開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇備案管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

論文關鍵詞：非學歷教育培訓，市場準入，發展路徑

 

在世界經濟頻繁波動的現代經濟當中，教育培訓，特別是中國的教育培訓市場卻處于相對穩定的地位，甚至在經濟衰退侵襲很多行業的時候，中國的教育培訓業卻出現了勃勃的成長生機。究其原因，一是因為中國的教育行業的特殊屬性，使得其與經濟波動的周期有錯時效應，各層人士對教育的需要是剛性需求。而且教育投資還是一項終身投資。二是因為教育培訓業的反經濟周期性。金融危機帶來產業結構大調整，新興產業以及新技術需要新的知識技能，危機還使得一些行業發展速度減緩，勞動力市場上求人倍率繼續下降，失去工作和準備就業的人需要重新調整自己的知識技能來增加就業籌碼，以便經濟復蘇后，找到新的工作機會，因此人們參加教育培訓就變得十分緊迫和必要；三是教育培訓行業不僅具有經濟功能，還具有政治、社會和育人功能，政府在嚴峻的經濟和就業危機形勢下教育管理論文，對教育培訓只能重視、不可輕視，必然通過加大投入和頒布各項支持性措施來促進教育培訓行業的發展。但是，面對巨大市場，中國的教育培訓行業迅速膨脹和發展的同時，信譽、質量等問題也都暴露無余。為了對教育培訓行業更好的實施監管，在賦予教育培訓市場以足夠的自主發展的空間的同時，做好監督管理的工作，市場準入制度就成為了對其實施有效監管的最重要的一道門檻和保障。

一、中國教育培訓市場的市場準入制度發展現狀

我國教育培訓市場準入制度的發展是近二十年里面才得到有關部門的重視的。我國教育培訓市場準入管理的法律基礎有《中華人民共和國民辦教育促進法》等一系列配套使用管理辦法。全國各省市均出臺有管理辦法。管理辦法主要包括機構設置審批、機構變更審批、機構終止審批、招生簡章審批、招生收費審批、年度審核。整套管理模式與企業管理模式相似，且審批的比重較大。按照《中華人民共和國非學歷教育培訓機構辦學許可證》的通告中所規定，各省、自轄市、自治區均出臺了《關于換發非學歷教育培訓機構辦學許可證的通知》，2010正式啟用新版《中華人民共和國非學歷教育培訓機構辦學許可證》論文開題報告范例。未取得新版辦學許可證者，一律視為無證辦學。無證辦學均視為市場不準入。

教育培訓機構首先向教育行政部門提出設立申請。行政審批通過后頒發教育培訓機構辦學許可證。教育培訓機構進行經營活動前招生簡章和其宣傳廣告必須進行行政審批備案。審批備案后教育培訓機構可以進行正常經營。教育培訓機構應于每一年度結束后接受教育行政部門的年度審核，審核意見由教育行政部門統一公布，審核意見不能通過的機構，在整改后如果審核意見再次不能通過，取消教育培訓機構辦學許可證即市場不準入。

二、中國教育培訓市場市場準入制度存在的問題

（一）教育培訓市場準入標準設置不合理

如果市場準入門檻較低，培訓機構從業范圍重疊，培訓行業機構過度飽和，形成惡性競爭。培訓市場供求關系嚴重失衡必然導致不良競爭甚至惡性競爭，不得不進行價格戰爭，價格過低導致教育服務質量無法保證就是培訓市場混亂的根源。而如果市場準入門檻較高，那些不符合辦學條件無法取得許可證，沒有許可證的學校難以引資改善辦學條件，也無力吸引優秀教師執教，進而造成教學質量無法保證。而隨著公辦教育機構的資源優勢得到充分發揮，非學歷教育培訓機構的辦學條件將更高，更難拿到許可證。如果設的門檻過高，多數學校都達不到要求時，門檻也就沒了存在的必要。

（二）教育培訓市場市場準入類別管理缺位

教育培訓市場不僅完成了數量上的飛躍，而且還漸漸由點及面形成了涵蓋各類教育培訓方向的網絡，如今教育培訓不僅僅是我們熟悉的IT、語言、基礎課程等幾大類，藝術、職業技能、學位資格、嬰兒教育、親子教育等一些新奇的課程變得隨處可見，幾乎所有消費者能想到的培訓項目都已經成為了現實，而傳統的幾大培訓項目的課程針對性也越來越強，劃分的越來越細。而我國的教育培訓市場準入資質標準是針對學校特點設置的教育管理論文，并沒有針對教育培訓機構設置。教育培訓機構具有的教學期短和授課靈活和教學內容市場化以及學生少、對場地要求不高，這些特點并沒有被資質設置所體現。這樣一來就出現了真空的無標準可依的局面。因為沒有具體的資質標準，資質審批中的規范化和法制化就遭到了挑戰。

