時間：2023-04-21 08:15:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目部合同管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】合同管理；租賃合同；供應合同；分包合同
合同既是建筑企業(yè)承攬任務的外在表現(xiàn)形式，又是對內(nèi)經(jīng)營的主要載體。從建筑市場總體情況來看，目前建筑市場競爭極其激烈，建筑企業(yè)利潤較低，合同的風險加大。只有重視合同條文及合同執(zhí)行過程中的管理，才能有效地降低工程風險，增加企業(yè)利潤。項目承包部作為企業(yè)成本控制的管理者，加強施工過程中的合同管理是十分必要的。現(xiàn)將在以下幾個方面淺談項目施工過程中的合同管理。
1. 合同管理的重要性
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟法規(guī)的更加完善，合同已經(jīng)成為企業(yè)對外經(jīng)濟活動的重要載體。企業(yè)經(jīng)營的根本目的是獲取利潤最大化，合同管理的水平直接影響項目利潤。特別是工程項目施工階段，合同管理尤其顯得極為重要， 因為其履行時間長，協(xié)調關系多，涉及各個方方面面。但目前的項目合同管理仍制約著整個工程項目管理水平和工程經(jīng)濟效益的提高。
2. 項目部合同管理存在的問題
2.1合同管理仍然意識淡薄；由于項目的主要管理者自身素質和對合同效果不顯著而產(chǎn)生的懷疑，從而使合同意識淡薄，往往不習慣按合同辦事，出現(xiàn)問題不找合同而是習慣性地找關系。有的對合同簽訂非常重視，簽訂后束之高閣，忽略合同履行過程中的權利和義務，容易造成糾紛。對于經(jīng)濟糾紛不能及時處理，同時缺乏可行的有效的合同管理體系及操作流程。項目部合同管理人員身兼多職，導致合同管理僅是少數(shù)人的管理職責行為，很難提高合同的綜合管理水平。
2.2簽訂手續(xù)不全，合同條款不嚴謹簽訂合同前應了解簽約方的資金、信譽和履約能力等情況；審查簽約方資質證書、營業(yè)執(zhí)照、安全許可證及經(jīng)營范圍是否有效；審查簽約方法人代表身份或委托人的身份，事項、權限和期限，留存這些證件的原件或加蓋紅章的復印件；合同的簽訂必須由各方法定代表人或法人授權委托人簽字；合同簽訂后，應當加蓋簽約雙方單位印章，合同文本還需加蓋騎縫章。但各項目部合同簽訂上普遍存在手續(xù)不齊的現(xiàn)象。
2.3合同臺賬沒有建立:合同臺賬沒有建立，容易出現(xiàn)應當變更合同的沒有及時變更、該簽訂補充合同的沒有簽訂、合同執(zhí)行完畢應簽訂清算協(xié)議的沒有簽訂、應當追究的卻過了訴訟時效等等情況發(fā)生，而引起合同糾紛或造成不必要的經(jīng)濟損失。
3. 加強合同管理的具體措施
3.1加強合同管理的評審制度 通過評審，集思廣益，不但可以在合同簽訂前對合同找問題使之更全面，進行風險識別，察覺隱患，提前修訂或預防；還可以使各業(yè)務部門對合同有一個全面的認識，重點保證合同中關鍵工序的施工，把合同對施工過程中的有利影響發(fā)揮最大，把不利影響降到最低；并根據(jù)企業(yè)的風險清單，進而采取一些合理措施，盡量改變苛刻條件對工程造價的影響，發(fā)揮最大的優(yōu)勢。加強合同審批制度 項目在合同簽訂前應建立審查、批準制度，即項目部評審會后，送交公司業(yè)務部門、合同專門管理機構及法律顧問審查，再報請法人代表簽署意見，明確表示同意對外正式簽訂合同，使合同簽訂的基礎更加牢固。建立合同交底制度各種合同簽訂后項目部應進行合同交底。合同簽訂人員向項目部合同參與執(zhí)行人員進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執(zhí)行要點、合同風險防范措施及特殊情況處理等。并解答參與執(zhí)行人員提出問題，形成書面交底記錄。項目部合同管理人員根據(jù)問題，由其對合同執(zhí)行計劃、合同管理程序、合同管理措施及風險防范措施進行進一步修改完善，并形成合同管理文件，交相關人員了解掌握指導其活動。
3.2設立合同管理機構，培養(yǎng)合同管理人才 項目部設置合同管理崗，制定崗位職責，按崗位職責及任務分工完成自己的工作，并做到信息共享。現(xiàn)在項目上從事合同管理的人員良莠不齊，這就需要加強合同管理人才的選拔和培養(yǎng)，選拔有責任心、有施工經(jīng)驗、且熟悉相關專業(yè)知識的技術人員或工程管理人員參與合同管理工作，企業(yè)經(jīng)常提供法律及合同管理等知識的培訓機會，使合同管理人員不斷學習新知識，拓寬視野，滿足工作需要。
3.3建立合同管理控制目標：合同管理控制目標指合同管理活動應當達到的預期結果和最終目標，包括進度目標、安全質量目標及投資（或收益）目標。項目部應建立各目標的控制流程，制定相應的控制措施，項目部管理人員和施工人員協(xié)調統(tǒng)一，保證控制目標的實現(xiàn)。
4. 掌握各類合同的重點控制內(nèi)容
4.1工程承包合同是工程承包合同是發(fā)包人與承包人之間為完成商定的建設工程項目，確定雙方權利和義務的協(xié)議。施工單位應按合同規(guī)定完成業(yè)主交給的工程施工任務，業(yè)主應按合同規(guī)定提供必要的施工條件并支付工程價款。因此，對項目部而言，其全部生產(chǎn)經(jīng)營活動是圍繞工程承包合同的開展。
施工承包合同的糾紛多數(shù)情況下源于價款結算方式的糾紛，如工程款如何撥付，設計變更單價如何審定，停工窩工造成的損失如何計算、材料價格異常變動的處理辦法等。故在施工前項目部應仔細研究簽訂的工程承包合同，對合同約定的關鍵節(jié)點、違約責任和索賠部分應做到心中有數(shù)。施工中注意搜集、保存相關證據(jù)，以減少不必要的糾紛。
4.2勞務合同項目部勞務合同主要指項目部與勞務輸出公司或施工勞務隊之間就有關提供和使用勞動力問題而訂立的合同。勞務合同管理首先要選擇滿足資質要求的勞務企業(yè)，并從勞務人員配備、資金、施工經(jīng)歷和施工成本等方面對勞務企業(yè)進行考察。勞務合同中應明確工程名稱、地點、工種、人員數(shù)量、工程數(shù)量、質量、安全、工期、結算方式、進出場時間和有關獎罰條款等內(nèi)容。勞務分包工作最好以清單的形式給出，在清單中將具體的工作內(nèi)容、費用內(nèi)容、計量單位、單價等進行明確。勞務分包的數(shù)量應明確是實際數(shù)量還是暫定數(shù)量，暫定數(shù)量應說明最終明確方式。對工程質量、安全和工期的獎罰措施進行明確約定。勞務分包合同的管理是貫穿于隊伍引進、合同談判、簽訂、過程施工、結算支付的整個過程。
4.3租賃合同項目部租賃合同主要指項目部租賃所需機械、設備和周轉料等所簽訂的合同。在租賃合同簽訂前，出租方應向承租方提供出租房的營業(yè)執(zhí)照、租賃資質、機組人員操作資格，以及建委和特種設備檢測中心審發(fā)的各種有效證件和拆裝單位的拆裝資質證書復印件。租賃合同中明確約定交付時間、地點、交接清單、租賃期限、租賃費結算方式和租賃設備的維修、、保管、運行、保養(yǎng)等。
4.4供應合同建筑材料和設備是建筑工程必不可少的物資。它涉及面廣、品種多、數(shù)量大。材料和設備的費用在工程總投資（或工程承包合同價）中占很大比例，一般都在40%以上。建筑材料和設備供應合同是連接生產(chǎn)、流通和使用的紐帶，是建筑工程合同的主要組成部分之一。建筑材料供應合同的主要內(nèi)容有購銷物資的名稱（注明牌號、商標）、品種、型號、規(guī)格、等級、花色、技術標準或質量要求；購銷物資數(shù)量、包裝；運輸方式；價格；驗收內(nèi)容、方式和標準；貨款結算；違約責任等。
4.5專業(yè)分包合同專業(yè)分包合同是指將某些專業(yè)工程施工交由另一承包商（分包商）完成而與其簽訂的合同。主要內(nèi)容應包括以下幾個方面：明確工程名稱、施工地點、分包工程項目及范圍、工程造價、施工期限及其他雙方認為應明確的事項；總包單位的主要職責；分包單位的主要職責；任務范圍及施工責任劃分；施工技術資料管理：包括總包應向分包單位提供的文件和分包應向總包提供的資料兩部分；預結算及工程款撥付辦法；設計變更及經(jīng)濟責任；工程質量及竣工驗收等。簽訂專業(yè)分包合同首先確定可分包的工程范圍，工程分包合同應遵守《建筑法》、《合同法》等國家法律、法規(guī)，以及與業(yè)主簽訂的工程合同中的約定。然后嚴格進行分包方資格審查。合同簽訂后為分包方建立檔案。檔案包括協(xié)議書、圖紙、變更設計、驗收記錄、工程隱蔽記錄、結算付款單、往來的信件、交底資料，以及索賠資料、會談紀要等。
建筑企業(yè)或者公司要獲得可觀的利潤，都是靠工程項目的管理，因此要對工程經(jīng)濟進行全面的管理就應該在實際的工程項目中做到以下幾點。
1 工程建設項目部的組建要采取合理、高效模式
工程建設項目部是一個工程的主導，項目部的管理模式和管理效率直接關系到項目的利潤可觀度，因此工程項目部在成立之初就要有根據(jù)本工程的特點和所需要的技術，有建筑公司統(tǒng)一安排部署合理的人員結構，項目部的管理模式要本著：以投資成本為管理核心，通過合同管理這個平臺，充分利用當?shù)刭Y源，遵循工程項目建設規(guī)律，合理安排崗位人員以及對各個生產(chǎn)要素進行有計劃、有組織的控制和利用，以便取得最大的經(jīng)濟效益。
工程項目部管理功能的發(fā)揮，工程項目整體管理效率的提高，都是以實現(xiàn)經(jīng)濟管理為目標的，項目部要簡化內(nèi)部的組織結構，采用扁平化的管理模式，實行一個體系一個級別，把真?zhèn)€項目部分為：工程技術部、合同管理部、質安部、項目經(jīng)理室。
這樣一來就能簡化整個項目部的一體多級的管理模式，免去了冗繁的管理機制造成的效率地下問題。我所在的工程項目部在2004年的時候由于工程規(guī)模大，所以就設置了3個評級的辦公室，而滅一個辦公室都有完整的“三部門一辦公室”，人力的投入巨大，可管理的效果太過于混亂，工作中出現(xiàn)的推諉現(xiàn)象十分的嚴重，后來經(jīng)過總公司的調研，精簡了機構，實行了一體一級的管理制度，抽掉了近三分之二的人員，后來時間證明了，工程最大利潤比原理多了近2000萬。現(xiàn)場實現(xiàn)了景觀管理模式以后，采用的是勞務分包的模式，各個施工隊伍自己組建施工，而項目部的主要人員在工程的建設中主要作用就轉變?yōu)閷こ踢M度質量的監(jiān)督、協(xié)調和技術指導。
2 提升項目管理水平的途徑是完善管理制度
工程建設本來就是粗放型的建設模式，因此工程經(jīng)濟的管理必須避免與之相適應的管理模式，制定一套切實可行的管理制度，才能取得可觀的經(jīng)濟效益。任何一種管理制度都有正反兩個方面的，激勵制度和約束制度。工程現(xiàn)場管理制度的訂立因該涉及現(xiàn)場物資管理、機械設備管理、質量管理、進度管理、成本管理、合同管理、索賠管理等。這些制度的訂立技能提高項目管理的約束性，同時也能起到激勵的政策，正好和公司的制度相吻合，這些管理制度的訂立明確了管理人的責任、權利和義務，規(guī)范了現(xiàn)場項目管理的紀律，有效的促進了項目的生產(chǎn)和經(jīng)濟管理的合理性。
