時間：2022-04-20 13:42:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）財務管理制度不健全。我國不少集團企業財務管理制度不健全，特別是那些通過行政手段組建的集團企業，更是缺乏從集團層面規范成員企業財務管理行為的制度，從而導致成員企業財務管理各行其是，不僅降低了集團企業整體的財務管理效率，更重要的是增加了其整體面臨的財務風險。
（二）會計核算基礎性工作不到位。對集團企業而言，會計科目設置、會計政策和會計估計等的統一是會計核算的基礎性工作，是其財務分析數據準確性的前提條件。然而，不少集團企業該項工作不到位，導致各成員企業對同一事項的會計處理不同，從而給母公司報表合并和財務分析帶來很大困難，甚至影響合并報表及財務分析的準確性。
（三）資金管理效率不高。在資金成本不斷高企的現代經濟中，資金的管理效率對企業的經營業績至關重要，甚至可能關乎企業的生死存亡。然而，目前我國不少集團企業資金管理效率不高，各成員企業自行融資、各自管理資金，從而造成資金使用成本高、余缺不均衡、管理效率低下。
（四）財務管理信息化建設滯后。財務管理信息化是提升企業財務管理水平的重要手段，受我國日益嚴格的監管要求及企業自身可持續性發展意識不斷增強的影響，具備一定規模的企業均進行了財務管理信息化建設，用友、金蝶、SAP等ERP軟件對提升我國企業財務管理水平發揮了積極作用。但是，集團企業的財務信息化與單體公司是不同的，集團企業的財務信息化要求各成員企業使用相同的財務核算軟件，即使部分成員企業確實因業務差別過大而需要使用與集團企業主體不同的財務核算軟件，也應該與集團企業主體財務軟件的數據實現對接。然而，現實情況是，我國不少集團企業尚未對成員單位的財務管理軟件進行統一，也未進行底層數據的對接，母公司無法即時提取成員企業的數據，從而影響了集團企業財務管理效率。
二、加強我國集團企業財務管理的理論分析
根據母公司與成員企業的責權利關系，財務管理體制分為集權型、分權型和混合型三種：集權型財務管理體制是指母公司擁有高度的財務控制權，各成員企業只是被動地執行母公司的財務決策。該模式下，母公司對成員企業擁有絕對控制力，便于母公司對集團企業財務的統一管控，但卻會使成員企業財務喪失積極性和創造性，導致決策失誤的風險壓力過度集中于母公司。分權型財務管理體制是指成員企業擁有很大的財務管理自，母公司主要負責重大財務戰略問題的制定。該模式有利于調動成員企業的積極性和創造性，提高決策效率，但容易降低母公司的控制力，導致財務協調成本過高，從而損害集團企業整體利益。混合型財務管理體制是指涉及發展戰略、重要資金管控等具有戰略性的重大事項實行高度集權，母公司決策后要求成員企業嚴格執行，而其他事項特別是各成員企業日常財務事項，原則上母公司不做過多干預，給予成員企業足夠的自。該模式綜合了集權型和分權型財務管理體制的優點，同時又避免了各自的不足，既保證了母公司對重大事項的統一決策，有利于提升集團企業整體的經濟效益，又給予成員企業日常財務管理方面足夠的自，有利于調動其積極性和主動性。混合型財務管理體制是經實踐驗證的、較好的財務管理模式，有助于解決目前我國集團企業財務管理中存在的問題，因此應以此種模式為基礎加強我國集團企業財務管理。
三、加強我國集團企業財務管理的現實意義
以混合型財務管理體制為基礎，加強我國集團企業財務管理，具有重要的現實意義。
（一）有利于規范成員企業財務管理行為，降低財務風險。集團企業普遍層級較多、構架復雜，各成員企業的財務管理水平不同，從而導致集團企業整體面臨較大的財務風險。通過建立健全各項財務管理制度、實行資金的集中管控等手段加強集團企業財務管理，有助于規范成員企業的財務管理行為，降低財務風險。
（二）有利于強化母公司在重大財務問題上的統一領導，提升集團企業整體經濟效益。混合型財務管理體制賦予母公司在重大財務問題上的高度集權，通過推行全面預算管理體制、加強內部控制建設等手段，加強集團企業的財務管理，有利于保證母公司在重大財務問題上的統一領導，提升集團企業整體經濟效益。
（三）有利于賦予成員企業一定程度上獨立的財務決策權，調動其積極性。混合型財務管理體制理清了母公司與成員企業在財務管理上的權限分配關系，對于限額以下投融資行為、具有自身特殊性的財務事項等賦予成員企業獨立的決策權，從而有利于調動其積極性。
四、加強我國集團企業財務管理的建議
基于上述分析，以混合型財務管理體制為基礎，我國集團企業應從以下幾方面來加強財務管理：
（一）建立健全各項財務管理制度。“沒有規矩，不成方圓”，財務管理制度是規范企業財務行為的準繩，是最基礎性工作，對集團企業更是如此。母公司應建立健全各項財務管理制度，尤其應統一會計政策和會計估計，設置統一的會計科目體系，保證會計核算的統一性和準確性。各成員企業應參照母公司的財務管理制度，制定具有本公司特點的實施細則。母公司內部審計部除進行財務收支合規審計、領導任期經濟責任審計外，還應對成員企業執行母公司各項財務管理制度的情況進行定期審計，并根據審計結果提出相關制度的優化建議。
（二）實行資金的集中管控。通過對集團企業整體資金的集中管控，母公司既可以實現對成員企業資金流的隨時監控，降低財務風險，又可以利用集團優勢從總體上降低融資成本，實現集團企業整體效益的最大化，是集團企業加強財務管理的重要途徑。由集團內各成員企業共同出資成立財務公司是目前流行的資金集中管控模式，其運作方式如下：各成員企業統一在財務公司開設賬戶，各成員企業的結算業務均由財務公司以一個戶頭對口銀行辦理，各成員企業因業務所需的貨幣資金也由其統一撥付，從而在大量節省結算手續費的同時，還強化了母公司對成員企業資金流向和狀況的監控。同時，作為非銀行金融機構，財務公司具有吸收存款、發放貸款的資質，因此可以通過吸收存款的方式把成員企業的閑置資金匯集起來，再以低息貸款的方式提供給缺乏資金的成員企業，從而調劑了資金余缺，提高了資金使用效率。
（三）強化對投資行為的監管。作為企業最重要的經濟行為之一，投資的成功與否甚至可能涉及到其生死存亡，特別是對于層級復雜的集團企業，更應高度重視對投資行為的監管。母公司應建立完善的投資管理制度，根據市場狀況和自身特點，確定符合集團整體發展要求的投資方向，并對投資行為的分級審批權限作出明確規定：限額以下的投資，各成員單位在經完善的可行性論證后，可自行決策，但須將相關資料報母公司備案；限額以上的投資，需進行完善的可行性研究論證，并將相關資料報送母公司，由母公司審批。同時，母公司應對成員企業的投資行為進行嚴格的跟蹤管理，定期評估投資效果。
（四）推進財務信息化建設。財務信息化實現了財務數據的即時傳輸、合并報表的實時生成及跨賬簿、跨企業和多維的數據統計和分析，弱化了層級結構復雜化給集團企業財務管理帶來的困難，是集團企業提升財務管理水平的重要手段。因此，集團企業應加強財務信息化建設，根據財務管理的實際情況統一各成員企業的財務軟件，即時部分成員企業確實因業務特殊性而無法和母公司使用相同財務軟件，也應通過技術開發實現數據對接。有條件的企業可以上線供應鏈、決策支持等信息化模塊，并和財務模塊對接，實現業務數據和財務處理的同步。同時，應加強對信息化軟件的維護，指派專人從事系統管理，保證信息系統的安全運行。
（五）加強內部控制建設。內部控制是為了合理保證財務報告的可靠性、經營的效率和效果以及對法律法規的遵守，利用企業內部分工而產生的相互聯系、相互制約的關系，由企業治理層、管理層和其他人員設計與執行的政策及程序。母公司應加強內部控制建設，認真梳理生產經營各環節的流程、風險點及防范措施，建立完善的籌資、投資、資金運用和收益分配事項及相應的資金收付審批流程及權限控制。成員企業應參照母公司的內部控制制度，建立自己的內部控制制度，并嚴格執行。母公司和成員企業間相互協同的內部控制，規范了集團企業整體的財務管理行為，控制了財務管理風險。
目前，我國多數的大型集團企業的投資管理模式是參照政府行政審批管理模式，即，按照投資規模、投資類別為主要區分標志的分級審批管理模式。投資審批與管理流程有項目立項、可行性研究、初步設計、竣工驗收及后評價幾個環節。在這種模式下，投資項目承擔單位根據管理規定，逐級履行投資審批程序后組織實施，實施完成后再申請項目竣工驗收。如，中國南車的投資管理辦法就是按照項目投資規模、投資地點、投資性質為界定標準的分級審批管理模式，限額以上的投資項目均須報南車總部審批。
二、集團總部投資管理職能
定位集團總部作為最終投資主體，在分級審批管理模式下，是重大投資項目最終審批機構，是投資管理鏈條上最為重要的部分，是整個集團戰略投資中心。集團企業由于一般具有涉及產業多，地域分布廣，下屬單位層級多的特點。集團總部作為整個投資管理的樞紐，最為重要的管理職能認為主要有以下三點。其一，服務于集團戰略目標，打造核心競爭力。集團總部基于其擁有的投資決策權，根據集團戰略目標，應通過投資活動的安排來實現調整集團公司產業、產品結構，優化集團的資源配置，保障并強化集團的核心產業競爭優勢，從而打造和提高企業集團核心競爭力。其二，建立完善投資管理體系，調控投資活動。集團總部從集團管控模式，戰略實現需要情況下，建立一套適合集團管控需要的投資管控體系，對投資活動的領導機制、管理職責、決策權限及程序、年度投資預算、項目實施與監控，責任監督與考核，以及風險管理等環節予以相對詳細的規定，形成一個多層級參謀、決策、管理的投資管理體系，并從集團高度調動相應人力、物理、財力及技術力量為投資活動創造更優條件。其三，實現投資項目經濟上保值、增值。投資的根本目的是為提高企業綜合經濟實力或經濟技術水平，集團總部作為重大投資項目的最終決策機構，其決策結果是否合適，對企業經營活動將產生重大影響。
三、當前集團企業投資管理存在的不足
盡管當前集團企業投資管理體系包含了“投資決策”、“投資實施”、“投資評價”及“投資風險控制”等內容，但由于我國大多大型集團企業具有“行政撮合”色彩，存在企業層級多，業務分布廣特點。在這種審批制下投資風險認識不夠、存在審批流程長，決策效率不高、投資后驗收及后評價執行不到位、實施過程監管困難的問題。
1.投資風險認識不夠投資項目在編制項目可行性研究報告或投資決策時，往往根據自己的主觀判斷或者投資產品介紹等二手資料進行，沒有深入進行市場、營運、技術、法律等風險評估，風險類型分析考慮不全面，影響投資行為的其他因素卻很少涉及，增加投資風險。部分投資項目，跟隨政府發展政策或招商引資進行，有可能存在因為政府政策變更而出現的投資收益突變情形。
2.審批流程長，決策效率不高在審批權限的投資管理模式下，限額以上的項目決策及項目調整，均需要從項目承擔單位到集團總部，層層調研、匯報，審批流程冗長，缺乏市場敏銳性及靈動性。同時，由于集團總部的投資管理人員對下屬單位業務具體情況不清楚，存在項目審批單位與項目承擔單位信息上不對稱，需要花不少時間去溝通了解，導致決策效率不高。
3.驗收及后評價工作落實不到位項目的驗收是投資管理的最后一環，是檢驗投資完成，督促項目資料歸檔及權證辦理的重要手段。投資后評價更是檢驗投資是否得當、投資管理是否有效的事后總結，是集團進行戰略修訂的基礎。在目前投資管理模式下，項目承擔單位更為重視對項目前期審批，而對投資后的項目驗收和后評價缺乏積極性，導致部分項目驗收和后評價工作上沒有真正得到落實，投資效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”來，實施并完工重大投資項目幾十項，而完成投資項目驗收及后評價的確不足十項。
