時間：2023-05-29 17:20:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇購物中心招商，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
大家好！
八月的北京吸引了世界的目光，在即將來臨的金秋時節收獲了一個古老民族久遠的夢。正逢百年奧運盛世在京舉辦之時，我們有緣相聚，共敘友情，暢談合作發展大業。我代表中際購物中心，向今天到場的領導、來賓和所有的朋友們表示衷心的感謝和熱烈的歡迎！
區是北京的衛星城，物流的集散地。北京市統籌城鄉發展和加快南部地區發展的力度不斷加大，為區的發展提供了有利條件。近兩年發展迅速，文化、教育、衛生、體育、勞動就業、社會保障和社會管理等事業呈現出喜人的發展局面，地鐵線已全面開工，地鐵四號線及線從南到北只需1個小時車程，成為縱貫北京南北的一條“黃金線”。地鐵線建成后，在創業的人們不僅能享受中心城區優勢資源的輻射，而且這里具有更廣闊的發展空間和更低廉的創業、生活成本。因此作為北京重要衛星城的，必將為中際購物中心未來發展創造有利的商機。
購物中心地處區中心城區西南側，位于區鎮興華大街和興政街交叉路口的西南角，北起南五環，南至火車站環島。緊鄰火車站和正在建設中的地鐵站。商業樓配套設備設施齊全，環境優雅，水電通訊等管線都已到位，充足的停車位，為廣大消費者創造了良好的購物環境。
購物中心自籌備以來得到社會各界朋友的關心與支持。并且聘請了北京燕沙友誼商城、百盛購物中心、華堂商場等一批專業人才組成了中際購物中心的核心管理團隊。北京中際購物中心以“民生、民需、民樂”為經營宗旨；以“誠信經商、貨優價實、物超所值、真誠奉獻”為企業理念；以“謀求共同發展、相互受益”為經營哲學；為廣大消費者提供“貨全、質優、價廉、舒適、快捷、方便、安全”的服務。
購物中心周邊交通便利，南側是火車站，北側是正在建設中的地鐵站。從南二環駕車至中際購物中心僅需25分鐘。公交樞紐在商業樓南側 200米 處。通往北京城區及郊區各地公交線路達10余條，客流稠密量大。商業樓及庭院小區，住宅面積 9萬平方米 ，是中國出版集團公司興建的，周邊 500米 內有華昱家園、興政家園、興政西里、車站北里、瀚林庭院等住宅小區。該地區常住居民近10萬人，從事行業有學者、政府工作人員和企業職工、經商者等，收入穩定，居民消費水平相對較高，且周圍 一公里 內沒有大型商業設施，必將成為中際購物中心的穩定客源。
北京市委書記劉淇在出席北京市國資委所屬企業代表團討論時指出，北京奧運會后，北京的城市品牌將更響亮，認為后奧運時代，將加快基礎設施建設，南城及南部地區將會跳躍式發展。新城建設是奧運會后全市的投資重點。
購物中心的開業，將會以優質的服務、質優價廉的商品，豐富百姓的生活。同時也為商界架起了合作的橋梁。我們竭誠歡迎社會各界有識之士、廠商加入我們的行列，共同發展、互惠互利。使的消費者們不用進城就能買到品牌產品、買到放心產品。
“有朋自遠方來，不亦樂乎”。在此新老朋友相會之際，我提議：
為今后我們之間的進一步合作，
為我們之間日益增進的友誼，
2014年6月，一家叫做“薈聚購物中心”的商場在無錫開業。在租賃面積為15.1萬平方米的購物中心內。
除了已開業的無錫宜家家居作為主力店外，還設有歐尚超市、蘇寧電器、金逸影城，以及你能想到的大多數快時尚品牌，大約占到所有店鋪數量20%的餐飲則集中在較高的4層和5層。與國內常見的購物中心不同的是，它有一個包含了4500個停車位的巨大停車場。
6個月后，另一家規模更大的薈聚購物中心在北京開業，它在商業業態的布局上與無錫薈聚類似，將北京西紅門宜家裝進了自己的盒子里，不過停車位達到了6500個。
而今年4月底，武漢薈聚也將開業。
宜家是否要轉型做購物中心了？薈聚購物中心以及宜家的做法到底有什么特別之處？
這不是一個關于轉型的故事
從外觀上，你未必能看出薈聚購物中心與宜家有太多的聯系。薈聚擁有一個截然不同的名字，主題色還是紅色，相比宜家充分利用每個角落緊湊布局的店鋪設計，薈聚在建筑空間上更傾向于提供通透的采光、寬敞的過道和流線型動線。
但薈聚背后的開發商，還是宜家自己。
薈聚的開發者和經營者是英特宜家購物中心集團，它是英特宜家集團和宜家集團在2001年合資成立的公司，兩者同是宜家創始人英瓦爾?坎普拉德（Ingvar Kamprad）名下的公司。其中英特宜家集團持有英特宜家購物中心集團51%的股份。
“不要誤以為這是一個關于宜家家居轉型做購物中心的故事。”英特宜家購物中心集團中國區董事總經理丁暉解釋說。
在歐洲，英特宜家購物中心集團已經是一個成熟的購物中心開發商，在德國、波蘭、法國等10個國家和地區經營著45家購物中心。它們通常坐落在交通便捷的郊區地帶，擁有巨大的停車場，品牌齊全、能夠解決一站式消費需求。這些由英特宜家開發和管理的購物中心在各地擁有不同的名字，但最明顯的共同點是在購物中心內都會擁有一家宜家家居店。
而薈聚就是它們在中國的翻版。
2008年，英特宜家購物中心集團（以下簡稱“英特宜家”）決定進入中國，希望能將它們在歐洲成功的模式復制到中國。
尋找合適土地的任務最初是與宜家中國合作進行的。時任宜家中國財務總監及共享服務中心總經理的丁暉被英特宜家購物中心集團首席執行官John Tegn er看中，邀請他成為英特宜家購物中心集團在中國的負責人。
作為新上任的中國區負責人，丁暉的團隊最初只有9個人，除了從宜家中國調派的法律和人事總監，還有來自歐洲英特宜家的招商總監、工程總監、設計總監和項目總經理。
丁暉握有100億元人民幣的投資預算，以及一個在歐洲成熟運營的購物中心產品。他需要在中國不同級別的市場進行了一場測試，了解在不同城市容量、人口和人均收入的情況下，英特宜家有哪些在中國生存下來的機會。
一切都參照著歐洲英特宜家的成功經驗啟動。
汽車交通的通達性是英特宜家選址時考量的重點之一。“歐洲的居民通常都住得比較分散，大家都有車，因此英特宜家購物中心的選址都會靠近高速公路、環線，并接近出入口，得是那些開車很容易到達的地方。”丁暉說。
他認為，中國車輛保有量上升和城市擴張的趨勢與歐洲類似。“你要出門購物或者和朋友聚會，開車出行的可能性很大，而從市中心到郊區的方向通常不會那么擁擠。”
事實上，宜家也是一個伴隨汽車文化成長起來的家居品牌。它在1950年代就推出拆分家具的平板包裝，這些需要重新組裝的家具能輕易地被裝進汽車后備箱帶走。開車去宜家也是最方便的交通方式。
根據英特宜家在歐洲的購物中心產品定位，2009年，丁暉和他的新團隊在無錫、北京和武漢選定了三塊土地，它們均位于郊區，足夠建成一個總體量在30萬平方米左右的購物中心。
設計的理念也與他們在歐洲的經驗一致。購物中心的天頂是一個采光良好的玻璃罩，同時留有寬敞的公共空間和過道，整體色彩上也會相對豐富。
應對中國購物者的特殊喜好
但真正要將購物中心落地時，中國團隊與歐洲經驗之間的沖突也變得明顯起來。
在歐洲團隊的經驗中，購物中心中有8%至10%的餐飲商戶已經足夠了，但按照中國市場上購物中心業態的多數布局，以及中國消費者的習慣，中國團隊認為至少20%的餐飲比例才能滿足需求。
空間規劃上也出現了地域乃至文化的差異。來自歐洲的設計和規劃團隊起初希望將北京薈聚設計成一個只有兩層的購物中心。這可以減少消費者在購物中心里往上走的阻力，但也意味著，每一層的面積將會接近10萬平方米，在中國團隊的經驗判斷中，這似乎已經超出了中國消費者可以接受的空間尺度。
意見的不一致還出現在家電類主力商戶的選擇上。外方團隊傾向于沿用與萬得城（Media Markt）的合作，當時這家歐洲規模最大的消費電子零售商剛進入中國。但招商部門的中國同事認為，不應該將賭注押在一個還不熟悉中國市場的合作伙伴上。他們認為，本土的蘇寧和國美等家電零售商會更適合。
“要說服老外們并不容易。我們針對萬得城和蘇寧、國美的經營模式進行了詳細的分析，也帶著歐洲的同事參觀了蘇寧和國美的門店和總部。當他們看到門店中的顧客情況，以及總部的物流中心，便有了信心。”英特宜家購物中心集團中國區招商總臨肖景清回憶說。
最先啟動設計和施工的無錫薈聚受到那一段時間磨合的影響最大。當招商團隊與優衣庫、Gap、H&M等快時尚品牌開始談判時，無錫項目已經動工。談判過程中，這幾家快時尚品牌向薈聚的招商團隊提出，希望能在無錫薈聚做成兩層店鋪的旗艦店。
考慮到快時尚品牌對人流的吸引力，又正好在考慮增加更多的餐飲租戶，肖景清和招商團隊找到設計團隊，希望能再為無錫薈聚增加面積。“一開始他們也不是特別理解，不過好在愿意傾聽。我們提供了一些財務數字，證明擴建增加快時尚和餐飲面積的投入并不會影響總收益，反而會給項目帶來更好的人流量保障。”
設計團隊最終同意為無錫薈聚增加8000平方米的面積，這意味著要在已經動工的項目再打一圈樁。
這些爭論一定程度上影響了3個薈聚項目的進展。由于反復修改圖紙，甚至在動工后臨時改變建筑結構，2011年英特宜家在中國的時間節點很多沒有按時踩上。在那一年年終的內部考核中，英特宜家中國團隊的計劃完成度得分為62分，基準分為100分。
用“平衡客流量”原則安排商戶
最糾結的兩年終于過去了。英特宜家在中國走上了正軌，大的變動開始逐漸減少。
不過，隨著開業期的臨近，肖景清的任務變得更重了。
她2009年加入丁暉的團隊時，只是負責無錫薈聚招商的經理。在外方的招商總監離開后，她需要開始負責3個項目的所有招商事務。
英特宜家在歐洲的經驗給她帶來最多益處的，是一項叫“平衡客流量”的商戶落位原則。
“作為購物中心的運營者，我們是為每個進來商場開店的租戶貢獻人流的，要讓商場沒有死角或者特別冷的樓層。”肖景清說。
她在英特宜家的第三年，和快時尚品牌商談每一家的落位成為了她的挑戰。她記得，僅是和ZARA的母公司Inditex集團的談判就持續了9個月。
“通常像ZARA這樣的品牌都會很強勢地挑選購物中心靠近正門口的位置，開發商通常也會滿足它們。”肖景清說，但按照英特宜家的落位原則，這行不通。“按照平衡客流量的原則，每一層上應該有誰，某條走廊上的重點商戶是誰，我們都是預先設定好目標商戶的。”
這就意味著，如果某個品牌不同意英特宜家的安排，肖景清寧愿放棄與它們的合作。
與Inditex集團談判的難點在于，這家公司喜歡借由主力品牌ZARA的優勢向商場引入旗下Pub&Bear、Massimo Dutti、Bershka等盡可能多的子品牌，且位置要緊靠ZARA。
在北京薈聚，Inditex一口氣簽下了6個品牌，并同樣提出了集中布局的要求，但這與英特宜家的原則并不吻合。“要跟它們分析清楚我們給它們安排的各個位置的想法，一定是讓它們的生意更有保障的。”肖景清說。
Inditex最終答應了她所有的落位要求，并同意把Bershka放到它幾乎從未去過的二樓一肖景清的理由是，她給Bershka安排的位置靠近地鐵與商場聯通的出入口，地鐵會直接帶來更多的年輕消費者，這是Bershka需要的目標客群。
這是英特宜家擅長之處，用空間和位置“篩選”出和品牌對應的消費群。
在北京薈聚的一層，ZARA與Mango位于最靠近地鐵人口的走廊上、Gap是連通火中庭與宜家家居之間的走廊上最重要的品牌，Gap的副線品牌Old Navy和H&M放在了一起，而優衣庫則與C&A及綾致旗下的Only、Vero Moda等品牌構成了另一條走廊上的快時尚集合。
肖景清稱，在目前開業的無錫和北京薈聚，租戶的實際落位與他們初期計劃的吻合度能達到90%。“一些零售商會對我們說，別的購物中心很容易就知道哪個位置特別好，但在薈聚好像多數位置都看起來差不多。”她說。
