時間：2023-01-26 20:17:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商戰營銷總監總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
9月13日，主題為“新視野 新思維 新征程”的奔騰2013電商旺季啟動大會在松江假日酒店隆重召開。奔騰總經理曾文禮、總經理助理陳權金、國內營銷部長蔡祺、電商總監張耀華與天貓、京東、亞馬遜、當當網、蘇寧易購、1號店、易迅網、國美在線、ebay等海內外電商平臺企業高層及來自全國各地的商歡聚一堂，共謀2013電商旺季營銷戰略。
會議伊始，奔騰總經理曾文禮以“電子商務——奔騰戰略轉型與模式革新之路”的主題發表了演講。他在回顧了奔騰電商的成長歷程之后，對2013年上半年取得的成績予以肯定。他指出，奔騰會繼續堅定不移與廣大商共謀品牌的發展與未來。得渠道者得天下，奔騰電商渠道已發展為全網布局，并開拓了亞非歐美等海外電商領域。奔騰公司對于電商定位在企業戰略轉型，商業模式革新，最終實現企業本質，滿足消費者需求。未來，奔騰國內電商的渠道模式將是開放型、垂直型、O2O和奔騰商城的深度融合。
奔騰電商總監張耀華對奔騰電商3年來“品牌：腰部發力，高端不高價，低價不低端；國內：彎道超車，領跑中國護理電器；海外：借船出海，全面布局國際品牌。”做了總結。2013年奔騰電商戰略轉型升級，驅動企業創新變革，致力打造雙重基因的企業。張總還從“渠道部局、產品規劃、營銷策略”等維度勾勒出奔騰2013年電商夢想，讓平臺方與商們更加明確奔騰電商的戰略思想。隨后，一部VCR記錄了奔騰電商團隊的青春活力、蓬勃朝氣、夢想寄語，并獻歌給所有追求電商夢想的人。
會上，星光聚CEO包文青、易觀智庫常務副總經理谷熠、炭巖科技CEO楊健等電商界風云人物就“流量紅利消失后的運營思路”、“2013年家電電商新浪潮”、“解密移動互聯網大格局下的電商微信運營”等主題，和與會嘉賓真誠交流和分享了電商營銷戰略及實戰經驗。
各合作平臺與會代表通過圓桌會議的形式分別以“家電品牌電商化破局突圍之路”、“電商創新”、“開辟中國制造第二個出海口”為主題進行暢談，對奔騰電商發表了見解。
易迅網代表認為，客戶的體驗最重要，配送和售后服務也不容忽視，奔騰在業內可謂當仁不讓。當當網代表認為，品牌的高層重視及精英團隊是一個傳統企業轉向電商的第一保證。
通過三場精彩紛呈的圓桌會議，平臺方表達了對奔騰電商的信心和期待，同時也讓奔騰公司更清晰企業電商發展的思路，在座經銷商更了解電商行業發展勢頭，現場掌聲不斷。
奔騰研發中心鄧躍勝部長向大家介紹了2013年奔騰產品的經營規劃，并新品及核心技術。他表示，2013年開始，奔騰將從卡位機型到高端明星品全面推廣3D&4D浮動結構剃須刀，價格價值并重。并承諾2014年的剃須刀產品會上，奔騰將推出2項以上新的核心技術和產品輸出。同時，奔騰的足浴器、干衣機等新品獲得高度肯定。
“Z秒殺，中秋聚劃算，中秋新品首發……”國內營銷部長蔡淇在會議上宣讀了2013奔騰電商旺季訂貨政策，現場氣氛甚是熱烈，訂貨現場到處人頭攢動，為今年的旺季銷售贏得了絢麗的頭彩。
作為奔騰開啟電商新征程的重大營銷舉措，為商們開展中秋大戰理清了營銷思路。《現代家電》、艾肯家電、《商界傳媒》等媒體對本次會議給予了高度關注和評價，并希望奔騰企業能多舉辦這種大型會議。（責編 朱東梅）
提起史玉柱，人們會想到他大起大落的人生。從負債2.5億元的中國“首負”，到身家數百億元，他僅用了十年時間。史玉柱無疑是一個成功的商人，但因涉足的保健品、網游領域惹來眾議，在享受贊譽的同時，也招致謾罵不斷。有人甚至毫不客氣地指出：“史玉柱沒有道德底線，視道德為無物。”
網游“鲇魚”史玉柱
消失兩年之后，史玉柱拿著50萬資金從江南一隅起步，把“腦白金”玩得風生水起。在“腦白金”最輝煌的時候，他又果斷將“腦白金”賣掉，從段永基手里購得華夏銀行2.17%的股份，成為華夏銀行第10大股東，再從馮侖手中購得民生銀行3.11%股份，成為民生銀行第8大股東。有人為史玉柱算過一筆賬：他如果將手中的銀行股套現，將收回20億元人民幣。
當人們猜想著這位手持大量現金的“商業怪才”接下來會做什么的時候，這個骨灰級的游戲玩家從盛大手中挖來“英雄年代”的創作團隊，在2004年高調進入網游業。史玉柱這條產業“鲇魚”的介入，給風生水起的國內網游業帶來了很多另類特質，也成為這個行業最不安分的攪局者。