（三）教育培訓機構資質審核程序過于復雜

教育培訓機構出現問題，投訴者首先會找到資質審批單位。資質審批單位為了躲避相應責任，制定了極其苛刻的資質標準和極其繁雜的審批程序。教育培訓機構為申請資質花費大量的人力、物力和財力。這都在客觀上增加了非學歷教育培訓機構的負擔，忽視了培訓市場培育的過程，不利于非學歷教育培訓機構做大做強，限制了非學歷教育培訓機構發展。

（四）審批部門多，管理部門少

目前，國內不同城市的培訓機構，審批部門都有所差異，有的培訓機構是教育部門審批的，有的是勞動和社會保障部門審批的，還有工商部門審批的，這就導致教育培訓市場的監管缺位，管理混亂。近幾年由于對非學歷教育培訓機構監管嚴格，辦學門檻高，這些教育輔導機構幾乎都達不到辦學所需條件，于是打起擦邊球，都打著“教育咨詢公司”的幌子，私下開展教育培訓。

三、中國教育培訓市場的市場準入制度的設計

（一）市場容量總量設計與控制

市場容量主要是指教育培訓服務的需求量，市場預測有助于教育培訓機構營銷管理者制定正確的營銷決策，有助于教育培訓機構掌握新知識、教育產品、增強教育培訓機構的競爭能力，同時市場容量的測定也是教育培訓機構制定科學計劃的重要依據。教育培訓的市場容量是控制市場中培訓機構數量的重要依據。各個地區可以根據一定時期的教育培訓需求總量，綜合考慮現有的教育培訓機構存量，來確定一定時期之內的教育培訓機構的市場總量規模和準入的進度安排。

（二）市場資質標準科學設定

教育培訓機構資質標準的設定應當適應本市經濟建設和社會發展的需要，符合地區教育事業發展規劃和實際需求，教育培訓機構本身有著很多自己的特點，這些獨有的特點是其生存之道論文開題報告范例。對于不同種類不同規模的教育培訓機構應當有不同的資質標準。第一資質必須有詳細的分類主要應參考以下幾個因素：培訓內容、培訓層次、培訓規模。第二資質必須由教育部門統一發證，由專業評審委員會統一制定資質標準。第三資質必須是動態的必須和市場接軌做到與時俱進。

（三）市場準入的審批程序合理簡化

積極推行并聯審批、全程代辦服務、一表受理、告知承諾、集中年檢、網上協同審批等服務模式。進一步完善聯席審核制度，聯席審核應該實行一次性集中告知、統一受理、集中辦件、承諾辦件、特事特辦、先批后辦。并實行超時默認制、缺席默認制。實行牽頭部門負責制各牽頭部門對協審部門有協調權、監督權，采取有力措施不斷深化行政審批制度改革，在減少審批事項、壓縮審批時限、優化審批流程、簡化審批程序、加強審批制度建設。

（四）完善、明晰市場準入制度的監管主體

《民辦教育促進法規》規定，經營類的非學歷教育培訓機構由工商部門審批，國家應盡快出臺盈利性教育培訓機構管理辦法教育管理論文，制定具體的標準，同時明確教育培訓機構教學業務的監管應由教育部門負責。教育行政部門要組織有關人員定期或不定期對教育培訓機構進行檢查、督導、評估，加強對非學歷教育培訓機構的管理監督。加強與財政、稅務、物價、審計、民政、工商、勞動保障等部門的協作，配合有關部門依法開展管理工作。政府應明確教育培訓市場的主管部門，各司其職，改變“多頭管理，誰都不管”的局面，從嚴規范借教育咨詢公司名義打“擦邊球”從事教育培訓的教育培訓機構。

而對于私人性質的社會教育資源提供的教育培訓服務，應按照市場規律運行，政府只在宏觀調控和政策導向上發揮作用，嚴格規范其發展；政府部門及公立學校舉辦的面向社會的經營性培訓應與政府、學校脫鉤，可以登記注冊成為獨立法人，也可以并入其他培訓機構；對于具有準公共產品性質的培訓服務，應由市場和政府雙邊提供，培訓服務消費者部分付費，政府拿出專項資金補貼，委托部分機構實施，由“政府調控價格”，按市場需求杠桿和公平競爭機制進行管理。同時為吸引更多更好機構加入培訓，促進資源優化配置，政府應同時附以機構稅收減免等優惠政策。