肖景清帶領的招商團隊目前大約有30人，其中一半在上海總部負責與一些大型品牌商進行戰略性談判，另一些同事長期駐扎在項目上，針對本地市場的特色再尋找合適的當地租戶。但這個分工也有靈活調整的空間，如果某個項目上的招商團隊發現了適合同時在其他薈聚項目開店的商戶，也可以主導整體性的談判。
江蘇的餐飲品牌小愛就是這樣進入北京薈聚的。它們最初選擇了無錫薈聚的項目。無錫薈聚的招商團隊認為，這個定位為時尚餐飲的粵菜餐廳也適合北京市場，就為它們同時在北京薈聚爭取了一個位置。
這對于小愛來說是一個相對激進的做法。“在蘇州和無錫，我們都有配備齊全的總倉，缺什么直接打電話就可以送過來。在北京，從食材、供應商到員工，所有東西都要從頭建立。”小愛北京薈聚店店長王亞利，曾是蘇州一家門店的店長，去年12月被派到北京籌備開業，那段時間她不免感到焦慮。
但開業后的客流增長很快打消了王亞利“以為老板是天馬行空，很沖動地就來北京開店”的疑慮。兩個月下來，小愛北京薈聚店在周末可以做到8萬到10萬元的營業額，這與它在南方進入穩定期的門店經營數據不相上下。
這家有著280個餐位的餐廳，一天翻臺率5.5次，高峰期門口會排起等餐長隊。這也推動了小愛在北京市場迅速擴張的計劃。來自莫斯科的“空降兵”
與招商部的工作并行的，是3家購物中心的建造。按英特宜家的流程設計，這一部分由駐扎在無錫、北京和武漢的項目總經理負責。他們會按照進度完成設計和工程任務，然后將一個成品的購物中心建筑移交給購物中心的管理團隊。
移交的過程通常要持續1年。烏克蘭人Andrii Vereshchaka是2014年3月正式來到北京薈聚擔任購物中心總經理的。作為這個項目管理團隊的負責人，他在過去1年中的主要工作就是從項目總經理手上完整地接手北京薈聚，使其按時開業，并開始日常的運營管理。
在來北京之前，Andrii Vereshchaka在莫斯科最大的MEGA購物中心做了6年總經理。MEGA也是屬于宜家的購物中心品牌，與北京薈聚有著類似的體量和布局。
為北京薈聚招到合適的管理團隊是Vereshchaka來到中國后首先啟動的工作，第一批人才是運營、市場、客服、安保等部門的經理，之后再充實團隊。“所有的招聘都在一個定時定量的詳盡的計劃表上，每周要招到什么樣的人都有相應的安排。”Vereshchaka說。
每周，Vereshchaka的管理團隊與項目團隊之間都會開周會討論當周所要移交的系統或區域，對還沒完善的地方進行整改。臨近開業期時，管理團隊也要與招商團隊配合，啟動租戶的管理運營。
在這段忙碌的時間里，AndriiVereshchaka還帶領北京薈聚管理團隊的25名同事，花兩周時間去無錫薈聚支援開業前期的工作。“在無錫的耶兩周對我后面的幫助很大。比如之前無錫薈聚的后場沒有做太多的標識，以至于租戶和工作人員在后場中很難找到想去的商鋪。我們回到北京后，就會提前設計后場的懷識。”Vereshchaka說。
丁暉認為，Andrii Vereshchaka在莫斯科管理MEGA購物中心的經驗對英特宜家中國3個項目進入集中運營期有很大的幫助。
客流，客流
目前，北京薈聚購物中心周末客流量能達到8萬，這對于一家剛開業兩個月，又位于非核心商圈的購物中心來說，已經是一個很不錯的數字。
這些客流量也給宜家帶去了增長。根據宜家北京西紅門商場經理曾嵐提供的數據，今年3月初宜家西紅門店的日訪客量就比去年同期平均增加了50%以上，在來到北京薈聚的顧客中，有接近一半會走進直家。
而按照英特宜家總部對旗下位于歐洲的購物中心的調研，英特宜家購物中心平均可以為其中的宜家帶去18%的銷售額增長。北京薈聚和西紅門宜家之間的聯動數據也處于大致水平。
“以前人們逛單體的宜家，只是買家居用品。但現在很多人是因為來薈聚購物中心才發現的宜家，或者在逛宦家的時候看到旁邊還有一個購物中心。他們來到宜家的理由變得更多元了。”曾嵐說。
相比于她之前工作過的南京直家和北京四元橋宜家，曾嵐發現在薈聚購物中心開業后，來到西紅門宜家的新訪客比例變得格外高一大約會比其他宜家多出20%。
“新訪客很多是在逛購物中心時發現的宜家，他們并不熟悉這里的購物環境，會遇到很多怎么買、怎么走的問題，這對于現場的客戶服務是一個挑戰。”曾嵐說，對她來說，另一個挑戰是怎么迅速地將這些新訪客轉化成會在宜家形成有消費習慣的顧客。
無論如何，有更多的人能從薈聚來到宜家總歸是好事。曾嵐最近正在找Andrii Vereshchaka商量，怎么讓宜家在薈聚中顯得更醒目。畢竟處在離地鐵口較遠的位置上，更多第一次來北京薈聚的顧客并不能在進入商場的第一時間意識到這里有宜家。
劉巍也在找薈聚的租戶管理團隊討論，怎樣能將更多的購物中心客流轉化成金逸影城的顧客。作為金逸影城北京薈聚店的店長，劉巍說她已經很滿意目前商場的客流狀況，但她管理的這個擁有11個影廳一其中包括1個IMAx廳和2個巨幕廳，2000多個座位的電影院，在周末還只有30%左右的上座率。
“我們目前是北京南城區域硬件設施最好的一家電影院，商場周末的客流很好，但真正愿意走進影院的人還是不夠。”劉巍說。目前金逸北京薈聚店的月票房為200多萬元，這距離它收回每年3500萬至4000萬元左右的運營成本還有不小的距離。
在劉巍看來，也許薈聚周邊客群的觀影習慣還需要培養。而針對薈聚中以家庭為主的客流，金逸的排片策略也更多需要往合家歡的方向上傾斜，考慮各年齡段的需求，多排一些喜劇片、動畫片。
但最有效的方式還是促銷。劉巍已經和薈聚的管理團隊商定，在3月和4月做一輪結合購物中心活動的促銷，以期能讓更多在商場里逛街、吃飯的客人，到電影院做一次體驗。薈聚的租戶管理團隊也正在幫劉巍進行數據分析，看怎樣的促銷策略會更有效。
Andrii Vereshchaka有時間就會在商場里巡場。類似不滿意尚未開業的租戶張貼A4紙告知開業信息，或是發現閉店廣播與實際閉店時間有差異這樣的細節，他會在巡場之后立刻通知負責的同事改進。
“購物中心的管理無論體量大小，在工作流程和方式上都是大同小異的。但從管理大體量購物中心的角度來說，你需要更好的Multi-task能力。在體量小的購物中心，也許你只有5個表現欠佳的租戶需要幫助，但在這里，可能就要操心15個或20個，甚至更多的租戶。”Vereshchaka說。
除了像金逸影城那樣主動聯系購物中心希望獲得支持的商戶，AndriiVereshchakat在安排租戶管理團隊去統計目前表現還不夠好的15個租戶，計劃和它們一對一地開會，了解它們的現狀，并提供意見。
按照Andrii Vereshchaka的計劃，北京薈聚要在第三個完整年度實現全年3000萬人次的客流，以及30億元的年銷售額目標。2015年的客流目標為2200萬人次。“這是挺有挑戰的。”Vereshchaka說。
更多的薈聚
肖景清最近除了要為武漢薈聚4月30日的開業做最后階段的招商，為無錫和北京薈聚剩下的空鋪尋找商戶也是她的工作重點。這兩家購物中心在開業前都特地留出了10%左右的面積沒有出租。
“它們現在可以以更高的租金租出了。看到我們項目開業經營得好，不少曾經拒絕過我們的人也都想要回來。”肖景清說。
丁暉正在尋找更多適合薈聚的土地。在他看來，無錫和北京薈聚開業后的表現證明，6年前英特宜家想要在中國做的測試已經基本完成，結果也令他滿意。
“過去英特宜家購物中心集團總部對中國的想法是，歐洲有這么一個產品，丁暉你在中國找地做就行。”丁暉說，但在完成了最初的3個項目后，他在中國可以有更多的自去嘗試新東西。
他認為，薈聚接下來在中國要進入的顯然不是一個復制階段，而是拓展更多可能性。“現在我可以先找地，然后在產品上做一些研究和變化來適應這個地塊。”丁暉說，他正在北京、上海和廣州繼續尋找地塊，“也許可以更靠近城市中心，購物中心小一點，樓層稍高一些。或者我們還可以嘗試做北歐風格的辦公樓。”
宜家在集團層面對購物中心業務的調整也給丁暉帶來更多的想象空間。
2014年12月1 7日，宜家集團宣布收購原來由英特宜家集團持有的英特宜家購物中心集團51%的股權，將俄羅斯、歐洲以及中國的購物中心業務整合成為一家新的公司“宜家購物中心”，并由宜家集團全資控股。
在表面的繁榮下，商業地產正在一步步陷進空置的泥潭。
2008年開業的沈陽百聯購物中心，開業4年仍十分冷清；北京五棵松地區的華熙樂茂，5年前就已建成并招商，但時至今日仍未改變大面積空置的命運；位于北京東直門地區的國盛時尚購物中心，曾多次宣布開業時間表，但目前仍處于停業狀態。而對于北京西三旗的龍旗購物中心，有專家表示，其空置狀態只能用恐怖來形容。
更加奇怪的現象是，一面是商業地產的空置率在逐年上升，一面卻是大批商戶被擋在門外，有專家表示，商業地產開發的同質化是釀成其尷尬現狀的根源。
望“洋”興嘆
做家紡生意的蔚女士最近正為自己開店還是進購物中心而猶豫不決，從她的本意來說，她更希望進駐一家購物中心，“這樣比較省心，購物中心有固定的客流。”
但是她遲遲未敢進駐，原因很簡單，她覺得購物中心都是高檔的消費場所，而自己經營的品牌在業界目前還不太知名，“如果進駐，無疑于羊入虎口。”
其實像蔚女士這樣想法的商戶不在少數。她們雖有需求，但由于購物中心普遍的大體量、高端化，讓她們只能望“洋”興嘆。
而這也成為購物中心空置率升高的原因之一，中國購物中心產業資訊中心主任郭增利將其歸結為：有效供給不足，無效供給泛濫。
這或許是對當今商業地產問題的最好詮釋。像北京的東方新天地、國貿商城、西單大悅城；上海的港匯廣場、國際中心、正大廣場等購物中心，在招商方面非常苛刻，“你去找他們的招商人員要排隊，租金根本沒商量。但他們不但沒有空置商鋪，而且增長在100%以上。”郭增利說。
而與這種有效供給不足形成鮮明反差的則是商業地產無效供給的泛濫。
北京龍旗購物中心目前依然冷清，望京商圈內的購物中心招商普遍吃力，凱德、嘉茂也處于吃不飽的狀態。
一位房地產業內人士稱，在北京、上海、深圳等一線城市，個別商業項目的空置率已經達到50％左右。
但這并未能阻止商業地產開發在盛世中的“狂歡”，世邦魏理仕最新公布的數據顯示，全球面積最大的三個在建購物中心都在中國。此外，在建購物中心規模排名前10的城市中，中國占了8個。中國已經成為全球在建購物中心規模最大的國家。而據有關媒體引述的數據顯示，2011年我國人均社會消費品零售總額13420元人民幣，折合2130美元，不及美國同期人均消費規模15580美元的1/7。
尤其住宅地產在政策的打壓下，商業地產更是借起了東風。據《2011中國房地產開發企業500強測評研究報告》顯示，排名前20位的開發商都進入了商業地產領域。諸如萬科、首創、保利、華潤等品牌房企，紛紛加大或轉戰商業地產領域。萬科集團高層曾公開表示，未來5年，在商業地產領域的投資比例將是20%。
而這輪商業地產的“狂歡”不僅存在于一線城市，一些二三線城市的熱潮比一線城市更顯狂熱，成為眾多商業地產新貴的表演舞臺。數據顯示，在昆明，未來5年僅商鋪就將新增298.5萬平方米，人均商業面積將直追香港、上海。而在沈陽“金廊工程”商業區，在建的以商業為主的項目也高達700多萬平方米，遠遠超過上海淮海路、南京路、四川北路三大商業街400多萬平方米的建筑面積。成都目前在建的城市綜合體達到104個，未來兩年之內還將有1000萬平方米以上的商業項目投放。
這股商業地產風已如一匹脫韁的野馬，雖然早在2009年，業界就已經意識到商業地產過度開發后將會引發嚴重風險，上海克而瑞信息技術有限公司總裁丁祖昱曾表示,如果這一趨勢不得到及時控制,未來中國商業地產可能重演亞洲金融危機時的空置及爛尾潮。
但至今，這一風潮并未得到有效扼制，而且空置率正在不斷擴大。
