時間：2023-03-28 15:17:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇經營管理者論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
論文關鍵詞：電力企業 經營 激勵機制 約束機制
隨著我國電力行業的體制改革，電力系統由以往的壟斷行業和計劃經濟環境轉變為市場競爭環境。電力企業按照市場經濟的經營方式運作，已經成為必須遵循的準則。因此，只有通過建立以市場競爭機制為核心的電力企業經營激勵和約束機制，才能更好的加強電力企業管理和提高電力企業效益。
1對電力企業管理者的激勵與約束機制
1．1對電力企業管理者的激勵機制
在市場經濟環境下，電力企業經營者的好壞往往決定一個企業的命運，如何對電力企業經營者進行有效的激勵和約束是決定該企業可持續發展和提高效益的一個重要手段，對經營者的激勵和約束一般分為“物質激勵”和“精神激勵”兩種。“物質激勵”一般由工資、獎金和企業分紅構成。“精神激勵”由“名譽激勵”和“職務激勵”構成。針對電力企業的實際情況，對電力企業經營者的激勵和約束有以下幾種：
1．1．1實行經營管理者年薪制
經營管理者年薪制是根據企業經營者的工作業績、所承擔的責任和風險的大小，以年度為單位確定經營者收入。使經營者的收入與企業經營業績直接掛鉤，從而構建和完善電力企業公司制經營者動力的管理機制。根據年薪制計算公式：經營者年薪收入=基本工資+效益獎金+其他獎罰。基本工資是根據電力行業的相關工資標準套算而得到；效益獎金可采取分段計算法；其他獎罰為具體企業的相關規章制度所規定的獎罰，如：安全事故發生率、職工滿意率、顧客投訴率、設備完好率等直接的獎罰。具體計算方法
1．1．2實行風險抵押來實現激勵
風險抵押是將經營者的一部分收入轉入風險基金，用于部分抵補由于決策失誤或經營不善給企業造成的損失．以體現收入與風險相一致的原則。由于風險抵押體現了經營者因享有企業剩余權益而相應需要承擔的風險責任，其核心是體現權責對等原則。因此，將風險抵押金的數額定為經營者年薪的一倍，這就意味著經營者如果玩忽職守將可能為之付出一年薪酬的代價。
實行經營者年薪制，必須要考慮如何對企業經營者長期激勵的問題，最大限度地避免經營者的短期行為。電力系統因體制的原因，尚未建立健全的法人治理結構，因此無法采用股票期權的辦法對經營者進行長期激勵。目前比較可行的辦法是將經營者的部分收入由企業來保管，以解決對經營者長期激勵的問題。具體作法為：將經營者應該獲得的年薪的一半存入企業為其專門設立的賬號中，由企業保管，本人不得隨意支取。將存入的資金與企業的凈收益率相聯系。按照凈資產收益率的提高和降低比率來增減該賬號的金額比率。待其離任或退休后，一次性發給經營者本人。同時若經營者在任期內如有重大違法亂紀行為，一經查實則將該賬號封存，從而加大經營者違法的成本，起到激勵與約束的作用。
1．1．3精神獎勵機制
(1)事業激勵：對有卓越才干、作出突出貢獻的經營管理者，及時予以提拔重用，讓他們擁有更大的權力，承擔更多的責任。
(2)榮譽激勵：分級建立榮譽制度，按照貢獻的大小，授予“先進工作者”、“優秀企業經營管理者”和“優秀企業家”等不同層次的榮譽稱號。
(3)榜樣激勵：大力表彰優秀經營管理者的先進事跡，樹立學習的榜樣。
1．2對電力企業經營管理者的約束機制
在強化電力企業經營者的激勵機制的同時，一定要注重建立經營者約束機制和監督機制，只有這樣，才能從制度上和機制上保證經營者的行為目標的合理化、規范化，保證所有者的權益不被侵犯。建立對電力企業經營者的約束機制主要有：
1．2．1完善經營者監督機制、實行企業經營管理者任期經濟責任審核制。例如：外部監督主要有1)國家法律法規的監督；2)企業上級主管部門的縱向、垂直監督，審計所委任的企業經營管理者在資金運作、生產經營、收入分配、用人決策和廉潔自律等重大問題上是否有違規行為；3)財務責任審計：審查企業經營者是否正確處理國家、集體、個人三者之間的利益，是否完成利潤指標，是否合理利用資金，加速資金周轉，提高資金的使用率；是否嚴格執行現金管理、信貸管理和銀行結算紀律；是否制定健全的會計制度。4)社會經濟責任審計：審查經營者是否加強職工的培訓，提高勞動者素質，是否不斷改善企業福利條件，是否嚴格履行各項合法的合同等。內部監督主要有1)健全法人治理結構。發揮黨內監督和職工民主監督的方法，實行內務公開的方式。對經營者進行監督；2)選舉職工代表參與企業重大問題的決策；3)通過職工大會對企業的經營活動進行監督。并提出建議和意見；審議有關職工工資、獎金分配方案、生產安全和勞動保護措施、重要規章制度制定等重大問題；4)審查企業經營者在決策過程中是否經過可行性分析和科學論證；是否能夠根據市場需求和自身經濟實力有效的組織生產經營；是否制定健全的內部控制管理制度；是否通過挖潛革新和技術改造來提高經濟效益，不斷改善經營管理，充分調動職工積極性。
1．2．2建立電力企業決策失誤追究制度：通過該制度促使企業經營管理者決策的科學化，減少盲目決策給國家、電力行業、本企業造成重大損失，建立該制度必須和經營者任期的經濟責任審核相結合，通過經濟責任審計全面檢查和評價企業經營者的決策行為。對于電力企業管理者的約束，要把外部監督和內部監督統一起來，進一步完善電力企業的法人治理結構，進一步強化企業監督和職工民主管理的職能，使企業加強管理，健全制度，提高效益。通過對電力企業經營管理者的激勵和約束，有利于提高經營者的積極性和責任感，有利于控制和防范經營風險，以提高企業的可持續發展和經濟效益。
2對企業內部的激勵與約束機制
企業總體目標的實現是以企業各個部門的分目標實現為前提。故建立企業內部各部門的激勵與約束機制也是非常必要的。
2．1企業內部的激勵機制
2．1．1充分發揮經濟責任制在企業生產經營中的杠桿作用。經濟責任制是當前電力企業調動職工積極性的有效分配方式。同時，又是規范職工行為準則的有效手段。其核心就是用制度去規范人、管理人、激勵人、約束人，從而保證使不同職務、不同崗位職工預期要達到的工作狀況變為現實。
(1)針對不同部門制定相應的產值目標。使各部門負責人將該產值目標繼續細化和分解，最終為實現本企業的總體目標奠定良好的基礎。具體確定各部門產值方法有：歷史法、成本倒推法。歷史法是根據歷年該部門產值完成的情況。實行加權平均的方法來確定該部門本年的產值(即：本年產值目標=前一年完成產值數×0．5+第二年完成產值數×0．3+第三年完成產值數×0．2)。該方法的好處在于以歷史為依據，所確定的目標產值數較為真實。成本倒推法是將該部門要實現的收入(如保證該部門職工工資收入和一定的獎金數額)，加上為實現該收入所發生的成本支出，再加上該部門所要該承擔的公共成本或上繳一定的利潤。就是最終需要完成的目標產值(即：本部門收入+實現本部門收入所要支出的成本+上繳利潤=要完成的目標產值)。該方法的優點是：能夠根據該部門的實際狀況，動態的制定產值，使制定的目標產值更為實際和可行。
(2)針對不同的部門制定可控成本支出比例。通過制定部門的可控成本支出比例或數額，可使該部門在成本支出時，能夠有明確的目標，使各分項工作的成本在可控的比例之內，從而保證企業總成本達到目標所規定的控制比例之內。
(3)根據企業的總體情況制定出利潤提成比例，來激勵完成產值目標的部門。具體分配方式
2．1．2為增強企業文化，強化精神文明建設，保證企業長效發展，可以將各部門的精神文明建設、思想政治工作、現場管理、綜合治理的考核指標細化，采用計分考核制，與該部門的經濟責任制掛鉤。從經濟責任制上充分體現“兩手抓，兩手都要硬”的綜合考核精神。
2．1．3為提高企業的可持續發展和打造企業的核心競爭力，可根據本企業的實際情況對完成企業其他所規定的指標予以獎勵(如：科技項目獲獎、技術發明、新工藝的研制、先進成果的應用等)。獎勵的具體操作為該部門的實際分配利潤×(1+獎勵系數)為最終分配結果，對作出貢獻的部門進行獎勵。
2．2對企業內部的約束機制
2．2．1充分發揮效能監察機制對各部門進行生產經營的導向和約束。對本單位的“二級領導”進行監督。使各部門的生產經營工作一直處于健康、良性的循環和發展中。如：對各部門的二次分配結果要報備企業監察部門審核，并對各部門進行落實追蹤制度，保證二次分配的公正、公開、公平，從而穩定和培養企業職工隊伍，保證正常的企業生產運營，維護企業整體利益。
模擬私人產權的利益機制
在私人產權中，私有業主必須承擔企業經營的最終財務成果。因此，企業經營狀況直接關系到業主個人的財富多寡，這對私人業主具有極強的激勵、約束效應，使私人業主對企業的經營和監督往往會竭盡全力。
國有資產經營監管狀況同經營監管者個人收益，一般來說關系不大，以至于經營監管者積極性不夠、努力程度較低。這是國有資產運營效率低的根本原因之一。有鑒于此，完善國有資產運營機制應該在國有產權性質基本不變的前提下，在國有資產經營和監管這兩個重要環節上模擬私人產權的利益機制，讓經營監管者獲得部分剩余索取權，即分享企業經營的部分財務成果，從而使個人利益激勵、約束機制同國有資產運營密切結合，以提高國有資產運營效率。
具體而言，年薪制、持股制等就是讓經營監管者分享經濟剩余、分擔財務成果的較好形式。在年薪制、持股制的情況下，雖然經營監管者個人只是部分地承擔企業經營、國有資產運營的財務成果，但只要這個部分的量足夠大，就能對經營監管者個人產生較強的激勵、約束效應。
從而使得經營監管者對國有資產的運營盡心盡力。雖然在企業經營環節上，使經營者個人利益同其經營績效密切結合已不乏理論指導和實踐經驗，但在高層監管環節上，如何使國有產權的各級代表的個人利益、效用同其監管績效密切結合，仍是一個迫切需要有所突破和創新的關鍵性問題。
構筑和完善自上而下的激勵約束系統