參考文獻：

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第2篇

(一)構建人力資源協同管理機制影響因素分析

母子公司人力資源協同在實施過程中，受諸多因素影響，這里重點強調對母子公司人力資源協同產生影響的兩個因素:組織公平感和信任機制。

1.組織公平感

組織公平感是組織或單位內人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受。組織中的公平也可劃分為兩個層面:第一層面為組織公平的客觀態。在這一層面上人們可以不斷地改善和發展各種組織制度、建立相應的程序和措施來達到組織公平，但是絕對的、終極的組織公平是很難實現的。第二層面為組織公平感，即在組織中成員對組織公平的主觀感受。組織公平感包括兩個方面的內容:一是組織公平感的結構，即組織公平感的主要構成及其相互之間的關系:二是組織公平感的效果，即組織公平與員工行為之間的關系。組織公平感的結構又主要包括三部分:結果公平、程序公平和互動公平。對母子公司來說，組織公平感是子公司對母公司的制度、政策、利益分配的公平感受。在母子公司公平感的分析過程，是將子公司人化，考慮子公司作為一個個體，在與母公司以及其他子公司組成的合作關系網絡中，子公司在程序、結果以及互動關系上是否享受平等的待遇。組織公平感將直接影響到子公司下一步的行為，是繼續合作還是退出協作機制，每個子公司對母公司的公平感受是決定是否實現母子公司人力資源管理協同的關鍵。

2.信任機制

信任是一個個性特質，是建立在認知維度之上的一種心理認知，是對他人或組織表現出“適當”行為的預期。是個體對合乎道德判斷的系列規則和價值觀在行為上的忠誠，而其判斷的標準不是個體、群體或者社會概念，而是現實存在。對于母子公司人力資源協同來說，其運行狀況很大程度上取決于母公司與子公司以及子公司之間建立的相互信任機制。母子公司以及各子公司之間的信任是一種組織間的信任關系。它是維持母子公司人力資源協同的重要影響因素。信任可以有效降低人力資源協同中的各種成本，并降低人力資源協同的未來不確定性，提高母子公司人力資源協同的整體效能。信任促進母公司和各個子公司之間人力資源以及人力資源管理的協同，使各子公司相互合作，增進溝通，提高母子公司的組織凝聚力，實現母合優勢。

(二)人力資源協同的收益一成本分析

1.協同的動態匹配

動態的協同收益是通過當前任務與未來戰略的相互結合來實現的。母子公司只有把當前戰略與未來戰略有機地結合起來，才能真正實現動態效益。當前戰略可以使企業培育、發展自己現有的人力資源、能力。隨著人力資源的積累，企業將更有能力去對未來的發展戰略進行規劃。當前戰略為未來戰略積累資源，而未來戰略充分利用這些資源，在這種情況下，母子公司獲得了人力資源的動態協同效益。未來人力資源的積累是聯接當前和未來戰略的樞紐。動態的人力資源協同實質上是在兩個戰略之間創造最佳的配合效益，將所擁有的人力資源以及管理制度能將當前戰略與未來戰略有機地結合起來。

2.協同成本分析

協同對管理理念產生了重大影響，成為眾多學者研究的熱點。同時企業實踐者也為之苦苦追求。德國B。Chum大學的 FriedriChTrautwein教授通過研究了大量有關企業多元化的文獻，發現潛在的協同效應是企業決策者們實施兼并行為的目的。但他同時發現，在實踐中幾乎沒有什么兼并真正產生了協同效應。在實踐中追求協同的努力屢遭挫折成為一個不爭的事實。麥克爾.波特認為協同是一個很好概念，協同失敗的原因主要在于公司沒有真正理解和正確的實施協同，而不是因為協同概念本身存在缺陷。研究者們的眾多研究成果顯示:協同的效果可以是正面的，也可能是負面的。可見協同是一把雙刃劍，認識到協同可能帶來潛在好處的同時，還要注意到協同所帶來的風險和成本。麥克爾.波特在其《競爭優勢》中研究了企業內部業務單元之間的關聯，關聯總是要涉及成本，因為他們要求業務單位以某種方式改變行為。共享價值活動的有形關聯成本可以分成三種類型:協調成本、妥協成本、僵化成本。無形關聯成本為:傳播成本。孫國強在波特模型的基礎上，提出了協調成本、妥協成本、剛性成本、傳播成本、整合成本、維護成本六種成本。協調成本:為了共享活動，各子公司及業務單元必須在諸如戰略、作業、信息、市場行動、解決問題方案等方面進行協調。協調涉及很高的時間、金錢成本，協調意味著涉及更多的管理層次，更多的管理溝通時間。對于實現人力資源管理協同，面臨同樣的問題，管理人員需要將更多地時間和精力放在溝通、協調上，“給組織的車輪加油”。據Prahalad，C.K.和Hamel，G.研究對一個跨國公司的表明，經理們50%一70%的時間是與他們所依賴的其他公司的經理們一起度過的。這種將更多的時間和精力關注于內部協調與溝通的注意力內向性是協調的成本之一。在母子公司內部，人力資源的協調成本將因協同的類型、方式的不同而有很大的不同。會涉及程序性的協同和例外性的協同。例如，在例行性的人力資源招聘、培訓以及薪酬管理方面，母子公司可以制定實現協同的程序，可以在集團內部各子公司之間進行統一招聘、培訓以及薪酬管理制度，做到統一行動，協調作業，這樣協調成本就比較低。而對于市場銷售人員、技術研發人員以及經理人員的決策協同，具有例外性，需要大量的信息溝通，其協調成本就很高。妥協成本:共享活動要求以某種持續的方式，而這種方式對任何一個相關的業務單位來說都不是最優的。為了共享活動，業務單元必須以某種方式折中他們的需求。例如在母公司與子公司或者各個子公司之間共享銷售力量，與專一的銷

