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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】人力資源管理 模式探究 因素分析
前言：市場經濟的繁榮促使大大小小的企業如雨后春筍般迅速成長，在一定程度上使企業間的競爭加大了，很多企業為了不被市場淘汰，紛紛對管理機制進行改革與完善，將人力資源管理作為提升企業整體競爭實力的關鍵。但人力資源管理涉及到很多內容，優化人力資源管理就是對企業內部管理體系進行重構，對管理模式的創新與選擇使人力資源質量、管理穩定性增強了。為此，企業需要在實際生產中充分借鑒國內外先進經驗，總結工作成果，讓人力資源管理的作用真正發揮。
一、人力資源管理模式概述
對于企業來說，外部環境對企業發展有著深刻影響，企業也由此制定了很多應對市場波動的對策，從而減少外部環境對企業發展的影響，但在內部管理上，企業對人力管理、制度構建以及企業文化管理等方面的關注較少。在各種招聘、人才培訓等工作開展中，企業逐漸形成了人力資源管理模式。人力資源管理伴隨企業發展而產生，每一項管理都涉及到人力資源，需要從不同角度、不同層面去理解這一管理模式。人力資源管理模式內涵如下：按企業管理性質劃分，將人力資源管理模式定義為管理系統，復雜對人力資源相關工作的規劃、部署以及執行；按照價值功能劃分，將其分為成本與財務管理，是將人力資源管理模式實際效果增強重要基礎；最后，按模式實施效果將人力資源管理分為最優與最差兩種。綜上，人力資源實質上就是對一個組織團體生產活動科學、合理的管理方法。對于企業發展來說，人力資源管理的作用不可忽視，是增強企業人員業務能力、提高企業文化價值的重要手段，必須始終堅持對人力資源管理模式的探索。
二、人力資源管理模式的不足
（一）人力資源管理理念不夠新穎、完善。當前，我國很多企業為了優化內部管理機制，開始對經營模式以及生產制度進行變革，但在人力資源管理上依然采取領導為主、員工為輔的傳統管理模式，職務劃分的非常明確，上下級界限不可逾越，很多符合員工需求的管理理念未能構建，職位評估、人才選撥、崗位提升等基本人力資源工作模式老舊，缺乏創新與發展，不管是薪酬管理、培訓教育還是職業規劃都按照上級領導部署進行，不能對管理模式提出獨到的見解，不能充分發揮自身在人力資源管理工作中的價值，缺乏溝通與引導，促使人力資源管理工作長期處于滯后狀態。
（二）激勵機制與薪資發放體制不完善。在企業薪資發放上僅將員工職位與工作能力作為標準，不考慮員工的積極工作狀態以及進步空間，也不能對員工進行激勵，激勵機制未能有效執行，很多不是高薪職位的員工比常人付出加倍努力，卻也沒有獲得領導認可，這種情況有失公平，嚴重挫傷了員工工作積極性；非編人員本身對工作就不積極，更缺乏前進的動力，甚至沒有基本的保險作為保障，這種管理模式也使這批人安于現狀、工作上怠慢消極，各部門收入差距進一步拉大，矛盾也日趨尖銳，非常不利于企業的穩定、持續發展。
（三）人才引進與培訓工作不到位。即使企業重視人才培訓與人才引進，但是往往隨波逐流，重視學歷忽視能力，這讓很多有志青年以及真正有能力的人才被拒之門外，在職員工缺乏有效的培訓與教育，故步自封，安于現狀，一方面是沒有可以外出學習的機會，一方面是學習的動力不足。由此，企業需要轉變人才培養以及引進觀念，讓人才價值真正發揮。
三、人力資源管理模式的選擇因素
（一）企業規模。企業規模是很多人才考慮入職一個企業的重要指標，也能夠從企業規模中看到人力資源管理模式是否發揮了作用。通常來說，人力資源管理模式越新穎、完善、獨立，這種企業規模就越大，在管理內容、方式、制度上更加先進，能夠隨企業發展而調整和變化。但是小企業則對人力資源管理模式較為淡漠，不能與時俱進，不斷革新。
（二）發展目標。企業中長期發展任務就是戰略目標，人力資源管理模式也需要與這一目標性適應，首先，需要對人力資源管理的內容與方法進行優化與選擇，比如，資金使用、品牌宣傳、企業制度文化等是否與人力資源管理模式相契合；管理目標是否與不同部門的需求一致；時刻關注外部市場變化，讓人力資源管理與外部市場環境相對接[3]。
（三）所有權結構。很多企業都有自己的主動權與各種事項的決策權，可以將戰略目標與理念作為人力資源管理模式的一個重要依據，不僅能使管理成本節約，還能更好的將模式目標確定下來，對應對市場經濟變化有重要意義。
結語：總之，人力資源管理模式對企業決策以及發展戰略規劃、內部管理質量效果等都要重要影響，必須明確這一模式的重要性以及選擇因素，從而制定出更為完善、科學的人力資源管理模式。
參考文獻：
[1]張蘭霞，閔琳琳，方永瑞等.基于勝任力的人力資源管理模 式[J].東北大學學報（社會科學版），2010，8（1）：16-19.
【摘要】
人力資源管理模式在人力資源管理活動中扮演著重要的角色，在對人力資源管理模式進行分析概括的基礎上，對中美日的人力資源管理模式進行了綜述梳理，并以此為借鑒，提出了我國未來人力資源管理模式的發展趨勢。
【關鍵詞】
人力資源管理模式；文獻綜述；發展趨勢
1 引言
在日趨激烈的國際競爭和新技術革命挑戰的時代，人力資源管理被看作是企業成功的關鍵因素，誰能擁有優越的人力資源管理模式與科學有效的人力資源配置方式，誰就能在競爭中占據主動和領先地位。人本主義心理學認為人具有無限的潛能和自我實現的需求，以此為基礎，可將員工看作為一種具有潛能的資源，而這種人力資源潛能的挖掘更離不開科學的人力資源管理模式。
日美作為發達國家，他們的法律體系和政策制度相對完善，人力資源管理的科學化水平較高，總結和借鑒它們的管理模式和實踐中的合理部分，對提高我國人力資源管理水平具有現實意義。
2 人力資源管理模式
隨著經濟和科技的迅猛發展，人力資源在經濟活動中的作用越來越重要。人力資源管理模式在人力資源管理活動中扮演著重要的角色，關于什么是人力資源管理模式，目前國內說法并不統一。從國內近幾年發表的相關文獻中可以看出，國內目前主要有三種觀點：
一、人力資源管理模式就是人力資源管理系統，目前世界上比較流行的人力資源管理模式主要有四種，即哈佛模式、哥斯特模式與斯托瑞模式。
二、人力資源管理模式是基于不同組織在人力資源管理模式變量上得分差異的一種分類，認為西方的人力資源管理模式主要有傳統的降低成本模式與現代的提高員工承諾模式兩種。我們國家的人力資源管理模式可以劃分為降低成本導向的控制型模式與提高員工承諾導向的承諾型兩種模式。
三、人力資源管理模式，是一種基于管理理念的人力資源管理實踐系統。認為人力資源管理模式存在最佳與非最佳兩個類別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內部發展型、市場導向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。
筆者比較認同第一種觀點，認為人力資源管理模式和人力資源管理系統比較相近。
3 當代國外人力資源管理模式綜述
當代國外比較有影響的人力資源管理模式主要有邁克爾?比爾等人提出的哈佛模式、蓋斯特模式、斯托瑞模式、德萬納模式、戰略性人力資源管理模式，除了以上模式外還有日本的人力資源管理模式也受到了廣泛的認可。
（1）1984年，哈佛商學院的邁克爾?比爾、伯特?斯佩克特等5位學者在共同出版的《人本管理》一書中，首次提出了“哈佛模式”，該模式包含管理情景、利益相關者、人力資源效果、長期影響以及人力資源管理政策的選擇等因素，強調人力資源管理必須要要根據企業生存與發展的各種制約因素進行科學的決策。
（2）蓋斯特模式于1987年由蓋斯特提出，首先將人力資源整合到企業的戰略管理中，強調員工對組織目標的忠誠。哥斯特模式包括人力資源管理政策、人力資源管理結果、組織結果以及系統整合四個主要部分，突出強調了人力資源管理于傳統人事管理的差異性。蓋斯特模式只是理想性的模式，現實性比較差。
（3）1992年，斯托瑞在其發表的論文“Development in management of Human Resources”一文中提出了斯托瑞模式。該模式主要由四部分組成：信念和假設、戰略方面、直線管理、關鍵杠桿。在該模式中，人力資源管理通過增加雇員的信任和忠誠來達到所謂的“超越合同”的目標。
（4）德萬納模式又稱人力資源管理圈。該模式集中了篩選、績效評估、開發和獎勵等四個人力資源管理的關鍵部分，強調人力資源管理內部的相互關系和一致性。該模型的弱點在于忽視了不同主體的利益、情景因素以及管理的戰略選擇。
（5）戰略性人力資源管理模式。美國學者羅納德?舒勒于1992年在他的論文“Strategies Human Resource Management： Leaking the People with the strategies Needs of the Business”中提出了戰略性人力資源管理模式。該模式強調人力資源管理實踐必須與企業戰略相結合，以期獲得競爭優勢，重視人力資源管理實踐對企業整體績效的影響。
（6）終身雇傭制管理模式。所謂終身雇傭制是指企業員工從競聘到企業會一直供職到其退休，在任職期間會接受企業安排的培訓甚至會在企業需要的情況下接受企業安排的調崗，在非特殊情況下，企業不會解雇員工。該政策是日本企業管理中最突出、也是最有爭議的管理模式。其最大特點是有利于積蓄人力資源，有利于穩定就業，促進社會和諧。
（7）年功序列工資制是一項在工資管理上的一種人力資源管理模式，它是指職工薪酬的逐年增加會隨著年齡的增長而增長，并且工齡的長短在一定程度上被視為決定職務晉升的有效依據。當日本企業內部需要變更崗位或增添新的崗位時，一般企業會盡量通過培訓企業內部員工以滿足崗位空缺的需要。
（8）建立企業內工會與合作性勞資關系的一種人力資源管理模式。該模式是指在企業內部創立適合本企業發展的工會制度，通過合作的機制建立起來的一種勞動關系。日本企業在通過一些重要決策前，會經過全體員工反復討論，在達成統一意見后方能實施。由于企業內工會的存在，勞資雙方在出現矛盾的情況下多以妥協或諒解得以解決。
4 當代國內人力資源管理模式綜述
（1）1996年，唐煒延提出了共同管理文化模式。該模式是基于大量外國企業進入中國這一現實而產生的。共同管理文化模式，簡稱CMC，是指合資雙方在共同利益的基礎上，通過雙方不同的管理文化，在特定合資企業共同經營管理過程中組合、融洽，經雙方相互了解、協調而達成的企業雙方共識的新的管理文化或模式。該模式體現了合資企業中不同文化從沖突走向融合的企業管理過程。
（2）1997年，于衍平提出了人力資源管理的激勵模式。該模式主要強調通過激勵使得人們積極完成他們認為有意義的任務，該模式由兩方面構成，一方面是積極的激勵過程，另一方面是維護激勵的環境。積極的激勵過程包含能力的激勵、愿望的激勵、實績評估三個環節。激勵需要良好的環境，包括組織范圍的小環境和社會的大環境兩個方面。
（3）于2001年提出了戰略人力資源管理的4P模式。該模式與以往中國人力資源管理模式主要不同之處在于，作者從價值鏈角度分析了人力資源管理，建立人力資源管理模式。該模式把人力資源管理的工作分為價值標準管理（崗位管理）、價值培養管理（人員管理）、價值評價管理（績效管理）和價值分配管理（薪酬管理）四個部分，即“4P”。