3 加強工程成本控制中的核算、分析、考核
加強工程的成本控制是工程經(jīng)濟管理中最為關鍵的部分，是完善建筑企業(yè)內(nèi)部承包機制、控制成本、提高綜合效益的途徑。根據(jù)國家的造價法律法規(guī)、施工設計圖紙、項目招投標書以及設計技術文件規(guī)范等資料進項目進行科學合理的測算，能有針對性的計算出項目的總價，可操作性和實際性強。
工程項目的成本控制經(jīng)過科學合理分析后編制成控制計劃后，就能為工程成本控制提供依據(jù)，是工程投資有據(jù)可依，在施工管理中能去的理想的效果。但在實際的操作過程中應該采取多方面的管理手段和措施，通過施工組織計劃的編制、施工技術的完善、經(jīng)濟管理的合理、合同條款的詳實研讀來進行經(jīng)濟管理，才能取到更好的效果。
施工組織措施計劃是施工成本管理控制的主要方面，在項目管理中實行項目經(jīng)理責任制，就把項目管理的成本控制落實在了項目部組織結構人員的身上，各個負責人都明確了施工成本控制的職責和任務。
施工技術方案措施應該從招投標的時候就開始分析和制定，施工技術措施是貫穿于整個工程過程當中的。一個項目的建設往往有許多不同的施工方案，這個就要求技術部門發(fā)揮技術強項，對每一種可能的技術方案進行經(jīng)濟上的分析，從未選擇更加合理且經(jīng)濟也合理的技術方案，這樣就能不顧此失彼了。在施工的過程中也好及時的調整施工技術措施，不可偏執(zhí)于一種施工技術，這樣造成的經(jīng)濟損失也是巨大的。
工程建設中的合同管理是為了有效的管理工程成本，因此合同管理也是其中重要因素之一。現(xiàn)在的工程建設中，合同管理的好壞，對工程經(jīng)濟效益的影響有過而不及。合同管理要本著公平公正的原則，明確甲乙雙方的責權，項目管理部盡可能規(guī)避工程風險，把風險轉嫁到乙方，這樣才能約束乙方在施工過程中的質量保證；對于業(yè)主方的合同管理，在執(zhí)行合同條款的同時，要認真的研讀合同條款，劃清承包商與業(yè)主之間的責權關系，尋找變更索賠點，對索賠的力度要加大，這樣才能提高收入，為項目部創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟效益。
工程項目考核制度，在工程中根據(jù)工程的特點建立一整套的激勵和約束政策，才能調動項目部人員的積極性和主動性，要實行實際的獎勵政策，口頭的獎勵是不利于提高管理效益，更不用說獲得巨大的經(jīng)濟利益了。
4 科學看待工程成本與生產(chǎn)進度、質量、安全之間的關系
工程成本的控制和工程的進度、質量以及生產(chǎn)安全之間不是對立的關系，應該是互成矛盾約束的關系。生產(chǎn)安全的投入在工程的成本中占有一定的比例，雖然安全的投入小，但實際產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟效益卻是巨大的，因為只有安全措施搞上去，工程的進度和質量才能上去，如果僅僅覺得安全的投資過于巨大而將安全忽略，一旦安全出現(xiàn)巨大事故，就要付出巨大的成本代價，對工程自身以及公司造成的影響是難以估計的。因此正確的對待工程中安全的投入，才能真正的做到投資大于回報的社會和經(jīng)濟效益。
最后，工程經(jīng)濟管理是一門綜合型的學科和知識，涉及的門類廣泛但并不空洞，工程管理中對管理人員的素質要求很高，對項目部的組織機構要求精簡且有效率，只有從這兩方面入手，工程經(jīng)濟管理將能在輕松愉快的氛圍中實現(xiàn)效率和收益的雙贏，這也是現(xiàn)在企業(yè)工程經(jīng)濟管理的新模式。
參考文獻
[1]岳才千，王東升，李延.實施全面預算管理加強成本控制[J].交通財會，2006（11）.
【關鍵詞】EPC；總承包；合同管理；分析探討
中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
目前，國內(nèi)雖然較多使用了EPC項目管理的辦法，但是在合同管理這方面還存在很多問題，這嚴重影響了項目的運行，因此，要對其進行深入的研究。
二、EPC工程總承包項目合同及風險的概況
1、EPC項目合同的概況
由于EPC項目是由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同是設計、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業(yè)性強、技術含量高、結構、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設項目。
2、EPC工程總承包項目合同的風險管理
在項目管理當中，風險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC項目。EPC指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營體負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工以及試運行的全過程、全方位的總承包任務。由于這類項目建設規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及的專業(yè)技術面廣，導致EPC項目的合同風險更為重要。
合同風險包括合同條款風險和合同管理風險。合同條款應本著平等、公平、誠實信用、遵守法律和社會公德的原則。每一條款都應仔細斟酌，避免出現(xiàn)不平合同類型選擇不當。合同管理是承包商獲利的關鍵手段，不善于管理合同的承包商是絕對不可能獲得理想的經(jīng)濟效益的。
三、EPC總承包合同的特點
EPC總承包合同模式下,業(yè)主僅對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制;總承包商則需組織工程實施,并進行全過程控制。通常情況下,EPC總承包合同的合同模式采取固定總價的合同模式(除非合同范圍發(fā)生變化或發(fā)生法律規(guī)定的不可抗力等因素的影響,否則不予調整合同價格和工期)。因此,EPC合同模式下,從項目業(yè)主的角度來說,經(jīng)濟風險和不能按期完成項目建設的風險都轉嫁給了總承包商。工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔更多的責任和風險,同時承包商也擁有更多獲利的機會。對于原以工程設計為主業(yè)的EPC總承包商來說,承擔EPC合同模式下工程項目是對自身管理水平的一項挑戰(zhàn),充滿了高風險,同時也帶來獲得高收益的機遇。如果1個EPC總承包商善于控制和處理這些風險,就能最大限度地將投標報價中的風險費轉化為利潤。
對業(yè)主來說,絕大多數(shù)的項目業(yè)主投資某一項目是為了獲得經(jīng)濟效益,其投資該項目的一個固定投資金額和項目開始投產(chǎn)的確定時間,只要在預計的投資金額和投產(chǎn)時間的范圍內(nèi),就可盈利。因此,項目業(yè)主愿意在建設工程的發(fā)包承包中采用EPC模式,將項目的風險大部分轉嫁給承包商。特別是那些缺乏工程建設的專門技術力量方面,難以對建設項目實施具體的組織管理的業(yè)主,EPC合同模式具有明顯的優(yōu)越性。
四、合同管理內(nèi)容
1、合同履行管理
合同履行管理指的是總承包項目部在合同正常履行過程中的管理工作,包括:合同主要內(nèi)容整理、承發(fā)包范圍及責任劃分管理、合同工期管理、合同費用管理等工作。
合同簽訂后,雙方負責執(zhí)行合同的項目人員需要全面熟悉合同要求。從全員參與管理合同的角度,要求項目部所有人員熟悉合同,并掌握合同中自身崗位所負責的工作。項目部根據(jù)合同的約定建立了合同管理流程,并將合同目標分解,分階段、分項目落實。項目部整理合同的重點如下:
(一)分析、統(tǒng)計合同工作范圍,包括合同雙方從合同生效到終止的責任劃分及其對應工作內(nèi)容。將范圍內(nèi)的工作匯總成清單,明確界限劃分,便于過程中管理。
(二)分析、理解工期要求。將所有工期要求匯總成清單,然后分解到每個單位工程,建立工程進度控制計劃。
(三)熟悉合同工作目標及檢驗標準,包括質量優(yōu)良率等質量控制目標、消防設施器材完好率等安全控制目標。
(四)統(tǒng)計、匯總合同中所有的罰則條款。
(五)合同金額、結算規(guī)則、付款條件及付款方式。
由合同管理人員將上述收集的主要合同條件進行匯總,并填入統(tǒng)一格式的表格內(nèi),如內(nèi)容較多,可以附件的形式附在主表后面。每份合同都建立了一份上述主要條件臺賬,由合同管理人員保管,用作項目計劃制訂和結果檢查的依據(jù),便于查閱和過程管理。
2、合同承發(fā)包范圍、責任劃分管理
由于合同內(nèi)容不一定詳盡,合同執(zhí)行過程中也可能發(fā)生雙方對具體范圍理解的分歧,需要雙方進一步明確。可以說合同范圍管理及責任劃分貫穿合同管理的整個過程,對最終合同結算額和工程建設的順利進行有重要影響,必須進行科學、規(guī)范的管理。
(一)總承包合同。總承包合同屬于固定總價合同,合同額對應著固定的工作內(nèi)容,即總承包范圍,所以總承包合同的工作范圍必須明確,并應附有分項價格表。項目實施前,項目部與業(yè)主代表溝通明確合同范圍,有助于雙方正確理解合同約定。由于初步設計的詳盡程度不高,所以部分外部接口位置可能分界不明確,為此在施工圖設計時與業(yè)主依據(jù)合同責任劃分原則對具體范圍進行了明確,并以會議紀要等書面形式予以確定。
（二）在合同執(zhí)行過程中,業(yè)主經(jīng)常提出增加一些工作,項目部依據(jù)明確的總承包范圍立即確定變更的工作量,并以書面形式由雙方進行了確認。對于業(yè)主提出的工作量增加應反應迅速,及時與業(yè)主溝通達成書面一致。增加的工作量完成后,立即以書面方式報業(yè)主,形成業(yè)主驗收意見。對于大的范圍變更應以補充協(xié)議的形式確定,如某自備電廠的輸煤總承包補充協(xié)議、化水系統(tǒng)變更協(xié)議。
3、合同違約索賠管理
工程建設過程較長、較復雜,容易產(chǎn)生違約現(xiàn)象,所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。
（一）違約定義依據(jù)
一方是否違約是依據(jù)合同對該方的工作要求定義的,所以項目部應首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。
（二）違約證據(jù)收集
在發(fā)生違約事件時,應立即收集所有相關證據(jù),尤其是書面證據(jù)。根據(jù)5最高人民法院關于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定6第十條的規(guī)定,違約證據(jù)應遵循/優(yōu)先提供原件或者物證的原則。應盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù),應保存好原件,并應盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實的資料,如簽審意見,提高違約證據(jù)的有效性。總承包項目部在與業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄,通過監(jiān)理見證事實。