中國人民大學教授黃國雄分析道，造成整個商業地產規模擴大的原因是城市綜合體的出現，開發商們認為這是一大趨勢，所以盲目跟風，如今北京已經有49個城市綜合體，總量達到2100萬平方米，使整體數量接近飽和，結構開始出現失衡。
郭增利認為，北京這樣一個有消費能力、有市場潛力、對周邊城市有輔射能力的城市為什么會出現招商困難的局面？“一定是在布局、品質、定位等方面出了大問題。”
價值缺陷
中坤集團董事長黃怒波對此也表示了相同看法，“中國很多地產商輕易進入商業房地產，這是件很危險的事情，因為商業地產價值在于經營，如果沒有經營的能力，做出來的房子根本不是商業地產。住宅市場如果不好，可以打折出售，因為其存在居住價值，但商業地產卻不同，即便蓋的房子和萬達集團一模一樣，如果開發商沒有經營能力，一切就等于零。”
而在郭增利看來，如今很多商業地產項目已經形成惡性循環，這是因為從開發商到零售商的整個鏈條中存在嚴重的價值缺陷和追逐短期利益的心理。
開發商把從拿地到開發的過程想得過于簡單，認為圈下地、蓋起房，甩手扔給零售商，自己就可坐地拿錢。沿著這樣一條簡單的軌跡，即使自己從未做過，也沒資源和能力，仍然敢去做。而事實是，隨著地產泡沫化的發展，一部分開發商必將被市場逼退，因為他的發展戰略與零售商的發展不配套。
上海商學院教授周勇認為，價值鏈缺陷的另一環則在于零售商。“在零售商的思維里，購物中心就要大體量、高端化，加之一些持有短期利益和目的的專家、咨詢公司的推波助瀾，更讓商家們堅信不達到這一標準就是違背商業規律。”
而當把這一龐然大物握在手中后，一落實到招商階段，問題馬上蜂涌而至，一批批商戶進來，一批批商戶出去，最后誰去托這個盤？答案是：沒人！
寶能all city 購物中心位于深圳市南山區中心路，由寶能集團傾力打造，是深圳灣唯一的國際化購物中心。寶能all city 總建筑面積11 萬平米，擁有300 余家國際國內知名時尚品牌。寶能all City 購物中心主題為“心動的奇遇”，集人文、藝術、時尚、體驗的Shopping Mall，并引進公共藝術長廊、愛情郵局等，讓城市人文與商業有機互動，滿足了消費者基本購物需求之外的對時尚品味、文化內涵、自我認同感與群體歸屬感的追求，實現全新購物體驗。
品上照明為寶能all city 提供室內照明燈具解決方案，助力該項目榮獲亞太地區地產大獎，并于5 月份到馬來西亞吉隆坡與其他國家、地區的優秀項目角逐國際房地產大獎。
寶能all city 是國際化購物中心，燈光照明既要考慮舒適，展現其項目定位，又要充分注重節能環保。品上照明結合項目的建筑格局，在合理配光的基礎上，精選節能、耐用的LED 照明燈具，提升整個購物中心的時尚、都市氣息。
品上照明結合寶能all city 購物中心的主題，致力將照明技術轉化為光影魅力，讓“心動的奇遇”更易察覺，從視覺入手讓舒適、放松的氛圍提升至感官享受，實現寶能all city 保持業績持續增長的趨勢。
在寶能招商區，根據其功能屬性，需確保整個場所明亮，營造空闊、開放的氛圍，有利于招商洽談。不規則的空間格局、不規則的前臺等，彰顯出強烈的個性特點。這樣的場所對照明設計提出了更高的要求。既要滿足各區域作業照明需求，更要貼合建筑布局展現其濃烈獨氣息。同時，結合天花板的布置，品上照明專門定制LED 貼片，與建筑完美契合，再通過藍色光的圓形燈飾，增添亮點，豐富功能區的色彩。導軌射燈點亮前臺區域的建筑，還原材質本色，進一步提升項目的檔次。
購物中庭區域，天花板與樓層形成呼應，又含有擴散蕩漾之象，匠心獨運地將購物中心的主題蘊含其中。
品上照明選用LED 燈帶，緊隨弧度，增強波紋意象，豐富天花板視覺內容的同時，又能滿足整個購物場所的基礎照明。其中，點綴與整個環境具備統一性、相融性的LED 筒燈，均勻光斑提亮環境。
以內嵌的手法，結合天花板的造型，采用高亮度的LED 燈帶，形成一個個泡沫，讓顧客有邂逅奇遇的驚喜質感。在流線型燈光的烘托下，相得益彰，輔助顧客加強對樓層建筑意識的同時，更有指引購物的作用。
采用暗藏燈帶和筒燈內嵌的方式，將漣漪式的天花板構造完全展現出來，既符合項目的主題，又能避免枯燥、死板的感覺。營造開闊的視覺效果。均勻、防眩不刺眼的光斑，能讓這一效果更加明顯。可以幫助顧客在不知不覺中融合其中，放松身心，增添購物樂趣。
店面門口，以高亮度的燈光，吸引顧客注意。用窄光角、高顯指的射燈，還原商品本色，點亮美麗。
相比過去幾年的上行周期，食品飲料行業如今的處境好似寒冬。以茅臺為代表的高檔白酒在遏制三公消費的背景下，股價一蹶不振。而乳制品行業的龍頭大哥伊利股份，前不久更是被光大證券出具了長達62頁的看空報告，股價遭遇機構群體踩踏。
“食品飲料行業這兩年發生了巨大變化，現在處于短期的休整調整期，目前的價格仍然有很好的長期穩定的投資機會。”2014年“第一財經最佳分析師”評選食品飲料行業第一名國泰君安證券胡春霞稱。
白酒正在修復
“我剛入行時認為白酒是一個夕陽行業，但是2004～2012年白酒業轟轟烈烈的增長，與經濟的相關度是最高的。”胡春霞稱，白酒行業曾經是食品飲料業的主力，2012年限制三公消費以后有所下降，目前已經進入到底部區域。
“今年春節開始，白酒的私人消費在大幅度上升。隨著人均收入上升，高檔酒價格的下調，我們建議再關注一下高檔酒類。”胡春霞稱。
從茅臺來看，零售端降價也對股價起到了一定的提振作用。春節過后，茅臺迎來一波漲勢，最高觸到179.6元的高點。
胡春霞分析稱，剔除三公消費，高檔白酒現在處于“裸泳”。但是從一季度的消費來看，茅臺創出歷史新高，這意味著在價格下行后，私人消費量明顯高于預期。
胡春霞預測，未來白酒股價可能很難出現上一輪的大幅度上漲，但是從大方向來看，未來完全有可能跑贏CPI，并且在品牌方面可能給出一定的溢價。
此外，對于啤酒行業，胡春霞表示行業長期凈利潤上升會出現拐點，對于該行業的龍頭公司可以長期關注。啤酒總的消費量不會有太大的上升空間，從國內來看，增長率是個位數，全球來看基本是2%～3%。但是國內啤酒集中度在大幅度上升，集中以后會有凈利潤的上漲空間。
乳制品仍有上行空間
不久前，光大證券長達62頁針對伊利股份的看空報告，認為伊利股份“未來五年將遭遇低溫奶、常溫奶和進口奶實質性沖擊”。將這一老牌乳制品龍頭企業推上風口浪尖，也讓市場再度審視乳制品行業。
“我們認為這個行業未來在國內的成長空間仍然非常大。現在來看，北上廣深這類一線城市，人均消費已經有2～3年沒有出現大的增長，但是在二三線城市或者是更多的三四線城市的增長速度都是非常快的。人均收入上升以后，以三線城市為主力，整個渠道的下沉和收入增長以后的行業增長都是看得見的。”胡春霞稱。
胡春霞稱，伊利、蒙牛和光明幾個乳制品業的巨頭公司前期的增速競爭比較激烈，目前處于緩和狀態，行業盈利能力持續上行。在其凈利潤率達到或接近全球平均水平時，仍然還有空間。
“現在乳制品行業在所有國內大宗消費品中占比是比較大的，未來這些公司會不會進入橫向收購兼并階段？從海外的歷史來看，是完全有可能的。我們希望未來能夠出現中國的雀巢或者是達能這樣的大型食品公司。這對國內消費者也是利好，至少可以保證食品安全。”胡春霞稱。
有外媒報道，截至6月初，中國今年對飲食業的并購已經占到其海外并購總量的17%，幾乎與能源和電力行業的20%相當，后者向來是中國對外并購交易中的老大。胡春霞亦稱，伊利已經進入全球前10強乳制品企業，蒙牛進入前20強，包括國內第三大的光明，從去年開始邁出海外收購的步伐，包括與海外牧場的合作和企業的收購。
“在這么大規模的并購支持下，伊利完全可以做到自己完成部分進口奶，作為本身產品的補充。”胡春霞回應伊利遭遇的進口奶沖擊。
胡春霞進一步補充道，國外奶源進來是對國內奶源和奶產品的有利補充，未來其占比會被限制在一定幅度之內。盡管去年進口奶的增長速度是翻倍的，也只占國內總體消費量的1%。進口奶運費在整體成本中占比非常高，低溫奶距離運輸半徑最多只有500公里。
為什么這兩年進口奶快速發展？胡春霞認為是電商渠道在某種程度影響了以前超市為主的模式。“進口奶現在40%的銷量是來自于1號店，以價格的補充來獲得流量，我們認為這樣的模式是不可長期持續的。”
美經濟是反彈還是全面復蘇
編 輯 | 邵 勇
受寒冬影響的美國一季度經濟增長不斷被下修，美林美林預期美國一季度的GDP終值將被進一步下修至-1.9%。然而，美銀仍重申“雖然經濟勢頭疲軟，但基本面強勁。我們下調了下半年的經濟增長預測，從3.4%下調至3.0%”。
對于一季度美國經濟的表現，美銀美林經濟學家分析道：
一般來說，當經濟數據存在干擾性因素的時候，經濟學家會“剔除（x out）”造成干擾的部分，歸納出“核心”的問題。然而，一季度GDP存在太多未知的干擾因素，幾乎沒有核心的問題。分析大量的變量：奧巴馬醫改的實施，受寒冬影響公用服務花費的增加，在經歷政府關門以后政府支出恢復到正常水平（+0.5個百分點），庫存增長的大幅下滑，國際貿易數據的大幅波動。天氣對很多經濟部門都造成了負面影響，導致了一些“需求損失”（不可恢復的過去的經濟活動），和一些“需求延遲”（將會恢復經濟活動）。考慮全部因素，一季度經濟看起來仍然疲軟。
那么，最近幾個月美國經濟數據的反彈，究竟更多是“死貓式反彈”，還是寒冬導致姍姍來遲的經濟全面復蘇呢？美銀認為“如果12月、1月、2月存在下滑的外部壓力，那么3月、4月、5月出現一些短暫反彈是理所當然的。總的來說，5月的數據一直積極。大部分指標處于或接近經濟預期的共識。一個月的數據不是一個趨勢，但的確給夏天開了個好頭。”
對于美國經濟的整體問題，美銀美林分析道：
房地產：
從去年6月開始，房屋銷售就一直處于下滑的軌道，但最近的數據出現了小幅的反彈。新屋開工一直窄幅波動，多戶住房（較廉價的住房）開工數的增長抵消了單戶住房（較貴的住房）開工數的走軟。今年5月初，我們下調了今年的新屋開工數，從110萬下調至103萬。我們還下調了存屋銷售的預期，當前預期銷售將比去年下滑4%。
我們仍然認為，今年下半年的市場形勢會好于上半年，明年的新屋開工數平均會有125萬。基于我們的最新預期，我們認為住宅投資今年會增長約2%，這只會增加GDP增長0.1個百分比。
資本支出：需要的還是信心
在經歷強勢的初段復蘇以后，資本支出在過去兩年暫時停滯了。我們認為，這種疲軟的表現反映了對經濟（經歷了反復的疲軟走勢）和華盛頓政策（經歷了多次的財政懸崖）的信心不足。展望未來，我們預期這些阻力將有所減弱。最近的財政協議已經令財政懸崖至少在一年內不會再次出現，甚至直到下一次總統選舉前。看起來，企業對經濟增長的信心也增強了，所以經濟幾個季度的良好表現應該會刺激企業的生氣。
貿易：難以預測的風暴
貿易數據一直難以預判，包括最近幾個月的數據。然而，我們預期未來兩年國際貿易對經濟增長將主要是個中性的因素。國內能源生產持續的增長，應該會繼續約束進口，但其余的貿易余額將很可能溫和惡化。美國仍然有較高的進口依賴，雖然貿易伙伴國增長快于我們，但增長的差距其實并非很大。比如說，我們預期未來一年半美國的GDP增長約為3.1%，而世界其它地區的增長則約為3.7%。
多長時間？
退一步說，我們的大部分討論一直集中在需求端的驅動因素，但經濟的供應端將決定，這種假定的增長小幅反彈會持續多久時間。美國國會預算辦公室已經逐步下調了美國GDP增長潛力的評估。它們現在估計，美國的GDP增長潛力為1.7%，而產出缺口約為4.5%。如果這是正確的，那么在完全填補產出缺口前，經濟將需要在未來10個季度實現3.5%的增長。
美聯儲
上述的一切討論對美聯儲的要求是一致的。我們對經濟增長和通脹的預期接近FOMC的中間預期。我們已經下調了我們的增長預期同時上調了通脹預期零點幾個百分點。展望未來，我們預期美聯儲將繼續呼吁保持耐心，就算增長和通脹都上漲了。我們預期，美聯儲將在明年春天開始認真地考慮加息，但實際上的首次加息將出現在明年四季度。我們繼續預期，開始加息會非常緩慢，但聯邦基金利率最高會上調至超過4%。
