開(kāi)篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售人員績(jī)效考核方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

關(guān)鍵詞：有色金屬；駐外人員；績(jī)效管理

我國(guó)有色金屬行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸面向全面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段發(fā)展，為滿足飛速增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求，有色金屬企業(yè)的銷售也在不斷發(fā)展[1]。有色金屬企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)于銷售人員的大量需求，使銷售人員不僅需要承擔(dān)更多壓力的同時(shí)，更加需要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)公司提供的高薪誘惑[2]。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅要吸引優(yōu)秀的銷售人員，更要留住優(yōu)秀的銷售人員，對(duì)銷售人員進(jìn)行有效的管理成為公司的迫切愿望。制定一個(gè)有效的有色金屬企業(yè)駐外銷售人員管理方案，成為人力資源開(kāi)發(fā)和管理的重要環(huán)節(jié)。

1有色金屬企業(yè)駐外銷售人員績(jī)效管理研究

單一的因素并不能夠決定績(jī)效的優(yōu)劣性，但是在績(jī)效的影響因素中分為激勵(lì)、技能、機(jī)會(huì)和環(huán)境四種。這種因素分為內(nèi)因素和外因素兩種，并且與員工自身和組織政策有著非常密切的關(guān)系。一個(gè)科學(xué)合理的企業(yè)管理方式對(duì)于員工的整體水平提升有著很大的進(jìn)步空間，績(jī)效管理體系主要由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)部分組成，形成一個(gè)不斷強(qiáng)化和反饋的績(jī)效管理過(guò)程，通過(guò)這幾個(gè)部分的構(gòu)成，績(jī)效管理模型如圖1：

2有色金屬企業(yè)駐外銷售人員績(jī)效管理體系的整體設(shè)計(jì)思路

針對(duì)有色金屬企業(yè)駐外銷售人員設(shè)計(jì)出一套有效、實(shí)用并且有針對(duì)性的績(jī)效考核體系。（1）找出績(jī)效指標(biāo)，并且完成績(jī)效指標(biāo)的選取、采集和確定等，績(jī)效指標(biāo)的建立需要能夠解決銷售人員在實(shí)際中遇到的問(wèn)題，并且在績(jī)效指標(biāo)制定之前能夠?qū)τ阡N售人員的實(shí)際工作情況進(jìn)行一個(gè)全面的了解。（2）分析指標(biāo)的權(quán)重對(duì)于解決銷售人員具體工作重點(diǎn)的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)銷售人員實(shí)際工作目標(biāo)的分析，確定銷售人員工作重點(diǎn)，這樣才能夠更好實(shí)現(xiàn)公司預(yù)定目標(biāo)。（3）在考核方法和流程的制定上，制定一套完整的流程體系，并且明確考核人員與被考核人員的相關(guān)工作。（4）在考核配套方案的制定上，績(jī)效管理體系必須有著相關(guān)配套實(shí)施方案，以及相應(yīng)的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方案，解決績(jī)效考核體系配套問(wèn)題。

2.1設(shè)計(jì)目的

一個(gè)公平公正、內(nèi)部科學(xué)的考評(píng)系統(tǒng)，能夠促進(jìn)公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，并在公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中通過(guò)不斷修改和完善，達(dá)到長(zhǎng)期發(fā)展的目的[4]。最后要建立起規(guī)范的制度和約束，借績(jī)效管理體系的實(shí)施，制定一套完善的人才培養(yǎng)人力資源管理體系。

2.2設(shè)計(jì)原則

在績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)中必須遵循以下原則：（1）準(zhǔn)確性：有色金屬企業(yè)駐外銷售人員的指標(biāo)制定需遵照準(zhǔn)確性原則，做到起止水平的合理性，并且合理的標(biāo)準(zhǔn)差距在進(jìn)行等級(jí)距離評(píng)分的同時(shí)需要注意進(jìn)行等距評(píng)分。（2）客觀性：績(jī)效指標(biāo)體系的建立需要各個(gè)部門的職能職責(zé)，并且需要考慮其中的個(gè)人因素。（3）可行性：設(shè)計(jì)出的績(jī)效考核體系需要根據(jù)實(shí)際來(lái)考慮具體的可行性。