總承包單位面對的違約事件較多,應注意全面收集證據(jù)。收集完后應分析證據(jù)的有效性,對證據(jù)進行分類,對重要的證據(jù)應加強保管,盡量采用存檔的形式保管,有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應全面反映違約行為,包括違約的時間、數(shù)量、費用等,提高違約證據(jù)的有效性。
五、合同風險管理制度建立
工程總承包商合同管理的復雜性，要求為保證合同管理效果的各種制度是嚴密的，涉及管理過程的各個環(huán)節(jié)、崗位，需要項目部各部門的通力合作、綜合協(xié)調才能順利的完成合同目標。進行合同風險因素分析，并制定相應的防范措施;組織部門有針對性的進行合同交底，對分析出的風險按管理部門進行交底，明確各部門管理重點，督促部門指導現(xiàn)場進行風險控制;一切生產(chǎn)經(jīng)營活動以合同條件為依據(jù)，按照合同要求辦事，按合同要求完善管理手續(xù)，避免與合同沖突的事件發(fā)生。
定期檢查合同執(zhí)行情況，在合同執(zhí)行過程中要按期組織合同執(zhí)行情況對接會，各部門對照合同檢查執(zhí)行情況，對產(chǎn)生的偏差進行分析，并采取措施糾正措施，防止有大的偏差。
六、結束語
在今后EPC總承包條件下進行合同管理的時候，一定要強化管理的方法，嚴格按照規(guī)定的管理方式進行管理，避免因為合同管理不當而出現(xiàn)問題。
【參考文獻】
1、項目部成立合同管理小組，負責各種經(jīng)濟合同的簽訂、執(zhí)行和管理。
2、合同管理小組人員應共同做好合同涸字過程控制工作，在合同簽訂前應充分做好調研和對比分析工作，編寫匯報材料上報主管部門領導。
3、在合同簽訂過程中，合同管理小組人員應參加合同評審工作，根據(jù)已訂合同執(zhí)行情況和經(jīng)驗，對合同內(nèi)容提出修正建議，并及時修正。
4、合同管理小組對擬簽訂承包合同的單位或個人，進行資質和信譽審查，填報承包方一般情況表上報領導審核。
5、承包合同一般應技工料機全額承包形式簽訂，不允許訂立“半包”合同，以及使項目成本無法控制的合同。
6、承包合同中的主要材料應由項目部采購，不得由承包方自行采購。
7、簽訂的承包合同盡可能參照國家建設部或交通部頒發(fā)的合同通用文本格式，并具備其相關通用條款。
8、嚴禁承包方對承包合同內(nèi)容進行轉包分包，同時加強對承包方的管理，嚴禁以包代管。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
關鍵詞：項目管理；問題；措施
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A 文章編號：
一、施工企業(yè)實施項目管理存在的問題
（1）項目管理整體水平不高
項目管理整體水平與國際工程項目管理相比，相差甚遠，真正與國際接軌尚有很大差距。如相對于國內(nèi)施工企業(yè)，國外建筑施工企業(yè)的工程承包能力一般都很強，資本雄厚，技術先進，機制合理; 我國的項目管理方法基本沒有得到很好的應用，即投資控制、進度控制、質量控制、合同管理的方法和動態(tài)控制原理沒有得到充分的應用。
（2）項目管理方式不能隨著形勢的發(fā)展而不斷創(chuàng)新，缺乏與國際施工企業(yè)的競爭能力
在我國現(xiàn)階段,無論是業(yè)主還是建設市場，參與各方都不能完全適應項目管理模式的使用，因此形成了各種各樣的項目管理方式。例如: 對于單一性的建設項目，投資方自己搭設班子，聘請人員進行項目管理; 有些業(yè)主將項目完全交給項目管理公司管理; 少數(shù)業(yè)主選擇幾家專業(yè)公司組成一個項目管理團隊等項目管理模式。這些項目管理方式都存在不足之處，不能適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，不符合國際慣例的要求，因而很難與國際施工企業(yè)競爭。
二、項目管理存在問題的原因分析
（1）企業(yè)與項目目標定位錯亂
由于項目經(jīng)理部權限的約束，項目是以降低成本為目標，而企業(yè)作為集團公司的總部，是以價值最大化為目標。但是，目前有的項目經(jīng)理部目標定位與企業(yè)不一致，僅以部門利益為目標。當項目同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時，項目總想多截留一些利潤，想方設法變成微型企業(yè)，成了企業(yè)中的“企業(yè)”; 項目人員本應自負盈虧，但他們借用成本轉移企業(yè)利潤，實際上成了包贏不包虧; 項目經(jīng)理部不是授權作業(yè)，為企業(yè)多創(chuàng)利潤，而是分權管理，試圖與集團中心爭權。
（2）項目成本核算不科學、成本控制系統(tǒng)觀念不強
項目的成本要求做到“量價分離、成本細分、對比控制、審核正確”。然而目前企業(yè)對項目的成本核算尚無規(guī)范科學的劃分依據(jù)和原則，對項目的成本核算常常是預算定額成本和經(jīng)驗估算成本。同時，雖然絕大多數(shù)施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認識，并有著自己的一套方法，但在全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，還停留在堵漏洞階段，即存在設備采購、工程分包等漏洞。
（3）項目合同管理不規(guī)范
項目合同管理不規(guī)范主要表現(xiàn)在兩個方面: 第一是合同管理意識淡薄。許多施工企業(yè)不設合同管理部門，缺乏可行、有效的合同管理體系和具體的操作流程，不能對合同從簽訂到履行全過程進行有效的監(jiān)管。第二是合同管理制度不健全。一些企業(yè)缺乏一套嚴謹?shù)暮贤芾碇贫龋瑢贤膶徍恕⒑炗啞⒙男小⒆兏⒅兄够蚪K止、解除及合同的監(jiān)督考核全過程未能實現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化和科學化的管理。
（4）項目經(jīng)理人才缺乏，項目團隊缺乏凝聚力、戰(zhàn)斗力
目前施工企業(yè)一級項目經(jīng)理年齡普遍老化，二、三級項目經(jīng)理儲備資源少，后續(xù)力量亟待補充。有些項目經(jīng)理缺乏項目管理基本知識，技術意識、法制意識、質量意識、安全意識淡薄，把能說會道當成獨此一招的看家功夫。有的項目經(jīng)理團隊意識淡薄，權力欲望過甚，個人英雄主義嚴重，搞“獨立王國”，嚴重挫傷了員工的積極性、創(chuàng)造性。
（5）項目部的創(chuàng)新意識薄弱
有些項目部的創(chuàng)新意識較差，在一定程度上還有重規(guī)模、搶速度、盲目鋪攤子、輕視效率的傾向，往往重技術改進，輕技術創(chuàng)新，在技術引進中重視技術設備的引進和更新，輕視軟技術的消化吸收和自主創(chuàng)新。由于在推行項目管理的初始階段，項目部依然帶有許多計劃經(jīng)濟體制下的行政色彩，例如跨工程項目進行管理，導致單項工程盈虧狀況不明的事件時有發(fā)生等，這也要求項目部進行創(chuàng)新。有些施工企業(yè)制度陳舊，不同程度的存在著產(chǎn)權結構不明晰，組織結構僵化死板，有效激勵尚未建立等問題，這些會造成施工企業(yè)項目部的思想陳舊，嚴重阻礙了建筑施工企業(yè)的發(fā)展。
三、提高和完善施工企業(yè)項目管理的措施
（1）強化項目管理的成本核算、加強成本控制
首先堅持“以成本支持價格，價格取勝市場”的經(jīng)營戰(zhàn)略，樹立市場成本觀念，在認真分析《工程合同》的基礎上，以施工合同中標價為依據(jù)，科學、精確地預測工程項目的目標成本。第二是全面推行責任成本管理，樹立全員的成本觀念，如控制出差、精簡會議、嚴格控制差旅費和招待費支出，嚴格控制各項預算支出及預算外支出。第三是加強物資材料設備管理，對主要物資實行公開招標或者競價采購，對大宗材料實行集中采購，對零星用料建立合格供應商。第四是重視對資金控制，建立和完善項目資金管理的內(nèi)控機制。第五是建立定期的成本分析制度。開工前應首先編制預算成本和中標比較盈虧因素，明確管理重點，制定相應對策措施; 施工過程中，按季或月來歸集單位工程的成本與預算成本的比較進行核算分析，使虧損因素始終處于可控狀態(tài); 單位工程完工后，應通過決算進行盈虧分析，總結經(jīng)驗教訓。
（2）加強合同管理、強化合同意識
合同的管理由建設公司統(tǒng)一歸屬，項目部不得自行對外簽訂《建設工程施工合同》和施工機械設備購置合同。對外的分包合同必須報建設公司審定，項目部簽約并嚴格履約，公司定期檢查、監(jiān)督對外分包合同的履行及變更情況; 清包工合同、物資采購合同、機料具租賃合同、協(xié)議等由項目部簽訂并實施。公司監(jiān)控、強化合同意識，建立內(nèi)部模擬市場機制，在加強公司內(nèi)部各專業(yè)分(子)公司之間的合作、聯(lián)合的同時，總包單位與分包單位必須簽訂內(nèi)部工程分包合同，以明確雙方的責任、權利和義務，以契約的形式約束各自的行為，并嚴格履約。
（3）提高項目經(jīng)理水平、建立一支高素質項目管理隊伍
①加強項目管理知識培訓，普及項目管理知識
建立健全項目經(jīng)理定期培訓制度，強化項目經(jīng)理后續(xù)教育和培訓工作; 建立健全關鍵崗位、特殊工種作業(yè)人員定期培訓制度，嚴格執(zhí)行培訓后持證上崗，杜絕無證上崗現(xiàn)象發(fā)生; 注重在實踐鍛煉中提升項目經(jīng)理的資格，不斷提高項目管理人員的綜合素質水平。
②公平競爭，擇優(yōu)錄用，選準用好項目經(jīng)理
企業(yè)在選拔項目經(jīng)理時，在國家有關工程項目管理、執(zhí)業(yè)資格制度等相關法律法規(guī)的框架下，堅持“公開、擇優(yōu)、民主”的原則，通過自薦、招聘、考核等形式，不拘一格選拔那些思想好、作風正、懂技術、會管理的人才為項目經(jīng)理，只有這樣才能將真正合格的人才任用到項目經(jīng)理的位置上。
③完善激勵和約束機制，信任、支持和扶持項目經(jīng)理
在整個項目運行過程中，作為企業(yè)領導應充分信任和支持項目經(jīng)理，做到“疑人不用，用人不疑”; 應充分按項目管理運行機制放權給項目經(jīng)理，并在外部環(huán)境上給予充分的協(xié)調和扶持; 同時要掌握好激勵機制，及時兌現(xiàn)獎罰承諾，從利益上激勵項目經(jīng)理專心致志地搞好項目管理。
④施工項目經(jīng)理部應合理設置部門和配置人員
施工項目經(jīng)理部應按動態(tài)優(yōu)化設置部門、配置人員，使一專多能的人才能走向領導層的崗位。對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。
（5）實行持續(xù)創(chuàng)新、增強企業(yè)競爭能力
①觀念創(chuàng)新
