時間：2022-05-06 04:29:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業團隊管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞:高層;管理團隊;績效
中圖分類號:F207.7文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)23-0155-02
1純凈管理概述
績效管理是基于企業發展戰略的一項極具挑戰性的工作,其有效性體現在企業戰略執行的能力上,這一點已經引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經濟環境的變化、市場競爭的加劇,使得企業必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業的科學管理。從管理理論的發展趨勢來看,很多管理學者已經將績效管理作為戰略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業高層管理團隊的研究勢在必行。
2高層管理團隊的界定
本文所指的高層管理團隊是公司高層經理的相關小群體,包括CEO、總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理,他們是在關鍵經營決策中常規性發揮效用的經理人團隊。同時特別強調這一高層管理團隊不包括企業的大股東等企業的所有者,僅指企業的經營管理者。這一群體內部具有良性互動、資源整合優化、共同目標的認同和高效能的特點。在現代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。
上述界定來源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創新、組織戰略、組織戰略變革、組織績效之間的關聯關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。
在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業的快速擴張,許多公司實質上已經建立了有效的管理團隊來決定企業的發展方向和發展步伐。本文則從應用角度著重談在實現組織戰略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
3績效管理要素
3.1目標體系的建立情況
企業的戰略方向一般經由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰略加以闡釋。企業戰略目標是否可行,將面臨的環境狀況如何,可能面對的挑戰和獲得的機會,是否對戰略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現實中,有的企業缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統性和科學性,不能指導和促進公司戰略規劃和實際發展的需要。只有在明確公司的戰略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業的發展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
3.2考核標準的確立
在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環境、機遇、人、財、物隨時發生變化,我們永遠不可能找到最優方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發生時,對經營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰略目標的失敗,這是其一。
其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰略目標和考核依據。實踐已經證明,在現代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經理們過分關注當前收益而放棄未來的發展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的基礎上加入定性化的判斷。在環境發生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續的績效考核中,運用業績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產品的成長期,業績增長速度很快,但成熟期時,業績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優秀的結論。
因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經營者溝通確定。
3.3考核指標的內容
針對我國經營管理實踐、體制環境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內部和組織運營狀況來考察。
(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內部人員學歷知識水平、經驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態等。企業經營業績指標的完成情況,財務狀況是否良好。
(2)對未來發展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。
(3)企業組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業運行的要求。
(4)是否實現股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業的可持續發展。
目前對面上述內容進行考核的方法有商業智能(BI)技術、平衡計分卡(BSC)和個人關鍵績效指標(KPIs)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業績效管理(BPM)系統。
4提高高層管理團隊績效要注意的問題
與其說績效管理是一種方法、一種工具,不如說它是一種觀念、一種哲學,一種“基于績效而管理、基于績效而發展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在,
它更大的價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業戰略的實現。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
4.1團隊容量
根據組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數達5個人時,這一數字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下。可見過小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數過多,決策分散也可能造成企業無法運轉。
4.2責權利的對等和目標的一致性
企業的經營層、管理層與執行層如果職責不清或者經常出現越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任的關系。
4.3企業文化背景
企業文化是績效管理的關鍵性因素,是企業績效管理的運作平臺。在不同企業文化的軟環境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業績效管理,本質上是要將企業的價值觀和經營理念以更具體、更直觀、更容易被企業的員工所理解和接納的形式在企業運作中體現出來。企業對于管理者權力的分散程度,企業的風險容忍度及沖突的容忍度,企業對外界環境的監控與反應程度,企業達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業文化對績效的影響還體現在績效的認定上。
4.4與戰略決策層溝通的難易程度
在戰略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。
4.5員工整體素養水平的激勵需求
水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調動起來。一方面了解員工的素質水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業績效的實現與員工個人價值的實現統一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現才能的機遇,以滿足員工績效實現的要求。
參考文獻
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[3]彼德•德魯克著,趙干城譯.大變革時代的管理[M].上海:上海譯文出版社,1999.
關鍵詞：中小制藥企業；營銷團隊；員工關系管理
目前，我國中小型企業的數量占99％以上，創造的最終產品和服務價值約占國內生產總值的60％左右，在繁榮經濟、推動創新、擴大出口、增加就業等多個方面發揮著重要作用［1］。其中，制藥企業數量多、規模小的特點尤為突出［2］。在我國中小制藥企業中，技術創新和營銷能力兩個方面一直是企業的難題，但也是最關鍵的利潤增長點。營銷能力的提升，最有效的途徑就是創建一支高效的營銷團隊。管理學家斯蒂芬•羅賓斯認為，團隊是為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體［3］。一支高效的團隊應具有八個基本特征：明確的目標、相關的技能、相互間信任、共同的諾言、良好的溝通、合適的領導、談判的技能、內部與外部的支持［4］。由此可見，員工關系管理是團隊管理的核心內容。本文根據近期對山東省中小制藥企業營銷團隊狀況調查獲取的數據，從員工關系這以視角探討團隊管理中的一系列問題。
1研究設計
本研究采用問卷調查法，選取山東省東、中、西部地區中小制藥企業，向其營銷團隊成員發放“制藥企業營銷團隊狀況調查”問卷，每個區域發放問卷70份，共210份，收回有效問卷204份，有效率97．1％。調查問卷第一部分為基本信息調查，主要包括性別、年齡、文化程度等；第二部分是營銷團隊管理狀況調查，其中關于員工關系的內容為營銷團隊內的協作、決策、溝通、沖突、領導、小團體、團隊文化等。采用SPSS20．0軟件進行數據統計分析，主要應用偏相關分析和交叉表描述方法。通過分析員工關系包含的各種變量對工作滿意度的影響，找尋提升工作滿意度的途徑，即提高團隊成員工作熱情，提升團隊績效的途徑。
2結果分析
數據分析首先采用偏相關分析，將團隊協作程度、員工決策參與程度、團隊內溝通方式、有無小團體、是否存在沖突、領導類型、企業文化認知作為自變量投入模型中，考察每個自變量在將其他自變量作為控制變量時是否與因變量工作滿意度存在顯著相關關系。然后應用交叉表描述顯著相關自變量的不同分類項對應的工作滿意度水平，并進行卡方檢驗證實其結果的顯著性。最后，從員工關系角度探討營銷團隊管理中的諸類問題，提出改進建議。
2．1偏相關分析結果
使用SPSS20．0進行偏相關分析，結果顯示，問卷涉及的團隊協作、決策、溝通、沖突、領導、小團體、團隊文化等自變量中，對團隊成員工作滿意度產生影響的變量為成員協作程度、成員決策參與度、團隊內沖突、是否專業技術型領導這四個自變量。其中，團隊成員協作程度與其相關度最高，相關系數為0．212，接下來依次為團隊內沖突0．163，成員決策參與度0．153，是否專業技術型領導0．144。
2．2交叉表描述結果
應用交叉表描述分析上述四個自變量對團隊成員工作滿意度的影響情況，結果見表2～表5。
（1）表2顯示，被調查的204名制藥企業營銷團隊成員中，有146人對工作感到滿意，占71．6％；有38人滿意度一般，占18．6％；20人表示不滿意，占9．8％。總體上看，團隊成員滿意度較高。被調查者中，選擇獨立或協作完成工作的128人，占62．7％；獨立完成工作的66人，占32．4％；必須與同事協作完成工作的10人，占4．9％。此外，選擇獨立或協作完成工作者，對工作感到滿意的90人，占該類員工總數的70．3％；其中26人滿意度為一般，占20．3％；對工作不滿意的12人，約占9．4％。獨立完成工作者，有52人對工作感到滿意，約占78．8％；6人感到不滿意，占9．1％。必須與同事協作完成工作的，有4人工作滿意度高，占40％；4人滿意度一般，占40％；有2名員工，即20％的人對工作感到不滿意。這說明，在中小制藥企業營銷團隊中成員間的協作偏于松散，且獨立完成工作的員工、可選擇獨立或協作完成工作的員工具有較高的工作滿意度，必須與他人合作完成工作的員工的滿意度則較低。
（2）表3顯示，被調查的204人中，126人表示團隊內會存在不同類型的沖突，占61．8％；有78人認為團隊內不存在沖突，占38．2％。此外，在不存在沖突的團隊中，對工作感到滿意的62人，占79．5％；工作滿意度一般的12人，占15．4％；不滿意的4人，占5．1％。在存在沖突的團隊中，有84人表示對工作感到滿意，約占66．7％；26人滿意度一般，約占20．6％；16人感到不滿意，占12．7％。這說明，在中小制藥企業營銷團隊中，多數團隊還是存在沖突的，并且團隊成員間的沖突，會在一定程度上降低員工的工作滿意度。