（4）鄭海航、吳冬梅于2002年提出了人力資源管理的“三維一體”模式。三維一體模式是指由決策層、人力資源部門、一線經理科學地分工負責人力資源的各項業務，并進行相應的協作。這種模式主要適用于發展期的企業。人力資源管理的人本管理、差異管理、團隊管理的特點以及人力資源管理的業務內容決定了企業要根據自身的特點建立一個屬于自己的三維一體模式。
（5）基于能力的人力資源管理模式。代表人物及其主要觀點有：彭劍峰、饒征于2003年提出了基于任職資格提升的戰略人力資源管理模型；于立宏于2004年提出了由基于能力的招聘挑選、基于任職資格的配置、基于能力的培養、基于能力的績效管理、基于能力的薪酬體系等能力導向的人力資源實踐和基于能力的企業文化構成的能力導向的人力資源管理運作模式；同年樊宏、戴良鐵提出了由員工個體能力、組織能力、組織核心能力所構成的基于能力的人力資源管理操作模型。
5 國外人力資源管理模式對我國人力資源管理模式發展的啟示
從上述各種人力資源管理模式可以看出，人力資源管理模式逐漸從傳統的人力資源管理向戰略型人力資源管理發展。人力資源管理的研究與實踐已經超越了員工招聘與挑選、培訓與開發、工作設計、業績考評、薪酬設計等傳統內容。各種人力資源管理模式都有其優缺點，各個企業在選擇人力資源管理模式時應綜合考慮企業所處的環境極其發展階段。
未來我國人力資源管理模式的發展思路應該是樹立以人為本的管理理念，注意引導員工的個人發展和企業發展相一致。目前我國仍然是以權力為中心、以行政調配任命和員工無條件服從為前提，從而導致員工與組織的目標只停留在表面統一的層面上，難以達到深層次的高度統一。因此未來我們應該加強員工培訓，全面提升員工素質，注意處理員工與企業的關系；其次加強人力資源管理模式的柔性化、管理主體的全員化、加強人力資源的橫向管理，積極調動員工的參與性，讓員工對企業有家的歸屬感。
參考文獻：
［1］邁克爾?比爾，伯特?斯佩克特，保羅?勞倫斯，奎因?米爾斯，理查德?沃爾頓.人本管理.1984
［2］羅納德?舒勒.“Strategies Human Resource Management：Leaking the People with the strategies Needs of the Business.1992
［3］謝晉宇.人力資源管理模式：工作生活管理的革命［J］.中國社會科學，2001（2）：27-37
［4］董克用.人力資源管理概論.中國人民大學出版社
［5］袁倫渠，謝奕.美國企業人力資源管理的特點.中國人力資派開發，2003（12）
［關鍵詞］ 人力資源管理； 模式創新； 內容； 措施
［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）15- 0095- 01
人力資源管理是指充分利用現代化科學方法，對于企業當中與物力相融合的人力進行科學合理的引進、培訓及組織，從而確保人力資源與物力資源的搭配合理，并且對人力的思想行為、心理狀態及業務水平進行培訓，從而確保在企業內的員工能夠充分發揮各自的能力，為企業發展帶來幫助。實際上，人力資源已經成為企業生存與發展的首要資源，而這一理念也逐步融入企業整體的運營當中，從而使得人力資源方面的投資成為企業成長的重要驅動力，并保障這種投資成為企業最具效益的投資之一。另外，對人力資源管理觀念的轉變，迫使企業所有活動必須樹立“依靠知識、依靠人才”的理念。人力資源管理模式的創新已成為當前人力資源管理部門的主要任務之一，這種模式的創新是指在對人力資源管理各個方面進行創新，從而提高企業的核心競爭力，促進企業可持續發展。
1 人力資源管理模式表現形式
就我國企業而言，人力資源的管理模式有著多種不同的表現形式。實際上，對不同的企業來說，由于自身特點與經營情況不盡相同，因此對員工的認識及對管理員工的認識也存在著較大的差異，從而使得人力資源管理的模式也往往因企業而異。總的來說，我國企業的人力資源管理模式由以下幾種類型。
首先，非科學化的家族式人力資源管理模式。這種管理模式以家族式管理理念為指導思想，認為員工僅僅是企業的附屬品，對人力資源的重視不夠。這種人力資源的管理模式具備如下幾個顯著特征：第一，企業的核心權力被掌握到為數不多的管理者手中，普通員工對企業的總體運營不具有充足的發言權，導致了企業行為實際上是幾個核心管理者的人格化體現，往往不具有普遍性；第二，員工在企業中的地位不高，往往被看作是為企業獲取收益的工作機器，領導者關于企業發展的決策，員工通常只能無條件接受；第三，人力資源管理制度較為程序化，不具有適應時代變遷的靈活性，因此導致在很多情況下出現沒有效率的現象；第四，企業對員工未能給予足夠的尊重，往往過于宣揚員工的奉獻精神，而忽視了對員工必要的激勵。
其次，科學化的團隊管理理念。伴隨科學管理思想的進一步傳播，對公司治理結構的改善成為了現代化公司的主要追求目標。對于人力資源管理而言，科學管理的理念要求將員工作為企業的最終主人，提升員工在企業中的地位，并鼓勵員工說出自身對企業發展的觀點。這種人力資源的管理模式包括如下幾個要點：第一，企業決策必須尊重員工的思想，給予員工參與決策的權力；第二，在民主化的前提下，制定員工參與決策的規章制度；第三，企業關于人力資源管理的相關規章制度必須隨著員工業務水平及心理狀態的變化而進行修訂；第四，給予員工充足的資源，鼓勵員工不斷進行創新；第五，嚴格按照工作績效來評價員工的工作水平。
2 人力資源管理模式創新內容
伴隨經濟社會的不斷發展，人力資源的管理模式也需適時進行創新，從而確保公司能夠在變化的外部環境中不斷成長。人力資源管理模式的創新包含著一系列的內容，可以歸納為如下幾點。
首先是管理機制方面的創新，這種創新也是所有創新內容的基礎。通過人力資源管理機制創新，員工的潛能能夠被最大程度激發，從而可以為企業做出更大的貢獻。
其次是管理方式的創新，這種創新是所有創新內容的核心。對管理方式的創新要求企業相關人員充分做好如下兩方面的工作。一方面，企業對于人力資源管理模式的創新應該充分借鑒國外發達國家的相關經驗，并與企業自身情況及中國環境進行有效結合，從而做到在成本控制的基礎上，為企業帶來適合企業長遠發展戰略的人才；另一方面，努力構建企業自身的人才培養模式，從而對企業已有員工進行科學的培訓，確保人才所具備的能力與企業文化及所需技能相融合。
最后是管理理念的創新，這種創新是所有創新內容的動力來源。創新活動并非一蹴而就，只有不斷創新自身的管理理念才能確保企業獲得長期的創新效果。
3 人力資源管理模式創新措施
現代企業有必要采取一系列有效的措施來對自身的人力資源管理模式進行創新，從而保障企業在競爭激烈的環境中能夠獲取真正適合自身企業發展的人才，確保企業持續發展。
關鍵詞：管理；模式；創新；開發
信息時代人力資源管理已經成為現代企業管理工作中的一個重要環節。無論組織是否單獨設立人力資源部門，每個管理者都身處其所主管的單位的人力資源管理決策中。人力資源與其它資源不同，它是一種有思想、有語言、有創造力的資源，越來越多的企業管理者意識到，如果不重視人才，不將人才看成是一種資源的話，那么即使企業擁有最優良的設備和物質資料，也難以在激烈而又殘酷的企業競爭中生存下來。企業要想正常的發展，就必須投入各種資源。而在企業投入的各種資源中，人力資源是第一位的，人力資源的存在和有效利用能夠充分激活其他物化資源，從而實現企業的目標。因此，如何對人力資源進行科學管理，創造各種有利的條件以保證其作用的充分發揮，從而實現財富的不斷增加、經濟的不斷發展和企業的不斷壯大，是我們必須要認真關心的課題。
一、人力資源管理模式的轉變與創新是具有戰略性和劃時代意義
1.人力資源開發與管理是實現目標的內涵之一
人力資源開發與管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
2.人力資源開發與管理的特性是決策的基礎
一般而言，良好的人力資源開發與管理，有助于為組織達到以下的目標：協助組織完成發展規劃；有效地運用人員的能力與技術專才，促使組織成員的工作士氣高昂且激發潛能；滿足組織成員的自我實現感與增加成員的工作成就感發起且落實組織變革；提高組織成員的工作生活品質；協助組織負責人做出正確決策等。
(1)立意的戰略性。人力資源在現代企業中的職能和作用至關重要。因此，管理學家和管理實踐者將人力資源管理、市場管理、財務管理和生產管理視為企業的四大運營職能。經營管理人才、技術開發人才的作用進一步的增加，使得人力資源開發與管理的作用更為重要。因此，許多企業的經營管理層把人力資源開發與管理工作放在企業戰略的高度，人力資源開發與管理部門的地位也隨之日益提高，并能夠在一定程度上參與組織的決策。
(2)內容的廣泛性。隨著時代的發展，人力資源開發與管理的范圍日趨擴大。現代企業的人力資源除了包括以往人事管理內容外，還把與“人”有關的內容大量納人其范圍，諸如機構的設計、職位的設置、人才的吸引、經營者的任用、員工激勵、培訓與發展、組織文化、團隊建設、組織發展等等。
(3)結果的效益性。在現代企業中，人們普遍有著經濟衡量理念和管理活動的效益原則，注重投入和產出的關系。有著大量現論知識和實踐經驗的經營管理者，把人視為高于其它資源的最有價值的資產，認識到“人是資本，對人力資源的投入越大，回報就越高”。由此，經營管理者就把人力資源開發與管理放在重要的和經常性工作的位置上，愿意對人力資源開發與管理活動進行投入，以期取得較高的業績回報。
(4)對象的目的性。現代人力資源開發與管理，在強調員工的業績、把對“人”的開發作為取得組織效益的重要來源的同時，也把滿足員工的需求、保證員工的個人發展作為組織的重要目標。這就是說，在現代企業中，人力資源不僅是組織運作的要素和工具，其本身也已經成為了組織的目的。
3.人力資源開發與管理是組建優秀團隊的基石
人力資源開發及管理對于企業決策層，人、財、物、信息等，人力資源開發與管理可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的資源。只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的意義、綱領。對于人力資源管理部門，人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，因此要制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息對于一般管理者，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”下屬工作的角色。他不僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等；對于普通員工，都希望能夠掌握自己的命運。但自己適合做什么、如何有效地融入組織、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，是每個員工十分關心而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。