4.項目實施過程監管困難由于大多數項目不直接由集團總部提出、實施，項目實施過程中，集團總部投資管理部門也往往缺乏積極有效的監管措施、信息反饋機制，使得投資管理信息易斷流、投資控制鏈易中斷，進而有導致風險失控的可能。如，企業投資活動一般引入預算管理，但實際情況是投資預算管理流于形式，項目安排時對投資的領域、方向、金額及項目運營等問題沒有深入研究測算，未建立定性與定量、剛性與彈性的預算管理體系，導致項目實際執行情況與預算安排情況差異大，預算過程控制也疲于應付，甚至“救火”狀況，沒有達到預期目標。
四、優化集團企業投資管理的思考
在現有投資審批管理模式下，集團企業總部自上而下的探索建立一套適用現代市場經濟需要的投資管理體系并進行完善是十分必要的。基于集團企業總部的戰略實現管理價值考慮，個人認為可從如下方面優化集團投資管理活動。
1.制定合理的投資戰略投資戰略是根據企業總體發展戰略要求，為實現總體發展戰略而對投資活動制定的全局性謀劃，是企業較長時間內投資管理活動指南。合理的投資戰略，需要集團總部投資管理部門結合企業發展戰略，在對包括國內外經濟形勢、行業狀況、企業自身情況等因素進行綜合考慮基礎上，比較和選擇投資方案或項目，制定獲取最佳投資效果、切合企業實際的投資戰略。合理的投資戰略可以避免只考慮眼前狀況和短期利益，簡單滿足生存與積累的項目，確保投資項目的實施是符合公司戰略發展需要。
2.建立內部投資項目風險管理機制建立投資項目風險預警、識別、評估和報告機制，并根據種子期、創立期、成長期、擴張期和成熟期的分類方法將投資項目產品進行合理定位，對不同投資時期的不同投資產品全面進行風險控制點分析，制定有效的風險防范措施，最大限度的規避風險、轉移風險。如，針對新產業的投資，設立專業的新產業投資委員會，進行投資項目選擇，風險評估。同時，落實投資責任，建立合理的投資激勵和約束機制，將項目投資責任及投資收益落實到項目具體實施單位及項目負責人，有效強化投資風險責任意識，降低投資風險。
3.優化投資項目審批流程針對不同業務板塊、下屬單位業務規模及投資性質，可以制定差異化的審批額度或流程。如，對于業務規模較大，且管理能力較強的單位，可以賦予較大的決策權；對于已納入企業投資戰略的項目或實施內容簡單的限額以上項目，簡化項目審批流程。
4.建立合理的投資評價體系合理的投資評價系統應包括投資前評估和投資后評價兩部分。投資前評估主要依靠項目可行性分析研究報告，對于投資金額大，新進入的行業，應聘請專業的咨詢機構進行項目可行性研究報告的編制工作。集團總部在投資前評估上，需更多注重投資項目是否符合集團發展戰略、集團是否有能力和資源實施該項目、如何解決項目實施中的障礙與風險，進而調配集團內外資源支持項目。投資后評價工作要全面分析總結項目實施過程的經驗教訓、評價項目是否實現預期確定的戰略目標、財務效益目標等情況，為未來投資管理提供參考和投資戰略的修正提供支持。
5.建立投資管理信息化監控手段由于集團總部在手管理的項目數量多，實施周期長，且大部分投資項目實施單位為下屬主體單位承擔，依靠傳統的簡單統計表格及簡報或財務會計系統已很難滿足投資管理需要，存在對項目信息收集難、投資數據匯總難、投資控制及分析難、資料共享難等問題，也影響投資決策效率及投資效益的提高。因此，建立投資管理信息化系統，對投資項目實施情況進行實時管控，將投資管理制度流程化、流程表單化、表單信息化，實現投資管理的流程規范及管控到位。
五、總結
閉鍵詞：集團公司，本桿管理，績效管理
0、引曲言
自海外外集團公司績效管理的實踐來望，本桿管理未做為一類從要的管理方式，普遍當用于促使企業沉舊審視本身的產品、效勞取流程、出無續調劑運營和略、劣化外部管理等工做中。本文談論了將本桿管理的念惟和人邦集團公司的績效管理相解開的集團公司績效管理計劃。
1、本桿管理的本理
本桿管理來流于20世紀70暮年代末80暮年代初，非指出無續覓覓和研討同行公司的最好實踐，將本企業取其入行比擬、剖析、判續，經由連續出無續的教習、還鑒取超越，使企業本身得到出無續改入，收亮劣良業績的良性輪歸入程。本桿管理出無僅非體解的、連續性的評價入程，仍非規劃和組織實行的入程，通功出無續地將本企業的流程取同行業中一流企業比擬擬，獲得企業改良運營績效的信做并以信做數據為依據造訂綱的，用以改良企業本身的工做流程。
2、本桿管理取績效管理的閉解
2.1績效管理取本桿管理的同同特色
績效管理非指通功管理者和個己經由溝通造訂績效綱的規劃、入行績效考察，以某類方式激勵員工連續降上業績并最末實現企業綱的的一類管理入程。本桿管理取績效管理都非企業的管理方式，其同同特色無：實行的最末綱的都非為了實現企業既訂綱的；反沉通功采取各類方式來激勵員工出無續降上自人；非一類連續改入的入程，便出無續入行企業自人超越的良性輪歸入程。
2.2以綱的為預遲期的績效管理考評軌造須要引入本桿管理
2.2.1樹立績效管理考評軌造的做用
自拜托代辦署理實際的角度來望，績效考評軌造非解決拜托己閉于代辦署理己的激勵取約束題綱的一項無效的軌造部署。反在中央企業中亡反在寡長拜托代辦署理閉解，果為拜托己和代辦署理己之間的希冀綱的出無同，所以須要一套體解的績效考評軌造來使集團的個己行為趨于和諧分歧。績效管理閉注的非如何閉于運營者的絕力火平入行從觀的反映取激勵，以改良企業集團的業績。閉注績效的實量反在于那些評價信做的實際效用，呈現了什么樣的評價信做無效和如何當用那些信做來入行管理等。
2.2.2績效考評評價指本的變更
綱后，人邦中央企業采取《邦無資本金效績評價規則》指本體解入行績效評價，當評價體解頭從把企業零體葷量、外部控造、兒家抽象、未來潛力等方里的非財務指本繳入績效評價體解，并將工商類合做性企業績效評價指本體解開為三個層從，便基本指本、建改指本和評議指本，閉于指本采取了綜開評開的方式，使得企業愈加閉注收鋪才能的考察敗便，降上管理火溫和改良己力資流狀況。2003暮年底邦資委頒收了《中邦企業背責己運停業績考察久行辦法》，將邦無資產運營的義務降實到企業背責己，體現了暮年度考察取免遲期考察相解開，解果考察取入程評價相統一，并通功開類指本較好地處放了出無同行業和企業的特色，較好地銜交了企業短遲期收鋪和中長遲期收鋪綱的，實現了考察和薪酬的掛鉤。自邦度政策可以望出，集團公司績效考評未經自沉視評價委婉換到沉視管理，自事前的、被動的動行指本反映收鋪到入程中自動的、動態的行為驅動。
2.2.3本桿管理取績效考評管理解開的可以性
集團公司現行的績效評價取管理體解交收了良長邦外劣良績效評價取管理念惟的粗髓，包括平衡忘開卡和EVA評價法、MBO法、KPI法等等。評價尺度非閉于評價閉于象剖析評判的本尺，非評價體解的閉鍵取中口。肯訂了評價尺度才能使評價指本無據可依，以便閉于評價閉于象效績做出兒反、恰當的判續；同時造訂略粗、規范的評價尺度，才可以加長評價工做中己為果葷閉于評價解果的影響，刪強了評價的可操擒性，也使評價解果具無從觀性和威望性。反在現行的評價體解中，計量指本評價尺度值由邦度財政部依據齊邦企業(單位)會計決算及財務道演開戶數據資料，并依照邦度尺度劃開的企業行業范圍類型統一測算和兒布。反在彼基本上，解開企業集團管理的特色，由集團兒公司參照企業績效評價尺度及參考尺度，另行造訂取本桿管理相解開的指本評價程序，便可將本桿管理引入績效評價取管理中。
2.3本桿管理當用于績效管理的意義
本桿管理未被中方邦度企業認為非改良企業運營績效、降上企業合做力最無用的一個管理工具。它閉于于績效管理的意義從要體現反在：
(1)促使運營者去收現題綱，促使組織覓到零體運營入程中的“短板”。通功閉鍵果葷的收現取剖析，敏捷改良企業運營績效。
(2)它非一個和略履行的入程，企業和略所劃訂的綱的被開解為各個暮年度的“本桿指本”，并以“本桿指本”完敗的評價解果取薪酬掛鉤，能無力地推入“和略”的實行。本桿的指本己彼聯解、互相彌挖，同同構敗了和略績效的本桿指本體解，使組織的每個敗員都無亮黑的績效綱的，使本組織外部力量統一行來。
(3)本桿管理活動促入了企業激勵機造的完好。果為代辦署理實際的亡反在，現代企業的一切者必需設計一套良好的激勵機造來引導運營者朝滅股中財貧最大化方背行入。績效評價尺度的挑選曲交影響到激勵機造的負本取可，樹立了以行業火平為基本的尺度來評價運營者的業績，更好地體現了閉于運營者按績效付酬的本則。
3、邦度電網公司體解本桿管理的初步實踐
出無長集團公司反在探索本桿管理的實踐中取得了立同性和突立性的入鋪。2005暮年邦度電網公司出臺了《閉于開鋪邦度電網公司創一流同業閉于本工做的指里望法》、《邦度電網公司創一流同業閉于本工做管理辦法》等無閉文件，以安齊出產、資產運營、電網運行、市場營賣、供電量量、拆備管理、己力資流、信做體解和基建管理9類同79項指本，反在區域公司、費電力公司和地市供電企業之間入行了閉于本，初步樹立了閉于本指本體解。閉于本管理的實行無5個步驟：剖析現狀、肯訂本桿、閉于本比擬、最好實踐、連續改入。閉于本要脆持齊里比擬、動態比擬、連續改入完好降上等本則，開鋪好同性剖析、階段性剖析、單一性剖析和綜開性剖析；樹立5項軌造，便信做宣布軌造、評價軌造、入程控造管理軌造、博報軌造、交流軌造；沉視業務流程和工做流程的完好，管理腳腕的立同，指本數據、管理經驗及管理腳腕的積集。那些辦法的出臺，將本桿管理的理念引入績效管理。自實踐的情形來望，由邦度電網公司組織開鋪的創一流同業閉于本工做閉于齊里晉降電網企業的管理工做、降上工做效力、降上職工步隊葷量無非常大的促入做用。各個單位通功鼎力開鋪取入步后長輩單位的閉于本活動，出無續收現亡反在的題綱并入行積極零改，為公司的收鋪挨上了脆實的基本。
4、企業集團將本桿管理當用于績效管理的流程談論
4.1流程設計的基本念道
基于本桿管理和績效管理的同同里及本桿管理當用于績效管理的從要意義，本文試圖將本桿管理取績效管理入行無機解開，樹立一類以本桿管理為從線的企業績效管理流程。
4.2將本桿管理當用于企業績效管理的管理流程
4.2.1肯訂方背，確認需供，確立績效管理改入計劃
自改入和降上績效的角度動身，閉于本企業的義務和產出的略粗外容入行開解，覓出各個被評價從體之間各項相閉指本的同同，構敗評價指本。
以工商類合做性企業績效評價體解為例，企業集團現行的績效考評體解包括財務效害狀況、資產營運狀況、償債才能狀況和收鋪才能狀況等4個方里的外容。企業集團實反閉注的非如何覓出那四大方里的閉鍵果葷。
4.2.2樹立教習型的本桿管理團隊
頭后，必須要無反在績效管理范疇相閉博業學問的員工介入。其從，企業反在挑選團隊敗員時，當脆持繁練、技能互挖、具無同同的綱的、同鳴的工做方式、同同的義務等本則。同時要部署培訓，讓每一個便將被考察的閉于象渾楚團隊反在做什么，反在齊部企業集團塑造積極教習的氛圍。
4.2.3信做網羅取管理
為了實實反映企業的本身火平，以便更好地開鋪本桿管理，當入行信做的網羅取管理。頭后，當研討本身綱后績效的實際情形，確認企業處于什么位放。然后網羅可以敗為本桿企業的資料取數據，從要非企業的績效數據及最好實踐。