（3）表4顯示，有62人表示團隊中全部成員都參與決策，占30．4％；有106人表示僅有部分成員會參與團隊事務的決策，占52．0％；有36人表示團隊中由領導獨立決策，占17．6％。在全部成員參與決策的團隊中，對工作感到滿意的44人，占71．0％；工作滿意度一般的14人，占22．6％；不滿意的4人，占6．5％。在部分成員參與決策的團隊中，對工作感到滿意的70人，占66．0％；滿意度一般的20人，占18．9％；不滿意的16人，占15．1％。在領導獨立決策的團隊中，對工作滿意的32人，占88．9％；滿意度一般的4人，占11．1％。由此可見，由領導獨立決策的團隊中員工工作滿意度最高，其次為全員決策的團隊，而由部分人參與決策的團隊工作滿意度最低。
（4）表5顯示，在營銷團隊中，有62名被調查者表示所在團隊是由專業技術能力強的人才來擔任領導職務的，占總人數的30．4％；有140人表示所在團隊的領導并非專業技術型人才，占總人數的69．6％。專業技術型領導帶領的團隊中，對工作感到滿意的員工有36人，占58．1％；滿意度一般的有18人，占29．0％；不滿意的有8人，占12．9％；非專業技術型領導帶領的團隊中，有108人對工作感到滿意，占比為77．1％；有20人工作滿意度一般，占14．3％；12人對工作不滿意，占8．6％。由此可見，中小制藥企業營銷團隊的領導多數并非專業技術人才，且專業技術型領導并不能帶給團隊員工更高的工作滿意度。
3討論與建議
3．1討論從以上分析可以看出，當前山東省中小制藥企業營銷團隊的工作滿意度總體水平較高，有七成以上員工對工作感到滿意。通過這些實證數據的分析，可以發現以下規律：
（1）從團隊成員的協作方面看，多數營銷團隊中會靈活決定員工是獨立完成還是協作完成工作，而且此種做法比強制要求員工獨立完成工作或共同完成工作帶來更高的滿意度。
（2）從團隊內部沖突方面看，多數團隊存在沖突，而且存在沖突的團隊員工滿意度略遜于沒有沖突的團隊，但這種負面影響可以通過合理處理沖突來消除。
（3）從團隊成員參與決策的情況看，半數以上的團隊是由一部分人來參與決策的，其次為全員決策，領導獨立決策的情況較少。但由此帶來的工作滿意度情況卻是領導獨立決策的團隊滿意度最高，其次為全員決策，部分成員參與決策的團隊滿意度最低。可見，在這類團隊中，若由領導獨立決策更高效和易于實施，這可能是團隊中執行層面的決策事項居多的原因造成的。
（4）從團隊領導類型看，如果配備專業技術人才來擔任團隊領導，其成員的工作滿意度并不高。這說明在選拔團隊領導時不宜以專業技術能力作為選拔標準。
3．2建議
針對以上分析和討論，為提升山東省中小制藥企業營銷團隊員工關系管理水平，進而提升團隊工作績效，提出以下建議：
3．2．1采用目標管理法
在工作溝通與協作問題上不必機械做出規定，可以選擇目標管理法來管理團隊，即讓團隊領導和員工共同參與工作目標的制定，在工作中實現自我控制，并努力完成工作目標的管理方法［5］。團隊領導應多關注目標的完成情況，對于協作方式、溝通方式這類具體問題讓員工自主決定即可，這有利于增加領導的管理寬度，提升團隊的管理績效。
3．2．2恰當處理團隊沖突
一旦發生沖突，首先考慮讓員工自行緩解局面。如果有必要由領導出面來解決的話，領導務必要冷靜處理，避免增加沖突方的不滿情緒。理論界將沖突分為兩類：任務沖突（TaskConflict，TC）和關系沖突（RelationshipConflict，RC）。任務沖突指員工圍繞工作內容產生的不同意見，由此產生的辯論，對于這類沖突如果領導適時干預，給予指導性建議，將很快緩解局面。關系沖突則指人際間的矛盾，包括不喜歡對方、人身攻擊等，且伴隨著挫折、憤怒和煩惱等情緒［6］，對于這類沖突，團隊領導原則上要少干預，盡量讓員工自行解決。同時，也要注重在考核、薪酬等政策制定和執行上力求公平合理，以減少員工之間、員工與領導間沖突發生的誘因。此外，對于沖突問題也應辯證地來看待，并非所有沖突都會帶來負面影響，沖突如果處理恰當，也是可以起到積極作用的。
3．2．3團隊領導直接決策
根據決策的重要程度，可以把團隊決策分三個層次：重大決策、一般決策和日常決策。通過調查分析可以發現，一般情況下應由團隊領導直接做出決策，這樣一方面可以加快決策速度，提高工作效率，另一方面也可以帶來更高的工作滿意度。如果是重大決策，可由團隊領導向上層領導請示后做出最后決策；對于團隊領導無法做出決策的事項可以向全體成員征集意見，但最終的決策權仍應把握在領導手里；而一些日常工作中的微觀決策可以授權員工直接決策，從而避免團隊領導的工作過于繁雜，沒有重點。
3．2．4注重團隊領導的綜合素質
領導素質是指領導者在管理活動中發揮領導作用所應具備的內在素質、基質和基本條件等，包括個人的品德、能力、智力、性格、氣質和體質等［7］。所以在選拔團隊領導時不要過于重視其醫藥或營銷的專業背景，有時專業技術型人才不一定能夠做好管理工作，要考慮領導的綜合素質，并以其管理能力為重。
參考文獻
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［4］佚名．一支高效團隊必備的八個特征［EB／OL］．（2013－07－19）．http：／／www．chinairn．com／news／20130417／112828628．htm．
［5］周健，倪彬．運用目標管理法優化臨床途徑［J］．現代醫院，2010，10（8）：96－97．
［6］陳曉紅，趙可．團隊沖突、沖突管理與績效關系的實證研究［J］．南開管理評論，2010，10（5）：31－35．
基于功能劃分和管理要求，企業設置處、部、科、室、班組等機構，由企業調配人員、資源、發給薪酬，這些都是“在朝團隊”。此外，企業還存在“在野團隊”――以地緣為基礎的老鄉抱團；以親緣為基礎的互助圈子；以興趣為基礎的“籃球隊”、“棋社”、“時裝表演隊”；以不良嗜好為基礎的賭博、麻將圈；以意氣相投為基礎的交際圈等。
人多的地方就有小圈子，因共同愛好，彼此欣賞，大家抱下團、扎下堆是正常現象。幾張老面孔，幾個熟頭熟臉的人物無意識地擰成一團，產生集體記憶，并由此形成集體歸屬感是很自然的事，誰也無權打壓拆解，也打壓拆解不來。它的產生與存在有著特定的環境因素與文化氛圍。
不論是哪一種成因，“在野團隊”的形成對工作氣氛與組織管理帶來極大影響。優點是：“在野團隊”能夠提供員工關懷的社會需求，在成員遇到困難時給予精神支持，撫平情緒。因此，“在野團隊”有助于降低員工的缺席率與流動率，“在野團隊”里的成員因為在職場上擁有精神的寄托與歸屬，每天上班都會很快樂。此外，“在野團隊”可以輔助正式的組織功能，協助管理，可能比行政管道來得快速有效。缺點是：“在野團隊”影響員工的工作績效，因為員工勢必得占用工作時間互通有無、交換訊息。“在野團隊”的特征是運轉空間相對封閉，這也許也是無意識的，但無形中形成了狹隘性與排他性。“在野團隊”將破壞團隊精神，讓組織形成主流與非主流的分別，以至組織里的人事容易發生沖突。同時，“在野團隊”也是組織變革的阻力，尤其當他們是既得利益者時，其力量可能大到讓主管在推動變革時不容忽視，必須考量其存在。所以“在野團隊”夠壯大時，若又遇到公司發生不合理的對待事情，常常與公司相抗衡。而在公司正式的行政管道之外，“在野團隊”之間頻繁的訊息交換，容易傳播不完整、不實的訊息，在組織里混淆視聽，造成管理階層政令宣導的困擾，也影響一般員工對于公司的信任與向心力。
“在野團隊”的存在是企業亞文化現象，它能為企業文化增加活力和豐富性，也可能對企業文化進行侵蝕，消減凝聚力量和激勵力量。總體上講，“在野團隊”分三種類型：有益型、有害型、中間型。
“在野團隊”的形成原因
“在野團隊”分為兩種性質，首先是利益團體，成員具有共同的利益與目標；再者是友誼團體，因為彼此志趣相投，私交甚篤，而擴展到于公于私都能互相關懷，形成小團體。“在野團隊”通常兼具以上兩種性質，通常是先形成友誼團體，進而形成利益團體。
之所以會形成“在野團隊”文化，主要有以下幾種因素：
1.共同的興趣、相似的背景，如同校畢業，住附近、下班后常有機會一起返家等等，都能提供相聚、關懷的人性需求。
2.工作量不足，以至于員工靠著成群結黨打發上班時間；或者公司紀律松弛，員工自由度高，容易明目張膽三五成群閑聊培養感情。
3.公司制度與管理的不公平、有爭議，也易使得權益受損的員工因為認知相同，而互相支持。
如何趨利避害地處理“在野團隊”問題
如何讓“在野團隊”為企業服務？如何消融有害型“在野團隊”？有的企業忽視在野團隊，或對之視而不見，讓其自生自滅，或者壓抑在野團隊的萌生和活動；或是不知道怎么引導、怎么推動；或者以管制代替引導，效果不好。
主管對“在野團隊”文化的拿捏與運用，是一大學問。要管理已經形成“在野團隊”，首要之務便是了解公司里“在野團隊”的成因，再來就是要接受“在野團隊”。一般企業不鼓勵“在野團隊”文化，卻無法規避其自然成長，主管也不太可能拆散“在野團隊”，與其去對抗、打壓，不如保持中立，進而去影響這些“在野團隊”，將“在野團隊”轉化成組織里正面的一股力量，協助組織目標的達成。
在工作上，主管仍須維持自己的權威與管理立場，但是在關于員工福利方面的事務，不妨放手、委任“在野團隊”的成員來分擔工作。“在野團隊”通常熱心公益，愿意表現，主管應該給予他們在人際、員工福利上的一方舞臺，運用他們的特質，為大家服務。主管不一定要打入“在野團隊”，但是不妨偶爾參加“在野團隊”的活動，與其中的重要成員維系良好的關系，相信如此一來，才能將“在野團隊”轉化為組織里的正面力量。
1.因勢利導，趨利避害
對企業、員工發展有好處的，要鼓勵發展，像興趣小組。只對員工發展有好處的也要鼓勵，如法律支援，大學法學系畢業的、或曾經參加過司法考試的企業職工、或者酷愛法律的自學者，可以2―3人組織一個法律義務顧問小組，為員工和其家屬免費服務。職工水平高的，還可開辟一些，如管理研究愛好小組。不要搞成山頭，借小組培植自己的政治勢力。老鄉會則要注意，對打群架時的老鄉抱團現象要堅決打擊。工資談判與溝通、職工權益維護的那一塊，最好還是放到工會。
有益型團隊也不是從頭到尾都表現出積極性、對企業的有益性。需規定一些條款。對中性團隊要揚其好的一面，抑其不好的一面。老鄉抱團，不全是壞事。雖然有時是分裂公司的力量，是對抗工廠管理的力量，但只要我們對人性有正確的認識，我們就可以利用人們的親緣、地緣上的認同心理，讓“抱成團的老鄉”為企業服務，或者在不侵害企業利益的前提下為他們自己服務。
老鄉抱團，完全可以引導到百分之百的正面，如公司四川籍的老鄉都由他們自己組織起來，打旗號曰：“四川發展團”。其他類推：江西發展團、湖北發展團、貴州發展團、湖南發展團、福建發展團。盜竊的問題，有的企業很頭痛，處罰力度也大，但斷不了根。讓老鄉團來自我管理，或許靈驗。
企業管理者該無為的時候要無為，給在野團隊相對自由的空間。只有當在野團隊做不利于法律的事情、或發生危害的事件，才強力干預。
現在員工發現問題，有了委屈不知道找誰，怎么解決呢？如何投訴不合理現象、無良管理者呢？工余活動時，大家模糊了在朝、在野的邊界，心靈在開放的狀態中，去掉了對話的虛假，補了正常溝通的不足，在野團隊的信息可以迅速回饋給在朝干部，有利于管理的精細化改善。
2.豐富有益型在野團隊多樣性
企業的行政權可以讓渡一部分給普通職工，管理事務也可以讓渡一部分給職工，比如宿舍的管理、閱覽室的管理、員工普通小糾紛的管理都可以交給職工自主管理委員會。
在野團隊與企業外的社會力量結合。與本地其他企業的老鄉組合，形成一個規模較大的同鄉會。環保志愿者來企業發展會員，企業職工積極參加，也是一種在野團隊的存在形式。甚至可以與社區的志愿者共同開展活動，增加國家公民的責任意識。
在野團隊，可以進行名稱的創新、內容的創新、運作方式的創新。各地的同鄉會、政府的工會管理部門、維權協會（人權協會）、打工律師、法學專業師生為弱者維權的志愿團隊、咨詢公司均可為企業在野團隊的創新、組建、運行免費提供咨詢。使在野團隊出現更多的情趣團隊、學習團隊、文體團隊、才藝團隊。
對工資的核定和監督，除工會那條渠道外，還可以召開員工參加的協商會、聽證會。只要員工的情緒平順了，他們才會爆發充分的干勁和效率，所以資方那邊的單方行動效果不好。設立公平委員會、員工維權會，形成尊重員工、熱愛員工的氛圍和文化。嚴重侵害員工權益、過度自私的劣質的管理者，員工維權會或公平委員會有權驅逐之或提請企業將其解聘。
廣東服裝界的優秀企業家樓百金，在缺工時代做到3年內職工由300人發展到1300人，秘訣有一個：在野組織發達。樓先生擅長讓職工民主管理和自主管理，樓的工廠設有民主管理委員會等三四個在野組織。
樓先生理解員工的心理：渴求公平，也需要尊重、平等、有歸屬感、有發泄怨氣發表意見的通道，員工們不是天生的被動者，他們有參與事務、解決問題的積極性、能力。樓順勢而為，把自上而下的管理模式變為自上而下和自下而上相結合的管理模式，進行了體制的創新、企業文化的創新，實際上進行了一次企業管理的革命，企業也得到了員工潛力勃發所帶來的巨大回報，樓的員工之工效竟然比同類廠的員工高出50％。
3.注重保護職工的民主意識、維權意識和溝通本領。
上述的四川同鄉發展會，也可以叫某某公司四川議會，采用投票公選、演說競聘的方式，自己搭臺、自己唱戲。還可以下設交際部、娛樂部、調解部、濟困部、研究會、問題分析小組等，平臺搭寬一點，“官位”多設一點，會使更多的人得到鍛煉。
在野團隊也不要一味等著企業的資助，自己就可以組織起來，開展活動，提升其人文精神、口才、交際能力、溝通能力、表達能力、提交文本的能力、民主議事的能力、解決問題的能力。員工們通過在野團隊的歷練，學會與不同的人、不同的組織對話、溝通，學會維護自己的權益，學會思考，學會多維學習，學會NGO運作，學會發揮個人的領導力和感受組織起來的威力，為走向社會和后半生的幸福奠定堅實基礎，為公民社會的建立盡一份力。
4.結合公司發展進行人力資源結構梳理
作為公司，僅靠高薪是留不住人的，如何將激勵機制引入到管理中才是關鍵。人才缺乏必要的激勵和刺激，在思想上容易產生兩種極端，要么容易產生惰性，要么導致員工拉幫結派。作為剛剛走出校門的大學生人才，企業要為他們建立規范的崗位職責制，每個崗位所應承當的職責、權限、所應擁有的資源、所對應的薪酬待遇，均在位職責制中體現。除此之外最重要的是為他們考慮可能的職業發展通道，時安排一些職業培訓。
對于“空降兵”，企業要盡可能爭取時間，培養新的骨干力量和后備人才，要在這方面形成人才梯隊建設，不能讓核心技術只掌握在少數人手里。這方面可以借鑒國外企業：一個崗位的人走了，其它人能迅速補充過來。在一個銷售團隊中，有人的銷售業績達到40%，公司會馬上化解這個人的銷售額，把化解掉的那部分銷售額分給其他業務人員。