二、人力資源管理模式創新是時代的呼喚
1.科技發展和社會信息化對傳統人事管理模式提出的挑戰
人力資源管理由單純的福利工作，發展到人力資源招募、選擇、訓練，再到人際關系的培養、自我滿足的激勵，反映出人們日益認識到人力資源管理的重要性。特別是自20世紀70年代中期以來。新科技革命帶來了高信息化、技術化的社會，對人類自身提出了更高的要求，對有效利用和開發、科學地管理作為“第一資源”的人提出了挑戰。新科學技術成為創造社會財富、提高生產率、改善生活質量、影響國家經濟增長、改變世界格局的主要因素，成為推動社會生產力發展的最活躍和決定性的力量。社會信息化的進程在組織管理活動中顯示出影響力，信息和知識成為組織的重要管理資源和手段，傳統的金字塔式組織結構逐漸向網絡式結構演變，伴隨著信息傳遞的方式和決策方式的變化，以知識共享、運用集體智慧提高組織應變能力和創新能力為目標的新型管理模式――知識管理成為知識經濟時代組織生存所依賴的新型動力機制。而知識管理的核心就是人力資源的管理，特別是現代組織成員的教育程度和自主意識日益提高。創新人力資源管理模式尤顯重要。
2.現代人力資源管理思想替代傳統人事管理師歷史必然趨勢
管理思想史發展的軌跡揭示：從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是管理領域中一個劃時代的進步；而把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存和發展、始終充滿生機和活力的特殊資源加以開發利用，已成為西方先進管理思想的一個重要組成部分。“經濟人”假設理論，對人的管理只注重人的生理需要和安全需要，很少考慮人的情感和社會需要；“社會人”假設理論，人力資源管理思想開始活躍，管理重點轉向關心人、滿足人的社會需要，注意培養人的歸屬感和整體感；在“自我實現人”的假設理論下，管理的重點在于創造一種適宜的工作條件，促使人們在良好的外部環境下心情愉快地工作，充分發揮自己的才能。在當代的“復雜人”假設理論時期，對人的認識又進了一步，不僅認識到人是整體的統一，具有微妙性、親密性，人是可以相互信任的，而且把權變的觀點引入人的管理中，提出采用靈活多樣、能為不同人所接受的多種管理方式。傳統人事管理離開了對人這一因素的研究和科學管理，忽視了人作為第一資源的特殊性與重要性，從而嚴重浪費了社會資源，扼殺了人的積極性與創造性，極大束縛了生產力。因此，改變傳統人事管理模式是管理思想進步的客觀結果。
三、人力資源管理模式的轉變與創新發展的具體措施
1.改變傳統觀念，提高企業核心競爭力
發展現代人力資源管理，必須改變傳統觀念，提高企業核心競爭力，并積極推進人力資源管理及其變革，使人力資源管理成為企業戰略決策層的合作伙伴。眾所周知，競爭力是企業生存和發展的根基，也是企業能否在激烈的市場競爭處于不敗之地的必要條件。正因為人力資源管理非常重要，所以其作為資本形態已經開始登上現代化社會的舞臺，成為決定企業發展戰略的重要保證。
2.完善企業外部環境，積極推進人力資源管理的價值
眾所周知，在企業經營過程中，傳統的功能使企業阻礙了對環境的適應能力，如果想打破過去傳統的運作模式，建立一個快速反應的企業，就必須對企業的人力資源進行再造工程。而工作流程和組織結構的重新定位必然要求配套的人力資源管理來適應，才能保證再造目標的實現。這就要求重新構建人力資源管理模式，不斷提高其靈活性和適應性，培養一批具有綜合技能的高素質人才來適應新的環境變化。那么首先，要從思想上重新認識人力資源管理的重要性；其次，要對員工進行再教育，灌輸新的理念，提高員工的積極參與意識及創新思維，保持企業的可持續發展。
3.提高信息化技術在人力資源開發與管理中的應用水平
未來，人才的全球化競爭使企業的人力資源管理面臨前所未有的挑戰，企業只有更好地吸引、保留和發展自己所需人才，才能擁有競爭優勢而立于不敗之地。人力資源部門必須從其傳統的人事管理角色轉換為企業戰略發展的顧問和伙伴，從重復性的日常事務中解脫出來，投入更多精力到人力資源的發展和戰略規劃中。
關鍵詞:企業;人力資源;目標管理;績效管理
引言
中國作為一個發展中的大國,經過改革開放幾十年的努力,國內經濟取得了很大的發展,隨著WTO的加入,標志著中國對外開放進入了一個新的階段。進入21世紀經濟全球化趨勢加快,國際競爭日趨激烈,我們將在更大范圍內和更深程度上參與國際經濟合作與競爭,人才數量和質量對企業的創新能力和競爭能力至關重要,培養、吸引人才、開發人力資源,對人力資源管理水平提出了很高的要求。
“人力資源”這一概念是20世紀50年代由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出的,20世紀80年代以來,人力資源管理理論不斷成熟,并在實踐中得到進一步發展,為企業所廣泛接受,并逐漸取代人事管理。隨著人力資源管理理論不斷發展,人們更多的關注和討論人力資源管理如何為企業的戰略服務,人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變,提出了各種人力資源管理模式,而戰略人力資源管理理論的提出,成為了現代人力資源管理的標志。
由于歷史和文化的原因,中國企業在人力資源管理中尚缺乏認識層面和實踐層面的戰略性考慮,人力資源部門的工作以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主,成為了一般的管理部門。人力資源管理概念在中國建立的時間短,人力資源管理的人員對現代人力資源管理的理念認識不全面,在戰略意識與綜合服務能力方面處于一個相對較低的水平,在人力資源管理模式的建立上不夠科學,沒有能夠充分發揮人力資源的優勢。所以,系統地研究一套科學的極具實踐性的目標管理模式具有重要的價值。
一、國內企業目標管理模式的建立思考
目標管理理論MBO(Managementbyobjectives)最早是由美國著名管理學家彼德·德魯克提出來的,德魯克認為并不是有了工作才有目標,而是有了目標才能確定每個人的工作。它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念,并已成為當代管理學的重要組成部分。目標管理的最大優點是在科學劃分的基礎上,將目標與人力資源的構成和提供的環境進行結合,通過明確的目標進行過程的控制,從而使得管理者能對總體戰略目標進行控制,目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用目標控制的管理來代替由個人意志的管理。
但是在目標管理模式中,如何科學地確定目標模式成為了一個重要的問題。
目前國內的目標管理帶有計劃經濟的影響,在確定目標時不從企業人力資源構成和企業基本條件的角度出發,是按照簡單任務分配的模式進行目標的確定和劃分。其模式如圖1所示:
圖1所示模式,目標的確定沒有從戰略高度考慮,總體目標的確定沒有考慮人力資源結構和相關平臺條件,考慮的是按人頭數實行的是任務分配,不考慮人力資源的優化以及對長遠戰略計劃的影響,只是一種簡單的成本核算方式,為完成任務而分配任務。結合中國企業的特點和現代管理理論,筆者認為,現代管理下的目標管理模式,應該是從市場和技術發展的角度出發,制訂企業的戰略發展規劃,將企業的創新與市場和技術的發展,與人力資源管理和組織統一考慮,使企業的戰略計劃作為一個整體來加以考慮。這個戰略計劃的實施依靠的是提高人力資源組織及計劃的績效,人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。這一模式下的戰略人力資源管理和一般人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰略計劃相聯系,人力資源管理變成了企業目標的實現的一個重要基礎。管理模式如圖2所示:
目標管理一般可劃分為三個層次即整體管理、部門管理和崗位管理,國內企業現在多處于部門管理和崗位管理層面,人力資源管理是通過目標管理基礎上的績效管理來體現,而該模型是堅持現代企業目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段,通過組織或員工的自我管理來實現企業經營目的的一種管理方法。而目標管理的本質是績效價值導向,目標管理使企業各個部門、每個人事先可以有明確量化的指標,經營過程中可以檢查考評,事后可以兌現獎罰。實現全面、公平和互動的管理,人力資源管理是目標管理模式的核心,所以該模型更切合國內企業的實際情況和更具有科學性。但是目標管理中合理制定目標難度較大,不同企業組織內的許多目標難以定量化和具體化,許多部門工作在技術上不可分解;組織環境的可變因素較多,組織活動的不確定性越來越大,所以具體模型的實施還需要進一步的研究。
二、基于目標管理的績效管理概念
基于目標管理的績效管理,在理論體系和實際操作上相對成熟,成為績效管理的重要依據。當年德魯克提出目標管理概念時,管理學界對傳統的以人格特性為導向的績效考評提出質疑,為改進企業管理模式,開始采用目標管理考評。即設定目標及績效標準以此作為績效考評的依據。目標管理考評就是運用目標管理方法對組織和員工進行績效考評,與其他績效考評方式的重要區別,是以目標為基礎,通過科學設置目標并考評目標達成情況來評判績效的好壞。
績效管理需要有計劃,績效計劃是一個將企業戰略和經營目標分解成部門階段性計劃和個人行動計劃及相應目標的一個完整流程。績效計劃即是設定績效指標、目標及權重的過程。將組織目標和個人目標相結合,通過開誠布公的討論來設定目標并最終得到各方確認,是人力資源管理的一個重要方面,在不同的企業內部,根據實際情況其績效考核區別較大。
績效管理的實施是在確立績效計劃之后,考評者與被考評者通過持續的績效溝通.幫助被考評者解決工作中存在的問題,糾正偏離績效目標的行為,并根據具體情況對績效目標進行修正與調整,確保績效目標的實現。績效考評是績效管理的重要環節,績效考評是指考評者運用既定的考評方法,通過對比設定的目標,評價被考評者的工作績效的過程。績效考評的公開、公正、透明對績效管理的實施至關重要。
結束語
“目標管理”既是一種組織管理模式,也是一種管理思想和管理哲學的體現。德魯克在前人基礎上實現了超越,形成“目標管理”系統的理論體系,提出“目標管理”的概念。在目標管理中計劃職能與執行職能分開,改變了憑經驗工作的方法,實現以科學的工作方法制定目標,建立標準,然后按標準辦事。對一個企業而言不能只是簡單地強調目標對于企業的重要意義,而應當構建以“目標”為中心的一種系統的管理體系,在目標管理體系中把目標看成是一種協作手段。目標管理是應該先于計劃的,只有在確立了企業目標的前提下,才能夠做出各種計劃。
參考文獻:
[1]謝建強,陳偉.目標管理理論在銀行績效管理中的應用[J].農村金融研究,2008,(9):25.