集團公司的上屬女公司之間，既亡反在滅合做閉解，又亡反在滅開做閉解。果為合做抗衡閉解的亡反在，兒公司當反在信做傳收中施鋪從要的和諧做用，并樹立集團公司統一的本桿數據庫。閉于于外部本桿管理的信做網羅，如果能通功無威望并可以取得閉于方信好的第三方來實現信做的同享，通常會被閉于方交蒙。
4.2.4本桿瞄準——鎖訂最好本桿企業
肯訂瞄準的略粗外容，挑選本桿企業(或許部門)。挑選被瞄準的本桿當遵攻兩個本則：具無卓著的業績；被瞄準范疇取本企業相似。后當反在企業集團外部或許非合做閉于腳中挑選本桿企業，閉于本尺度要具無可比性和可教性。反在入行最好本桿企業的選取時，要留意反在契開上述后降的后降上，一些企業仍陳出無非幻念的本桿企業。
好比：出無愿同享信做和資料的企業；出無數據資料或許閉鍵數據資料短長的企業；綱的企業的業務流程取本組織好同太大的企業；溝通難題且難引收讓議的企業。
4.2.5覓出閉鍵果葷，擬訂績效綱的，降出績效改入計劃
覓出本企業取綱的企業好距和造訂績效綱的時必需閉于收集的數據入行剖析，去除從觀后降出無同收生的好同部門。好比：運營范圍好同以及果為范圍經濟造敗的效力好同；管理哲教取管理觀念上的出無同，如閉于運營職能和集權火平、資流開享程序以及外部控造等的出無同而收生的好同；果為運營環境的出無本果葷而收生的好同等。入行數據剖析，覓生收生好同的本果，以彼造訂出開理的績效改入計劃。
4.2.6敗立博門大組推入績效改入計劃的實行
大組的從要義務無三個方里：第一，為績效改入計劃的略粗履行供給指里，肯訂本桿項綱的實行規劃、工做程序和工做范圍；第兩，和諧各部門、各開收機構之間的閉解；第三，處放實行入程中的例外事情。
閉于于企業外部的免何一類變革，都須要長化和理解的入程。當績效綱的和改入計劃造訂出來當前，頭后要做的非取得齊體履行者的充腳理解，以形敗履行的動力。做為一類變革，本桿管理的實行將出無可躲免地逢到各類難題，那便請供管理者絕可以長除組織外部閉于待變革的抵牾力量，促敗組織敗員閉于計劃的理解、交繳取收持，以保證變革綱的的實現。
4.2.7網羅反饋信做
將上述活動中的各項入鋪同齊體員工反單交流，并將綱的后景傳達給員工，入而依據齊體員工的建議，建改績效綱的，改入規劃計劃。本桿管理夸大的非連續性和可再生性的輪歸遞入入程，果彼閉于實行入程入行準確無效的測評非閉鍵。反在測評的基本上，閉于上一輪“閉于本”解果入行大解，將取本從項綱實行相閉的齊體資料加加到本桿數據庫中。值得留意的非，特訂的本桿項綱的實行會給某些從要的評價指本帶來背里影響，反在其后續行為和連續改入的入程中，那些背里影響仍陳可以收生各類變更，當當引行腳夠的沉視。
4.2.8采取激勵腳腕促入“閉于本”行為
本桿管理的實行必需得到薪酬軌造的收持，使集團公司可以通功罰劣罰劣來調動組織敗員的暖忱，通功降上工資、晉降職務、收放罰金以及遲期權、遲期股等腳腕來強化閉于本的解果。以考察解果為依據閉于組織的每個層級入行激勵，形敗連續的動力，將本桿管理念惟外化為企業文化。
5、本桿管理當用于績效管理的特色和亡反在的題綱
5.1特色
以本桿管理為從線的績效管理的各個步驟非一個輪歸去單的入程。以本桿為綱的，反在流程入行入程中它非動態的，而到達和略綱的后，本訂的本桿綱的又果為本身的收鋪而收生了變更，果而企業集團須要閉于本桿瞄準數據庫入行及時更舊，可睹那非一個出無停地逃蹤本桿的連續改入入程。
5.2亡反在的題綱
果為本桿管理反沉指本量化，果而也會呈現一些量化指本招致的短里：頭后非等忙使員工形敗單純逃供量化指本的念惟，被考察者閉注的非可渾楚理解的量化指本，一些難以量化的工做將被親忽；其從，并出無非一切影響企業績效的果葷都可以量化，片里逃供量化指本會招致功上的管理敗本。
1.合理保障傳媒集團企業戰略實施
隨著文化體制改革的深入，傳媒集團企業將面臨全新的風險和機遇，尤其是傳媒產業結構、投融資體制和宏觀管理體制等多個方面將出現巨大變革。企業要在這樣劇烈的改革浪潮中，實施多種戰略以提升自己的企業競爭力，對于預算方面的要求日益嚴格。因此實施企業戰略需要從全面預算管理入手，而預算也要以保障企業順利實施發展戰略為首要目的。否則企業的價值與競爭能力將難以得到提升。
2.是傳媒集團經濟活動的有效控制工具
在全面預算管理過程中，權利、義務都能夠公開透明、以量化的形式分配至各責任單位，通過在集團決策層的層層合理授權，各責任單位的經濟活動清晰明了地體現在集團總預算中。因為企業的預算，除去是各下屬單位決策者和集團黨委所需要達到的行動目標外，也是需要各部門，部門全體員工共同完成的任務。集團企業將更加注重預算，在日常的經營中，預算應該涵蓋所有的經濟活動，應根據預算進行謹慎決策。運用全面預算管理，就能夠使集團企業的資源得到最大限度的有效利用，也使得企業資金流動空間更大，利于提高企業經濟效益。
3.量化標準和依據，規范傳媒集團的經營活動
全面預算管理過程中對預算表的繪制，是需要對集團企業內部和外部的環境進行分析、對日常生產經營中的各個環節進行審核、對各項工作的具體安排進行檢閱，最后整合出詳盡的計劃，并將其量化，填入集團信息化系統中，以此能夠以公正的標注來測評各個責任單位工作完成情況和具體的績效。
二、運用中的問題
簡要概括有以下幾個方面：首先是對全面預算管理的理解出現偏差，為預算而預算，預算流于形式，預算執行的過程中缺乏數據分析，項目調整，控制考核，致使年頭預算后，年中年尾過程中沒有了跟進。其次是戰略導向不清，全面預算管理效果打折。另外預算編制偏離實際，全員參與性不夠。集團下達了目標任務后，下屬各單位業務部門往往重視程度不夠，沒有對市場環境進行仔細分析研究，往往是財務部門在以往歷史數據的基礎上，簡單地加減，造成預算指標過緊或松弛，誤差較大影響全面預算管理的有效性，導致經營決策失誤。
三、有效運用全面預算管理的建議
1.正確認識全面預算管理，明確進行預算的目的
預算的主要目的是為了與集團公司所訂立的戰略相匹配，確保財務方面無后顧之憂，支持企業實現其戰略目標。集團高層在進行全面預算管理時就必須首先正確認識全面預算管理。同時在實施全面預算管理之前應對本公司員工進行理念的強化，讓他們認識到全面預算管理真正的目的，另外還要讓每一位職工明確全面預算管理對于企業經營活動而言是強硬的標尺，是最終工作業績考核的標準，全體員工都要盡心盡責地參與到預算編制的工作中來，去努力地實現預算的目標，同時培養員工的主人翁意識，讓每一個人都能在過程中找到存在感，增強工作積極性。
2.健全全面預算管理體系
實施全面預算管理，應該構建獨立的預算管理機構，同時與全面預算管理的組織體系相輔相成。因為集團企業作為多層級的法人架構，那么建立與之相關聯和匹配的多層級的全面預算管理組織體系也是必然。最高層級為集團公司股東大會，那么其直接下屬部門就應當是集團公司董事會及下屬預算管理委員會，以這兩者作為領導預算管理工作的決策者，負責結合集團企業擬定的發展戰略，對預算工作進行動員和布置，對預算方案進行審查批準，同時對預算過程進行監督和考核。下屬的預算工作組則是負責集團企業的執行活動的領銜。再往下的各個責任中心是預算方案的具體執行者。另外除在集團總部外，在子公司和各參股公司也需要分別設置獨立的預算管理機構，并入整個集團全面預算管理組織體系中，對本公司的預算方案進行編制和審核，并調整、執行該預算方案，同時對執行效果進行審核。通過如此層層向下的管理組織架構，集團企業在全面預算管理方面責任歸屬將更加清晰，效果也更加得到保障。
3.選擇合理全面的預算管理編制方法，提升全面預算管理效果
集團企業在運用全面預算管理時的起點就是預算的編制，而全面預算管理的效果也將由預算編制的好壞直接決定，因此選擇正確合理的全面預算管理編制方法至關重要。通常企業會采取零基預算、彈性預算、固定預算、概率預算或者滾動預算這些較為普遍的編制方法，它們各有千秋，孰優孰劣也無統一論斷。集團企業應根據自己企業真實的經濟活動情況，采取不同預算編制方法。像我們集團幾年以來執行的是增量預算法，深刻感受到費用類，特別是業務招待費，辦公費，會務費等，應該根據來年的具體情況預測，特別是國家出臺了“八”項規定以后，不能在原有的歷史數據的基礎上加減。為適應集團媒體融合，轉型創新發展，集團相應的調整了預算的方法，來年的預算也將調整為零基預算法。只有具體問題具體分析，選擇適合自己企業的全面預算管理編制方法，才能真正從根本上提高全面預算管理的效果。
4.強化全面預算管理過程中的控制與考核
總的來說預算并不能真正為企業帶來效益，只有當企業員工成為整個全面預算管理過程中的主體，在執行過程中自覺進行自我調整、自我提高、自我考核，才能用實際行動促使企業達到預算目標。而此時，在全面預算管理過程中的控制和考核就變得非常重要。量化考核標準，依據各個責任單位在執行過程中的成效實施績效考核，就是為了預算方案中各個指標都能順利達成。由于責任分攤，因此考核指標的設置應根據預算方案在集團公司各個層級分配的關鍵業績目標，權責明確，確保每一個層級、每一個崗位工作范圍和界限清晰，在全面預算管理中的每一個環節一旦出了問題都能夠找到相對應的負責人進行承擔。同時，預算的執行情況和執行效果，被考核體制量化后，將與各責任單位的工資薪金、職位任免、升降直接掛鉤，最終使員工與集團企業形成權責統一的責任共同體，進而最大限度地調動員工工作參與的積極性、創造性和主動性。
四、結語
摘要：黨的十五大報告明確提出，要以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的大集團公司。面對日益復雜的經營環境，集團公司需要深入分析所面臨的財務風險現狀，研究合理可行的財務風險管控辦法，提升企業價值的同時，實現做大做強的經營目標。本文從集團公司管理和經營結構特點入手，分析公司現階段面臨的主要財務風險，提出了加強財務風險管理的對策和建議。
關鍵詞：集團公司;財務管理;風險管理
1集團公司財務風險管理概述
1.1相關理論概述。1.1.1集團公司。《公司法》中對集團公司定義為：集團公司是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯結紐帶，以母公司為主體，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。目前，我國關于集團公司的普遍定義是：集團公司是指以母公司為主體，通過投資及生產經營協作等多種方式，與眾多企業單位共同組成形式，集團公司是企業集團的操縱者，一般采取控股型母公司組織體制來逐層控制集團內的其他企業。集團公司目前在我國多數為國有獨資公司和國有多元股份公司。集團公司的興衰存亡直接影響著我國經濟的發展和穩定。集團公司財務風險隨著集團公司日常經營行為而隨時產生。同時集團公司母子公司及聯營企業屬于垂直的管理模式，子公司及關聯企業在經營過程中所面臨的財務風險也會加大集團公司的財務風險。1.1.2財務風險。對財務風險的理解有狹義和廣義之分。狹義的財務風險是指企業由于借款負債導致企業未來的經營狀況具有不確定性，企業存在經營風險，如果企業沒有債務，企業的財務狀況比較穩定，就不存在此類財務風險。廣義的財務風險是指企業在一段時期內生產運營過程中，由內外部環境和各種無法預計或無法管控的因素影響，產生的實際運營收益與預期偏離，從而可能導致集團公司運營損失，或存在獲利的機遇。本文所探討的財務風險是指廣義的財務風險。財務風險管理作為風險管理的一個重要分支，是在風險管理的基礎上衍生出的新的管理學科，對現代集團公司經營具有重要的指導作用。財務風險管理的流程包括財務風險識別、財務風險估計、財務風險評價和財務風險防范控制。由于財務風險具有客觀性、不確定性、損失性、普遍性、可控性和雙重性等屬性，財務風險管理應該以最小的成本來確保集團公司經營活動目標實現的最大化。1.2集團公司財務風險管理的內容。集團公司在外部市場經營環境中，生產運營過程中產生的財務風險主要可分為系統風險和非系統風險。系統風險一般為集團公司的外部風險，如資本市場的發達與否、國家的貨幣和稅收政策等引起的經營風險，是集團公司不可控的風險。非系統風險作用于個別企業，是由企業的經營決策帶來的資金和經營風險，如運營資金不足、投資決策失誤或對子公司管控不力導致的風險，貫穿企業經營活動的全過程，可危及公司的生存和發展。因此非系統風險給集團公司帶來的危險超過了系統風險，公司管理中更應該重視非系統風險。公司管理層應該把非系統風險作為風險管理的核心內容。1.3集團公司財務風險管理的意義。集團公司財務風險管理是對整個集團公司所面臨的財務風險進行管理，其中包括子公司財務風險、母公司財務風險以及由于子公司財務風險所引起的集團公司內部連鎖反應產生的財務風險，這三大類風險都是集團公司無法規避的財務風險，主要可分為籌資風險、投資風險、資金運營風險和收益分配風險。財務風險的綜合管理能增強公司的決策能力，還能實現全球化經營趨勢下的協調與合作，最終實現共贏。集團公司在風險的管理流程中不僅要利用科學的技術手段，更要將公司內部治理、激勵與運營管理相結合，以尋求集團公司對財務風險的整體解決方案。