巨人網絡自主開發的首款網絡游戲“征途Online”一推出，就令業界同仁瞠目結舌，這款游戲的玩家人數在推出后快速飆升。在“巨人”會上，史玉柱宣稱“征途”同時在線人數達到152.9萬人，幾乎相當于中國一個中型城市的人口！
“征途”游戲進入人們的視線后，就不斷遭到討伐之聲。資深游戲評論人王樂認為“征途”肯定不能成功。“史玉柱進入網游，第一靠廣告，第二靠吸引媒體炒作。他的運作模式與腦白金一樣。”王峰則認為，史玉柱是在吹牛，并質疑其內測時的在線人數。
就在大家笑談史玉柱進軍網游必將失敗的時候，巨人網絡不僅敲響了美國紐交所的上市鐘，還成為在美國發行規模最大的中國民營企業，把當初不知道史玉柱為何人的朱駿擠出了行業三強。
有人說史玉柱是賭徒。史玉柱坦然承認：“我就是賭徒，這無所謂。什么叫賭？無法預知結果，只能憑借自我感覺做的事情都屬于賭博。”這個無所畏懼的賭徒，讓行業的所有競爭者感到了強大的壓力。“在中國，除了柳傳志這樣的元老級企業家，沒有誰會不怕史玉柱，雖然大家嘴上沒有這么說。”一位新成立的網游公司技術總監如此形容史玉柱的殺傷力。
在史玉柱看來，之所以進入網游業，是他覺得這個行業有市場空當兒。“我玩過很多國產網絡游戲，能讓我滿意的很少。”據一位曾在盛大任職的員工回憶，史玉柱會派人到盛大總部來買上萬元的設備，但還是覺得自己需要的設備不能如愿買到。他因此認定了國產網游市場還有很大的拓展空間。
史玉柱的入局，無疑為后來者打了一針興奮劑。“我們當時之所以沒有做游戲，是因為覺得這個行業市場空間不是很大。可是史玉柱一進入就超越了九城，做到了行業第三，并沖刺第二、第一。”上海暴雨信息科技有限公司董事長朱威廉對進軍網游重新煥發出了信心。
史玉柱的“張狂”
2007年11月1日，巨人網絡登陸美國紐交所，但他卻給紐約證交所出了一個難題：拒絕穿西裝出席巨人公司的上市儀式。紐約證交所從此改寫了開市歷史，史玉柱成為第一個穿運動服出席撞鐘儀式的企業家。
在“巨人”游戲會現場，史玉柱仍舊以一襲白色運動裝亮相。坐在主席臺上，他時而對準壺嘴品品茶，時而點燃手中的香煙。有時說完話，還會不自覺地摸摸自己近似光溜的腦袋，露出大男孩般壞壞的笑容。
對于“巨人”的預期目標，史玉柱表示：“公測后的12~18個月內要達到百萬人同時在線。”在會上，史玉柱又出狂言：巨人我打90分，征途打85分，魔獸、天龍八部、誅仙60分左右，其他的游戲全部不合格！”當史玉柱當著眾多媒體的面出此狂言時，巨人總裁劉偉也禁不住連連搖頭。
“史玉柱的這種張狂的個性，做事情不惜一切，力求成功的霸氣是我非常欣賞的。這也是史玉柱成功的一個重要因素。”朱威廉告訴記者，“巨人憑借一款網游，就成為國內市值最高的游戲公司，其創新之處在于對游戲用戶心理的理解，以及產品的研發能力，而不僅僅是外界普遍認為的依靠其多年從事營銷的經驗。”
史玉柱被業界譽為把握玩家心態的大師，這個“大師”的美譽來自史玉柱對網絡游戲的執著和熱愛，他會親自去體驗玩家的痛楚，改進游戲。做“征途”時，與史玉柱聊過天的玩家有300多人，談話時間至少在半個小時以上。
史玉柱這種偏執的個性，使他做起事來非常瘋狂。他瘋狂地玩游戲，玩“傳奇”時花5萬元就為了買一件武器。自己做“征途”時，每天十幾個小時泡在游戲里，連吃飯都顧不上。四通集團董事長段永基讓他去做體育鍛煉，他說自己每天都騎馬騎四個小時――在游戲里。
在2007年軟銀賽富的投資年會上，軟銀賽富首席合伙人閻焱說：“史玉柱是一個晚上10點上班，早上8點下班的首席執行官。”史玉柱的勤奮，幾乎到了偏執的地步。巨人開發的每一款游戲，他都會很認真地去體驗，找游戲的漏洞、缺陷，以及不合理的設計。據說公司的游戲開發人員，經常會在半夜三四點鐘的時候，被史玉柱叫醒去修正游戲的缺陷。
對于爭議，史玉柱這樣認為：“啥都有爭議，連還錢都有爭議。我已不太在乎這些，只是感覺太冤了。”
史玉柱這樣評價自己：“我沒有蔑視規則，只是創造規則。”此次“巨人”游戲的推出，始于史玉柱不滿于“征途”7∶3的男女玩家比例。他要通過一款新游戲的打造。拓展女玩家市場。這恐怕又會引起業界爭議和效仿。
解析巨人DNA
金山前總裁雷軍總結出“征途”成功的三大因素：成熟的產品、成熟的團隊、成熟的運作。“我絲毫不懷疑，未來一兩年還會有新的巨人這樣的公司出現。”唐駿這樣告訴《新財經》記者。
不過，更多業內人士卻認為，巨人公司擁有不可復制的DNA。“這不會成為一個普遍現象。巨人只是一個特例，他的成功與史玉柱本人獨特的經歷有很大關系。”騰訊互動娛樂業務系統執行副總裁任宇昕指出，史玉柱和他的團隊有很多營銷經驗積累，而且正好趕上了2005年中國網游市場從收費轉向免費這個“千載難逢”的機會。
巨人網絡憑借一款游戲就成功海外上市，營銷是其成功的重要原因之一。“史玉柱的游戲我不會打高分，但是他的營銷策劃我會打一個高分，史玉柱做游戲就是在做‘腦白金’。”朱威廉表示。