售力量相比較，銷售人員可能對兩個公司的產品都重視不足，或者對任何一種產品都不夠了解。妥協成本也許較小，也許大到足以完全抵消共享的價值。僵化成本:僵化有兩種形式:一是在對競爭變化的反應方面存在潛在的困難:

二是退出壁壘。協同使得母子公司內某個單位在面對競爭對手的變化時反應變得更加困難而造成的成本，或者是為了保持組織的彈性而付出的潛在成本。傳播成本:主要體現在以下幾個方面:一是技術人員的時間耗費，特殊的專業知識和管理訣竅等隱含的知識很難具體化，轉移困難且無法通過市場交易獲得，所以，知識的傳播需要技術人員耗費大量時間來建立信任關系;二是專有技術信息被泄露的風險雇母子公司內也要防范泄露核心技術的風險，實施一定的監督;

三是必要調整的成本，知識的受讓方根據自身特點對所獲得的知識進行必要的調整，以適應自身系統的要求。整合成本:母公司和多個子公司的協調行動，就涉及各個公司人員在配備、目標、利益、角色、意識、性格等方面的差異。要實現這些人的協調與配合，就需要時間和溝通來調整他們之間的默契與團隊協作，在這些方面所發生的成本就構成了人力資源整合成本。維護成本:母子公司內部建立起了合作關系，而關系的維護就成為管理的首要問題，如調整母子公司內大量復雜的關系，分享有關的信息，培育潛在合作伙伴，預防并懲罰子公司的機會主義行為，增強命運共同體的意識等都需要很高的維護成本。

3.協同收益分析

協同收益是在組織內部有效使用資源，使資源在組織內部有效共享獲取的收益。為了提高效益來有效使用資源和積累資源的戰略要素組合可以為組織帶來整體的協同效益。協同收益主要來自兩種組合效應:互補效應和協同效應。互補效應:互補效應幾乎總是通過對資源的充分利用來實現的。互補效應的重要的特征是兩個或以上的市場、單位使用同一種資源。彼此之間可相互填補空白，從而使多余的資源得以利用。從這個意義上講，它們是互補的。在母子公司內部，母與子公司或者子與子公司之間充分地利用資源，則可以獲得互補效應。對于人力資源協同的互補效應，則體現在兩個方面:一是母公司與各子公司不同專業人才、知識的互補，也就是每個子公司有自身人才、知識、技術的優勢和劣勢，通過內部人才和知識的轉移，相互彌補自身的劣勢，實現互補效應。二是母公司與各個子公司之間人力資源管理制度的互補，人力資源管理實踐中的一些經驗可以在母子公司內部交流。協同效應:協同就是整合。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應用于公司的其他部分的時候，協同效應就發生了。協同效應比互補效應具有更高的戰略層次。通過協同效應，一些原來沒有的東西可以被創造出來，其效果之顯著、影響面之廣是互補效應所不能比擬的。與互補效應相比，協同效應更難獲得。效應可能是正向的，也可能是負向的，但它確實與上面討論的互補效應是不同的。它的效果是成倍增加的而不只是兩者簡單的總和，這就是協同效應。集團內部某一子公司的員工對某種特殊工藝、市場信息有比較深入的研究，它把自己的知識傳授給其它子公司，那么其它子公司可以與它同時使用這些知識。通過對這些知識的共享與創造，使技術的價值不斷得到提高。再就是通用性的人力資源管理方法，母子公司內某一公司建立了好的人力資源管理制度和方法，就可以在集團內部推廣開來，實現管理制度的協同效應。可以看出，人力資源協同收益的互補效應和協同效應主要是基于靜態的分析。而在企業面臨風云變幻的競爭環境下，企業所處的外部環境以及業自身的資源和能力也有所變化，企業的戰略必然有所調整，而企業追求的協同必然有一個動態匹配的過程。這就涉及企業協同效益的動態匹配問題。

(三)構建中鐵一院人力資源協同管理機制的可行性評價

通過中鐵一院人力資源及管理現狀的盤點，以及對人力資源協同管理的影響因素和成本分析，可以看到，目前形勢下的中鐵一院正是構建人力資源協同管理機制的最佳時期。

五、中鐵一院人力資源協同管理機制的建立與實施

通過上述對構建鐵一院人力資源協同管理機制的有效性分析，充分考慮到協同管理機制的影響因素，現提出在文化協同的基礎上建立中鐵一院人力資源協同管理機制的兩個平臺、四層協同和五個手段。