隨著社會的發展，科技的進步，我們的教育改革一直在不斷推進，身為教育工作者，我們也在努力更新著教育觀念，探索著新的教育方式。而職業教育又不同于一般學校的文化教育，它是與市場經濟、行業企業緊密聯系的一種教育類型，擔負著培養高素質勞動者的重要任務。怎樣才能培養出具有較強的就業能力和一定的創業能力的高素質的勞動者，是職業學校改革和發展的方向。
現在的90后、00后的孩子大多數集體觀念淡薄。尤其是進入職業學校的學生，大多是因為成績較差，考大學無望，而選擇的職業學校，而且，隨著這兩年生源的下降，學生的整體水平下滑，學生素質普遍較低。而這么大的學生又正好經歷從青春期進入成年期的重要時期，學生在生理、情感、意志、自我意識等方面迅速成長，他們注重自我，宣揚個性，對傳統的教育模式很不感冒。所以，在大力提倡素質教育的今天，班主任簡單的通過口頭教育、宣傳我們應該怎么樣，不應該怎么樣，肯定不合適，我們需要探索適合我們學生的教育方式。
管理學理論認為，管理的目的是實現預期目標，管理的本質是協調，協調的中心是人。職業學校培養的學生畢業后多數將直接就業，他們直接面向的是用人單位。而用人單位一方面對學生的專業技能有具體要求，另一方面又很關注他們的職業素養，如：敬業精神、規則意識、忠誠程度等，尤其是是否具有團隊精神，這些也慢慢成為衡量職業教育質量的重要因素。人字的結構是一撇一捺，相互支撐，穩當的立于天地之間，說明人與人是需要互相幫助，團結協作的。美國人際關系專家卡耐基也說過：一個人的成功只有15%是依靠專業技術，而85%卻要依靠人際交往、有效說話等軟科學本領。可見團隊精神是非常重要的。而在學校里的學生，除了接受文化課程學習，一樣需要與人交往，也需要有集體觀念和團隊精神。為了幫助學生順利完成在校學習，并為就業打好基礎，我們不妨借鑒企業管理中的相關管理理念和管理模式，來培養學生的團隊合作精神，使學生能提高自身素養，適應社會發展的需求。
靠你就是公司五個字凝聚人心的美國惠普公司，首先提出了鄰桌原則的經營理念。鄰桌原則就是鼓勵每個員工在干自己的工作之余，看看鄰桌的人正在干什么事，是不是遇到了困難，想想自己是不是有更好的辦法幫助鄰桌順利解決難題。美國著名的復印機公司施樂公司也勵員工相互管閑事。施樂公司有三句口號：把每個人之間的墻推倒，讓相互幫助成為自然的事情，合作從管閑事開始。施樂公司所謂的管閑事，是指公司內部有人在工作方面遇到困難，同事們應主動出手幫忙， 管閑事就是制造合作的機會。這些企業能發展壯大，并取得成功，離不開管理者的決策，但管理者們也深知管理要有成效，更需要員工的支持和配合，利用簡單的看看鄰桌、管閑事等隨時可行的措施，用舉手之勞打破了人與人之間的隔閡，在互相幫助中，員工彼此團結合作，為企業的發展共同努力，而企業中也有了凝聚力，這才是一個優秀企業能發展的基礎。
由此可見，在教育中，如果我們也善加利用鄰桌原則、管閑事等，把這些優秀的理念運用到班級管理中，相信也會有積極的效果。在學校中，學生每天接觸最多的可能就是同桌，鄰桌原則就是鼓勵學生與同桌之間的互幫互助，從最身邊的人開始，從舉手之勞做起。而管閑事則將對象又做了發散，可以是班里的任何一個同學，鼓勵學生能多看一看周圍的人是否有困難，是否需要幫忙。學生在群體中為同伴提供力所能及的幫助，與同伴相互協作解決問題，既培養了學生的服務意識以及協作精神，又建立了自身的自信心和同學間相互的信任。
具體如何在班級管理中運用鄰桌原則，鼓勵學生管閑事呢？首先，就是發揮班主任的主導作用。作為文化背景的介紹，班主任在班內要從正面宣傳優秀企業的管理理念和管理模式，讓學生了解諸如惠普公司這種公司，在企業發展中所看中的團隊精神，而有了凝聚力的企業才能更好的發展，這樣的企業也才能吸引更多的人才去服務。作為以就業為主要目標的職業學校的學生，要先從了解企業需求做起，明確團隊精神的重要性。其次，鼓勵學生從身邊做起，從小事做起，勿以善小而不為，對身邊的同學伸出友誼之手，積極幫助同學做力所能及的事，引導學生樹立服務意識。每個成員都應意識到：我是集體的主人，我屬于集體。集體中的成員只有盡力為別人做事、為集體做貢獻，才會受到大家歡迎。班主任在這期間，應該做個有心人，可以適當引導學生，讓學生多抬頭看看周圍，學會去主動關心集體和同學。對熱心助人、長期為集體服務的學生進行表揚和獎勵，鼓勵學生向榜樣學習，從而營造互助協作的良好氛圍。然后，有針對性的給學生結對子，幫助學生建立合作伙伴關系。在班集體中，學生應該互相幫助，只有互相扶持，才能共同進步。班主任可以根據學生的性格、特長、愛好、學習能力等信息，將不同智力水平、不同愛好、不同性格的學生安排在一起。自制力強，有良好學習習慣的學生，可以搭配一名自制力弱、學習習慣差的學生；粗心馬虎、作業潦草的學生，可以搭配一名細致穩重、書寫工整的學生；不愛運動，整日坐著不動的學生，可以搭配一名活潑外向、擅長運動的學生使他們在相處中相互啟發、相互彌補，相互幫助，從而進一步完善自我。同時，盡力為學生創造交流溝通、團結協作的條件和機會。最后，引導學生自己解決問題，在體驗摸索中培養協作能力。鼓勵學生自行協商解決問題，使他們從中獲得與人相處的經驗。這樣，學生在一點一滴中學會協商，從而逐步養成正視自己、尊重別人、愛護同伴的積極情感。
借鑒企業先進的管理理念，運用于班級管理，既能有別于傳統教育，在學生中獲得較好的教育效果，又有助于學生能盡早的完成身份的轉變，適應就業的需求。運用鄰桌原則、管閑事等理念到班級管理中，能使學生學會在合作中學習、生活，通過為他人提供幫助體現自己的價值，使班集體既充滿溫情和友愛，又充滿互助和競爭，這樣才能形成團結互助的班級人際關系及和諧愉快的氛圍。
關鍵詞：企業財務管理團隊建設
1強化企業財務管理團隊建設重要性
企業財務管理是內部管理的重要環節，伴隨著我國對外開放程度日益擴大，市場經濟主體日益增多，市場經濟活力日益顯著，行業競爭愈發激烈的宏觀經濟環境下。企業的財務管理水平直接影響到企業能否在紛繁復雜的行業中謀求一席之地。由于市場經濟不斷演化，比如現代基建行業不再單單拘泥于傳統的承包建設模式，形式多樣的PPP、EPC等籌融資項目不斷涌現，逐漸成為基建行業的主流模式，新興建設模式的不斷興起激發了對企業財務管理的多元化要求，促使企業財務管理者從成本會計職能向管理會計職能轉化，所以現代企業迫切需要打造一支“懂管理，會融資，善創新，有操守”的財務管理團隊，發揮財務管理效應，促進企業管理水平不斷提高。
1.1強化企業財務管理團隊建設，能夠適應當今信息化時代不斷
發展的新局面，增強企業的市場競爭力市場經濟時代的企業與計劃經濟時代的企業發展面臨的市場環境有很大的不同。當今社會處于信息高速擴散發展的時代，從3G到5G，從人工到智能化，信息技術不斷創新，企業面臨著瞬息萬變的市場環境。會計核算方式也從傳統的手工記賬到電腦軟件記賬發展，管理模式也從單一化到集中化發展。在形式多樣的生產經營管理模式下，企業要想擴展自己的經營規模，必須有人力資源的強有力支撐，這就要求財務管理團隊建設必須緊跟時代步伐，打造一支業財高度融合，素質全面的人才隊伍。
1.2強化企業財務管理團隊建設有助于調動工作積極性，提高財務管理的價值創造能力
現階段企業經營管理工作呈現多元化格局，工作職責不斷細分，內容不斷細化，特別是財務管理涉足的范圍不斷擴大，財務價值創造能力逐步顯現。當前的財務管理已從單純的會計核算逐步轉變為投融資管理、資本運作管理、資金預算管控、風險成本管控等諸多方面，工作內容復雜多變，管理項目種類繁多，涉及到企業經濟運行的各階段業務流程。財務管理不僅需要充分調動財務管理團隊的工作積極性，而且還必須結合企業實際情況，重視建設團隊之間合作互信的關系，采取必要的措施提高員工歸屬感和自豪感，增強企業內部的凝聚力，提升財務管理工作的效率，發揮價值創造作用。
2企業財務管理團隊建設中存在的問題
2.1指導思想有偏差，目標不明確
傳統企業的財務管理固步自封的工作意識已經難以適應現階段企業財務管理工作的總體要求。工作方式應循守舊，團隊建設思想有偏差，團隊建設目標不明確，缺少方向感和應變意識。企業應該結合本單位經濟運行特點和資產管理現狀等實際情況應地制宜地打造適應企業當前及以后階段發展所需的“綜合素質全面，年齡結構合理、創新思維突出”的財務管理團隊，并在企業運行發展各階段適時調整工作目標，以適應時代和企業的不斷發展。
2.2責任機制不健全，協同能力不強
面對企業財務管理工作紛繁復雜多變的局勢，健全的工作責任機制和卓越的內部協同能力可以有效地提升財務管理工作質量。部分企業內部缺乏行之有效的財務管理工作責任機制，財務管理者缺乏大局意識和協作精神，尤其是當前財務信息管理系統的廣泛應用，一旦企業內部協同能力不強，職責分配不合理，工作運行流程不明確，極易出現互相推諉扯皮的現象，勢必影響財務管理工作質量。
2.3考核機制不完善，獎懲措施不到位
現階段企業普遍追求經濟效益最大化，往往忽視了管理團隊建設工作，針對財務管理團隊建設的考核機制不完善，沒有充分考慮到企業的發展實際情況。考核機制和獎勵措施在企業內部往往只是形式化的存在，無法發揮實際有效的作用。由于財務管理的特殊性，涉及到企業高度商業機密，所以在獎懲措施上也存在著“口頭多余實際”的狀況，普遍存在該獎未獎，該罰未罰的情況，制度的嚴肅性和公平性大打折扣。
2.4創新能力不足，工作方法因循守舊
現階段企業決策層雖然已經意識到強化財務管理團隊建設的重要性，但在企業的日常運轉中依然采用傳統的管理方式，重生產輕管理。片面注重生產進度，在企業的科技創新，團隊建設、管理能力提升等方面投入不足。在這樣的管理方式下，企業財務管理者的創新意識和工作方法就會過度圍繞生產建設一線，忽略創新思維，缺少創新的工作理念和行之有效的工作方法，間接導致高端領軍人才奇缺，中端執行人才匱乏，財務人才梯隊建設緩慢。
2.5職業技能不熟練、道德素養有參差
現代企業財務管理團隊普遍存在人員結構斷層，職業技能兩極分化現象。究其原因，一方面部分財務工作者個人主觀上對會計準則、會計專業知識研究不深入，了解不徹底，導致其職業技能不熟練；另一方面受企業職位晉升制約及個人職業發展規劃的影響，部分處于“中間層”的財務人員流動性較大。由于企業內部監管機制的不完善，以及受社會不良風氣的影響，加之財務從業者的道德素養參差不齊，財務工作者特殊的工作職能為其創造了營私舞弊的動機和機會，給企業的資金安全風險管控提出了更加全面的要求。
3強化企業財務管理團隊建設的主要措施
3.1提高決策層思想高度，明確財務管理團隊建設的指導思想和工作目標，提升管理高度
財務管理團隊建設是財務管理工作的基礎，需要有明確的指導思想和工作目標，才能產生團隊凝聚力，規范財務管理工作，提高工作質量和工作效率。決策層的思想高度決定企業的發展高度，企業發展高度勢必影響財務管理的高度。決策層應順應時展，革新企業文化，營造良好氛圍，因地制宜地制定行之有效地現代企業財務管理制度，明確團隊建設的總體指導思想和工作目標，提升財務管理高度，有效提升財務價值創造能力。
3.2完善企業財務管理責任制度和運行機制，增強團隊協作能力，提高團隊管理執行力
企業的財務管理責任機制完善與否，對財務管理團隊建設有著重要的影響，直接決定了財務管理運行狀況是否行之有序。企業應當按照國家相關的財務管理準則結合企業管理制度，經濟運行特點，不斷完善企業的財務管理責任機制，力求創建出一套“適應企業各階段發展形勢需要，符合企業經濟運行特點，責劃分明確，運行高效有序”的管理責任制度并落實到人。通過輪崗輪訓等方式，積極開展團隊協作能力建設，打通管理流程，消除管理薄弱環節，大幅提高團隊管理執行力。
3.3建立健全財務管理團隊建設的考核培養機制，多樣化運用激勵措施，提升團隊戰斗凝聚力
企業的財務管理團隊建設需要有規范的考核機制和激勵措施，才能為組建優質高效，適應企業發展的管理團隊打下堅實基礎。企業應當依據市場需要和管理需要創造性的開展人才選拔工作，通過內部競聘競崗，外部積極引入，發掘優秀財務管理人才，完善選人用人機制和樹立正確的用人導向。同時在激勵措施上要考慮到特殊化和多樣化，既注重精神激勵，也強調物質激勵，這樣才能夠提升團隊凝聚力，形成合力，提升財務管理團隊的戰斗力。
3.4注重培養團隊學習氛圍，充分運用信息化手段，創新工作方式
方法，增強團隊發展源動力當前企業財務管理工作范圍廣，知識更新快，在團隊建設中必須十分注重培養學習氛圍，通過企業專業技能培訓，財務課題研究、職業技能比賽等方式營造良好的學習氛圍。鼓勵年輕財務工作者考取職稱和相關執業資格等方式著力提升團隊職業技能和綜合管理水平，消除財務梯隊結構斷層。同時還需創新工作方式方法，充分運用信息化手段，積極轉化財務成果并運用于實際工作，增強團隊發展源動力。
3.5加強成本效益管控，完善內部風險控制，著力提升團隊風險管控力
企業普遍毛利率低，投入產出比低，在競爭激烈的現階段環境下必須通過精細化管理手段方能有效提升企業效益，財務管理團隊的成本管控工作就顯得格外重要，在留住企業效益的同時要著力提升團隊風險管控力，在規避、預防、分散、轉移等諸多環節建立嚴格的內控制度，有效規避企業財務風險。
3.6以社會主義核心價值觀為導向，強化財務團隊職業道德素質建設，打造風清氣正的管理團隊
在各行業紛繁復雜的工作環境和社會諸多不良風氣的影響下，財務管理工作者將面臨諸多的誘惑，企業要重視財務工作者的思想道德教育工作，以社會主義核心價值觀為導向，重視世界觀、人生觀及價值觀的塑造，通過法治講座，參觀培訓，廉政警示教育等方式進行法律知識的培訓，使團隊成員自覺遵守法律法規和企業規章制度，打造一支忠誠干凈、風清氣正的管理團隊。
4結語
隨著社會主義市場經濟不斷融入全球經濟的一體化進程不斷加快，企業在不斷發展壯大的同時也面臨風險與挑戰，企業應當高度重視財務管理團隊建設，發揮團隊建設的重要作用。本文結合現階段強化企業財務管理團隊建設的重要性，認真分析團隊建設工作中存在的問題，提出應對措施，通過完善管理責任機制，創新工作方法，健全考核機制，培養學習氛圍，提升風險管控，強化職業道德教育等方面加強財務管理團隊建設，提高財務管理工作水平，提升財務價值創造能力，推動企業健康發展。
參考文獻
[1]潘小玲.企業財務管理中財務人員素質提升研究[J].企業導報,2012(15).
