時間：2023-05-26 17:33:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商優化管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要： 供應商管理庫存是以制造商和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存的合作性策略。但是目前多數企業在實施的過程中往往未能達到預期的目標，本文通過對現有實施過程中出現的問題進行分析，進而提出實踐性較強的優化方案，使得VMI模式雙方均能實現其目標。
關鍵詞： 供應商管理庫存；管理信息系統；供應鏈管理
0引言
供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）模式，VMI是以制造商和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況修正協議內容，使庫存管理得到持續性改進的合作性策略。
1VMI實施的效益
供應商管理庫存模式帶來的收益來自于降低庫存、提高競爭力、增進與供應商的合作關系。一是由供應商掌握庫存，可以擺脫庫存的陷阱。公司不再需要戰勝庫存資金，不需要增加采購、進貨、檢驗、入庫、出庫、保管等一系列的工作，能夠集中更多的資金、人力、物力用于核心競爭力，從而給整個供應鏈、包括供應商企業創造一個更加有利的局面。二是供應商掌握客戶的庫存，具有很大的主動性和靈活性。供應商可以根據市場需求量的變化，及時調整生產計劃和采購計劃，所以既不會造成超量庫存積壓，又可以靈活響應市場的變化，即不存在占用資金的問題，也不存在增加費用、造成浪費的問題。
具體效益表現在：
①提高庫存的可得性。
②提高服務水平。
③從供應鏈總體角度降低存貨水平。
④提高銷售額。
⑤提高供應商的生產穩定性。
⑥增加利潤。
2VMI實施過程中常見的問題
VMI對減少供應鏈中的庫存有著積極作用，但在實際運作過程中往往存在以下缺點:
2.1 需求計劃仍然是由制造商提出，供應商并沒有參與預測和計劃的制定。并不是完全意義上的供應商管理庫存。
2.2 信息系統與業務流程匹配不完善。由于制造商和供應商管理信息系統的差異導致信息系統與實際業務流程不匹配。即便有些供應商與客戶是同一集團，采用同一個系統，但是在系統操作中仍然出現很多問題。這其中甚至還存在人員培訓不到位的問題，如某公司相關部門人員反映VMI實施問題時，提出“用戶在創建計劃協議的時候沒有參考PR（Purchase Requirement，請購單）做，導致在查詢物料可用量的時候，會出現需增，而且用MD04（SAP事務代碼，庫存需求清單）查看時，會出現很多沒法完成的協議，這給用戶理解可用量帶來很大難度”、“用戶在做收貨的時候，沒有參考計劃協議到采購申請，導致收貨完也沒辦法關閉計劃協議，而且該協議可繼續做交貨計劃”等問題。這些問題的解決方案其實很簡單，即用戶一定要參考PR做計劃協議，并且在做交貨計劃的時候，一定要參考協議到采購申請，在做收貨的時候根據協議收貨就可以了，那樣在做完收貨后，自動關閉協議，沒完成的可通過的關閉PR來實現，這時該協議也無法再做交貨計劃了。
還有些來自兩個公司溝通協調之間的問題、業務操作中由于不確定性因素較多而導致系統流程無法執行的問題。
受到信息系統的局限性、信息共享的疑慮等諸多因素，VMI模式很難推廣。
2.3 因為供應商并未實際參與到預測中，所以對于促銷、多存貨來源和季節性因素不會列入考量，造成在存貨方面仍會有不平衡的情況發生。
2.4 缺乏有效的雙贏機制。制造商由于其客戶身份，在供應鏈中處于主導地位，經常發生供應商“被迫”接受“命令”的現象，所以缺乏主動的雙贏機制的構建。導致很多企業實施VMI成了寄售模式，制造商變成了實施VMI的真正收益者。
如何能使這種新型的管理模式發揮最大效用，真正實現供應鏈上的庫存降低，提高供應鏈效率，這就需要對現有的實施模式進行有效的優化。
3VMI實施優化方案
結合企業運作現況和VMI實施目標，我們可以從以下四個方面來優化整個VMI項目的運作：
①優選合作伙伴；
②完善信息支持，加強信息溝通；
③優化運作流程，建立雙贏制度；
④建立合理的風險防范機制。
3.1 優選合作伙伴相互信任與信息透明在VMI的實施中非常重要的，把庫存交給供應商管理，就必須優選供應商。
傳統的供應商和企業之間的關系基本上就是買賣的交易。雙方各自擁有庫存、設定各自的庫存目標和控制策略，加之信息溝通不暢，不可避免的產生了需求放大的“牛鞭效應”。例如，某制造商由于臨時倉庫小，包材中的紙箱用量大、體積大，公司無法存放過多的庫存；另外生產計劃的經常性變更使得紙箱需求變化特別大，公司常常會發出緊急采購的訂單。該公司是其供應商的大客戶，又是“兄弟企業”，所以供應商只能“忍受”并盡力滿足需求，常常放棄或延誤其它客戶的訂單，為此，供應商準備了大量的紙板（半成品）以防備該公司的緊急訂單。
在VMI的策略下，買方將訂單的決策權交給了供應商，相當于是失去了價格談判中的籌碼，這就需要供應商與用戶要有良好的合作精神，相互信任，愿意一起改進供應鏈管理，提高效率，實現雙贏。
除了相互信任，信息透明也必須有實現的可能性。否則只能空有理念，無法實踐。
所以，在選擇實施VMI的供應商時必須慎重。就上述公司目前來說，仍然選擇“兄弟”供應商公司作為合作伙伴，其他供應商暫不實施。除了合作時間長之外，更為重要的是，由于是同一集團，所以公司理念、戰略是一致的。只有建立戰略層面一致的合作伙伴關系，供應商才能相對直接地控制用戶的庫存，很好地與用戶實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃等方面達到“雙贏”局面。加之兩個企業位置臨近，供應商掌握了訂單的主動權后，基本可以消除庫存，實現JIT（Just In Time）的目標。
3.2 完善信息支持，加強信息溝通VMI有效的實施是建立在高質量的信息傳遞和共享的基礎上。因此為了實現高質量和高效的信息共享，就必須建立企業間的供應鏈信息共享系統。
在運作過程中，必須要實現兩個基本要求：
一是庫存的透明化。庫存狀態的透明是實施供應商管理庫存模式的關鍵。良好的庫存狀態透明性可以使供應商隨時跟蹤和檢查其客戶的庫存狀態，從而能夠快速響應公司的各種變化。二是業務的標準化。溝通的順暢、業務流程的規范都需要標準化。業務標準化主要又是指訂單的標準化：與供應商一起協商確定處理訂單業務所需要的信息和庫存控制參數，然后建立訂單處理的標準模式，最后把訂貨、交貨和票據處理等業務功能集成在供應商處。
VMI信息技術的實施可以分三個階段進行：
這個階段，一起討論改進原有業務流程在系統中的運用，確定實施系統所需要的信息，如再訂貨點、最小補貨量和最小補貨量等參數，以及物料消耗和補貨延遲等數據。另外還需確認參數的維護（包括更新的時間、責任人等）、數據傳遞的時間和方式。
第二個階段，可以選擇一些補貨頻率較低的物料進行試驗，測試系統是否能按照設計的流程執行，執行的過程中有什么問題等。對于出現的問題，雙方都應積極配合共同商定解決方案。另外在這個階段，進行人員系統培訓，為全面實施做好準備。
這個階段可以開始全面實現完整的VMI系統。在此過程中仍需要不斷根據實際情況優化系統。
3.3 優化運作流程，建立雙贏制度
3.3.1 作業流程的優化VMI就是供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制（《中華人民共和國國家標準物流術語》）。所以供應商必須能夠對庫存進行“控制”。
上例中的企業VMI優化后的流程見圖2。
在這個流程中庫存管理系統是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統共同組成的，實施了VMI之后，這幾個部分的工作主要由供應商和制造商共同協調來完成。首先由制造商提供銷售數據，和當時的庫存水平以及月生產計劃和周計劃，然后由供應商的庫存管理系統做出決策:如果現有的倉儲系統能夠滿足庫存管理系統做出決策所需要的產品數量，就直接由倉儲與運輸配送系統將產品直接及時配送給制造商，如果現有的倉儲系統能夠不滿足庫存管理系統做出決策，就必須通知生產系統生產產品后再通過運輸與配送系統及時將產品配送給制造商。其中，在正式訂單生成前，還應該交由制造商核對確認，調整后再得出最后訂單。
3.3.2 雙贏機制的建立VMI運作實施必須雙方自覺自愿積極的配合。只有各方均能從中獲益，才能真正運行好該系統。前面講過實施初期制造商是主要的收益者。供應商并沒有為VMI多出來的許多業務而提高售價，只能通過掌握客戶的未來需求，提高生產系統和倉儲系統的效率來節約成本。
一是給供應商“利潤”。VMI是能夠給買賣雙方都帶來收益的系統，實施供應商管理庫存所帶來的供應鏈利益的上升，應由雙方共享，特別是在雙方企業的實施供應商管理庫存的前期階段，可能會使得供應鏈上升的利潤大部分被制造商所獲取，所以在短期內制造商也應該讓渡部分利潤給供應商來保證他實施供應商管理庫存的積極性和信心。這部分“利潤”可以以增加的訂單來完成，即減少其他供應商，將某類材料訂單全部交給VMI合作伙伴。
二是長期利益的保證機制。從整個VMI實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，這主要是因為制造商相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中屬于上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位。從長期來看，全面實施VMI的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據會計財務系統根據企業成本大小按比例通過簽署協議來執行。可以采用多種多樣的分配方式，如實物投資，人員培訓或者直接現金分配等。