1998年至2003年的五年間，“腦白金”、“黃金搭檔”的銷售額達到了10多億元，史玉柱再次營造出一個中國企業的營銷神話。大起大落的創業經歷，使他和他的巨人都在蛻變中成長，也成為他轉入網游業的寶貴積淀。
“只要需要，我們可以一夜之間在全國5萬個網吧刊登征途網絡的廣告。”史玉柱如此說。保健品的市場拓展策略被他引入了“征途”的網絡拓展中，史玉柱密布的營銷網擴展到了中國的二三線城市，他以“農村包圍城市”的方式，讓這一網絡覆蓋了全國近12萬家零售店。在二三級城市，“征途”的廣告顯得尤其醒目。
團隊成員要有執行意識，就必須招募具備執行意識的人，以及在現有團隊成員中培養與提升大家的執行意識。
要做到這些，我們首先就要弄明白的是什么樣的人才是有執行意識的營銷團隊成員。
什么人是有執行意識的營銷團隊成員
什么是有執行意識的營銷團隊成員？我們可能會有不同的答案，但至少有一些基本的共識。
我曾經派兩個人去兩個臨近的市場招商，甲、乙二人各在市場上跑了一圈，一天前一天后的回來了，不同的是做銷售更長的甲一個合同都沒有帶回來，乙卻帶回來了4份合同。在招商這件事上，乙顯然比甲更有執行力和執行成效。可是，甲乙二人的招商成績為什么差距就會這么大呢？
甲的說法是“我不僅走訪了所有老客戶，還發動所有關系拜訪了一些新的目標客戶。老客戶說我們之前的產品都不好賣，希望多投些廣告才敢接新產品；新客戶也持觀望狀態，說我們無品牌無廣告，還得等等看”。
乙的經驗是“我了解我的每一位老客戶，知道他們擔心什么，之前就想好了對策。對那些庫存周轉慢的客戶，我就幫他們做分銷；對那些還有墊付費用沒有結算清的客戶，就主動與他們商量如何結算費用。因此，我主要是通過幫經銷商解決問題和做事開展招商，讓經銷商做得有信心、能放心，有錢賺，就不怕他們不接我們的新產品。對那些新客戶，我就主要通過以商引商和老客戶介紹去開發，也容易得多”。
只看結果，甲和乙的差距似乎就僅僅體現在那4份合同上，但是如果甲得不到改變的話，他和乙的差距遠就遠不只幾份合同這么簡單，因為在結果的前端，執行意識上的差距，以及受意識影響的執行技能方面的欠妥發揮，會讓他可能在一項又一項計劃上落后于乙。
甲去拜訪老客戶前沒有充分準備功課的意識，他抱著功利心抬著兩條腿就去招商，磨破了嘴皮子，客戶也說不行；被客戶拒絕后，只想到公司責任，也沒有自我反省的意識，無法在后面的招商及其最終的結果上體現出自己在遭遇客戶拒絕后的補救與改善措施。
相對于甲，乙顯然是一個執行意識優良的執行型營銷人才。他的角色意識非常清晰，知道自己要成功招商，不僅需要承擔招商者的角色，還需要把廠家代表這個角色的職責履行好，換位經銷商立場思考，幫經銷商解決好銷售方面以及廠商合作中延遲處理的問題；之所以能想到做到這些，是因為他還具備一定的問題意識，非常清楚自己如果不能幫經銷商解決問題，消除擔心和疑惑，那么這些經銷商的擔心和疑惑最終就會成為自己的問題，而難以完成招商計劃；為了執行好招商任務，他不像甲一樣，過多糾結于公司前期所推出產品的市場表現、新產品、推廣投入等公司責任，信奉在工作上想辦法，積極主動的整合老客戶資源去開發新客戶。
前述執行招商計劃的的甲和乙，是我們在營銷管理工作中所可能遭遇的再普通不過的事例了。通過這個事例及其他類似事例，可以總結出營銷人執行意識的三個關鍵詞：角色意識、問題意識、主觀能動意識。
可以這樣說，只有具備角色意識、問題意識、主觀能動意識即意識邏輯的營銷人，才是有執行意識的營銷團隊成員。
掌握意識邏輯
所謂意識邏輯，就是角色意識清晰準確，問題意識敏感，行為意識主動、積極下的思而行的邏輯。它包括的三個核心環節，即是我們在前面所講到的角色意識、問題意識和主觀能動意識。
在意識邏輯的每個核心環節，都對應著有執行意識的營銷團隊成員所應具備的核心素質關鍵詞。
一、角色意識。
角色意識指的是角色意識清晰，自我角色定位準確，知道什么是自己該思考和該做的。
在一個企業的營銷體系中，存在著市場部門、銷售部門，以及營銷總監、區域經理、城市經理、各類型渠道代表與促銷員等各種職級和專業分工的角色，盡管不同角色所對應的人員素質是有所區別的，但在角色意識所要求的對應素質上，也不乏共同點：崗位職能認識清晰性，自我反省和調整的能力。
不過，即便是營銷系統的一個職位，也存在多重角色交叉的現實。以區域經理為例，他不僅承擔著企業區域計劃及任務的執行和完成者的角色，還承擔著區域市場及團隊的管理者角色，團隊成員的服務者、教導者角色，在渠道商面前也同樣承當著相應的角色。一個職位的多重角色，決定著在這個職位上的人必須對自己所將肩負的多重角色及職能有清晰而全面的認識。