目前，國有資產在其最終所有者到基層具體經營者的委托鏈條中，有三個主要的環節（或稱層次）：第一層次政府受全體人民委托，、行使國有資產產權主體職能；第二層次是授權公司被政府授權運作、經營國有資產；第三層次是基層國有企業接受授權公司委托具體經營、使用國有資產。因此，要提高國有資產運營效率，絕不僅僅是對基層國有企業經理人員加強激勵、約束的問題，而是需要對包括上述三個主要環節的委托、鏈上的所有經營、監管者構筑起一個自上而下的有效激勵、約束系統，才能從體制上、全局上根本解決問題。
中央明確規定，由國資委專事國有資產運營的監督管理，為政府部門落實“政資分開”原則、實現“一府兩系”(即政府分別建立起主管社會經濟管理和主管國有資產管理的兩個經濟系統)目標奠定了制度基礎。從實際操作層面看，加強政府監管者的激勵與約束可考慮內外兩方面措施：從政府內部來說，應考慮如何使政府資產管理部門產權行使人的權、責、利趨向高度一致，即所謂實現所有權人格化。從外部來說，要加強人民（主要通過人大和政協等）對政府資產管理工作的監督。
在強化授權公司經管者激勵與約束方面，首先，要強化授權公司的資產經營、尤其是投資中心的功能。企業性公司與行政性公司的根本區別不在于是否行使行政性職能，而在于是否具有完善的資產經營、投資中心的功能。
授權公司不能像傳統的行政性公司那樣，局限于對下進行人事管理、政策制度規定等職能，而應具有像國外大公司那樣，在整個授權公司范圍內妥善進行經營部署、資產運營和投資決策的能力。其次，在完善授權公司經營功能的同時，對其經營管理者采取收益報酬同經營管理績效掛鉤的辦法，以實現權、責、利三者的密切結合。
從原則上說，年薪制、持股制等辦法同樣適用于授權公司的高層經營管理者。最后，對授權公司經營管理者的選派也應摒棄簡單的上級直接任命辦法，而代之以向社會招聘、公平競爭后再任命的辦法，以發揮競爭機制的作用，完善激勵與約束機制。
論文摘要：當前企業現在普遍存在著人力資源結構不合理、總體素質偏低以及人才流失嚴重等現象。如何科學地做好人力資源的開發和管理，已成為施工企業的重點解決的問題。
0引言
當前企業現在普遍存在著人力資源結構不合理、總體素質偏低以及人才流失嚴重等現象。如何科學地做好人力資源的開發和管理，已成為國有施工企業首先要考慮的問題。
1人力資源管理存在的問題
1.1人力資源結構不合理改革開放以來，隨著國外先進管理經驗的引進和國內教育水平的提高，國有施工企業員工總體素質偏低的情況有了很大的改善，但與國際一流企業相比仍有不小差距。人力資源結構不合理，普通型員工相對富余，高素質的人才匱乏，加上各種原因造成的人才流失，使得國有施工企業人才的總體素質令人擔憂。
1.2經營管理人才缺乏企業需要人才，但缺乏高素質的經營管理人才卻是國有施工企業的一個通病。“科學技術是第一生產力”，專業技術人才受到重視是理所當然。但是，經營管理人才的重要性也不可小視。國有施工企業管理者大多是技術起家，重技術、輕管理往往是他們的特點。他們認為經營管理人員不能直接創造經濟效益，“吃閑飯”，因此不予重視和培養。長此以往，導致有能力的經營管理人才要么被埋沒，要么跳槽，而那些沒有經營管理能力的人員卻通過種種“關系”占據管理崗位，使管理部門成為養閑人的場所。
1.3人力資源流失嚴重隨著市場經濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的，甚至是必須的。
2人力資源問題原因分析
2.1管理觀念落后一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學的人才觀。企業應認識到，德才兼備、有創造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才；不僅受過系統教育的碩士是人才，從基層摸爬滾打成長起來的技術工人也是人才。二是將現代的人力資源管理和傳統的人事管理混為一談，未能建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體制。很多國有企業雖然把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統的人事管理的層面上。現代人力資源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統人事管理的內容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現代企業的人力資源部門是為員工的自我發展提供幫助的服務部門。企業應當從人的自然屬性出發，視員工為最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善，實現自身的目標和價值。企業在員工成長的同時也得到了成長，實現了企業與員工的“雙贏”。
2.2缺乏淘汰機制。國有施工企業的兩個突出問題是冗員過多與結構性矛盾并存。由于過去計劃經濟體制的影響，國有施工企業普遍缺乏合理的淘汰機制，導致一方面富余人員較多，勞動生產率較低，人工成本不堪重負；另一方面，熟悉市場經濟的高素質經營管理人才和復合型人才卻十分短缺。
激勵手段單一，缺乏科學的激勵機制。國有施工企業在員工激勵認識上存在誤區：注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業技能的發揮。國有施工企業往往以專業技術作為提升行政管理領導的依據。誠然，有不少的優秀技術人員在走上領導崗位后，表現很出色，但這并不是一個必然規律。管理人員和技術人員在素質和能力結構上的要求差別是很大的，一名優秀的技術人員，不一定就是一名優秀的管理者。
此外，目前國有施工企業基本上還是執行按職能分工設置的組織管理體制下的分配制度，經營管理者和廣大員工的積極性、創造性因為不能得到合理的激勵，沒有最大限度地發揮出來。
2.3培訓工作跟不上在對人力資源的使用上，很多國有施工企業沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發而不斷增值的增量資源，沒有認識到人力資源像所有資源一樣會發生損耗，只關注對其使用，而沒有考慮到補給和折舊，不舍得把人力資源培訓作為重點投資與投入對象。
3當前應重點抓好的幾項工作
3.1搞好人才的選拔要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現人盡其才、才盡其用。目前，多數企業的經營管理者還是由上級行政部門指定任命，有些名曰競爭上崗，實際上早已擬定；在招聘中出現各種“不正常”現象也時有發生。為了改變這種狀況，應出臺有關經營者招聘的政策法規，嚴格按照政策法規規定的程序和辦法選擇適合的經營管理者，通過競爭擇優選擇經營者，使大批有膽識，有事業心，有創新精神和開拓意識的人才得到合理配置。3.2重視人才的培養成功的企業領導層都十分重視對人力資源培訓的投入。他們認為，只有人力資源的潛能得到開發，企業的潛能才會得到開發；只有人力資源的素質得到提高，企業的素質和競爭力才會得到提高。合理開發出現有人力資源的潛能，相當于在不增加人員數量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業效益的增加和員工自身素質的提高都是非常有利的。
作為人力資源流失比較嚴重的國有施工企業，更是要重視人力資源培訓，把人力資源培訓經費列入年度預算，做到舍得投資，舍得開發，舍得培養，真正把人力資源轉化為人力資本，進而轉化為科技優勢和產業優勢。
3.3做好人才激勵在人力資源管理方面，國有施工企業應特別注意在人力資源的選拔、績效考核等方面應用科學方法和信息化手段。建立科學的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系，包括目標任務、任職標準、考核制度。目前凡是員工積極性高的企業，一般都建立了科學的績效考核體系，并與個人收入掛鉤。建立適合國有施工企業的激勵機制。激勵，是指通過滿足員工的需要使其努力工作，實現組織目標的過程。
激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業中的價值所在，清楚了解到在企業中應扮演的角色，最終實現人力資源的合理配置。激勵是企業人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。針對國有施工企業的具體情況，主要有以下幾種激勵方式：
薪酬激勵。企業可以通過工資、福利以及股權等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，以經濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，愿意為企業整體利益服務。不過，這種激勵如果過量的話，會加大企業的負擔，對企業的長遠發展不利。因此，薪酬激勵必須與精神激勵相結合。
精神激勵。精神激勵包括對企業員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業的忠誠和信任度。企業如果做到真心為員工著想，就能夠充分調動員工的積極性。
獨立性是審計的本質特征，也是對審計師品行的要求，是審計職業取信于社會公眾的必要條件。我國CPA行業起步較晚，其審計獨立性還存在著許多問題。本文指出了影響CPA審計獨立性的因素，并對其進行了分析，提出了增強CPA審計獨立性的對策建議。
關鍵字：CPA;獨立性。
一、影響CPA審計獨立性的因素