2.3銷售人員績(jī)效目標(biāo)的確立方法

目標(biāo)管理的方式來(lái)進(jìn)行銷售績(jī)效指標(biāo)，目標(biāo)管理流程首先要進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，并且在統(tǒng)一協(xié)商的基礎(chǔ)上對(duì)于各層級(jí)的績(jī)效管理目標(biāo)進(jìn)行確定。具體的流程如下表1所示：在目標(biāo)管理中，組織的最高層從制定績(jī)效目標(biāo)開(kāi)始，公司的高層提出組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，并且從上至下對(duì)于組織使命的目標(biāo)進(jìn)行分解，在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程中，應(yīng)該就績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，績(jī)效管理目標(biāo)分解圖如圖2所示：

3結(jié)語(yǔ)

有色金屬企業(yè)駐外銷售人員的績(jī)效考核體系不僅是關(guān)系到公司的銷售模式以及發(fā)展，并且制定一個(gè)合適的銷售人員績(jī)效考核管理體系對(duì)于公司的發(fā)展起到重要的作用。有色金屬企業(yè)駐外銷售人員績(jī)效管理方案的制定，應(yīng)該隨著公司的不斷發(fā)展，對(duì)于銷售人員的績(jī)效考核體系不斷的修正和更新，幫助有色金屬企業(yè)能夠更好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]宋慧林,蔣依依,王元地.政府旅游公共營(yíng)銷的實(shí)現(xiàn)機(jī)制和路徑選擇——基于扎根理論的一個(gè)探索性研究[J].旅游學(xué)刊,2015,30(01):22-31.

第2篇

[關(guān)鍵詞]銷售人員；關(guān)鍵績(jī)效考核體系；LLF公司；KPI指標(biāo)體系

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.01.043

1 績(jī)效及績(jī)效管理的定義

績(jī)效的概念源自美國(guó)，在英語(yǔ)中用“Performance”表示，是指經(jīng)過(guò)確認(rèn)了的工作結(jié)果或工作行為。績(jī)效管理是指以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，員工與企業(yè)協(xié)商溝通所形成的關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需行為的協(xié)議，雙方互相監(jiān)督理解，共同進(jìn)步的一個(gè)循環(huán)的管理過(guò)程。加里德斯勒（GaryDessler）2000年提出：績(jī)效管理實(shí)質(zhì)上是管理者通過(guò)有效的溝通和激勵(lì)與員工一起完成既定目標(biāo)的過(guò)程，需考慮戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、多樣性、全員性、過(guò)程性和開(kāi)發(fā)性。

2 公司簡(jiǎn)介及現(xiàn)狀分析

LLF公司成立于2007年，主要是集經(jīng)營(yíng)尖果、炒貨、糕點(diǎn)、蜜餞等為一體的大型綜合性休閑食品店，擁有400多種產(chǎn)品，員工高達(dá)120人，旗下開(kāi)設(shè)眾多門店。襄陽(yáng)市是第一家休閑食品店，目前在人民廣場(chǎng)、萬(wàn)達(dá)、沃爾瑪?shù)榷鄠€(gè)繁華商圈開(kāi)有分店。LLF同其他連鎖企業(yè)相比較，休閑食品連鎖零售模式具有門店數(shù)量較多、需要配送商品種類繁多、顧客批量小、頻率高的特點(diǎn)，采購(gòu)信息、物流信息、銷售信息等數(shù)據(jù)量大、實(shí)時(shí)性強(qiáng)，對(duì)信息管理系統(tǒng)的要求非常高。