中小企業這種管理困境可被成為“冰凍效應”，取自“冰凍三尺非一日之寒”的俗語。所謂冰凍效應，就是水結成冰而又沒能及時清理最終形成了冰峰想清理時又無法清理或者清理的成本很高。
中小企業中高層團隊的管理，一定要避免“冰凍”的發生，在管理體系和方式上進行設計，采取有效的管理方式時刻使團隊保持活力和動力，使企業保持向前的發展方向。
中小企業中高層團隊的管理，可以采取“職位互換、上下循環、崗位競聘、內訓外培”的策略。
下面是一家企業成功的中高層團隊的管理之道。
新巨升電子有限公司是北方一家較為有名的電表生產企業，生產的產品為各類機電式、電子式中高檔電表、水表和燃氣表，年經營額為1億元左右。創辦人郭總裁上海交通大學畢業后，先在政府部門下屬企業工作，幾年后創辦了該企業。在創業過程中，郭總裁利用業余時間在中歐工商管理學院獲得了EMBA學位。
2003年后，新巨升的發展開始進入平穩期，企業發展速度有所降低，企業內部開始出現了積極性和創業動力下降、工作效率降低、中高層管理團隊產生惰性和保守心理、不求有功但求無過等現象。
郭總裁為了扭轉中高層管理團隊的不良氛圍，積極努力采取了一系列有效的管理措施，使得企業重新煥發出了活力。
第一：職位互換。
每一個經營年度由中高層管理團隊對年度經營結果和下一年度經營計劃進行分析研究，提出年度經營結果與預測之間差異的因素，制訂出下一年度的計劃和針對企業不足的改進方式。然后，分析經營環節出現問題的職責部門，要求中高層進行相互評價。最后，根據下一年度經營計劃要求對中高層管理團隊的職位進行調整。
從2003年度到2005年度，每年新巨升都會有相當比例的中高層管理人員被調換部門，數人有著在至少2個部門擔任負責人的經歷。比如2006年度的制造部部長，先后擔任過ISO9000管理小組組長、研發部部長的職務，而ISO9000的組長，先后擔任過制造部部長和市場部部長等職務。對于銷售管理人員，由于工作特性不能與其它部門互換，就采取了區域互換的方式。
進行職位互換的3年時間里，中高層管理者們每換到一個新職位，都充滿了工作積極性，接觸和了解到企業經營管理不同的角度，從而能夠站在企業全局的觀念對自己職務工作進行思考，并且了解了其他中高層管理者對自己工作配合協調的需求，主動積極改善所管理部門工作中的不足。
職位互換，使得中高層管理者們的思維不再局限在某一個經營管理環節，轉而對企業戰略目標和經營發展計劃有了更深入的理解，從而能夠提出對企業發展和日常經營真正有效的建議和措施。
職位互換，消除了部門之間互相推委、扯皮、爭吵的現象，加強了團隊之間的溝通和信任，提高了橫向工作效率和效果。
第二：上下循環。
在每一年度和每半年度的部門工作考核中，針對出現較大業績問題的部門管理者，給予降職下放到基層做一線工作。由于人力資源體系采取了長期簽訂雇傭協議、企業出資送到外部培訓（如MBA贊助金、短期培訓贊助金）簽訂培訓協議等方式，再加上明確了降職工作未來再次提升的辦法，被降職者不會產生離開企業的想法。這樣，對被降職者進行直接的鞭策，對其他中高層經理也給予一定警示。
由于處理得當，被降職的人員沒有出現惡意辭職和在新工作上消極怠工的現象，反而大多數經過一個時期的低層工作后再次被提升到管理崗位。
如一位銷售區域總經理，在2004年度被調整到另一個區域從事一般銷售工作，工作積極努力、業績較為突出，并且在此過程提高了個人團隊管理能力，彌補了原先對銷售過程不重視的不足，在2005年度再次被任命為銷售區域總經理。
一位市場部部長，曾被調整為產品專員，一年后被提升為ISO9000管理小組的組長。
經過上下循環這樣的舉措，公司中高層管理者們增強了關注工作過程細節、深入工作基層的意識，增強了壓力和危機意識，改變了曾經存在的空談虛夸的風氣。
第三：崗位競聘。
在企業不同的發展時期，企業內部的中高層職位產生需求時，或者沒有合適人選適應有需求的時候，郭總裁在企業內部就發動崗位競聘，鼓勵中低層員工競爭應聘中高層崗位。由于企業平日建立了較為系統的內部培訓和溝通機制，企業內部員工有著良好的企業文化認同和對企業的信賴，加上企業注重對基層員工的培養和提供成長提升空間，競聘崗位的通知后，每次都有數名員工競爭應聘。當然，一般競聘的崗位為中層，高層沒采用這種方式。
崗位競聘實行一段時期后，中高層普遍改變了原先對待基層員工的不屑態度。一些中高層人員認為自己的位置十分安穩，認為企業規模較小不會吸引到優秀的、能力強的人來和自己競爭，突然發現基層員工具有非常強烈的上進心和競爭意識，基層員工滿懷激情和希望獲取提升機會，立刻意識到自己如果不努力就無法長期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作風，重新精神抖擻起來。
同時，這種方式也改善了中高層經理們和基層員工的關系，增加了各階層員工的和諧信任程度，整個企業內部確立了能者多勞、能人多得的良好氛圍。
第四：內訓外培。
新巨升每年都會從銷售收入中按照一定百分比提取培訓經費，依照企業戰略發展需要設計年度培訓計劃。對于中低層員工，采取聘請外部講師在企業內訓的方式進行培訓，培訓內容集中在工作技能、工作方法、職業基本素質、行業知識等方面，每次培訓后進行考試。
對于中高層管理團隊，則采取外聘講師內部培訓和選送到外部參加短期、中期、長期培訓兩種方式。內部培訓以摩托羅拉大學、豐田精益生產管理培訓中心等企業學院和著名高校講師為主，1-2天的短期培訓，內容主要為基本管理技巧、生產管理知識、營銷理論等。外部培訓采取按照中高層職位不同的知識和技能需要參加著名商學院或培訓機構的方式，具體培訓計劃采取公司指定和本人申請兩種方式。
由于郭總裁是中歐工商管理學院的EMBA，所以中高層管理者們優先考慮到中歐參加短期培訓，費用雖然很高，但郭總裁認為中歐的課程注重實戰和理論的結合，所授課程皆從企業經營管理實際中產生，有著很高的價值。
一部分中高層管理者參加工作多年，但沒有學習過系統的管理知識，工作中存在思維不寬闊、問題分析不全面的不足，郭總裁建議他們到著名的大學里學習MBA課程。
在中高層管理者外部參加培訓的費用方面，新巨升采取了企業全部承擔的方式，同時與受益者簽訂培訓贊助協議，根據培訓的時間長短、費用金額承諾在企業的最小工作年限。這樣，中高層管理者提高了知識和技能，確保在一定年限內用于服務企業上，個人和企業都能長期受益。
內訓外培，成為了新巨升長期的一項留住人才、提升人才的策略，也成為了一項提升企業經營管理水平的重要方式之一。
關鍵詞：項目團隊管理；跨文化管理；溝通管理；沖突管理
引言
中日的經貿往來順利健康的發展對中日兩國都是至關重要的，中日雖然同屬于集體主義價值觀體系，但是仍存在許多價值觀因素的差異，這些差異必然會在國際經貿活動中反映出來，在中日合資企業中表現得尤為明顯。
自從團隊這個概念被提出以后，團隊理論逐步成為一個熱點問題。團隊理論的關鍵是強調團隊中每個成員的合作，充分調動每個成員的積極性。提高項目團隊管理理論在實踐中的指導意義，提高合資企業項目團隊的績效，提高知識性員工的積極性是所有合資企業目前需要關注的重要問題之一，因為它可以帶來一系列連鎖反應。但導致項目團隊的績效不高的原因比較復雜，有時只是某一個因素造成的，而更多的情形則是由多個因素相互作用導致的最終結果。企業只有積極尋找原因、主動關心知識性員工的所需所想，掌握原因并積極采取相應措施來改進和提高管理策略和組織結構，做到對企業和員工的“雙贏”[1]。
1項目團隊管理的相關研究基礎
從理論探索的角度看，項目團隊的管理研究起源于西方發達國家，屬于管理學的研究范疇。但由于我國合資企業的項目管理處于起步階段，管理的手段還相對落后，單純注重項目本身范圍、時間、要求方面的硬的因素，而更多忽視了承擔項目“人”和項目管理方面的軟的因素[2]。而且在中日合資企業項目中，項目承擔人―項目團隊的領導及其成員，均為知識型員工，如何調動知識型員工的積極性已經成為團隊管理的重要目的。
人際關系理論和行為科學管理理論的演變和發展就是今天流行的團隊管理理論。沙因（1970）提出的人是“復雜人”的假設，認為由于人的個性、年齡、職位、需要、知識、人際關系等不同，因而認為需要、動機也是復雜的，體現在管理方式上要因人、因地、因時而異，主張管理方式的多樣性[3-4]。行為科學管理理論的興起使管理理論開始從過去的“以人去適應物”轉向“以人為中心”、“以人為本”，由注重層層控制式的管理。員工在這種參與模式下，感到自己被重視，體驗到自我價值的歸屬，促進了團隊凝聚力，從而提高了生產效益[5]。
周評（2006）認為項目團隊管理是指管理者如何借用組織的人力、財力和現代化的技術手段實現團隊合作，促使團隊精神實現，凝結團隊文化的行為過程。將以前傳統的等級結構轉變成了以團隊為基礎的組織結構，將公司的目標分解為團隊及其成員的目標，將松散的群體變為團結高效的工作團隊，是項目團隊管理真正價值之所在[6-8]。
本研究從某中日合資企業項目團隊管理的實踐出發，分析其在項目團隊管理中存在的問題及原因，研究探索適合中日合資企業項目團隊管理模式，希望對合資企業項目團隊管理有所借鑒。
2項目團隊管理在中日合資企業的實踐
本研究總結某中日合資企業的項目團隊管理實踐，提出相關管理建議，該中日合資企業在進行項目團隊管理時的基本情況如下：
（1）項目團隊建設
2005年從項目團隊建立之初，項目經理就告訴大家，我們是一個相互信任，相互依賴，齊心協力，共同合作，一起工作的整體團隊，我們為一個明確的目標――研發適合市場的產品――而努力工作，我們需要開展持續性的團隊建設活動，使之不斷完善與發展。
在這個項目團隊中，通過不斷的培訓與溝通，每個人都對項目目標有清晰的理解；每個人都清楚自己在項目團隊中不同時刻所承擔的不同角色與不同責任；每個人都彼此了解團隊伙伴的知識和技能水平。經常性的非正式的團隊活動，使得一些原本處于不同部門不是十分熟悉的員工能有機會輕松而隨意地交流工作內外一些心得等，加深了互相之間的了解，融合了各自的價值觀。很快地，原來顯得生硬死板的同事關系得到了很大改進，同事之間都能夠開放而坦誠地對工作交換彼此意見，互相分享信息，樂于給予其他同事幫助并分享其他同事的成功，最重要的是，大家能互相提出建設性的建議與意見并接受之。實踐證明，作為一個成功的項目團隊，我們的項目成員都具有相同的核心價值觀，都能夠互相理解、信任、依賴，并承認彼此間差異。大家都感到了自己工作對項目的貢獻并相信其他成員的成果也都為項目的成功做出了應有的貢獻。
（2）項目團隊管理的風險控制
在中日合資企業的項目團隊中，出現最大的風險，就是關鍵人員的非正常流失。即使加入了項目團隊，很多員工在完成指定的任務并離開項目團隊后仍將被公司裁汰。因此雖然已經制定了具有市場競爭力的項目完成激勵制度，仍有部分關鍵崗位的優秀員工被獵頭公司挖角并在完成項目任務前離開了工作崗位。再好的項目計劃還是要靠人來實現，所以，這類風險對項目能夠按時完成并符合項目要求將產生很大影響，甚至在本次項目的風險評估中排在所有風險之首。預計到這一點，項目組在進行風險管理時已經作了相應部署如表1所示：
表1某中日合資企業項目風險應對措施表
除上述顯示的應對措施之外，項目經理會同人事經理，著力改善項目成員的待遇，并在權力范圍內盡可能地解決員工的后顧之憂。如：在項目后半階段繼續項目運行的員工，都采取了彈性工時制度，即在項目進度允許范圍內，可以自行安排每周來G市工作的時間，如可以每周工作4天，每天12小時，完成本周指定的項目任務后即可回上海休息。新加入項目組的員工都獲得了舒心的生活環境：每天上班有專車接送，生活費用按在國外出差標準補助，即使需要隨生產線運行的翻班一線員工，也都提供了公司附近三星級賓館的住宿。
除了物質條件改善，精神方面項目經理也做了很多工作：首先是思想道德教育。雖然是一家中日合資企業，日本籍干部和中國籍管理人員不謀而合地，大家都提出在項目成員中進行團隊文化和職業道德教育，即我們常說的“愛崗敬業”教育，教育員工要樹立責任意識，激發大家樂觀向上的精神風貌和積極努力的工作態度。主要的內容包括：
誠實守信，對項目團隊做出的承諾要認真面對；
要有責任意識，對分配的任務和職責認真履行；
對自己的言行負責，不要夸大其詞或虛張聲勢；
對項目團隊內外的同事要互相尊重，善于從對方角度思考問題；
處處體現職業精神，以最佳的方法完成每一項任務；
節約資源，杜絕浪費。
其次每個項目成員，在完成項目任務，即將離開項目團隊時，都能夠得到由總經理簽發的獎勵證書，并且，按照歐美企業的習慣，項目經理會出具一封親筆書寫的熱情洋溢的推薦信，并在行業內進行推薦。