(一)協同平臺

1.構建學習型組織

學習型組織的思想最早可追溯到1968年美國學者赫欽斯出版的《學習社會》。1990年彼得·圣吉出版了《第五項修煉一學習型組織的藝術與實踐》一書，首次對學習型組織進行了系統化研究，詳細描述了如何通過五種基本修煉:即實現自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、開展團隊學習、進行系統思考來構建學習型組織。學習型組織理論從系統的角度剖析組織的學習活動，強調通過組織成員在獲取和共享知識方面的互動來提升組織整體學習能力，在學習中不斷創新和自我超越。對中鐵一院來說，要實現集團母公司與輔業改制子公司的人力資源協同，通過人才和人力資源管理制度的協同實現母合優勢，充分發揮母子公司的整體優MBA學位論文作者:毛長江中鐵一院人力資源協同管理機制建研究勢，就必須構建內部學習機制，通過組織學習實現內部知識、技能和經驗的轉移和共享，同時創造新的知識，這個過程就是組織學習。組織學習的目的是通過員工學習將組織每個子公司知識整合，形成中鐵一院的系統知識，從而增進組織的績效。母子公司組織學習是實現母子公司人力資源協同的重要方式，建立母公司組織學習機制，是以構建母子公司組織學習平臺為基礎，在母公司和各個子公司之間建立一個學習、溝通交流的平臺。通過這個平臺，對母子公司內部的知識、技能、經驗進行整合。整合的過程包括專業整合和系統整合。在母子公司中，內部人才主要是指經理人員或者專業技術人員，他們存在專業或者業務的不同，例如，市場銷售人員對于客戶的需求和偏好會更加了解，而產品設計人員可能對產品的性能會更加了解，從事國際化經營的經理人員可能對國際市場更加熟悉。即因為專業背景和所從事業務工作的不同，其掌握的知識和經驗就不同，這樣，在織學習平臺的基礎上，通過專業整合將員工個人的知識轉化成子公司的知識。另一方面，母子公司要根據各子公司擁有的知識和資源的不同，在組織學習平臺的基礎上，在母子公司內部母公司以及各子公司之間建立系統整合機制，超越部門、等級的限制，自主地、適時地、全面地進行知識交流，從而在公司層面上實現知識的優化配置與組合，充分發揮母合優勢。跨國公司在這方面的經驗具有很好的借鑒意義。例如，可口可樂公司規定按員工工資的一定比例提取在職學習經費，麥當勞有著名的“麥當勞大學”，微軟、摩托羅拉等公司每年都花費幾千萬美元送員工去參加營銷管理培訓，并請麥肯錫、波士頓等著名咨詢公司的資深營銷研究人員傳授知識和經驗。同時，跨國企業的優勢在于在多個有差異的市場中進行營銷運作，與不同文化背景的客戶、供應商和中間商進行交易和合作，可以獲得多元化的學習機會和能夠激發各子公司的創新熱情和智慧。而這些新知識通過組織內的傳遞機制，被組織內其他部門借鑒、模仿，使之成為組織共同的知識和能力，最終提高公司的績效。在母子公司組織學習機制的構建過程中，要注意兩個方面的工作:一是組織學習平臺，它對知識的交流、學習、整合起到基礎性的支持作用，組織學習平臺是基礎。只有在組織學習平臺的基礎上，母子公司才能實現內部員工、各子公司之間的溝通與交流，熟悉彼此的知識結構，實現知識的學習與共享，同時創造更多的知識。

二是母子公司的協同機制。人才的協同和管理的協同是實現組織學習的關鍵。企業的核心是人才，只有通過人的學習，組織才能學習，人力資源在組織學習系統中具有重要地位，構建學習型組織必須以人力資源為起點。企業的經理人員、技術人員是學習的主體，是組織學習的動力機制。管理協同是母子公司內部管理制度的整合與集成，是一個完善的體系，在組織學習系統中處于核心位MBA學位論文作者:毛長江中鐵院人力資源協同管理機制構建研究置。管理是組織學習的控制與約束機制。只有通過動力機制、控制與約束機制的協調配合，才能實現母子公司組織學習機制的構建。

2.建立內部人才市場

內部人才市場是母子公司內提供人才供給與需求的內部中介服務機構。它為集團內部的母公司與子公司以及子公司與子公司之間實現人才的交流與共享建立一個平臺，通過正式交流與共享機制的建立，實現母子公司人才交流的制度化、規范化以及模擬市場化。中鐵一院內部人才市場的建立主要是方便集團母公司和內部各國有改制司的員工在整個中鐵一院內部流動，充分發揮中鐵一院統一的企業文化等作用;同時和外部人才市場競爭，使得人盡其才，企業以最小的成本來獲取人力資源的優化配置。內部人才市場主要功能是宏觀政策分析、人力資源供求分析、人才市場規范發展、相關政策的制定和人力資源開發的整體規劃，為母子公司的長期發展提供相關的人力資源服務。具體執行內部招聘、內部培訓、內部崗位輪換、咨詢等職能。中鐵一院建立內部人才市場，應該成立以集團母公司人力部門牽頭的人才交流開發服務中心，該中心具體負責經理人員、專業技術人員交流的服務和管理工作。具體負責研究制定人才流動的政策，組織人才招聘，開辦人才咨詢、交流服務，人才需求信息，協調人員流動，辦理解聘人員的離職手續等。這需要建立人才信息庫，實現信息化管理，與網絡結合起來，要有一定的硬件設備、軟件系統和專門的管理機構，促進無形市場的發展同時注意集團母公司與各輔業改制子公司內人才市場的有效程度取決于各個企業和部門之間的協調程度，而協調程度主要取決于內部轉移價格的合理性。只有轉移價格制訂的合理，企業內部人才流動才能成功的進行。內部轉移價格的確定有兩種方法，一是參考外部市場價格，模擬市場化運作;二是由企業內部協商決定，對關鍵人才流出的子公司要在政策、考核指標以及其他資源上給與優惠和補償。