2.1 公司現(xiàn)狀分析

（1）組織結(jié)構(gòu)不清，領(lǐng)導(dǎo)職能不明確。

（2）公司員工整體文化素質(zhì)較差。

（3）業(yè)務(wù)流程不規(guī)范。

2.2 考核存在的問(wèn)題

（1）員工和企業(yè)之間缺乏溝通。

（2）考核指標(biāo)設(shè)置不合理。

（3）考核結(jié)果反饋不及時(shí)。

3 LLF公司績(jī)效考核體系優(yōu)化

3.1 銷售人員KPI調(diào)整

3.1.1 充分認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略

銷售人員的績(jī)效指標(biāo)首先應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，只有立足于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展考慮，銷售人員的績(jī)效才是有用的。其次企業(yè)的目標(biāo)必須落實(shí)到團(tuán)體或者部門，就像本案例中一樣，其銷售相關(guān)指標(biāo)都是落實(shí)到每個(gè)門店的。最后，對(duì)于門店員而言，他們還需要維護(hù)門店形象，這就相當(dāng)于企業(yè)的一張名片，是展示企業(yè)文化的一個(gè)窗口。

3.1.2 與員工進(jìn)行溝通，充分了解員工日常工作

從問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果以及多次與門店員工溝通后發(fā)現(xiàn)，員工表達(dá)出了希望績(jī)效考核能更切實(shí)可行有效的愿望。他們認(rèn)為對(duì)于績(jī)效考核而言，除了銷售指標(biāo)還有很多應(yīng)該被關(guān)注的地方，結(jié)果固然重要，但是過(guò)程中付出的努力也應(yīng)該受到重視。他們的工作內(nèi)容在公司制度有明文規(guī)定，但是實(shí)際他們需要做得更多。如果只考核結(jié)果而不關(guān)心他們?yōu)榇俗隽耸裁磿?huì)越來(lái)越打擊員工工作的積極性。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，對(duì)員工的有效激勵(lì)也是必需的。所以，同時(shí)結(jié)合門店銷售人員的反饋意見(jiàn)，關(guān)鍵績(jī)效考核體系應(yīng)將日常工作關(guān)鍵行為納入考核內(nèi)容。總結(jié)得出，他們?nèi)粘９ぷ鞯年P(guān)鍵行為有：自身形象管理，店內(nèi)賣點(diǎn)廣告擺設(shè)，貨架、貨品、貨源整理，店內(nèi)環(huán)境管理。

3.2 綜合考評(píng)中各指標(biāo)權(quán)重的確定

本文采用模糊綜合評(píng)價(jià)法來(lái)確定銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重。應(yīng)用模糊綜合評(píng)價(jià)法確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重的具體步驟為：列出14項(xiàng)KPI績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，并對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)內(nèi)容進(jìn)行描述，制作關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)重要性調(diào)查問(wèn)卷。調(diào)查對(duì)象主要為人力資源部門、銷售部門以及財(cái)務(wù)部門相關(guān)崗位的主要工作人員。各類工作人員需根據(jù)指標(biāo)描述進(jìn)行各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)分。在收回調(diào)查問(wèn)卷以后，需要對(duì)各個(gè)不同職位的企業(yè)員工施行個(gè)人的評(píng)分匯總，進(jìn)行平均核算，然后還要整理匯總各個(gè)職員的評(píng)分，得到各項(xiàng)的平均分?jǐn)?shù)，接下來(lái)算出各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重比例，然后根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重比例，對(duì)其實(shí)施相應(yīng)的調(diào)整，最終得出各類重要指標(biāo)的權(quán)重。

3.3 具體的操作方案

包括：結(jié)果考核方法、過(guò)程考核方法及其他方面考核辦法。每項(xiàng)指標(biāo)滿分均為100分，計(jì)算公式為：績(jī)效指標(biāo)1×權(quán)重1+績(jī)效指標(biāo)2×權(quán)重2+…+績(jī)效指標(biāo)n×權(quán)重n=績(jī)效考評(píng)總分。