購物中心的十字路口
編 輯 | 張沙莎
據世邦魏理仕地產咨詢服務公司的調查報告顯示，去年全球新建完工購物中心面積排名前10的城市中，中國占了9個，其中，成都、天津、上海、重慶、深圳、杭州、北京位列前七。排位第八的為來自土耳其的伊斯坦布爾，其去年竣工的購物中心面積為36.1萬平方米，與以106.6萬平方米排名首位的成都相差了70余萬平方米，卻僅領先緊隨其后的武漢、沈陽1.1萬平方米和2.6萬平方米。
事情的一面是，去年全球新建成購物中心面積排名前10的城市中，中國占了9個；與此同時，全球在建購物中心面積也有超過一半來自中國。事情的另一面則是，超市賣場、百貨商家、地產巨頭一如既往地高調加碼該業態，品牌商家也紛紛表態將把在華跑馬圈地的落腳點首選在此。
于是，購物中心過剩與否的爭論，成了仁者見仁，智者見智的事情。不過，無論如何，太多的跡象表明，這個業態，已經走在了十字路口上。
泡沫
中國各大城市在購物中心上的規模戰，即使放到國際舞臺上較量，也一定不落下風。
從數據上來看，去年對購物中心最為熱情的城市當數成都。在去年猛增100多萬平方米購物中心后，成都已建成的城市綜合體面積超過了1500萬平方米。對于擁有約1500萬人口的四川省省會來說，平均每人都可擁有1平方米城市綜合體商業面積。
而這樣的勢頭仍在延續。目前全球在建購物中心面積達3900萬平方米，相比2013年增加了300萬平方米。其中中國在建購物中心面積占到了全球面積的一半以上。而若從整個多功能綜合地產規模來看，數據更為驚人。據英國地產咨詢公司萊坊表示，目前在中國全國范圍內，正在建設的多功能綜合地產項目有800多個，總面積達3億平方米。這相當于1000多個美國最大購物中心、地處明尼蘇達州的美國商城的規模。
在在建購物中心面積最大的10個城市中，成都以320萬平方米的規模位列全球第二。這樣的規模，是購物之都巴黎在建購物中心面積的20多倍。而在比成都更激進的上海，則有著330萬平方米的在建面積，這一數字已經高于除俄羅斯和土耳其之外的所有86個歐洲城市在建面積總和。
而類似的情況，同樣發生在國內的其他城市。不論是北京這樣的一線城市，還是杭州之類的二線市場。
以天津市場為例，僅今年第一季度，就有遠洋未來廣場和永旺夢樂城兩個項目開業，為天津市增加了22萬平方米的零售面積；在下半年，還將有包括位于南京路核心地段的和記黃埔世紀都會項目、位于和平路黃金區域的恒隆廣場等在內的總計31萬平方米的商業項目問世開張。數據顯示，天津的在建購物中心面積，達到了250萬平方米，位居全球第四。
在外媒的報道視角中，中國購物中心的泡沫甚至更甚于住宅地產――雖然住宅地產的總體投資額仍遠遠高于商業地產，但對于開發商而言，商業地產項目的財務負擔也更重，因為商業地產的開發模式是買入并持有，而不是在房子蓋好之前就開始預售。
鑒于商業地產的參與者更少，如個人投資者的鮮少參與，這導致商業地產套現難度更大。
“我基本認同這種看法，中國目前的購物中心的確存在泡沫。以沈陽為例，這個國內零售地產庫存量第二大的城市，有著4家LV門店，其中2家的路程甚至只相隔幾分鐘，不管這4家門店是不是都顧客盈門，這都是泡沫。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對新金融記者表示，當一個政府機構、一個開發商、一個奢侈品牌不理智地去應對同樣不理智的消費者時，這個泡沫是十分可怕的，“目前大家都沒看到這個泡沫的潛在危險，也沒有理性地去分析整個消費市場。”
難挨
眾多購物中心正在拔地而起或即將拔地而起背后的風險是，空置風險并不算小。而一旦這些購物中心開業后沒有足夠的客流，那么它們將變成業主巨大的負擔。每月的損失，或將以百萬美元計。
“雖然有很多購物中心門庭若市，但是有些購物中心已經出現人氣不足的現象。”林岳指出，對不少業主而言，眼下的日子，已經不太好過了。
對此，正榮集團副總裁王銳也深有同感：“前些年招商，商戶會請你吃飯，甚至做某方面的交易才能在購物中心拿到鋪位。從2013年開始，基本上是我們請他們吃飯，才能把優質商鋪招到商業項目中來，這就是‘深秋來臨’的標志。”
在上海，購物中心的“深秋時節”已至，甚至有數據支撐。不久前，睿意德中國商業地產研究中心從其監測的上海400多家購物中心中挑選出100家大中型購物中心進行研究，在比較了年營業額、客流、客單價、租金、坪效、財務回報等指標后，得出的結論是：經營狀況上佳的優質項目僅占30%；表現平平、尚處于培育期的項目占40%；而人氣慘淡的蕭條項目比例不但達到了30%，這其中還有10%的項目已瀕臨停業。
在北京，處境難熬的項目中，有地處中關村、曾經熙熙攘攘的中關村廣場購物中心這樣的典型。盡管經歷了“賣身”，尋得了新的東家，但其依舊沒能煥發生機。據周邊商戶向新金融記者介紹，目前該購物中心內已出現大面積空鋪，經營幾乎停滯。
在天津，與預期有著出入的項目中，有以“全球單體商業面積最大購物中心”自居的SM濱海第一城這樣的代表。按照計劃，濱海第一城擬于今年年底正式開業。但據新金融記者了解，截至目前，該項目仍未交付，延期開業的可能性已非常之大。對于前期宣傳中提到的大型超市、影院、科技館等一干商鋪的招商情況，據接近濱海第一城招商部的相關人士向新金融記者透露，官方只是表態“現在正在對超市、影院、全國連鎖品牌等‘大店’進行招商，該有的業態基本都有”，至于具體招商了多少，招來了哪些企業，目前仍是霧里看花。
在成都，大部分新賣場無論開業時有多高調，通常在短短一個月后便無人問津；在合肥，從去年下半年開始，眾多商業項目出現關閉潮，甚至有商業項目建成之后長達五六年時間還不能開業；在東莞，曾被美國《時代周刊》評選為世界最大購物中心的華南MALL，開業8年內因商鋪長期處于空置、商家不斷撤出以及股權轉讓重組等問題備受關注與爭議……不難看出，這份寒意，其實早已席卷了各地。差異的，只不過是程度的或深或淺而已。
但一個怪圈則是，就算每天都有老的項目因發展不好而掙扎甚至倒下，每天也都會有新的項目在不斷開發。
比如，老牌百貨企業的加入。在盈利能力大幅下降、運營成本不斷高企等壓力下，購物中心無疑成為了傳統百貨企業轉型的重要出口。銀泰早在六、七年前就確定了重點發展體驗式購物中心、不開單體百貨店的思路。今年起，銀泰每年新增大型購物中心的數字將維持在10家，預計今后會有100個銀泰購物中心在全國范圍內面市。
在開發購物中心的行列中，不乏在華以超市業態為主營業務的企業。如在華業務至今仍處于虧損狀態的永旺，未來在華將以夢樂城購物中心為主要模式，預計至2020年達到100家；如今年開出在華首家購物中心的伊藤洋華堂，計劃很快將開出在華的第二家購物中心，也是相當于日本購物中心3-4倍、伊藤洋華堂史上最大的購物中心；又如本土零售品牌步步高，其在全國已有約10個大型購物廣場在建，董事長王填的預期是，希望到2016年，每年可以有10個新的大型購物中心開業。
與此同時，傳統房企也在積極分羹。隨著近年來我國房地產調控政策趨嚴，商業地產受到眾多傳統房企的追捧。萬科、遠洋等一批地產商開始重視這塊蛋糕，紛紛加碼商業地產、自營購物中心項目。
眾多玩家的殺入，無疑讓這個本就潛藏著過剩風險的細分領域危機重重。
出路
“對于開發商來講，第一炮如果沒打響，那么后面則很難力挽狂瀾。”在林岳看來，擺在新晉選手面前的，首先是客流的爭奪，“Shopping Mall在上世紀風靡歐美國家的原因是它的多業態環境能夠滿足不同群體的需要，而且不同的mall有不同的定位和檔次，不同消費群體有不同的選擇；但是在中國，消費者來購物中心不一定是來消費的，很多是來湊熱鬧的，甚至是來享受空調或暖氣的。因而，中國的購物中心，不熱鬧就等著關門大吉，幾年前的伊都錦、連卡佛等退出上海就是最好的例子。”
但一個不容忽視的現狀是，隨著購物中心的集中上馬，同質化成為了越發突出的一個難題。無論在定位、服務、業態組合、還是品牌選擇上，大多數購物中心都已越來越沒有特色，越來越難以形成競爭力，這意味著對消費者的吸引力，也就越來越弱。
“現在說過剩，要看是在什么狀態下，相對誰來說。單純的說購物中心過剩，到底是樓過剩、里邊的店過剩，還是購物行為過剩，或者購物體驗過剩，這個是值得討論的。”帕勒咨詢公司資深董事羅清啟向新金融記者表示，如果過剩的只是其中某一個非致命性環節，那么并不是沒有改造的空間。
比如，體驗式消費。
據中國購物中心聯盟的調研數據顯示，大城市商業場所的客流中，有高達65%以上比例的人群追求的是娛樂旅游和休閑需求，集中體現在茶座、冷飲店、酒吧、快餐店的消費，以及網吧、影院、游樂園甚至主題樂園等的消費；而為傳統購物需求而進入購物中心的人群僅占到三成。
于是，越來越多的娛樂休閑設施涌入購物中心。藝術展覽、教育講座等文化范兒活動搬入購物中心，海洋館、科技館等“高大上”項目進駐購物中心，兒童游樂設施幾乎成了“標配”，甚至連婚姻登記處、社保機構、車管所等公共設施也開始出現在這些昔日的零售場所之中。
這值得鼓勵，但也同樣需要警醒。畢竟，吸引客流、增收增利哪個也不容忽視。無論是一味追求差異，難以接到“地氣”，落得個叫好不叫座的尷尬，還是重新陷入新一輪同質化，終究都是得不償失。
除此之外，不少購物中心眼下相中的另一個出路，是在智能上做文章。銀泰與阿里巴巴展開合作，萬達、凱德開發和利用數據化工具，百度、萬科合作智能Mall項目……
不過，現階段的購物中心智能化表現，還僅是體現在Wi-Fi上網、收銀臺改造要有交易數據及為用戶提供各種互聯網服務等，仍處初級探索階段。
Macerich的警示
幾乎每家商業地產企業都希望能夠擁有那些處于都市核心區、大體量的豪華購物中心。寬敞明亮的購物環境和云集了國際一線品牌及各種奢侈品元素的購物殿堂，不僅意味著更高的銷售額、更高的利潤率，似乎也因其不可替代性而具有了更高的升值空間和更低的投資風險。然而實際情況卻并非如此，高端物業并不一定總有更高的投資回報率，高收益通常與高風險相伴，以奢侈品為主的高端商業物業在經濟周期的低谷通常會面臨更大的銷售下滑和租戶破產風險。
美國知名的高端購物中心投資運營商Macerich就是一個典型的例子。2007年，Macerich旗下控股和參股的區域購物中心達74家，另有20家社區商業中心，總營業面積達8070萬平方英尺。除了規模，Macerich更值得驕傲的是它的高端化能力，就像名字中“rich”字母所表達的意思一樣，Macerich旗下物業大多是面向富裕人群和旅游人群的高端消費場所。2007年，其非主力租戶的單位面積銷售額達到467美元/年/平方英尺，顯著高于同期行業平均300多美元的銷售額，旗下9家商業中心的尺均銷售額更是突破了700美元，成為美國高端零售業的旗艦。
其實，Macerich的盈利模式很簡單，就是先收購繁華地段的標志性物業，然后將其改造為更高端的地標性建筑，并通過重新招商引入一線品牌，從而提升整個物業的利潤率和租金水平。在經濟繁榮期，奢侈品市場需求旺盛、利潤豐厚，于是Macerich的高端化工程創造了11%-12%的投資回報率。而兩位數的投資回報也使它的收購行為變得有利可圖，通過并購擴張，Macerich從1994年上市時的15家購物中心發展到2007年的74家區域購物中心、20家社區商業中心，擴張速度不可謂不快。