(二)不同層次人力資源的協同管理

作為公司內部制度的制定者和執行者，董事會、監事成員，高中層管理者對人力資源協同管理的貢獻是至關重要的，而專業技術人員與普通員工作為政策的執行者，會對人力資源協同管理起到促進作用。以下對各層次人員分別加以闡述。

1.輔業改制子公司董事會、監事會成員

母公司對子公司董事會、監事會成員的影響，主要是通過選派代表母公司利益的經理人員或者專業人員進入子公司的董事會或監事會。母公司派遣人員入主朋A學位論文作者:毛長江中鐵一院人力資源協同管理機制構建研究子公司董事會、監事會的情況是十分普遍的，如日本松下公司、NEC公司其子司的董事成員有一半來自母公司的各個職能部門。董事、監事作為母公司依照法人治理結構派駐到子公司的代表，負有重大的運營監督職責。首先，母公司應做好對董事、監事的選派工作，派出真正懂得企業經營和管理的董事、監事，同時能代表母公司的利益。

其次，建立對派遣到子公司的董事監事的激勵與約束機制，制定派遣人員的考核、激勵、獎懲程序，對外派董事、監事的責、權、利，可以通過子公司章程或章程細則的形式，加以法律化的規定和界定。同時建立起有效的信息反饋機制，防止派遣人員的委托問題。中鐵一院在改制時效仿成功企業的例子，在改制方案中己明確，改制輔業公

司中的董事會成員至少有1/3以上由中鐵一院集團母公司派遣，監事會至少由一名由集團母公司派遣。因此只要協同機制開始啟動，在決策和監督層己經可以順利暢通。

2.輔業改制子公司經理層

子公司的經理層是具體的執行機構，負責執行董事會的決策，并接受監事會的監督。中鐵一院以傳統的“黨管干部”的貫例來實現母子公司的經理層協同，表明上是滿足了人力資源協同管理的信息流要素，但由于價值觀的沖突使得改制子公司經理層不能享受集團公司內較高的待遇水平，由此產生的經理層是不穩定的，因此這種凌駕于輔業子公司董事會之上的管理方式，不宜于協同管理的實現。此子公司經理層由子公司選聘是最佳的選擇。

3.專業技術人才

中鐵一院目前仍沿用原體制的方式，對中鐵一院所有專業技術人員的任職資格、工作經驗、能力素質等方面進行統一的評審，但制定相應的福利待遇、職位晉升等激勵機制與各輔業改制公司有較大的沖突，使得各輔業改制公司在執行起來大打折扣，同時，中鐵一院嚴格控制各輔業改制公司的專業技術人員數量，并不鼓勵他們在集團內部流動，沒有發揮內部知識和技能的傳播者的作用。 4.一般員工

對中鐵一院的一般員工雖只占有總員工數量的1/4，但卻在輔業改制公司中占2/3，因此對此部分員工中鐵一院集團母公司并未花費大量的精力，分權給各輔業子公司自己管理，母公司僅采取員工總量控制的方式進行宏觀管理。但卻仍利用“兩個低于”的原則，即工資總量的增長要低于效益的增長，職工年均收入的增長要低于勞動生產率的增長。雖然從集團公司的思路上有利于控制，但卻忽視了對輔業改制子公司來說，這部分員工仍是公司的主要的生產力。因此，中鐵一院集團母公司應充分放權給輔業改制子公司，并統一各輔業改制公司該部分的政策，實現輔業改制公司之間的協同。