實踐證明項目團隊的核心關鍵成員最后僅有一人（工藝技術經理）提前離開了項目組，而且這位員工也盡量把其擔負任務的核心部分完成并作了妥善的交接，沒有對項目的進展產生很大的不良影響。
3項目團隊管理在中日合資企業的理論總結和管理建議
（1）項目的跨文化管理
面對項目團隊跨國合作的深入，毫無疑問該中日合資企業也面對著跨國團隊建設的問題，通過以上對于該中日合資企業在項目團隊管理的實踐總結，需要在企業項目團隊管理中強化跨文化管理。跨文化是指具有兩種或兩種以上不同文化背景的群體之間的交互作用。跨文化管理是指企業有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時，在企業管理的各個職能方面中加入對應文化整合措施，有效的解決這種矛盾和沖突，從而高效的實現企業管理[9]。
跨文化管理問題：跨文化的多樣性、差異性管理是該中日合資公司項目團隊不斷提高運作有效性所面對的最大問題，因為不同的團隊成員來自不同的國家，由于文化背景和價值觀的不同讓成員們對相同的事物有不同的看法，而且每個人也都會認為自己的觀點是對的，員工總是用自身文化的“有色眼鏡”來感知信息，這樣在信息交流時，易使信息失真，產生誤會，并引起摩擦與沖突[10]。該公司項目要跨國運作發展，除了必須了解進入國家的市場及其運作規則外，還必須了解其社會文化、人際交往規則、企業管理模式及其背后的文化因素等。為此，企業項目團隊需要對影響企業管理活動和管理模式的文化層面進行分析，而在考察跨文化管理對項目團隊管理的影響時，吉爾特.霍夫斯泰德的文化五維度系統分析得到廣泛使用。
（2）項目的溝通管理
中日合資企業項目各部門內部，各項目部門之間以及項目內部與外界都建立起了有效的溝通渠道，快速而準確地傳遞和溝通信息，以便使項目成員明確項目目標及各自需承擔的責任。同時，通過信息在相互間的有效傳遞，可以及時發現項目運行中存在的問題，從而制定相關措施應對。所以，在項目運行中如果缺乏良好的溝通，就不可能做好各項管理工作，也就更不可能及時實現項目目標了[11]。
在很多討論項目理論的理想的情況下，所有的項目參與者永遠彼此默契配合，共同推進項目任務的完成，于是我們在項目管理中經常存在一個誤區，就是經常根據理想化的計劃、圖表、公式、理論去管理，但實際工作中，這樣的情況幾乎是不可能發生的，項目的進程中總會有自覺或不自覺地不能配合項目工作的人員出現。通過認真研究過項目溝通理論后，中日合資企業項目小組認識到需要進行“利益相關方”的溝通管理。
（3）項目的沖突管理
嚴格地說，項目中的沖突是不斷的。項目進度理解的不一致。在項目任務的時間選擇、進度安排和任務的先后順序上雙方意見相左。很多時候，在項目起始的階段就已經露出端倪。在項目的起始階段，矛盾沖突的雙方互相之間很可能也存在分歧，只是大家通過互相間良好的關系，討價還價，或者一方妥協來解決了當時存在的問題，但是，太多的讓步會逐漸使人心理失衡，逐漸積累的不滿會將分歧演變成沖突。
關鍵詞：高管團隊；薪酬體系；民營企業
一、民營企業高層管理團隊薪酬設計的理論基礎
我國民營企業正在實施所有者與經營者相分離的委托的經營管理模式，委托制度存在著所有者與經營者之間激勵的不兼容問題，由此帶來了更大的成本、道德風險和效率損失問題。問題的產生原因在于傳統產權理論的缺陷以及對人的自利性的忽略。所以，對企業高層管理團隊的薪酬設計，需要以經濟人假設和現代產權理論作基礎。
1.經濟人假設
理性經濟人作為西方經濟學的一個基本假設，假定人都是利己的，而且在面臨兩種以上選擇時，總會選擇對自己更有利的方案。西方經濟學的鼻祖亞當?斯密認為：人只要做“理性經濟人”就可以了，因為對自身利益最大化的追求，可以使每個人積極性、創造性與社會責任感得以充分發揮。
基于未來企業績效目標的提升，客觀上產生了企業高管團隊進行人力資源整合的需求。顯然，較之個人，企業高管團隊行為的確會給企業帶來更高的績效，但同時也會使團隊個體的努力與團隊整體的貢獻難以界定。面對如此情景，如果高管團隊個體貢獻與企業利益的分配不相契合，特別是與團隊個體邊際貢獻差距較大時，就會挫傷個體的積極性。為了改進報酬與貢獻的非對稱性，尤其更是為了彌補期望報酬的損失，個體可能會通過消極的方式或者采取其他利己的替代性措施，使個體的利益損失降至最低限度。
2.知識資本產權理論
傳統的產權理論觀點中，財務資本的出資人――企業所有者，作為企業凈資產的所有者與風險責任的承擔者，享有資產的剩余索取權與剩余控制權。這種責權利關系對企業的所有者具有激勵的產權動因，有助于激勵或者說迫使所有者不斷實現企業的經營績效的提高。但作為受托方的經營者，由于缺乏產權及其相關的剩余索取權和剩余控制權，也就缺乏激勵的產權動因，也就缺乏提高企業經營績效的內動力。
財務資本產權理論缺乏對企業經營者激勵的相關性，人的自利性本質需要遵循人的本質思想，重新審視經營者的角色定位，研究經營者知識產權的資本屬性，通過財務資本和知識資本相結合的產權激勵機制，兼容委托制度下的企業、股東、經營者、員工之間的激勵機制，為企業管理機制的完善和高效運轉做好保障。
二、企業高層管理團隊薪酬設計原則
知識產權的資本化，使知識資本同財務資本一樣對企業的剩余利益進行分配，這對企業的經營者具有極大的激勵作用，也為經營者管理的高效性提供了內在的動力源泉。但是，具有了知識資本產權的利益驅動機制，并不意味著企業的管理績效就一定會提高。所以，在設計企業高層管理團隊薪酬時，必須遵循一定的設計原則。
1.競爭機制原則
在市場經濟原則下，對經營者不但需要產權利益的激勵，而且需要控制權利益的激勵。企業在設計高層管理團隊薪酬時，必須考慮到企業在市場中的競爭狀態，如果企業在競爭中失敗，管理績效就不能達到股東的期望，經營者的控制權的穩定性就要受到嚴重的威脅，隨之的知識資本價值也就不會存在了。所以，在競爭機制下的引入控制權利激勵，經營者就會面對市場競爭，努力工作，提高企業績效，而且市場競爭越激勵，經營者為了追求產權利益，就必須付出更大的努力，追求更高的效率。
2.剩余貢獻原則
剩余貢獻也就是剩余稅后利潤，即企業的稅后利潤超出市場平均利潤水平的部分。在靜態上，剩余貢獻以市場或行業平均水平為最低判斷標準，在動態上，必須以與市場或行業最好水平的差距不斷縮小為著眼點。高層管理團隊薪酬水平的高低，應當取決于剩余貢獻的大小。沒有剩余貢獻，高層管理團隊的知識資本就不能取得報酬。剩余貢獻越大，或者比較市場或行業最好水平的差距越小，高層管理團隊分享剩余貢獻的比率就越高。
3.利益分享原則
高層管理團隊薪酬設計，還要遵循利益分享的原則。所謂利益分享的原則，就是剩余貢獻并不能全部歸屬于高層管理團隊的知識資本，而應當由知識資本和財務資本共同分享剩余貢獻，因為對于剩余貢獻的創造，財務資本是不可或缺的。離開財務資本，高層管理團隊的知識和管理也不能轉化為稅后剩余利潤，所以財務資本也就當然要同知識資本一同參與剩余貢獻的分享。
三、企業高層管理團隊薪酬設計思路
1.結構設計
按照知識資本產權理論，企業高層管理團隊具有雙重身份，一是企業的雇員身份，二是作為知識資本擁有者的身份。這種雙重身份決定企業高層管理團隊的薪酬結構由兩個部分構成，一是與企業績效無關的薪酬部分，二是與企業績效掛鉤的知識資本報酬部分。
（1）雇員薪酬
企業高層管理團隊的雇員薪酬分解為基本薪酬和風險薪酬兩個部分。
①基本薪酬
管理團隊成員的基本薪酬一般按照員工的平均薪酬為基準，且不考慮職位差異，一般以員工平均工資的兩倍為最高界限。
②風險薪酬
企業高層管理團隊成員的風險薪酬與其職位的高低及其承擔的職責風險的大小相關。又可以包括職位風險薪酬和附加薪酬，其中職位風險薪酬取決于職位的高低和承擔的風險責任的大小，附加薪酬取決于主管業務的重要性。風險薪酬以基本薪酬為基數，乘以職位風險系數或附加系數得出。
盡管高層管理團隊的雇員薪酬與企業的管理績效不直接掛鉤，但這部分薪酬也是隨著職工平均薪酬的變化而變化的。如果高層管理團隊不能通過管理績效提高企業的經濟效益增長，必然影響員工平均薪酬的增長，從而也就導致團隊成員雇員薪酬的增長。并且團隊成員的職位越高、職責越大、主管業務越重要，對薪酬的影響也就越大。所以，以高層管理團隊的職位風險、管理業務重要性為前提，將成員的雇員薪酬與員工的平均薪酬掛鉤，不僅體現了風險與報酬的對稱原則，而且具有杠桿效應，通過員工的平均薪酬為支撐點，使管理團隊的薪酬利益與廣大員工以致企業的整體利益融為一體，形成一種良好的激勵、約束的互動機制。
（2）知識資本報酬
企業高層管理團隊的知識資本報酬是團隊薪酬設計中最重要的內容，是根據企業的管理績效從企業的稅后利潤中支付給企業高層管理團隊知識資本的報酬。這部分報酬必須以企業的管理績效為基礎，通過對管理團隊業績的評價，并使之充分體現競爭優勢原則、剩余貢獻原則及利益分享原則。知識資本薪酬設計需要解決兩個重要問題：一是管理績效評價指標如何設計，二是績效評價如何與高層管理團隊知識資本報酬掛鉤。以下部分重點闡述這兩個問題。
2.績效評價體系設計
一個良好的管理效率，必須建立在具有持續競爭優勢的基礎之上，所以在設計績效評價體系上，需要與市場或行業的平均或最好水平相比較，從財務指標和非財務指標兩個方面設計績效評價體系。
（1）績效評價指標設計
①財務指標
績效評價指標體系的財務指標應該包括資產的營運效率指標、財務安全指標、成本控制指標、獲利能力指標、資本保值增值指標，企業可以根據自己的業務特點和經營情況選擇適合提高自身企業經營管理效率的指標，比如反映資產營運能力的資產銷售率、營業現金流入率，反映財務安全能力的營業現金流量指數、營業現金流量適合率、產權比率、流動比率、速凍比率；反映成本控制的成本系數，反映獲利能力的資產收益率、凈利現金率；反映資本保值增值能力的凈資產收益率、資本報酬率。
②非財務指標
非財務指標，企業可以根據自身情況選擇高層管理團隊的管理能力、人力資本、創新潛力、企業形象提升力指標。比如反映高層管理團隊的管理能力的決策能力、領導能力、溝通能力、創新能力、學習能力、交際能力、團隊精神，反映人力資本方面的員工穩定率、員工人氣指數、中高級技術人員和管理人員的流失率、用人機制，反映創新潛力的專利指數、研發投入強度、管理創新，管理企業形象提升力的顧客滿意度、企業市場形象名次、顧客名單增長率、市場占有率。
（2）績效評價指標權重設計
要想對各項指標的權重做出準確地劃定是不可能，但通過分析，可以找出一些共性的關聯特征來參考。
財務指標和非財務指標權重設計。
國際權威機構在對企業價值進行評估時，將非財務指標置于了極其重要的地位，原因在于對于一個企業的成功來說，以人為本、顧客至上、創新與冒險都是必不可少的。非財務指標可以形成企業強大的核心能力，保持優勢的競爭地位、贏得客戶的信賴，從而使企業贏得市場。因此，在對高層管理團隊管理績效進行考核評價時，必須將各項非財務指標，特別是其中的顧客滿意度、員工人氣指數和創新指數納入重點，一般非財務指標的權重設計在30%左右為宜。
財務指標在績效評價指標體系占有主要地位，但在眾多的財務指標中，需要將70%的總權重分配到各指標中去。企業營運效率的高低，不僅使企業各層次、各環節資源配置與營運效率的綜合反映，同時也是企業財務目標實現與持續經營增長的前提基礎，所以在財務指標中，資產運營能力指標具有綜合性，成為高層管理團隊績效優劣的重要指標，需占30%左右的比重。其他指標如資產保值增值指標、財務安全指標和成本控制指標可以按20%、10%和10%左右。
3.剩余貢獻的分享設計
各項評價指標及其權重確定以后，接下來需要確定高層管理團隊參與剩余貢獻的分享比例，進而計算出經營者可以獲得的剩余貢獻的最大額度。這涉及到兩個問題，一是針對管理團隊群體而言的剩余貢獻的分享比例的確定，另一個是群體貢獻報酬在團隊內部的分配。
（1）管理團隊對剩余貢獻分享比例的確定
剩余貢獻的創造，是財務資本和知識資本共同作用的結果，在參與剩余貢獻分配之前，財務資本和知識資本各自的投資機會成本均已得到補償，知識資本得到了基本薪酬和風險薪酬，財務資本得到了相當于市場或行業平均水平的資本報酬。基于此分析，剩余貢獻在財務資本和知識資本之間分配的比例以50%為臨界點最佳。
這一分享比例也并非是絕對的，不同的企業可以進一步結合高層管理團隊的管理績效，或借助社會評價機構對管理團隊的知識資本價值以及剩余貢獻的分享比例進行準確的研究確定。或者，股東和高層管理團隊之間根據職業經理人市場條件，進行談判確定。