3.4 考核方案有效運(yùn)行的保障條件

3.4.1 創(chuàng)建完善的組織結(jié)構(gòu)體系，確立各職位職能

公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)體系的建立，職工職能的明確分工，被認(rèn)為是各個(gè)部門、各崗位個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)體系建立的首要條件。各個(gè)職位的權(quán)利、責(zé)任的劃分，明顯影響了各層級(jí)指標(biāo)分解的合理性。將公司的計(jì)劃指標(biāo)分配到各層級(jí)以及個(gè)人身上時(shí)，創(chuàng)立者應(yīng)當(dāng)明確各個(gè)部門和不同職位對(duì)任意流程的結(jié)果具備何種程度的影響力，某個(gè)指標(biāo)的問(wèn)題應(yīng)由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)，或者對(duì)某個(gè)指標(biāo)的改善最具有影響力，不然設(shè)計(jì)的指標(biāo)就會(huì)脫離組織的結(jié)構(gòu)。

3.4.2 確定規(guī)范化的管理體系

為了確保KPI體系的正確施行，就需要建設(shè)正規(guī)化的管理體系流程。在公司的成長(zhǎng)過(guò)程中，首要的是規(guī)定和公司相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，設(shè)計(jì)規(guī)定出一部分對(duì)于公司的發(fā)展具有提醒、警示、監(jiān)察實(shí)際作用的實(shí)際指標(biāo)，接下來(lái)把公司實(shí)際生產(chǎn)中遇到的問(wèn)題以及產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)值和之前設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值進(jìn)行對(duì)比、分析和評(píng)價(jià)，并且分析其產(chǎn)生的原因，試圖找到問(wèn)題的解決方式和途徑，接著再將公司的運(yùn)轉(zhuǎn)方式做出相對(duì)應(yīng)的優(yōu)化、調(diào)整，使今后的實(shí)際績(jī)效指標(biāo)值能夠滿足決策者的滿意程度。

3.4.3 加大溝通力度和加強(qiáng)反饋體系

績(jī)效考核系統(tǒng)的施行是否成功，關(guān)鍵性的因素在于是否做到有效溝通和反饋系統(tǒng)相互配合運(yùn)行，因?yàn)檫@兩個(gè)體系都只是一種固定不變的設(shè)定而已，必須通過(guò)反饋系統(tǒng)找到其中存在的一些問(wèn)題，來(lái)進(jìn)行快速的調(diào)整，這樣，才可以使這個(gè)系統(tǒng)符合現(xiàn)在的實(shí)際的需求。績(jī)效考核是一個(gè)不斷往復(fù)循環(huán)的過(guò)程，績(jī)效反饋階段與接下來(lái)的績(jī)效管理周期的開(kāi)始，是一個(gè)不斷進(jìn)行的過(guò)程，在績(jī)效反饋面談時(shí)，就開(kāi)始確定績(jī)效計(jì)劃設(shè)立的問(wèn)題，確定接下來(lái)的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該參考上次績(jī)效結(jié)果與其之間存在的問(wèn)題，讓銷售人員通過(guò)績(jī)效反饋，明白自身的績(jī)效現(xiàn)狀，了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)以及需要完善的地方。當(dāng)銷售人員取得一定的成績(jī)時(shí)，也期望得到其他工作人員的贊美和肯定，所以績(jī)效反饋具有一個(gè)重要的作用，就是讓銷售人員充分了解到自身的優(yōu)點(diǎn)，從而對(duì)銷售人員起到激勵(lì)的作用。銷售人員可能在績(jī)效考評(píng)中存在一些不足的地方，或是目前自身的績(jī)效成績(jī)表現(xiàn)較好，但如果想讓自身獲得更大的發(fā)展，就需要改進(jìn)完善自身的一些不足，這些方面也是在績(jī)效反饋中應(yīng)當(dāng)指明的。

參考文獻(xiàn)：

[1]張慧.基于KPI的銷售人員績(jī)效考核體系研究[D].長(zhǎng)春：長(zhǎng)春工業(yè)大學(xué)，2014

[2]常麗英.基于企業(yè)人力資源績(jī)效管理策略分析[J].經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息，2013（2）