3.4 建立合理的風險防范機制從VMI的運作流程中，我們可以看出供應商承擔了更多的風險，但是制造商也增加了斷貨的風險，即服務的風險。在實施VMI的供應鏈中，供應商和其客戶獲得的收益和承擔的風險是不對等的，所以在實際操作中，雙方應該在簽訂VMI協議時就雙方的責任和風險分擔進行協商，必須建立合理的風險防范機制。只有這樣，VMI系統才能成功運作。
具體的做法有，一是在整個VMI實施的過程中，規定一系列的條款來規范雙方的行為。如例外條款的擬訂，一旦出現意外事件需要及時通告雙方，通告的渠道和方式;付款條款的擬訂:包括付款方式，付款期限的規定等;罰款條約的擬訂:包括供應商如果在運輸中出現差錯如何對其實施罰款;買方企業如果傳送錯誤的產品銷售信息如何對其實施罰款等。
二是建立防范風險的機制。如設計利潤共享機制；承諾訂單全部交給合作伙伴并承諾最小訂貨量；技術支持等。
只有這樣才能使VMI運作更加順利，也能體現出該系統利益共享、風險同擔的優點。
除了以上幾個主要優化方案，另外實施VMI還需要注意以下問題：
①考核和評價供應商的物流運作能力，尤其是運輸配送的能力，這對幾乎是真正的JIT模式來說非常重要。
關鍵詞：供應商優化 優化選擇 證據推理法
一、供應商優化概述
1、供應商優化管理的概念
供應商優化管理是指對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。在供應鏈管理的集成化鏈條中，供應商優化管理處在極為重要的鏈條位置中，特別是以制造企業為核心的供應鏈環境下，供應商是否有優異的業績表現直接關系到整個供應鏈的競爭力。因此，供應商優化管理也就自然成為供應鏈管理的核心工作之一。
2、供應商優化的重要性
隨著人們對供應鏈從中得到更多的利潤，供應商的優化選擇顯的尤為重要。供應商處在企業供應鏈的最上端，如果供應鏈的最上游出現了問題，下游即使付出艱苦的努力也無法做到最優。越來越多的企業已經意識到與供應商關系的重要性，企業在選擇供應商時，產品質量、價格、柔性、提前期、交貨準時以及服務等綜合因素已成為選擇供應商的重要標準。而對于一家具有長期經營周期的企業來說，手中已經握有大量的供應商名單。如何對手中的供應商進行優化、建立一套完備的供應商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應商的優化管理必然導致供應商的數量減少，與此同時，建立起與少數供應商穩定和長期的戰略合作伙伴關系。這對企業降低采購成本、保障采購質量、減少市場風險、提高客戶滿意度和忠誠度、具備足夠的市場競爭優勢具有舉足輕重的作用。
二、未進行供應商優化選擇存在的問題
1、傳統的供應商采購策略造成的影響
供應商可以通過提高產品價格等手段向企業運用討價還價的能力。強有力的供應商能壓縮行業獲利能力。為保證自己的利益，買方必然同時向若干供應商購貨，以引起供應商之間的價格競爭，并通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制，其與供應商的關系只是短期合同關系甚至是生意場上的對手。
在浙江中通通信有限公司（以下簡稱中通公司）從G網渠道產品轉型進入CDMA市場初期也同樣面臨這個問題，大大小小二十多個手機廠商和手機國代商、省代商，中通公司沒有進行篩選和梳理，缺乏一套完善的供應商管理和評價體系，這樣迫使采購每天忙于與眾多的供應商的價格談判。運營商提出的需求多種多樣，為了迎合運營商的需求，采購有時需要為了幾臺甚至是一臺手機與供應商價格談判，有時運營商提出的需求數量不多但一單就要向多個供應商采購，采購和商務疲于走流程、下單、溝通談判。由于沒有長期的上游供應商戰略合作，需不斷的尋找省代產品資源，不斷的與其它的省代進行爭奪產品資源和談判。造成采購沒有時間去考慮未來的產品規劃，考慮后續市場的發展方向，人員總是感覺不足，整體收益又不高，還增加較多的行政后勤成本。
2、缺乏長期的戰略合作供應商，無競爭優勢
雖然采購的價格談判降低了購買價格，但不能激勵供應商的特別支持，也不利于雙方建立長期合作關系。
中通公司初期沒有建立戰略合作供應商，造成公司缺乏自己長期的主力產品線，銷售非常被動，無法與渠道商建立長期密切的合作。一旦局方出現大型的活動，投標競爭無法有力把握機會，也無法獲得供應商全力的支持，甚至損害到自己與渠道及局方的關系，如出現緊俏貨源無法供應，同樣產品價格高于其他商，從而影響自身在局方的地位。
三、分步驟對供應商進行優化選擇
1、首先對采購物品分類對待
企業所需采購的產品很多，若采取相同的方法來管理，就要考慮最復雜和最困難的情況，從而采取最繁雜的管理辦法，進而加大了采購環節的管理成本。為了保證生產經營活動的順利進行又要盡可能降低采購成本，應依據物品在企業中的重要性Y和對供應商的依賴性X進行戰略定位，其分類模型如圖1所示。
對供應商的依賴性 X
圖1 采購物品的定位模型
由圖可見采購物品可以分為四類：戰略產品、重要產品、一般產品和瓶頸產品。作為浙江省級商及運營商政企供貨平臺，省級商產品是公司的核心，運營商政企供貨平臺也是為了加強浙江省級商的地位。
結合中通公司來說，對于重要產品，必須與供應商談省級，跟供應商達成長期合作關系。對于戰略產品，選擇主流品牌，與供應商結成戰略聯盟的關系，協助其運營商入圍并共同商討未來產品的方向。對于一般產品，量較少且非主流的運營商的產品需求，簡化訂單流程，減少行政、后勤成本的增加，渠道需求選擇放棄。對于瓶頸產品，主流但非省代產品，盡可能爭取用省代產品替代。其中，省級戰略產品將是采購管理的重點也是企業核心的利潤來源。
采購物品分類的目的是使企業對自身所需的各種產品區別對待，設定一名產品經理對戰略產品、重要產品的重點談判，一名產品助理負責協助訂貨并對一般產品和瓶頸產品進行跟進，進而在選擇供應商時采用不同的方法，這樣可以節省企業的人力物力，合理配置企業的采購資源。
2、其次細分供應商，確定戰略合作目標供應商
供應商規模和經營品種進行細分，可以把供應商細分為四類：品牌廠商、全國商、其它省級商、通信市場供貨商。
品牌廠商：規模大并且考慮的是其品牌長期的運作不會僅考慮其短期的獲利，并且與運營商特別是集團電信保持著長期合作和密切溝通。
全國商：雖然規模大并與集團電信有著一定的跟進，但其主要考慮其短期獲利能力。
省級商：雖然規模大并與省電信有著一定的跟進，但其主要考慮其短期獲利能力。
通信市場供貨商：僅考慮其自身短期獲利能力。
按照將CDMA手機產品供應商按品牌，可以把供應商細分為四類：
一線進口品牌：這類品牌生產規模大、經驗豐富、技術成熟，但價格相對較高，利潤率一般較低，經營品種相對較少的供應商，這類供應商在廣大的市場上很有競爭力，但都是通過全國模式操作，做其省級需通過國代進行合作。
一線國產品牌：行業帶頭人這類供應商經營品種多，財務狀況良好，利潤率高，競爭力也比較強，可直接與廠家建立合作，并且將緊跟集團電信套餐政策方向快速有跟進產品。
二線品牌：這類供應商經營規模小，經營品種也比較少，利潤率高。它們生產經營比較靈活，但是增長潛力有限，限于本地市場銷售。
三線品牌脆弱型供應商：這類供應商生產規模小，但是經營品種較多，利潤率高，其財務狀況不是很好。
如上分類顯而易見，一線國產品牌并且與廠商直接合作將是公司省級戰略合作的首選目標供應商。
3、最后對戰略合作目標供應商優化選擇
供應商的選擇方法很多，總體來說可以分為定性、定量、定性和定量相結合的方法。
定性方法主要有：直觀判斷法、協商選擇法。
定量方法主要有：線性規劃法、排序方法、層次分析法。
定性和定量相結合法主要有：人工神經網絡算法、隨機DEA （數據包絡分析法）方法、證據推理法。
根據供應商的細分已確定公司省級產品戰略合作的供應商即可直接與廠商建立合作的一線國產品牌。CDMA一線國產品牌有華為、中興、酷派、海信、聯想。一線國產品牌供應商是公司進行長期穩定合作的戰略伙伴，很多客觀因素決定著其產品供應的優勢，因此不能只使用主觀判斷法來進行分析，以下選擇應用定性和定量相結合的證據推理法進行分析判斷：
【關鍵詞】庫存控制；VMI、JMI、CPFR；多級庫存控制
一、庫存控制難題
庫存是把雙刃劍，庫存量過大會產生以下問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平。庫存量過小又會產生如下問題：服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。如何平衡庫存，改善庫存控制方法，在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，是庫存控制中的難題。那么，在供應鏈環境下采用何種策略來破解一體化庫存控制的難題呢？
二、單極庫存控制策略
1．供應商管理庫存。供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也稱為“供應商補充庫存系統”，是指供應商在用戶的允許下來管理用戶的庫存，由供應商決定每一種產品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供應商提供包括所有產品的軟件進行存貨決策，用戶使用軟件執行存貨決策，用戶擁有存貨所有權，管理存貨。二是供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權歸用戶。三是供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權。四是供應商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執行存貨決策，管理存貨，供應商擁有存貨的所有權。（2）VMI的實施步驟。一是建立顧客情報信息系統。二是建立銷售網絡管理系統。三是建立供應商與分銷商(批發商)的合作框架協議。四是組織機構的變革。一般來說，具有下面的情況應可以實施VMI策略：零售商或批發商沒有IT系統或基礎設施來有效管理它們的庫存；供應商實力雄厚并且比零售商獲得較大的市場信息量；供應商有較高的直接存儲交貨水平，因而能夠有效地規劃運輸。