二、問題意識。
所謂問題意識，是指對營銷工作中的問題要有敏感性，知道日常的營銷工作中，如果什么沒有做或沒有做到位，將會產生什么樣的不好影響，知道如何防范問題的出現；在出現問題的時候，也能夠第一時間發現問題和處理問題。它所對應的團隊成員素質關鍵詞是：持續關注過程的能力、問題敏感性、應變能力等。
那些“腦袋里面少根筋”的團隊成員，通常都是問題意識缺乏的人。比如同樣的幾個終端代表去查看同一處終端，有的只會把弄亂的產品重新理一下；有的還會拿出抹布把產品包裝上的灰塵搽試干凈；有的還會按照單品銷售最大化的原則，把位置擺放不對的暢銷品調整到更有銷售力的位置，并把自己的產品攤壓到相鄰競品的位置上。而另外一些終端代表，即便面臨問題叢生的終端陳列，也不會采取絲毫的動作。因為他們根本就沒有留意到自己的產品陳列出了什么問題，更別說去動手改善。
三、主觀能動意識。
主觀能動意識指的是積極主動履行所肩負的角色職能，在可能條件受限的營銷工作環境中，發揮主觀能動性解決問題的意識。這要求我們的營銷團隊成員在積極性、技能、經驗上具備相應的素質。
在一個企業的營銷隊伍中，存在著許多歸責怪罪于公司品牌不行、產品不行、政策不行、宣傳促銷投入不行的團隊成員，一個很大的原因就在于這些人缺乏主觀能動意識。鋪貨慢了陳列差了，他們會說“陳列靠買，需要錢”，而不會通過做好客情、用產品或促銷品彌補沒有經費下的陳列補償、掌握所看中陳列位的購買檔期及時下手、利用推廣周期爭取陳列調整等等來進行改善；經銷商銷量差了，他們會向公司說“廣告投入太少”，而不會通過分析銷量問題的癥結找出能夠動手改善的辦法去解決問題，比如幫助分銷，增加網點分銷、條碼分銷等措施擴大“出口”推動銷售。
這里面既可能存在經驗、技能不足的問題，也可能存在執行態度上的問題，同時也難免因為主觀能動意識不足的原因，不會在工作上想辦法，而過多的通過等、靠、要，簡單粗暴的寄希望于公司幫他們鋪平道路減少難度。
如何運用意識邏輯招募有執行意識的團隊成員
為了提高營銷團隊的執行力，我們會在營銷行為標準化、管理、激勵、文化等等方面做出許多的努力與嘗試。但是，僅靠這些并不一定就能換來一支執行型營銷鐵軍。因為我們的營銷團隊中，或許充斥著太多缺乏執行意識的人型。
眾所周知，換意識、換腦袋是非常困難的，要擁有一支具備高效執行力的營銷團隊，我們就有必要回歸到招募營銷人員的初始，結合“聯縱意識邏輯”為自己招募與選拔具備較好執行意識的團隊成員。
可是，如何運用意識邏輯開展執行型營銷人才的招募呢？
一、為不同職級及專業層面的營銷崗位設置不同的意識邏輯細則。
通常情況下，營銷中高層更強調執行管理，而中基層營銷職位著重強調的是執行實施。因此在招募不同營銷崗位的時候，需要結合崗位的職級與專業塊面，在意識邏輯的三大核心環節角色意識、問題意識、主觀能動意識上，針對性設計一些對應關鍵素質的的勝任力細則。
如就“持續關注過程的能力”這一素質來講，營銷中高層重點強調的是對影響營銷績效的關鍵環節及過程的管控能力，而對營銷中基層來講，著重強調的則是分銷網點達成、陳列生動化、條碼分銷達成、客戶回訪規范等具體到營銷事務和具體過程上的執行細節。這些是和某個具體崗位的勝任能力有關的，兩者完全可以結合起來。
對多數企業而言，更準確的說法是：結合自己對執行力及執行意識的強調，完善各個崗位的勝任能力細則。
二、注重設計與嵌入能反映執行意識的測試問題。
既然圖謀通過招募到有執行意識的成員，來提升營銷團隊中具備執行意識的成員數量與整體執行力，在面試、復試等招募環節中，就要有意識嵌入一些能較好反映執行意識的測試問題。下面做一些例舉。
測試角色意識的問題例舉：“作為一個代表廠家與商家打交道的代表，你如何理解這種角色？”；“除了銷量、回款這些結果指標之外，一個好的KA經理在和KA打交道的過程中，還應該做到什么？”；“以招商為例，如果面對老客戶招商，你如何在自己的老客戶面前履行好招商這個角色？”；“你一個好的銷售人員應該具備哪幾方面的素質，你為什么認為這些素質是十分重要的？”。
測試問題意識的問題例舉：“在和經銷商打交道中，你認為什么問題最難辦，你又是怎么解決的？”；“你認為在做好生動化陳列的過程中，最常面對的是哪幾個方面的問題，這些問題對陳列與銷量會產生怎樣的影響？”；“在開展終端促銷的問題中，你認為最容易出現什么問題？”。
測試主觀能動意識的問題例舉：“假如銷售任務很重，完成任務的時間很短，你會用什么辦法完成銷售任務，哪幾個辦法最重要？”；“公司如果砍掉了廣告預算，促銷費用也降低到了一個點，但銷售目標卻不降反增，你有什么辦法確保銷售目標的達成？”；“如果公司沒有單獨的陳列經費，你怎么改善陳列爭取好的陣列位置？”。