要實現(xiàn)項目管理的觀念創(chuàng)新，首先是施工企業(yè)的管理者必須加快思想觀念的更新步伐。企業(yè)高層管理者重視創(chuàng)新，提高經(jīng)費的投入，加大人才的培養(yǎng)、引進和凝聚的力度，切實加強創(chuàng)新意識，以創(chuàng)新的思維方式對企業(yè)進行管理。建筑施工企業(yè)應將項目施工管理的創(chuàng)新放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來定位并將創(chuàng)新工作落到實處。其次是項目管理者要實現(xiàn)管理理念的創(chuàng)新，在矛盾中妥善處理好項目多重目標的關系，即成本目標、工期目標和質量目標之間的關系，達到目標的最優(yōu)化。
②組織機構創(chuàng)新
建筑施工企業(yè)組織創(chuàng)新應根據(jù)遵循組織結構的發(fā)展規(guī)律和環(huán)境的要求，強調組織系統(tǒng)的開放性、組織功能的協(xié)調性、組織能力的應變性，要強化組織中人力資源的作用，堅持以業(yè)主利益為中心、以員工利益為中心、以經(jīng)濟效益為中心的原則。通過調整組織結構，壓縮管理層次，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)組織結構的扁平化、柔性化、有機化，使企業(yè)迅速適應不確定環(huán)境下的快速變化。
③體制創(chuàng)新
首先要確立有限責任制度。企業(yè)是項目分公司的投資主體，制定資產(chǎn)經(jīng)營責任制，做到產(chǎn)權清晰，依法建立新型的產(chǎn)權關系，作為所有者的企業(yè)退居到控股公司的位置，用股東的方式來行使自己的職責，同時承擔有限責任，用這個辦法來界定企業(yè)與項目部各自的邊界責任。二是要建立企業(yè)法人財產(chǎn)制度。項目部能擁有一塊邊界清楚的財產(chǎn)，用邊界清楚的法人財產(chǎn)來承擔法人責任。只有這樣項目部才能真正走向市場，自主經(jīng)營，自負盈虧，獨立的承擔法人責任。三是形成科學的法人治理結構，形成來自所有者的激勵和約束。控股企業(yè)的意志是一方面追求最高利潤，另一方面盡量回避市場風險。
④機制創(chuàng)新
機制創(chuàng)新實際上就是要加強項目部的建設，提高其贏利水平，提高其社會形象，提高其市場敏感性。全面推行項目管理機制創(chuàng)新是施工企業(yè)降成本、強素質、嚴管理、增效益的一條發(fā)展之路，這將對增強企業(yè)核心競爭力和凝聚力起著重要的推動作用。
⑤技術創(chuàng)新
施工企業(yè)的技術創(chuàng)新不是一個點，而是一條貫穿整個生產(chǎn)過程的線，貫穿于研究、開發(fā)、設計、制造、運行、營銷等各個環(huán)節(jié)。項目施工管理只有在強有力的創(chuàng)新技術的支持下才能保證施工的質量和進度，才能獲取最大經(jīng)濟效益，而且只有掌握了相關的核心技術才能占領相應市場，使企業(yè)立于不敗之地。
【關鍵詞】EPC工程總承包項目合同管理
中圖分類號：F715.4文獻標識碼：A文章編號：
在市場經(jīng)濟環(huán)境中，建設工程合同是合同雙方確立相互之間關系的直接依據(jù)，工程建設的管理應當嚴格按照法律和合同進行。總承包項目部作為總承包項目承發(fā)包合同的直接管理者，應將合同管理作為項目管理工作的重點。應根據(jù)項目承發(fā)包特點及合同標的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過合同管理提高項目管理的水平。
一、EPC項目合同的概況
由于EPC項目是由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同是設計、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業(yè)性強、技術含量高、結構、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設項目。在實踐中，對于此類項目，業(yè)主寧可支付相對較高的費用，也期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認并尊重業(yè)主的這種愿望和需求的基礎上制定的。
二、項目合同管理的前期工作階段
項目前期階段組建項目投標團隊，進行投標文件的編制和審定，主要工作有招標文件中技術部分的分析研究與溝通，合同文本及報價文件等的審查工作，對合同文件逐條審查，是否與招標文件中規(guī)定存在合同條款偏差，為中標后的合同談判打好基礎。
中標后下一步的工作就是要進行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項目執(zhí)行中不必要的爭端，合同談判前，將合同草稿送審相關部門，合理采納各部門意見。主要做此項目的合同風險評估，分析有利因素、存在的風險及規(guī)避措施。
1、主要有利因素
1)項目產(chǎn)品定位高、運輸便捷、獲利能力強、可實施性高。
2)項目投資方履約能力強、人際關系好，容易溝通。
3)該項目技術成熟、公司各專業(yè)設計人員齊全。
2、主要風險及規(guī)避措施
1)風險一:原材料、設備漲價風險;措施:盡早采購原材料和設備。
2)風險二:業(yè)主付款手續(xù)比較復雜;措施:及時制定相應資金使用計劃、安排專人和業(yè)主溝通。
3)風險三:項目總工期短;措施:嚴格按照制定的詳細可行進度計劃執(zhí)行，及時糾正偏差。
4)風險四:當?shù)毓まr(nóng)關系復雜;措施:由業(yè)主牽頭，雙方派專人與當?shù)卣皶r溝通解決。
合同條款別注意的幾個方面是:工作范圍、供貨范圍、技術協(xié)議、竣工試車及驗收條款、工程量計量方法、工程款支付、總體進度要求、工程/合同變更、不可抗力、保險以及HSE等。最終該總承包合同參照FIDIC條款和國內(nèi)施工建設合同示范文本，及與業(yè)主商定的合同條件形式達成了共識，簽訂了合同，采用了固定總價合同。
三、項目實施中的合同管理
合同簽訂以后進入合同實施階段，組建項目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規(guī)定進行項目分包、采購合同及合同變更等管理納入計算機管理，建立合同臺帳。
1、總承包合同的管理
總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實施過程中涉及工程進度、費用、質量、安全等多方面的內(nèi)容，其實施依據(jù)是合同，所以在合同交底時組織了項目執(zhí)行的各部門主要人員到場，明確合同要求，對合同進行分析、分解，重點內(nèi)容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產(chǎn)品要求的工藝方案的確定、工程量計量方式、與業(yè)主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產(chǎn)品驗收要求等的交底，特別強調的是合同承包范圍項目設計優(yōu)化的原則和細節(jié)，再結合前期對此項目的合同風險評估，嚴格按照合同執(zhí)行，以保證合同目標的實現(xiàn)。
2、分包合同管理
分包合同的管理是工程總承包項目合同管理工作中最重要的組成部分，此項目的分包合同涉及到技術服務、采購、施工等類別，設備采購有國內(nèi)、國外設備，從弱電到高壓供電、從非標加工到整機采購，種類繁多，要按照程序文件進行管理。
1)根據(jù)項目總體工期要求，組織有關人員編制分包及設備采購計劃，招標文件和技術規(guī)格書。
2)對分包商進行綜合審查，參照以往合同執(zhí)行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。
3)根據(jù)批準的分包計劃，按程序安排分包招標活動，聘請專家、聯(lián)系紀檢審計人員，按程序審批合同手續(xù)。
4)與批準的分包商進行合同談判與簽訂，重大或法律關系復雜的合同，要組織有關部門進行合同評審。
5)合同價款的支付和貨物的催交，按照支付程序通知財務部門，落實支付情況，對合同貨物進行監(jiān)制、中檢、催交，保證合同貨物能夠按計劃到達現(xiàn)場。
四、合同違約索賠管理
工程建設過程較長、較復雜，容易產(chǎn)生違約現(xiàn)象，所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。
1、違約定義依據(jù)
一方是否違約是依據(jù)合同對該方的工作要求定義的，所以項目部應首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。
2、違約證據(jù)收集
在發(fā)生違約事件時，應立即收集所有相關證據(jù)，尤其是書面證據(jù)。根據(jù)《最高人民法院關于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定》第十條的規(guī)定，違約證據(jù)應遵循“優(yōu)先提供原件或者物證的原則”。應盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù)，應保存好原件，并應盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實的資料，如簽審意見，提高違約證據(jù)的有效性。總承包項目部在與業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄，通過監(jiān)理見證事實。
總承包單位面對的違約事件較多，應注意全面收集證據(jù)。收集完后應分析證據(jù)的有效性，對證據(jù)進行分類，對重要的證據(jù)應加強保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應全面反映違約行為，包括違約的時間、數(shù)量、費用等，提高違約證據(jù)的有效性。
如為了全面規(guī)范地收集物資合同履約情況，筆者設計了“××項目物資供方人員現(xiàn)場服務記錄單”，將系統(tǒng)調試過程中物資供方人員到場指導及消缺情況予以記錄，將時間、事件、人員情況形成統(tǒng)一格式的書面記錄，并由相關方簽字確認。本表格應在設備廠家工代服務結束或階段結束后辦理，主要由項目物資部人員落實填寫，各方會簽確認后交項目物資部存檔。
3、合同抗辯權
《合同法》規(guī)定，合同雙方都有履行抗辯權， 包括同時履行抗辯權、先履行抗辯權和不安抗辯權。抗辯權是對抗辯權人的一種保護措施，應合理有效利用。對于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無保障問題，這時要應用不安抗辯權。
4、索賠時效問題
根據(jù)《民法通則》的有關規(guī)定，訴訟具有時效性，通常普通訴訟時效為2年。FIDIC合同條件中一般規(guī)定索賠通知于事件發(fā)生后的28天內(nèi)提出，如未能按時提出索賠，就失去了就該事件請求補償?shù)乃髻r權力。所以，當發(fā)生違約事件或變更通知時，項目部一般于2日內(nèi)以書面形式提出索賠通知。