2．聯合庫存管理。聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在經銷商一體化基礎之上的一種風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理是由制造商安裝一個基于計算機的信息系統，把各個經銷商的庫存通過該系統連接起來，每個經銷商可以通過該系統查看其他經銷商的庫存，尋找配件并進行交換。同時，經銷商們在制造商的協調下達成協議，承諾在一定條件下交換配件并支付一定報酬。聯合庫存管理是一種基于協調中心的庫存管理方法，是為了解決供應鏈體系中的牛鞭效應，提高供應鏈的同步化程度而提出的。供應鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應商訂貨量的方差會大于向其顧客銷售量的方差。并且這種波動會沿著供應鏈向上游不斷地擴大，這種現象稱之為“牛鞭效應”。在目前的經濟環境中，牛鞭效應是不能消除的，但可以借助供應商或制造商和零售商之間的信息共享，來減輕牛鞭效應帶來的負面影響。
3．協同規劃、預測與補貨。協同規劃、預測與補貨（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫協同式供應鏈庫存管理，是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能降低銷售商的存貨量，同時增加了供應商的銷售額。CPFR在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。CPFR針對合作伙伴的戰略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。方案組通過確認合作伙伴從事關鍵業務的能力來決定哪家公司主持核心業務活動，合作伙伴可選用多種方案實現其業務過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數據，通過反復交換數據和業務情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消費者需求的單一共享預測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產品有關的所有內部計劃活動的基礎，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現。具體CPFR的實施：實施CPFR需要合作企業轉變對自己、對顧客和供應商的觀點。面向CPFR的合作企業價值觀要素有：（1）以“贏／贏”的態度看待合作伙伴和價值鏈相互作用。（2）為價值鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任。（3）承諾抵制轉向的機會。（4）承諾實現跨企業、面向團隊的價值鏈。（5）承諾制定和維護行業標準。
三、多級庫存控制策略
1．基于成本優化的多級庫存優化。庫存控制策略。在庫存控制中，考慮集中式(中心化)和分布式(非中心化)兩種庫存控制策略情形。一是中心化庫存控制。中心化庫存控制是將控制中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統的庫存進行控制，調節上游與下游企業的庫存活動。這樣核心企業也就成了供應鏈上的數據中心(數據倉庫)，擔負著數據的集成、協調功能。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統進行控制，協調上游企業與下游企業的庫存活動，這樣核心企業也同時成了供應鏈上的數據交換中心，擔負著數據的集成與協調功能。在多級庫存控制策略中，可采用“級庫存”取代“點庫存”來解決需求放大現象這個問題。在一個銷售系統中，每一階段或層次稱為一級。系統每一階段或層次的庫存等于該級本庫存加上所有下游庫存。二是非中心化庫存控制。非中心化庫存控制是把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據自己的庫存成本優化做出優化的控制策略。非中心化控制策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略。它把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據自己的庫存成本最優化原則做出庫存控制策略，定貨點的確定可完全按照單點庫存的定貨策略進行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業根據自己的情況獨立地做出決策，有利于發揮企業的自主性和靈活性。
2．基干時間優化的多級庫存控制。在供應鏈管理環境下，庫存優化還應該考慮對時間的優化，比如庫存周轉率的優化、供應提前期優化、平均上市時間的優化等。庫存時間過長對于產品的競爭力不利，因此供應鏈系統應從提高用戶響應速度的角度提高供應鏈的庫存管理水平。如圖1說明時間優化對供應鏈庫存控制的影響。
圖1零售商庫存水平與供應提前期的關系
上圖為零售商庫存水平與供應提前期的關系，顯示了隨著時間的推移，零售商從供應商處獲得的庫存水平與變化的提前期關系。顯而易見，隨著提前期的增加，庫存量變大而且擺動幅度更大，縮短提前期不但能維持更少的庫存而且有利于庫存控制。
在供應鏈管理環境下要做好庫存控制除了倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預測本身，以及成品、原材料的配送與發貨的策略，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。
參考文獻
[關鍵詞]采購供應鏈；電子商務；企業管理
[中圖分類號]C29 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0171-01
1 企業采購供應鏈管理
1.1 企業采購供應鏈管理的定義
企業采購供應鏈管理是：以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨流程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。企業采購供應鏈是企業供應鏈系統的重要組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵。建立企業采購供應鏈系統，首先需要將涉及企業采購的各個環節納入到整個系統中，保證采購過程中各個環節之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業帶來最大的效益。
1.2 企業采購供應鏈管理的目標
企業采購供應鏈系統通過標準和規范的業務流程，建立協配件的供應商、事業部之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，在保證公司協作產品集中采購任務順利完成的同時，達到規范采購過程、優化供應商群體、共享采購信息、監督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業績考核和與供應商共贏的目標。建立采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業務流程的改變，企業需要將自己原有的業務遷移至Internet上，這往往涉及到經營觀念、人事管理、業務處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念方面的問題。
1.3 企業采購供應鏈管理的具體任務
從業務角度來看，企業采購供應鏈系統一般包括三個流程，即新產品定點流程、產品定價流程和產品訂貨流程；三個管理，即采購產品信息管理、產品需方管理和供應商管理；三個接口，即MRPII/ERP系統接口、PMD系統接口和財務系統接口；決策分析系統（包括綜合查詢）和系統維護。故企業采購供應鏈管理的具體任務為：建立采購產品信息庫；建立供應商信息庫；明確新產品定點流程；明確產品定價流程：如何通過招投標方式實現產品競價；明確產品訂貨流程：如何向供應商下訂單，并對產品的實際價格進行監督；建立P-SCM與ERP、財務，MRPII等系統的接口。
2 企業對實施采購供應鏈管理的疑慮和對策
1）企業已經有很多供應商，還有必要增加更多的供應商嗎？其實企業確實有很多供應商，但不知道現有的供應商中有多少是全國最優秀的供應商。信息網建立后，可吸收全國優秀的供應商來為本企業供貨，并通過對供應商的優化，保持每類產品有2～3個供應商。所以企業的供應商數量在信息網建立后是一個由現在的少變成很多，然后再變少的過程，這個過程一方面達到優化供應商的目的，另一方面達到了宣傳企業的目的。
2）企業采購供應鏈管理應從哪幾個方面來對供應商進行評審？在信息網中，可以從財務方面、生產設備、產品質量認證和開發能力幾個方面來對供應商進行評審，通過實際考察后，評審信息進入采購供應鏈系統。
3）在企業采購供應鏈管理中如何實現招投標？國內的大部分企業都是在第四季度完成下一年的采購供應鏈管理系統最大的困難莫過于業購招投標任務，在信息網中招投標的過程與現有的方式基本相同，只不過每個過程（標書生成、標書、投標、開標等）都是通過計算機完成的。
4）企業實施采購供應鏈管理是否可以進一步規范招投標過程？是的。特別是在投標和評標過程中，因為標書時，只對信息網中的供應商，并且只有標書范圍內的供應商才能投標；在開標后，各供應商的報價都是公開的，評標的結果保存在信息網中，便于以后核查，這樣就避免了供應商通過各種關系進入招投標。