2集團公司面臨的財務風險分析
集團公司作為一種母子公司體制，是垂直型組織體制。集團公司除母公司外，其子公司也均是獨立的法人主體，擁有獨立的財務核算機制；子公司的財務管理又要服從于母公司的管控，這就導致了集團公司財務決策多層次，如果集團公司對集權和分權的處理不當，就會對瞬息萬變的財務風險感知緩慢；集團公司的職能不僅僅局限于自身價值最大化，還要推動其子公司完成經營目標，使整個集團公司作為一個有機整體，實現運營目標收益。集團公司財務風險總體水平一般由各子公司財務風險狀況構成，財務風險無論從破壞性還是影響面都要比單一企業要大，若核心子公司出現財務風險時，集團公司沒有及時發現，并采取合理的應對措施，這樣就可能導致整個集團公司的資本運營狀況急劇惡化。集團公司現階段主要面臨的財務風險問題如下：2.1財務風險預判與防范措施較單一。目前，集團公司從財務管理角度和內控制度方面有財務風險管理的相關辦法，但大都存在局限性，即只有單一財務風險的預判與防范措施，而沒有綜合考慮集團公司內外部風險因素，沒有系統性地研究財務風險的產生與其他風險的關聯。戰略管理、風險管理、內部控制等相互獨立，不能有機地融合來綜合預判與防范財務風險，形成風險內控一體化管理。我國集團公司財務風險預判與防范管理系統多是簡單套用西方國家的風險管理工具，缺少中國特色，集團公司內部決策過程中又多以經驗性風險管理來補足西方國家風險管理工具在我國集團公司風險管理中的缺失之處，財務風險管理中有過多的人為因素干預的成分。2.2集團公司財務風險缺少整體性管理。財務風險管理不能單純靠財務部門來管理，如果集團公司內部各業務部門不能與財務部門形成有效的業財融合，將導致集團公司在風險管理的決策方面缺乏敏感性和科學性。集團公司內部所謂風險管理和控制脫離日常經營活動，局限于管理流程。這是由于集團公司缺乏全員性的風險管理意識造成的。另外，集團公司財務風險管理仍停留在單一風險的防范，而忽視多種風險之間的關聯，以及外部因素導致的風險管理與預期的偏差。集團內部母子公司之間缺乏協調統一的財務管控系統，母公司不能有效地通過子公司的風險預判和管理對策來有效地預測與防范自身財務風險。同時，子公司作為獨立經營主體，在風險的決策過程中也難免會以自我利益為前提，而忽略了母公司的全面性布局。2.3對財務風險不能有效利用。某一特定風險也許可以避免，但只要集團公司擁有財產，財務風險就不可避免。集團公司在風險管理決策時，往往習慣于規避風險，而不考慮風險中是否存在自己相對于競爭對手的優勢。在企業的經營活動中，財務風險無處不在，財務風險更是會因子公司的其他風險而實時產生。既然風險不可避免，就應該在風險中尋找可能存在的挑戰和機遇，集團公司在財務風險的決策過程中應該充分考慮財務風險是否可以帶來經濟效益。
3加強集團公司財務風險管理的對策建議
3.1充分利用風險管理信息化應用。通過大數據時代的數字化手段，將財務風險管控的數學模型植入監控預警系統，同時梳理風險管控的歷史數據，歸集整理，形成完整的風險信息綜合平臺，設定風險預警的安全防線及風險預警機制和提示方式。通過結合集團公司各業務部門提交的數據，結合相關風險建模，監測集團公司各項經營活動的風險數據。集團公司管理層可根據財務風險監測數據，修正經營活動中由財務風險帶來的預期與實際經營結果的偏差。同時風險管理信息化建設可以建立完善的內部審計信息數據庫，構建數字化內部審計工作系統，解決業財互通的數據交換，這樣，集團公司財務風險管理實現從手工控制到自動預警控制，完成對集團公司經營業務過程持續的監控，一旦有財務風險產生，管理系統可以第一時間進行預警，為風險防范提供保障。3.2集團公司整體風險管理。集團公司財務風險管理應與其他管理體系融合，將風險管理融入企業戰略管理、內控制度和日常運營行為中，形成集團公司獨有的風險文化管控，建立健全全員風險防范意識。注重業務部門和財務部門人員風險管理培訓，提高全員風險預判與管控意識。集團公司母子公司間合理安排集權與分權的管控職能，建立母子公司財務風險全過程管理，即經營活動開始前有分析和預判，整個經營活動過程中有監測和管控，經營活動結束后有財務風險分析和總結，通過對資料的歸納總結來指導未來生產運營中的財務風險管理，將集團公司財務風險管理辦法不斷完善，深度融于生產經營活動中。3.3利用財務風險獲得競爭優勢。財務風險管理的目的不是消除風險，而是利用風險為集團公司創造競爭優勢。風險的利用主要是針對集團公司內外部環境，形成風險監測。通過有效地分析手段，找到風險中蘊含的機遇，先于競爭對手監測到潛在的風險所帶來的財務危機，及時修正經營行為，制定切實可行的風險利用措施并實施，從而創造業內競爭優勢。財務風險的利用還可以通過財務風險監測來降低財務風險管理成本，提高財務風險管理活動的收益，即降低風險發生頻次，提高集團公司經營決策的科學性，為業務部門提供相對穩定的生產經營環境。通過提高企業的社會信用評價等級，從而提升企業社會形象，最終提升企業價值。同時金融機構可以根據集團公司良好的社會形象和較高的企業價值，提高企業信用評價等級，使得集團公司可以比競爭對手更低的籌資成本來籌措資金，提高投資收益，從而增加企業日常的現金流量，這些都是為企業贏得競爭優勢的有效手段。
一、建立企業集團成本管理體系的目的
1、建立企業集團成本管理體系有助于真正落實母子公司體制，正確處理好促進企業發展和加強成本管理的關系，以及企業集團內部在成本管理方面的責、權、利關系。因為集權和分權是一對矛盾體，只有把握好“度”，才能上下貫通。過度分權和高度集權都不利于集團的宏觀控制及發揮下屬企業的積極性和整體優勢。
2、建立企業集團成本管理體系，有助于企業集團宏觀經濟決策的實施以及成本管理調控職能的實現，因為企業集團必須樹立“大成本”意識，關注企業成本和實現集團經營戰略、經營決策、經營目標的關系。
3、建立企業集團成本管理體系，有助于提高集團內生產要素的營運效果，實現生產耗費和價值補償的統一，促進生產要素合理流動，實現資源的優化配置。
二、企業集團成本管理機制的確立
企業集團和非企業集團相比，主要在經營規模、抵御市場經營風險、資源優勢互補等方面優勢顯著。但發揮集團優勢，并不是企業集團在宏觀管理上的弱化，在財務約束上的軟化，而是從集團整體利益考慮，如何集中部分宏觀決策權力，強化管理和監督職能，下放部分企業自主經營權力，充分調動下屬企業的積極性，從而確保集團總體戰略的實施。國有企業集團成本管理機制的確立正是沿襲此思路。根據改制后的國有企業集團實際情況，實行“適權控制、目標—責任制和利潤中心自主決策、集團考核、財會綜合”的原則。
“適權控制”指企業集團應樹立“大成本”觀念，按成本額的大小、集中性、地域性及對企業集團總體目標的影響程度，來劃分管轄范圍，確立哪些成本項目集中，哪些下放，做到責、權、利明確，管理到位。“目標—責任制和利潤中心自主決策”是指對集團下達的目標成本，下屬企業應自動轉換為責任成本，自主決策，建立責任成本控制系統并予以落實，完成目標。“集團考核”是指集團根據下達的目標成本，自主決策，建立責任成本控制系統并予以落實，完成目標。“集團考核”是指集團根據下達的目標成本，對下屬企業實行定時綜合指標考核，一是目標成本完成情況，二是有關成本效益指標完成情況。“財會綜合”是指企業集團編制合并會計報表，反映整體成本完成情況，以找出差距。
三、確立“大成本”觀
企業集團應確立“大成本”觀，不斷搜尋成本源、成本故障和比較成本，加強控制。企業大成本的實質不僅僅是指商品生產過程中或企業提供勞務過程中所耗費的生產成本，而是指從建造生產商品的工具設施投入開始，到商品銷售的貨幣資金回籠為止，企業所發生的一切耗費以及在資金調度、稅收籌劃等經濟行為過程中所發生的機會成本和比較成本。根據企業集團成本管理的需要，可將“大成本”內容劃分如下摘要：
1、生產成本控制。由于生產成本的依附性和集團的不可控性，該項成本控制由集團下屬企業完成。應遵循“目標—責任制和利潤中心自主決策”及“集團考核”的原則，集團只抓目標成本的制定和考核工作。目標成本的制定應科學合理，要先有上層整體目標，后有下屬個體目標；目標成本考核應尊重事實，不搞平衡，嚴格執行，及時糾偏。
2、工程成本控制。主要指集團內大型設備的購置成本控制、集團內部營業租賃公司租賃成本控制、新上項目建設成本及新產品開發成本控制以及老產品改造、廠房改擴建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是對發生額價值較大的進行重點控制。集團下屬企業上項目先提出可行性探究報告，由企業集團根據總體規劃統籌布置，適時審批。
3、資金成本控制。企業取得和使用資金而支付的各種費用，包括資金占用費、資金籌集費及資金調度節支比較成本，由集團統一管理。一是集團貨幣資金統一集中開戶，按現金支出計劃統籌撥款，二是對資金使用實行成本管理，按市場利率計息。
一、企業集團財務管理的特殊性企業集團財務管理體制是集團財務制度的基礎或前提，企業集團財務制度是體制的延伸和具體化，體制和制度成正相關關系。集團財務管理體制是明確集團各財務管理層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，包括兩方面：一方面是單個成員企業的權限配置，其中以母公司的財權配置為主；另一方面是以母子公司財權配置為主的成員企業之間財務管理權限的劃分。以往在財務管理權限上，往往在采用集權形式，還是分權形式，或采用兩種結合的形式上產生不同的意見，并成為集團財務管理中的一個難題。網絡經濟的發展，這個問題變得容易解決，企業借助于互聯網和企業內聯網使信息的傳遞速率加快，集權與分權間的矛盾明顯減少。