結束語
工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認真分析EPC總承包模式存在的主要風險并采取有效措施進行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領域站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻
[1] 劉文明，趙萬偉.EPC總承包項目部的合同管理重點及措施[J].項目管理技術.2011(04)
關鍵詞:工程檢測公司;風險控制;項目合同管理
1緒論
工程檢測公司以出售工程檢測服務收取相關費用為主，針對相關工程項目成立相應的工程檢測項目部。檢測公司的盈利主要來源于各檢測項目部的盈利。項目部因地域跨度大、項目各具特色，公司很難統(tǒng)一管理。目前，工程管理公司檢測項目部主要收入為出售工程檢測服務收取的報酬。而檢測項目部主要成本為檢測人員的工資、檢測設備的折舊、修建(或租賃)檢測場所(項目部)的開支等。檢測人員一般由公司委派，檢測設備一般由公司代購，成本控制較為直接、明確。項目部出售工程檢測服務收取的報酬、修建(或租賃)檢測場所(項目部)的開支，人為因素影響較大，不容易把控。
2項目管理過程中的風險
2．1行為責任風險。檢測機構人員未能正確地履行檢測合同中規(guī)定的檢測活動應盡的職責，在工作中發(fā)生失職行為。比如，對某些該實行檢測(驗)的參數(shù)未進行相應的檢測(驗)，或者雖然進行了檢測(驗)，本應發(fā)現(xiàn)卻未能發(fā)現(xiàn)工程所用材料或實體質量不符合工程建設標準(含設計標準)的要求，由此造成質量事故或工程損失的，檢測機構及人員同樣要對損失承擔相應的責任。2．2工作技能風險。由于建設工程質量檢測活動是基于專業(yè)知識與技能的鑒證類技術服務，因此，盡管檢測機構人員基本履行檢測合同中規(guī)定委托的工作職責，但由于檢測人員本身專業(yè)知識與技能的限制，對檢測方法的適用或評價標準理解的程度可能并不一定能取得應有效果。比如，檢測人員對需要專門進行檢測的關鍵環(huán)節(jié)或部位按規(guī)定進行了相應檢測，檢測程序和方法也基本符合規(guī)定要求，并未發(fā)現(xiàn)本應該發(fā)現(xiàn)的問題或隱患。原因可能是檢測人員掌握的工程建設知識有限，也可能是相關的實踐經(jīng)驗不足。檢測人員主觀并不希望發(fā)生這樣的過錯，但并不能免除責任。當今的工程建設技術日新月異，新材料新工藝層出不窮，并不是每一位檢測人員都能及時、準確掌握相關的知識和技能，因此，工作技能方面的風險是客觀存在的。2．3技術資源風險。即使檢測機構人員在工作中無行為上的過錯，仍然有可能承受由技術、資源和環(huán)境而帶來風險。比如，檢測人員對在建的混凝土結構工程實體檢測，按照與委托方簽訂合同的要求和建議，對某項部位采用回彈法推定混凝土抗壓強度，按照正常的程序和方法，對檢測數(shù)據(jù)進行推定并未發(fā)現(xiàn)隱患，但施工過程中有可能留有隱患如某些部位強度達不到要求，由于沒有發(fā)現(xiàn)，竣工后的一段時間內(nèi)也沒有發(fā)現(xiàn)，檢測機構也需要承擔技術、合同帶來的風險。現(xiàn)有的技術手段和科學方法，需要懂技術、懂管理、有工程建設經(jīng)驗的人員操作，否則不可能保證工程質量安全缺陷和隱患都能夠被及時發(fā)現(xiàn)。
3基于項目合同管理的工程檢測公司風險控制
綜上所述，工程檢測公司所面臨的合同風險是十分復雜和巨大的。因此工程檢測公司應當根據(jù)自身的條件與特點，設計規(guī)范的項目合同管理流程，明確各階段的權責義務，合理恰當?shù)姆婪逗贤L險。合同管理分為事前、事中、事后三個階段。事前控制主要在于“防”，事中控制主要在于“審”，而事后控制主要在于“履約”。每個階段的重點不同，風險控制的目標和手段也不盡相同。下圖將重點闡述全過程合同風險控制的整個過程。3．1事前控制。事前控制在于“防”，而防的手段是通過核算和規(guī)劃等手段。核算是在明確目標成本的基礎上，按照合同模板的要求進行合約規(guī)劃。3．2事中控制。事中控制核心是“審”，工程檢測公司在合約規(guī)劃后填寫合同模板，然后進行合同電子版預審，預審通過后通過ARP系統(tǒng)或微信正式審核，與此同時，預審后的電子版合同也將提供給管理中樞，通過后蓋上合同用章(影像租賃)，ARP審核和管理中樞審核同時通過后，加蓋智能印章，并蓋上合同用章。最后一步就是合同登記，需要通過AI智能技術對比管理中樞和合同登記結果。3．3事后控制。事后控制的重點是“履約”，合同正式登記后，合同的履約并成為工程檢測公司最重要的訴求，而履約需要完成預結算、計量結算、資金支付等系列重要工作，這期間，合同執(zhí)行過程中可能隨時存在著變更的可能性，一旦出現(xiàn)合同變更，簽證結束后需要重新進行計量結算，并進行資金支付工作。
參考文獻:
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一、建立合理的建造合同組織管理構架，強化內(nèi)部管理和控制
1.制定建造合同管理辦法，明確項目部及各管理部門職責。為保證建造合同準則和企業(yè)內(nèi)部控制的順利實施，施工企業(yè)必須制定建造合同管理辦法，明確業(yè)務流程和關鍵控制點，明確項目部、各管理部門的職責權限，同時為了全面有效推進建造合同管理工作，加強實施過程中的總體協(xié)調，企業(yè)應成立由領導牽頭，工程預結算、財務會計、人力資源、市場營銷、物資機械等管理部門組成的管理小組。
2.做好項目投標階段和項目中標后項目成本測算工作，明確內(nèi)部管理責任指標。項目投標階段的成本測算，主要用來決定項目是否投標以及投標價的確定，同時對于項目中標后初始成本策劃也具有較高的指導意義。在很多施工企業(yè)，往往以項目投標階段的成本測算來做為項目預計總收入、總成本的初始依據(jù)，但由于投標階段常具有局限性，沒有具體綜合考慮項目施工組織、技術、設計，機械的布置使用，以及投標時的技術性調整，往往與項目實際情況有所差異。筆者認為在項目中標后，應由市場營銷部門的商務人員、工程預結算管理部門以及其他部門人員、項目部人員共同配合，根據(jù)中標合同價格、結合項目工期、設計技術要求、場地環(huán)境等特點及要素資源價格的行情測算出項目初始合同總收入及總成本，對建造合同的執(zhí)行更具有指導意義。
根據(jù)經(jīng)濟指標測算和管理要求，在初始總收入和總成本測算的基礎上，企業(yè)應下達內(nèi)部承包指標，與選聘的項目經(jīng)理簽訂內(nèi)部管理責任書，明確建造合同履約要求、應實現(xiàn)的經(jīng)濟效益、社會效益和建造合同執(zhí)行結果的獎懲辦法等。項目部應根據(jù)下達的責任指標，進行具體的成本策劃工作，細化各項成本要素的管控措施，確保責任指標的實現(xiàn)。
3.真實、可靠地計量項目成本，完善工程項目成本核算辦法。為完成合同尚需發(fā)生的成本能否可靠地確定，關鍵在于施工企業(yè)是否已經(jīng)建立了完善的內(nèi)部成本核算制度和有效的內(nèi)部財務預算及報告制度，能否對為完成合同尚需發(fā)生的合同成本作出、可靠的估計。因此，項目部應每月組織各相關部門進行工程成本盤點：項目部預算部門每月末必須統(tǒng)計出真實的當月分包成本；材料部門每月末必須真實的統(tǒng)計出當月材料消耗成本；機械部門每月末必須真實的統(tǒng)計出當月機械使用成本；財務部門每月末必須真實的統(tǒng)計出當月項目現(xiàn)場經(jīng)費的攤銷成本、項目部管理費用、合同財務費用支出成本。
4.定期組織建造合同執(zhí)行情況分析。企業(yè)應當定期組織項目部及相關部門對建造合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的估計結果和實際差異事項進行分析校對，通過分析查找問題及時調整偏差，使建造合同的執(zhí)行結果更接近實際。其中要重點關注的事項有：一是根據(jù)業(yè)主確定的變更、索賠、獎勵資料重新調整合同預計總收入，根據(jù)材料、人工等價格的變動以及工作量的增減及時調整合同預計總成本。二是分部分項、分量分價地分析實際發(fā)生成本與預計成本的差異及原因，擬定成本超支應采取的對策及措施。三是分析累計已確認合同收入與業(yè)主工程結算的差異及原因，對預計可能發(fā)生無法承受的結算風險時，應擬定風險防范對策與措施。
二、項目建造合同收入和成本管理是內(nèi)部控制的關鍵
1.突出預結算工作在建造合同管理中的作用。工程預結算工作在施工企業(yè)中處在龍頭的位置，項目收入、成本的把握和管控，都離不開預結算工作。做好建造合同的管理，必須突出企業(yè)預結算部門的作用，因為實施《建造合同準則》和內(nèi)部控制的重心和關鍵點在于對于項目預計總收入、預計總成本和預計毛利的合理估計，以及對項目實施過程中收入的結算和成本的控制。
2.開展項目成本策劃工作，合理確定項目預計總收入和預計總成本。成本策劃工作是項目預計總收入、預計總成本、預計毛利目標實現(xiàn)的保證，也是企業(yè)執(zhí)行建造合同準則的關鍵，貫穿著項目實施的全過程。企業(yè)必須制定相應的制度，使項目成本管理工作逐步實現(xiàn)制度化、統(tǒng)一化、系統(tǒng)化、標準化。
企業(yè)預結算管理部門要根據(jù)項目的管理模式，主合同及分包合同的計價模式，充分考慮內(nèi)部控制單價及社會資源市場價格，分部分項地對項目進行分解測算，得出分部分項的成本控制單價和控制量，并匯總得出項目初始預計總收入和預計總成本，控制單價和控制量即可作為項目材料采購單價及采購量、分包合同單價及結算量、機械租賃單價、項目管理費用等成本要素相關的指導性依據(jù)。
3.項目部根據(jù)情況變動及時對預計收入和成本進行及時調整。隨著工程的進展，施工圖紙陸續(xù)到位，到圖后實際計量的量差、價差，以及業(yè)主要求的變更、索賠、獎勵等使工作量產(chǎn)生了變化，相對應的成本也發(fā)生了改變，同時市場資源進一步明朗化，這時項目部應適時調整預計總收入、總成本及項目毛利率。應該指出的是，項目毛利率是項目經(jīng)營效果的晴雨表，是項目成本管理的警戒線，是優(yōu)化項目成本的重要經(jīng)濟指標，是評價項目經(jīng)理及管理團隊完成績效的重要依據(jù)，項目對預計收入和成本的調整，即是對合同毛利率的糾偏，項目部通過分析差異產(chǎn)生的原因，及時采取有效措施，防范可能出現(xiàn)的風險，可以有力保證項目經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。
4.預結算部門每月對項目建造合同收入、成本完成情況進行審核，及時發(fā)現(xiàn)過程管理出現(xiàn)的問題。（1）對材料采購及領用的控制：項目部采購材料必須編制材料預算，經(jīng)項目部預算部門和企業(yè)主管部門審批后實施。（2）對已完工作量的結算成本的控制：項目部預算部門根據(jù)已到施工圖、設計變更、有效技術核定單及現(xiàn)場簽證，按分包合同約定的計價模式，動態(tài)計算出目標控制結算值與理論用各種材料控制量。（3）對已完工作量結算收入的控制：項目部預結算部門，應按照建造合同約定的時間、方式，按照施工進度完成情況，對施工圖預算、設計變更和現(xiàn)場簽證、甲方獎勵等收入進行分析、匯總編制建造合同結算資料報送甲方，并與甲方進行分階段、分專業(yè)的中間結算或竣工結算工作。