(三)人力資源協同管理機制的實施手段

前面談到了兩個宏觀平臺和人力資源分層協同的機制，以下在微觀方面從人力資源管理的各個階段來探討人力資源協同管理的實施手段。

1.制定好人力資源規劃

人力資源規劃是對組織的需要進行識別和應答以及制定新的政策、系統和方案來使人力資源管理在變化的條件下保持有效的過程。人力資源規劃的目標是讓組織可以預見其未來人力資源管理的需要和識別可以幫助它們滿足這些需要的實踐。有效的人力資源規劃已經成為企業獲取競爭優勢的重要來源。企業人力資源規劃是為實現經營的目標，而對人力資源進行分析、識別的過程。企業的整體戰略是人力資源規劃的基礎。在單體企業中，人力資源經理及其下屬專業人士對人力資源規劃負有主要責任，他們要參與企業整體戰略的規劃過程，制定人力資源戰略，根據環境的變化情況，做好企業人力資源規劃工作。對母子公司來說，一般由母公司承擔起集團內部人力資源規劃的職責，負責整個集團內部的人力資源規劃。當然，根據集團控制集分權程度的不同，母公司對子公司人力資源規劃方面的干預程度會有所區別。對于相對集權的母子公司，母公司會統一做好集團內部各個子公司的人力資源規劃工作，子公司的人員需求由母公司統一制定，子公司只是負責執行。對于集分權相結合的母子公司，母公司會適當的放權給子公司，在人力資源規劃上，母公司會采納子公司的意見和建議，母公司和子公司共同制定子公司的人力資源規劃，或者是子公司根據實際情況制定出自己的人力資源規劃，然后由母公司批準。而對于相對分權的母子公司，母公司完全放權給子公司，子公司有權自主做出人力資源規劃，只是在母公司備案存檔。針對中鐵一院的人力資源現狀，筆者認為，在人力資源規劃上，中鐵一院以及各改制公司應遵循自身的發展戰略，進行自己的人力資源規劃。同時與集團母公司以及其他輔業改制公司進行充分探討，從人力資源規劃層達成共識，有利于全面實現人力資源協同管理。

2.完善員工招聘制度

招聘是企業選拔人才的一個過程，將合適、優秀的員工招聘到組織中來，實現企業的經營目標。招聘合適的人并將其安排在合適的崗位上使其發揮作用是組織的一大目標。招聘屬于事前控制方式，是使員工內部化與認同企業的過程，目的是使得招聘的員工對組織有更高度的認同。通過對招聘過程的控制，只有具有特定能力素質、工作經驗、學習專業背景、個人的思想道德素質以及認同組織文化和價值觀的人員才能進入到組織中來。母公司根據總體控制程度的不同，對子公司不同層次的人員的招聘和任命，采取不同的措施。改制后，中鐵一院屬于相對集權的母子公司，對人力資源招聘的控制層次較多，不管母公司統一招聘還是輔業改制公司自主招聘，都會不同程度上受到集團母公司的干預。針對目前中鐵一院的現狀，考慮人力資源協同管理的公平要素，筆者提出，集團母公司與輔業改制公司只在人力資源戰略規劃上形成一致，將招聘權一定放權給各改制子公司。與此同時，還要拓展招聘渠道，完善招聘環節，健全招聘制度，構建一個行之有效的員工招聘機制，使母子公司人力資源協同管理有了保障。

3.加強職工培訓

培訓是指那些有助于實現組織目標而進行的提高員工個人知識、技能和能力的過程，是一種組織希望能融入每個員工大腦思維中的東西。企業培訓的目的在于:提高員工的能力，提高勞動生產率，培訓試圖使員工成為更好的雇員，這將通過使他們的知識基礎、態度或技能產生持久的變化來實現;減少員工流失的可能性，有一些員工尤其是優秀的員工，由于對公司管理的方式不滿而離開該公司，而企業的培訓能幫助緩解這個問題，減少員工的跳槽現象;同時培訓也可以使員工更加了解組織，認同組織的價值觀和企業文化。正式的培訓包括技術培訓、管理培訓、法律培訓和企業文化培訓等等。其中，技術培訓主要包括技術知識、技術使用、技術保護、技術發展和技術前沿等內容;管理培訓包括對高級管理人員的能力培訓、管理制度的培訓;法律培訓則包括知識產權、東道國法律、國際法等等;企業文化培訓主要是向員工灌輸企業的文化和經營理念。如何保持和影響所擁有的人力資源，使其成員接受適當的培訓，不斷提高素質，以支持整體戰略的實施是母子公司面臨的一個重大問題。目前中一院的培訓體系是由集團母公司統一制定，各輔業改制子公司遵照實施，但由于各輔業改制公司提供的培訓資源有限，監督機制不健全，往往使培訓流于形式，為完成指標而培訓。因此，中鐵一院須以一種全新的培訓理念貫徹到公司運營當中，中鐵一院其各輔業改制公司共同制定培訓制度，實現文化一致，價值觀統一，中鐵一院集團的資源共享。

4.建立合理的人員流動機制

在企業中，人員調動是對員工的崗位、部門進行定期或者不定期的調整和轉換，它有利于提高員工多方面技能，實現員工工作內容豐富化，同時有利于培養企業內部人才。在母子公司中，母公司與子公司及子公司與子公司之間的人員調動不單單具有單體企業的一般職能，更重要的是通過人員調動來實現母子公司的的文化傳遞，管理協同一致，實現集團內部人才的轉移與共享，發揮集團的整體規模優勢。筆者認為，在中鐵一院的人員調動主要體現為兩個層面，一是董事會成員、高級經理人員互換，二是通過內部人才市進行技術人員和一般員工的合理流動。作為一種戰略計劃，通過母子公司通過經理人員的轉移，使其社會化并創建動態的信息溝通網絡，從而實現核心價值觀的傳遞，通過專業技術人員和一般員工的部流動，增加了集團母公司與子公司以及子公司與子公司之間的溝通與交流，章制度的稍稍轉移，從而更有利于實現人力資源協同管理的實現。因此鼓勵中一院的人員流動。