關鍵詞：人力資源管理模式；美國；日本
中圖分類號：C93文獻標識碼：A
美國和日本的人力資源管理模式是社會化大生產發展不同階段的典型代表，由于文化背景不同，兩國的人力資源模式各有本國的鮮明特點。20世紀七十年代以前，由于美國企業在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業成功的象征，許多企業包括日本企業都紛紛學習該模式；七十年代中后期以后，日本企業的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業方面對美國同行構成了強烈的沖擊，日本模式隨之成為各國企業效仿的對象。而到了九十年代初，美日兩國企業在國際市場上的競爭形勢又發生了逆轉，受泡沫經濟和經濟危機的困擾，日本的大中型企業尤其是金融服務業的經營績效大幅度下滑；相反，美國高科技企業則在國際舞臺上高奏凱歌，這又迫使日本企業對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學習美國模式，試圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業有了前車之鑒后，也在不斷的深化、擴大該模式所取得的成果。隨著時代的發展，進入21世紀以來，美日這兩種極端的模式也產生了逐步交融的趨勢。
一、美國人力資源管理模式
隨著經濟的發展，越來越多的美國企業已經開始對傳統的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上形成的特點仍然繼續存在。
（一）人力資源的市場化配置。勞動力市場是美國人力資源管理模式的最顯著特征，美國政府除反對工資歧視、種族歧視、性別歧視和宗教歧視行為外，對人力資源配置基本上不加限制。各類用人機構特別是企業，通常采用向社會勞動力市場公布人員需求信息，進而以市場化的公開、公平和完全雙向選擇的方式進行各類員工的招聘和選錄。而幾乎所有的準勞動力從高中階段起特別是在選擇大學專業時，就十分重視分析勞動力市場的需求信息和變化動向，以使自己的所學既符合自己的興趣特長和能力傾向，又使勞動力市場的需求變化及未來的就業價值有機的結合起來。通過勞動力市場實踐正式就業以后，如果對自己的興趣特長或能力傾向有新的認識，或發現勞動力市場可以提供新的、更理想的工作機會，人們可以通過勞動力市場實現職業流動和工作轉換，市場化機制給予實現職業流動或工作轉換的員工充分的尊重和肯定。通過這種雙向的選擇流動，實現了全社會范圍內的個人/崗位最優化配置。在這種短期市場買賣關系為核心的就業關系下，員工的流動性很大，美國企業員工隊伍的穩定性相對較差。
（二）以詳細職務分工為基礎的制度化管理。美國企業在管理上的最大特點是職務分工極為細膩，分工細膩的基礎是詳細的職務分析。明確和詳細的職務分工對企業招聘新員工、客觀地評估員工的工作績效、有依據地制定員工工資水平、有目標地發獎金、合理地職務提升、平級提級等都打下了堅實的基礎。在這種制度管理下，企業內部實行垂直領導，等級關系明確，上級對問題決策，下級按照上級的指示執行。
（三）強化培訓。美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業外培、在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經理攻讀高級經理商學班等。但總地來說，美國企業還較為重視高層經理人員的短期培訓，大公司每年花費在這種培訓上的費用比例都相當高。
（四）強烈物質刺激為基礎的工資制度。美國公司內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作、不同專業的工種、不同性質的崗位，有著不同的工資水準。美國人力資源管理中比較偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要以個人為激勵對象。因此，公司制定政策重點考慮的是工作的內涵，及該工作對公司內經營效率所做的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是對高層經理的獎勵制度。一個企業總裁的年收入甚至可以是普通員工的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現自我價值、積極努力工作、不斷增加公司的收入和價值起到了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業之間純理性的基礎上，兩者的關系完全是一種契約關系，強調的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術型。
二、日本人力資源管理模式
日本企業的人力資源管理模式是在第二次世界大戰以后，隨著經濟的恢復、發展逐步建立和完善起來的，并為日本的經濟騰飛做出了突出貢獻。
（一）終身雇傭制。所謂終身雇傭制是指“公司從大學畢業生或其他年輕人中雇傭其核心員工，規劃員工的持續培訓和發展計劃，在公司內部核心員工直到55歲或60歲，除非發生極其特殊的情況，一般不解雇員工。”終身雇傭制是日本企業管理中最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質量管理的制造業來說，有著特殊的意義：一是有助于公司對員工的長期培訓；二是有利于企業文化的發展；三是可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業的忠誠；四是有利于貫徹執行企業的生產營銷戰略。直到今天，大部分制造企業仍然保持著穩定的就業政策，但這種穩定的就業政策隨著日本經濟的衰退、企業利潤的下降而受到了嚴重的挑戰。
（二）年功序列制。年功序列制是指員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業連續工作時間的延長而逐年有所增加。同時，連續工齡還是職務晉升的重要依據。
日本企業中有新的工作需要時，會盡量通過培訓已有的員工，通過內部調節來滿足需求。同樣，由于特殊人力資本的原因，在日本企業中，外部聘來的管理人員無論能力有多強，沒有一段相當長的時間熟悉企業內部的制度與體系以及和上下左右建立起親切的工作和個人關系，是很難有效地開展工作的。因此，在日本企業中，員工的使用上有“有限入口”和“按部就班，內部提拔”的特點。所謂“有限入口”，就是員工要從基層進入企業，然后再按部就班地在提拔過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個人關系，為以后從事管理工作創造條件。
年功序列制的管理方式，對人才的長期培養有很大的好處。老員工經驗豐富，客觀上為企業在職培訓提供了巨大的知識財富，這種體系也有利于企業文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就，可以去掉很多評估中不客觀的因素。但是這種方式卻不利于白領階層為主的高新技術、金融服務等行業，論資排輩的管理方式打擊了專業人才的積極性。
（三）重視通才的培養。日本企業重視通才，分工粗狂。日本經營者認為，過細分工只能增長小團隊意識，因此日本員工往往接受多方面知識的培訓，特別是在制造業的藍領階層，需進行系統的、全方位的公司文化、統計知識、生產體系和質量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接受“人力資本投資”的工程，也被學者們稱為“藍領工人白領化”。通才管理模式的優點是能夠發揮全部員工在企業中的創造力和凝聚力作用，使企業整體發揮更大的作用。
（四）注重在職培訓。由于日本企業在人才使用上重通才、輕專才，因此企業在聘用員工時，不看重個人的具體技能，而強調基本素質。其基本思想是，高素質的員工，可以通過企業自己的培訓，勝任所有的工作。因此，在培訓新員工上要花更多的精力。招聘高素質員工的初衷是希望員工能勝任不同工作的需要，員工在培訓中，不僅要學習技術方面的“硬技能”，還要學習許多“軟知識”和“軟技能”。日本大、中、小企業在員工特殊人力資本上的投資，分別是美國相應企業的3.6倍、4.3倍和3.2倍。由于重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累了豐富的與工作十分密切的技術知識，促進了對企業的忠誠，生產力大大提高，這對增進企業內部的凝聚力、增加企業效率、提高產品的質量都起到了積極的作用。
（五）注重精神激勵。由于日本企業重視長期的增長，而不以短期利潤為主，加上日本傳統文化中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現實，日本企業的工資政策最重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位。企業的福利政策也與此對照，日本企業管理者采用一種安全性大于刺激性的精神獎勵方式。他們通過合理的報酬，舒適的工作環境和提供適當的閑暇來滿足員工的生理需求，以終身雇傭制、年功序列制和企業內福利來滿足員工安全要求，以家庭、村莊式的株式會社與和諧的社團內部的人際關系來滿足員工的歸屬感和愛情方面的需求，以緩慢的評價、升級制度和各種獎勵制度，來滿座員工希望得到社會承認的需要；通過賦予有意義的工作，強調對社會、對國家的貢獻和責任，通過參與管理和建議制度來滿足員工實現自我的需求。
三、我國人力資源管理現狀
（一）觀念滯后。傳統管理對人力資源的認識不到位，在工作中表現為偏好高度集中的管理方式，不重視人的真實感受和需要；在收入分配上嚴格執行統一的工資政策，實行“一刀切”的管理，不重視發揮薪酬體系的激勵作用，在工作安排上把人才視為歸我所用，并實行“控制-服從型”的管理方式。
（二）理論落后。傳統管理缺乏人本管理思想的基礎。由于計劃體制下，人事、勞動管理制度阻礙人才流動，不可能在社會范圍內實現人才優化組合，自由支配。而且，在計劃經濟條件下，物質資源的短缺比人才短缺更為明顯，要真正做到“以人為本”是不現實的。