1、非審計服務。非審計服務是相對于審計服務而言的，是會計師事務所向客戶提供除審計服務以外的多種服務的總稱。非審計服務大體可以分為以下三類：會計、薄記服務，稅務服務等內容。筆者認為非審計服務對我國民間審計獨立性產生負面影響。首先，提供審計服務是CPA的主要業務，但是近年該服務的邊際利潤卻不斷下滑。與此形成鮮明對比的是，會計師事務所非審計服務邊際利潤的卻不斷提高，致使會計師事務所更樂于接受和提供非審計服務。當非審計服務所取得的收入超過一定界限后，人們就會認為注冊會計師更注重非審計服務，外界的利益相關者會擔心會計師事務所為了獲得提供非審計服務的機會，忽略甚至是縱容被審計單位管理當局在會計報表中的錯誤與舞弊，審計的獨立性受到了損害。其次，隨著越來越大比例非審計服務的提供，越來越多審計訴訟案的曝光，使公眾對注冊會計師產生了信任危機，注冊會計師行業已形成的職業準則和法律責任體系受到公眾的質疑。第三，由于非審計服務的多樣性，很難在該領域內建立職業準則和責任體系，從而使注冊會計師獨立、客觀、公正的聲譽受到損害，而良好的聲譽恰恰是注冊會計師能夠更好發展有利保證。
2、內部人控制制度。內部人控制制度會對我國民間審計產生負面影響。我國大部分上市公司是從國有企業改制而來，公司股權高度集中一股獨大，控制股權的主體是國家或法人，有效持有主體缺位且大股東對上市公司的監控機制有名無實。這種情況導致我國上市公司內部人控制現象十分嚴重，來自于發起人或控股股東的經營管理者往往集決策權、管理權、監督權于一身，在這種模式下，傳統的上市公司審計中存在的股東、經營管理者、CPA三者之間的委托關系實質上已簡化為經營管理者與CPA二者之間的關系，經營管理者由被審計人變成了審計委托人，并決定著審計者的聘用、審計費用的多少等事項，從根本上破壞了傳統委托理論下委托人與CPA之間的平衡關系，而注冊會計師又明顯處于被動地位，甚至遷就管理當局，從而破壞了注冊會計師的獨立性。
3、監管機制和法律法規。監管機制和法律法規的不完善會對我國民間審計獨立性產生負面影響。首先，我國注冊會計師協會是財政部下屬的行政部門，由于其行政事務繁多且專職人員不足，很難對眾多家會計師事務所的審計質量進行全面檢查和控制。其次，雖然我國已經頒布了《中國注冊會計師審計準則》、《中國注冊會計師獨立審計準則》和《會計師事務所質量控制準則》，但是，從目前從業人員的素質和會計師事務所的構成及總體的執業環境來看，僅僅通過行業自律很難達到預期效果。
二、增強CPA審計獨立性的對策建議
1、鼓勵會計師事務所發展非審計服務并對其充分披露。非審計服務有利于會計師事務所拓展業務和擴大規模，論文格式增強經濟獨立性，提高財務安全保障系數，從而加強注冊會計師獨立判斷能力，以獨立、客觀、公正的心態發表審計意見。但是值得注意的是，由于拓展非審計服務會在一定程度上影響審計獨立性，因此要求我們在加大CPA非審計服務力度的同時也要對其實施監控，最好的做法就是對非審計服務進行充分的披露。當會計師事務所對同一家企業即提供審計服務又非審計服務時，被審計企業應該在其財務報告中披露該事務所提供非審計服務的類型、程度及支付的相關費用，同時會計師事務所也應公開披露因提供非審計服務而增加的收入及審計師輪換的情況，只有這樣，投資者才能判斷CPA提供的非審計服務是否恰當，是否保持了應有的職業道德和獨立性，才能確保注冊會計師沒有提供會引起社會公眾懷疑其獨立性的非審計服務項目。
2、完善公司治理結構。鑒于上市公司多存在內部人控制的現象，要求公司中由獨立董事組成的審計委員必須要充分發揮其作用，嚴格執行《公司法》中所規定的由審計委員會提議或者決定聘用、解聘會計師事務所的職權。
同時會計師事務所的聘用或者解聘由獨立董事來決定，如果發現事務所出具的財務報告存在弄虛作假應立即向中國證監會報告。這樣，既可以在較大程度上遏制上市公司通過獨立聘用或者解聘會計師事務所來達到造假的目的，又有效地改善了注冊會計師的審計環境。
3、建立健全民事賠償法律制度。CPA頻頻違背審計獨立性原則參與上市公司會計造假事件，盡管原因有很多，但最終的驅動原因還是利益。要想從根本上解決這一問題，就必須加大法律懲罰力度，尤其是要建立健全民事賠償法律制度。雖然現行我國有《證券法》、《公司法》、《會計法》、《注冊會計師法》等一系列相關法律規范，但其內容均是側重行政和刑事處罰，而對如何處理虛假會計信息中的民事賠償問題幾乎沒有涉及，事實說明，只有民事賠償才具有救濟受害人和維系投資大眾對證券市場的信心功能。法律制度的缺失，直接導致了CPA屢屢違規操作，做出有損審計獨立性的事件。因此我們要加快建立民事賠償法律制度，完善民事賠償實體規范，加大處罰力度，對公司造假造成的法律責任，要追究涉案CPA與相關人員法律責任，不能以對公司的處罰代替對犯錯的董事和經理的處罰。
[論文摘要] 在當前面臨外資銀行激烈競爭的新形勢下，根據我國國有商業銀行改革與 發展 的特殊性，從利益相關者理論出發，提出構建和完善我國國有商業銀行公司治理結構應充分考慮各利益相關群體的利益，實施利益相關者治理。
公司治理結構是一項復雜的工程，具有良好的公司治理機制是國際先進 企業 的重要特征。國有商業銀行公司治理結構的健全與否是今后
1.應特別注意對債權人利益的保護，盡快建立存款保險制度
在我國目前存款保險機制尚不健全的情況下，可以通過設立資產管理公司，代替廣大中小債權人參與商業銀行的公司治理。建立有效的銀行外部監管體系，加強信息披露和透明度建設，增強銀行經營管理的透明度，接受相關利益者和社會的監督，從而保護股東和利益相關者的權益。同時，對于銀行內部來說，應當建立行之有效的監事會制度或獨立董事制度，代表股東及廣大債權人對銀行的經營活動進行監督，有效保護債權人利益。
2.應體現國家作為最大股東的治理特殊性，充分發揮國有商業銀行的資源配置和 金融 調控作用
目前，在引進戰略投資者和上市后的相當長一段時間內，國家仍將是這四家銀行的絕對大股東。因此，國有商業銀行的公司治理要充分體現國家作為股東所代表的利益。因此，國有商業銀行的公司治理應當體現國家作為股東的治理特殊性，即不僅要追求利潤的最大化和銀行價值的最大化，而且還要充分發揮國有商業銀行的資源配置作用和金融調控作用，為我國的市場 經濟 建設做好服務和保障工作。
3.應注重銀行自身利益的保護和可持續 發展 能力的培育，實現銀行價值的最大化
在進一步深化金融改革和完善國有商業銀行公司治理結構的過程中，要特別注重商業銀行自身利益的保護，盡快建立適應 現代 國際金融環境的經營管理體制，消滅不良資產產生的內在機制，使國有商業銀行走上健康良性的發展道路，逐步成為具有國際競爭力的現代金融 企業 。同時從政策上看，要為國有商業銀行回收貸款提供更為有利的 法律 支持系統，并且大力開展信用制度建設，完善信用管理體系，積極培育信用中介機構，在全社會范圍內形成不良信用的懲罰機制，使惡意逃債的企業受到法律和經濟兩方面的懲罰。
4.應充分發揮經營管理者和廣大員工的能動性和積極性，建立有效的激勵約束機制，逐步建立和培育銀行內部的公司治理文化
合理的績效評價制度和有效的激勵制度是使管理者和員工的行為與銀行的經營成果緊密結合，確保落實銀行經營目標的有效保障。另一方面必須完善稽核評價機制。依據審慎 會計 原則和加強透明度建設的原則，有效運用由內外審計人員所做出的工作指導，在績效評價的基礎上建立起董事和行長（經理）等人員的薪酬與公司績效和個人業績相聯系的激勵機制，并且保證報酬辦法與銀行的戰略目標、管理環境和企業文化的一致性。
5.完善政府對銀行的監督管理
目前政府對國有商業銀行實行多頭管理，不僅影響管理效率，而且影響銀行的正常經營。國家對國有商業銀行的監督分為高級管理人員管理、業務管理和財務管理三塊內容，提高監管的效率，更好地解決問題，通過政府的外部監管來督促國有商業銀行治理結構的改善。
6.培育公司治理結構的生成環境
首先，應加強金融法律建設。建立健全有關法律法規，應當允許一定限度內的綜合經營。其次，要完善資本市場。通過資本市場的購并和控制，使公司治理中的財產權能靈活地進入或退出交易領域，強化市場對銀行管理的力量和作用。最后，要理順外部監管部門的關系。按照現代企業制度，理順國有商業銀行的外部監管體系，同時要加強行業自律監督，強化銀行業公眾的自律監督。引進和加強律師事務所、會計師事務所和評級機構等社會中的監督，保證國有商業銀行財務狀況的真實性，通過外部監管來促進國有商業銀行治理結構的改善。
參考 文獻 ：
[1]李政:利益相關者理論與國有商業銀行公司治理.金融理論與實踐，2005.9
論文摘要：會計委派制度是指政府部門、產權單位向其所屬單位委派會計人員，并授權會計人員監督單位會計行為和其他經濟活動的一種制度。該文主要從三個方面進行探討。
會計委派制度是會計委派制度是指政府部門、產權單位向其所屬單位委派會計人員，并授權會計人員監督在單位會計行為和其他經濟活動的一種制度。該制度完全改變了原有企業內部的會計組織機構，是會計人員管理體制的改革，是強化監督制約的嘗試。會計委派制在發揮會計人員的職能作用、保證會計信息的真實和完整、強化內部控制、提升管理水平、防范財務管理漏洞、從源頭上預防和治理違反財經紀律的行為等方面發揮了應有的作用。但是，該制度在實施中也表現出許多不完善的地方，需要進行調整和改進。
1.會計委派制的優勢
1.1委派人成為集團公司對下屬企業的最佳監督者
實行委派制后，委派會計受財產所有者委派，為企業提供會計服務，同時約束和監督經營管理反面的不良行為，克服了集團公司與各個單位經營者兩者獲知信息的不對稱狀況產生的“內部人控制”問題。
1.2委派制使集團公司對個單位的監督管理更為及時和有效
實行委派制后，會計人員直接隸屬于集團公司，這種監督顯示出巨大的威力。其一，委派人在理性審核經濟業務時，可以及時發現不合理、不合規定的事項，使經營管理者的舞弊行為難以繼續隱藏在企業的財務狀況之中；其二，會計人員可以隨時就重大問題向財產所有者匯報，便于財產所有者及時采取預防措施。
1.3委派制保障了會計人員依法行使職權，反映真實的會計信息