不過，隨著高端物業價格的持續攀升，公司的收購成本也在上升，高端化定位下的投資回報率呈現下降趨勢，危機前的凈租金回報率已降至8%以下。金融海嘯中，資金成本的上升和主要租戶的破產，使公司面臨更嚴峻的債務危機，單位面積的銷售額也從2007年的467美元/年/平方英尺降至2009年的407美元/年/平方英尺，相應的，租金水平從高峰時的41.39美元/年/平方英尺降至37.77美元/年/平方英尺。2008年，公司被迫重組了多筆銀行貸款，2009年初其市值一度降至5億美元，較危機前下降了90%以上。為了緩解債務壓力，Macerich被迫放棄了多間優質物業的股權，到2011年，公司控股或參股的區域購物中心已減少到65間，另有14間社區商業中心，總營業面積也減少到6500萬平方英尺，其當前股價較危機前仍下跌35%（圖1）。
Macerich的危機顯示了高端物業所面臨的更高周期風險。那么，是否所有高端商業地產企業都面臨不可回避的周期危機？高端物業的高收益與高風險之間是否存在更好的平衡點？
Taubman“核心物業+管理輸出”的輕資產模式
謹慎的前期準備和合作開發
Taubman是Macerich的主要競爭對手之一，早在上世紀50年代就涉足了購物中心的運營管理業務，1973年重組為公司后于1992年以REITs形式發行上市。截至2011年底，Taubman旗下控股及參股的區域購物中心23間，總營業面積2470萬平方英尺，規模雖然只是Macerich的1/3，但物業質量卻更好。Taubman旗下的購物中心大多分布在美國的大都會地區，如紐約、華盛頓、洛山磯、舊金山、芝加哥、邁阿密等城市，單體營業面積在24萬-160萬平方英尺之間，平均110萬平方英尺，其中有18間購物中心的可出租面積在80萬平方英尺以上，即，所謂的“超級購物中心”—與Macerich一樣，Taubman也十分鐘愛大型的超級購物中心。
公司認為，大型購物中心作為區域性地標建筑，有較強的進入門檻，在區域經濟中發揮著重要作用，不會輕易被其他形式的商業媒介所替代；此外，超級購物中心對管理者開發設計、運營管理和招商引租的能力都提出了很高的要求，而這正是Taubman多年積累的優勢；而“優質的超級購物中心+經驗豐富的管理者”，將吸引大批奢侈品牌的入住，進而吸引高端消費人群和旅游人群，成為整個商業地產市場上最高利潤的部分。
APP的發展勢頭強勁
手機APP擁有強勁的發展勢頭：以蘋果公司的App Store為例，2008年推出AppStore時，只有不到500個APP應用軟件，但在隨后三年時間里，這個數字增長到50萬個，累計下載次數更是高達150億次，而且這個數字還在以幾何級數增長著。
對于個人用戶來說，APP應用能使自己的“工作/學習/生活變得更便捷”，同時“安全，不存在病毒、吸費等問題”。此外，軟件的豐富性、運行速度也成為人們選擇APP的重要因素。
購物中心和百貨店的APP開發應用也已快速成型，如上海環藝信息科技正在為百聯中環打造的個性APP。由于百聯中環購物廣場已實現“i-Shanghai”2小時免費上網服務的覆蓋，為APP提供了良好的工作平臺：APP上線后科技公司將與百聯中環按比例分配廣告招商權，實現廣告費用抵扣后期維護費的模式，無需增加購物廣場費用，這對于購物廣場而言無疑是錦上添花。
APP為顧客節約時間成本
如今購物中心的體量越來越大，往往有十幾萬、幾十萬平方米的商場面積，幾百個商鋪以及上千的停車位。顧客為找到指定商鋪的位置往往要大費周章，而且由于管理成本的壓縮，現場服務人員很少，找人幫忙相當不便。另一方面，商戶業態分布與客流導向的不匹配，也往往使購物中心產生許多死角，任何品牌入駐都無法創造良好的銷售。這種信息不對稱的情況對于顧客和商家而言都是無形的損失。
APP的出現使商場的導購地圖可以存入所有顧客的手機，并實現類似汽車導航儀的快速實時導航，為顧客省去很多因走冤枉路而損耗的“皮鞋成本”。APP也可以幫這些顧客記住自己的車位，如果實現了與停車場系統的聯網，還能幫顧客在高峰時段快速找到停車位的功能，為顧客節約許多購物的時間成本。
另外，在當下信息爆炸時代，顧客對信息的選擇變得越來越狹窄，一張充滿促銷信息的DM很可能第一時間就被丟進垃圾桶。而APP的出現可以滿足顧客自主選擇需要的信息，比如哪個化妝品在促銷？哪個餐廳有團購？等等，在APP中只要一個簡單的檢索功能就能實現。隨著APP技術的發展，甚至可以通過APP的信息功能實現網站、微博、微信的同步更新，對于購物中心的信息管理者而言，這就可節省許多重復勞動。由于下載使用APP的顧客基本就是購物中心的現有顧客，所以這一平臺的促銷信息往往更為有效。
APP功能有待進一步開發
擴展功能將賦予購物中心更多互動體驗。如：各業態商戶個性定制活動（電影院購票、餐飲商戶訂餐等）、APP登記排隊系統（餐飲排隊等座功能）、根據商場要求策劃的線上活動（尋寶活動、簽到活動、抽獎活動、特別游戲企劃等）、會員功能（會員積分查詢、積分獎品兌換、會員優惠、停車券兌換等）。這些功能將成為未來發展趨勢，成為吸引顧客的關鍵，為此：
一要實現虛擬網絡與實體店的無縫銜接。對于客流量巨大的購物中心而言，特色餐飲、影院等能吸引顧客遠道而來的商戶還很稀缺，顧客排隊等位和提前訂票的需求應運而生。有了APP與商戶的對接，顧客不僅可以通過網絡拿等候牌，還可指定座位或在第一時間了解等位情況。
1.物業型購物中心
定義：一般由大房地產商開發建在市中心黃金地段，實行的是租賃制。
特點：面積一般在5萬-10萬平方米左右，由于面積還不夠大，故其定位還必須突出某一目標顧客群體，所以入駐的業態一般不齊備即業態業種的復合度不夠（通常定位于高端市場，大租戶以高級百貨為主，許多業態沒有引入），還稱不上真正的摩爾購物中心MALL。
2.物業型摩爾購物中心MALL
定義：又稱普通摩爾購物中心MALL，普通摩爾的物業所有者一般不進行零售經營，而是將場地出租給專業零售商，委托專業管理公司進行管理，實行所有者、管理者與經營者的分離。優勢互補，既可保證和提高管理水平，又可使摩爾以一個統一的社會形象面對消費者，同時由于摩爾內的各零售商分別經營自己的產品，可以充分展示自己獨特的品牌形象和經營風格。這種購物場所的組織和構造形式，包含著一種促銷思想，即要讓消費者在購物場所盡可能停留較長時間。
特點：普通摩爾購物中心MALL由大房地產商按MALL的要求設計開發，建在市中心黃金地段或城郊居民聚居區，實行的是租賃制。面積比購物廣場大許多，一般在15萬-30萬平方米左右；業態業種的復合度高度齊全，一般為全業態全業種經營。其代表有：香港時代廣場、新加坡義安城、菲律賓香格里拉廣場、泰國曼谷世界貿易中心等。
國內的物業型購物中心除少數較成功外，很多面臨著三個困境。
困境之一：客流不旺。諸多大城市開業的純物業型購物中心都面臨客流不旺的災難，走進購物中心給人以蕭條冷清的感覺，顧客象看畫展一樣瀏覽各個專賣店，真正掏錢購物的人不多，穩定的回頭客就更少了。
困境之二：租戶難求。純物業型購物中心采用招租方式經營，就是開發商把店鋪或攤位出租給零售商。因而租金是開發商的重要利潤來源。要取得穩定而理想的租金，必須找到信譽好的零售商。但是，購物中心建成后常常遇到招商難題，加之我國的專業店和專賣店本來就數量少、質量低，使購物中心沒有充足的選擇余地。
困境之三：管理乏力。購物中心里常有上百個所有權獨立的零售商，應通過統一管理來樹立購物中心的整體形象。但是，購物中心的管理比百貨店管理難度大得多。
3.百貨公司型購物中心
由大型連鎖百貨公司發展或擴建而成。面積一般在10萬-15萬平方米左右，由于面積還不夠大，故其定位也還必須突出某一目標顧客群體，仍稱不上真正的摩爾購物中心MALL。
4.連鎖摩爾購物中心MALL
定義：由專業的連鎖購物中心集團開發并經營
特點：自營比例較高（50%至70%左右）。連鎖摩爾購物中心是指：由專業連鎖購物中心集團開發并經營，自營比例較高（自營百貨公司、超市、影城、美食城等），業態業種的復合度極度齊備，商品組合的寬度最寬、深度最深，定位于家庭（全家/全客層），能滿足全客層的一站式購物消費和一站式文化、娛樂、休閑、餐飲享受的特大型購物中心。專業連鎖購物中心可解決購物中心的招租難題，可迅速實現購物中心的全面開業，且管理促銷的力度和號召力比普通購物中心高許多。對我國而言，由于國內商品的品種和各類專賣店只有國外的30%左右，購物中心的招租就更難，所以專業連鎖購物中心是一種值得推廣的購物中心經營模式。
但專業連鎖購物中心的經營管理的要求和難度比其他業態更高，且國內仍沒有出現專業連鎖購物中心；所以最好能引入外資的專業連鎖購物中心集團。
二、按購物中心的商場面積規模分類
1.巨型/超級購物中心SUPER MALL/CITY MALL
面積在24萬平方米以上。如曼谷西康廣場Seacon Square、馬尼拉SM MEGAMALL和香格里拉廣場SHANGRILA PLAZA、吉隆坡Midvally Megamall購物中心、臺北京華城、新加坡義安城和新達城廣場Suntec City、上海正大廣場、香港海港城。
2.大型購物中心
面積在12萬-24萬平方米之間。如廣州天河城和中華廣場、大連和平廣場和新瑪特。
“摩爾”就是巨型或大型的購物中心。超大型購物中心的發展，大多不是一步到位的，而是分步進行投資，分為一期二期工程興建，因此可以隨時進行調整。
3.中型購物中心
面積在6萬-12萬平方米之間。如上海友誼南方商城、成都摩爾百盛、廣州中泰百盛、北京東方廣場、北京中友百貨、上海九百城市廣場太平洋百貨。購物廣場一般也是中型購物中心。
4.小型購物中心
面積在2萬-6萬平方米之間。如樂購上海七寶店、JUSCO吉之島青島東部店。生活購物中心、社區購物中心也是小型購物中心。
三、按購物中心的定位檔次分類
真正的“摩爾”由于面積巨大，故定位于家庭（全家/全客層）的一站式購物消費和一站式休閑享受。故商品高中低檔必須齊備，以保證商品品種齊全；理想的高中低比例為352。當然由于所處商圈不同，各購物中心的高中低檔比例可以有所調整。
1.以高檔商品為主
如香港時代廣場、上海恒隆廣場、馬尼拉GLORIETTA PLAZA、香格里拉廣場SHANGRILA PLAZA、臺北京華城。
2.以中高檔商品為主
高中低檔比例協調（即352左右）。如廣州天河城、馬尼拉SM MEGAMALL、臺北大遠百、馬尼拉ROBINSONS PLACE、上海正大廣場。
3.以中低檔商品為主
如馬尼拉EVER摩爾。但低檔商品不能超過60%，否則就成為大型跳蚤市場、小商品市場或批發市場，稱不上摩爾購物中心MALL了。
四、按購物中心的選址地點分類
1.都會型購物中心
東亞日本、香港、臺北一帶多為都會型購物中心，位于市中心黃金商圈且連通地鐵站。一般樓層較高：營業樓層達到地下2至3層，地面8至12層；地下3至5層為停車場。如馬尼拉SM MEGAMALL和香格里拉廣場SHANGRILA PLAZA、臺北京華城、新加坡義安城和新達城廣場Suntec City、上海正大廣場、香港時代廣場。
2.地區型購物中心
位于市區非傳統商圈，但交通便捷。
3.城郊型購物中心
歐美多為城郊型購物中心，位于城郊高速公路旁。一般樓層較少：營業樓層為地下1層，地面2至4層。室外停車場巨大，達到1000車位以上；甚至還有1000車位以上的大型停車場附樓。但菲律賓的SMMALL購物中心較為美式，且同時經營著都會型和城郊型兩種購物中心。如馬尼拉24萬平方米的SM NEDSA MALL、SM SOUTHMALL，上海的17萬平方米的莘莊購物中心。
4.社區購物中心
位于大型居民社區內。社區購物中心一般面積較小。
5.依據國際購物中心協會的分類，大型購物中心共分為8類：
（1）按商圈輻射范圍分類
鄰里型購物中心：建筑面積多在3萬平方尺至15萬平方尺左右，而占地3-15畝。主鋪商一般是超級市場（Supermarket），整體功用及概念為“方便購買日常用品”。