5）要求供應商通過Intemet投標，供應商是否有這個能力？供應商必須具備這個能力，其實采購信息網對供應商的要求并不高，只需要1臺可以接入Internet的計算機，如果供應商連這個能力都不具備，就更談不上成為本企業的優秀供應商。
6）MRP/II和ERP系統中有采購系統，有必要再建企業采購供應鏈管理系統嗎？不錯，企業現有的MRP/II和ERP系統中確實有采購系統，但這個系統只是對采購的事后管理，如對供應商的管理，對價格的管理等；而不是對采購過程的管理，如對供應商的優化，對采購的監控等。而企業采購供應鏈管理是對MRP/II和ERP系統強有力的補充，是對采購過程更深層次的管理，同時又與MRP/II和ERP系統相輔相成，比如采購量、采購時間可由MRP系統根據產品的BOM和生產計劃自動觸發，為生產提供及時到位的原材料和零部件。所以企業采購信息網是對企業采購過程完整的管理。
7）現在的采購管理很好，有必要建立企業采購供應鏈管理系統嗎？建立企業采購供應鏈管理系統除了能為企業帶來利潤外，另一個目的就是加強對采購過程的管理，并提高管理水平，就像企業目前建立的ERP系統一樣，系統的信息化管理必然會給企業帶來巨大的潛在效益。
3 國內企業供應鏈管理的基本現狀和未來
對于國內的大型制造企業，尤其是民營和私營企業，在十幾年快速發展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應鏈管理上有所推進。但是，絕大多數企業并未對整體供應鏈的管理進行全面系統的規劃和整合，具體體現在以下幾方面：
1）更多側重于營銷系統和內部制造計劃體系的建設；
2）不夠重視供應鏈后端，即供應管理體系的建設；
3）不夠重視從供應鏈全局角度和業務合作伙伴的聯盟建設；
4）較少借助先進的信息系統來整合供應鏈信息流；
5）內部供應鏈的管理和價值流（財務、資金及成本管理）松弛結合，導致無法從企業整體運作指標對供應鏈進行準確監控和改進決策。對于國內大多數中小企業，供應鏈管理僅僅局限于基本的產、供、銷，未能形成有效的管理體系；由于相關的業務合作伙伴（供應商、分銷商）較少，業務較為單純，很少考慮進一步擴大生產、銷售的規模。自我國加入WTO后，國內大型制造企業就面臨國外大企業嚴峻的競爭，這種競爭中一個最重要的體現是全球供應鏈的競爭。中國的企業在沒有大規模建立海外供應鏈網絡時，必須最大程度地聯合國內的相關業務合作伙伴，形成有效的擴展供應鏈體系，通過群體結合的優勢和跨國企業競爭。對于中小企業，需要盡快提高自身的管理水平，加入到相關的擴展供應鏈體系中，提高競爭力，更快地成長起來，不被強大的市場所淘汰。基于擴展供應鏈的協同商務運作將是未來企業供應鏈管理的重要模式，只有借助于協同商務模式，我們的企業才能在全球供應鏈的競爭中處于有利地位。
參考文獻
[1]陳安，劉魯，供應鏈管理問題的研究現狀及挑戰[J]系統工程學報，2000，15（2）：179-186
已有實證研究表明，質量管理的有效運用對供應鏈整體績效及單一企業績效具有顯著影響（Robinson和Malhotra，2005；Flynn，2005）。因此，如何在供應鏈情境下實施質量管理，已經成為企業獲取持續競爭優勢與提升績效的關鍵。本文基于文獻的系統梳理，從供應鏈質量管理內涵、供應商質量管理、供應鏈設計與優化等方面進行分析，并指出未來值得關注的幾個方向，以期有利于國內學者了解和掌握國外供應鏈質量管理相關領域的研究狀況及發展趨勢。
二、供應鏈質量管理的內涵
供應鏈質量管理（SCQM）源于早期的供應鏈管理和質量管理，是質量管理理念、思想及方法在供應鏈情境下的拓展與延伸。基于文獻回顧不難發現，SCQM的整合研究并不多見，對其概念目前尚未達成共識。綜合已有研究（Robinson和Malhotra，2005；Foster，2008；Kuei等，2008），SCQM是指通過供應鏈渠道成員之間的協調與整合，以實現顧客滿意并提升供應鏈整體績效，以及單一企業績效的過程。基于流程的視角，SCQM主要包括供應商質量管理、企業內部質量管理，以及顧客質量管理3個層面。它不僅關注過程技術與方法，而且強調渠道價值的創造（為中間及最終顧客創造價值），這從其發展演化過程，以及不同階段關注點的變化亦可看出，見圖1。基于對于供應鏈質量管理內涵的不同認識，眾多學者開始對SCQM的研究主題及構成維度進行探討。例如，Robinson和Malhotra（2005）基于文獻分析提出，交流與合作活動、過程整合與管理、管理與領導、戰略以及最佳實踐是其4個研究主題；之后，諸多學者又從不同角度進行了拓展與完善，見表1、圖2。Kuei等（2008&2011）提出全球SCQM概念框架的4個維度，即供應鏈能力（產品質量、交付可靠性、供應商-購買商信任、運作效率、交付價值與客戶創新）、關鍵成功因素（顧客關注、信息系統質量、供應商關系、外部關注的過程整合、供應鏈質量領導）、戰略組成（質量管理文化、技術管理、供應商參與、供應鏈結構設計、戰略規劃），以及供應鏈質量實踐、活動、計劃（供應商-購買商質量會議、質量數據與報告、供應鏈質量辦公室、供應鏈優化、政策部署）。總之，供應鏈質量管理內涵的界定與維度的劃分為后續研究（尤其是實證研究）奠定了重要基礎1。
三、供應商質量管理
目前，供應商質量管理研究主要集中在如下兩個方面。（一）供應商的選擇與評價Curkovic和Handfield（1996）較早分析了ISO9000和波多里奇獎標準在供應商質量評價中的應用，通過對北美314個企業調查數據的對比驗證，認為波多里奇獎標準提供了一個實施供應商質量評價較為全面的框架，ISO9000標準難以測量質量管理的一些關鍵領域，如戰略規劃、員工參與、質量結果和顧客滿意。基于此，后續研究逐步提出了供應商選擇與評價的相關標準與參考指標。比如，Chin等（2006）開發了基于web的供應商管理與評價系統，提出管理供應商質量的評價準則（戰略聯盟、供應商發展、供應商監控）和關鍵因素（購買商-供應商合作關系、技術和信息分享；外包戰略、潛在供應商評價、供應商激勵；供應商績效測量、供應商績效提升）。Lo和Yeung（2006）提出供應商質量管理的3個維度、10個關鍵因素，即：供應商選擇（質量文化、質量系統）、供應商發展（直接參與、信譽、采購實踐、購買商-供應商互動）與供應商整合（戰略方向、購買商-供應商關系、運作、聯盟）。（二）供應商行為對質量與績效的影響隨著競爭環境的變化，企業在降低成本的同時必須提高供應的可靠性和質量，由此導致外包及與關鍵供應商戰略聯盟的形成。Kannan和Tan（2004）發現供應鏈聯盟者和未聯盟者在對待供應商和質量管理的態度上存在顯著的差異，這種差異對企業績效的關鍵維度具有直接和顯著的影響。Lai等（2005）認為，穩定的關系與供應商質量承諾正向關聯，當供應商對購買企業的供應確定性感知較強時，這種聯系較強，資產專有性和交易頻率對此沒有影響。Prahinski和Fan（2007）則從供應商角度探究了交流質量的作用及其對績效的影響，研究發現評價內容和頻率會影響交流質量和供應商承諾，供應商承諾對交流質量和供應商績效之間的關系具有中介作用。總體來看，目前在這個領域的研究相對比較零散，供應商行為對質量與績效的關系路徑與影響機理尚不清晰。
四、供應鏈設計與優化
高效的供應鏈設計是供應鏈管理成功應用的前提，而產品、服務及過程質量對供應鏈的長期成功具有重要影響。因此，如何在保證以致提升質量的前提下，進行供應鏈的設計與優化，已經成為供應鏈質量管理研究中的一個重要分支。最近十年來，這一分支的發展更加迅速。例如，Lee和Whang（2005）將TQM應用于供應鏈管理和運營設計，從而以低成本實現較高的供應鏈安全；Rong等（2006）通過模擬食品質量退化，提出將混合整數線性規劃模型應用于食品供應鏈生產和分配計劃的制定；Batson和McGough（2007）借鑒質量工程學思想，構建供應鏈質量模型用于質量預測與質量改進；Vorst等（2009）基于食品質量、可持續性和物流不確定性的考慮，提出食品供應鏈重新設計的仿真模型；Das和Sengupta（2010）提出基于質量約束的供應鏈設計模型；Franca等（2010）基于質量風險和利潤最大化雙重考慮，引入了多目標隨機供應鏈模型，對供應鏈質量、利潤和顧客滿意進行綜合評價和優化；Hung（2011）結合作業成本法和經濟激勵方案，運用0-1目標規劃模型提出全球供應鏈質量管理最優激勵體系；Xie等（2011）運用博弈論思想，分析競爭性供應鏈結構設計和質量改進策略的選擇機制；Dai等（2012）基于產品質量和保修范圍的雙重約束，提出運用單周期模型在集中、分散兩種情境下對供應鏈進行優化；Wang和Li（2012）提出將動態產品質量（食品貨架期）定價模型應用于易腐食品供應鏈的設計，以減少食品損壞和最大化零售商利潤。總體來看，這一領域的研究主要關注供應鏈初始設計，以及后期優化與改進兩個階段，側重于質量管理理念與相關模型的應用。隨著研究的不斷深入，該方向研究出現兩個重要特征：首先，在研究方法上，注重質量管理理念與數學、經濟學、運籌學模型的融合，以拓展研究思路與研究視角；其次，引入時間維度，開始關注供應鏈全生命周期內的設計與優化問題。
五、對未來研究的展望
針對現有研究中存在的不足，未來的供應鏈質量管理研究，還有很多方面值得進一步深入探究。
（一）供應鏈質量管理的概念框架。供應鏈質量管理內涵與外延的清晰界定是供應鏈質量管理研究的基礎。現有研究對供應鏈質量管理的內涵及其維度構成尚未達成共識。諸多學者大多都是根據各自需要，借鑒甚至是照搬傳統質量管理要素，然而在供應鏈情境下的適用性值得商榷，因此，未來的研究迫切需要構建供應鏈質量管理的概念框架。
（二）供應商質量管理的影響路徑。現有研究過于關注供應商的選擇與評價，供應商質量管理與績效的關系路徑尚不夠清晰。因此，未來的研究應嘗試構建供應商質量管理影響供應鏈，以及企業績效的整合路徑框架。同時，必須綜合考慮多種因素的影響，特別是情境因素的作用，如環境、組織文化、企業特征，以及國別差異等等，以深入剖析供應商質量管理對績效的影響機理。