三、善用圖片、視頻等招募工具。
在常見的招募環節中，我們通常會采取面對面的交流、筆試、案例研討等方式，但對其他的關聯性工具試用甚少。無論是企業的人力招聘部門，還是在區域市場自行招募團隊成員的區域經理皆是如此。
為了更方便的測試應試者的執行意識，PPT、圖片、視頻等工具是有必要結合采用的。比如幾張堆頭的照片、陳列的照片、促銷現場的照片，又比如一段商戰影視劇的視頻、終端賣場的視頻。通過給應試者安排從這些圖片、視頻中找陳列、促銷等方面的問題，以及解決的建議，可以更直觀的探試到應試者的執行意識，如發現問題、處理問題的能力。
四、結合行為測試凸顯招募對象的執行意識。
在諸多的企業，總部或區域市場的營銷中高管們都有很大的招聘權力。相對那些坐在辦公室招聘營銷人員的招聘官而言，營銷中高管更接近市場，或者說就在市場。這方便我們直接把面試的環節安排在一家終端賣場、一個促銷現場。在實際而具體的營銷工作環境中，我們能通過應試者的言行，更真實的探知其執行意識。
看到他那求訓若渴的眼神，我給他講了一個故事：
年終將近，主人為了明年的收獲得意請來了一只老虎來給自己的獵狗進行動物捕殺的訓練，在講臺上，老虎生動的介紹了自己的經驗所得，告訴他們一只好的獵狗應該會分辯獵物會引誘獵物，應該像老虎一樣用牙咬、用爪撲、用尾掃等等。培訓結束了，獵狗們興高采烈的談論著培訓的情景踏上了回家的道路，突然間，他們看到了一只小野豬。于是主人一聲令下，眾狗們紛紛撲向野豬，在打斗的過程中，主人突然發現，獵狗們用的還是原來的招式，老虎說的那幾個絕招他們根本就沒有用上。主人大怒，上前責問眾獵狗，眾獵狗無奈的攤開雙手大喊冤屈：“主人啊，老虎雖然說了打獵時要分辯獵物要用牙咬要用尾掃，可是如何去分辨獵物如何用尾巴來掃他并沒有告訴我們啊！”主人默然。
培訓獵狗如此，培訓人也亦然，“說虛了沒用，說實了又不受用”已經成為培訓的一個大難題。面對大家既希望學習“它山之石可以攻玉”的先進理念，同時又要求刀下見菜立竿見影的浮躁心態，我們的培訓是不是應該做得更為深入一點呢？
看看金庸筆下的兩個人物，張無忌得到九陽神功后開始所向披靡，令狐沖學了獨孤九劍后也慢慢的變得神勇無雙，一個是練內功一個是練劍術，兩種不同的途徑卻都能產生同樣的效果——克敵制勝，如果我們的培訓可以既傳內功又教招術，既給大家灌輸先進的理念觀點又給大家現場示范具體的招式，大家應該不會再感嘆培訓無用了吧。
一、 九陽神功，傳法還得傳功。
思路決定出路，功法決定功力，九陽神功最厲害的地方就在于這種內功能改變張無忌體內既有的內力基礎，從而給張無忌帶來更新更強的力量。這就好像是理念觀點方面的培訓，通過啟迪學員思維打破學員固有的觀念，給學員帶來知識上的新鮮血液，從而達到改變學員思想觀念的目的。因為思想決定行動，想法都沒有行動也就更不可能有了，無論是營銷策略的培訓還是團隊管理方面的培訓，學員只有學到新的觀念以后才能有新的行動產生。所以，培訓的關鍵點首先在于你的功法要比別人的功法更強一層更深一層，你的理念要比別人的超前一點或是深入一點，而這就是深度培訓的核心——跳出表面現象去尋找根本的突破點。
其實，很多人也知道，過去成功的經驗成為不了明天救命的稻草，放棄陳舊的已經轉化為障礙的原有經驗，尋找明天前進的藍海，首先就得從突破思維的局限開始，所以也都認同營銷培訓的第一點就是理念觀點方面的洗腦——心有多大舞臺才能有多大，思想有多遠路才能走多遠，內功基礎深厚了，以后再練什么“乾坤大挪移”也就容易多了。
可是，為什么很多老師將一些先進的理念和某些大企業的成功案例講出來以后，我們的學員只是上課堂上熱血沸騰一番以后就不見動靜了呢？
通過張無忌練就九陽神功的過程我們不難發現，在學九陽神功的過程中有兩個關鍵點，一是九陽神功的口訣心法，二是有個家伙將現成的功力進行了傳遞。而我們在培訓時卻只做了一半，在講臺上將什么海爾的服務策略、寶潔的渠道策略大講一通，至于學員明不明白那是他的事。所講的一些大道理就此像是一紙口訣心法，怎么領會怎么運用完全在學員自己，用好了是師傅的功勞，用不好是徒弟的過錯。但是，如果師傅不將現成的功力傳遞一些出去，張無忌靠自己修煉能有那么快成功嗎？所以，當我們在吹捧可口可樂、三星手什么戰略性虧損策略的時候，也要不要對學員說說戰略性虧損在太陽能這個行業應該怎么做呢？
傳了內功就能夠馬上克敵而傳個心法則還要修煉后才能運用，要使培訓產生最大的效益，傳法以后就得傳一些功力出去，不然就會像故事里所說的那樣：面對貓的出現，如果只是提出將鈴鐺掛在貓的脖子上的主意，而不說一兩句如何才能將鈴鐺掛在貓的脖子上的方法，這個鈴鐺還是掛不上去的。