社區型購物中心：建筑面積多由10萬平方尺至35萬平方尺左右，占地10-40畝。主鋪商一般會有三個，包括超級市場、配藥店（Drugstores）、家居修建工具店（Home Improvements Stores）等，而且占用一半建筑面積。整體功用及概念為“方便購買家居用品”，兼客源多在六里范圍以內。
“區域”購物中心：建筑面積多在40萬平方尺至80萬平方尺左右，占地40-100畝。主鋪商一般起碼有數個，包括百貨公司、時裝店、鞋店等，而且占用一半至七成建筑面積。整體功用及概念為“百貨時裝”等，客源可遠至15里范圍以內。
“超級區域”購物中心（業態復合度最高，是真正的“摩爾”）：建筑面積多在80萬平方尺以上，而占地60-120畝左右。主鋪商一般也會有多個，而且種類規模比區域購物中心還要多，也包括百貨公司等，可占用七成建筑面積。整體功用及概念和區域購物中心相近，客源可遠至25里范圍以內。
（2）按入駐商家的主要業態和行業分類
“時裝/專門”購物中心：建筑面積多在8萬平方尺至25萬平方尺左右，占地5-25畝。主鋪商一般可有數個，包括高級時裝店等，而且占用絕大部份建筑面積。整體功用及概念為“高級時裝或專門店”等，客源可遠至15里范圍以內。
大型量販購物中心：建筑面積多在25萬至60萬平方尺左右，占地25-80畝。主鋪商一般只有數個，而且種類多為家居修建工具店，批發價貨倉等，可占用3/4建筑面積。整體功用及概念為“有我貨品多，沒我那么平宜，有我貨品平宜，沒我那么多選擇”，客源在10里范圍以內。
主題與節慶購物中心：建筑面積多在8萬平方尺至25萬平方尺左右，占地5-25畝。商鋪一般為食市、餐飲、娛樂、游耍等，而且未必有主鋪。整體功用及概念為“娛樂旅游”等，客源較難界定，也可遠從別的城市、省份或國家來。
工廠直銷購物中心（“品牌專門店”購物中心）：建筑面積多在五萬至四十萬平方尺左右，占地十至五十畝。這多是由于品牌商自設店鋪，整體功用及概念為“有名品牌以有折扣或批發價售賣貨品”，而客源可遠至75里范圍之內。
6.按購物中心的業態復合度的程度分類
（1）業態復合程度極高，如面積又超過12萬平方米，即可稱真正的摩爾購物中心MALL。如泰國曼谷西康廣場/施康廣場（Seacon Square）、菲律賓馬尼拉SM MEGAMALL等。
（2）業態復合程度較低，如只有大型百貨公司，而沒有大賣場；或只有大賣場，而沒有大型百貨公司；或沒有大型影城就稱不上摩爾購物中心MALL。
7.按摩爾購物中心的外觀分類
（1）美國式簡潔的外立面，粗看如同特大型倉庫或工廠：如菲律賓SM MEGAMALL、廈門SM城市廣場、美國MALL OF AMERICA。
（2）童話般的歐洲古城堡式外立面：如臺灣的臺貿購物中心、菲律賓ROBINSONS。
（3）華高貴的現代派，如同特大型百貨公司：如上海正大廣場、臺北京華城、菲律賓ROBINSONS PLACE、菲律賓SM ASIA-MALL、菲律賓香格里拉MALL。
（4）分散的多個商業建筑組成的建筑群：如香港黃浦新天地、菲律賓TUTUBAN CENTRE、菲律賓FILVEST SUPERMALL、寧波天一廣場。
（5）購物樂園式的摩爾：如韓國漢城樂天樂園世界內的LOTTE摩爾（樂天百貨集團投資）。
（6）交通綜合樞紐――換乘式綜合摩爾購物中心，具有內地特色的購物中心。
（7）美國式的小型購物中心：如青島佳世客JUSCO。
電商蓬勃發展，猶如洪水，不可小覷；但不是每家地產商都會自主發展電商；與此同時，電商作為營銷手段之一，不應也不能是商業地產發展的全部未來。
作為居民消費的最大載體，商業地產領域的商業購物中心和百貨一直是人們生活不可或缺的場所和形態。2001年全國有400多家購物中心開店，到2011年年底這一數字達到了2795家。有數據顯示，共有87家零售商、品牌在2012年新進中國市場，其中城市級市場共計102家新增門店，奢侈品品牌會成為占比最多的品類。在招商方面，有公開數據顯示，2012年中高端購物中心的整體空置率為8.81%，為2006年以來歷史最低點。這從某種程度上暗示了購物中心的潛在消費力和滿滿的信心。
客戶體驗攀上顛峰
戰術上的藐視和戰略上的重視是一枚硬幣的兩面。益普索（Ipsos）近期的針對一線城市廣大消費者的《購物中心客戶體驗年度報告》顯示，有近半被訪者（49%）表示未來從網絡購物的機會越來越多，僅有11%表示會增加去購物中心的頻次。
在市場份額下降的趨勢下，如何提升單頻錢包份額，是擺在各種實體購物場所面前的首要任務。其實，商業地產綜合體中不乏對冰場業態和兒童體驗中心的引進，包括對購物環境的重視、設計、品牌的塑造均可見商業地產對“體驗”的重視；只是，如今，“客戶體驗”來到了前所未有的高度，攀上了顛峰。
根據益普索（Ipsos）數據，購物中心逐漸成為主流業態，百貨公司和商業步行街對消費者的吸引力正在降低。根據消費者的參與和投入程度，可將體驗營銷分為娛樂體驗、教育體驗、逃避現實體驗和審美體驗四種不同的參與模式。全身心的體驗、親密溝通的需求無可替代。即使在購物頻次減少的情況下，完美的客戶體驗可以提升消費者的錢包份額，這與80/20的經濟學原理非常吻合。
在談到購物中心的吸引點時，益普索（Ipsos）被訪者表達了很多共通的特點。
娛樂體驗：讓消費者在娛樂的過程中消費，在消費的過程中享受到樂趣，實現“體驗式消費”。
社交體驗：年輕人在那里會友，老年人到那里閑聊、找樂，商務人士在那里洽談業務，一家老小把逛購物中心作為一次家庭的外出休閑機會，人們在這里體驗著浮躁的城市生活久違的親切感和認同感。”
正如益普索中國區董事總經理李海嵐所言，“未來的購物中心賣的是體驗，而不只是商品。這是電子商務無法取代的”。
如何留住不同群體類型的客戶
客戶就是上帝，整個時代的各個行業市場與營銷發展趨勢都轉向以消費者為核心的定位與細分；購物中心尤如是。不同人群有哪些消費趨勢？如何區分對待？
針對消費金額和頻次，益普索（Ipsos）研究劃分出了四種不同的客戶群：優質客戶、成長客戶、價值客戶和邊緣客戶。
每月消費一次以上，單次消費金額過千的優質顧客（總體客戶群的28%）群中有一半會減少進商場次數，但28%會增加購買金額。這群人個人收入人均近20，000元，其中老板居多，高層管理人員和企業主的比例達33%。在益普索（Ipsos）調研中，他們在商場的逗留時間最長：49%每次停留超過2小時；家人陪同機會最高：78%和配偶/伴侶，20%和父母，26%和子女；當然，優質顧客也最挑剔：衛生、異味、溫度、服務、擁擠、停車……沒錯，女性是消費主力，絕大多數購物中心著力去討女性的歡心，但是男性的角色比想象中更為重要。
根據這類消費者的調研結果，益普索（Ipsos）具體建議，在會籍期限內可以免費停車一年、用積分兌換免費停車券是優質客戶比較推崇的停車方式；而公共上網休息區（電腦，咖啡等）、設置無線網絡、VIP休息室增加男性雜志或DVD機，加設中間幾層的休息區域及提供些坐椅及兒童設施、休閑的水吧（露天式的，或者是中庭）、其他娛樂（如類似睡眠倉）以及開設電子類體驗店等休閑訴求都是可以吸引男士的。對于上有老下有小的這個年齡段層次，孩子的開心體驗是全家人的核心、父母才能安心購物。“有兒童樂園讓小孩玩”、專門兒童層區、可以寄放小朋友以及提供充足的嬰兒推車和方便老年人使用的輪椅等都是重點。
除了占總比28%的優質客戶，有60%的價值客戶群（總體客戶群的14%）和36%邊緣客戶群（總體客戶群的18%）表示會減少購物頻次，卻各有30%和16%會增加消費金額；亦有21%的成長型客戶會比之前多花錢購物。
在本次益普索（Ipsos）研究細分中，成長型客戶超越其他客戶類型，占到總體客戶群的四成。其中，有32%在30歲以下，相對更年輕；收入較低：個人收入人均15000元；逗留時間不算長：70%每次停留2小時以內；但他們的光顧頻次最高：23%每周光顧購物中心2次或更多；18%每周1次。成長型客戶比較忠誠，47%的成長型顧客固定常去一家購物中心；另外26%有2家常去的購物中心。他們比較看中商場位置，交通便利、離家（單位）近是忠實于某一個購物中心最重要的因素。休閑體驗是其主要目的，31%成長型顧客是因為“環境舒適/有休閑氣氛”而常去某購物中心；71%跟伴侶一起去；26%跟朋友一起去；19%未來去購物中心的次數會越來越多。雖然價格和促銷不是最重要的考慮因素。但26%會因為“經常促銷/價格優惠”而常去某購物中心。益普索（Ipsos）建議，考慮到成長客戶的高消費頻次，利用促銷刺激這些顧客更頻繁消費、在非周末非擁擠時段消費，能更好地促進總體營業額的增長。
購物中心在歐美走過半個世紀以后，成為中國商業發展的一個熱點。自1996年廣州天河城正式開業以來，在中國沿海和一些經濟發達城市陸續出現了購物中心這一最高級的零售形態。據中國商業聯合會統計，預計到2003年末，中國開業購物中心約200多個，總建筑面積達3000萬平米。但筆者認為，到目前如期開業的購物中心遠沒有達到這一數量。由于融資渠道、規劃設計、商業定位、政府規制等原因，特別是對購物中心這一最高級零售形態的本質規律的認識出現偏差以及對購物中心管理經驗的缺乏，導致大量購物中心中途夭折，或勉強開業而與初衷完全背離。本文以統一物業產權的大型購物中心（SHOPPINGMALL）為樣本，闡述購物中心管理的行業特征及其發展趨勢。
一、購物中心管理的行業特征
與分散產權的住宅物業管理相對應，商業物業通常包括了購物中心、商場、辦公樓、酒店等直接用于商業經營的建筑。從管理的角度講，購物中心的管理包含的內容最多，也最復雜。即有最基礎的通常意義上的物業管理內容，具備物業管理行業的基本特征，同時又具有非常明顯的商業規劃、商業管理企業的行為特點。
首先，購物中心管理具有基本的物業管理行業特征，但在管理的對象，操作的復雜程度等方面與分散產權的住宅物業、甚至其他商業物業相比都有很大的差別。同時，購物中心管理在基本物業管理的基礎上，結合了綜合商業零售管理的內容。以天河城購物中心為例：天河城由廣東天貿（集團）股份有限公司持有100%產權，由天河城物業管理有限公司全程管理。總投資12億元人民幣，總占地面積4.4萬平米、建筑面積16萬平米，其中8層為商業經營場地、約10萬平米，地下2層為停車場，年營業額約50億元人民幣。場內包括9000冷噸的空調機組、62部手扶電梯和28部垂直電梯、2000門容量的程控電話系統和全自動消防保安系統。場內經營租戶320家，員工約8000人。04年全年，客流量1億2千萬人次，車流150萬輛次，商品、物資進出量50萬噸。全年設備、設施保養項目超過21000項，維修項目超過25000項。平均每天客流量32萬人次。設備維護、清潔、園林綠化、租戶管理、顧客服務與管理、安全保衛等等這些工作，都是最基本的物業管理行業的內容，但其管理的復雜程度遠遠高于同等規模的其他商業物業，更是住宅小區所無法比擬的。因此說，購物中心管理具有基本的物業管理行業特征，購物中心管理公司首先是物業管理企業。
但僅就純粹的物業管理而言，購物中心管理也因服務對象的需求差異，行為特征的涇渭分明等因素，具有其鮮明的特點：服務對象包括業主、租賃商戶和顧客。業主聘請物業管理公司，是希望創造良好的能持續改善的購物和營商環境，合理的商業業態組合及持續及時的調整，以不斷提高購物中心的商業價值，合理控制日常營運成本。相對于住宅物業管理費的消費屬性，購物中心物業管理費的支出是典型的投資行為。物業管理費雖然由租賃商戶支付，但由于業主將租賃費和管理費捆綁核定，實際上管理費標準由業主核定并轉移支付給管理公司。由于實際的需要以及業主的投資行為，購物中心管理費的標準遠高于其他商業物業；租戶對物業管理公司的要求首先是能夠創造吸引顧客的綜合環境，以增加經營收益，租戶本身對環境的要求和體驗反倒退居次要地位，由于租金和管理費對租戶而言同屬費用項目，租戶更加關心的是兩者之和的高低，對管理費的高低不是很敏感；顧客是典型的通常意義的消費者，要求的是良好的購物、休閑環境，完善、合理的商品和服務價格，良好的商業信譽等，由于其非業主的身份，和流動性大，短期消費（與多次消費不對立）的特點，對物業管理公司的評價是用腳投票，間接通過商戶和業主來決定物業管理公司的命運。