[3]田力.民營(yíng)小企業(yè)績(jī)效考核的問(wèn)題及對(duì)策――以A公司為例[J].環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)t望，2013（5）

第3篇

關(guān)鍵詞 銷售人員 績(jī)效考核 公平性

近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭緩慢，市場(chǎng)銷售人員的地位日益提升，銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)現(xiàn)者，其地位變得愈加重要。然而，許多公司由于沒(méi)有合理的人才管理系統(tǒng)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)花高薪聘請(qǐng)來(lái)的銷售精英被其他公司挖走，客戶量也隨之減少，人才流失導(dǎo)致企業(yè)巨大經(jīng)濟(jì)損失。因此，企業(yè)還需要建立銷售人員績(jī)效考核制度。

一、銷售人員特點(diǎn)

銷售人員不同于公司其他工作人員，他們的工作時(shí)間相對(duì)自由，進(jìn)入門檻比較低，工作業(yè)績(jī)不穩(wěn)定，但也正是銷售人員的這些特點(diǎn)，使得管理人員很難有行之有效地監(jiān)督。同時(shí)，銷售人員績(jī)效不僅能反應(yīng)銷售人員的銷售成果，還與環(huán)境因素、時(shí)間因素有一定關(guān)系。管理人員很難用行為規(guī)范學(xué)術(shù)銷售人員，只能通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核制度，引導(dǎo)銷售人員更加積極地工作。

二、銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀

企業(yè)銷售人員銷售產(chǎn)品的多少，直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，銷售人員績(jī)效考核已經(jīng)受到廣泛的重視，但銷售人員考核制度的現(xiàn)狀令人擔(dān)憂。

第一，考核指標(biāo)不全面，不科學(xué)。有些指標(biāo)占權(quán)重比例不合適，指標(biāo)沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化而變化。此外，考核指標(biāo)多偏向于銷售量，如考慮銷售人員的銷售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)占有率指標(biāo)，從而忽略了定性考核指標(biāo)，導(dǎo)致銷售人員將目標(biāo)設(shè)定為銷售量最大化，增加了短期的銷售量，卻忽視了企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益。

第二，考核辦法未能體現(xiàn)公平。多數(shù)企業(yè)采用上下級(jí)的形式，主觀因素較大，上下級(jí)關(guān)系不利于公平競(jìng)爭(zhēng)，受主觀因素影響嚴(yán)重，由于銷售人員的特點(diǎn)導(dǎo)致考核信息缺失，考核信息難以令人信服，還可能會(huì)影響到上下級(jí)關(guān)系。

第三，只重視考核結(jié)果，沒(méi)有對(duì)考核前進(jìn)行合理管控。績(jī)效考核是應(yīng)重視從考核前、考核中到考核結(jié)束的全部流程，而許多企業(yè)往往只注重考核結(jié)果，這就導(dǎo)致績(jī)效考核過(guò)于形式化。對(duì)于企業(yè)人事管理部門，績(jī)效溝通不僅要重視銷售人員的工作結(jié)果，也要重視銷售人員的銷售時(shí)間、環(huán)境等因素對(duì)于銷售的影響。另外，考核前的有效溝通，有利于銷售人員對(duì)于指標(biāo)的認(rèn)同，考核中溝通也能提高考核的準(zhǔn)確性，考核后的反饋有利于快速找出問(wèn)題，并及時(shí)進(jìn)行解決。

第四，考核目的不明確，給銷售人員錯(cuò)誤導(dǎo)向。企業(yè)考核，應(yīng)該獎(jiǎng)懲分明，而不是引導(dǎo)只是為了懲罰而考核，有些企業(yè)考核全考核銷售量，而銷售人員的考核績(jī)效是取得銷售數(shù)量來(lái)衡量一個(gè)銷售人員的成績(jī)，導(dǎo)致銷售人員為了自己的銷售量忽略了商品本身對(duì)于企業(yè)的利益。