傳統的財務管理體制體現在企業集團上，主要包括集團所有者財務管理和集團內部財務管理兩個方面。在網絡經濟條件下，隨著戰略聯盟、戰略合作伙伴關系的不斷形成，加之虛擬企業、虛擬經營的迅速發展，財務管理出現了新的變化，由兩個方面發展為三個方面，即集團所有者財務管理、集團內部財務管理，以及虛擬企業聯盟間的財務管理。而且在財務管理對象、財務管理手段上面臨新的挑戰。
傳統的財務管理模式與企業集團管理模式相適應，主要以產權為紐帶加以展開，通常分為母公司、子公司、關聯公司和協作公司。母子公司的關系可圖示如下：
母公司股東
母公司資本金母公司負債
母公司資產
母公司自有資產母公司對子公司投資的資產
子公司的資本金子公司的負債
子公司的資產
關聯公司分二類：一類是母公司持有較大的股份，但末達到控股地位的公司；另一類是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孫公司。協作公司從產權關系上看，不屬于企業集團成員，但在企業集團的經營活動中有時具有十分重要的地位。上述這種集團模式是一種金字塔式的管理形式，但在網絡經濟條件下，伴隨企業組織結構的扁平化、企業經營的虛擬化，這種管理模式正面臨嚴峻的挑戰。
二、企業集團財務管理模式的轉換、合理地設計、安排企業集團的財務管理模式，是集團財務管理有效服務企業資金籌集、營運，以及利潤形成與分配的一項重要工作。傳統的財務管理模式主要有四種類型：（1）集中管理的模式；（2）集中與分散相結合的模式；（3）財務公司模式；（4）其他模式，如現金流量管理模式、項目資金定額管理模式和內部銀行模式等。為使集團財務管理模式有效運行，有時需要借助于一系列定額來輔助管理，主要有：（1）負債定額。形式比較豐富，如商業信用、預收貨款，以及充分利用定額負債等。不同負債定額形式的運用都有一定條件，如商業信用需要企業以良好的形象為前提，預收貨款只有在貨物供不應求的情況下才會發生等。（2）零定額。就是“沒有定額也是一種定額”的觀點，主要借助于“零存貨”等先進的管理方法來實現。（3）比例定額。是一種傳統的定額方法，即按成本、利潤等的一定比例確定定額，其方法簡便易行，但比較粗糙。（4）彈性定額。即先制定一個基準數，同時允許企業根據生產經營數量波動情況，在一個控制的范圍內對資金定額進行調整。（5）剛性定額。即、制度有明文規定的開支標準和限額，如最低工資標準、工會經費等。
上述財務管理模式的一個重要特點是如何正確處理集權與分權的關系，集團財務管理采取的各種措施從服務于管理權限的需要考慮，目的主要是為了追求低成本擴張和尋求規模效益。采用集權化管理要優于分權管理，在近年的資本經營中得到了體現。但企業環境與管理方式正在發生迅速轉變，企業組織結構扁平化已成為未來企業發展的一個重要趨勢，而扁平化的核心是分權管理。集團財務管理已面臨如何保證“分而不亂”的重點課題，事實上，網絡經濟的發展已為這一問題（即集權與分權的矛盾，的解決提供了技術條件和前提。通過網絡手段控制整個企業集團，從理論上講是可行的，企業分權化促進了凈利潤的增加，通過經營自的擴大和承擔相應責任的壓力，調動了業務單位（子公司等）層面的主動性、積極性，從而帶來業績的不斷提高；但由于實施分權化和減少總部實行的控制，公司運用了“橫向聯系”（如非正式網絡和公司范圍的項目）來代替總部的控制職能，不僅增加了管理難度，公司總部的“橫向規劃”也往往被縱向的戰略業務單位（子公司或各類作業小組）規劃所排擠。公司總部建立的協調機構和網絡機制也難以發揮應有的作用，并且拘于不同的利益，業務單位經理與集團公司經常發生矛盾。
網絡的集團財務管理新模式，主要包括以下三個方面內容：l、圍繞組織結構變遷，在網絡手段的協同下，實現企業內部財務管理的“分而不亂”。首先，必須優化財務管理行為。面對企業內公司制或部門管理權限擴大的現實，集團財務部門必須借助于網絡經濟手段加強對投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內部市場化建設，以及內部結算中心（如內部銀行、財務公司）的建設來優化財務管理行為。如把企業集團內的公司或部門確立為利潤中心，允許在企業內部市場或者直接從外部市場中獲取完成任務所需的各種最經濟的資源（包括人、財、物、服務等），也可以在企業內部市場甚至外部市場采取兼并、收購等方式進行發展。其次，廣泛現代化的網絡、信息技術。為適應組織結構扁平化的發展趨勢，集團財務管理應加快信息的集成化速度，如在企業中實施企業資源規劃系統（ERP），具體包括財務資源配置系統、供應鏈統籌管理和全面流程管理等內容。通過將企業流程再造及供應鏈統籌管理納人企業財務資源規劃系統，能使企業有限的資源得到充分的發揮，提高企業的經濟效益。再次，促進企業經營的虛擬化。網絡業務組織是與傳統的企業與市場不同的組織，基于交易費用經濟學，網絡業務組織是將企業與市場的各種特征有機融合而形成的一種中間性組織，網絡業務組織是將內部的交易外部化。網絡業務經營組織能夠實現比單個企業更高的效益，具體表現是：（1）網絡式業務經營具有高效率，性。參加網絡業務組織的企業，能夠產生比各自業務更高的效率，業務的高效率性聯結著成本的削減，依據此削減實現收益性的提高；（2）圍繞網絡業務組織開展的企業間交易，能夠實現比通常市場交易更少的交易費用，這也意味著收益性的提高。
2、加強集團文化建設。的企業集團財務管理尤其應當重視企業文化的建設。如在網絡經營中，加強激勵機制的建設，真正做到尊重人、關心人、理解人、愛護人，充分調動廣大員工的生產積極性、創造性和主動精神，能顯著增強企業的凝聚力和向心力。在當前網絡條件下，網絡業務組織之間的信息不規范，短期內無法真正實現財會制度統一化，部分聯盟企業發生“道德風險”的可能性很大。譬如，選擇能提高或降低收益的辦法等，侵占其他聯盟企業的利益；再如，不同的加盟企業因性質不同，有的除從網絡經營中獲利外，還能從外部市場中獲利，而有的企業只能從網絡經營中獲利。如何公平分配，建立一套有效的轉移價格體系將成為網絡經濟下集團財務收益分配的新課題。從現階段看，本著協調矛盾，通過加強企業文化建設有時能收到很好的效果，即從“軟硬”兩個方面促進集團財務的監督與管理：“硬”的方面是集團財務運用內部價格、內部審計、內部企業破產、兼并等各種“硬”手段進行有效監督，發現，及時解決，以有效地調控整個企業，保證企業內“分而不亂”：“軟”的一面是通過完善企業文化（C1S），以企業文化規范來引導全體員工的行為（包括網絡加盟企業）；同時運用戰略計劃等手段引導各內部公司（包括網絡企業）向符合企業整體利益的方向。
3、培育和提高企業集團的核心能力。核心能力對于競爭優勢很重要，為了取勝于對手，每個公司需要建立一個在市場環境中獲取競爭優勢的戰略，如果沒有滿足市場需要的某種優勢，公司不可能期望超越競爭對手。集團文化建設可以看作一種對策，但追求分權化的企業集團沒有必要放松對下屬公司核心能力的管理和控制，首席財務官必須謹慎構成核心能力，采取切實有效的，通過核心能力來聯結總部與分權化公司之間的聯系。管理和建立跨業務單位組合的“核心能力”是一個不同的過程，需要總部扮演一個不同的角色。在核心能力存在的地方，總部在管理上扮演著“媒體”的角色，參與這些業務單位的工作，加速核心能力的開發并確保這些利益被擴展到公司內部的其他業務單位。
三、企業集團財務管理的重要工具：預算和電子預警電子預算（E一budgeting）是由人工智慧結合企業組織規則發展起來的一種網絡式預算編制方法，將企業各方面局部的信息整合成具有完整框架的預算體系，從而使預算的編制更正確、更富效率。電子預算代表著企業競爭戰略進入一個革命性的時代，在企業集團財務管理工作中的，具有效率性、合理性、戰略性等基本特征。電子預算是傳統財務預算的發展，能使規劃和計劃落到實處，預算的過程是不斷協調完善的過程，是一種有效的控制手段。如它作為市場經濟條件下的計劃管理方式，由企業內部各方協商確定并依照執行，能有效地解決產供銷之間的矛盾；是企業競爭戰略有效落實的保證。傳統的預算手段，容易出現編制過程的隨意性，預算目標的偏差過大，規劃與計劃脫節現象嚴重等情況，電子預算既能避免這些問題，還能大大提高工作效率。
電子預算是基于傳統預算編制方法的不足而產生的：首先，從預算編制的流程來看，傳統的財務預算不論是人工編制或用工作底稿來編，每個參與預算編制的工作人員都必須具備一定的財務知識，否則將會使預算編制工作十分困難，而且也難以形成一份有建設性意見的預算方案。其次，從集團財務部門的角度來看，當有關部門將預算編制出來之后，集團財務部門必須對這些預算工作底稿加以匯總、整理。由于各部門在預算過程中采用的手段和方法不盡相同，加之一些部門預算工作存在的滯后性，致使集團財務部門既要擔負繁重的調整業務，還要不斷催促有關部門提交預算報表。當某一數字需要調整時，其整個預算工作又將重新再算，這大大降低了整個預算編制的效率。傳統預算最大的缺點在于，預算編制者在預算編制過程中無法將資料加總、存取和及時運用，無法對企業現有資金進行整合，相互之間是孤立的，難以融合應用。沒有歷史資料的交互融合，預算編制只能對資金進行交換分配，缺乏建設性和發展性，使預算失去原有的實質內涵。
論文的撰寫過程當中我們難免要引用或者借鑒他人的研究成果來論證自己的學術觀點，在論文引用的地方要做上標注，可以讓讀者清楚的知道哪些觀點是作者自己的，哪些是借鑒別人的。以下是學術參考網的小編采編收集的關于企業財務管理論文參考文獻，歡迎大家閱讀分享。
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論文關鍵詞 行政法 理論基礎 利益論
一、行政法理論基礎成就條件
行政法學界的許多學者對行政法理論基礎問題進行了深入的研究和探討,行政法理論基礎的涵義是什么或者說作為行政法理論基礎的理論應當具備什么樣的條件,是進行行政法理論基礎研究所首先要解決的問題,筆者以為,行政法理論基礎至少應具備以下三個條件:
(一)能夠揭示行政法終極意義和行政法賴以存在的基礎
行政法的理論基礎作為一種理論,屬于意識形態領域的范疇,歸根結底是由其賴以存在的客觀的社會基礎即行政法賴以存在的利益所決定,并建立在這一客觀基礎之上。因此,作為行政法的理論基礎必須是能夠深刻地揭示這一客觀的社會基礎的理論,并建筑于其上。
(二)能夠全面闡釋各種行政法現象
所謂行政法現象乃是行政法本身所具有的各個方面的內容和特色,包括行政法的產生和、發展及行政法的目標和宗旨等方面的現象。行政法的理論基礎作為行政法最基本的理論,作為整個行政法理論體系的基點,應該在橫向上具有廣度、縱向上具有深度,使行政法現象都能以其為邏輯起點,并由此得以全面地闡釋。
(三)能夠具有對行政法學研究和行政法制建設的指導性
行政法的理論基礎也應該能作為行政法學的理論基礎,必須能夠指導行政法學的研究,尤其是行政法學體系的合理建構。還必須能夠作為行政法制建設的指導,使行政法制建設沿著正確軌道前進。
二、主流行政法理論基礎概括
(一)管理論
該理論認為行政法就是管理行政機關和人員的法律,也是行政機關對社會進行管理的法律。該理論實際上從分配實證主義出發,以權力為本位,認為行政機關是權力主體,相對方是義務主體,二者之間的關系是權力義務關系,權力義務不對等是行政法的基本特征,并且以命令和服從為基本模式。這種理論在早期大陸法系國家及前蘇聯和改革開放之前的我國曾較為流行。管理論在特定條件下對社會的穩定和發展曾起過作用。
(二)控權論