因此，當筆者給天源陽光太陽能及陽光世佳太陽能兩大公司的經銷商培訓《經銷商如何打造區域第一品牌》時，就將操作品牌的理念和實用技巧結合在一起進行講授，結果經銷商在中場休息時都不愿意出去，好像聽漏幾句話會有多大損失似的。看樣子這種既傳法又傳功的培訓方式還是走對路了。
二、 獨孤九劍，向左破劍向右破箭
雖然說練拳不練功到老一場空，但令狐沖若沒有那幾招劍術，在內力全失的情況下，能
震住別人嗎？練功是一種諸于內而形與外的長期行為，需要一段較長的時間才能修成正果；而練劍則顯得相對容易一些，而我們的學員往往又比較向往立竿見影式的培訓。所以，在大家都說要“讓平凡的人也能做出不平凡的業績”這句的時候，傳授一些學了就能用的獨孤九劍可能會更適合大家的胃口。
同樣是劍術，獨孤九劍的威力在于他針對不同的敵對環境做了不同的破解方法，與我們平常所見的那些以自我為中心的什么“仙人指路”之類的劍術相比，獨孤九劍則是以作戰環境為中心進行了具體的戰術設計。無論是破劍式還是破箭式，針對不同的客戶群體或市場環境就有著不同的操作方法，從口訣到招式都是現成的，令狐少俠學了以后立馬就能克敵制勝，學員聽了以后也能很快的在銷售或管理方面的提升下一陣功夫。一個是一套模具打天下，另一個則是有針對性的具體突破，應用效果的差別也就體現在這里。
但是，在我們真正的培訓中卻也經常可以看到不少人拿著別人的幾招劍術就打著獨孤九劍的招牌去教學生，結果卻讓學生一出劍就受了傷。曾經有個老總在課上給學員大講渠道建設要狠抓工程項目的操作，并以一個公司操作工程的實例總結出“快、準、狠”三字絕招，尤其是在狠字上面，這個老總將用“狠招”所能產生的利益進行了最大化的渲染。結果一個區域商回去后大大的耍了一把“狠”，到現在還被套在里面拿不出錢來——別人公司能夠耍狠，是因為他們有著豐厚的實力，無論是資金實力還是社會關系，他都能玩得開，而你呢，拿出兩百萬再借個一百萬做個工地自己就被套進去了。這種獨孤劍一出，受傷最快的那個一定是自己。
當然，有人會說“夫戰，勇氣也！”，但商戰除了勇氣以外更多的是需要思考和智慧，不從自己的實際情況出發而過于勇猛的出招，失敗的可能性也就變得很大。如果我們只是忽悠學員獨孤九劍是如何如何克敵制勝的，而不將破劍破箭破陣等劍招的具體適用情況說清楚，學員一不小心在應該破劍的時候用了破箭式，獨孤劍可能就會變成托孤劍了。
一、渠道建設及客戶關系管理。目前和公司采取直接或間接合作的客戶約有1500家（包含批發、零售等），而根據公司對星級客戶的定義，目前我們核準星級客戶數動態維持在70家左右，而就是這70家左右的客戶，承擔了公司傳統渠道約80％以上的銷售占比，可以說是銷售部生存和發展的根本。在這樣的渠道客戶結構中，通過本次的溝通，我欣喜地發現：核心客戶對于我公司06年的產品資源、價格政策、渠道推廣、服務提高、客戶關系建立維護及資源信息共享等諸多方面，是十分認可的，這一點在拜訪XX地區時我的感受很深：XXXXX的X總、XXXX的X經理以及XXXX的X總、X總等，都在溝通中多次提到和我公司合作中得到的幫助和取得的進步，我們也和客戶達成了共識：公司的發展離不開這些客戶的理解和鼎力支持，正是和這些客戶風雨同舟、困難與共才取得了今天的共同輝煌。但靜下心來思考我們會發現：在這個發展過程中，更多的是因為公司X總、X總的個人領導魅力及長期合作中的感情積累所致，我們終端一線隊伍所做的顯得很少甚至是微不足道！（這句話可能領導會覺得我在溜須拍馬、否定了下面分公司的業務人員的工作，但就事論事，我們分公司的人員可能也做了很多工作，但似乎遠遠不夠！從公司和諧發展考慮，請別讓他們知道我對他們的評價，我覺得這正是下一步我們銷售部努力改進的方向。）在企業的高迅速發展期，強勢的領導帶動了企業和客戶的共同成長。但目前公司是要從百萬部的年銷售臺數向倍數甚至是3倍的臺階邁進，也就是說企業既處在高速增長期，也處在快速膨脹期，這時就需要我們的中層管理及基層操作部門能夠迅速接過領導打下的江山，進一步維護好和在此基礎上發展壯大。這是企業能夠長期持續發展的根本，因此，在后續的操作中，我的建議如下：
1、密切維系現在的星級客戶關系管理機制。要把星級客戶的定義、標準及準入制度更加明朗化、通路化（建立普通客戶晉級星級客戶的晉升平臺），同時為星級客戶設立相關的星級優惠措施：如緊張貨源的優先保障、價格波動較大時期流量機型品牌的一周價保、其他品牌的全程價保、貨款結算方式的相對寬松、額度設立、星級客戶的主推獎勵（可明可暗，視對方企業性質）、星級客戶對接機制、市場信息共享機制建立等，同時要有一套完善的考評制度來規劃、規范星級客戶的日常行為，進入及退出機制。