（2）貢獻報酬在管理團隊內部分配比例的確定
以上確定的貢獻報酬是針對團隊整體而言的，所以這一貢獻報酬還需要在團隊內部進行分配。企業的高層管理團隊應該包括總經理層、副總經理層和各業務經理層三個層次，三個層次的管理者互相依存，構成了一個責任密不可分、績效和利益共存的有機整體。他們相互間盡管存在著責任層次和管理分工的差異，但對于企業的整體經營績效而言，任何一個方面都是不可或缺、彼此無法替代的。所以，貢獻報酬在管理團隊內部進行“三三制”的分配，比較合理的。“三三制”就是將貢獻報酬總額均分為三份，總經理層、副總經理層、業務經理層各占三分之一，每層次的貢獻報酬再根據管理者的業務重要性和風險程度進行分配。
四、支付方式和支付策略設計
1.支付方式
（1）現金支付
采用現金支付的特點是，簡單，財務成本小，企業的原有股權結構不會發生變動。但是，現金支付還存有缺陷，當高層管理者得到現金后，現金的激勵方式就成為了過去式；用大量現金支付，企業的支付能力有可能變弱。
（2）股票支付
股票支付是將經營者的知識產權資本化的一種方式，在績效評價的基礎上，將經營者按知識資本得到的價值按照規定的價格折合成業績股的方式。用于折成股份的價格可以是股票市價、每股賬面凈資產價、或者按規定的其他價格。按股票市場價格計算，有利于將公司的市場價值與企業的經營者的績效統一起來，但是由于市場的不確定性常常為公司帶來不可預見的影響。采用賬面凈資產的方式可以避開證券市場的各種不確定因素的干擾，能夠準確的反映經營者對所有者凈資產增值的貢獻，既提高了操作性，又對上市公司和非上市公司具有實用性。
（3）期權支付
股票期權也稱認股權證，實際上是一種看漲期權，是指公司授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規定的時間內（行權期）以事先確定的價格（行權價）購買一定數量的本公司流通股票（行權）。股票期權只是一種權利，而非義務，持有者在股票價格低于“行權價”時可以放棄這種權利，因而對股票期權持有者沒有風險。股票期權的行權也有時間和數量限制，且需激勵對象自己為行權支出現金。
（4）其他支付
除了以上的幾種方式外，還可以有實物交付，債權等其他形式。
2.支付策略
（1）即期支付策略
包括即期現金支付和即期股票支付，即期支付就是在當期將報酬支付給經營者。即期現金支付對于經營者是一種最現實、最直接的感覺，但對經營者的激勵效用和約束效用是最短暫的。如果直接用大量的現金支付報酬，勢必影響到企業的資金流，影響企業的發展。使用即期股票支付方式，雖然可以控制公司的現金流出的問題，但是會影響到公司的股權結構和股票市場價格，這種方式適合公司現金流出量大、現金支付困難的情況或者是增發股票調整股票市場結構的狀況。企業對經營者知識資本報酬和職業風險報酬采用即期股票的支付方式不易在整體支付方式中比例過大。
（2）遞延支付策略
遞延支付就是在未來的時間里根據經營者具體的業績情況決定前期的報酬是否發放、發放的時間、發放的方式、時間進程安排的一種方式，主要包括遞延現金支付和遞延股票支付兩種形式。該種方式將經營者的長期利益與企業的長遠發展的戰略結合在一起，更加充分的體現了收益與風險的一致性。對于經營者會產生更大的激勵效能和約束效應。
（3）期權支付策略
目前許多企業采用了期權支付的這種方式，他們大多都是應用了期權這種概念，而實質還是遞延支付的方式。對于經營者來說，期權支付是最有激勵效用和約束效應的，最能將公司的長遠利益和戰略目標與經營者的利益結合在一起的，是對經營者知識資本價值的最有效用的一種支付方式，建議企業最好將期權支付與遞延支付策略結合使用。
五、結束語
在企業支付高管團隊的報酬中主要有以下兩部分構成：第一部分是日常生活保障部分，保證經營者日常生活的薪金應當的采用即期現金的支付方式；第二部分是激勵部分，對于經營者職業風險報酬和知識資本報酬，采用遞延支付和期權支付相結合的策略，該部分的報酬主要體現的是對經營者的激勵作用，更有利于將企業的長遠發展和長遠利益與經營者的個人的職業風險和收益統一起來。
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關鍵詞： 建設工程團隊建設施工項目管理
Abstract: the orders of the construction market gradually fierce competition environment force construction enterprise have constantly to inefficient management process optimization, to strengthen the enterprise profitability. Will have special knowledge, skills and teamwork spirit of employees of efficient project team will become an effective way. HeJianLi again as a high efficient project team and the effective management of, also became an important part of the construction enterprise management. Is based on this, this paper hopes to through his own research, the project team to explore the construction and management of the elements, and to sum up the management method, so as to be able to construction enterprise project team construction and management for reference.
Keywords: construction engineering team building construction project management
中圖分類號： TU7文獻標識碼：A文章編號：
施工項目管理是企業運用系統的觀點、理論和科學技術對施工項目進行的計劃、組織、監督 、控制、協調等全過程管理，具有很強的完整性和時間性。項目管理中需要利用人、設備、技術、資料等各種資源因素，項目管理的內容與程序要體現企業管理層和項目管理層參與的項目管理活動。企業法定代表人向項目經理下達“項目管理目標責任書”，確定項目經理部的管理內容，由項目經理負責組織實施。項目管理應體現管理的規律，企業利用制度保證項目管理按規定程序運行。項目管理說到底核心是對人的管理，實踐證明項目管理中人是最重要的資源因素。因此，項目管理中作好團隊建設和管理就顯得尤為重要。
在一個建設工程施工項目中，項目經理是全面負責的項目管理者，工程項目的代表人，擔負著管理、協調、溝通、解釋的任務。主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工進度控制、施工質量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協調七大項。而公司領導層對項目經理團隊的管理和引導是施工項目的成功起著成敗的主要作用。
團隊建設是將團隊成員組織起來實現項目目標的一個持續不斷的過程，它是項目經理和項目團隊的共同職責，團隊建設能創造出一種開放和自信的氣氛，成員會有歸屬感，強烈希望能為實現項目目標做出貢獻。項目團隊的重要崗位成員是由公司領導層任命組建，成員中許多從未在一起工作過的人員被分配在一起，他們在背景、能力、需要和專業興趣上有很大的差異，團隊成員對項目目標不清楚，而項目經理對團隊各成員的能力不了解。同時矩陣管理模式很難得到那些在該項目兼職工作的團隊成員的真實承諾。因此，這時候團隊建設、團隊精神愈發顯得突出。
在每個工程的團隊建設過程中，我們主要是從以下方面來進行策劃與實施。
一、施工項目經理是施工項目工程團隊建設和管理的組織者和實施者。
施工項目經理要將一批素質高、善管理、會經營、懂技術的建設項目管理人才組織在一個團隊里，同心協力、眾志成城，方能在建設施工中節省資金、降低損耗、減少內耗、節省勞動力保證項目質量目標、進度目標如期實現。所以，要想創建最佳團隊、管理好工程，創造最大效益，首先要選好項目經理。項目經理是施工項目實施過程中所有工作的總負責人，在工程建設過程中起著協調各方面關系、溝通技術、信息等方面的紐帶作用，在工程施工的全過程中處于十分重要的地位。因此項目經理在工程實施的進程中不僅要利用自己掌握的知識， 靈活自如地處理發生的各種情況，還要團結大家的力量多謀善斷，靈活機變、任人唯賢、大膽管理。另外項目經理還需具有良好的素質和熟練的項目施工管理、經營技巧。項目經理必須具備這些基本能力，才能組建一個團結協作的團隊，才可以為企業創造豐厚的利潤。
二、項目啟動。項目經理必須首先要對項目進行分析，然后分析項目實施對團隊成員的技能需求、責任需求、習慣需求等，根據這些需求有目的的從企業中選擇項目團隊成員。如果企業有足夠的人力資源供項目經理選擇，項目經理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項目團隊成員。但現實情況中，企業往往不能提供足夠的人力資源供項目經理挑選，在有限的資源中，項目經理需要審視每個供選擇的人員，不但要考慮每個人員的技術能力，還需要考慮這個人的工作習慣、協作精神、責任心，甚至是個人脾性。因為項目是需要集體參與、共同協作完成的，任何項目成員的知識技能、習慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇項目團隊成員，組建項目團隊，能夠減小項目實施過程中人員管理偏差。
三、項目經理創建項目團隊的工作
引導員工，培育員工正確的價值取向。關注項目成員，了解他們的根本需求，闡明團隊于個人之間密不可分的關系，使其明白團隊的重要性。同時將項目的文化環境因素和價值準則統一起來，加以優化，來引導員工的價值觀。項目部向員工介紹項目的遠景和目標，使員工進一步感受到工作的意義，把個人的付出和企業的貢獻聯系起來，把個人價值和社會價值結合，提高員工建設的積極性，使員工和項目部結成息息相關的共同體。
信任員工，營造團結合作的氛圍。用人不疑，疑人不用。創造機會，信任員工并讓他們自由釋放潛能去戰勝困難，讓員工看到他們的努力給項目建設帶來的價值。項目部認真傾聽員工意見及建議并制定相應的管理和激勵機制，使員工內在的活力和動力迸發出來。創造團結協作的工作環境，增強員工歸屬感。
培養員工，發掘員工智慧與才能。大膽用人，為人才提供成長機遇和發展空間，把合適的人放在合適的位置上，盡可能多的、合理的授權。針對工程需要的先進的科學技術，項目部在選人用人上不保守，詳細考察，大膽選用確實有能力、有才干的年輕技術人員組成工程技術部，承擔項目中大量施工任務，給他們定目標、壓擔子，發揮他們的聰明才干，促使他們迅速成長。
團隊管理是項團隊成員溝通和不斷達成共識的過程，通過項目經理與項目成員的溝通，項目經理可以更深入了解每個項目團隊成員的知識技能水平，明確項目工作任務，從而更加有針對性的進行工作分配。并且在執行過程中不斷進行人員協調、激勵，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責任心，項目管理中最重要的管理內容，它涉及溝通、協調、激勵和考核等多個方面。項目團隊組建以后，制定項目計劃，進行項目工作的分解和分配。項目經理對項目目標進行及時的傳達，讓每個項目團隊成員參與工作分解過程，了解各工作任務之間的相互關系，讓每個項目團隊成員能夠更深入地了解整個項目的內容。這個過程是使項目揮團隊最大作用創造經濟效益最大化，為達到項目目標而共同努力。
結束語
團隊建設和管理是項目管理中最重要的管理內容，成功的團隊建設和管理促使項目得到更有效管理，可以保證經濟效益最大化的實現，保證項目任務的順利完成。
【參考文獻】：
[1] 邱菀華等. 現代項目管理學（第二版）.北京:科學出版社,2007.