該理論源于英、美國家傳統的政府法治理論,在上世紀80年代被引入,并為一些學者所倡導,該理論強調行政機關享有權力進行管理是一個事實而非法律問題,行政法所能規范的是權力行使的后果,是由于享有權力、運用權力所帶來的法律問題。行政法是對行政權力進行控制而非保障的法律。控權論揭示了近代行政法產生的重要動因,具有重要的現實意義。
(三)平衡論
該理論是羅豪才教授于上世紀90年代首先提出,該理論主張,為了維護公共利益,必須賦予行政機關必要的權力,并維護這些權力有效的形式,以達到行政的目的;同時必須維護公民的合法權益,強調公民的參與和權力補救,以及對行政的監督,兩個方面都不能偏廢。行政機關與相對方權利和義務的關系中權利義務在總體上應當是平衡的,平衡論作為行政法基礎理論的重要意義在于準確把握法制環節平衡及制約。
三、主流行政法理論基礎的缺陷及根源
(一)主流行政法理論基礎的缺陷
行政法理論基礎的幾種主流觀點從不同的角度揭示和概括了行政法基本理論問題的若干重要方面,但存在缺陷:管理論在市場經濟體制中顯得與整個社會的需要不相適應,政府對社會生活的過分干預,不禁可能使人民無所適從,對市場經濟體制也產生了嚴重的制肘。管理論視行政法為管理工具,不重視保障行政相對方的權利,從根本上不符合民主與法治發展的趨勢;控權論強調的是對行政權利運用的控制,不能起到從根本上改善行政權各種弊端的作用,另一方面控權論在行政權運用中進行制約,過分強調司法審查和行政程序的作用,不重視行政效率,忽視了現代國家中積極行政對行政法的現實要求,脫離了具體的行政法實踐,對行政實踐有一定負面影響;平衡論則一直沒有完全解決行政法的適用范圍問題,因而作為行政法的理論基礎適用性是有限的。
(二)主流行政法理論基礎缺陷的根源
從最根本上來說法學學科的理論基礎必須是學科的觀念前提,三大理論只解答了行政法某一方面的特征或現象,卻沒有從總體上全面回答行政法的各種特征和現象:控權論提出行政法的主要功能在于控制行政權力;管理論提出行政法的作用在于保障國家行政權的有效行使;平衡論提出行政法融控權與保權于一體,具有雙重作用。但這些只屬于解釋作用的范疇,作為行政法的理論基礎應該是整個行政法理論的基礎,應該能夠用以科學地解釋行政法所具有的各種現象,全面反映行政法各個方面的征,而不能僅僅是用以解答行政法的作用、或范圍、或宗旨等某一方面問題的理論。
四、行政法理論基礎之利益論選擇
(一)利益論相關的幾個概念
利益:好處,一切個人行為,集團行為的動因。利益的形式:有形的,無形的,長遠的,眼前的。利益的范疇:圍繞達到個人或集團的欲求或目的而展開的一切政治的經濟的文化的活動。利益促成了人與人、人與社會、人與自然的種種關系,推動著人類社會朝著利益追求的方向不斷發展。利益作為一切個人、集團行為的動因,行政法的立法、行政法的實施以及行政法的遵守和執行這一系列活動的動因當然也不例外。為了行政法所能帶來的有形的,無形的,長遠的,眼前的利益,統治階級和利益主體積極地通過各種途徑推動行政法的發展,并最終促成了人與人、人與社會、人與自然的種種關系,推動著人類社會朝著利益追求的方向不斷發展。
論文關鍵詞：公路貨運，運營管理模式
隨著我國城市間公路設施和城市內部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優勢。卻在公路貨運行業內，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質量、運輸質量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業可主動地通過創造條件，創新調整，根據各企業經營的業務項目，在不同的崗位上，構建、選擇公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，求得生存的空間和發展的道路。
一、公路貨運企業運營管理存在主要問題
（一）投資不足，規模不大，資金緊張的現象普遍存在。據統計, 2009年中國經營公路貨物運輸企業超過512萬家,擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業不到2%與發達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業在開拓運輸網絡化、多式聯運業務中需要規范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。
（二）在企業內現代企業管理論文，專業崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業的重要資源。要發展公路貨運企業，既需要掌握專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現象已到了影響生存問題。
（三）制度管理不到位造成流程運作不經濟，操作風險過大。隨著運輸產品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業務運作過程中，因企業制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。
二、構建公路貨運企業運營管理模式的必要性及運行條件
貨運企業運營管理存在主要問題是行業特點造成，但貨運企業可主動地通過創造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，是每家貨運企業求得生存的空間和發展的必由之道。構建公路貨運企業運營管理模式的運行條件：
（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環境和符合貨運企業采用不同的經營方式要求。為企業提供多種管理數據資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。
（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業活動時空協調，經濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現價量雙行控制管理目標。
（三）執行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產品成本是“業務”，轉變為承擔責任成本的是“部門或崗位”。為了實現責權利協調統一，調動各環節的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現“按時空責任分配”。
從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環境下才能順利地開展執行，才具可行性。
三、在不同業務或崗位環境下，企業選擇公路貨運運營管理模式
（一）公路貨運企業以運營成本中心管理模式
該模式以崗位發生的費用支出現代企業管理論文，建立成本中心，把發生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創新調整資源思維下，由于公路貨運企業供給固定成本高,設施和設備專用性強,不同運輸產品之間有獨特的成本要素不同,加之運輸需求的時間和空間分布不均衡,只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經濟的發展、高新技術的廣泛應用以及社會生產、流通、消費方式的改變,當公路運輸的小批量、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時, 企業必然選擇零擔公路貨運業務來滿足需要，為客戶提供的運輸產品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經濟活動的事前規劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業務和各種新開發的運輸產品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。
（二）公路貨運企業以運營利潤中心管理模式
在公路貨運行業，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業網點的發展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發展計劃的實現。
在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發點，凡建造每個營業網點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現代企業管理論文，使用一定數量資產的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業務和所有相關費用的權力，每個營業網點與貨運企業的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經營管理意識，也了解物流成本的節約對本部門業績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現貨物安全優質送達，承托雙方都受益，各方經濟利益得到維護。
當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：
（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。
（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現代企業管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。
（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業還需要衡量在不同產品、不同區域、不同渠道和不同促銷規模等方面的實際獲利情況，主要環節是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數據的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產品、貨源地區、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。
（三）公路貨運企業以“運量—運力平衡”業務管理模式
市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業務管理模式的經營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環節、多工種的聯合作業系統的整車貨物運輸業務的組織作業來說，需要參與運輸生產的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業環節，將貨物這一運輸對象，從始發地運送到目的地的活動過程。而制造企業的產前產后物流多采用整車運輸，公路貨運企業對于整車運輸業務的組織作業管理應充分發揮主動發現、創新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業如生產企業、運輸企業、配送企業、倉儲和加工包裝企業、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業提供最佳的管理咨詢服務，實現物流鏈上最佳流程。