（三）機制落后。傳統管理造成人力資源的浪費，主要體現在機制的落后。首先，在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“人情分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力以及對待人才看法的差異，具體操作中，難免存在寬嚴不一，因人而異，使客觀、平等、公正的選任原則難以實現。這種缺少科學性的方式不能適應市場經濟體制，不可能真正體現“以人為本”的管理思想。其次，在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。把收入分配中的平均主義等同于社會主義優越性的體現，簡單地推崇和理解“均貧富”的社會形態，從而忽略了人在工作中的主觀能動性的發揮，忽視了人的貢獻。再次，缺乏長遠的人才培養機制，或在人才培養過程中急功近利，無法為企業實現可持續發展提供動力。
隨著社會經濟的發展，現代企業組織所處的環境已發生重大變化，正在從相對穩定的靜態環境逐漸向日益復雜多變、充滿不確定性的動態環境轉變。環境的復雜多變大大加劇了企業之間的競爭，全球各企業對人才爭奪戰也日益激烈，因而對組織的人力資源管理工作也提出了新的挑戰和要求。傳統的人力資源管理模式主要是在相對穩定的經濟環境中，企業制定的戰略長期不變的狀態下，依據企業自身的經營戰略和運營模式而制定和實施的，包括人力資源規劃的制定，單位員工的選、用、育、留等，都是根據固定的模式、組織、規章制度等進行的統一管理，主要側重于用人做事。而如今在不確定的經營環境下，組織所處的內外環境也變得日益復雜，企業人員的流動性日益加強，企業甚至面臨人才短缺、人才流失的危機。如何將人力資源規劃納入企業發展戰略之中，如何進行績效管理、薪酬管理等都將變得復雜和難以確定。傳統人力資源管理工作中以工作任務為核心，這種剛性管理模式已經越來越不適應當今組織快速發展的需要。
柔性人力資源管理模式則迎合了組織快速發展的需要，它的核心是強調 “以人為本”、以人的個性化管理，對人力資源的管理隨時間和外部環境變化而變化。這種以靈活多變為特征的柔性化管理模式，滿足了當前經濟環境的需要，也是對傳統人力資源管理理念的提升，是人本管理的一種新的實踐。二、人力資源柔性管理的內涵及特征
( 一) 柔性管理的內涵
“柔性”一詞是源于英語 “Flexibility”，其本意為柔韌的、靈活的、能適應新環境的、可通融的，原是指物質特有的一種物理特性，后來被引申到人，包括人的行為及思想。關于人力資源柔性管理的定義，管理學界目前還沒有準確的定論。如聶會平、王培根、郭毅夫( 2007) 等認為，人力資源柔性管理就是通過人力資源實踐柔性對現有員工技能、行為的調配和重構來獲取人力資源的整體柔性，從而使企業產生持續競爭力; 而朱曉輝、凌文檢 ( 2005) 等則認為，柔性管理是知識經濟時代管理學發展的必然趨勢，而柔性管理的核心部分———人力資源管理的柔性化，主要包括領導的授權與員工的全面參與、工作分析的柔性化、員工的培訓與發展以及柔性的激勵措施。
綜合起來看，柔性管理是相對于傳統的剛性管理而提出的一種新的管理思維和方式。剛性管理主要強調 “以規章制度為本”，主要是憑借制度約束、紀律監督和賞罰分明等措施對單位員工進行管理。這種非人性化的、刻板的剛性管理模式，不僅無法有效激勵員工，而且很難充分發揮員工的積極性和創造性。而柔性管理則正好相反，它的核心是 “以人為中心”，依據企業共同的價值觀和文化氛圍而進行的人格化管理。它是通過研究員工的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而將組織意志變為員工個人自覺行動。柔性管理在本質上更加強調人在管理中的中心地位，用 “柔性”的方式去管理和開發人力資源，從而激發員工的積極性和創造性，使員工真正成為企業獲取競爭優勢的源泉。
( 二) 柔性管理的特征
1. 內在驅動性。柔性管理的最鮮明的特點在于它主要依賴的是員工的心理過程。從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，而不是依靠上級的權力影響力和監管。
2. 影響持久性。柔性化管理要求員工把外在的規定轉變為自我內心的承諾，并最終轉變為自覺的行為。由于這一轉化過程是需要一定的時間，加之員工之間個體差異、組織文化傳統及周邊環境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之間往往很難協調，然而一旦取得協調一致，便獲得相對獨立性，對員工具產生強大而持久的影響力。
3. 激勵有效性。柔性管理的激勵有效性主要表現在它滿足了人的多層次需要方面。企業只有充分滿足員工的多層次需求才能實現對員工的有效激勵。柔性化管理正是堅持以人為本，全面考慮員工的需要而實施管理行為，它充分尊重和實現員工的層次需求。因而，柔性化管理具有有效的激勵作用。
4. 快速適應性。柔性管理的快速適應性主要表現有兩方面，一是適應環境變化的及時性，二是應對能力的快速性。在當前環境下，實施人力資源的柔性管理，一方面可以使員工面對復雜多變的環境靈活反應，迅速行動，從而避開威脅; 另一方面，企業能夠積極應對外界環境變化帶來的各種影響，尤其是在難以預測的不確定因素情況下，企業能及時準確地重組其人力和技術資源，從而獲得競爭的優勢和提高利潤。
三、柔性人力資源管理模式的構建思路
( 一) 實現柔性管理的關鍵是建立高素質的員工隊伍。
柔性管理在本質上是 “以人為中心”的管理，用 “柔性”的方式去管理和開發人力資源，而實施柔性化管理的關鍵則是建立一支高素質的員工隊伍。現代組織的發展要求管理人員和工作人員不僅要懂得現代管理知識，而且還要熟練掌握多種技能技巧，能夠在信息網絡化的條件下具有獨立處理問題和分析問題的能力。因此，一個柔性管理的組織首先應該是學習型組織，善于通過不斷地學習，及時獲取項目所需的新知識和新技能; 同時，組織也應該通過各種途徑提高員工素質，努力創造多種有利于學習的環境，使組織中的人員具有廣博的知識和專業技能，成為柔性管理企業的核心資源。
( 二) 組織結構柔性化
傳統的管理組織結構一般是金字塔型的，其組織層次比較多，信息傳達緩慢，因此對環境的變化反應較為遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級制的組織結構，將金字塔或直線式組織機構變為多功能網狀的扁平式組織結構，提高信息的傳遞效率和工作效率，增強部門間的溝通協作。這種組織結構以市場變化、信息傳遞和人力資源為核心，使組織的能力更加柔性化，更具有動態性，能夠通過不斷地自我調整來適應外界環境的不同要求。
( 三) 激勵機制柔性化
要實現持續有效的柔性管理，必須制定一套反應迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵機制和戰略。員工在事業發展不同的階段有不同的需求，企業應根據員工不同的需求采取相應的的激勵方式。赫茲伯格的雙因素理論要求: 一方面提供保健因素，以消除員工不滿;另一方面提供大量激勵因素，促進員工努力工作。這樣可以實行任務合并，讓員工主動接觸客戶，感受工作的重要性; 可以讓員工自己規劃、控制工作，使工作更有自主性; 還可以疏通反饋渠道，讓員工迅速知道績效情形等。因此，企業實行柔性的激勵措施必須要多樣化，要從全局考慮，做到保健因素與激勵因素相結合，在物質激勵的同時，注重精神嘉獎，適應不同員工不同層次的需求。
( 四) 企業文化柔性化
企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的大家共同認可的文化觀念。企業文化是柔性管理的精髓，也是維系企業生存和發展的重要紐帶。柔性管理就是要通過員工的自覺意識和自覺行動而非強制力來完成企業的各項任務。這就要求員工必須有一個共同的價值觀，而先進的企業文化則可以來引導他們，為他們指明方向。因此，企業建立一種具有團隊性、包容性、融洽性的柔性企業文化是推行柔性管理不可或缺的重要方面。首先，要創造良好的文化氛圍，以柔性方式管理多元文化，承認價值的多樣性、差異性和文化的多元性、跨國性，使每位員工都能夠發揮創造力，敢于表達自己的想法。其次，通過建立學習型組織，創設共同愿景，在共同愿景的激勵下，保持員工強烈的學習愿望，推動員工間形成良好的人際關系和團隊精神。再次，企業文化要具有保鮮性。必須適時地變革企業文化，保持企業文化的時代性和先進性，使其符合企業進一步發展的目標和員工個人發展的需求，成為持續地激發員工工作動力的潛在力量。
所謂人力資源管理，是將企業內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及靈活使用與發展的全部管理過程與活動。換句話說，就是以科學的方法使企業的人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，促進企業的發展，簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。國外人力資源管理模式有許多種，本文將對以下幾家典型企業的人力資源管理模式作些簡單的分析。
危機式管理。在世界著名大企業中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂、杜邦、福特這樣的大企業，也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業較為重視推行危機式生產管理，掀起了一股末日管理的浪潮。美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去五名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、成本上升，將導致失去用戶的危機。
抽屜式管理。在現代管理中，它也叫做“職務分析”。當今世界一些國家的大中型企業，都非常重視抽屜式管理和職位分類，并且都在抽屜式管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年采用抽屜式管理的企業為50％。在1985年為75％，而在1999年為95％以上。抽屜式管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