2、在做好“1”項工作的同時，大力發展星級客戶數量。以目前星級客戶在我公司所有客戶的占比，是相對較少的。客戶自身的資源相對是有限的。我們可以有目的的把一些合作好的，在某些品牌或品類上操作有亮點、能給公司的遠期市場規劃和近期市場業績帶來雙豐收的客戶，通過政策引導，人員幫促和促銷支持以及吸取客戶自身資源配合，最終把其發展為我們某些品牌的星級客戶。這樣的話我們可以把品牌的工作做得更加細化（每一個公司確定操作的品牌，我們都有核心客戶去主推），客戶關系管理上也更加有針對性（每一個客戶我們都有詳細的發展規劃，從客戶的角度幫助其分析市場、找準發展主推的方向，規避可能存在的風險等），但要注意一點，絕對不能因為數量上的追求而忽視了星級客戶的質量要求。
3、星級客戶的定期走訪和圓桌會議溝通。這一項工作十分重要和必要。目前的實際情況是，我們的部分業務人員如分中心經理，缺乏有目的的定期去拜訪和維護星級客戶客情關系，大都任其自然發展，缺乏貨源、政策、價格等方面的及時溝通和合作過程中產生問題的及時處理，以及為雙方的共同發展提供建設性建議，這將會導致客戶關系越來越疏遠，星級也就不“星”了。因此，我的建議是：分中心經理每月制定星級客戶走訪排期，提前作溝通資料準備，同時和對方客戶的步調一致，在此基礎上務實解決雙方合作中的問題，對洽談結果形成備忘，雙方監督執行，使的我們合作過程中問題最小化、效益最大化。
4、星級客戶的升遷通道政策設定和星級客戶考評機制建立與執行。
5、銷售空白或者薄弱區域的攻關。現階段的發展來看，我們要做更加細致的工作，包括網絡的規劃和梳理，來完成07年的剛性目標。例如公司在07年可以把我們的薄弱區域也是對手的薄弱區域如XX、XX等作為山頭區域來攻堅，具體可由分公司經理掛帥，制定可控的攻堅作戰時間表和攻堅措施如增加人員投入和資源政策支持等，小的投入可能能帶來巨大的回報：因為對手可能也沒有意識到這些潛在的增長空間。操作市場的人都知道：最大的增量在空白和薄弱區域，關鍵看你是否去做；通過此類碉堡商場、區域的攻堅，并提煉成模式，供公司所有團隊成員學習、討論、借鑒使用等，就是所謂的“一三九模式推廣”。
二、人員團隊建設及管理。一切管理的問題，最終都歸結為人的問題，特別是在我們這樣的貿易型企業。在走訪中，通過與客戶經理等的溝通和客戶意見反饋，我公司的員工在客戶端的口碑相對來說還是挺不錯的，但是我們也發現，目前還存在著許多不盡如人意的地方，這主要集中表現在：
1、分公司渠道團隊不完善，不穩定，如XX、XX分公司等；
2、優秀的業務員和業務水平一般的業務員同時存在，很多地方存在最短板，這點上XX分公司顯的比較突出，和另外一個分公司的業務員形成較鮮明的對比，說明我公司的培訓機制還是不夠好； 3、細節的把握，商務禮儀上普遍和目前公司的大規模、大發展不符，急待提高（包括本人在內）； 4、與上游廠商及下游客戶關系處理技術，技巧欠缺，不能做到“你中有我，我中有你”的最佳狀態，例如XX地區的諾基亞投訴事件。 對此我的建議是： 1、進一步完善每一位員工的職業發展規劃通道。對每一位員工要有公司人力資源部門和其主要領導與員工一起，從入職的那一刻起，設定短期、中期及長期的職業生涯規劃，明確每個人的上升空間和增值之所在，并形成位一份員工在公司工作的履歷表，一步步地按規劃培養和發展，記載那些我們認為可以記入的員工成長或失敗的經典事例，到其離開公司的那一天，這其實就是一筆最寶貴的財富，在無形中也給了員工成長的壓力與動力以及向心力；
2、針對業務員水平的參差不齊，我們可以采取公司組織培訓及員工互動培訓相結合的形式。在公司內部形成一種趕超先進的氛圍，那些被選作先進經驗介紹的業務員，可給予相關的“XX培訓師”稱號及培訓獎勵，以激發好的業務員經驗共享。另外每月可根據市場情況設定業務員綜合排名指標，對于排名靠前的人員，除了級別和工資等的調整外，也可以嘗試建立 “直控站模式”，對于排名優秀的人員，除物質上給予區別與普通客戶經理的薪水外，另外可以任命為某地的“直控站長”，受總部的直接管理，地位高于普通的業務人員，享有更多的工作自主權和創新發展的空間，以增加優秀員工的工作積極性和團隊歸屬感，為公司的分公司經理團隊培養后備人才；
3、公司關于商務禮儀方面的資料收集整理與培訓。同時為形成習慣，可在培訓之前和培訓之后開展“商務禮儀大比拼”的360度民意測驗，檢驗開展之前和之后的差異，同時在公司論壇上開展商務禮儀的討論，讓每一個人真正感受到商務禮儀給我們帶來的行為習慣、個人素質等方面的提高；