實行委派制，解決了會計人員處于兩難境地的問題——會計人員既是經營管理者的下屬，又要通過披露真實信息對其行為進行約束。為保障會計人員依法行使職權，防止因堅持原則而遭受不公正的待遇，以及防止單位使用不稱職或瀆職的會計人員的問題，財務總監辦公室對財務人員實行定期的業績考核，能督促會計人員依據財務制度和會計制度，客觀地進行會計核算，反映真實的會計信息。
1.4委派制有利于個單位經營管理者集中精力搞好企業發展
實行委派制，會計人員由集團公司統一選派，業務由財務總監辦公室統一協調指導，使單位經營管理者從過去煩
瑣復雜的財務工作中解放出來，集中精力研究企業發展的問題。
2.推行會計委派制的弊端
2.1頻繁的財務負責人輪崗，相對制約了下屬公司財務管理的深度。委派辦法規定，被委派人員實行定期輪崗制。被委派人員到達下屬公司后，要經歷一個了解、適應、熟悉的過程，工作才能走上正軌。一個好的做法，一個好的財務管理思路可能被中斷，不利于下屬公司財務管理的縱向發展。所以，被委派人員如何盡快進入角色，如何讓好的財務管理理念得到延續，是應該考慮的。
2.2被委派人員身兼雙重身份，在傳統管理歷年的前提下，處理與下屬公司領導層及財務人員的關系上帶來一定難度。委派后集團統一管理被委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇。被委派人員是下屬公司財務部門的直接負責者，又是集團委派下來的監督者。這種模式表明被委派人員既代表所有者，同時又代表經營者。被委派人員就上要對集團負責，就下要對下屬公司的領導負責，通常會陷入兩難，取舍于監督與實際執行的矛盾中。會計人員最終服從于哪一方，如何配備會計人員，定位他們的隸屬關系，如何改變目前被委派人員與會計人員存有分歧的現狀，值得探討。下屬公司領導層、會計人員及職工對委派的認可度至關重要。
2.3現有被委派人員考核辦法存在一定弊端，需要不斷完善。財務負責人委派制賦予被委派人員相對的工作獨立性，降低了下屬公司對委派人員的約束控制，使其敢于行使會計監督權；同時委派辦法規定，集團對被委派人員實行年度考核，考核分多個檔次，由集團會同有關部門，重點聽取所屬公司領導層、會計人員和相關部門人員的意見，將考核情況和意見計入被委派人員個人檔案，作為提拔、續任、免職、獎勵的依據。忠于職守，盡職盡責的被委派人員可能得罪人，相反的則可能會獲得比較圓滿的考核結果。所以，現有的考核辦法可能會制約被委派人員的工作責任心。
3.關于集團企業推行委派制的建議
3.1集團財務管理需要一套完善的財務核算軟件，良好的硬件裝備，跟上時代日新月異、快速高效的發展節奏。新一輪委派后，被委派人員需要盡快進入角色，盡快熟悉下屬公司的財務核算流程。沒有相對統一的財務配套軟件，很難達到委派所起的目的和功效。讓原始、繁瑣的會計處理，用電腦在我們的眼皮底下輕松完成。我們需要懂得駕馭電腦，熟悉財務軟件的各個關節；需要不斷完善財務軟件、輔助軟件。財務管理要體現簡潔、明快、有深度，硬件、軟件必須具備，可通過資金、技術的投入來解決，并逐步嘗試新的開發軟件，進行財務智能分析。3.2培養學習型、復合型的財務人員隊伍，全面提高財務人員綜合素質。企業規模不斷壯大，財務機構、人員卻在精簡，培養一支具有復合型知識的財務人員隊伍顯得尤為重要。人才的作用是不可估量的。要提高財務人員的素質，需要花力氣，需要行之有效的方法。人員的素質體現在品德、素養方面，體現在處事能力方面，體現在對新興知識的熟知運用方面。一支復合型的財務人員隊伍應該有過硬的技術，超凡的品德，共把金錢出入關，體現出財務團隊的高效、精湛，為委派制的實踐打下良好的基礎。
3.3加快完善制度建設，建立集團制度網，為開展財務委派工作提供一個及時有效的制度保障。財務管理需要依法、依制度處理事務，就像法官引用法律條文。國家的財務法律、法規是第一依據，集團的財務制度是第二依據，下屬公司的規章制度是第三依據。會計法是前提。集團財務制度的出臺隨時間、環境而變化，需要及時完善。被委派人員對下屬公司的了解，一般從財務制度下手。集團有必要建立一個連續的、集合歷年財務制度總匯的制度網，利于委派工作的良好開端。閱讀書面的制度匯本，總不如網絡來得更全面、更直觀。制度的網絡化可以組成現代財務管理的一項內容。制度的全面編列也可為會計人員崗位調動提供便利，會計人員可以根據需要自主學習相關的財務規章制度。下屬公司的規章制度與集團制度網相接軌，利于被委派人員相互了解下屬公司之間的有關信息。通過制度網絡化，為被委派人員和財務人員的科學性操作提供良好的制度保障。
3.4建立先進的財務管理模式，規范化的財務管理框架，便于被委派人員快速融于某個下屬公司。集團有多個下屬公司，存在諸多共同點。現實中，許多成功的規模化公司在許多城市都有自己的連鎖店、分店。內部的布局、管理模式基本一致，成果累累。下屬公司的日常財務業務基本流程差不多。集團上下有了比較先進、統一的財務管理模式框架，利于被委派人員在共性中尋找下屬公司的異性。集團布置一項任務，如各自設置一頁格式相同的報表，如果20家下屬公司，你作你的，我作我的，資源相當浪費。建立先進規模的財務操作框架、流程，對集團本部的財務力量是一個考驗。如果被委派人員任期的一半都處在摸索下屬公司的一般化操作中，比較依賴主辦會計，效果就適得其反了。完整的財務日志，可為未來的財務實務操作留下寶貴的參考，共用先進的財務管理模式，達到財務資源的共享。
3.5不斷完善委派制度，加強集團隊下屬公司領導的管理，創建和諧的委派新局面。下屬公司領導的素質，其決策和態度直接影響著財務委派工作的質量和方向。靠被委派人員孤軍作戰，難以達到財務委派的功效。集團應加強對下屬公司領導層的管理，建立對其合理的業績評價、考核標準與獎懲制度，讓其充分認識財務委派工作。不斷完善委派制度，加強對被委派人員的管理、指導，讓他們有一個穩健的后盾。建設和諧的財務人際關系，形成有利于財務管理、會計核算和監督的新局面。
3.6在財務委派制的基礎上，需要不斷創新理念，探索先進核算流程，發掘新路子。當前，交通運輸業迎來了高速成長期，今天的觀念在明天可能被淘汰，要隨時做好觀念更新的準備，適時調整。創新是一個永恒的主題，是時代前進的源動力，財務人員，正從實行財務負責人委派制，相信存在更精辟的財務管理理念，需要大膽地設想、嘗試。財務負責人委派制是一種新型的財務管理模式，對于財務會計人員管理體制改革有著重要的意義，被委派人員在工作中需要不斷體會、總結、完善，充分發揮出委派制的良好作用。
參考文獻：
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一、戰略管理會計與傳統管理會計之間的差異分析
戰略管理會計是以實現企業價值最大化為目標，靈活運用多種技術和方法，搜集、加工、整理與企業戰略相關的各種信息，協助企業管理當局制定戰略目標，進行戰略規劃，評價戰略業績的一種新型的管理會計系統。戰略管理會計是對傳統管理會計的發展，它與傳統管理會計有明顯差異。
（一）研究對象不同
從管理會計研究對象的范圍上看，傳統管理會計是內向型的財務信息系統，服務于企業的內部管理，致力于企業內部信息的收集、分析和各種指標的縱向比較。它所提供的只是單個企業自身的絕對數據，而不是企業在市場中的相對優勢。而戰略管理會計是外向型的綜合信息系統。它圍繞本企業、顧客和競爭對手形成的“戰略三角”，向管理者提供關于本企業與對手間競爭實力的信息，以保持和加強企業在市場上的相對競爭優勢。
（二）主體及目標不同
傳統管理會計所提供的信息只對促進企業進行近期經營決策、改善經營管理起到作用，注重的是單個企業價值最大和短期利益最優。
戰略管理會計著眼于企業的長期發展和整體利益的最大化，以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準，而不在于某一個期間的利潤達到最大，將傳統管理會計帶入了一個新境界。
（三）信息范圍不同
傳統管理會計研究的是財務信息，很少涉足其他種類的信息，因而它是不夠完整、不夠充分的。
戰略管理會計將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息，其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的；數量的、質量的；物質層面的、非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的財務部門以外，還包括市場、技術、人事等部門，以及企業外部的政府機關、金融機構、中介顧問、大眾媒體等。
（四）應用的方法不同
傳統管理會計的方法是非常有限的，僅限于對財務指標的計算，如預測分析、決策分析、預算編制、控制、業績評價及考核方法等。而戰略管理會計則是在此基礎上從多方位、多角度來進行綜合分析和研究，其應用方法是多元化的。從而可以綜合研究、全面分析，做出正確的戰略性決策。
正如管理會計是對成本會計的重大突破一樣，戰略管理會計不是管理會計的一個分支，而是對傳統管理會計的一次重大變革。傳統管理會計將管理會計方法引向工業界、商業界和學術界，而戰略管理會計則是將工業界、商業界和學術界帶入信息社會和知識經濟的時代。
二、企業實行戰略管理會計的必然性分析
（一）戰略管理會計的實施是市場競爭的結果
由于我國的市場經濟體制尚不成熟，目前正處于產業重組、調整的關鍵時期。在這種形勢下，如何順應歷史的潮流、選擇正確的發展方向、制定適當的經營戰略，成為企業管理上亟待解決的一個問題。而傳統的管理方法在這方面往往是無能為力的。在這種激烈的競爭環境下，企業要想能夠生存和發展，就必須站在戰略的高度，進行科學管理，制定適當的經營戰略，取得卓越的競爭優勢。
（二）現代企業制度的建立為戰略管理會計的實行提供了可能性
隨著現代企業制度的推行，企業可以在法律允許的范圍內，自主決定其投資、生產、經營、管理等各方面的問題，這就為戰略管理會計的實行提供了可能。也就是說，企業有權適時地制定自己的經營戰略，并貫徹執行。這是戰略管理會計實行的必要前提。