走動式管理。這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。美國麥當勞快餐店創始人雷,克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在走動式管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展走動式管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發展。
不拘一格的管理。通用電氣公司(GE)向來以擁有一支高素質的管理隊伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經理杰克?韋爾奇曾說：“在通用電氣工作，你每天都應該感到驕傲。”他強調，通用電氣不在意員工來自何方、畢業于哪個學校、出生在哪個國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經理人之前，他們至少在通用電氣的兩個分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經理主管人員都接受同樣的培訓。
工作調換的管理。為了讓員工保持最佳的工作狀態，英特爾公司經常讓員工調換工作。1998年，公司的6，7萬名員工中，有10％曾在公司內部進行了工作調換。這個做法讓英特爾的組織保持一種流動狀態。因為公司一直在超速運行，它的產品開發周期為六個月。每一個身處其中的人也要求有極強的適應力，如果做不到這點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環境，英特爾有一系列的程序，幫助新人更快地適應高速運轉的工作環境。
推薦機制的管理。微軟是全球最吸引人才、有利于人才發展、留得住人才的公司。微軟認為：公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網羅至旗下。微軟主要依靠公司內員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時。微軟有將近4 0％的員工是通過這個途徑進入公司的。
摘要：文章研究了現代管理模式從剛性發展到柔性的過程，分析了柔性管理的獨特優勢，并針對行政事業單位人力資源管理，提出了做好人力資源規劃、構建柔性組織機構、制定柔性薪酬體系、建立人才培養計劃、營造柔性文化氛圍五個方面的措施。
關鍵詞：柔性管理；剛性管理；人力資源管理
一、引言
企業要想在競爭中取得優勢，就必須充分發揮人力資本的優勢。現代人力資源管理要求，要充分調動人的積極性，使員工自覺自愿地把自己的知識、才能貢獻給組織，與組織保持高度的認同感，傳統的剛性管理模式已不能滿足這一需要。與此同時，組織管理在經歷了行為科學、系統理論、決策理論、全面質量管理等過渡性演變之后，也已進入了一個新階段——柔性管理。柔性管理以其靈活的管理方式，高效的管理效率，成為目前組織管理的新趨勢。所以，重視柔性管理模式的運用，對實現組織目標和員工自身價值都具有特別重要的意義。
二、柔性管理模式的產生：從剛性到柔性
現代管理模式經歷了從剛性到柔性的一個很漫長的階段。20世紀80年代以前的傳統企業中，人力資源管理模式是簡單、層級為特征的剛性管理，是以控制、規章制度、懲罰為手段，管、卡、壓等強制性色彩頗濃。這種剛性管理建立在不尊重人的個性，不順應人行為規律的基礎之上，將人看做“經濟人”、“機器的附件”，被稱為“泰羅制”管理。在管理理念上，管理者著重強調組織的權威性、等級性、執行性，以及各種行為的規范性，而忽視了人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用；在管理手段上，習慣用行政手段推動工作，按“長官意志”辦事，領導怎么講，下面怎么做；在管理方式上，管理是一種自上而下的管理，管理者制定了一系列規章制度來約束員工，強制要求員工服從而忽視了橫向溝通與合作。這種管理方式嚴重影響了員工自覺性的發揮。
隨著社會生產力的進步和知識經濟的到來，傳統人力資源管理模式已經不能適應新形勢發展要求，更加符合時展的管理模式在時代的要求背景下產生，那就是柔性管理模式。柔性管理產生于20世紀80年代的日本豐田汽車制造系統，柔性制造是針對大機器生產時代泰勒制（剛性生產）提出來的，它適應于多品種、中小批量生產，是應對不斷變化的客戶需求而出現的。柔性一詞起源于拉丁文，意思是可彎曲或可調整，內涵包括彈性、適應和響應等。在組織中柔性是指組織響應動態環境的變化要求，快速調整資源采取行動的能力。隨著柔性內涵不斷豐富及人力資源理論的融入，使柔性管理逐步演變成與剛性管理相對應的一系列管理模式的通稱。柔性管理除了強調靈活多變，還強調以人為中心，以人性化為標志依據共同價值觀和精神文化氛圍進行的人格化管理。其最大的特點在于不是依靠權力和影響力，而是依賴于員工的心理過程，依靠人性解放、權力平等、民主管理、從內心生出來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使每個員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為組織的發展而不斷開拓創新。這與以規章制度為中心，用制度約束員工的剛性管理完全相反，
柔性管理模式的出現，是組織管理發展到一定階段的必然結果，它彌補了剛性管理的不足，具有內在驅動、持久影響、有效激勵及迅速適應的四大優勢。內在驅動是指，柔性管理不是主要依靠權力影響或行政命令，而是依賴員工心理反映，依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力。持久影響主要表現為在柔性管理中要把各種管理規定轉變為員工內心的自愿承諾，并最終將這種內心承諾轉變為員工的自覺行動。這一轉化過程需要組織進行長期堅持不懈的努力。有效激勵是指，自我實現需求作為員工的高層次需求，只要合理運用，將具有比剛性管理更有效的激勵作用。人力資源柔性管理的迅速適應性主要表現在適應環境變化的及時性和應對能力方面。即它不僅具有及時發現環境變化的能力，還具有堅強和韌性的特點，能積極應對環境變化帶來的各種影響。
三、柔性管理模式在現代管理中的作用
柔性管理模式是眾多管理模式中的最優選擇，也是適應信息經濟時代的企業管理的發展趨勢的需要，具有顯著的優越性。
一是適應外部變化的需要。柔性管理強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，這種管理方式給員工充分的自由，從而極大地激發員工極積性、創造性、主動性和自覺性，能夠根據周圍的環境變化靈活反應，迅速行動、避開威脅、改變策略，同時還含有堅強、韌性、忍受變化帶來的負面影響的能力。二是整合競爭優勢的需要。柔性管理注重平等和尊重、創造和直覺、主動和文化、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現知識由隱到顯的轉化，創造競爭優勢。三是調整組織關系的需要。隨著人力資源已成為組織中的決定性的戰略性資源，組織與員工之間、組織與社會之間的關系將發生革命性的變化，原來的強制與命令將越來越難以奏效，管理者的權威越來越難以憑借權力來維系，雙方的關系由原來的雇傭關系轉變成了現在的合作關系，傳統的層級制組織關系以難以滿足這一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原來的多層管理轉變成了扁平管理方式，由于對每個員工的要求有不同，這樣可以給每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，避免管理層多而出現層層匯報，耽誤時機。從而達到“人盡其才”的效果。五是彌補剛性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出現硬（剛）性管理背后的人情關系。通過柔性管理可以促進員工相互之間溝通親睦，增強了團隊的凝聚力，通過柔性管理可以解決員工的后顧之憂，使員工能全身心地投入到工作當中。
由于柔性管理具有獨特的適應性，柔性，協調性、競爭優勢，因此在現代管理實踐中，對人力資源實施柔性管理已經勢在必行。
四、運用柔性管理，提高行政事業單位人力資源管理效率
目前行政事業單位的人力資源管理，都是依照傳統的剛性管理模式進行管理，其組織呈現為層級制，缺點是管理成本高昂，信息流轉不暢，難以調動下屬積極性，容易造成家長制和依附性上下級關系。運用柔性管理，則能夠提高行政事業單位人力資源管理效率。具體做法是：首先建立一個統一、開放、競爭、有序的人力資源規劃，然后不斷適時調整人力資源激勵與調配，建立健全薪資福利制度，還要營造良好的文化氛圍，不斷完善用人機制。
（一）運用柔性模式，做好行政事業單位人力資源規劃
由于行政事業單位組織內外部環境的復雜性、人事制度安排背后的價值沖突性、或者說多樣化的利益群體之間妥協和利益調整過程的影響性，行政事業單位人力資源規劃實施起來十分復雜。一方面，人力資源規劃制定者與部門主管一起編制預算使其與人事政策相符，從這個角度看，人力資源規劃充當參謀角色；另一方面，行政主管和人力資源部門即刻就該項工作的人員供求、職位分配、薪酬設計、招募培訓等編制成未來的預算并提交上級部門，從而承擔著直線管理角色。因此，人力資源管理者要做到以財務管理為核心，重視績效管理，加強核心員工的職業生涯規劃，加強員工失業風險、健康福利的管理，以降低人員流失和保險損失，促進整個部門的穩定運行和發展。近年來我國越來越重視人力資源規劃的實施與運作，基本確立了根據社會經濟發展計劃、現有人力資源狀況等因素制定人力資源規劃的原則，并在具體操作層面提出科學化建議，但仍然存在諸如缺乏配套管理制度等問題，需要引進長效規劃機制，逐步建立起一套與政府部門人力資源特點相互協調的人力資源規劃管理機制。
（二）構建柔性化組織結構