當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效能。“運量—運力平衡”業務管理必須根據自己的實際情況參選網絡組織結構，打破單純企業或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優勢構建零擔聯運快速干線。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務現代企業管理論文，地區間各連鎖店實行合約，性協作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。
以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業實現一種共贏的局面。 四、結束語
由于公路貨運企業存于外部經濟環境變化，客戶個性需求變動大，而企業自身資源貧乏之下，企業管理處于無政府主義狀態。為此，筆者認為，通過創造條件構建穩健性企業運營管理模式；根據企業不同的業務，崗位，創新調整企業可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創造合理運營管理環境為公路貨運經營服務，適應貨運市場變化的需要。
參考文獻：
1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社
2、《物流運輸管理》張敏黃中鼎上海財經大學出版社
3、《物流運輸實務》王慶功中國物資出版社
論商業銀行的經營原則
根據《中華人民共和國商業銀行法》的規定，我國商業銀行可以經營下列業務：吸收公眾存款，發放貸款;辦理國內外結算、票據貼現、發行金融債券;發行、兌付、承銷政府債券，買賣政府債券;從事同業拆借;買賣、買賣外匯;提供信用證服務及擔保;收付款及保險業務等。按照規定，商業銀行不得從事政府債券以外的證券業務和非銀行金融業務。
盡管各國商業銀行的組織形式、名稱、經營內容和重點各異，但就其經營的主要業務來說，一般均分為負債業務、資產業務以及表外業務。隨著銀行業國際化的發展，國內這些業務還可以延伸為國際業務。
一、商業銀行的負債業務
負債業務是形成商業銀行的資金來源業務，是商業銀行資產業務的前提和條件。歸納起來，商業銀行廣義的負債業務主要包括自有資本和吸收外來資金兩大部分。
商業銀行自有資本
商業銀行的自有資本是其開展各項業務活動的初始資金，簡單來說，就是其業務活動的本錢，主要部分有成立時發行股票所籌集的股份資本、公積金以及未分配的利潤。自有資本一般只占其全部負債的很小一部分。銀行自有資本的大小，體現銀行的實力和信譽，也是一個銀行吸收外來資金的基礎，因此自有資本的多少還體現銀行資本實力對債權人的保障程度。具體來說，銀行資本主要包括股本、盈余、債務資本和其他資金來源。
論商業銀行的組織形式
受國際、國內政治、經濟、法律等多方面因素的影響，世界各國商業銀行的組織形式可以分為單一銀行制、分支銀行制和集團銀行制以及連鎖銀行制。
1.單一銀行制
單一銀行制是指不設立分行，全部業務由各個相對獨立的商業銀行獨自進行的一種銀行組織形式，這一體制主要集中在美國。
優點
首先，可以限制銀行業的兼并和壟斷，有利于自由競爭;其次，有利于協調銀行與地方政府的關系，使銀行更好地為地區經濟發展服務;此外，由于單一銀行制富于獨立性和自主性，內部層次較少，因而其業務經營的靈活性較大，管理起來也較容易。
缺點
首先，單一制銀行規模較小，經營成本較高，難以取得規模效益;其次，單一銀行制與經濟的外向發展存在矛盾，人為地造成資本的迂回流動，削弱了銀行的競爭力;再次，單一制銀行的業務相對集中，風險較大。隨著電子計算機推廣應用的普及，單一制限制銀行業務發展和金融創新的弊端也愈加明顯。
2.分支銀行制
分支銀行制又稱總分行制。實行這一制度的商業銀行可以在總行以外，普遍設立分支機構，分支銀行的各項業務統一遵照總行的指示辦理。分支行制按管理方式不同又可進一步劃分為總行制和總管理處制。總行制即總行除了領導和管理分支行處以外，本身也對外營業;而在總管理處制下，總行只負責管理和控制分支行除，本身不對外營業，在總行所在地另設分支行或營業部開展業務活動。
優點
實行這一制度的商業銀行規模巨大，分支機構眾多，便于銀行拓展業務范圍，降低經營風險;在總行與分行之間，可以實行專業化分工，大幅度地提高銀行工作效率，分支行之間的資金調撥也十分方便;易于采用先進的計算機設備，廣泛開展金融服務，取得規模效益。
缺點
容易加速壟斷的形成，實行這一制度的銀行規模大，內部層次多，從而增加了銀行管理的難度。但就總體而言，分支行制更能適應現代化經濟發展的需要，因而受到各國銀行界的普遍認可，已成為當代商業銀行的主要組織形式。
3.集團銀行制
集團制銀行又稱為持股公司制銀行，是指由少數大企業或大財團設立控股公司，再由控股公司控制或收購若干家商業銀行。銀行控股公司分為兩種類型：
1.非銀行性控股公司，它是通過企業集團控制某一銀行的主要股份組織起來的，該種類型的控股公司在持有一家銀行股票的同時，還可以持有多家非銀行企業的股票。
2.銀行性控股公司，是指大銀行直接控制一個控股公司，并持有若干小銀行的股份。
連鎖銀行制
連鎖銀行制又稱為聯合銀行制。它是指某一集團或某一人購買若干獨立銀行的多數股票，從而控制這些銀行的體制。在這種體制下，各銀行在法律地位上是獨立的，但實質上也是受某一集團或某一人所控制。
論商業銀行的法律性質
1.商業銀行的成立實行特許制
商業銀行由國家特許成立，發放銀行經營許可證的部門是國務院銀行業監督管理機構。特許審批過程主要是：首先由申請人提出申請，然后由中國銀監會予以審查。形式審查要弄清各種申請文件、資料是否齊全，是否符合法律規定;實質審查要弄清申請人是否符合各項經營商業銀行業務的條件。審查通過后，由申請人將填寫的正式申請表和法律要求的其他文件、資料，報中國銀監會特許批準并頒發經營許可證。值得一提的是，特許批準的權力完全屬于國家，符合成立商業銀行的各項條件也并不意味著一定能取得經營許可證。
2.商業銀行是企業法人
商業銀行具有企業性質，擁有法人地位。企業是經濟組織，以營利為目的;法人也是組織，但其范圍不僅包括企業而且包括非企業組織和團體。企業法人可以作為復合詞對待，它本身也是法人的一種分類。我國1986年的《民法通則》有企業法人與非企業法人的分類。企業法人是從事生產、經營，以創造社會財富，擴大社會積累為目的，實行經濟核算制的法人。1993年12月29日通過的《中華人民共和國公司法》(簡稱《公司法》)將企業法人分為兩大類三種形式。第一類是有限責任公司，包括由若士股東共同投資組成的有限責任公司和國有獨資有限責任公司兩種形式;第二類是股份有限公司，這類公司的股份公開發行并且可以以股票形式上市流通。商業銀行的組織形式和機構設置都應符合《公司法》的規定。
因此，我國商業銀行的法律性質是特許成立的企業法人。
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[論文摘要]現有的行政關系有陷于失序的隱患，應該引起關注。研究者針對行政關系調整所提出的不同思路，平衡論更切合中國的實際。但是，平衡論忽視了績效管理的功能。參與式績效管理對行政主體和相對方都是兼具控制和激勵作用，而且有助于形成行政共識。
行政過程屬于公共管理的微觀范疇，主要表現為行政主體與相對方之間的互動。這種互動關系在形式上體現為管制、指導、協商、控制及監督等，在過程中表現為相對平衡與絕對失衡的不斷轉化，在本質上存在著許多種矛盾和悖論。如何通過科學的機制設計實現行政過程的動態平衡，既有效地維持公共秩序，又能切實維護公眾權利，是調整行政關系所要面臨的主要問題。
一、警惕行政關系的失序
經過30多年的改革開放，中國的經濟社會經歷了巨大變遷，但目前仍然面臨多重轉型的任務。在這段歷史性的發展時期，新情況和新現象不斷涌現，新問題層出不窮。為了抓住關鍵時期的發展機遇，在欣喜于取得的巨大成績的同時，也不能忽視一些值得引起關注的問題，比如行政關系有陷于失序的隱憂。
(一)失序與失衡
“失序”不同于行政關系的“失衡”。失衡是指行政主體與相對方在行政過程中的不對等關系。“一般情況下，在實體行政法律關系中，行政主體和相對方形成行政機關為優勢主體、相對方為弱勢主體的不對等關系；在程序法律關系和司法審查關系中，則形成另一種反向的不對等關系”…。失衡有可能是有序的，也有可能是失序的。如果行政過程中的主體都認可行政關系的失衡，或者如果不認可這種失衡，但局限于采取合法合理的方式尋求調整失衡狀態，那么行政過程會呈現出有序性。但如果行政過程的主體不認可行政關系的失衡，并且訴諸于不符合法治要求的方式尋求調整失衡狀態，那么行政過程會表現出“失序”。
在目前的行政過程中，行政主體在大部分情境中仍處于強勢地位，但這種相對優勢面臨越來越大的公眾壓力，甚至是(暴力)對抗，而且社會對行政行為的信任度在不斷下降，以致在某些領域出現了政府的公信力危機。另一方面．相對方的權利意識在不斷增強，維權技能在不斷提高，但現有制度框架內的參與機制和維權渠道尚不健全，使得一些本屬正常的政治參與和利益表達容易訴諸于極端之舉。面對越來越頻繁發生的對抗行為，公信力不斷下降的行政主體為了維護公共秩序．往往選擇以危機管理的名義去強力控制。
在強制與對抗的互動中，如果上級部門或領導認為下屬部門的行為有悖于公共管理的政治要求，會以指示、批示、批評、懲罰等方式介入行政過程，從而使行政關系的優勢轉向相對方。在整個過程中，行政關系的調整既不是自我糾正式的，也不是有序的，往往取決于特定問題、特定領導以及特定情形。
(二)行政關系失序的表現
以上海某些區出現的“釣魚式執法”為例。在很長一段時間里，面對執法機關的不正當執法方式，處于弱勢地位的相對方大多選擇忍氣吞聲，因為表達訴求的渠道非常有限，而且成本高昂。行政關系的失衡格局縱容了一些行政主體更加毫無顧忌地選擇執法手段，這也為互動關系的逆轉埋下了伏筆。當個別相對方選擇極端的方式表達抗議時，其他感同身受的相對方即刻予以響應，社會公眾由于驚詫于行政主體的肆無忌憚而為指責行政主體的公共輿論奠定了社會基礎。于是，行政主體至少處于輿論上的弱勢地位。在該事例中，行政關系調整的直接起因是個別相對方的極端行為，而非有序的參與和表達；實現行政關系調整的直接動力來自于上級部門的關注，而非相關主體的協商與討論。
又比如，近年來各地的城市管理執法工作(“城管”)普遍面臨一個三元困境：城管如何執法，才能既維護城市的市容市貌，又能讓城市小商小販合理生存。城市環境屬于公共產品，其供給要依靠行政主體的強制手段；小商販的存在既是民生需求，也滿足了一些社會需求；而對于小商販提供的商品和服務，社會公眾本身也是矛盾著的，在享用這些服務時會贊成小商販存在的合理性，而在其它時間，則希望小商販盡量不影響自己的工作和生活。在行政實踐中，這些矛盾都集中到行政主體和相對方的行政關系上，造成城管工作“一管就死、一放就亂”的局面，甚至出現“一管就有沖突、一放就有投訴”的現象。如此周而復始，不僅未能解決城市管理的根本問題，反而影響行政執法的公信力。