三、將項目資金預算與建造合同管理有機結合
1.建造合同與項目整體資金預算的結合。項目部在簽訂內(nèi)部承包責任書后，應組織項目部相關職能部門進行二次成本策劃，對各成本子項根據(jù)市場現(xiàn)有的資源進行重新測算，同時編制項目施工方案，根據(jù)合同工期要求對項目施工進度進行安排，項目整體資金預算正是以合同約定收款比例、二次成本策劃值以及預計付款比例，項目月施工進度計劃為基礎，編制整個項目的資金預算。項目整體的資金預算以為應至少從以下幾個方面去考慮：合同的收款條款；成本子項的構成；分包（采購）方式和付款條款；施工進度計劃；項目資金成本。
項目的資金預算應先做整體框架，最后在逐步分解到成本子項一一對應的作業(yè)（供應）資源當中。整體框架的編制重點在于計算項目的資金是否產(chǎn)生缺口，缺口的金額大致在什么范圍。逐步分解到成本子項，是通過合理的籌劃，包括分包合同的簽訂方式、付款條款、支付方式等，從而對資金的缺口是否可以進行補救，并對資金使用的時間性做出一個合理的安排。
2.建造合同與項目月度資金預算的結合。在項目編制月度資金計劃時，很多因素已經(jīng)明朗化，例如成本實際發(fā)生值、合同約定付款比例等。在企業(yè)按照要求每月審核項目部建造合同完成情況的前提下，項目月度資金預算的編制準確性大大提高。項目可根據(jù)上級主管預算部門審核通過的上月建造合同成本與業(yè)主結算量，各供應商、分包商等完成的實際工作量，按照約定的合同收付款比例，編制項目月度資金預算。
【關鍵詞】制造業(yè) 項目管理 問題 對策
項目管理是指一系列獨特的、發(fā)展的相互關聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標，必須在特定的時間、預算、資源限定內(nèi)根據(jù)規(guī)范完成。項目參數(shù)包括項目范圍、質量、成本、時間、資源。而市場對制造業(yè)企業(yè)要求的關鍵參數(shù)是成本、質量、實現(xiàn)能力，現(xiàn)代制造業(yè)需要識別需求和行程要求，然后按照標準進行制造和改善產(chǎn)品。制造業(yè)企業(yè)的技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化活動，以及其在成本、質量、實現(xiàn)能力上進行優(yōu)化的生產(chǎn)過程和管理體系都具有項目特征。現(xiàn)代市場的需求要求企業(yè)做到適應性制造，這導致了制造業(yè)企業(yè)的項目活動在數(shù)量和規(guī)模上的增加，從而帶來制造業(yè)企業(yè)對項目管理的需求。由于長期受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的影響，很多制造業(yè)企業(yè)在項目管理方面存在諸多問題，與市場經(jīng)濟的要求不太適應。
以作者所在的大型國有制造業(yè)企業(yè)為例，該企業(yè)主導產(chǎn)品包括隧道工程、電力裝備、建材裝備、冶金裝備等大型設備，公司經(jīng)過原有兩個國企重組后，資源得到合理優(yōu)化，企業(yè)運行質量有了明顯提高，經(jīng)濟規(guī)模持續(xù)增長。但是，從深層次來看，企業(yè)的綜合管理水平有待進一步提升，隨著產(chǎn)品結構調整和國際化進程的加快，在出口、大型項目的生產(chǎn)制造與組織管理上還存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，有的項目缺少詳盡的概算和目標成本控制，合同文本、技術協(xié)議以及供貨范圍缺乏規(guī)范性，有幾個較大項目出現(xiàn)執(zhí)行困難甚至處于暫停狀態(tài)。因此，對于大型制造業(yè)企業(yè)如何規(guī)范項目管理，創(chuàng)新項目管理體系以提高企業(yè)經(jīng)濟效益就顯得十分必要。
一、企業(yè)在項目管理過程中存在的問題
1.項目管理的運營體系不完善。公司目前承攬的大型成套項目日漸增多，主要采用項目承包制的辦法，由于總承包管理體系不健全，公司對項目管理難以控制。由于缺乏全盤性的統(tǒng)籌和客觀性的預測，致使對項目的最終運行結果心中無數(shù)，例如對工程的質量、項目成本等，只能事后認賬。
2.項目成本核算不合理。項目的成本要量價分離、成本細分、對比控制、審核準確，然而公司對項目的成本核算常常是：預算定額一套成本（并非市場和企業(yè)的實際成本）和經(jīng)驗估算當成本。這種成本核算既無原則，又不規(guī)范合理，項目的成本控制自然也就無法到位。
3.項目合同管理不規(guī)范。項目在合同管理上法律意識淡薄，項目管理人為的主觀隨意性較大，企業(yè)有沒有通過規(guī)范的管理來保證合同管理的穩(wěn)定性、科學性和可靠性，項目出現(xiàn)違法分包、違約和索賠等問題時，項目很難得以解決，給公司帶來極大的損失。
4.項目計劃編制不科學。項目負責人編制的進度計劃與資源供應等計劃不匹配，使得某些資源出現(xiàn)空置、浪費，影響項目的進度與質量;項目負責人專業(yè)水平不夠，工序安排不合理，遺漏了關鍵環(huán)節(jié)，拖延了項目進度。
5.項目團隊建設不到位。由于生產(chǎn)項目的各個成員是以部門的形式參與到項目中，具體參與項目實施的職工，并沒有感到壓力，也不關心自己工作的真正目的所在，根本不關心最終的工作成果。沒有一個完善的產(chǎn)品生產(chǎn)項目團隊建設機制，缺少與產(chǎn)品生產(chǎn)項目管理相適應的激勵機制和績效考核體系，對項目的順利完成產(chǎn)生了很大的障礙。
6.項目時間管理不嚴格。在項目合同簽訂時，沒有經(jīng)過嚴格的活動定義和工作活動先后排序，更沒有經(jīng)過科學的活動時間估計，只提交粗糙的進度計劃，導致項目立項決策后，無法對其進行有效的時間管理，從而使生產(chǎn)項目的時間比合同規(guī)定的時間要長很多，沒有專人人對其進行跟蹤檢查考核，影響合同的正常履約。
二、解決問題的對策
1.創(chuàng)新項目管理觀念。對于實施項目管理的管理人員，樹立管理創(chuàng)新的理念，把項目管理看成一種管理科學，而非看成依照行政指令推行的權宜之計，主動的而非被動的參與項目管理的創(chuàng)新。
2.創(chuàng)新項目管理組織。公司項目管理的實施者是項目部，加強項目部的組織與建設，完善項目考核辦法和建立項目責任制度對項目管理起到重要的作用。
（1）對項目部減壓。明確項目部重點管理質量、工期、成本、安全和文明施工，使項目部騰出更大精力抓項目管理；規(guī)定各項目部只管理單個工程項目，配齊各專業(yè)管理人員；取消項目部按序列號排名，工程完工，項目部即撤銷，并進行終結審計，人員進入培訓中心待命。這樣，項目部就建成了彈性、變動、一次性的經(jīng)濟管理組織，更有利行使項目管理職能。
（2）完善項目合同管理機制項目部做工程，要依法履行合同。項目經(jīng)理要重視研究合同條款，在執(zhí)行合同中，要對所有的變更以函件形式備案，不能帶有隨意性；要善于運用合同，尤其是要善于運用合同索賠，保護自己正當權益。
（3）項目考核多樣化。對集團中標的項目管理實行百分制考核。與項目經(jīng)理簽訂責任書，將項目管理的各項責任指標細化為施工進度、安全生產(chǎn)、材料管理、技術、質量、成本、資金收支和結算管理等多項內(nèi)容，并對每項指標制定了詳細考核標準和百分制比例，然后對項目部進行考核，量化打分。
3.創(chuàng)新技術。項目管理要創(chuàng)新，離開技術創(chuàng)新，離開增加產(chǎn)品的科技含量來實現(xiàn)工程的優(yōu)質化，那是不可想象的。因此，要進行項目管理創(chuàng)新，技術創(chuàng)新是重要的內(nèi)容之一。
4.加強項目成本管理
（1）建立健全項目財務管理的規(guī)章制度。公司項目管理應建立健全有關資金、收入、成本費用管理制度和內(nèi)部經(jīng)濟核算制度，認真貫徹執(zhí)行。對生產(chǎn)經(jīng)營中一些特殊情況，應在制度允許范圍內(nèi)實事求是地合理解決。
（2）推行全面預算管理。預算編制以目標性、合理性、完整性、穩(wěn)健性和責任合理劃分為原則，追求的是預算管理的精細度，建立一種責任、控制和績效考核并存的項目管理機制，實現(xiàn)公司項目管理運行過程中對不確定因素的可預見性，有效控制企業(yè)項目管理運營成本。
在當前激烈的市場競爭情況下，為了公司各不斷發(fā)展壯大，走高端成套的發(fā)展道路是大型制造業(yè)企業(yè)的必經(jīng)之路。因此，加強項目管理，解決項目管理中中存在個各種問題，堅持管理創(chuàng)新，最大限度的優(yōu)化資源配置，才能不斷增強企業(yè)的核心競爭能力，使中國制造真正變成中國創(chuàng)造。
參考文獻：
【關鍵詞】施工合同；合同履約；合同審查；歸檔管理；信息化管理
建設工程施工合同是建設項目管理的核心，任何一個建設項目的實施，都是通過簽訂一系列的承發(fā)包合同來實現(xiàn)的。通過對承包內(nèi)容、范圍、價款、工期、質量標準等合同條款的制定和履行，承包人可以在合同環(huán)境下調控建設項目的運行狀態(tài)。通過對合同管理目標責任的分解，可以規(guī)范項目管理機構的內(nèi)部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。因此，合同始終是建設項目管理的核心。
一、目前建設工程施工合同管理中存在的主要問題
1、 合同文件存在合同雙方權利、義務不對等現(xiàn)象。從目前實施的建設施工合同文本看，施工合同中絕大多數(shù)條款是由發(fā)包方制定的，其中強調了承包方的義務，對業(yè)主的制約條款較少，特別是對業(yè)主違約、賠償?shù)确矫娴募s定不具體，也缺乏行之有效的處罰辦法。同時，由于目前建筑市場的激烈競爭和不規(guī)范管理，大量的施工隊伍與建設規(guī)模嚴重失衡，致使業(yè)主在建設工程承發(fā)包中提出一些苛刻和不平等的條件，將自身的風險轉移到承包人身上。
2、 建設工程施工合同履約程度低，違約現(xiàn)場嚴重。如：在工程建設中業(yè)主不按照合同約定支付工程進度款；建設工程竣工驗收合格后，業(yè)主不及時辦理竣工結算手續(xù)，甚至部分業(yè)主已使用工程多年，仍以種種理由拒付工程款，形成建設市場嚴重拖欠工程款的頑癥。
3、 合同管理手段落后。不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。一些建設項目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，當事人對合同的歸檔程序、內(nèi)容、標準等沒有明確規(guī)定，合同履約過程中缺乏監(jiān)督控制，合同履約后沒有全面評估和總結，合同管理粗放。很多單位合同簽訂仍然采用手工作業(yè)方式進行，合同管理信息的采集、存儲加工和維護手段落后，合同管理應用軟件的開發(fā)和使用相對滯后。