4、定期與品牌業務人員以及終端客戶開展圓桌會議。主要議題就是信息互通，資源共享，目標一致，共同發展，注意每次圓桌會議后一定要形成備忘錄，互動監控雙方執行情況，作為下一次溝通的總結考評。銷售部根據上月的執行情況和取得的效果，綜合廠家和客戶的意見，每月評定一個分公司，作為互動溝通、取得實效的典型案例，提煉并下發給其他分公司學習，同時對該分公司發“星級溝通流動紅旗”，并配以相關物質獎勵，年底公司在評定先進時，也可據此評出一名“年度供應商最佳合作伙伴獎”之類的大獎，以此來帶動分公司人員對客戶關系的理解和實際執行，更為重要的是形成分公司的向心力和歸屬感。
三、公司發展戰略定位的建議。市場唯一不變的法則就是永遠在變，這一點從目前的行業態勢就可以看出：手機銷售經歷了通訊市場、綜合性大商場、大客戶大連鎖、上游運營商等多個階段；各品牌操作模式上則體現出了諸如FD、ND、DRP、ODEP等多種形式的摸索；而國產機也曾經歷輝煌、四大品牌也曾經歷冰點等都說明了這一切。現階段因為XX項目的需要，我們切了XX的，專心致志作XX的省內分銷工作，同時現階段為配合移動營業廳平臺及常態化銷售的需要，公司成立專門部門跟進這方面的工作，這都說明了公司積極，迅速調整經營戰略的英明決策。我覺得在做好上述工作的同時，我們應該重點再抓好以下幾件事：
1、社會渠道客戶零售終端的精耕細作。這也是我接下去的工作重心，我們公司是從做渠道起家的，這部分客戶資源事彌足珍貴的，一定要在原有的基礎上，深耕細作，爭取比去年有更大的發展，銷售部在這方面的定位就是：渠道價值鏈的有效整合者，廠商之間無縫溝通的橋梁，分公司業務人員前行的有力后盾，公司渠道政策創新和推行者；總之我相信一句話：渠道銷售就象從海綿里擠水，只要用心去擠，總還可以擠出水來！
2、“暗修棧道，明渡陳倉”。現階段公司大力主推XX品牌（明渡陳倉），輔以XX和XX的省級銷售，這是07年公司爭取到的品牌資源，我們一定要充分利用。“暗修棧道”是指我們決不能冷落了XX等品牌的廠商資源，就如那句話所言：商戰中沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友！可能今天因為特別原因我們和對方停止了合作或者說沒有展開合作，但說不定一年后客觀原因又要求我們開展合作，畢竟手機市場是比快速消費品市場更加難把握和操控的市場！因此無論是在廠家的正常走訪及終端客戶拜訪的態度上，我們仍然應該把XX作為一個曾經良好的合作伙伴、共同成長的伙伴、也是未來的潛在合作伙伴的定位。其實意思很明顯：各品牌政策變化飛快，操作模式變化不斷，我們不能把自己所有的資源掌控在一個品牌的手里，這樣很容易受到牽制：哪天對方想打壓我們的發展或者說對方客觀情況導致發展受阻，我們的上升空間是不是很容易就被堵住了呢？所以我倡導的是一種永遠給自己留條出路的發展戰略。同時在國產機操作上，無論從國家政策還是未來市場增量的空間，國產機都是有操作的空間的；（這點上我們目前的移動平臺其實也可以借鑒：畢竟不是我公司一家獨尊，也不是簽定了5年或者說更長時間的合作，這中間的變數其實還很大，因此我們在保持和移動同步緊密合作的同時，對于未來的潛力股如電信、網通也可以采取“暗修棧道”的跟進投入。這點實際并不是銷售部的范圍，但僅作為本人的一點建議，如有不妥，權當笑談。）
3、傍牢移動，抓住終端，尋求增值業務空間（條件、時機成熟的話）。
四、資源整合商概念的提出及發展計劃。作為銷售部或者說整個公司，我們的身份地位很特殊：既是上游廠家的客戶，也是下游渠道的供應商。因此我們的工作除了重點發揮渠道操作的銷售優勢外，同時我們應該多做與廠家在浙江公司的溝通，多爭取到廠家價格、貨源、促銷推廣、人員配備、產品培訓等的直接支持，投入到渠道建設和推廣工作中；同時作為一個橋梁，監督和疏通各個分中心與廠家在當地組織架構的工作溝通配合，真正實現無縫溝通，共同開拓當地市場；再者作為中間環節，引導廠家和我們的星級核心客戶展開更深層次的合作，驅除前期合作中的不和諧或者抱怨，溝通出一片新天地。
五、另外一些工作規劃：
1、月度分中心業務人員考核上，杜絕目前把壓貨工作都放在月底的“月底論”思想。這樣將會給銷售商庫存造成極大壓力的現狀，鼓勵月初、月中、月末均衡出貨，及時消化，合理的出貨比例應該是3：3：2：2（按四周劃分）。其中每周系數可調整為1.1：1.0：1.0：0.9，這樣可有效緩解客戶的資金、庫存等的壓力，也可避免壓貨導致的潛在滯銷危險，也便于公司組織貨源、合理分配；
2、銷售部案例考評機制建立。按月為單位，渠道部將針對分中心團隊、客戶經理個人、星級客戶等制定相關案例考評機制，用激勵杠桿帶動和指導銷售剛性目標的達成；