三、企業應用戰略管理會計的可行性分析
（一）信息網絡技術提供了強大的技術支持
技術的進步，尤其是信息技術、電子計算機的普及應用，使得信息的收集、整理、傳遞成本大大降低，從而為戰略管理會計的應用提供了強有力的技術支持。企業可以輕松自如地搜集和交流經濟信息，準確及時地掌握外部市場情況。目前，我國有少數國有大中型企業已實現了網絡化管理，強大的信息網絡技術不僅使得以往令人望而卻步的許多管理會計模型和方法運用成為輕而易舉之事，而且也使許多財務信息、管理會計信息和其他非會計信息構成了一個資源共享、多元實時的信息系統。
（二）具備戰略管理會計應用的人文和管理條件
管理會計在我國雖未得到廣泛應用，但經過20多年的研究、宣傳、教育和零星應用，取得了一定的成績，積累了一定的經驗，為戰略管理會計的應用創造了條件。從20世紀80年代開始，我國大中專院校就將管理會計課程納入到教學計劃之中，數以百萬計的既懂財務會計又懂管理會計的專業人才正活躍在會計崗位上，是戰略管理會計推廣應用的中堅力量。企業多年來面對國內外市場公平競爭，形成了豐富的市場參與經驗，造就了較深厚的競爭性企業文化。如邯鋼、金陵石化、杭州制氧機集團等大公司專門設置了管理會計機構。在這樣的人文和管理基礎上推行戰略管理會計不會遇到太大的阻力，容易得到員工的理解和支持。
（三）部分國有企業已開始戰略管理會計實踐且效果明顯
實際上，戰略管理會計在我國部分企業已開始應用。杭州百大集團根據自身情況，在實施責任會計制度時采用了財務和非財務相結合的業績評價指標體系，將總經營利潤分解為銷售收入、毛利率、費用率、經營利潤、利潤率、定員、百元利潤工資提成率、差錯率、經營品種等13個指標，下達到各利潤責任單位，分別與企業各項總指標相銜接。二級責任單位對三級責任單位下達銷售收入、毛利率、資金周轉、差錯率、經營品種、人員等6個指標。有效地調動了職工完成責任指標的積極性，提高了企業經濟效益。近年來，我國管理會計應用還呈現出一種新的趨勢，即管理會計由企業管理層主導。河南油田采油八隊的成本降低計劃是由采油隊隊長主導提出的，這樣做比會計人員視野更加開闊、考慮更全面、貫徹更有力；在業績考評中，他們把崗位責任制按勞計酬等傳統做法與戰略業績評價的平衡計分卡等新方法有機結合起來，有效地控制了生產成本。
四、戰略管理會計在我國有效實施的制約因素
目前管理會計在我國的發展無法達到預期的效果，理論與實踐嚴重脫節，對企業的作用也不甚明顯，這使戰略管理會計成為一種迫切需要。然而，戰略管理會計在我國的應用仍然處于一種漂浮狀態，總體應用水平較差。主要表現在以下幾個方面：
（一）戰略管理會計理論本身還不太完善
眾所周知，我國在進入20世紀80年代后，才開始系統地學習、引進西方的管理會計，至今已有20多年。通過這一階段對理論知識的引進、介紹、普及，大部分會計人員已掌握一定的管理會計知識。因此，在企業中傳統的管理會計得到了較好的應用。但戰略管理會計是伴隨戰略管理的出現而產生的。盡管英國管理學家西蒙斯（simmonds）于1981年就發表了題為《戰略管理會計》的論文，但戰略管理會計還處于摸索階段，對其內涵的理解也還有分歧。我國對戰略管理會計的理論是從1997年才開始陸續在專業期刊上介紹引進的，距現在不過10年左右，所以一直處于理論研究和探索之中，至今仍未形成統一、完整的理論體系，也未得到有效的普及。
（二）內部管理模式對戰略管理會計的需求不大
企業環境影響著戰略管理會計的應用狀況、方法體系、運行機制、工作內容及范圍等有關方面。在企業所有權形式基礎上建立的企業生產經營機制是決定戰略管理會計應用狀況的根本因素。隨著我國經濟體制改革的不斷深入，特別是現代企業制度的建立，企業正全面走向市場。但目前企業內部的管理模式還難以適應市場經濟的要求，尤其是在國有企業和國家控股的股份制企業，由于所有者虛位，不能形成足夠的產權歸屬明晰條件下的委托——監督——激勵的機制。在這種情況下的委托關系實質上是一種行政利益關系。一方面有可能產生對所有者利益的侵蝕——委托人和人共謀的敗德行為，委托人有意降低考核標準，或者當企業經營效率不理想時，想盡辦法為人開脫責任；人則出于“報恩”的心態，利用控制資源的權利，最大限度地為雙方謀取非金錢利益，其結果降低了資源的利用效率，損害了企業的利益。很顯然，這種所有者虛位的關系造成的后果是，委托人和經營者根本不具備足夠的動力來采用戰略管理會計的方法，規劃企業的經濟資源，使有限的資源產生最大的使用效率。我國國有企業普遍存在的在行政利益驅使下的非理性投資就源于此。另一方面又有可能造成委托方對人監督的弱化。委托方在不擁有實際的產權時，剩余收益和企業經營風險都與它的關聯不大，因此，缺乏足夠的動力去履行監督責任，造成經營者責任感的下降，使經營者宜懶則懶，戰略管理會計有用，但是費勁。這些狀況降低了我國企業對戰略管理會計的需求。
（三）部分經營管理者缺乏正確的價值取向
戰略管理會計作為一種新興的方法、觀念，在企業的經營管理活動中能否起作用，能起什么樣的作用，歸根結底取決于使用這種方法或手段的人，即企業的經營管理者。這不僅取決于管理者的學識、才干，更大程度上還取決于管理者在決策時的價值取向。縱觀我國部分企業曾經發生過的重大投資或經營決策失誤，究其原因，除了決策者管理知識低下和違反科學的決策程序外，最大的原因恐怕還在于決策者的價值取向與企業或社會的長遠利益、根本利益不相一致。某些經營管理者比較注重短期利益，不注重長期利益。而戰略管理會計遵循長期性的原則，立足長遠，從長遠利益來分析、評價企業的各種管理策略，注重長久、持續的競爭優勢。于是，一些經營管理者明知戰略管理會計能幫助企業建立長期的競爭優勢，但為了短期利益，卻根本不重視。
（四）缺乏高素質的管理會計師
論文摘要：隨著經濟全球化的快速發展，企業文化的建設與研究備受關注。市場經濟環境下，企業之間的競爭主要表現企業文化的建設與發展。企業文化建設與發展成為企業競爭力的基石和企業生存與發展的關鍵因素所在。企業文化建設的重要性應引起企業經營管理者的重視。
在市場經濟條件下，隨著我國經濟和社會的快速發展，如何建設和塑造企業文化，將備受關注。企業的生存與發展越來越表現為企業文化方面建設與發展，企業文化對企業生存和發展的作用越來越大，已成為企業市場競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵之所在。在經濟全球化和信息化的條件下，對企業文化的研究、運用和實踐顯得尤為重要。要以一種全面、動態、歷史和全球的經濟戰略眼光，積極營造以人為本、創新為本的企業文化，為企業經濟戰略發展與科學管理提供最有力、最長效的平臺。目前，企業文化又是企業管理中最模糊的領域，企業文化建設也是迄今為止對企業來說最具挑戰性的一環。企業文化建設與發展，賦予現代企業管理者一種全新的意義。
一、在市場經濟條件下，加強對現代企業文化的研究
從企業文化現象的發現到企業文化研究的發展來看，應該注重理論研究與應用研究相結合、定性研究與定量研究相結合的思路與方法。使企業文化研究的新成果，直接指導企業建設與發展。當代中國企業文化的研究，主要應側重于以下方面：（1）在中國五千年文明背景下，探討和研究中國企業文化的發展方向，研究現代企業文化與中國傳統文化和當代社會文化的關系，企業文化與企業發展、企業環境、企業發展和企業創新的關系等，提出適合中國基本國情、民情、社情的企業文化理論；（2）加強企業文化的應用研究，不斷提高企業的社會競爭力。應從以下幾個方面進行測量、診斷和評估.首先企業凝聚力方面,企業文化是企業的粘合劑,可以把職工緊緊團結在一起,把企業的利益和廣大員工的利益統一起來,在此基礎上,企業就能夠形成強大凝聚力，推動企業文化發展；其次是導向方面；導向包括價值導向和行為導向;再次是激勵和約束功能，企業文化能夠起到精神激勵的作用, 能夠將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發起來, 能夠將人們的潛在智慧誘發出來,使員工能力得到充分發揮。同時要有制度來約束, 約束功能能夠提高員工自覺性、積極性、主動性和自我約束, 提高員工的責任感和使命感。（3）加強企業文化的追蹤研究,企業文化的塑造不是一次完成的作品,要隨著企業的發展和變化做出及時的調整和改變,對企業文化追蹤研究的價值不可低估。
二、正確處理好企業文化與經濟、社會、人文等方面的關系
企業文化是在現代工業文明和市場經濟發展基礎上形成和發展起來的一種管理思想和理論，是社會文化的一個組成部分。既是社會文化的一個方面，又是當今社會新經濟時代所倡導的價值理念，改變著人們的生活方式，改變著人們的觀念，從而為社會文化的發展注入新的活力，豐富社會文化的內涵。當今社會，是網絡經濟、信息經濟、知識經濟等先進文化大發展大融合時代，企業經營管理者的文化素養，直接影響著企業文化的發展。企業文化對企業的生存和發展的很好體現，是通過企業家這個載體。企業家在長期社會生活中形成的人生觀和世界觀直接運用于企業發展和企業管理過程中，形成獨特的、相對穩定的行為準則、行為規范、企業內部的文化氛圍和企業產品的文化品味。開放的、鼓勵創新的企業文化是企業不斷進取、不斷創新的源泉和基礎，而這樣的企業文化來源于企業家對社會發展方向的把握，來源于企業家對傳統文化的影響和對當代社會文化變遷過程的深刻理解。社會文化對企業文化發展產生影響的另一個途徑是對市場的滲透。不同的社會文化影響人們的價值選擇，社會文化的變化也會引起人們在價值選擇方面的變化，影響人們對產品的認同程度和心理需求。自上個世紀改革開放以來，中國城鎮居民的消費觀念由原來的注重產品的使用價值，轉變為在嚴格對待產品質量的基礎上更加關注產品的品牌、售后服務、環保性能和更新換代的前景，產品和服務的個性化、多樣化越來越受到人們的歡迎。因此，企業在塑造企業文化、確定企業經營策略、新產品的研究與開發方向上，做出相應的調整，使產品、經營和社會文化之間協調與相容，在此基礎上，企業為社會提供的就不僅僅是一種產品，而且還是一種社會文化。