關鍵詞: 建筑施工；團隊建設； 項目管理；激勵
中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A
1.建筑施工企業項目團隊管理目標與原則
項目團隊的管理目標就是要通過團隊管理的方法與手段, 增強團隊的目標- 驅動力、學習力、執行力、凝聚力、以及團隊活力。從而以高績效的團隊行為實現項目目標。項目團隊為實施某項工程的建設而組建, 其成員必須相互依賴與合作, 以共同的努力來謀求團隊目標的達成。所以在團隊管理過程中必須堅持公平原則: 1)把握公平的尺度是制度。一個先進的工作團隊應在人員管理和獎懲措施等方面都制定比較完備的制度。這些制度充分體現著公平原則。只要嚴格落實這些制度, 就能滿足團隊成員渴望公平的心理需求, 起到公平的激勵作用。2 )實現公平的保證是公開和民主。要在工作團隊內部建立一種平等的內部氛圍, 使每個普通的團隊成員也能夠參與團隊的決策和管理。而這種參與的前提, 是在廣泛聽取團隊成員意見的基礎上再進行決策。堅持這一制度就可以保證決策公平。公開程度的提高, 團隊成員的監督隨之加強, 公平才有可靠的保證。3)把握公平原則的前提是公正無私。項目團隊管理過程中出現的不公平現象, 往往涉及到團隊某些成員切身利益。所以團隊領導者要有足夠的勇氣和魄力, 以公正無私的形象,樹立項目團隊的正氣, 從而激勵大多數員工的工作熱情, 團結奮進。
2. 強化團隊運行過程管理, 加強成員溝通
過程動態管理應當貫穿于項目團隊運行始終。項目成員間的默契配合是建立在彼此充分了解的基礎之上。如果沒有建立一個良好的溝通渠道, 就會阻礙項目成員間的交流, 就不可能促使成員彼此盡快熟知, 也就不可能創建一個良好的協作團隊。另外, 如果缺乏一個有效的溝通, 項目進展的各種信息就不能在成員間充分交流、分享, 就會制約項目的有效開展。因此, 為了盡快地組建起一個有效的工作團隊, 項目經理必須確保盡早建立一個完善的溝通網絡。要在建立起的溝通渠道中盡量創造機會促使雙向溝通, 通過有效的雙向溝通, 增進成員間的了解和友誼, 培養起團隊協作精神。團隊成員在溝通中會出現種種沖突。把握好項目管理中人力資源的復雜管理, 有針對性地對團隊形成期的人力資源整合、團隊震蕩期的人力資源協調、團隊規范期及以后的人力資源激勵進行統籌管理, 將是項目管理成功的關鍵。項目工作中沖突是不可避免的。在項目實施期間, 沖突可能來自于多個方面。沖突處理恰當可以激發討論, 澄清觀念, 發掘思路, 促進團隊建設。然而, 如果處理不當, 它將會影響成員溝通, 阻礙成員協作, 降低彼
此信任, 會對項目團隊產生很不利的影響。因此, 項目經理必須對沖突的發生有著充分的思想準備。事先制定一個沖突管理流程(見圖1) , 明確沖突發生后的解決途徑, 將會有助于引導沖突向有利于團隊建設的方向發展。沖突的五種解決辦法回避、施壓、調停、妥協以及正視問題, 應根據沖突發生的類別有針對性地予以合理應用。
圖1 沖突處理示意圖
3.建筑施工企業項目團隊的管理實踐
（1）任用優秀的項目經理
項目經理是受企業法人代表委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者。項目經理候選人的選拔不能求全責備, 應主要從以下兩個方面進行考慮:①項目經理候選人的能力。項目經理管理能力通常要求較高, 應該有能力保證資源能夠及時獲得,保證資源得到最有效的利用以確保施工項目按時在預算內完成。②項目經理的任用。現階段施工企業項目經理的任用是這樣的: 招標方(業主)在資格審查文件中對項目經理的資質和項目經理管理類似工程的業績提出明確要求, 施工企業對照業主的要求由企業領導在合適的候選人當中進行確定, 通常需要結合企業正在實施的項目以及準備參與竟標的其他項目綜合考慮。
（2） 加強和改善項目團隊的文化
項目管理團隊作為企業為了實現某一個階段性目標而建立的集體, 當然也離不開企業文化的影響, 建筑施工企業項目管理團隊文化建設的對策: ①通過公司和團隊組織有效的培訓, 推進公司各級管理者和項目管理團隊成員對團隊文化建設的再認識, 認清企業文化和團隊文化的區別及其各自的功能, 在弘揚企業文化的大背景下, 著力建設團隊文化。②高層管理者和項目經理在強化團隊文化建設方面, 要率先垂范, 發揮主導和表率作用。要不失時機地、有針對性地通過自身的一言一行, 用企業文化和團隊文化來引導團隊成員的價值觀念、行為準則、倫理道德。③高層管理者和項目經理要充分、有效地利用甄選團隊成員、高層管理人員的行為、團隊成員的社會化和組織化等方式來維系、強化團隊文化, 運用公司和團隊特有的故事、儀式、物質象征和語言, 組織團隊成員進行團隊文化的學習和傳遞。④項目管理團隊在團隊文化建設上, 要把符合公司和項目管理團隊目標和利益的信念、習慣、價值觀念、行為準則與符合社會利益的道德觀、價值觀有機地整合起來, 在團隊文化建設中融入道德要素。通過高層管理者的榜樣作用、心理疏導、獎懲措施等手段和途徑建設道德的團隊文化。
（3）完善團隊的選聘機制
負責選聘團隊成員的人員應有良好的個人素質和修養, 具備良好的表達能力、觀察能力、自我認知能力、協調和交流能力以及專業領域的知識技能, 具備廣闊的知識面, 并掌握相關的人力資源選聘技術。
①企業的高層管理者要高度重視選聘隊伍的組建工作。組建選聘隊伍時, 要遵循知識互補、能力互補、氣質互補、性別互補、年齡互補的原則。努力選拔比較理想的選聘人員, 按照合格的選聘人員標準進行全面的培訓。
②在實際的聘任活動中, 應采用內部選聘和外部招聘相結合的方式, 充分發揮兩種方式各自的優勢。受公司人員規模的限制, 內部招聘項目管理團隊成員, 選擇余地比較小, 同時為了改善企業和項目管理團隊的現有文化, 應采適度取更靈活的措施,適當加大外部招聘的力度, 廣開渠道, 吸引各類需要的人才。( 3 )明確崗位職責和對人員技能的要求, 使之相互匹配; 要吸納、選聘合作性和互補性強的人員, 激發項目管理團隊的活力; 要重視對人的職業道德的考察, 要有利于選聘到個人價值觀與組織價值觀相匹配的人員。通過關鍵事件訪談法等手段來定義、界定關鍵勝任能力, 并在選聘標準中對各項關鍵勝任能力設計合理的權重。
（4）解決團隊沖突管理
項目團隊在其建設管理過程中肯定會出現這樣那樣的沖突。處理沖突的總體管理策略, 是要積極倡導和激發有建設性的良性沖突, 同時要盡量避免和消除有破壞性的惡性沖突。方法一、建立團隊成員對目標和價值的共有理解和共同愿景, 倡導合作團隊成員的價值觀存在差異, 導致他們可能具有不同的信仰結構、理解度和擇優規則。因此, 不同的價值觀和觀點可以導致對正確批評的誤解,并引起不適當的反應。在這種情況下, 通過培訓、座談、討論等形式, 增強團隊成員對目標和價值的共有理解, 可以起到減少情感性沖突的作用。方法二、建立團隊內有效的相互溝通渠道。有效的溝通有利于減少團隊內部不必要的認知性沖突和情感性沖突的發生。要達到溝通的效果, 采取適當、有效的溝通形式及建立有效的溝通渠道是十分必要的。一是創造更多的機會促使團隊成員相互了解; 二是加強合作促使團隊成員相互作用; 三是保持良好的習慣促使團隊內成員善于傾聽。方法三、設置和激發潛在的認知性的低水平沖突。認知性的沖突對項目團隊來說是必不可少的, 這種沖突激發了員工針對不同觀點進行討論, 對團隊的工作業績產生積極的影響。所以, 要適當激發認知性的低水平沖突。
5.結語
總而言之,建設高效的項目管理團隊是項目人力資源管理的核心任務, 對保證安全、質量、工期、成本等施工項目目標的實現起著至關重要的作用。
參考文獻:
[1]張文, 創建高效項目團隊的理論思考, 江西教育學院學報(社會科學) , 2005 年第2期.