關鍵詞：供應鏈 庫存管理 企業業務流程重組
隨著信息技術突飛猛進地發展，企業越來越意識到信息技術是提高生產效率和獲得競爭優勢的主要源泉。但是，如何利用信息技術來重組和優化供應鏈、降低運作成本，以及提高供應鏈的競爭能力是值得每個管理工作者及科研人員思考的問題。
供應鏈中的信息技術
有學者認為供應鏈（Supply Chain, SC）主要是對信息流、物流、資金流的控制，它其實是一種業務流程，核心企業、供應商、供應商的供應商、用戶和用戶的用戶之間構造了一個網絡，完成由消費者需求到給消費者提供商品與服務的整個過程。
不可否認，信息技術也確實為企業供應鏈的優化重組提供了使能工具。企業可以利用它來改進供應鏈上的薄弱環節，提高運作效率、降低經營成本，建立快速反應策略，從而更好地面對競爭激烈的市場環境，獲得競爭優勢。根據一項研究報告披露，接受調查的管理人員有80％反映說，信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵。
但是，仔細分析，并不是每一個采用信息技術的企業都成功地實現了供應鏈的優化重組，或是提升了企業利潤，大部分的企業最終只能以實踐失敗告終。
為了解決以上問題，麻省理工學院教授米歇爾?哈默在《哈佛商業評論》中首先提出了企業業務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）的概念。因為他認為企業要想取得實效，首先必須分析其業務流程，剔除無效活動，進行徹底重新設計，而信息技術只能是新業務流程的使能器。
本文正是要運用這種能“以信息技術使企業再生”的BPR思想來進行供應鏈的優化。
庫存管理
當物料或產品沿供應鏈移動時，不同的供應鏈環節會存儲一些物料、半成品和成品，從而形成庫存。庫存之所以存在，不外乎以下三方面的原因：
客戶需求：為了解決客戶所要求的供貨期和企業生產周期不匹配問題，或是為了應付客戶突然增加的需求，企業會保持一定庫存；
供應商：供應商的供貨數量及質量、供貨能力及價格，以及供應商的信譽等存在一定經營風險，企業采取一定庫存降低這些風險；
企業本身：批量生產和運輸可以降低成本，所以企業鼓勵適當庫存。此外，由于采購計劃不周，可能會導致庫存。
很明顯，庫存可以為企業帶來一定好處，但同時它也將增加成本。在我國，生產的直接成本只有總成本的10%，而物流成本占產品總成本的40%，其中庫存成本則占物流成本的80%-90%。也就是說，庫存成本占產品總成本的32%-36%，遠遠大于生產直接成本。因此，供應鏈中的庫存控制十分重要，降低庫存對大幅度提升企業的資金周轉率和回報率有著極大的意義。
下面所舉的例子就是以庫存為關鍵業務流程，結合信息技術進行BPR來優化供應鏈。
供應鏈優化的實例分析
通過BPR來對供應鏈管理過程進行優化，主要體現在人工處理信息化：
傳統的供應商和零售商之間的業務流程是：當零售商發現商品庫存快降到最低點時，迅速向供應商發出訂貨通知，供應商接到通知后立刻發貨，零售商將商品入庫再進行銷售。在這樣的流程下，零售商可能還要經過批發商和商兩級才能達到供應商，而供應商總是在接到訂單后才著手準備供貨，這樣級級相連拖延，最終由于運輸延遲、信息滯后及復雜性提高等原因而造成需求與訂貨之間的方差越來越大，即產生所謂的牛鞭效應。要解決這個問題，就必須提高信息共享度，并且供應商應更多地關注零售商的銷售情況，而不是將焦點放在訂單上。
現在，在BPR思想下，零售商可以借助因特網定時將商品銷售情況傳給供應商，供應商也可以方便地了解到有關需求的實時信息，并在零售商的庫存達到訂貨點之際、尚未接到訂單之前做好準備，從而大大縮短供貨周期，進而提高整個供應鏈的效率。
參考文獻：
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關鍵詞：房產；供應商；選擇；策略分析
對于開發商來說，采購的錢究竟花的值不值，要問三個問題：最終消費者是否滿意？開發商是否滿意？供應商是否滿意？而衡量的標準需要考量開發商在不同發展階段的采購定位，總的來說分為三個階段：第一階段，我們稱之為“溫飽階段”，此時，開發商的首要任務是尋找合適的供應商，保證生產需要，價格越低越好；第二階段，我們可以稱之為“自我修煉階段”，此時，開發商開始賦予采購部門更多的職責，包括，協同設計、成本、工程等部門建立采購技術標準，該階段戰略采購成為重點；第三階段，我們可以稱之為“價值傳遞階段”，此時，開發商作為整個供應鏈的核心，通過價值鏈的優化，將價值有效的傳遞給最終消費者，使得消費者、開發商、供應商走向共同“富裕”。
一、供應商管理三大挑戰
大部分的開發商還處于第一階段與第二階段之間，由于將成本壓力過多傳遞給供應商，招標時多采用低價中標，再加上資金壓力的轉嫁，導致開發商與供應商的矛盾激化。據報道，近期供應商的工程款被拖欠達到8成以上，這樣必然會影響工期，更嚴重的是分包單位拖欠工人工資，造成嚴重社會問題，從而導致開發商的聲譽受損，在行業普遍低迷時，更需要開發商與供應商之間的相互諒解和支持，欲實現雙方的合生共贏，開發商面臨三個方面的挑戰：
1、 缺乏與供應商交互過程的沉淀
（1） 缺乏規范、統一的供應商資源庫。曾經有開發商慨嘆說：買個杯子都要重新尋找供應商，重新詢價。由于供應商資源信息沉淀不足，每次招標，都需要進行價格預審，整個采購周期漫長，采購效率偏低。
（2） 圍繞采購活動，供應商的相關信息在開發商內部交互不暢。不少開發商都遇到類似的情況，一家供應商在上一個項目評價極差，結果在下一個項目的招標中又中標了，甚至合同都已經簽訂了。出現這種現象的主要原因是，供應商的信息分散在項目采購人員的手里，未能及時更新和共享。
2、 缺乏有效的供應商評估體系
（1） 體系化的供應商后評估方法缺失，未對不同類別的供應商設定不同周期的履約評估體系。
（2） 供應商的評價過于主觀，缺乏量化指標，評價結果缺乏參考價值。
3、 缺乏對供應商能力的培育
（1） 開發商的技術標準未能有效傳遞給供應商。根本原因是開發商自身缺乏采購標準體系，特別是產品部件標準化。曾有采購人員抱怨道，老板看到一個好的燈飾就會現場拍照，然后扔給采購人員進行采購，結果因為缺少相關的技術標準，采購人員談判了半天最后發現根本不是老板要的。
（2） 開發商對供應商的要求在提高，但沒有對供應商的能力提升提供有效的幫助。
二、五步法管理供應商
面臨諸多挑戰，可以通過：建立分級、分類的供應商信息庫，通過供應商的選、用、育、留等諸多手段實現優質供應商的沉淀，達到合作雙贏。具體可分為五步走：
第一步：搭建規范，統一的供應商信息庫。
規范、統一的信息庫是供應商管理的基礎。信息庫應包括：供應商的基本信息、類別、等級、特性描述、產品概要和供應商交互信息。
信息庫基于兩個原則來搭建：一是整合。保證供應商信息的完整性，包括注冊、評估、招投標、合約、付款等多維度信息的整合；二是細分。實現以供應商、產品服務、價格三個核心維度的細分，以供采購決策。
第二步：選出優秀的供應商。
首先，梳理采購權責分級體系。通過采購權責分工，可以有效地沉淀優質供應商。
其次，做好供應商的“招聘”。優質的供應商屬于稀缺資源。隨著互聯網行業的深入發展，借助于互聯網的開放姓和共享性來幫助企業搭建一個能夠吸納供應商的電商平臺。電商平臺的搭建不僅實現“開源”，更重要是通過降低交易成本，從而實現供應鏈整體的優化。
第三步：通過履約評估，用好供應商。
1、 對不同類型的合同設定不同的評估階段；2、當付款申請到一定比例后，必須啟動履約評價，否則不允許發起付款申請；3、履約評價分局合同類型不同送給不同的評價人，評價人必須在規定時間內完成評價。這樣做有兩個好處：一方面，供應商必須保障服務質量，否則無法進行付款申請；另一方面，開發商的相關評價人員必須在合約執行過程中就關注該合約的執行質量，否則胡亂的評價而導致款型錯誤支付將會被問責。
第四步：通過改善措施，培養供應商。
供應商的開發很重要，培養更重要。一般來說，開發商對供應商的評價定級是：下發問卷，相關部門打分，匯總得分，初步定級（升降級），最后決策審批。這種方式的供應商評價流于形式，價值不大，缺少了一個重要的環節——深入分析供應商現階段存在的問題，尋找改善方法。通過建立“供應商分析策略矩陣”從重要性和滿意度兩個維度分析“有藥可救”的供應商，針對具體的改進方向開發商可以重點輔助，真正 培養屬于自己的戰略供應商，保證雙方共同成長，這種方式培養起的供應商能夠長期持有而不丟失。
第五步：巧用激勵手段，留住優質供應商。
很多開發商會召開供應商大會，評選優秀供應商，一般以精神獎勵為主，物質獎勵為輔，總的來說，激勵手段單一，效果不好。巧用激勵手段有利于提高供應商及其管理人員的積極性，促進供應商自身素質的提升。為了實現激勵效果的最大化，標桿企業會按照分類、分級兩個維度對供應商進行激勵。
1、 分級激勵。根據供應商的合作等級給予不同的激勵措施，一般分為：
戰略：有項目公司直接選用。
優秀：直接入圍，在滿足大于3家的情況下，可直接詢價，同等條件優先選用。
合格：在完成資格預審的情況下，項目公司可不到現場考察。
2、 分類激勵。根據供應商不同分類設定不同的激勵措施，一般分為：
服務類：人員能力和投入影響大，以直接獎勵個人或公司為主。
工程類：價格高且依賴管理體系，獎勵已報價和資金優惠為主，兼顧人員激勵。
物資類：種類多，價差大，質差大，以戰略合作為主，兼顧報價和只基金優惠。
綜上所訴，供應商作為開發商的核心資源，其重要性越發凸顯。對于開發商來說，需要建立規范的分類、分級的供應商信息庫，并以此為基礎實現供應商的選（渠道多元化），用（有效的過程評估），育（發現問題并幫助其進行改善），留（多種激勵手段）。長期來看，開發商必須重視供應商的培育，通過技術標準的輸出，建立以開發商為核心的供應鏈體系。未來房地產開發商之間的競爭將體現在：是否比其他開發商更能將更多的價值傳遞給最終消費者。
參考文獻：
[1] 徐繼鋒.建設項目供應商選擇體系優化的研究[D].同濟大學經濟與管理學院，2008.