三、注重現代社會生活中人們的環境意識、生活品味在企業文化中的體現
當今時代人們的社會人文素質的不斷提高，對日益豐富的物質文化生活，不僅僅對數量方面有更高的要求，更加注意質量方面的提高。這些方面對企業生產和發展提出了新挑戰，而企業文化的建設是企業社會形象和聲譽的良好體現。對企業信譽不僅看企業的技術環保、人力資源環境、金融環境、投資環境、市場需求環境等，這些固然是企業發展所依存的客觀環境，直接影響著企業的短期效益和生存。此外，還有政策、法制、社會評價、公平競爭、社會信譽等主要由人為因素控制的社會發展軟環境，對企業文化發展的影響看起來較為間接，然而實際上對企業長期的經營業績和企業的競爭力有著潛在而深刻的影響。在經濟發展全球化、網絡化、信息化的今天，這些環境因素在21世紀呈現更加復雜的聯系和難以想象的變化，企業要立于不敗之地，就要在其發展戰略、經營策略和管理模式方面及時做出調整，通過對企業主導價值和經營理念的改革推動企業發展戰略、經營策略的轉變，形成企業文化競爭力。
參考文獻
[三個代表]重要思想概論
《現代企業管理》
論文摘要：高管人員對于一個公司的興衰與發展起著至關重要的作用，是一個公司取得成功和持續穩定發展的關鍵因素。控制權作為一種激勵因素，在促使高管人員努力工作以實現公司業績最大化方面起著重要作用，但同時，也應建立有效的公司內外部監督約束機制，對高管人員的控制權進行約束，將激勵與約束有效結合，以實現公司的健康、持續發展。
現代公司制的一個重要特征是企業所有權和經營權分離，在所有者(股東—委托人)和經營者(管理層—人)之間形成了一系列的委托關系。由于委托人和人之間存在利益沖突和嚴重的信息不對稱，從而產生了委托問題，主要是逆向選擇和道德風險問題。要解決好這兩個問題就必須設計一種機制，對經營管理者進行激勵，使經營管理者與所有者的目標函數趨向一致，在滿足經營管理者利益需求的同時，最大限度地實現所有者的利益，從而實現激勵相容。
高管人員作為企業出資者的人，是企業日常經營活動的領導者，在企業中居于中樞地位，發揮著配置各種生產要素的作用。高管人員積極性的發揮決定了公司的經營管理水平，是公司取得成功和實現持續穩定發展的關鍵因素。目前，我國上市公司對高管人員的激勵方式主要有薪酬激勵、股權激勵等。雖然我國上市公司高管人員的年度貨幣收人呈逐年上升趨勢，但報酬結構并不合理，且形式單一;同時，高管人員的持股數量也很低，“零持股”現象比較普遍。國內學者針對上述激勵方式展開了大量研究并取得了一定的成果，但控制權作為一種激勵因素，并沒有引起人們足夠的重視。
一、高，人員的控翻權及其收益
(一)控制權的相關界定
Berle和Means在1932年出版的《現代公司與私有財產》一書中，首次提出了公司
“所有權與控制權相分離”的論點。他們認為，公司管理者擁有的所有權即使微不足道，但事實上已經掌握了公司的控制權，這種控制權稱為
“經營控制權”(Management Control )。隨后Jensen和Meckling(1976)從企業的契約理論出發，主張在企業內部通過委托制度將經營決策權轉讓給經營者，所有者則擁有對經營者的監督權，并以績效度量和獎懲來約束和激勵經營者。張維迎(1995)曾指出，一般意義上的控制權，是指“當一個信號被顯示時決定選擇什么行為的權威”。而周其仁(1997)將企業控制權定義為“排他性利用企業資產，特別是利用企業資產從事投資和市場營運的決策權”，他認為合理分配給經營者一定的控制權，對經營者的激勵是有效的。
在這些學者研究的基礎上，本文認為高管人員的控制權就是指因擔任董事長或總經理等職務而擁有的權力，主要為經營控制權。高管人員掌握公司的經營控制權，既可以滿足控制他人或感覺優越于他人、感覺自己處于負責地位的權力需要，又可以使高管人員具有職位特權，享受在職消費，給高管人員帶來正規報酬激勵以外的物質利益滿足。如果高管人員失去現有的職務，也就失去了控制權。
(二)控制權收益
控制權之所以能成為高管人員的需要，能對高管人員產生激勵作用，是因為控制權能帶來收益，并且，更大的控制權意味著更大的收益。
所謂控制權收益即指由于高管人員擁有公司的控制權而直接或間接得到的各種非貨幣形態的全部收益。具體表現為:首先，能享受各種有形無形的在職消費，包括公費私請、公費旅游、出國觀光、公費出人各種高檔娛樂場所、公費配備高檔交通工具與通訊工具等;其次，能享有多方面的精神回報，包括享有較高的社會地位和榮譽、指揮別人和控制大量資源所帶來的滿足感以及為成就事業發揮自己才能提供的廣闊空間;最后，能獲得職位晉升，優秀的高管人員有可能被提拔到更高一級的崗位，從而獲得更大的控制權。因此，控制權收益可以被解釋為通過對控制權的行使而占有的全部價值之和(Grossman and Hart，1988)。
二、高人員的控側權滋助
在所有者與管理者的委托關系中，所有者是通過向管理者支付工資性報酬(按契約)和授予公司控制權(按公司章程授權)來實現激勵的。所以，高管人員的激勵也可以分為貨幣收益(工資性報酬)激勵和非貨幣收益(控制權收益)激勵兩部分。管理學的激勵理論認為，能滿足人的需要的因素就可以作為激勵因素。控制權是一種權力，正是由于高管人員對權力的需要使得控制權成為了激勵高管人員的一個因素。報酬固然對高管人員有著直接的激勵意義，但控制權對于高管人員有著更為根本的決定性意義。因為高管人員一旦喪失控制權，那么一切貨幣性收益和非貨幣性收益都將無從談起。 具體而言，控制權激勵就是指被激勵者職務得到提升或最高職務得到保留，以獲得更多的控制權或剩余索取權，同時社會地位得到提高。這種激勵主要體現在三個方面:一是高管人員得到晉升，即該管理者被提拔到更高級別的企業或行業主管單位，從而被賦予更大的控制權;二是董事會換屆時高管人員留任，繼續保留控制權，留任的管理者除了繼續享有原來可觀測到的收人外，還有更多的機會獲得觀測不到的收人;三是管理層的內部晉升，即副職(如副董事長或副總經理)被提拔為正職(如董事長或總經理)，從擁有較小的控制權變成擁有較大的控制權。
控制權之所以能在一定程度上對高管人員形成激勵，其根本原因在于控制權的擁有及運用能夠給高管人員帶來收益，控制權對高管人員的激勵作用正是通過控制權收益體現出來的。高管人員努力工作的動機可能并不一定來自其作為企業家的本能，而是來自于潛在的經濟動機，由于高管人員是以自身利益最大化作為行動原則的理性經濟人，因而高管人員獲得越多的控制權收益，就越想繼續保持擁有它，從而更加努力工作。這一過程同時也促使公司業績上升，利潤增加。否則，如果經營不善導致企業業績下降，則高管人員將面臨失去控制權的可能。而一旦被解聘，高管人員不僅失去控制權所帶來的收益，而且還喪失了工作所能獲得的報酬，同時還要承擔自身的人力資本在經理人市場上貶值的風險。這樣，能否獲得公司的控制權，以及獲得后能否繼續保持擁有，就成為激勵高管人員努力工作的有效機制。事實上，高管人員控制權機制是一種動態調整高管人員控制權的決策機制。決策的內容為:是否授予控制權，授予誰和授權后如何制約。決策的結果在很大程度上影響著高管人員的產生、高管人員的努力程度和行為。
控制權的激勵強度及控制權激勵機制的有效程度取決于高管人員對控制權的欲望程度及控制權所能滿足其欲望的程度。控制權越大，控制權收益就越高，高管人員就越珍惜其所擁有的控制權，因而激勵強度也越大。同時，控制權對有權力偏好的高管人員的激勵強度更大。不同的高管人員對權力有著不同的看法與追求，因而對控制權的需要程度也存在差異。對有權力偏好的高管人員而言，權力的重要性更為突出，他們會千方百計去獲得并持久保持控制權，因而控制權的激勵強度更大。
三、高，人員控制權的約束
高管人員的控制權來源于企業的所有權，或者說，它是企業所有權的一種延伸，它受最終所有者的監督和制約。
對高管人員控制權的約束來自于公司內外部兩個方面。內部約束主要通過公司法人治理結構實現，外部約束來自于外部市場(如控制權市場、經理人市場)。無論是內部約束還是外部約束，都是通過限制和剝奪高管人員的控制權，從而限制和剝奪高管人員的控制權收益得以實現的。
(一)公司內部對高管人員的監怪
當高管人員的行為偏離所有者的利益目標或者導致公司經營業績下降時，來自公司內部的所有者可以通過法人治理結構對高管人員進行監督約束，如通過董事會或股東大會來更換高管人員，又如監事會通過檢查公司的業務活動來實現對高管人員的監督等。董事會作為公司的“終極內部監督者”，其職責在于對公司的最高決策者進行監督，董事會的作用是提供一個撤換或調整高層管理者的低成本監督機制。同時，現代公司制企業在企業內設立了監事會來監督高管人員的工作，防止高管人員對控制權的濫用。通過公司內部治理結構，所有者能夠對高管人員進行監督和控制，實現對高管人員的約束。
(二)外部市場對高管人員的監怪約束
在充分競爭的經理人市場中，公司業績成為反映高管人員能力和努力程度的信號。如果因高管人員經營不善而導致公司業績下降，則在位高管人員將面臨被經理人市場上潛在經營者替代并失去公司控制權的威脅。因而高管人員為了不至于被替換掉，不得不抑制自利動機，采取有利于所有者的行動，努力提升公司業績，以使自身在公司內部獲得更大的控制權并且提高自己在經理人市場上的聲譽，從而提高即期的收人。同時，公司業績的大幅度下降將導致其他企業對本企業的接管、收購，從而使高管人員面臨失去控制權的風險。接管最重要的任務之一就是改善目標公司高管人員缺乏效率的行為。一旦接管成功，新的所有者往往要實施新的經營管理政策并進行資源整合，其中一項重要的舉措就是對管理層進行改組，如調整董事會，更換高管人員等。目標公司原來的高管人員(尤其是董事長、總經理略被解職或降職使用。這樣高管人員失去的不僅僅是高額的薪酬，而且還會喪失能帶來更多收益的控制權。因而潛在的接管威脅也迫使目標公司高管人員努力工作，以保持良好的經營業績，使公司具有較高的市場價值。這樣一方面會抬高收購者的收購成本，另一方面即使企業被接管，高管人員也會因為自身較好的職業“聲譽”而獲得更多的留任機會。