行政事業單位是金字塔式的層級結構，其主要特點是組織管理層次較多，信息傳遞時間較長，組織決策反應速度較為緩慢，各個職能部門之間的協調配合能力較差，上下級之間的溝通也往往因為層級較多而產生信息過濾和失真的問題。而柔性化組織結構則是以信息有效傳遞和市場快速反應能力的提升為核心的，其主要是以網絡型的扁平化組織結構為主，管理層次較少，從而可以有效提高工作效率和信息傳遞效率，加強各個部門之間的溝通和協調，使企業的市場反應更為迅捷。具體做法是，可以以工作任務為紐帶，建立臨時合作團隊或合作聯盟，當工作任務完成或終結時，組織自行分離解體。
（三）制定柔性的考核和薪酬體系
傳統行政事業單位采用的過程管理模式導致了，上級擔當下級的助手，把大量的精力都浪費到了本屬于下級工作范圍的具體事務上，柔性管理采用的是目標管理，使上下級之間能夠做到分工明確、目標清晰、即使員工有充分的發揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進行有效管理和績效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能夠使用物質激勵和精神激勵相結合的激勵方式，在組織內部制定一套方式多樣、方便靈活的柔性激勵機制，根據員工的偏好及時進行獎懲。其次，管理者也要能夠根據員工的精神需求和物質需求，制定出一套合理的報酬體系。員工作為單位效益的創造者，要能夠和管理者共享發展成果，共同參與到對單位剩余價值的分配活動中去。
（四）建立柔性的人才培養和開發計劃
單位要在尊重人的獨立性和個性基礎上，加大對人才的培養，積極培訓教育和開發員工的潛能，使其潛能得到最大的發揮。各式各樣的技能培訓，不僅能夠提高員工的素質，也能給企業帶來很好的收益。這種柔性的培養和開發人才資源，可以使人力資源轉化為人力資本。首先，健全的崗位分析和流程設計，能夠讓企業找到適合自己企業的人才，也能夠讓企業內部的人才得到最大發揮。其次，企業要為管理者提供更多的培訓和學習深造機會，使管理者具有良好的職業道德和較強的業務能力，樹立起強烈的責任感和事業心，從而使他們能夠自覺自愿地為完成企業目標而奉獻自身的力量，作出自己的貢獻。
（五）營造良好的柔性管理文化意識氛圍
首先，樹立以人為本的人力資源柔性管理意識。要能夠樹立“管理就是服務”和“以人為本”的理念。要在對員工特長以及人格特質充分了解的基礎上，將其安排到合適的崗位，使其有更為廣闊的空間施展才能。要在單位中營造人文關懷氛圍，在員工的身心健康、職稱晉升、業務培訓、福利待遇、工作環境的改善等方面做出努力，使員工有較強的歸屬感。在進行決策和政策執行的過程中，要以平等的心態和員工進行思想交流和意見交換，使員工的尊重需求得以滿足。其次，要能夠樹立“管理就是服務”的管理文化氛圍。單位管理者要有較強的服務意識，管理者要努力在單位內部營造一種相互協作、彼此接納的良好工作氛圍，要努力在單位內部營造出和諧、寬容、諒解的文化氛圍，使各個部門之間的員工可以團結一致，與集體有一種榮辱與共的一體感，共同為單位目標而奮斗。
【關鍵詞】中小企業 人力資源管理模式 選擇研究
一、中小企業人力資源管理的特點
現代企業的發展要求人力資源管理模式要進行不斷的改革才能滿足現代管理的要求。在中小型企業中，要根據自身的特點采用規范化的管理模式。
（一）在中小型企業中，企業的規模較小，相對于大型企業而言，硬件設施不夠完善，企業的管理模式和管理者的素質也相對較落后。在企業的職能劃分過程中，科學性和規范性不夠強。
（二）企業的規模較小，員工數量不多，因此，領導層與員工的交流和聯系相對較多。企業的管理最重要的是對人的管理，只有對員工進行了解，對人力資源進行充分調配和利用，才能保證企業的長久發展。
（三）中小企業的發展戰略是由企業的領導層制定出的，人力資源的規劃是組織戰略的重要組成部分。人力資源管理需要人力資源部門和相關人員進行密切配合進行實施。這是人力資源管理的特點，也是中小企業中人力資源管理的要求。
二、中小企業人力資源管理的模式選擇基礎
人力資源管理模式是基于管理理念的人力資源管理實踐系統。在中小型企業中，選擇人力資源管理模式就需要建立科學的選擇模型，結合企業自身情況進行選擇。
（一）人力資源管理現狀。
中小企業人力資源管理分析是對人力資源活動進行評價的主要方式。其中包括對企業人力資源管理的效果進行分析、評價，總結出人力資源管理對于企業績效的影響。在中小型企業進行模式選擇時，要以人力資源管理現狀為基礎進行參考。在對中小企業的發展現狀分析中，及時發現在人力資源管理中存在的問題，能夠為人力資源管理決策和人力資源管理模式選擇提供依據。
（二）人力資源管理模式選擇。
在中小企業中的人力資源管理模式選擇中，要對人力資源管理現狀進行分析，采取相應的方式進行人力資源管理。首先針對企業自身確定管理模式，并對管理模式產生影響的原進行分析，最后，綜合影響因素和人力資源管理模式的關系進行綜合比較，找到適合企業長遠發展的人力資源管理模式。
（三）人力資源管理模式的實行。
在中小企業中，要根據既定的管理模式制定相應的人力資源管理實踐內容。管理模式需要進行實施才能體現它的有效性。在人力資源管理模式確定以后要設置相應的人力資源管理部門，制定人才招聘的要求和培訓計劃、薪酬分配制度等，按照企業的要求對員工進行有效管理，并采用科學的方法對管理績效作出評價。
三、中小企業人力資源管理模式選擇的影響因素
（一）內部影響因素。
在內部影響因素中，最重要的是企業戰略。企業在制定發展戰略時，要根據企業自身的情況制定長期的發展目標，在進行管理時要以戰略目標為標準。人力資源管理理論認為，只有采用適合企業發展戰略的人力資源管理模式才能使企業創造更好的效益。
（二）企業制度的差異。
企業的制度不同就會使人力資源管理的方法有所差異。經濟學中，組織內在的慣性會影響到企業的管理活動。中國的中小型企業經歷了傳統的人事管理向人力資源管理的重大轉變。但受到企業規模的影響，仍舊重視對于企業中人員的管理，忽略了管理的成本。在市場經濟的大環境下，中小型企業面臨著更大的壓力，因此就需要做出不斷地調整滿足市場環境和消費者的需求，而中小型企業的員工必須要具有工作效率和創先進精神，企業在進行人力資源管理的同時，要保證員工的穩定性，又要降低管理成本。相對于民營企業而言，外資中小型企業在資金技術中占有優勢，創新意識和創新能力均領先于民營企業。因此，國有中小型企業應采用控制行人力資源管理方式，民營中小型企業則應采用混合型人力資源管理模式，外資中小型企業應采用控制型人力資源管理模式。
（三）領導模式。
領導模式在中小型企業人力資源管理模式選擇中具有中要的影響。領導理論研究主要針對變革型領導風格和交易性領導風格對人力資源管理模式的影響。在中小企業中的領導模式有交易型領導、變革型領導和家長式領導。但由于領導行為具有很強的文化異質性，文化背景不同，領導的能力、素養對人力資源管理模式的選擇影響也不同。
（四）企業規模。
企業規模對于中小企業的人力資源管理也有著重要的影響。當企業的經濟規模較小時，就沒有能力承擔高額固定的成本，因此在企業發展過程中，就會減少對于人力資源培訓、考核的機會。當企業的規模達到一定水平時，就會考慮采用正時的人力資源管理實踐方法，對員工進行系統的培訓，在企業中建立長期的勞動關系，采用能力晉升制度對員工進行績效考核和以職位為基礎的薪酬制度等。在大型企業中，由于企業的影響力較大，因此需要采用更高層次的人力資源管理實踐，并注重其合法性。而小型企業由于選擇控制行人力資源管理模式，中型企業傾向于選擇混合型或承諾型人力資源管理模式。
結束語
在中小企業資源管理模式的選擇中，應綜合考慮外部因素和企業內部因素，并保證選擇模式的科學化、規范化。加強企業與內部人員的聯系，為企業的發展提供持續的動力。
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人是各類組織、單位和企業開展活動的主體，由于人具有靈活自由的特點，人的管理自古以來就是衡量一個組織甚至國家優劣的重要指標。對于當今時代，各類組織、單位和企業想要提高活動效率，如何提高人的主觀能動性、優化人力資源配置相當重要。因此，人力資源管理稱為各國探索和研究的熱點問題，人力資源管理的模式劃分及其在不同環境下的應用已成為組織和企業發展的研究重點。近年來，人力資源管理理論不斷完善，已經成為管理學的重要組成部分，基于理論的模式劃分和應用條件分析具有更強的科學依據。本文基于人力資源管理的理論維度分析，探討了人力資源管理模式的劃分;并結合企業特點，從不同的方面分析了不同人力資源管理模式的應用條件。
二、人力資源管理模式的劃分基礎
（一）人力資源管理理論維度分析
人力資源管理模式依據認知和理論概括的不同，造成了模式劃分的理論維度不同，即劃分標準不同。在國內外的研究文獻中，人力資源管理模式被以不同的理論維度進行了劃分。包括基于人性假設進行劃分、基于人力資源的哲學分析進行劃分和基于人力資源的市場視角、效用視角和資本特點進行劃分。更為詳細的，由于人力資源管理實踐行為或者活動的結構要素主要包括：行為或者活動的目的、過程、內容與方法。且人力資源管理的目的主要包括滿足組織當前的目標管理需要、滿足組織未來的發展戰略需要、滿足政治或者行政方面的需要、滿足經濟與利潤方面的需要。
（二）人力資源管理模式分類
基于上述的人力資源管理模式理論維度分析，模式劃分可以按照管理目的、管理過程、管理內容和管理方法的不同進行劃分。按照人力資源管理目的劃分，人力資源管理模式可以分為職業人力資源管理模式、戰略性人力資源管理模式、人事管理模式、綜合性人力資源管理模式;按照人力資源管理過程劃分，人力資源管理模式可以分為組合人力資源管理模式、最佳人力資源管理模式、職能人力資源管理模式、職業人力資源管理模式;按照人力資源管理內容劃分，人力資源管理模式可以分為內部性人力資源管理模式、戰略性人力資源管理模式、專業化人力資源管理模式、外部性人力資源管理模式。
三、人力資源管理模式的應用條件分析
（一）企業戰略
人力資源的管理需要以企業的戰略為導向。企業戰略是企業發展的長期目標，是企業開展各項經營活動的核心，企業的各項活動都應該綜合考慮企業制定的戰略計劃，并與其相向而行，人力資源管理也是如此。如果人力資源管理模式與企業戰略不相符，那么人力資源管理不但無法提高企業運營效率，反而會拖慢企業發展的腳步，甚至擾亂企業的發展計劃，產生不良的影響。因此，在制定人力資源管理模式時，要與企業經營的戰略計劃保持一致性。考慮企業戰略長期性的特點，人力資源模式不僅要滿足當前發展階段需求，還要具有面向未來發展調整的靈活性。