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一、國有企業物資供應工作存在的問題
近年來，國有企業物資供應管理借鑒吸收國外經驗，經過持續不斷的改革實踐，管理水平不斷提升，企業物資供應工作在管理體制、業務模式等方面有了較大的改善，基本適應了市場變化，但仍存在很多缺陷。主要表現在：
（一）存在物資供應資產流失現象
在國有企業，不同程度地存在著原因多樣的物資供應資產流失現象。物資供應資產流失的原因主要有：一是企業內部管理不力，規章制度未落實。物資供應管理制度沒有約束力和實際效果差，造成各種漏洞，使一些人在利益的驅動下進行違規操作，損公肥私，同時想方設法避開審查。二是物資供應內部管理不規范。供應物資的使用者和責任者責任模糊，少數采購員不是謀求價廉物美質優的產品，而是為個體廠商提供方便，慷企業之慨；同時，物資供應易受各種“人際利益關系”的干預[2]，導致物資質量受忽視、功能過剩等問題。三是監督機制不健全。監督作用未得到充分發揮，對供應行為缺乏有效的監督和制約。有些規定在實際執行過程中形同虛設；對問題曝光牢低，有案不查，瞞案不報，對違紀人員的處理力度小，被查處的責任者少。
（二）資源整合和配置不夠優化
雖然部分國有企業總部實現了較集中統一的物資供應管理體制，但各單位之間合作少競爭多、相互割裂的問題沒有根本性改變，部門組織之間通常都是分散采購，沒有很好地進行整合和優化配置，增加了費用支出。物資需求、供應商、儲備、信息等資源重疊、共享難、調劑難等問題沒有根本解決。
（三）采購方式待完善
由于分散的采購形不成較大的購物批量，不能享受優惠待遇，沒有充分發揮集團化經營優勢；同時，物資采購的工作重心尚未完全調整到位，對同類裝置設備材料的設計選型不統一、不標準；同類型的裝置、設備各不相同，“萬國牌”問題突出。這些問題不僅加大了設備管理和維護的難度，還增加了物流環節的費用，同時造成庫存增加，使儲備資金占用增多，降低了企業整體運行效率。另外，信息系統不夠健全及信息技術手段落后，導致盲目追求最低價格，增加了交易風險和成本。
（四）供應商關系管理不全面
供應商總體數量龐大，但結構不合理是物資供應管理工作的主要問題之一。企業與供應商的關系仍以采購交易為主，而長期戰略合作較少。在目前市場交易中呈買方市場的供需關系中，企業對供應商的培養力度不夠，過分注重供應商一次性報價，忽視其歷史業績。另外，一些供應商為追逐自身利益的最大化，常出現以次充好、提高價格吃回扣、采購人情化等情況。
（五）庫存的管理不到位
有的物資管理人員忽視物資計劃管理的重要性，不管費用成本高低，周轉是否快，盲目增大物資儲備，導致資源的浪費與成本的增加。因為盤點工作形式化，只是過過場，管理者心中沒數，造成物資積壓或短缺。
二、加強國有企業物資供應工作的對策和建議
（一）遏制國企物資供應資產流失
防止國有資產流失有必須做到以下幾方面。一是明晰產權，進行標本兼治。建立科學的現代企業制度和監督體系，形成多層次的監督和綜合管理，扼制物資供應領域腐敗；二是物資供應管理工作需要精細管理，堵塞漏洞，確保各項規章制度落實到位。三是強化企業內部監督制約機制，健全完善監督機構，明確責任，增加透明度，防止權力集中；四是實行科學、標準的監控程序，及時處理和解決問題，查處違紀者；五是引入競爭機制，選優去劣，讓能力差、誠信差的供應商退出物資供應市場，而讓有實力、誠實守信的供應商進入。
（二）集中統一的物資供應，優化整合供應資源
物資供應工作強調的就是統一和集中。只有集中統一，才能發揮集團化經營的優勢，有效整合資源，確保管理效果。集中式戰略采購就是以“集中”管理的理念進行的一種方式。將小批量物資和零星物資化零為整，形成一定的規模通過批量達到降低采購成本的目的。供應系統要優化整合供應資源，如整合物資需求資源，提高集團化采購的規模和質量；整合供應商資源，優質供應商進行共享；整合儲備資源，進行共享和調度調劑；整合人力資源，減少重復勞動；整合信息資源等，實現信息的全面共享，提升效率。
（三）加強物資采購管理
隨著市場經濟的發展，加強物資的采購管理可為企業節省成本，增加利潤。國有企業加強物資采購管理，要在以下幾方面加強工作： 一是推進物資需求標準化、設計標準化，從而實現標準化采購[3]。二是降低采購成本。控制成本的大前提下，降低買價是采購管理環節的重點。物資采購人員首先了解相關規則及行業信息以及掌握市場最新行情、最新動態，才能不受供應商片面因素的影響，采購到質優、價廉的貨物。
（四）供應商是企業物資供應的重要外部資源，物資采購人員要根據物資計劃、對市場的調研以及企業實際情況，選擇合適的供應商
在供應商動態量化考核方面，可按同種物資比質量，同等質量比價格，同樣價格比服務，同等服務比信譽的原則，選擇戰略合作的供應商并納入優質供應商網絡，建立長期、穩定、合作、共贏關系。嚴格控制供應商準入，盡量減少供應商數量，使更多的采購向優秀供應商集中，要重點關注各行業的世界領頭企業，淘汰實力弱、業績差的供應商。
（五）加強庫存的管理
采用“代儲代銷”、“ 配送”、利用供應商的庫存、消滅不合理庫存等庫存控制策略，使企業庫存的最優化，消滅呆滯物資，實現“零庫存”。
三、總結
摘 要 在生產型企業同質化產品的競爭格局下，企業降低生產成本成為了提高利潤的重要途徑；而原材料采購在企業生產成本中占據著重要的地位，對企業降低生產成本有著深遠的影響。本論文深入研究其原材料采購管理存在的問題，并側重分析了采購流程和供應商選擇兩方面的問題，并就這兩方面提出了具體的優化改進等建議。
關鍵詞 原材料 采購管理 供應鏈
世界經濟的發展已經逐漸步入了后工業時代，后工業時代背景下，企業最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產性企業要加強產品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產品暢銷的目的。在企業眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據著40%左右的比重；而且在激烈的市場經濟體系下，如何提高企業原材料采購水平、優化原材料采購管理策略對企業產品競爭力的增強有著積極的作用。根據美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創新，是企業追求持續競爭優勢的重要舉措。
一、生產型企業原材料采購管理存在的問題
目前，生產性企業在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：
第一，流程分割較為籠統。生產型企業原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發貨、驗收以及入庫等五個環節，這在生產型企業當中是非常籠統的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環節，而且是采取分權式管理方式，多數流程步驟均需多個部門共同參與完成。
第二，采購流程監督機制不完善。盡管一些生產型企業對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據自身的經驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監督缺位，制度執行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執行方面沒有相應的監督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。
第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現企業原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業在進行供應商選擇與優化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業經營水平與績效的重要作用。目前，企業供應商分類的方法有許多種。大部分生產型企業對于供應商的管理主要是根據原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發生問題的隱患就會大大增加，不能在事發前就對供應商進行指導監督。
二、企業原材料采購管理策略的優化
目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內部的企業具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內部的供應商企業下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業的過程。根據供應鏈采購管理理念，企業原材料采購管理策略的優化要從以下方面入手。
（一）優化原材料的采購流程
在供應鏈采購管理環境下，企業原材料采購業務流程與傳統流程有著較大的區別。第一，制造商與供應商之間的業務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業務聯系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經須通過人工處理的業務環節，在Internet下變得不再重要，使得采購業務流程出現了變化。第二，企業內部分工流程的變化。在供應鏈環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發（實時）處理，使原有的工作方式發生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性。
（二）完善與改進采購的內部控制機制
企業的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業生產的進行與產品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環節的控制是確保企業生產順利進行和采購戰略順利實施的保障。就目前國內生產型企業原材料采購內部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。
首先，改進采購計劃與合同控制應由統一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業務人員走訪、互聯網、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規劃、事中執行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。
三、小結
原材料采購管理是今后企業管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產型企業原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。
參考文獻：
[1]計國君.供應鏈管理方向與策略.電子工業出版社.2008.