關鍵詞：團隊精神；理論；影響；策略
一、團隊相關理論綜述
團隊是指在一個組織或者企業中，根據業務或者工作的需要，由相關業務人員組成的團體，并且有著共同的目標，指向性較為明確。一般來說，兩個或者兩個以上的成員即可組成團隊，在團隊中，每個成員作為團隊建設的一份子，相應的職能是不同的，并且在團隊中發揮著不同的作用，團隊之間必須要團結協作，從而實現團隊的目標。舉個例子：如果單純的來說一盤散沙并沒有大用，但若把散沙和鋼筋水泥混合在一起，卻能建筑起高樓大廈，這就是團隊組合的妙用。對于一個企業的團隊來說就是要發揮一加一大于二的作用，團隊成員之間進行深入的溝通，發揮每個人的優勢，從而壯大團隊力量。從另一方面來說也對團隊主管提出了更高的要求，團隊主管要做到知人善用，發揮每個人的優勢，同時也要及時的發現每個團隊成員的缺點，并及時的糾正，保證團隊的優越性。
二、團隊精神對企業人力資源管理的影響
在企業人力資源管理中，團隊精神作為一個團隊意識形態方面的體現，反映了整個團隊的真實情況，因而在對企業的人力資源管理時，要特別重視團隊精神，對員工的工作熱情、工作能力的提高都有很大的幫助。通過團隊既定目標和精神，可以調動團隊成員的最大潛力和所有資源，并消除企業中不和諧不公正現象，繼而給予那些積極努力大公無私的奉獻者以回報。團隊合作往往能激發出團隊成員不可思議的潛力，但是并不是隨意組織起來的一支團隊都能夠給企業創造出高績效的。一個組織渙散、人心浮動、領導無能、隊員消沉的團隊是無論如何也不能創造出高績效的。團隊需要的是凝聚力，需要的是生機，需要的是相互協作，一個人再聰明也不可能事事做到完美。任何一個公司的各項工作都是比較復雜而又多變的，尤其在市場競爭激烈的現在，單靠一個人的力量是戰勝不了瞬息萬變的市場規則的。已經有越來越多的事實，如狼群的無懈可擊，如萬里的勝利等等，證明團隊完成任務要優于個人，尤其在銷售行業，團隊的力量是不可忽視的。
三、企業人力資源管理中發揮團隊精神的策略
(一）制定合理的團隊人員薪酬制度
在企業人力資源管理中，合理的薪酬制度往往能夠激勵企業員工，不斷提高工作積極性，起到事半功倍的作用。特別是在團隊建設中，團隊成員只有在合理、明確的薪酬制度下，才能找到團隊的目標，提升整個團隊的動力。在一個團隊中，薪酬是不一樣的，作為團隊的主管，薪酬高于團隊的成員，在明確的薪酬制度下，團隊主管的目標更加明確，對于團隊的管理也就更加的負責，對于團隊成員來說，只有增加績效，才能拿到更高的薪酬，所以也會更加努力的工作。特別是在銷售團隊中，合理的薪酬制度能夠使團隊成員的目標更加統一，員工的能力大小直接關系到薪酬的多少，因此為了目標的實現，在銷售團隊中除了要保證基本工資外，還要爭取更多的績效提成以及其他福利待遇等等，當團隊整體的工作積極性提升了，業績也會得到提升，整個團隊成員都能夠拿到滿意的薪酬。
（二）加強團隊之間的溝通
在一個團隊管理中，最重要的是要加強團隊內外部的溝通，只有這樣才能及時發現問題、解決問題。加強與團隊外部的溝通，主要是加強與企業內其他團隊、部門以及企業管理層的溝通，及時的了解企業的變化，部門的要求以及交流各團隊的經驗，使團隊與企業能夠同步發展。加強團隊內的溝通，主要是團隊主管要加強與團隊成員的溝通，團隊主管要及時了解團隊任務的進度、出現的問題以及每位成員的工作情況，從而及時的對團隊建設調整策略，使其能夠配合企業，完成相應的任務或指標。團隊主管作為團隊的核心，要積極的與團隊成員進行溝通，團結團隊成員，增強團隊的凝聚力，提高團隊的積極性和創新性，為團隊的發展提供源源不斷的動力，；對于團隊成員來說，要積極配合團隊主管的領導，及時反映問題或建議，提高團隊的實力。
（三）建立團隊激勵機制
作為團隊管理的一種機制，激勵機制不僅能夠提高成員的工作熱情，而且還能夠提升整個團隊的活力。對于團隊成員而言，在激勵機制下，成員能夠提高個人的工作熱情，提升個人的工作能力，當員工獲得較高的業績之后，對員工進行獎勵，員工會在未來的工作中全身心的投入，會有更高的積極性；對于團隊整體而言，激勵機制能夠激發團隊的創新性，從而提高團隊的整體實力。隨著企業之間的競爭越來越激烈，必須要建立科學的團隊激勵機制，來提高團隊的整體實力，推動企業的發展。(四)加強團隊學習，鞏固團隊精神優秀的團隊建設是需要不斷學習的，加強團隊思想政治教育和工作能力的配需是鞏固團隊精神，提高團隊實力的要求。隨著企業對人才要求越來越高，團隊成員的素質也應當隨著企業的發展而不斷的提高，因此，必須要建設學習型的團隊，提高團隊成員的素質和業務能力，通過開展業務培訓、知識競賽等活動，來增強團隊成員的業務能力，拓展視野，從而使團隊建設越來越強大，推動企業平穩的發展。
四、結論
在新形勢下，企業的人力資源開發管理，面臨著新的要求，市場經濟的競爭越來越激烈，在這一挑戰之下企業對人力資源開發管理任重而道遠，因此企業要不斷的加強團隊建設，通過科學合理的薪酬制度、激勵機制來提高團隊的積極性、創新性，同時加強團隊之間的溝通，并且建設學習型的團隊，不斷豐富和鞏固團隊，增強團隊的整體實力，發揮團隊精神的作用，從而推動企業在市場經濟中快速的發展。
參考文獻
[1]劉華文.團隊精神在企業人力資源管理中的重要性.中國商界，2012(2).
關鍵詞：團隊視角 人力資源管理模式 構建
中圖分類號：F249 文獻標識碼：A
在知識經濟時代，人才作為連接知識和經濟價值的載體，在組織中發揮的作用越來越大。從一定程度上來講，人才已經成為決定企業能否在激烈的市場競爭中獲取競爭優勢的核心競爭力，對企業的發展有著重大的影響。而人力資源管理作為企業人才選拔、培養、配置和留用的主要方法之一，在企業中發揮的作用越來越大，而傳統的人力資源管理模式卻并不能滿足現代化企業的發展要求，因為在專業分工越來越精細的今天，單靠個人的力量已很難在市場中立足，團隊協作成為大勢所趨，團隊精神獲得企業的重視。因此，要以團隊精神為出發點，構建團隊視角下人力資源管理的新模式，以適應激烈競爭的市場需求。
一、團隊精神與人力資源管理之間的關系
（一）團隊精神指引著人力資源管理的方向
隨著經濟全球化的發展和專業分工的精細化，單純的個人主義已經很難在市場競爭中獲取優勢，時代的發展要求團隊協作。因此，企業為了在白熱化競爭的市場中立足并得到發展，紛紛把團隊協作納入企業的文化建設之中，大力提倡團隊精神。實際上，企業必須要有團隊精神，才能將個人利益與團體利益進行協調，甚至犧牲個人利益而去實現團體利益，使個人與團體共同成長。由此可以看出，團隊精神是企業戰略層面的文化要求，企業在進行人力資源管理過程中必須重視團隊精神，在進行人力資源規劃和實施人力資源策略時要以團隊精神為指向標，團隊精神指引著人力資源管理的方向。
（二）人力資源管理能有效促進團隊精神的發展
人力資源管理作為企業人才選拔、培養、留用的重要方法，能有效促進團隊精神的發展。首先，在人力資源招聘中，人力資源管理者能充分運用多種方法對人員進行選拔和篩選，在招聘中重點對團隊精神進行考察，選拔出具有團隊精神的員工。其次，人力資源管理者在培訓管理過程中，多開展團隊精神相關的培訓，這對于提高員工的團隊精神是大有裨益的。最后，人力資源管理者在管理過程中加強對團隊意識的灌輸，對員工的團隊精神予以鼓勵和認可，能有效促進員工團隊意識的養成和團隊精神的發展。
（三）團隊精神與人力資源管理相互作用、共同促進
企業在人力資源管理中重視團隊精神，將團隊精神融入管理之中，則有利于人力資源管理向正確的方向發展。若人力資源管理過程中忽略團隊精神，則會造成人力資源管理的效率低下，管理與企業文化相背離，人力資源管理出現盲目的現象，企業的發展也因此受阻，難以在市場競爭中獲取競爭優勢。而團隊精神的培養若忽視了人力資源管理的作用，只能成為一紙空談。因此，團隊精神和人力資源管理是密不可分的，兩者相互作用、共同促進。
二、團隊視角下人力資源模式的構建策略
現代化的人力資源管理與傳統人力資源管理不同：一方面，傳統的人力資源管理把員工考核、檔案管理等事務性工作作為人力資源管理的主要內容，而現代企業往往是由一些具有專業技能、彼此能互補完成工作目標的團隊組成，以人為本的團隊管理已經成為人力資源管理的主要內容。為了適應時代的發展，幫助企業在市場競爭中獲勝，企業必須轉變思路，構建出基于團隊視角的人力資源管理新模式。本文主要從變革領導模式、加強績效管理、加強員工培訓和加強崗位管理這四個方面來闡述人力資源管理新模式的構建策略。
（一）變革領導模式，充分發揮員工的主觀能動性
領導模式對企業的經營發展具有重要的影響，甚至決定著企業未來的發展方向和經營效益。每個企業的領導模式都是有所不同的，主要體現在領導風格和領導方式的差異上。而要構建出適合企業發展的人力資源管理新模式，首先要變革領導模式，以便能充分發揮員工的主觀能動性和工作熱情。實際上，企業的變革往往是一個長期、曲折的過程，在舊的模式向新的模式變革的過程中很容易出現上層領導和員工之間的不理解和摩擦，這是不可避免的。因此，企業領導者要積極進行領導模式的變革，多與員工進行交流和溝通，了解員工的真實需求，創造出和諧的工作環境，減少人力資源模式變革中的摩擦，為團隊視角下人力資源模式的構建打下堅實的基礎。同時，員工的團隊精神和信任度能大幅提高工作的效率和質量，因此，企業領導要加大授權，讓員工能參與到決策事務中去，擴大員工的參與度，提高員工的工作積極性和工作熱情，提高團隊的工作效率，促進以團隊精神為基礎的人力資源模式的構建。
（二）加強績效管理，凸顯團隊精神的價值
企業在經營過程中的資源是有限的，為了實現資源的優化配置和企業的經營目標，必須進行績效管理，把工作的績效與成本進行比較。而要建立團隊視角下的人力資源模式，就必須要加強績效管理，并凸顯出團隊精神的價值。一方面，企業要加強對團隊的績效評估，通過團隊的產出與投入進行對比，看是否達到預期的目標。通常來講，現代化企業績效評估的目標主要有兩個，一是對企業利益的評估，二是通過評估發現團隊協作中存在的問題，并進行改正。因此，對團隊進行績效評估時，既要重視日常工作中的評估，也要將團隊工作能力、未來發展潛力等預期加入評估范圍之內。另一方面，企業往往在人力資源規劃階段就已經提出了規劃的目標，企業要在經營過程中主動地向員工說明規劃的方向、目標和標準，特別是人力資源規劃中涉及員工自身利益和發展的信息，以此來激發員工的工作積極性和熱情，并通過團隊協作的方式完成工作目標，自身也在團隊協作中獲得發展。因此，要構建團隊視角下的人力資源管理新模式，必須建立科學、合理的團隊績效考評指標，在指標中要凸顯出團隊精神的價值，對表現出團隊精神的行為予以鼓勵，對表現出的個人主義予以批評，通過績效考評來培養員工的團隊精神、杜絕個人主義。而在實現方式上，要采用現代化企業的績效考核目標，采用由上至下、層層分解的方式來保證預期目標的實現。
（三）加強員工培訓，構建完善的培訓體系
培訓是人力資源管理的重要內容，對于團隊視角下的人力資源管理模式的構建同樣意義重大。改革開放以來，我國開始發展市場經濟并取得了飛速的發展，然而，在發展中同樣存在一些問題，市場機制仍不完善，產業結構也不合理，因此很多企業都招聘不到數量足夠、綜合素質符合企業要求的人才。而與此同時，從外部招聘的人才的價值觀念與企業文化的契合度可能并不高，甚至出現價值觀與企業價值觀相悖的情形，對企業的發展和目標的實現造成負面影響。因此，企業要打造出完善的培訓體系，加強員工培訓，立足長遠，培養出與企業文化高度契合并且能滿足企業發展需要的高素質人才，實現企業的長遠發展。
（四）加強崗位管理，實現人力資源的優化配置
企業要構建以團隊精神為基礎的人力資源模式，必須加強崗位管理，充分發揮每個人的優勢和潛能，實現人力資源的優化配置，實現團隊內部人員技能、性格等方面的互補，實現團隊的目標。首先，人力資源管理者要充分了解每個員工的性格特點、能力特點和興趣愛好，并以此為基礎進行崗位人員的配置，在實現人力資源優化配置的同時最大程度地提高員工的工作動力和工作熱情，促進企業目標的實現。其次，要根據員工的特點和興趣開發出具針對性的專業人才培養方案，爭取每個員工都在至少一個方面是專業人才。實際上，在知識快速更新的今天，員工的知識結構老化速度也在加快，僅靠培訓是無法培養出專業人才的，這就需要管理者要引導員工形成終身學習的習慣，不斷提高自己的知識水平和專業素養，滿足企業發展的需要和崗位的要求。最后，企業要大力倡導員工在工作和專業領域的坦誠溝通、互相學習。這不僅有利于員工專業技能的掌握和專業人才的培養，也有利于團隊內部員工的相互理解和信任，促進團隊整體工作效率的提升。
三、結束語
在市場經濟高速發展的現代社會，企業要想在激烈競爭的市場中獲取優勢，必須要以人為本，重視人的價值，通過員工的不斷創新來幫助企業獲得發展，而科學的人力資源管理模式是員工不斷發揮自身潛能和進行創新的保證。在團隊協作成為趨勢的今天，構建團隊視角下的人力資源管理模式是企業在市場競爭中生存下來并得以發展的必然要求。而要構建出團隊視角下的人力資源管理新模式，必須變革領導模式，加強績效管理，加強員工培訓和崗位管理。只有這樣才能建立起符合時代要求的人力資源管理模式，幫助企業實現又好又快的發展。
參考文獻
[1] 羅紅衛.高績效工作系統下的人力資源管理[J].現代人才，2009（04）：31- 35.
[2] 孫少博.戰略性人力資源管理對組織效能的影響研究[D].山東大學，2012.