二、加強建設工程施工合同管理的方法
1、 做好施工合同實施準備的策劃工作
對于發(fā)包人的合同決策，承包人常常必須執(zhí)行或服從。如招標文件、合同條件常常規(guī)定，承包人必須按照招標文件的要求準備投標文件，不允許修改合同條件，甚至不允許使用保留條件。但承包人也有自己的合同策劃問題，應服從承包人的基本目標，即利潤的取得和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。
（1）投標方向的選擇。投標方向的確定要能最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，符合承包人的經(jīng)營總戰(zhàn)略，如正準備發(fā)展、力圖打開局面，則應積極投標。承包人不要企圖承包超過自己技術水平、管理水平和財務能力的項目，以及自己沒有競爭力的項目。通過對上述情況進行分析，可以預測中標的可能性，選擇中標可能性大的工程投標。
（2）加大合同審查力度。合同審查是為合同談判和簽訂服務的。承包人通過合同的詳細審查過程，發(fā)現(xiàn)待簽訂合同中存在的問題，在此基礎上形成合同審查表，成為合同談判的最主要依據(jù)文件。對于合同審查階段發(fā)現(xiàn)但合同談判階段確實解決不了的問題，承包人應盡早制定相應的對策和措施，確保工程合同實施過程中自己一方的損失降到最低。
（3）通過合同談判實現(xiàn)目標。爭取改善合同條件，謀求公正和合理的權益，使承包人的權利與義務達到平衡。澄清標書中某些含糊不清的條款，充分解釋自己在投標文件中的某些建議或保留意見。利用發(fā)包人的某些修改變更進行討價還價，爭取更為有利的合同價格。
（4）認真執(zhí)行合同交底。合同交底是項目部技術和管理人員了解合同、統(tǒng)一理解合同的需要。項目部全體成員必須首先熟悉合同的全部內(nèi)容，并對合同條款有一個統(tǒng)一的理解和認識，以避免不了解或對合同理解不一致帶來工作上的失誤。由于項目部成員知識結構和水平的差異，加之合同條款繁多，條款之間的聯(lián)系復雜，合同語言難以理解，因此難以保證每個成員都能吃透整個合同內(nèi)容和合同關系，這樣勢必影響其在遇到實際問題時處理辦法的有效性和正確性，影響合同的全面順利實施。因此，在合同簽訂后，合同管理人員對項目部成員進行合同交底是必要的，特別是合同工作范圍、合同條款的交叉點和理解的難度。
2、做好施工合同體系中各個合同之間的協(xié)調工作
在工程項目中工程合同體系中各個合同之間的協(xié)調是十分重要的。要保證項目的順利實施，就必須對此進行周密的計劃和安排。在實際工作中，合同之間關系的安排及協(xié)調通常要做好合同范圍、技術部署、分包價格、分包計劃、合同管理組織等幾個方面的協(xié)調。如果整個合同體系的安排、協(xié)調做得比較好，會大大提高工作效率，避免不必要的管理內(nèi)耗，節(jié)約時間和成本，這對整個項目的順利實施是非常有利的，承包人更易于有條不紊地完成工作履行合同，從而實現(xiàn)項目的總目標。
3、做好合同的歸檔管理工作
合同文檔管理要求合同管理人員盡可能地將項目實施過程中的各種文件，以某種有形的，能清楚表現(xiàn)其所載內(nèi)容的形式表述出來，具體包括一般的書面形式、錄音影像制品、電子郵件、信件、數(shù)據(jù)電文等形式，并進行有效的保存。在此基礎上，對所有收集、整理的合同文件資料進行系統(tǒng)地分析和總結，以得出工程合同實施過程中的經(jīng)驗和教訓；將所有的合同分析、總結資料，尤其是工程合同實施過程中的經(jīng)驗、教訓總結資料在全企業(yè)范圍內(nèi)進行推廣，以期實現(xiàn)逐步提升、持續(xù)改進的目的。
4、注重工程合同信息化管理的執(zhí)行工作
（1）在工程實施過程中，合同管理主要是對工程承包合同的簽訂、履行、變更和解除進行監(jiān)督檢查，對合同雙方爭議予以調解，以保證合同依法簽訂和全面履行。這就要求合同管理人員必須對各類合同的條款進行仔細、認真地分析研究，根據(jù)合同約定采用合理、有效的方法，在工程實施過程中進行動態(tài)地監(jiān)督檢查，并通過有效的途徑將各種合同信息及時、準確地反饋給領導及項目相關人員，以便領導決策；同時便于項目管理人員按照合同約定及時處理工程實際問題，達到全面整合項目資源，有效控制項目成本與進度，提高項目收益，全面、正確、順利履行合同的目的。
（2）設計一個以合同為核心的信息流結構來規(guī)范合同管理業(yè)務流程，建立一個高效率的合同協(xié)同及內(nèi)部溝通平臺，包括建立合同目錄、編碼和檔案，建立完整的合同信息管理制度以及包括會議制度在內(nèi)的科學、高效的合同管理信息系統(tǒng)，對合同管理過程中輸出的各種信息進行收集、整理、處理、存儲、傳遞和應用，以便及時、高效地發(fā)出各項正確指令，對企業(yè)實現(xiàn)全方位的工程項目合同管理，提高企業(yè)統(tǒng)計分析能力，實現(xiàn)合同管理的實時動態(tài)監(jiān)控，控制并優(yōu)化合同履約進度，保證合同管理工作質量，實現(xiàn)企業(yè)合同知識和經(jīng)驗的積累和沉淀，提高企業(yè)決策分析能力，提升企業(yè)核心競爭力是非常有意義的。
結束語
總之，承包人要不斷地提高施工合同管理水平和有效地控制合同執(zhí)行情況，合同管理人員應持續(xù)地對合同實施準備工作進行細化，并強有力地執(zhí)行各合同協(xié)調及信息化作業(yè)，不斷總結經(jīng)驗，嚴格把關，努力維護自身合法權益的同時達到項目利潤最大化，進而保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。
參考文獻
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【關鍵詞】建筑項目總承包施工合同管理
中圖分類號：F715.4 文獻標識碼：A 文章編號：
在建筑領域中，合同管理是經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，也是工程項目管理的核心，合同的內(nèi)容成為開展建筑活動的主要依據(jù)，如何有效的預防和消除各種風險，在企業(yè)決策和市場環(huán)境相結合的同時，經(jīng)營風險要降到最低，合同管理是關鍵。
一、工程總承包
工程總承包以及他的衍生管理總承包經(jīng)營模式已經(jīng)完全占據(jù)現(xiàn)今建筑市場，以其業(yè)主傾向、資源配置、綜合效益和發(fā)展趨勢等諸多優(yōu)勢，逐漸成為工程發(fā)包的主流模式。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、成本等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。
合同管理作為工程項目管理的重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現(xiàn)工程項目的目標，必須對整個項目、項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設中，沒有合同意識，則工程項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項目管理，當然就不可能實現(xiàn)工程項目的目標。加強合同管理使爭取企業(yè)經(jīng)濟效益的最佳途徑。在市場競爭日趨激烈的當今，以及投資結構的多元化，使得即使是施工工藝復雜的高層建筑工程，建設合同利潤也微乎其微，而合同風險卻增大了，合同條件日趨苛刻。不正確認識這些客觀條件的變化，放松工程建設施工過程中的合同管理，就很難取得工程盈利，甚至造成工程虧損。
二、目前建筑施工合同管理中存在的問題小結
1、合同公正性欠缺，權益過多的傾向于發(fā)包單位
從目前實施的建設施工合同文本看，施工合同中絕大多數(shù)條款和發(fā)包控制價是對發(fā)包方制定的，其中大多強調了承包方的義務，對業(yè)主的制約條款偏少，特別是對業(yè)主違約、賠償?shù)确矫娴募s定不具體，給索賠工作造成了許多干擾因素。承包控制價缺乏市場評估和論證。承包商以爭取中標為目標，降低了自我保護意識和索賠意識，導致合同履約過程中承包商多發(fā)違約和虧損。另，簽訂合同的同時在工程價款和工程量等細節(jié)方面的約定比較模糊，也造成工程結算中這兩方面的爭議大，結算價款遲遲不能定論。
2、合同管理制度不健全
建筑總承包企業(yè)，在進行項目管理的過程中，組建和總結一些實際的管理方案和隊伍建設，但是真正的管理中還是有些方面比較薄弱或者是管理中的力度不強，著重注意和業(yè)主以及關系的發(fā)展，犧牲了企業(yè)的部分利益和職工利益。而且一些建筑施工企業(yè)始終未能形成一整套嚴謹?shù)暮贤芾碇贫龋狈尚械挠行У暮贤芾眢w系及操作流程，對合同的審核、簽訂、履行、變更、中止或終止、解除及合同管理的監(jiān)督考核全過程未能實現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化和科學化，分包管理經(jīng)驗相當薄弱。
3、缺乏專業(yè)性的合同管理人才
合同管理是一項系統(tǒng)性的工作，涉及內(nèi)容面廣、專業(yè)性強，對合同管理人員的綜合素質要求很高。目前建筑施工企業(yè)項目部合同管理人員往往身兼數(shù)職，而且合同法等相關法律意識淡薄和學習能力差，導致合同管理僅是一個管理職責行為，很難提高到一個較高的綜合水平。
施工企業(yè)在項目建設過程中，缺乏專業(yè)技術人員管理合同，或在崗合同管理人員缺少培訓，將合同管理簡單地視為一種事務性工作。一旦發(fā)生合同糾紛，處理過程又缺少必要的法律支援，對施工企業(yè)的信譽打擊很大。人才建設和培養(yǎng)，對企業(yè)合同管理水平的提高起著重要作用。
三、高層建筑項目總承包施工合同管理
1、加強合同談判技巧和能力
合同談判的過程就是具體內(nèi)容達成一致的過程。作為施工企業(yè)目的在爭取中標和合理價格的同時，也爭取改善合同條款有利于我們實現(xiàn)合同履約的成功。通過仔細分析招標文件，資料收集，分析高層建筑施工具體人材機狀況以及發(fā)包方是否具備誠信等。談判中，因為各方的利益不同，在相關條款的較量時，會產(chǎn)生較大分歧，施工單位作為利益集中的一方，掌握會議進程和引導會談多方進入具有共識的議題。這個需要施工談判代表能有效的控制會議形成一個緩和氣氛，又能縮小多方差距，推進談判進程。同時，會議談判人還要注意懂得分配談判時間，不用過多拘泥于細節(jié)性問題。這樣可以縮短談判時間，降低交易的成本，有時為了緩解壓力，采取像自助式飯桌談判的方式，也不失為一個事半功倍的選擇。
2、建立和健全完善的總、分包合同管理體系
工程自中標到竣工完成，這個階段是施工單位合同管理工作內(nèi)容集中的時間段，能否有效的建立一個好的合同管理制度，選定好的負責的管理人員，對項目能順利履約影響深遠，還可以實現(xiàn)企業(yè)的價值目標。