在供應鏈各環節中，采購管理的重要性毋庸置疑。采購管理體系優化對于企業提高供應鏈管理水平具有重要意義：首先，有效地實現供需的良好關系，通過與供應商逐步建立戰略合作以及戰略聯盟關系，提高企業的競爭力；其次，實現為需求而采購，降低庫存成本，加快存貨周轉率，提高企業的盈利能力；再次，實現從內部庫存采購管理向外部資源管理轉變，有效提高企業的外部競爭力；最后，促進企業信息化發展，實現信息資源共享，并有利于縮短決策制定和實施的時間，提高組織競爭力。
五大要素決定成敗
在實際操作中，要把采購管理當作供應鏈管理的一部分，注意以下幾個方面的問題：制定采購計劃，其中包括采購商品的價格、付款條件、質量、商品來源地、交貨方式和運輸方式等；選擇合適的供應商并確定彼此的合作方式；確定采購的數量和批次，防止造成不必要的庫存和增加運輸成本。
解決采購管理中的問題，首先要了解采購管理的五大要素。
第一，要確定供應商的資格，以確保供應商有良好的供貨能力。對于大型制造企業而言，這點尤為重要。
第二，采購價格形成機制。為了對采購價格進行有效管理，企業通常需要有一個價格小組來核定采購物品的價格上限，這個小組的成員應該由高層主管、財務和采購部門共同組成，以防止采購業務人員與供應商在價格上有合謀私利的行為。
第三，付款方式的確定。這是實際的利益，企業應盡最大的努力，爭取于己有力的付款方式。
第四，數量核查。供應商貨品到貨后，應該由檢驗部門核查到貨數量。
第五，質量核查。對于有質量要求的貨品，需要質檢部門的檢驗。
在此基礎上，還需要從以下幾個方面進行考慮：首先，分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議；其次，優化采購核心流程，實現流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企業采購的內部控制制度，并提出采購在產品事業部制下分工和協調的建議方案；最后，制定分供方的量化評價指標體系，以及與核心供應商建立戰略聯盟的可行性分析和相關建議。
除此之外，還要關注采購體系組織機構改革，從組織層面確保采購管理的職能保障，以及對采購體系管理流程進行優化，以保證采購體系中各個崗位形成橫向化高效運作。同時，應對供應商的評價和管理體系進行優化，與核心供應商建立長期合作關系，甚至是建立戰略聯盟。
七個原則提高水平
企業提高采購管理水平，必須遵循七個原則：
1.建立企業費用支出明細表。這樣一方面有助于發現資金節約的機會，避免產生浪費；另一方面也有助于把企業的采購業務與行業標準進行比較，消除無效的采購操作。
2.進行費用分析。通過費用分析，企業根據自身的購買力需要明確采購什么、誰來采購、向誰采購的問題，并明確支出項目，制定相應的采購戰略，以降低采購成本。有一點必須指出：費用分析是一個持續進行的過程，不能間斷。
3.支持戰略性采購。戰略性采購是任何成功采購的精髓，要為每一項費用支出制定一個戰略。這樣，企業可以胸有成竹地與供應商談判，也為將來評估供應商績效奠定了基礎。
4.從戰略層面應用技術。采購軟件技術能夠使訂貨更加快速便捷，將節約出的訂貨時間用來完成更加重要的任務。此外，采購軟件技術也能夠簡化企業費用分析和合同部門間的信息溝通，這樣有利于同供應商建立同盟關系。
5.將采購業務提升至戰略地位。如果得不到高層經理的認同，再好的采購計劃都是沒有意義的。
6.擬定合理計劃以確保獲得企業內部的支持和供應商的執行。企業應該確保有適當的人員、以適當的方法激勵供應商和采購人員。供應商對采購計劃的執行和績效的評估負有同樣重要的責任。為適應時刻變化的需求和企業間合作關系，企業要考慮供應商所提供的產品和服務的質量及柔性，從而確定這個企業是否容易合作。
關鍵詞：戰略采購；軍隊采購能力；建設
中圖分類號：F76文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2009）01-0084-02
戰略采購主要通過供應市場調節、優化節點分布、固化網絡聯接和整合網絡能力四個環節來推動軍隊采購部門和市場向網絡變遷，以獲取交易成本和交易效益持續動態優勢，最大限度提高軍隊采購的軍事經濟效益。在具體實施層面上，戰略采購過程主要是外包非核心能力、設計供應商群體、采購整合和發展長期合作交易關系，提高軍隊采購的競爭優勢。
1 外包非核心能力
軍隊采購是一項較為復雜的系統工程，需要花費大量的人力、物力和財力，在現有資源的相對不足、發展不完善決定了我們不能走“大而全”的發展道路，而應該注重“精與細”的建設，將那些不太重要的業務外包出去，而集中去發展自己的核心能力。實施業務外包可以彌補軍隊物資采購部門的資源不足，進一步發揮和挖掘現有資源的潛力、有效降低成本、提高產品的服務和質量并降低軍隊物資采購風險。
從軍隊后勤保障活動來看，軍隊是執行作戰任務的武裝集團，其核心職能是作戰，保障力量與作戰力量的比例應該是越小越經濟，保障效能與作戰效能的比例應該是越高越好。后勤保障是為作戰服務的，其核心業務應該是保障，即如何科學地確定軍隊物資的需求品種、需求數量、需求地點、需求時間，及時有效地安排物資補給任務和計劃。其他具體的、服務于保障工作的業務，可以交給具有比較優勢和效率的地方供應商來完成，實現社會化保障。因此，對于從市場到部隊這一加工――流通――服務環節中發生的包裝、運輸、儲存、裝卸等物流業務，揀選、加工、分割、組配等配送業務，以及人員培訓、技術服務、維護維修等業務，在不涉及軍事秘密或者滿足保密條件的情況下，可以充分利用供應商在這些方面的產品優勢、渠道優勢、成本優勢、技術優勢和規模優勢，經過軍隊物資采購部門認證后實行外包，實現資源取得、物流配送、售后服務等社會化保障，解決軍隊后勤物資保障資源的集約化配置問題。
2 設計供應商群體
設計供應商群體是戰略采購中最為薄弱的環節。設計供應商群體包括供應商數量的減少和供應商群體結構的優化。
現代采購管理中供應商選擇的目標不是尋求最低成本、最短交貨期的供應商，而是從全面質量管理角度出發，注重選擇在優質服務、技術革新、產品設計等方面提供合作的供應商，采購管理的趨勢是減少供應商的數量，并與之建立互信、互利、互助的長期穩定的戰略合作伙伴關系，以形成經濟采購批量，簡化采購計劃、運輸和庫存管理，控制采購質量，降低采購成本。
要減少供應商數量，則需要軍隊采購部門進行供應商區分，提高管理效率。對軍隊采購部門來說，與之打交道的供應商較多，分清供應商主次，對供應商進行重點管理，有利于節約軍事人力、物力，提高管理效率，這里首選ABC分類方法對供應商進行分類管理。ABC分類方法即對供應商進行ABC分類，區分出主次，對關鍵供應商進行重點管理的一種管理方法。我們可以依據下列比例對供應商進行ABC分類劃分：A類供應商占總供應商數的10%，但供應商品的價值占軍隊采購物資價值的60%-70%；B類供應商占總供應商數的20%，其供應商品的價值占軍隊采購物資價值的20%；C類供應商占總供應商數的60%-70%，但其供應商品的價值占軍隊采購物資價值的10%-20%；這樣劃分出ABC三類。A類供應商為軍隊提供大部分物資，并且廠家數量較少，對其重點管理是降低軍隊采購供應成本的潛力所在和主要方法，因而要投入主要精力進行重點管理。B、C類供應商，因其提供的物資比重少、數量多，則可以減少精力的投入作一般管理，它不是降低軍隊采購成本的重點。
對于大部分軍兵種專用物資和軍隊特需物資的采購來說，不斷改善和優化供購關系是供應商管理的重要手段。供應商的優化策略包括兩個方面，一是加強與供應商的合作，與優秀供應商和強勢供應商建立長期穩定的合作伙伴關系，實現信息共享、資源共管、風險共擔和利益共享，以顯著降低采購總成本，實施有效的采購質量控制，提高軍隊保障采購效能；二是將部分保障環節，如流通環節、配送環節和服務環節，交給具有比較競爭優勢的供應商實行外包。
3 發展長期交易合作關系
外包和和設計供應商群體是發展長期合作交易關系的前提，網絡交易認為：（1）供應商是買方企業的延伸部分；（2）與主要供應商的關系必須持久；（3）雙方不僅應著眼于當前的交易，也應重視以后的合作。在這種觀點的指導下，買方企業和供應商致力于發展一種長期合作、雙贏的交易關系。采購部門改變一般采購多家比較和短期契約的采購手段，減少供應商的數量，向同一供應商增加定貨數量和種類，使供應商取得規模效應，節約成本；并和供應商簽訂長期契約，使其不必卷入消極的市場競爭中，獲得資源更高效的利用。在這種長期合作的交易關系中，供應商對買方企業有相應的回報：（1）供應商對買方企業的定單要求作出快速的反應；（2）供應商有強烈的忠誠于買方企業的意識；（3）愿意盡其所能滿足買方企業的要求；（4）運用其知識和技術，參與買方企業產品的設計過程。
軍用物資采購也是一種交易行為。交易是指一種價值形式的讓渡和另一種價值形式的獲取的過程，其目的是通過這種交換活動將相關的企業外部資源導向企業的任務。在交換的過程中，采供雙方均追求標的物的成本效用超過讓渡標的物成本的目標，力爭取得交換者剩余。由于不同價值形式對不同主體的效用不同，在交換中交易雙方都有可能獲得交換者剩余，因此，軍用物資采購不是一種“零和博弈”，存在著“雙贏”和建立戰略合作伙伴關系的可能。二十世紀八十年代后，威廉姆斯為交易成本經濟學的研究奠定了基礎，使得越來越多的學者對供應鏈采購方與供應方之間的關系進行深入研究，逐步提高了戰略采購(strategic purchasing)這一概念。戰略采購指宏觀范圍內確立采購資源，建立最優的供應體系及戰略合作伙伴關系的過程，它使企業重新定義如何與供應商交易，永久降低成本，提高供應商的價值供獻。戰略采購的意圖之一就是與關鍵供應商(Key Supplier)建立良好的關系(Buyer-Supplier-Relationship BSR)。BSR的好壞，直接關系到戰略采購的成功實施。據此，軍用物資供應商戰略合作伙伴關系可定義為，為實現戰略采購目標，軍用物資采供雙方立足軍用物資供應鏈為實現財務狀況、質量、數量、交貨、用戶滿意度和業績的改善和提高而建立的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。