（二）所有權
企業的所有權也是決定人力資源管理模式的重要因素。對于我國企業可以分為公有制和私有制，公有制企業為國企，其所有權歸國家所有，私企的所有權則歸個人或者公司董事會所有。對于國企的人力資源管理模式，由于國企具有一定的依賴性，使得員工對于工作的保障具有一定的期望心理，對于報酬分配則趨向于平均化，對于自身的工作習慣則趨向于穩固化，因此國企宜采用降低成本導向的控制型人力資源管理模式。對于私企，由于員工對于報酬要求按勞分配，人力資源模式應趨向于競爭化，因此私企宜采用提高員工承諾導向的承諾型人力資源管理模式。
（三）企業規模
企業規模的大小也是決定人力資源管理模式的重要依據。當企業規模比較小時，企業人數相對來說較少，企業內部結構也比較簡單，企業風險規避能力不足，資金有限，規章制度和經營方針還沒有成形。此時，人力資源管理模式較為簡單，甚至無法被稱為人力資源管理。隨著企業的規模逐漸擴大，企業開始擴展主營業務，實行多元化生產，組織層級逐漸增多，企業開始制定較為完善的、全面的、正式的人力資源管理制度，從而使得人力資源管理有章可循。通過資源管理，能夠有效的提升企業的運轉效率，實現人力資源向不同部門的優化配置，促進企業向各個方向的均衡發展。值得注意的是，由于人力資源管理也需要耗費一定的企業資源，因此當企業規模較小時，對人力資源管理的需求也較小，在人力資源管理的過大投入反而得不償失。
（四）行業特點
企業所處的行業特點在很大程度上也影響著企業人力資源管理模式。行業特點不同造成企業的經營方針和策略也各不相同，工程向企業、貿易型企業、研發型企業等之間的人力資源管理模式就各不相同，這首先是企業形態受到行業發展特點的影響，進而決定了企業人資源管理模式的不同應用。
關鍵詞:人力資源;管理;柔性管理;模式
人力資源是每個組織得以生存和彰顯價值的寶貴資源。如何讓人力資源在組織中發揮其應有的作用，已經成為每個組織的領導者絞盡腦汁的頭等大事了。在經歷了20世紀的行為科學、系統理論、決策理論、全面質量管理、業務流重組等過渡性演變之后，在人類進入了21世紀的今天，我們已經迎來了組織管理的人力資源柔性管理。
一、人力資源柔性管理的概述
傳統的企業組織中人力資源管理模式的特點是簡單化、感性化、低級的剛性管理，是以控制、規章制度、懲罰等手段管、卡、壓，強制性色彩頗濃。這種剛性管理模式建立在不尊重人的個性，不順應人的行為規律的基礎之上。在組織管理中主要體現為：一是組織被認為是一個“理性”組織，管理者比較多的強調組織的權威性、等級性、執行性以及各種行為的規范性，而忽視了人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用。二是在管理手段上，習慣用行政手段推動工作，按“長官意志”辦事，領導怎么講，下面怎么做，管理是一種自上而下的管理，忽視了橫向的溝通與合作，這種管理方式影響了員工的自覺性的發揮。三是組織是為社會提供服務和產品的需求并獲得一定利潤而生存和發展的，體現為經濟價值與社會價值相結合。但組織通常為了強調對各個工作環節的管理，制定了一系列的規章制度來約束員工，強制要求員工服從。這一管理理念長期影響著員工與組織的關系，影響著組織的地位和定位以及整個組織的管理方式。
在進入了以人力資源為依托的21世紀，在把以人為本，“開發人的心理資源”作為現代組織管理指導思想的今天，人力資源柔性管理作為管理科學的一個新領域，已經引起了人們的高度關注。
所謂人力資源柔性管理，從本質上說是一種對“穩定和變化”同時進行管理的新戰略，即是以人為本的管理，是不依賴于固定的組織機構、穩定的規章制度而進行的管理，是在研究人們心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在人們心目中產生一種內在的說服力，從而把組織意愿變為人們自覺的行為。它以“人性化”為標志，強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，它注重平等和尊重、創造和直覺、主動和文化、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現知識由隱到顯的轉化，創造競爭優勢。柔性泛指適應變化的能力和特征，如根據周圍的環境、機會的變化靈活反應、迅速行動、避開威脅、改變策略。“柔性”含有全能的意思，即具有適應不同情況的能力，還含有堅強、韌性、忍受變化帶來的負面影響的能力。柔性管理與剛性管理是相對而言的，是一種現代人力資源的管理方式。隨著知識經濟時代的到來，隨著人力資源已成為組織中的決定性的戰略性資源，組織與員工之間、組織與社會之間的關系將發生革命性的變化，原來的強制與命令將越來越難以奏效，管理者的權威越來越難以憑借權力來維系，雙方的關系可能成為“盟約關系”。在組織中對人力資源實施柔性管理已經勢在必行。
二、人力資源柔性管理的基本特征
（一）人力資源柔性管理具有內在的驅動性
由于柔性管理的最大特點主要在于不是依靠權力影響力，而是依賴于員工的心理過程，依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使每個員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為組織的發展而不斷開拓創新，因此，柔性管理具有明顯的內在驅動性。不過，在現實工作中，只有當內部各種規范真正轉化為員工的自覺意識、組織的發展目標真正轉化為員工的自發行動時，人力資源柔性管理的內在驅動力才能形成，自我約束力才會產生。
（二）人力資源柔性管理效果具有持久性
這一特征主要表現為在柔性管理中要把各種管理規定轉變為員工內心的自愿承諾，并最終將這種內心承諾轉變為員工的自覺行動。因為這一轉化過程需要組織進行長期堅持不懈的努力，所以它是需要時間的。
但是現實中由于員工個體差異、組織文化傳統的不同以及周圍環境的制約等多方面因素的影響，組織整體目標與員工個人目標之間往往存在著各種差異并難以協調。然而一旦這種協調工作通過柔性管理而達成一致，便會在員工的認識上獲得相對獨立性，它將對員工產生強大而持久的影響力。
（三）人力資源柔性管理的激勵有效性
人力資源柔性管理的激勵有效性主要表現在它體現了人的多層次需要方面。按照馬斯洛的需要理論，員工的需要從低到高分可為五個層次：一是生理需要，指饑有食、寒有衣、渴有飲、住有房、有配偶、有醫療，這是人們維持生命的基本需要。二是安全需要，指職業安全、穩定，勞動保護，職業保障，社會保險等。三是愛與歸屬需要，如感情、友誼、愛情、歸屬、希望得到關心與照顧。四是尊重需要，包括自我尊重如獨立、自主、自由、自信，以及社會尊重如地位、名譽、推崇等。五是自我實現需要，指個人自我成長空間，能夠學到新的知識，提高自己的能力，實現自我的不斷增值。赫茨伯格也指出：對人來說，為維持生活所必須滿足的低層需要如生理需要、安全需要、愛與歸屬需要相當于保健因素；而尊重和實現自我的高層次需要則屬于激勵因素。人力資源柔性管理主要是通過滿足員工的高層次需求，真正激發員工對工作的主動性、積極性和創造性，因而人力資源柔性管理具有有效的激勵作用。
（四）人力資源柔性管理的迅速適應性
人力資源柔性管理的迅速適應性主要表現在適應環境變化的及時性和應對能力方面。在當今時代，由于員工文化素質日益提高，他們能根據周圍的環境的變化積極發揮才智、靈活反應、迅速行動、避開威脅；同時人力資源柔性管理中還含有全能的意思，即它不僅具有及時發現環境變化的能力，還具有堅強和韌性的特點，能積極應對環境變化帶來的各種影響。
三、組織中人力資源柔性管理模式的建立及運用
（一）建立柔性的組織結構
傳統的組織結構是金字塔型的，其組織層次過多，信息傳遞渠道過長，反應遲緩；各部門相互隔離、信息流動容易受阻；上下級之間的信息傳遞常常被扭曲，極易導致失真。實行柔性管理的組織則應建立以網絡型的扁平化組織結構代替傳統的多層次的垂直型組織結構，由于管理層次少，所以提高了信息傳遞的速度和工作效率，并加強了各職能部門之間的相互溝通，提高了組織整體系統的反應靈敏度，從而使組織的各項工作能夠迅速適應不同員工的不同需要。
（二）實行柔性的組織管理
在組織中有管理者、管理對象，這些管理關系的實質是人對人的管理，管理的績效在于調動人的主動性、積極性和創造性。因此組織要有明確的發展目標和發展理念、建立一支學習研究型的員工隊伍、建立一套員工自主管理的民主機制、建立和健全上下左右溝通和交流的制度，營造一個和諧的工作環境。同時要注意對組織中的非正式群體的引導，使其成為組織發展中的正面力量。
（三）制定柔性的績效考核指標
目前許多組織仍然采用的是“過程管理”的管理方式，即上級對下級進行全程“監控”、全面考核并具體指導。這樣一來，往往上級其實是做了下級的“助手”，把大量的精力都浪費到了本屬于下級工作范圍的具體事務上了。組織應該采用目標管理這種柔性管理方法進行組織的績效考核，使上下級之間能夠做到分工明確、目標清晰，即使員工有充分的發揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進行有效管理和績效考核，從而達到人力資源管理中“把合適的人放在合適的崗位上”的理想境界。
（四）建立柔性的激勵機制
傳統的激勵機制大多以工資福利政策“一刀切”的方式來體現，不僅沒有起到激勵員工的作用，反而在員工中產生很多消極影響。在激勵機制設計中融入柔性管理思想，就是在設計組織的薪酬體系時，充分考慮各類員工的工作性質，特別是那些從事創造性活動的高素質員工；由于創造性活動往往是一個探索過程，其間充滿了不確定性和偶然性，且智力活動本身也難以計量，所以創造性工作難以量化。如果硬性量化并以此作為激勵依據，勢必會挫傷這些員工的積極性和創造性，抑制其潛能的發揮。因此運用柔性管理設計組織的薪酬體系時，要充分體現獎酬機制上的柔性化，是達到激勵員工做好本職工作這一目的的有效途徑。實施中不僅要注重對員工物質上的獎勵，組織還應更加注重對員工在精神上的嘉獎；另外還可以通過擴大和豐富工作內容，提高工作的挑戰性等對員工進行激勵。這樣才能激發員工的工作積極性，充分發揮他們的才智和潛能。
（五）健全全員培訓制度