第五，考核的頻率過(guò)高或過(guò)低。過(guò)高的考核頻率導(dǎo)致銷售人員心理壓力過(guò)重，不僅會(huì)對(duì)考核本身產(chǎn)生抵觸情緒，還可能會(huì)因?yàn)閴毫^(guò)大而跳槽，或者降低了銷售人員的工作效率，過(guò)低的頻率考核會(huì)使銷售人員的思想變得懶惰，也發(fā)揮不了績(jī)效考核的作用，不利于提高企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。

第六，考核結(jié)果未能全部應(yīng)用于實(shí)際。許多企業(yè)重視績(jī)效考核，但是考核的結(jié)果卻沒(méi)有全部應(yīng)用于實(shí)際，花費(fèi)人力、物力卻未能得到實(shí)際應(yīng)用。

三、導(dǎo)致銷售人員考核現(xiàn)狀的主要原因

第一，和西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)績(jī)效考核方法相對(duì)滯后，很多企業(yè)不能形成成熟的考核體系，還需要較長(zhǎng)時(shí)間的檢驗(yàn)。

第二，管理者對(duì)考核的重視程度不夠，在認(rèn)識(shí)上有所不足。有的管理者僅為處罰提供了依據(jù)，而沒(méi)能用考核糾正員工的錯(cuò)誤，使得員工更努力，團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀；有的管理者為了考核而考核過(guò)于形式，考核成績(jī)平均主義，使得員工之間沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使得考核成績(jī)很難真正落實(shí)。

第三，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，許多企業(yè)重視經(jīng)濟(jì)效益而忽視了企業(yè)的內(nèi)部管理。將更多的精力放在商品研發(fā)上，不重視企業(yè)的未來(lái)，當(dāng)意識(shí)到銷售人員績(jī)效考核時(shí)，早已亂成一鍋粥。

第四，考核過(guò)程做不到公平、公正、公開(kāi)。許多企業(yè)由于受到傳統(tǒng)管理模式的影響，缺少與員工的溝通，由考核者個(gè)人直接對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，銷售人員只知道考核結(jié)果，得不到考核的評(píng)語(yǔ)，也不能及時(shí)和考核人員有效溝通，這就導(dǎo)致無(wú)法改進(jìn)考核改進(jìn)工作。

四、考核人員的考核應(yīng)用方案

根據(jù)上文對(duì)于我國(guó)企業(yè)考核現(xiàn)狀的分析，要想建立科學(xué)的銷售人員績(jī)效考核體制，應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行操作：

第一，制定銷售人員考核指標(biāo)。應(yīng)以銷售戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解至銷售人員，從眾多考核指標(biāo)中選取主要考核指標(biāo)，確保考核指標(biāo)公平合理，使得考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與營(yíng)銷戰(zhàn)略一致。例如，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為大市場(chǎng)，則設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)更多地注重銷售量、回款時(shí)間、銷售利潤(rùn)等重點(diǎn)問(wèn)題。同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為滿足市場(chǎng)供求，則設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)。再以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面的指標(biāo)為補(bǔ)充，這邊可以鼓勵(lì)銷售人員有效成長(zhǎng)。

第二，指標(biāo)的設(shè)計(jì)以定性與定量相結(jié)合的方式。銷售人員的定量指標(biāo)為銷售額指標(biāo)、利潤(rùn)率、客戶滿意度等；定性指標(biāo)為工作積極性、責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力等。只有通過(guò)定性與定量的結(jié)合，才能更好地評(píng)定銷售人員的業(yè)績(jī)和結(jié)果，以期更客觀地評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，從總體上提升銷售部。

第三，合理設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。考核指標(biāo)權(quán)重一般在15%～45%之間，權(quán)重過(guò)高，會(huì)使員工過(guò)分關(guān)注單一指標(biāo)；權(quán)重過(guò)低，則達(dá)不到引起員工重視，權(quán)重的設(shè)置影響到考核指標(biāo)的執(zhí)行情況。因此，需要根據(jù)企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略導(dǎo)向來(lái)設(shè)置權(quán)重與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有直接關(guān)系，應(yīng)加大權(quán)重指標(biāo)。