二、購物中心管理行業的發展趨勢
購物中心管理既有最基礎的通常意義上的物業管理內容，具備物業管理行業的基本特征，同時又具有非常明顯的商業規劃、商業管理企業的行為特點，是融合了傳統意義上的物業管理和商業管理的具有鮮明專業化特征的新興產業。
從正常運營角度講，由于購物中心的基本功能是為消費者提供多元化、多樣性的消費、生活條件，滿足人們購物、休閑、娛樂、康體等等物質與精神生活的需求。因此，購物中心管理的中心任務就是隨著市場需求的變化，構造和持續地調整、優化行業結構、業態結構和品牌結構，調整商業組合，以形成合理、完善、協調、能最大程度滿足消費者需求的商業環境，從而為租賃商戶，為業主創造最大的經營收益和商業價值。因此，購物中心管理，既要完成傳統意義上的高度復雜的物業管理內容，合理控制龐大的日常營運和維護開支，同時又要對餐飲、娛樂、影院、百貨、超市、各類專業和專門店、對各類商品和服務有全面的理解，并對其組合的類型、方式和組合的基本規律，日常運營的基本要求等有透徹的了解。在市場推廣、客戶關系管理、品牌管理、商品和文化展示等方面，購物中心管理與傳統意義物業管理和零售促銷也具有很大的差異，限于篇幅，不展開介紹。
由于專業管理公司對購物中心日常運營的透徹理解，購物中心從市場調查、項目定位、規劃設計、空間布局、設備設施的配置和控制等方面都必需充分聽取專業管理公司的意見。可以說，沒有專業的購物中心管理公司的全程參與，購物中心很難保證能夠建設、經營成功，取得理想的投資回報。正因如此，專業的購物中心管理公司已經向全程參與直至主導購物中心的規劃、建設、招商和運營方向發展。
目前，購物中心管理公司多是從傳統的物業管理公司或是商業管理公司、大型零售企業延伸而來。傳統的物業管理公司一般都為管理多種物業，并從事多種相關業務的混合經營型公司，按照物業功能劃分，這類公司的專業化程度還遠遠不能達到購物中心的要求；商業管理公司或大型零售企業也由于在物業管理方面人員和經驗的欠缺，在購物中心的管理上力不從心。目前，國內規范化、專業化的購物中心管理公司還不多見。同時，由于相關政府部門、行業機構、行業法規等在購物中心的規劃設計、委托管理、管理費用核算標準、服務資質評定、培訓和上崗資質考核等方面，管理、指導和規范作用還不夠強，國內購物中心的規劃建設、經營管理已經出現了比較混亂的局面，出現了多種多樣的問題。但歸根結底還是觀念的偏差和缺乏管理。購物中心的基本原則是只租不賣，通過統一經營、管理來實現經營收益和物業增值，是一種長期的投資經營過程。購物中心的本質是地產商業而非商業地產，即在地產基礎上的商業經營。而現今許多購物中心采取分割出售加反租的方式進行經營，這種為了套取現金預售商鋪的做法最終導致購物中心演變成小商品市場，購物中心這種復合型的商業航空母艦很難經營成功，小業主的投資收益預期基本不可能實現。由此引發的種種社會、經濟問題將是極難以解決的。購物中心管理企業在尋求行業歸屬的過程中，出現了類似于酒店管理行業發展路徑的趨勢，即在基本物業管理的基礎上，向綜合商業管理公司方向發展并尋求行業歸屬。目前，國家主要是通過控制貸款和限制土地開發來對購物中心行業進行調控。除此之外，筆者認為更加簡便、直接和有效的措施是保全購物中心物業產權的完整性，也就是不允許將購物中心分割出售，但可以用完整產權的物業進行抵押融資或其他形式的債權、股權融資。這樣，投資商就會將重點放到長期的購物中心經營上來，現存的種種問題將不會繼續出現。國家物業管理行業機構可以在購物中心管理企業資質等級評定，購物中心管理榮譽評定，行業發展動態跟蹤、從業人員資質認證和培訓等方面，制定專門的標準和政策，以引導、規范購物中心管理行業的發展。
曾經，商業地產招商時，一直遵循一個“黃金法則”，即購物、餐飲、娛樂休閑的業態分布比為“52∶18∶30”。
然而時下，置身各大購物中心，西餐甜品、茶餐廳、香鍋烤魚等“輕食”店“三步一崗五步一哨”地等待著消費者的光顧，占比動輒4成以上，“無輕食不成mall”成了新的法則。
很多人或許不知道，在國內部分萬達、SM廣場、羅賓森廣場里，滿記甜品、鮮芋仙、廝際迨濉芭斯羅繽這些“當紅炸子雞”的背后其實擁有同一個操盤手――廈門音樂廚房餐飲集團。
在購物中心餐飲業競爭日益激烈，供大于求、同質化嚴重等問題浮出水面的當下，音樂廚房采取多品牌聯營、快速迭代方式經營餐飲輕食快時尚，能否算一個劍走偏鋒的答案？
超越年輕人的預期
記者接過音樂廚房創始人曾立斌的名片，15個餐飲品牌Logo密密麻麻地印在背后，包括滿記甜品、鮮芋仙等6個知名品牌，音樂廚房、芒果牧場、淮海巷等9個自營品牌。它們有的立足福建本土，有的開到了上海、浙江、四川，一共200余家店。
如果把這些店進行分類，甜品、咖啡、中餐、素食、快餐、烘焙……音樂廚房集團各品牌組成了購物中心體驗式消費的拼圖。
曾立斌涉足餐飲始于1998年。那時，在廈門最古老商業街――大同路上，他開了一家僅40平方米左右的紅茶館。身為一個“音樂發燒友”，他挑選了一些音樂在餐廳里播放，后來又邀請本土歌手、廈大音樂系的學生來此表演、交流，食客們趨之若鶩，這就是音樂廚房的雛形。
在此后幾年的經營過程中曾立斌逐漸發現，過去以家庭聚餐和商務應酬為消費主力的餐飲行業，正在被越來越多三三兩兩的年輕人改變著：他們喜歡和同齡人一起吃飯，不喜歡應酬，不喜歡喝白酒，對價格敏感，對環境不要求奢華但要有文藝范……
曾立斌敏銳地捕捉到了時代變化對餐飲業潛移默化的影響，決定把目標對準年輕人。同時他也意識到，以音樂演出為特色的音樂廚房餐廳只能滿足部分文藝愛好者的胃口，并不能覆蓋更廣闊的年輕人市場。所以，他沒有按照傳統餐飲企業那樣，把主要精力放在創始品牌上，而是希望建立一個覆蓋多個餐飲細分市場的美食王國，滿足年輕人個性化、多元化的需求。
目前，美食王國已然成形。其各品牌看似著力點不同，實則內含共性，即基于年輕人消費特點形成的超預期體驗、突出社交屬性和一店一品這三大經營特色。
曾立斌認為，當初音樂廚房餐廳之所以成功，核心是把過去只在高檔飯店才有的音樂演出搬到了平價餐廳，讓消費力有限的年輕人感到“驚喜”“物超所值”，進而吸引了客流，形成了口碑。于是，這種超預期體驗又被他移植到了多品牌運營當中。
比如鮮芋仙在臺灣一直秉持古樸風格，但曾立斌深知大陸市場更喜歡“高調奢華”的消費特性。于是在獲得權之后，他投入了100萬元用以升級裝修風格，從半開放式的空間布局，到鋼琴烤漆裝飾的吧臺，再到通體鏤空的椅子都采用了比臺灣鮮芋仙更具國際潮流的時尚設計。再比如自營品牌老港記。吧臺背后是一個壯觀的釀酒空間，消費者可以親眼看到清爽可口的黑啤在這些圓桶里釀造出來。
此外，曾立斌認為，年輕人處于人生的上升階段，有著活躍的社交，需要一個環境好、有特色的地方吃飯，滿足他們的社交需求。
于是，除了強調環境之外，曾立斌要求旗下餐廳強化產品的設計感，突出顏值，以供食客拍照發朋友圈。他還要求音樂廚房的工作人員監控每家餐廳是兩人約會多還是朋友聚會多，并根據數據反饋及時調整座位布局。
一店一品是曾立斌滿足年輕人個性化需求，同時規避內部同質競爭的手段。在音樂廚房集團，每個品牌都重度垂直，同一品牌下的不同店面也盡可能突出特色。比如音樂廚房的店有的主菜，有的主打上海菜或是泰國菜；不同的鮮芋仙店，芋圓系列、仙草系列和熱品系列中也有各自的主打產品。
從40平方米的餐廳起步，到擁有15個品牌、超過200家店、年營收達2.5億元的餐飲集團，音樂廚房押寶年輕人的這局牌，和了。
品牌聯營操盤手
為了抵御電商的沖擊，中國的購物中心經營者于2012年左右開始將布局重點從“提袋類消費”轉移到難以被電商取代的“體驗類消費”，其中就包括餐飲業。
“快時尚餐飲”也確實在購物中心火了起來。這是一類化用服裝領域“快時尚”理念的餐飲品牌，表現出優質平價、爆銷單品、高速流轉、特色就餐環境等特點。在消費年輕化的大背景下，往往一到飯點這些店門口就開始等位排隊。外婆家、57℃湘等品牌是其中代表，音樂廚房也同樣屬于此陣營。
到了當下，外婆橋、57℃湘等進入平臺期，開始探索多品牌之路。它們通過推出不同品類的子品牌，以覆蓋更多客群，尋找新的利潤增長點。如外婆家推出指福門、第二樂章、爐魚、鍋小二等子品牌，57℃湘推出新品牌水貨、小豬豬烤肉等。沿襲的是過去大型餐飲集團們“主品牌領頭，子品牌形成梯隊”“爭創百年老店”的做法。
然而同樣是多品牌經營，音樂廚房卻采取了自營與結合、不分主次品牌、注重B端的另類模式。
曾立斌承認，為了學習其他品牌的成功經驗，他試圖通過的方式“偷師”。
他的第一個對象是面包新語。在與這家來自新加坡的著名烘焙品牌合作之后，曾立斌化用它的成功經驗又創立了焙客100。
“Live is life”現場手工制作、東南亞風味這些基本特征就是學習的面包新語。此外，面包新語擅長用擬人化和故事化的方式包裝產品，打造了太空5號、上海儂好等產品，焙客100也推出了臺北“小搗蛋”、萌萌面包君等，讓消費者在購物時有了娛樂化的體驗。僅僅起個好聽的名字當然不夠，產品本身也要創新，以“臺北小搗蛋”為例，這是一款運用特殊開鑿工藝，在雞蛋中混入牛奶做成的食品，讓人耳目一新。為了始終給消費者以新鮮感，面包新語的研發中心常備數百款新產品。焙客100規模略小，但同樣推崇創新儲備的做法，數十款創新產品隨時等待上新。
類似的案例還有的滿記甜品，以及自創的品牌芒果牧場。
自營品牌加品牌相結合，不僅讓音樂廚房的品牌陣營迅速壯大，還能讓客戶信息、營銷、采購網絡、人力、物力等方面資源實現共享，提高效率。
比如在公司內部建制上，15個品牌雖然各自成立事業部，但推廣營銷全部交由整個集團統一策劃；不同品牌的會員信息也被匯聚起來，由集團與銀行合作推出聯名打折信用卡；物流團隊也是統一的，可以給處于同一線路或購物中心的店鋪送貨；專門成立的保潔公司還承包了多個品牌店鋪的保潔工作，做到了“肥水不流外人田”……
多品牌運營還有一個好處是吸引購物中心伸出了“橄欖枝”――萬達、SM廣場等購物中心品牌陸續與音樂廚房達成了戰略合作協議。
如今，餐飲從業者各個削尖腦袋要往購物中心擠，但后者通常只歡迎兩類餐飲品牌入駐，一是國內外知名大牌，二是獨樹一幟的創新品牌。
曾立斌自信“購物中心需要什么就能開什么”。這源于其在組建品牌矩陣的過程中，有意識地進行了分類：國際成熟大牌有滿記甜品、鮮芋仙，國際創新品牌有自助式酸奶冰淇淋品牌優格至尊，自主創新品牌有老港記廈門菜，占地面積大的有新雅洲美食廣場、精饌摩爾，占地面積小的廝際迨濉⒚⒐牧場……
音樂廚房各個類型的品牌都有，購物中心在招商時不用一家一家地談，減輕了招商負擔。有的購物中心甚至以裝修補貼、減免租金等優惠措施尋求與音樂廚房展開合作。
最典型的是廈門的羅賓森廣場，一共有7家音樂廚房運營品牌同時進駐。曾立斌的“大牌”們猶如敲門磚，把原本相對弱勢的自營品牌帶進了羅賓森廣場，并且以抱團的方式獲得租金、選址等方面的主動權。對羅賓森廣場來說，也愿意引進處在成長期且有大集團背景的品牌，因為將其培育出來之后，購物中心就有了差異化的籌碼。
時至今日，曾立斌致力于多品牌運營背后的核心商業模式逐漸清晰了。原來音樂廚房已經不再是一家餐飲公司，而是一個快時尚餐飲品牌的管理、孵化、經營平臺。