如果不正視行政過程中的關鍵問題，仍然以危機管理的思維沿用個案處理的方式，行政關系將會陷入失序的境地，其表現就是行政主體或者不作為，一旦作為就是強力控制，而相對方要么不參與，一旦參與就會釀成群體性事件。
二、調整行政關系的不同思路
如何防范行政關系陷于失序，既使行政主體依法行政維護公共秩序，又能切實保障相對方的權利?在相關研究中，先后出現過管理論、控權論和平衡論等理論。
(一)管理論
管理論主張維護行政主體的優勢地位，認為行政過程的有序來自于行政主體的指導和相對方的服從。應該指出的是，管理論并非完全排斥對相對方權利的保障，而是將保障從屬于對行政秩序的追求。另外，也不能簡單地將管理論視為行政特權的等價物。因為如果法治相對健全，并且在行政過程之外設計了有效的利益表達機制，相對方的權益可以通過其他的渠道得到保護，那么行政主體的優勢地位依然是面臨實質約束的。
在實踐中，歐洲大陸一些法團主義文化的國家的行政管理過程更接近于管理論。在這些國家，行政主體在法定職責權限內享有絕對優勢，管理過程中的自由裁量權受到較為廣泛的認可。在政治運行中，致力于維護公眾利益的組織和集團是由國家和政府所創造并規范的。一方面，這些利益表達組織具有壟斷性，另一方面，這些組織在與行政主體的互動過程中享有較大的話語權。因而，行政主體在行政過程的優勢地位受到政治過程的約束，這也意味著行政關系的失衡由政治關系來調整。
(二)控權論
控權論主張限制或取消行政主體的主導地位，從而彰顯相對方的權利優勢。這種理論認為在大多數行政實踐中，行政主體不僅不能有效地解決公共問題，反而會滋生一系列問題，比如權力濫用、腐敗、限制相對方的自由等。所以，控權論主張政府最小化，認為大多數公共事務都可通過市場和私人組織得到解決。另外，控權論的基本假設是，行政過程是由各種利益集團相互博弈的活動所組成的，國家不具有主體性，只是一個各種勢力互爭雌雄的競技場。
自20世紀70年代末以來，一場被命名為“新公共管理”的運動席卷全球，一度壟斷了公共管理研究和實踐的所有話語資源。這場運動的基本思路就是控權論，主張公共管理的市場化、私有化和自由化。經過30多年的實踐，如今人們越來越深刻地認識到，這股潮流并不是放之四海而皆準的真理，它有其情境性，有其局限性。尤其對于眾多發展中國家而言，國家的空心化、公共管理的市場化和公共服務的私有化，并沒有實質性地促進公共福利的改善，反而引發了一系列嚴重問題，比如公共服務的有效供給不足、公共服務分配結構失衡等。
控權論在多元主義文化的英美國家(包括澳大利亞、新西蘭、加拿大等英語國家)較為盛行。在這些國家，政治活動的主體是各種利益集團，行政主體的管理行為受到多種主體的限制和監督。主流的社會文化和法律體系都主張對公共權力保持質疑和挑戰的態度，因而行政主體的自由裁量權是一種被普通公眾所廣泛擔憂的存在物。如何限制行政主體的權力，確保相對方的權益免受行政主體的肆意侵害，是這些國家在行政管理方面的主要議題。
(三)平衡論
平衡論是中國行政法學界的創新，認為無論對行政主體還是對相對方，都應在法治原則的統治下加以制約和激勵，以實現兩者在利益關系上、法律地位上，以及在制度、機制的構建和運作等方面的平衡。從理論上說，平衡論主張既要保障行政管理的有效實施，又要防止公民權利的濫用或違法行使。具體而言，平衡論“既不同意控權論過分強調行政程序、司法審查的作用，也不同意管理論過分強調命令、強制手段的作用，……主張綜合運用行政法的各種手段：既在必要的場合運用命令、強制手段，同時在大多數場合盡量避免采用行政命令、行政制裁、行政強制手段，淡化權力色彩”。
作為一項本土化的創新，平衡論在中國行政關系的研究中得到了廣泛關注。從文化角度看，平衡論的思路符合中國的中庸文化，主張通過調和來解決矛盾，而不是訴諸于零和的博弈與對立。從社會發展的實踐來看，平衡論試圖在政府與市場、行政主體與相對方之間取得平衡，符合中國在轉型時期的政治社會生態。
盡管平衡論的響應者眾，但質疑聲也不少。其中與管理實踐關聯度最高的質疑來自于具體的平衡機制：如何既制約行政主體濫用權力(相對方濫用權利)，又激勵行政主體積極作為(相對方積極參與)。主張平衡論的研究者詳細探討過公務員制度、行政指導等具體的平衡機制。在此，筆者著重分析參與式績效管理作為一種平衡機制。
三、參與式績效管理
要實現行政關系的有序調整，既不能只突出行政主體的權力優勢，也不能只強調相對方的權利本位。就此意義上，我們贊成平衡論兼顧制約機制和激勵機制的觀點。不過，行政法領域的研究者忽視了績效管理的平衡功能。
(一)績效管理的發展與不足
績效管理是管理實踐的重要工具，也是現代管理學的重要議題。比如，早在19世紀末20世紀初，紐約市就嘗試用現代方法測量和評估行政部門的績效。但是，由于行政行為具有目標多樣性，行政過程的委托關系具有多層次性，不同行政主體的產出難以橫向比較，以及公共產品缺乏類似市場這樣的價格發現機制，因而相比企業績效管理，政府績效管理實踐進展更為緩慢。在新公共管理運動的影響下，政府績效管理廣泛地采用企業績效管理的理念、方式和工具，比如顧客導向、平衡計分卡、績效合同、績效規劃等。不過，從已有的案例材料看，這些工具的引人并未顯著改善政府績效管理的實踐。
近些年來，研究者逐漸認識到，績效測評工具的有效性在很大程度上取決于工具是否與問題以及環境相匹配。如果政府績效問題主要表現為公共服務供給不足，大規模地采用績效合同，并推行公共服務的市場化，那么不僅不能改善公共服務的供給，反而可能導致公共服務“嫌貧愛富”，使公共服務喪失應有的公益性。如果整個國家所處的階段是快速發展時期，一味地模仿其他國家的限制政府活動范圍的績效管理方式，不僅不能促進經濟社會發展，反而會使整個社會陷于斷裂，因為這些國家的社會組織尚無法承接起政府轉移出的功能。
(二)參與式績效管理
自20世紀80年代以來，中國的政府績效管理先后采取過崗位責任制、目標管理、效能監察、政風行風評議、服務承諾等形式。這些做法在提高行政效率、健全行政監督等方面取得了一定的成效，但是也存在諸多尚待改進之處。比如，大多數績效管理形式都是封閉性的，沒有設計公眾參與的渠道。近年來，一些地方政府在公眾參與政府績效管理方面做了一些有益的探索，比如群眾評議政府、社會滿意度調查等。在目前中國的政府績效管理中，公眾參與最多的環節是對具體行政部門的評估。以南京市為例，該市自1999年以來，一直堅持“萬人評議機關”的做法。每年年底，南京市政府向市民發放評議問卷，要求對所有的政府機關進行打分排名。北京、珠海、杭州、海口、銀川、昆明等城市都先后開展過“萬人評議機關”的活動。
作為政府績效管理的一種理念，參與式績效管理主張社會公眾應有效地參與到對政府績效的測評和管理過程。公眾參與績效管理的方式有很多種，比如對施政目標的討論，對評估體系的建議，對具體行政主體的評估，對績效結果運用的監督。所以，參與式績效管理并不僅僅局限于“萬人評議機關”的形式。從行政關系的有效調整角度看，公眾對具體行政主體的評測僅僅是一個起點，并沒有窮盡參與式績效管理的內涵。
如果缺乏政府信息公開作為配套工作，公眾的評測失去了基本的信息基礎，只能依據感性認識．不僅不利于行政主體改進工作，反而可能消耗公眾的參與熱情。比如在不少地方的“萬人評議機關”活動中，將所有行政部門不分類別地排列在一起，導致直接提供公共服務的部門普遍得分較低，而主要服務于政府內部的部門得分較高。南京市2001年群眾評議政府的活動中，得分第一的部門是市委辦公廳，得分最低的部門分別是市政公用局、市房地產局、市容局、市規劃局等；北京市2003年群眾評議政府的活動中，得分最高的部門是市鄉鎮企業局，得分最低的部門分別是市交通委、市建設委、市城管執法局、市政管理委、市規劃局等；昆明市2008年群眾評議政府的活動中，得分第一的部門是市政協辦公廳，得分最低的部門分別是市規劃局、市城管局、市建設局等。
由于各個行政主體的工作難以進行簡單的橫向比較，因而群眾的評議大多數只能作為評估各個部門實際工作的參考材料，這就引發了一個如何對群眾評議做出反饋的問題。如果給出積極反饋，比如南京市2002年根據群眾評議結果調整了幾個部門的領導班子，就會面臨“群眾感知是否為充分統計量”的問題，畢竟各個部門的法定職責對群眾感知有直接影響。但如果不對群眾評議結果做出積極反饋，那么群眾對評議活動的參議熱情就會快速消退，從而使評議活動陷入名存實亡的尷尬處境。
所以，參與式績效管理不是簡單地將公眾動員起來定期為行政主體給出評測分數，而是包括目標設定、體系設計、信息生產、結果使用等環節的全過程參與。那么，為什么說參與式績效管理有助于行政關系的有序調整?
(三)參與式績效管理促進行政關系的調整
1．參與式績效管理對行政主體而言，既是控制機制，又是激勵機制。績效目標為行政主體的管理行為設定了目標，指標體系則引導行政主體按照預定方向實施管理。如果公眾的合理訴求能夠被納入到政府績效管理體系中，行政主體的管理行為對公眾需求的回應度就大大提高。不過，應該指出的是，行政主體的管理目標應該融合公眾需求和部門法定職責，即行政主體在開放性條件下保持相對的管理自主。其中原因在于，公共需求的表達有其內在矛盾性，而且正如“阿羅不可能定理”所揭示的，多種多樣的公眾需求應該有一種提煉和合成過程，才能形成真正的社會公共利益。
在具體操作上，可以根據脆弱性和敏感度的強弱程度，將行政主體的行為分為四種類別，每一種類別所對應的公眾參與形式分別是：廣泛協商、自主決策、自由裁量和聽證會。如果某一公共問題的敏感度強但脆弱性較低，則可以考慮召集相關公眾的代表參與討論，比如舉行聽證會。這樣既可以節約管理成本，也能滿足公眾參與的需求，而且將行政關系的矛盾控制在一定范圍之內。這一類管理行為包括價格管制、區域性的環境問題、城市市容管理等。如果某一公共問題的敏感度和脆弱性都很強，就必須預先準備好公眾廣泛和深度參與的方案，因為這一類問題往往是引發行政關系失序的主要領域。這一類管理問題主要涉及社會治安、動拆遷、民生問題等。所以，對于公眾參與，行政主體應該在開放性條件下保持相對的管理自主，既充分了解各種公共需求，吸納其中合理之處，又要主動建立有效的利益合成機制，避免行政過程的不連貫性。從這種意義上說，參與式績效管理既有助于控制行政主體的方向，又能使行政主體保持一定的自主性。
2．對相對方而言，參與式績效管理既是控制機制，又是激勵機制。通過設定相應的渠道，將公眾訴求的表達引導到討論績效目標和監督績效結果等方面，使公眾參與呈現出有序性。
在城市管理中有一個著名的“垃圾桶問題”。在扔生活垃圾時，居民通常都希望垃圾桶離住所越近越好，因為方便快捷；而在扔完垃圾之后，居民又通常都希望垃圾桶離住所越遠越好，這是出于衛生和環境等方面的考慮。如果只注重部門的法定職責，即便科學合理的垃圾桶設置有時也無法獲得相關居民的理解；而如果只注重居民的訴求表達，垃圾桶可能無立足之地。實際上，不僅僅垃圾桶的設置，包括公交車站、通信基站、電力設施等許多公共產品的規劃選址都面臨類似的問題。對于這些問題，如果沒有合理的參與途徑，行政相對方的訴求表達很容易演變為群體性事件，使行政關系面臨嚴重考驗。換一個角度看，如果設計了有效的參與途徑，公眾有序地表達利益訴求，不僅能激勵公眾參與公共管理過程，而且也能避免行政過程的沖突。