建立軍隊采購部門與供應商的長期穩定、互惠互利的合作伙伴關系，還要求雙方信息高度共享，包括公開成本結構等敏感的信息。前提是彼此間的高度信任，而要形成這種信任關系，必須加強經常流，及時處理合同中出現的有關問題，特別是要處理好利益共享和風險共擔的問題。首先，供需雙方可不定期召開座談會，經常就成本、質量控制、市場動態等方面信息進行交流與溝通，以保持信息的一致性和準確性，便于價格的確定和質量的把關。其次，軍隊采購部門應及時將部隊所需物資在質量、數量和供貨等方面的新要求以及意見建議告知供應商，以利于供應商能夠及時調整生產滿足部隊要求。第三，供需雙方應該經常互訪，相互溝通及時發現和解決在合作過程中出現的問題和困難，形成良好的合作氛圍。
4 采購整合
通過融合采購部門與供應商之間邊界，交易雙方的動態能力因專有信息和知識實現高度共享而得到共同的提升。采購部門不僅可以引進供應商動態能力，還可以從雙方的動態能力提升中獲益。信息和知識傳遞是采購整合的核心內容。整合網絡能力有兩個產出：一是提高引進的供應商核心能力與采購部門自有能力的兼容性，二是創造新的能力。整合網絡能力的決策稱為采購整合。
戰略采購強調供應商和采購部門、采購部門和其它職能部門(如后勤財務部門、軍隊審計部門等)之間的整合。采購整合有三個方面：供應商和采購部門采購戰略目標整合；采購部門和競爭戰略及其它職能部門戰略整合；供應商、采購部門、其它職能部門間努力最優化。（1）軍隊采購部門和供應商溝通機制。在對抗性的交易關系中，交易雙方的溝通大都由買方主導，信息流基本是單向的，雙方都不愿意共享信息。在合作性的交易關系中，雙向信息交流非常頻繁，雙方經常就產品質量控制、成本控制、技術可行性等交換意見，并針對意見進行不斷改進。（2）早期供應商參與產品設計。軍隊采購部門和供應商之間溝通的增加促成了供應商參與軍隊物資開發。軍隊可以利用供應商的先進技術和創新理念，在軍隊科研機構的指導與協調下不斷改進軍隊物資的品質。（3）供應商發展緊密的交易關系的另一成果就是軍隊幫助供應商發展能力。軍隊采購部門應著眼于長期的軍事經濟效益，去改進供應商技術、質量、配送和成本方面的能力和業績。（4）軍隊采購部門與軍隊后勤保障戰略決策過程相整合。采購整合包括：采購部門參與戰略采購計劃過的整個過程，為戰略決策提供建議；戰略選擇時貫穿采購和供應鏈管理的思想；采購部門有獲取戰略信息的渠道；重要的采購決策與軍隊后勤保障的其它戰略決策相協調。
參考文獻
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［2］徐金發，盧蓉.戰略采購的過程模型及其作用模式［J］.中國工業經濟，2006，(3).
【關鍵詞】建筑材料；采購管理；優化措施
隨著經濟體制改革的深人發展，生產資料市場也逐步成熟和興盛，材料采購渠道日益增多，能否選擇經濟合理的采購對象、采購批量，按時按量完成采購目標，對于促進施工生產，充分發揮材料使用效能，提高產品質量，降低工程成本，提高企業經濟效益都具有重要的意義。
一、建筑材料采購管理的現狀
1.施工材料采購管理的現狀
當前施工管理采購的主要流程為，物資采購部門根據項目的進度計劃和材料需求計劃，隨時核對材料庫存水平；當發現庫存不能滿足生產需要時，物資采購部門就要與材料供應商進行聯系，磋商和交易，最后供應商將材料送至施工現場。采購的重點往往放在如何與供應商進行商務貿易的活動上，特別是交易過程中供應商的價格比較。通過供應商間的價格競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。質量、交貨期都是通過事后把關的辦法進行控制。因此，雙方經常需要經過報價、詢價、還價等談判，采購成本偏高，采購應變能力不強。
2.主要存在問題
（1）材料采購過程信息不對稱
選擇供應商在傳統采購活動中是一個首要的任務，現行的材料采購過程是承包商和供應商之間非對稱信息博弈過程。建筑材料具有用量大、種類多的特點，相對利潤高，供應商之間的競爭激烈，在其采購的過程中，材料需求方為了能夠從多家供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息以防供應商增加要價籌碼，供應商也在和其他供應商競爭的過程中保留自己的信息，這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，供需雙方之間的關系是競爭多于合作，結果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風險，又增加了運作中的不確定性，使采購過程中各種沖突和矛盾時有出現，并增大了日常管理的難度。
（2）材料安全庫存水平偏高
材料安全庫存水平偏高，是施工現場普遍存在的問題。為保證建筑生產的按期順利進行，所需施工材料往往在施工前就很早已經進入現場，這些原材料大都體積大、質量大、占地廣。無論何時走進施工現場，都可以看到大面積堆放的建筑材料，一方面增加了保管費用，有丟失材料的損失；另一方面，還占用大量資金，影響周轉。
（3）采購質量難以控制
采購質量主要包括兩方面的內容：供貨質量和交貨期。在現行的材料采購模式下，由于供需方之間信息不對稱，合作的短期和不穩定性，使得質量驗收檢查是采購環節中一項必不可少的工作，只能對采購材料的質量和供貨期進行事后把關，質量控制難度大。部分供應商為競爭到供應權，謊報企業資質和供應能力，使得供貨質量得不到保障，在具體實施中采供雙方極易發生糾紛，常常出現供貨質量不達標、不能按時供貨等現象，對材料需求方帶來不可預料的損失。
（4）采購人員履責不夠
現行的采購模式下，采購人員只履行了其部分職責，僅對各工組上報的材料需求信息進行整理，完成最后的采購工作，而忽略了從施工的角度主動對材料的需求進行預測，對供應商信息的更新工作較慢，最市場上新材料、新產品的調查工作不夠及時。
二、優化建筑材料采購管理的措施
1.完善采購管理制度。對于建筑企業來說，健全和完善采購管理的相關制度，用制度本身堵塞管理漏洞，促進材料采購管理是非常有必要的。首先要加強國家有關法律法規和行業、上級相關規定的學習，認識到采購過程中容易出現的違規違紀行為，有目的改善管理的薄弱環節；第二要加強對從事采購工作人員的遵章守紀意識培訓，使他們認識到按照規定采購不僅能為企業節約資金，而且可以更好地培養采購人員的主人翁意識，把企業當成自己的家來看待；第三，要積極發揮制度本身的約束作用，用制度去警示人、教育人。
2.強化統一采購管理。許多供應鏈管理出色的公司都有統一采購這項職能。這包括從公司角度出發，優化供應商或優化所采購商品，同時就像采購合同一樣，從同一供應商那里聯合采購不同的商品。同時還包括組織結構上如何鼓勵聯合采購其優點在于：提高采購職能的內部效率；從同一個供應商那里提高采購量；和供應商建立更親密的伙伴關系和促進開放、坦誠的溝通。大數額和打包的采購方式減少了訂單數量，降低了單價和采購成本，也改善了交貨服務并促進了供應商對客戶需求的反應力度。
3.科學制定材料采購預算。材料采購預算是從事生產活動的預算執行企業在預算期內為完成生產預算而發生的各種材料采購成本的預算。主要是在生產預算的基礎上，根據各種材料的消耗定額和市場價格，結合起初庫存材料的數量和其它材料采購成本費用編制。對于材料采購，我們對需采購的物資，物資人員要依據審定的渠道，根據運輸距離、運輸方式，逐一測算采購總成本，以到達使用地的實際價格作為比價依據，用采購成本比較法進行核算，確定最佳方案。眾所周知，材料價格會隨著季節、市場供求等情況的變動而變動。因此，采購人員應關注價格變動的規律，把握好采購時機。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業帶來很大的經濟效益。
4.推行聯合庫存管理。供應商管理庫存要求，在不需要客戶來訂單的情況下，確保客戶的庫存量最小化。依靠供應商管理庫存的客戶公司，會在這些技術方法實施后，降低相應的成本，供應商也能從相應的實踐中增加收益。因為，在和客戶確立密切的合作關系后，供應商能獲得進一步拓展業務的可能性，依靠收集來的更精確的數據來指導計劃和穩定生產。所以，有些供應商把供應商管理庫存，作為他們同客戶公司發展關系和加強快速反應機制的一個策略。對于建筑企業來說，積極同材料供應商開展聯合庫存管理，將有助于減少企業這方面的庫存，同時促進雙贏與合作。
5.創新招標工作。招標采購作為市場經濟條件下競爭采購的一種科學方式，具有采購過程公開透明、規范的特點。在建筑企業材料采購中同樣適用，也應大力發展和推廣。但是鑒于材料需求具有品種規范多、技術質量要求復雜、可變性強、采購批量零散、要求采購周期
短、部分品種的可比性差、影響采購的因素多等特點，難以做到所有品種都能實施規范的招標采購。因此，在建筑材料采購中還必須從實際出發，結合材料特點，輔以其它采購方式，進行公開的比質比價。
三.結語
綜述所述，在建筑供應鏈下，材料采購管理需轉變思想，重視采購計劃編制，強化供應商管理；同時還要著力提高采購管理的信息化程度，加強采購隊伍建設。總之，新時期建筑供應鏈下的施工材料采購管理任重而道遠。
參考文獻：
[1]田青，鄭雪.建筑供應鏈下的施工材料采購管理研究.商場現代化.2008（03）