唯快不破
昏黃的柔軟燈光，原木桌椅和原木裝飾的墻面，沒有喧嘩，只有輕柔的音樂和年輕人的喃喃細語……時間好像在音樂廚房餐廳定格了。
廈門大同路上的這家音樂廚房似乎還是17年前那種格調。然而實際上，它已經不知經歷了多次迭代，不僅裝修風格由文藝范變成后現代再變成了懷舊風，連經營模式也經歷了從“一店一品”到“環球美食自助”再到“一店一品”的回歸，音樂演出的方式和曲風更是不知換了多少回。
十幾年來，音樂廚房集團所運營的品牌始終處于新陳代謝之中，僅曾立斌名片上剔除的Logo就幾乎與現有的等量。在音樂廚房多品牌運營的大格局中，快時尚模式不僅體現在產品的創新，更被升級為品牌整體的快速迭代。
做外貿生意出身的曾立斌，經常游走于美國、新加坡、香港、臺灣等地，關注全球餐飲的變化。一旦有創新品牌誕生，他總能快速復制，而背后提供支撐的是音樂廚房超強的開店能力。
快速開店的前提條件之一是簡化了新項目的評估流程。曾立斌認為，年輕消費者口味千奇百怪時常在變難以預測，所以應該把決定權交給市場，讓消費者投票，選擇項目時無需過分謹慎，就當前期試錯。
到選址環節，由于音樂廚房和許多購物中心達成了合作協議，往往能以較快的速度找到物美價廉的鋪源。加之音樂廚房的眾多店鋪也在新陳代謝，老品牌也能讓位于新品牌。
到了裝修環節，輕裝修重裝飾的理念既降低了投資，也縮減了工期。隨后的人員招募培訓、企劃、供貨渠道等更是可以借用已有資源。據說，音樂廚房的最高紀錄是選址后僅一個月的時間就完成了開業前的所有準備工作。
2013年，日本蛋糕品牌廝際迨蹇始在臺灣流行。在隔海相望的廈門，曾立斌第一時間獲得了權，隨后迅速從合作伙伴廈門羅賓森廣場拿到了一間店鋪。因為沒有在選址上耗費精力，這家店趕上了廝際迨宓鍬教ㄍ遄垡戰諛俊犢滴趵戳恕泛蟮鈉放浦名度最高點。加上對全集團會員的定向營銷，該店僅三個月就實現盈利，營業額達到100萬元。隨后的一年，多家由音樂廚房的廝際迨迓叫開業。
然而，曾立斌不僅開店快，關店也很快。他認為，像廝際迨逭庋的品牌因話題和營銷而走紅，短時間能獲得強客流，長期看則是供大于求。于是，就在有些城市還瘋狂開店的去年，已經賺得盆滿缽滿的曾立斌就開始陸續關閉和轉讓廝際迨宓牟糠值昶獺
與其他零售渠道商做法不同的是，深圳海岸城并沒有一味地追求國際一二線服裝品牌進駐，而是將更多的機會給了深圳本土服裝品牌。之后的事實也證明了俞光華的選擇沒錯。歌力思開業當天，僅一天的銷售額就突破了一百五十萬元；影兒集團今年上半年總銷售業績達到七百萬元；身裝區的唯一女裝品牌吉祥齋，雖然店鋪面積僅八十幾平方米，且位置非常偏，但其銷售額也始終保持在五百萬以上；而藝之卉的高端品牌“HUI”今年的營業額將超過八百萬元，折合下來，其每平方米營業面積創造的月銷售額在六千元以上。
“只有不知道自己要什么的人才會往自己臉上貼金，不是把金牙鑲在每個人的臉上都一定好看，你要知道你要的是什么。在深圳，其實有很多好東西，只要你能找得到，都會為你產生價值。”
俞光華認為，只有消費者的投票才是硬道理，因為一些本土品牌賣得比那些國際二線品牌好多了。而國際二線品牌只是好看，又不出效益，并且還得求著人家，既然如此，為什么非要做國際二線品牌？
“我們之前也做過很多，但真的沒有太大的收益，這也讓我們知道了自己想要什么。像目前深圳海岸城所屬的224個店中，除去部分餐飲店之外，零售中的主力都是深圳品牌。其實，我們不一定要好高騖遠，非用什么國際品牌。只要國內品牌老板用心，他不傻我不傻，兩人加起來就不會傻，這生意就能做起來。最關鍵的是要看購物中心有沒有本事幫品牌把人叫來，品牌有沒有本事把貨做好。”
何時不再“愛恨糾葛”
但是，一直以來，品牌商與渠道商之間總有著許多“愛恨糾葛”。一方面，商場等零售渠道是品牌商拓展品牌擴大影響的首選，另一方面，扣點高、位置不佳、重洋抑內等問題又令品牌商們很糾結。
“有很多國內服裝品牌實際上做得非常好，但是它沒有一個可以展示的機會。”一句話道出了許多服裝品牌商的無奈。
有品牌商曾感嘆，如今的品牌與商場之間就是一場此消彼長的“博弈”，在這個過程中，如果商場處于強勢地位，那他說什么，品牌商都只能照辦；但如果品牌很強勢的話，它也可能會反過來“欺負”商場。
而隨著近年來商業地產的蓬勃發展，品牌商的零售渠道選擇似乎又多了一個，那就是購物中心Shopping Mall。齊全的業態、舒適的環境、周到的服務與高效的管理，購物中心正日漸從傳統零售渠道中脫穎而出。
根據中國購物中心產業資訊中心的統計數據顯示，2011年，全國41個城市的購物中心總數已達2795家，其中稱得上優秀的購物中心有200家。隨著購物中心項目的不斷涌現，購物中心的整體運營能力也在逐步提升。如今，部分本土購物中心的銷售額甚至能和最好的百貨商場持平。
“我希望從2012年開始，本土服裝品牌應該認真研究購物中心作為零售渠道的作用。”中國購物中心產業資訊中心主任郭增利如是說。
大中華購物中心聯盟主席陳智如的觀點則認為，“以前服裝企業想拓展品牌主要是找百貨商場，一家一家地去公關溝通。而購物中心的出現，給這個市場帶來了很大的變局。”
自進駐深圳海岸城以來，歌力思去年一年的單店銷售額達到了1500萬元。其董事長夏國新很看好購物中心這一業態，他覺得購物中心將是未來中國零售業態的主流，因為顧客對環境的要求會越來越高，有著龐大體量的購物中心能給品牌提供充分展示自身形象的機會。
時代在變化，品牌在發展，隨著新商業模式的興起，民族品牌的日漸崛起，服裝品牌商們期待能找到一種更好的方式與渠道商進行對話，實現共贏。
“為本土品牌提供成長空間”
“外來的和尚好念經”，多年來與商場打交道的經歷，讓深圳市棣仔服裝有限公司總經理劉傳英深有感觸。
前年，她曾與一個購物中心合作，起初的邀請非常有誠意，無論是店鋪的位置、面積，還是價格都不錯。但是，當這家購物中心的生意逐漸好轉時，對方卻毫無商量余地的把她調整到更高的樓層。
劉傳英說，進駐之初考慮到購物中心的環境很好，為與之匹配，曾投入了高額的裝修費用于打造店鋪的高端形象。如今就購物中心的一句話，一切就得重來，還要再次經歷培育期。但畢竟在商言商，這也就算了。可后來，他們又開了一個新的商圈，劉傳英想是不是可以繼續和這個新商圈共同成長，但遞資料時卻被告知沒有你的份，因為新商圈向往的是更高端的國際品牌。
“這讓我覺得很沒有安全感。我們的品牌陪同著購物中心一起成長，但當他們逐漸積累了一定的人氣時，我卻沒有了落腳之地。”劉傳英很疑惑，“國際品牌真的很好嗎？難道看不到有很多的國際品牌都因為水土不服而慢慢撤離了中國市場嗎？當你的未來需要我們的時候，怎么辦？”
劉傳英覺得，商場應該尊重本土品牌，給品牌一個成長的時間與空間，在這個時間、空間里，本土品牌會覺醒，也會去努力。“相信只要雙方都能站在消費者的立場，聆聽消費者的真正需求，那么就沒有做不到的事情。”
“和有遠見的渠道商合作”
馬天奴董事長吳穗平做公司已有十九年，在他看來，如果品牌有自己的特色，既有內涵又有表現力，那么進商場并不是件難事。“現在就有很多商場在找我們。”
但馬天奴也經歷了一個由難談到不難，再到我來選的過程。曾經，吳穗平做過一個十分驚人的舉動，他一下子把北京11家店全部砍掉，只集中力量做新光天地一個店。如此背水一戰，只為了做好品牌。“因為一旦品牌自身沒做好，求誰都沒有用，當你做好之后大家夸你都來不及。”
“現在，很多購物中心放眼望去都是國際二線品牌。我們不陪他們玩這種游戲，而要和一些有遠見的商業地產商進行合作，像馬天奴第五代形象店的首家就開在了海岸城，我與俞光華總經理一見如故，一見面就談到晚上十二點多。”
吳穗平說，“本土品牌要有骨氣，有力量，不能軟趴趴的。我們在商場里就是中流砥柱，就是要與狼共舞，因為我們是最了解中國消費者的。如果用全球一體化的角度看世界，我們承認國際品牌的領先，要學得快一點，但是不要生搬硬套，一定要有自己的風格特色，提升品牌附加值。這樣，本土品牌不僅能在中國做得好，也能在國外分一杯羹。”
“品牌與渠道互為融通”
作為深圳市伊絲艾拉服飾有限公司的設計總監，肖南現在主要負責品牌與設計管理。
在她看來，百貨或購物中心等渠道就是一個舞臺，這個舞臺有類型之分，比如國家歌劇院、小眾劇場等。根據其背景的不同，品牌商及其品牌所飾演的角色也不盡相同，有主角、有配角、還有丑角等。在這里，角色重要與否其實并沒有分別，關鍵是每個角色都要唱好自己的戲，找到自己的最佳位置。
“我會在產品定位之初，就把品牌的DNA做得非常清晰，我覺得這個特別重要。因為品牌要先明確自己是誰，之后再來決定在哪唱戲。我會根據自己品牌的產品特點去選擇是到購物中心去唱大戲，還是到小眾劇場去唱個性。畢竟這兩種類型舞臺所需的表現方式是完全不同的，而觀眾群體是決定我提供什么樣產品的最重要因素。比如有些場所可能適合做形象店，但另外的可能更適合做折扣店。其實，品牌與渠道之間一定是互為融通的，并不是自己想怎么做就怎么做。”
肖南亦認為，品牌與渠道并不是對立關系而是互相依存的。進駐的百貨或購物中心有完整的經營體系，能不同程度、不同方式、不同時間段地去幫助每一個品牌包裝，比如為其提供成長的土壤，幫助將其特色講給大家聽。而品牌亦可以利用自身的專業性，在這一商圈中對該品類的歷史、文化、消費觀念等做深入的宣傳，實現資源共享。“兩者的結合，最大的受益者就是消費者。因為今天的消費者到你的商圈來買東西，并不是單純地為了滿足物質需要，他還有更多精神上的需求。”
她建議品牌商在選擇渠道時，要考量三個因素，即人氣、位置、店鋪運營模式。
首先，不管商場在一線城市，還是二三線城市，人氣是最重要的，同時還要判斷其人氣是否適合你品牌的產品。如果做的是高級女裝，來的都是年輕女孩，那這種人氣與品牌是不匹配的；如果做的是商務男裝，來的都是休閑街邊男，那你也沒辦法去做生意。
其次，位置條件決定的是你在這個舞臺上如何唱戲。店鋪的裝修、店面形象是不是能搶戲？也就是說當來到商場的人足夠多時，真正能進店的人有多少？這些都取決于店鋪的裝修風格是否標新立異，產品展示是否表達出了品牌自有的DNA。
最后一環節是店鋪的運營模式，它將直接導致顧客是否愿與品牌對話。像伊絲艾拉是賣內衣的，內衣店是否強勢就看導購能把多少顧客送進試衣間。因此我會以進試衣間的參數指標來核定某個店員是否合格，然后以成交率來考核產品是否過關。
而在這一個個環節的鋪墊下，才會有最終令人矚目的成交額。
把話說明白：你是誰？服務誰？
品牌商期待與渠道商共贏，而渠道商的態度似乎也有了改變。在深圳海岸城，選擇并不是單向的，它之所以能吸引眾多本土品牌，很重要的一點原因是，它亦為品牌提供了許多保駕護航措施。
俞光華介紹說，深圳海岸城的每一個品牌開業都有我們提供的套餐服務，從進場、預熱，到圍場、VIP服務，諸如此類，我們會像做化妝品一樣來做每一個品牌。同時，海岸城會集合旗下的美容、餐飲、娛樂等各種資源來做配套維護，這樣一來，怎么會捧不紅？
一年之中，海岸城大概要做四五百場活動，其策劃部就是完全與運營招商捆綁在一起的。“每隔一段時間，我們就會做回顧和展望，哪些做得好，哪些不成功，目前品牌在全國的排名是多少。發現問題，我們會及時調整。”
俞光華說，他選擇品牌，并不在乎是國際品牌還是國內品牌，只要你能拿出真家伙來比一比就知道實力了。在他看來，在深圳做生意并不需要很多人，只要把核心內容抓住了，知道去服務誰，維護誰，就可以贏了。
深圳市華強商業管理有限公司副總經理王強做零售渠道已有二十年。在前十年，他做的是百貨，后十年則是購物中心。在他看來，早幾年的百貨或者購物中心，還可能盲目地為了引進國際品牌而得不償失，但今天的他們對于品牌的選擇已不是絕對的按國內或國際來區分，而是看其品牌定位和市場地位是否與之匹配。