5.充分利用薪酬杠桿

薪酬是影響員工選擇為這家公司而不是其他公司工作的一個重要因素。對企業來說，薪酬是企業激勵員工的重要手段之一。對母子公司，薪酬是母公司控制子公司經理人員及普通員工重要方式。對于相對集權型母子公司，母公司不但要制定子公司董事會成員、總經理階層的薪酬標準，而且還在集團內部統一制定專業人才和一般員工的工資標準。而對于相對分權型母子公司，母公司只會行使股東的權力，負責制定子公司的董事會成員的薪酬標準，而對于子公司內部經理階層、技術人才和一般員工的薪酬，則由子公司自主決定。中鐵一院以收入百含工資來計算公司旗下的所有公司的工資標準。并提供一套標準的計算方式，細則由各輔業改制公司制定，但并沒有充分考慮“外部公平、內部公平和自我公平”三要求，在同一工程項目中工作的不同子公司員工出現了同工不同酬，直接影響到了工作積極性和文化建設。因此筆者提出，要充分考慮公平原則，同時由中鐵一院集團母公司牽頭，與各輔業改制公司積極討論，形成一套完善、動態、標準的分配機制，克服薪酬不公帶來的消極影響。總之，中鐵一院及其各輔業改制公司之間，應變控制為協同，在積極協商并協同管理體系。將會給中鐵一院帶來巨大的動力，走向輝煌。

六、結論和展望

(一)結論

人力資源協同管理機制，作為協同母子公司間的重要手段，也是實踐中被追求的理想境界。中鐵一院集團母公司在管理中過于強調對各輔業子公司的控制職能，沒有重視母子公司人力資源的協同效應。在通過戰略人力資源管理理論和協同理論回顧的基礎上，中鐵一院及其各輔業改制公司的人力資源協同管理機制進行了深入的分析，提出了以下結論:

1.在總結前人關于控制理論研究的基礎上，結合母子公司的特點，提出了中鐵一院母子公司人力資源協同管理機制，即在文化協同的前題下，通過建立學習性組織和內部人才市場，對公司內部人員分層次的管理模式，利用人力資源戰略規劃、招聘、人才流動、培訓和薪酬等一系列具體的手段來實現母子公司之間人力資源的協同管理。

2.針對中鐵一院及各改制公司現狀，以及公司法人治理結構，提出中鐵一院及其輔業改制子公司人力資源協同管理機制的實施層次:董事會成員、監事會成員、經理層、專業技術人員、一般員工。

3.學習型組織與人才市場的建立，是文化傳播的主要平臺。

4.母子公司的人力資源協同體現在兩個方面:人才的協同和人力資源管理協同。企業要做好人力資源協同的成本收益分析，在實施過程中，母子公司人力資源協同的主要方式是建立學習型組織和建立內部人才市場。同時注意建立母、子公司內的組織公平感和信任機制，促進母子公司協同機制的建立，發揮母合優勢。實證研究顯示，母公司僅強調人力資源的控制職能，而沒有考慮人力資源的協同，不管理論界還是實踐界，對于人力資源協同的研究處于起步階段。

(二)展望

本研究提出的人力資源協同管理機制，是在總結前人在母子公司管理控制理論著基礎上提出來的，受時間、能力限制，只做了一些理論探討和簡單的實證調查，仍有很多問題沒有涉及或者稍有涉及但不深入，這需要繼續研究使之完善。

例如:

1.本文沒有考慮影響母子公司人力資源協同管理機制權變因素，以及中鐵一院及其輔業改制子公司業務相關性、戰略類型、文化差異、地域分布等等沒有具體分析，這也是下一步研究的重點，即研究這些因素與人力資源協同管理機制之間的關系。

2.對于中鐵一院及其輔業改制子公司人力資源的協同管理機制的研究有待于進一步深化，對于力資源協同管理的收益成本分析、建立學習型組織以及內部人才市場制度偏向于理論性，不夠完善，有待于進一步研究和推敲，增強人力資源協同管理的可操作性。

后記

時光匆匆而過，轉眼之間，三年的MBA學習己經走到終點。回顧往昔，滿懷感激。蘭州大學，精英會聚，治學嚴謹。無論老師還是學友，都給了我巨大的啟發和提升。我相信，在蘭州大學的這段學習經歷，將深深地銘刻在我生命的記憶里，并將影響和改變我的人生。本論文，是對三年學習效果的一個呈現，也是最后一次和諸位老師、同學的交流。和以往一樣，本論文凝結的是眾人的智慧和辛勞。