【關鍵詞】可持續增長率 利潤增長率 盈余持續性
一、盈余持續性、可持續增長率的相關概念
盈余持續性是指企業現在的盈余在多大程度上會持續下去。該指標是企業可持續發展的重要表征和基礎，也是企業價值最大化的根本要求。
可持續增長率是公司現實和金融市場狀況相符合的銷售增長率，也指在不需要耗盡財務資源的情況下公司銷售所能增長的最大比率。
二、會計信息使用者操縱利潤的動機
利潤是企業一定時期的經營成果，管理者和股東都十分關心利潤的實現情況。企業的利潤直接反映企業的經營狀態，關注的人和集體也很多。對于管理者來說，企業的利潤常常作為管理者業績的一個考核目標。管理者為了自身的提升、獎勵等操縱利潤，由于利潤的可操縱性，因此企業不能只將利潤作為一個企業盈余持續性的考核目標。
三、可持續增長率對盈余持續性預測的可能性分析
（一）利潤增長率
本期利潤相對于上年利潤的增長百分比。利潤具有可操縱性。因此，用利潤增長率來反映企業的盈余持續性是不太科學的。
（二）可持續增長率
不增發新股并保持目前經營效率和財務政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。可持續增長率的計算是通過四個比率和因子，分別為銷售凈利率、總資產周轉率、收益留存率、權益乘數。銷售凈利率即企業的利潤增長率。總資產周轉率反映了企業資產的運作情況，反映企業資產在一年內的周轉次數，它是衡量企業全部投資利用效率的指標。留存收益指企業從歷年的利潤中提取或留存于企業的內部積累，反映企業對利潤的處理情況。權益乘數是指資產總額相當于股東權益的倍數，表示企業的負債程度，權益乘數越大，企業負債程度越高。由此可見，可持續增長率不止反映了企業一個方面的問題，它是企業利潤、資產、負債等多種因素的綜合體現。如果要對其進行操縱具有一定的難度，因此，可持續增長率能夠比較真實地反映一個企業的經營狀況，用它來衡量企業的盈余持續性比較科學。
由于利潤的可操縱性與單一，可持續增長率體現的方面更多、操縱難度更高，能更準確地反映一個企業的盈余持續性。由以上的理論結論可知，可持續增長率對企業盈余持續性未來的研究和預測更有說服力和解釋能力，時間越長，利潤增長率的解釋能力就越差。因此，一個企業如果想要更加健康、穩健的發展應該將可持續增長率作為企業的一個重要的衡量指標。
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【關鍵詞】 股份制商業銀行 公司治理
從國務院1986年9月批準重新建立交通銀行開始，我國以股份制為主的銀行體制得以確立和發展，股份制商業銀行不斷發展壯大，正成為我國銀行體系的重要組成部分。實踐證明，股份制商業銀行在促進我國金融體制改革和支持國民經濟全面發展作出了重要貢獻，有力地支持了經濟發展，特別是支持中小企業、私營經濟、個體經濟的發展。目前，我國的國有控股或參股的股份制商業銀行（包括上市股份制商業銀行），雖然已采取了公司化的形式，在組織架構上也設立了股東大會、董事會、監事會等機構，但在公司治理結構的有效性上還很不完善，因此，進一步完善公司治理結構，提高治理水平，對于股份制商業銀行而言，是當前制度創新的重點。
結合國內外研究現狀，我們可對公司治理的定義為：公司治理是協調股東和其他利益相關者之間相互關系的一種制度。公司治理包括公司治理結構和公司內部治理機制。其中：公司治理結構是指股東會、董事會、監事會、經理層等主體所形成的公司治理架構、各自的組織規則、議事規則、決策程序，以及董事、監事、高級管理層成員的權利和義務及為確保其權利、義務有效實施的制度安排。公司內部治理機制是指在一定的公司治理架構下，不同利益主體之間形成的相互制衡機制、對董事會和高級管理人員的激勵約束機制、公司內部管理控制機制。
一、商業銀行公司治理結構的特殊性
商業銀行作為經營資金的企業，在國民經濟中處于非常重要的地位，其功能就是通過存貸款在不同的時間、地區和行業之間提供經濟資源轉移的途徑。與一般公司不同，商業銀行具有諸多特殊性，這些特殊性導致了其治理結構與一般公司治理結構存在差異。具體而言，蔡鄂生、王立彥、竇洪權（2003）將這種特殊性主要表現歸納為以下方面：第一，商業銀行安全性收益最大化經營目標。商業銀行經營目標特殊，既要在融通資金的同時實現效益的最大化，又要追求金融風險的最小化。商業銀行的公司治理應更多地關注利益相關者的利益，而不能僅僅局限于股東本身。第二，委托――關系復雜性。第三，產品和市場的非完全競爭性。現代的商業銀行除了提供通常的存貸款產品外，還提供風險管理、財務咨詢等高度人力資本密集的產品，商業銀行來自產品市場的約束機制相對于一般的商品較弱。第四，較高的門檻和較強管制的管制。第五，資本金比率低，資金主要來源儲戶。在這方面，商業銀行與一般公司不同，商業銀行的營運資金大部分來自儲戶的存款，它所擁有的資本金所占的比重很低。由于商業銀行的資金主要來源廣大的中小散戶，他們沒有時間、精力和專門的技能來監督商業銀行對資金的運用，再加上中小存款人在監督銀行方面存在著“搭便車”的行為，沒有人愿意去監督。這使得在商業銀行的治理結構中債權約束的作用甚微，也不存在一般公司治理的銀行外部監督。
二、股份制商業銀行公司治理結構的主要問題
1、產權高度集中，相關當事人利益難以保證
大部分股份制商業銀行自建立伊始，就已經設有股東大會，在表現形式上實現了股權多元化，但股權結構不合理。大股東（國有及國有法人股）處于絕對或相對控股地位，小股東缺乏對抗性，大股東侵害小股東的現象時有發生。例如通過對興業銀行前十名股東持股情況的分析，我們發現興業銀行大股東的持股比例呈現不斷上升的趨勢，從2003年60.39%上升到2005年的69.25%，股權日益高度集中到少數大股東，前十大股東始終占據絕對控股地位，而且這種趨勢還有上升的趨勢。而第一大股東的股權則從2003年占34%股份，經過2003年底引入戰略機構投資者以來，稀釋至2004、2005年的25.51%，牢牢占據控股地位。股權構成中“一股獨大”的現實引致的諸如內部人控制等問題特別突出，“第一大股東的劣”已成為現存的諸多治理問題的根源。
2、董事會權力弱化和定位不清
理論上講，董事會處于法人治理結構的核心地位，但股份制商業銀行同許多工商企業一樣，面臨著董事會功能弱化的問題，這與當前的法人治理環境密切相關，這一問題仍然不容忽視。具體表現為：第一，由于股份制商業銀行董事會一般每年召開次數有限，董事不能經常性深入了解經營狀況，銀行實際經營決策大權主要由董事長及銀行管理層掌控，造成內部人控制和操作不規范等弊端；第二，股份制商業銀行的經營管理不同于一般的工商企業，具有較強的專業性和風險性，董事會成員如果是非業內人士，很難有能力參與銀行的經營管理過程，從而弱化了股東、董事會對銀行管理層的制約作用。
3、激勵機制不完善
首先，注重短期激勵，長期激勵缺失，且報酬激勵強度不足。長期以來，股份制商業銀行經營管理者的工資報酬基本上保持國家規定的等級工資制度，與經營績效基本上不相關，股份制商業銀行經營管理者的長期激勵(如股票期權和高等級的退休計劃等)又是缺失的，而無法從根本上解決長期激勵問題。其次，股份制商業銀行職位升遷激勵導致經營行為扭曲。在銀行治理過程中，除了物質利益上的激勵之外，行政職位升遷對于銀行各級經理人員仍發揮著重要的激勵作用。股份制商業銀行的相當一部分經營管理者為實現行政職位升遷的目的，往往機械執行上級指令或唯命是從，極大地抑制了股份制商業銀行經營管理者的創新精神，致使股份制商業銀行經營缺乏應有活力。第三，股份制商業銀行精神激勵流于形式，職業聲譽激勵缺失。隨著社會主義市場經濟的逐步建立，股份制商業銀行內部的精神激勵沒有太大的改革，仍然停留在評“先進”、評“優秀”以及帶薪公費旅游等方式，并存在“輪流坐莊”的問題，導致了聲譽激勵的“廉價性”，使得股份制商業銀行的聲譽激勵變得無足重輕。
4、監事會難以發揮實質作用
股份制商業銀行多年的實踐證明，監事會作為出資人監督權的主體，該制度是行之有效、先進科學的監管制度，對防范金融風險起到了積極的推動作用。但在實際執行中，股份制商業銀行中的監事會沒有起到應有的監督與管理的作用，主要表現在：第一，從股份制商業銀行監事會的人員構成來看，股東監事的利益同董事會的利益是一致的，監事會主要成員的身份和行政關系不能保持獨立，其工薪、職位等基本都由管理層決定，股份制商業銀行監事會無法擔當起監督董事會和管理層的職責，而職工監事受制于管理層，這樣導致了監督無效率；第二，從股份制商業銀行監事會享有的知情權來看，從監事會制度建設來看，目前還未建立相應制度，來保證股份制商業銀行監事會能夠獲得足夠信息，從而對銀行的財務及風險狀況進行充分了解；第三，從股份制商業銀行監事會的建議權與財務檢查權來看，我國法律未規定董事拒絕建議時如何實現監事會的權利，使之不能得到有效保障，同時財務檢查權也因知情權不充分，制約了其真正履行監督的職責。
5、經營管理者選擇機制行政化
實際運作中，在股份制商業銀行經營管理者選擇上形成了黨管干部體制，制約了規范公司的治理機制。大多數股份制商業銀行一誕生就打上了“政府銀行”的烙印，地方政府為其大股東，領導班子包括董事長、行長及其他主要負責人基本上是由當地政府黨委(組織部)推薦或直接任命的。個別地方政府憑借其股權地位和行政權力影響甚至干預銀行的經營活動和人事任免，嚴重影響了股份制商業銀行的公司治理機制，削弱了股份制商業銀行其他股東的權利和作用。
三、完善股份制商業銀行公司治理結構的措施
股份制商業銀行自建行伊始，就已經設立了股東大會、董事會、監事會、高管層，但各機構及其相互作用的機制并未發揮相應的公司治理功能。還要進一步采取有效措施，改善董事會結構，強化激勵機制的完善，充分發揮監事會的監督職能，規避內部人的控制，規范公司的決策領導。