總承包合同管理包括內(nèi)容繁多，主要在于選定合適的分包施工單位和業(yè)主方主合同的控制和索賠兩方面的工作，分包合同管理主控措施包含合同評審和合同交底兩個大的程序。
分包合同管理從項目管理角度來講，合同管理是典型的兩個層級需要分工清楚的一項工作，因主合同的訂立是施工企業(yè)層次面簽訂的，前期風險和成本盈虧測算基本確定。而到了合同的履行階段，具體的施工現(xiàn)場負責合同管理的是項目經(jīng)理部，經(jīng)理部的主要權限是負責對分包管理的合同成本控制和風險分擔，以及在施工過程中充分利用設計變更、工藝改變并結合市場成本變化，為項目部爭取適當?shù)慕?jīng)濟利益。所以企業(yè)和項目部兩者的權限、界面一定要有清楚的界定。合同管理體系要進行動態(tài)控制，及時調整，不斷完善。
3、提高合同管理人員素質
合同管理人員綜合素質要求比較高，在高層、超高層房屋建筑工程這樣工藝復雜、管理層面多變的項目體系中，合同管理者不但要有比較扎實的施工經(jīng)驗，更要有較強的協(xié)調管理能力。 根據(jù)企業(yè)與市場的實際，組織合同管理人員進行學習和交流，結合法律專業(yè)或經(jīng)濟管理專業(yè)的學習，同時必須進行職業(yè)道德教育，建立崗位責任制，明確其責、權、利，建立相應的競爭機制，對有貢獻的人員給予獎勵。通過以上途徑，全面提升總承包項目合同管理人員的綜合素質，包括思想水平、法制水平、協(xié)調管理和業(yè)務能力。
四、不同階段合同管理工作的重點
對于建筑施工企業(yè)來說，過程合同管理應遵循下列程序: 合同評審、合同訂立、合同實施計劃、合同實施控制、合同綜合評價、有關知識產(chǎn)權的合法使用。
1、合同評審
合同評審是合同決策的重要基礎，合同評審應在合同簽訂之前進行，主要是對招標文件和合同條件進行審查、認定和評價。包括下列內(nèi)容:
1)招標內(nèi)容和合同的合法性審查，尤其是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目，一定要清楚該項目的手續(xù)是否齊全。
2)招標文件和合同條款的合法性和完備性審查。區(qū)別不同情況分別對待，可以通過現(xiàn)場考查、對發(fā)包人提出咨詢、要求發(fā)包人對招標文件和合同條款加以澄清等。
3)合同雙方責任、權益和項目范圍認定。
4)與產(chǎn)品或過程有關要求的評審。
5)合同風險評估。綜合以上內(nèi)容，最終要做出一個決定: 是否參加投標。
2、合同訂立
簽訂合同須特別注意的幾點:
1) 工程名稱，有時甲方會變更工程名稱，但是合同中的工程名稱一定要與招標文件及中標通知書上工程名稱保持一致;
2) 承包范圍，如為清單招標工程，承包范圍應為“招標文件及工程量清單中包括的全部工程施工總承包”，而不是“施工圖紙范圍內(nèi)包括的全部工程”;
3) 開工日期，由于合同簽訂時，施工現(xiàn)場往往不具備開工條件，因此要注明合同中約定的開工日期為“計劃開工日期，準確開工日期以開工報告為準”;
4) 保修金的支付時間，一般建設單位都要扣留3%的保修金，待一定期限后再支付。但我們要特別注意，有保修期有保修責任，并不意味著一定要有保修金，尤其是 2008 年國務院的建設工程質量管理條例，規(guī)定地基基礎和主體結構工程的保修期為設計文件規(guī)定的該工程的合理使用年限，因此更不能把保修期與保修金完全對等起來，等保修期滿后再支付保修金;
5) 分包配合費，在合同中一定要明確，如發(fā)包人有分包項目，總承包人計取配合費的費率，以免合同履約過程中發(fā)生分包時，總承包人應有的權益得不到保障。
3、合同實施計劃
合同實施計劃包括合同實施總體安排、分包策劃以及合同實施保證體系的建立等內(nèi)容。合同實施保證體系應與其他管理體系協(xié)調一致，須建立合同文件溝通方式、編碼系統(tǒng)和文檔系統(tǒng)。承包人應對其同時承接的合同做總體協(xié)調安排。承包人所簽訂的各分包合同及自行完成工作責任的分配，應能涵蓋主合同的總體責任，在價格、進度、組織等方面符合主合同的要求。
4、合同實施控制
計劃與實際執(zhí)行總是會有一些偏差的，而控制的任務就是要不斷的糾正這種偏差、減少偏差。包括合同交底、合同跟蹤與診斷、合同變更管理和索賠管理工作。在合同實施前，合同談判人員應進行合同交底。合同交底應包括合同的主要內(nèi)容、合同實施的主要風險、合同簽訂過程中的特殊問題、合同實施計劃和合同實施責任分配等內(nèi)容。管理層應監(jiān)督項目經(jīng)理部的合同執(zhí)行行為，并協(xié)調各分包人的合同實施工作。根據(jù)建筑法的有關規(guī)定，總包單位與分包單位對分包工程承擔連帶責任，不管是質量方面還是安全方面，所以項目經(jīng)理部要加強對分包合同的管理。
總結
總之，工程總承包企業(yè)的合同管理從工程投標、發(fā)標開始直至質保期滿收到最后的質量保證金為止，貫穿于整個工程。它既是項目實施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程總承包企業(yè)必須認真抓好這項工作。
參考文獻
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中圖分類號：TU991.05文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
一、施工企業(yè)分包合同管理中存在的問題
在建筑市場競爭日益加劇的形勢下，施工企業(yè)為了保證工程任務的順利建設，常在企業(yè)自有資源不能滿足施工需要時，選擇具有相應資質和類似施工經(jīng)驗的分包隊伍來協(xié)助完成施工任務，這種行為已逐漸成為目前總承包單位完成承包任務的一種習慣性選擇。但是施工企業(yè)往往只重視分包合同管理中分包價格和工期、質量等因素，缺乏統(tǒng)一集中的合同管理體系，缺少企業(yè)層面的監(jiān)督和管理，造成分包合同風險頻出。主要表現(xiàn)如下。
（1）分包隊伍選擇盲目性較大
1）大量使用沒有分包資質的非正規(guī)分包隊伍。2）當選擇有資質的分包隊伍時，常存在對分包隊伍營業(yè)執(zhí)照、資質證書、安全生產(chǎn)許可證及資質證書中“可承包工程范圍”、是否屬于掛靠承包、業(yè)績證明資料的真實性、業(yè)績工程的質量以及合同履約情況的監(jiān)管缺失；
（2）對分包價格的確定沒有科學方法
對計劃進行分包項目的分包單價不進行事前分析；或者有分析但與計劃分包工程的內(nèi)容不相符；或者先找多家分包方報價，用“折中價”來確定分包價格；或者是分包方報多少就給多少，均沒有“合理單價分析”資料以及編制說明。
（3） 合同簽訂隨意性大，法律意識淡薄
1）企業(yè)未結合本企業(yè)情況擬定專業(yè)分包、勞務分包等各類分包合同范本。大量存在“隨意簽訂”現(xiàn)象，一方面大量合同的用語的合法性、科學性、準確性、有效性、嚴密性、合理性都存在很多問題，分包合同的管理效率很低，另一方面因具體合同管理人員水平、素質的差異也會給分包合同管理造成諸多風險。近年來常見的“由于條款不全面、約定不清晰、漏項、分包人惡意冒名代簽等問題，導致合同履約過程中糾紛不斷，分包隊伍以停工等方式要挾，甚至出現(xiàn)騙取合同資金，造成拖欠農(nóng)民工工資等現(xiàn)象”就是最好的證明。
2）部分施工企業(yè)或項目經(jīng)理部有肢解分包工程的行為，主要是為躲避法律或企業(yè)制度的約束，達到自己隨意選用隊伍的目的，一是將需要企業(yè)授權簽訂的分包工程變相拆分若干個項目部可以自行簽訂分包工程；二是將分解后的工程實際分包給資質不夠的分包隊伍。這些肢解行為給工程質量、安全、進度等方面造成很多風險。
3）履約擔保意識淡薄：施工企業(yè)及項目部未認識到交納保證金的重要性，簽訂分包合同時不要求交納履約保證金或者少交納。導致對分包隊伍的可控力度差，履約效果沒有保證的局面，同時也使企業(yè)自身喪失了在分包隊伍不全面履行分包合時進行索賠的有力保證。
4）先施工后簽合同：即不簽訂合同就進場施工，導致分包隊伍施工任務完成大半甚至已經(jīng)完工后還未簽訂合同。導致項目部或分包隊伍管理目標不明確，沒有管理依據(jù)，從而造成扯皮現(xiàn)象，尤其是在市場行情發(fā)生變化時，由于沒有事前的合同約束，雙方在一些重要條款（比如合同單價）方面在事前根本就沒有完全達成一致，所以當分包方開始談過分的條件，致使分包合同補簽困難，最終給企業(yè)造成不必要的麻煩和損失。
二、加強分包合同管理的措施
（1）建立健全合同管理機構，明確職責，加強合同管理人員的培訓教育
1）企業(yè)應當設立專門的合同管理體系，從企業(yè)的領導層、管理層到項目層建立起三級合同管理機構，明確各層面的職責。有條件的企業(yè)還應聘請法律顧問。
2）企業(yè)要注重不斷加強合同管理人員的學習與培訓，合同管理人員須掌握合同法律知識和簽約技巧，明確各類法律風險可能在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)，還要做好就本企業(yè)近年來發(fā)生過的合同風險事件的相關情形及產(chǎn)生原因進行教育。如此，既能增強合同管理人員的責任感，又能在合同簽訂中有效規(guī)避法律風險。
（2）確定分包隊伍選擇程序和合同的簽訂程序，完善合同流程管理
1）制定科學的分包隊伍選擇程序：①施工企業(yè)要充分結合工程圖紙、工程特點、工期、質量、成本、文明施工等實際要求進行分包策劃。確定基本的分包方式、范圍、內(nèi)容及付款方式等。②要求相關專業(yè)人員在全面調查市場同類工程的分包價格的基礎上經(jīng)過詳細的價款分析編制出合理分包價格。③分包隊伍選擇公告，給分包隊伍一定的投標準備時間，如在報名結束后組織分包隊伍觀看圖紙、現(xiàn)場考察等事宜，防止部分分包隊伍由于考慮不周而盲目報價等，導致定標后進行扯皮。④對至少三家分包方進行資信調查及業(yè)績工程的考察，考察時要注重分包隊伍冒用他人業(yè)績，另外施工企業(yè)的考察要包括本工程項目經(jīng)理、技術負責人及相關的質量、安全、經(jīng)營專業(yè)人員等。⑤就經(jīng)過策劃的合同草底與各家分包隊伍分別進行實質性的洽談，如對分包價格、工期、質量、付款、擔保等重要事項進行談判。⑥通過施工企業(yè)組織會議等方式確定最符合本工程的分包隊伍，然后進入正式合同簽訂程序。
2）分包合同管理制度及簽訂程序：①施工企業(yè)應當結合本企業(yè)的管理實際參照《建設工程施工合同》制定適合的《合同示范文本》，要求分包范圍與價款一致，內(nèi)容全面、具體、用詞恰當不含糊，合法合規(guī)，層次清晰、責權利關系明確，絕對要避免簽訂“陰陽合同”。②建立健全分包合同管理制度，包括對分包合同的管理部門及責任、履行過程管理、考核獎罰、付款、變更、中止、違約、終止、時效，及事后的合格分包隊伍履約評價，建立《合格分包供方名冊》等各個環(huán)節(jié)制定具體的可操作的措施，使合同管理有章可循。③制定合理、高效、嚴謹?shù)姆职贤炗喅绦颍汉贤炗啎r間、地點，參加人員，審核、審批程序、資格審查程序、簽章程序，履約擔保金的繳納程序，合同歸檔管理等簽訂程序。并要建立記錄簽訂過程審核、審批手續(xù)的《分包合同簽署流程表》。
（3）加強分包合同履約過程的控制