1、建立健康強大的股份制商業銀行董事會
在現代公司治理中，尤其在股份制商業銀行的公司治理中，董事會的重要作用更加顯而易見。建立強大的股份制商業銀行董事會要做到：第一，通過進一步減少股份制商業銀行內部董事數量、改變股份制商業銀行董事的產生辦法，在股份制商業銀行章程或公司治理規則中規定明確的董事選任程序等途徑，進一步增強股份制商業銀行董事會的獨立性；第二，通過增加代表中小股東權益董事和獨立董事的數量，優化結構，發揮股份制商業銀行董事會的決策作用，使股份制商業銀行董事會在決策時充分考慮所有股東的利益，防止控股股東的自利行為；第三，規范整合股份制商業銀行董事會所屬相關機構，以增強董事會監督銀行業務的效率與能力；第四，制定股份制商業銀行董事會議事規則，正確定位董事長角色，使董事長真正成為“董事會發言人”和“董事會召集人”，強調董事會一人一票的民主決策和明確董事長本來的角色。
2、強化商業銀行監事會的監督功能
監事會在銀行公司治理結構中有著特殊的重要地位，其職能發揮如何，直接關系公司治理的有效性。要通過建立內容透明、程序開放的工作流程和評估機制來強化監事會的職能發揮，更好的發揮監事會的作用，應該做到以下幾點：第一，明確監事會的職責正確行使權力，重塑監事會在股份制商業銀行中的監督權力中心地位，擴充監事會的權力，以財務監督和防范風險為核心，對銀行的財務活動及銀行負責人的經營管理行為進行監督。但是，股份制商業銀行監事會不能參與、干預銀行的經營決策和經營管理。第二，擴大和提升股份制商業銀行監事會人員構成，除了股東代表（股東監事）和職工代表(職工監事)之外，應加上債權人代表，即從股份制商業銀行具有代表性的客戶中，經過層層選拔、嚴格考核，使債權人代表進入銀行監事會，既可以保護債權人利益，又可以充分發揮銀行在財務監管方面的專業優勢。第三，提高監事業務能力，確保知情權，杜絕榮譽性任職、養老性任職、不善經營管理易位性任職等現象。同時，應制定有關規章制度以確保監事會的知情權，包括會議制度、銀行文件和資料送達制度、財務報表報送制度、監事會咨詢回應制度等。股份制商業銀行經營狀況、財務、統計報表、重大經營活動的法律文本等資料、文件在報送董事會的同時，必須報送監事會。
3、建立有效的激勵機制
健全的股份制商業銀行的治理機制要著重解決好對高級管理層的約束和激勵，要設計一套有效的激勵約束機制。激勵機制的建立和完善是多層面的，具體要從微觀上做到以下幾個方面：第一，激勵模式上，股份制商業銀行要實施薪酬組合激勵。股份制商業銀行應該根據自身經營水平和實力，設計合理的薪酬組合，以實現對高級管理人員和員工短期行為和長期行為的激勵，以更好地提升薪酬激勵的有效性。第二，激勵結構上，股份制商業銀行要擴大長期薪酬比例。一方面，提高銀行員工整體薪酬水平，即使在短期薪酬水平保持不變的情況下，其整體薪酬水平也會更有競爭力；另一方面，可以提高銀行薪酬與經營業績的相關度，使銀行的高級管理層與員工重視銀行的經營業績與長遠發展，可以加快實施股票期權、員工持股計劃等長期薪酬激勵措施。第三，激勵對象上，股份制商業銀行要實施全體員工激勵。對高層管理人員突出股票期權、期權制等薪酬激勵，對中層管理人員突出限制性股權薪酬激勵，對普通員工可以采取員工持股計劃或者制定適合本銀行的員工獎勵計劃進行激勵。這樣，通過多層次的員工薪酬激勵，使員工利益與銀行的整體利益密切相關，以提升激勵的有效性。
4、完善股份制商業銀行產權多元化改革
股份制商業銀行通過引入戰略性機構投資者，改變國有股“一股獨大”的局面，是實現股權多元化一種行之有效的方式。在股份制商業銀行不同的股東中，機構投資者由于專業性強，實力也強，較之其它類型的股東更為積極地參與公司治理。引入機構投資者有以下優點：
（1）機構投資者股東積極行動程度的高低，取決于他們的持股規模。持股規模越大，退出就越困難，在股份制商業銀行公司治理中發揮積極作用的動機也就越強。
（2）持有股份制商業銀行股權的機構投資，提高了監督銀行管理層的可信度和影響力。機構投資者的持股比例越高，股份制商業銀行管理層和其他股東采納機構投資者的建議就越嚴肅。
（3）機構投資者能夠更加有效地使用股東權利，在公司治理結構方面發揮直接的作用。最重要的是，機構投資者的存在將使監督者能夠采納并實施多層次的管理制度，并通過機構投資者而不是通過直接干預股份制商業銀行的經營獲得更加有效的監管效果。但是，股份制商業銀行應當提防和避免在引進境外戰略投資者過程中極有可能出現的下列問題：第一，股份制商業銀行股權轉讓價格的確定。第二，戰略投資者套利變現、惡意收購。第三，在吸引國際戰略投資者的同時，還應積極培育國內戰略投資者，善于發現和培育國內市場資源。
5、建立和提高有效的信息披露制度及股份制商業銀行經營透明度
股份制商業銀行治理框架應當保證真實、準確、完整、及時地披露與銀行有關的全部重大問題，包括銀行治理結構狀況、經營狀況、所有權狀況、財務會計狀況等信息。就目前來說，加強股份制商業銀行信息披露應當注意：第一，按照銀監會關于信息披露工作整體部署，分步驟、有選擇(先披露核心信息，再逐步擴大披露信息范圍)推進；第二，監管部門或指定公認的中介機構對股份制商業銀行實施信用(風險或者全面)評級，督促銀行改進自身狀況，提升股份制商業銀行自身實力；第三，發揮股份制商業銀行董事會辦公室的作用，盡快建立完善的報告制度和信息流動制度，及時準確地提供興業銀行風險變化信息，推動股份制商業銀行公司治理的完善。
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【論文摘要】知識經濟時代的來臨，科學技術突飛猛進，馬克思勞動價值論面臨著新時代的挑戰的生命力在于與時俱進，面對新情況、新問題的出現，我們一方面應該繼續堅持馬克思勞動價值論，另一方面又要根據時代的變化對其進行創新與發展。本文將從馬克思勞動價值論的基本內涵八手，探索勞動價值論在新時代的新發展，研究在當今先進生產要素投入下如何推動先進生產力的發展。
勞動價值論自創立至今已經有150多年的歷史，它是馬克思經濟學的基石，是馬克思運用辯證唯物主義和歷史唯物主義，對當時社會生產力和生產關系進行深入探索和系統總結的基礎上建立起來的，恩格斯曾經形象的比喻道，”是在勞動發展史中找到了理解全部社會史的鎖鑰”。但是，勞動價值論產生于農業經濟時代和工業經濟時代，受當時的社會經濟等諸多客觀條件限制，肯定存在著不完善或與當今知識經濟時代不相匹配的地方。
一、馬克思勞動價值理論面臨的主要挑戰
馬克思創立的勞動和勞動價值理論是對資產階級古典經濟學的一種科學揚棄，是反映勞動者利益的政治經濟學體系的基點。但是任何一種理論也不免有其歷史局限性，特別是隨著經濟社會的急劇轉型，它的普遍適用性也受到了多方面的挑戰和質疑。概括來講，馬克思勞動價值理論在新時代條件下面臨的主要挑戰主要涉及到以下三個方面：
(一)勞動概念范疇的變化。馬克思勞動價值理論中，根據不同的角度，勞動有不同分類，比如具體勞動和抽象勞動、物化勞動和活勞動、簡單勞動和復雜勞動、生產勞動和非生產勞動等。關于生產性勞動和非生產性勞動的劃分，馬克思是把能否生產物質產品作為區分二者的基本標志。但是，隨著知識經濟時代的發展，以知識創新為特征的新經濟正在形成和發展，越來越多的體力勞動者從繁重的體力勞動中解脫出來成為腦力勞動者，從事經營管理、科學研究、信息生產等活動，所以以信息技術和知識為核心的現代科學技術和經營管理成了極為重要的生產要素，這在馬克思時代都是缺乏預見性的質的變化。隨著科學技術逐漸成為第一生產力，科學技術工作不僅成為相對獨立的勞動形態，而且在現代社會化生產中已成為最重要的勞動，同時經營管理已成為僅次于科技勞動的重要勞動形態，生產勞動和非生產勞動的界限已被打破，勞動的性質已經被重新界定，內涵也發生了相應變化。
(二)價值源泉的變化。根據馬克思勞動價值理論，物質生產部門分為兩大部類，即第一部類生產生產資料的部門和第二部類生產生活資料的部門，物質生產部門是價值的創造源泉，而非物質生產部門只能是轉移和占用價值而不能創造價值。然而，隨著產業結構的迅速升級，第三產業在一國經濟產值中比重越來越重要，各種旅游服務業發展迅猛，非物質生產部門創造的產值甚至超過了物質生產部門，非物質生產部門的勞動者所占比例越來越大，即使在物質生產部門，直接從事物質生產的勞動者也大幅度減少。部分非物質生產部門創造價值已成為現實，對服務類產品的需求日益增長已是我們這個時代的重要經濟特征。
(三)分配制度的變化。勞動價值理論體現到分配領域的基本原則便是按勞分配，即價值只能在創造價值的勞動者之間進行分配，過分強調體力勞動者的作用，而忽略腦力勞動的作用。在現代公司制度下，財產的所有權和經營權分離，經營管理者創造價值已成為一個非常重要的問題。此時，價值創造非但沒有減少，而且創造的更多，這當然不是機器在創造價值，而是由于高水平的技術人員、高層次的管理人員所提供的勞動是更高級的復雜勞動，在相同的時問里創造了更多的價值。所以，在這里，技術人員的勞動、管理人員的勞動，不僅是創造價值的勞動，而是通過提供復雜勞動成為了新時代的先進生產要素之一。同樣的，腦力勞動的提供者獲得了財富的分配，甚至在當今社會腦力勞動者獲得了更高的回報。
二、馬克思勞動價值理論的揚棄
面對新情況和新問題的出現，我們一方面要做好繼承，繼續堅持該理論中最核心、最基本的東西；另一方面要不斷發展，根據時代的變化來對該理論進行深化和完善。
(一)堅持勞動是創造價值的唯一源泉，拓展創造價值的勞動的范圍。在所有歷史時期，勞動都是人類的創造源泉，但是用傳統的馬克思勞動價值論無法對今天發達的第三產業的勞動是否創造價值和社會財富做出合理解釋，所以應對勞動的范疇正確理解，非物化勞動的服務性勞動也屬于生產性勞動，也能創造價值。這一類勞動是由第三產業勞動者創造的，并非是從任何別的領域轉移或再分配過來的。