第四，實(shí)時(shí)地調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)。所有的考核標(biāo)準(zhǔn)都不能是固定的，銷售情況隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、季節(jié)變化、市場(chǎng)需求的因素變化而變化。因此，根據(jù)不同的地區(qū)、季節(jié)、和市場(chǎng)需求來(lái)調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)是十分必要的，如在淡季可將銷售標(biāo)準(zhǔn)放低，旺季銷售標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相對(duì)增加，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)銷售目標(biāo)可以適當(dāng)增加。

第五，將團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效掛鉤，激勵(lì)營(yíng)銷人員重視團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。營(yíng)銷人員若只重視自己的績(jī)效成績(jī)，往往會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)內(nèi)部出現(xiàn)惡意競(jìng)爭(zhēng)，影響銷售部的整體氣氛，甚至?xí)逛N售人員出現(xiàn)報(bào)小團(tuán)和惡意競(jìng)爭(zhēng)，影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，績(jī)效考核要將團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系，使銷售人員之間能夠相互合作、相互促進(jìn)，共同完成部門績(jī)效任務(wù)，達(dá)到部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的共同提升。

第六，建立科學(xué)的績(jī)效考核制度。首先，要保證績(jī)效考核的公開(kāi)、公平。確保考核過(guò)程的真實(shí)性；其次，要建立考核前、中、后的溝通監(jiān)督機(jī)制。通過(guò)和銷售人員實(shí)時(shí)溝通從績(jī)效目標(biāo)設(shè)定開(kāi)始，一直到考核結(jié)束，都要保持持續(xù)溝通，聽(tīng)取銷售人員的反映問(wèn)題，說(shuō)明改進(jìn)方法以及建議；再次，考核應(yīng)多樣化。考核人員應(yīng)全面地考核，收集考核信息，然后建立考核申訴制度和自我評(píng)價(jià)制度，銷售人員認(rèn)為考核成績(jī)與自我評(píng)價(jià)差距過(guò)大可以提出申訴，確保考核的科學(xué)性；最后，績(jī)效考核結(jié)果必須應(yīng)用于實(shí)際。對(duì)于優(yōu)秀員工進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于思想怠慢員工予以適當(dāng)處罰，對(duì)于特別優(yōu)秀員工給予崗位晉升機(jī)會(huì)。

（作者單位為濟(jì)南新世界陽(yáng)光發(fā)展有限公司）

參考文獻(xiàn)

第4篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 層次分析法 模糊評(píng)價(jià)法

伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)越來(lái)越重視人力資源管理。在美國(guó)進(jìn)行的一項(xiàng)對(duì)3500家公司的調(diào)查結(jié)果顯示，最經(jīng)常被提及的人力資源管理功能是績(jī)效考核。績(jī)效考核作為人力資源管理中的一個(gè)基礎(chǔ)工作和核心環(huán)節(jié)，在人力資源管理中起著關(guān)鍵作用。本文分別從工作結(jié)果和行為與能力兩個(gè)維度建立績(jī)效考核指標(biāo)體系，并用層次分析法和模糊評(píng)價(jià)法相結(jié)合的方法，對(duì)績(jī)效考核的各指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，提高考核的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

一、用層次分析法建立指標(biāo)體系

員工考核是一個(gè)綜合的、受多指標(biāo)影響的復(fù)雜問(wèn)題，其評(píng)估指標(biāo)體系的建立，應(yīng)遵循科學(xué)性與可操作性相結(jié)合的原則。目前，很多企業(yè)對(duì)員工績(jī)效的考核，或是單憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷或打分，隨意性很強(qiáng)，很難做到公平公正，打擊員工的工作積極性;或是認(rèn)為績(jī)效就是工作結(jié)果產(chǎn)出，全部采用以工作結(jié)果為導(dǎo)向的指標(biāo)，但是，在很多情況下，工作結(jié)果并不完全反映工作能力和努力程度，也不是所有的工作績(jī)效都能用結(jié)果來(lái)表示，而且忽略過(guò)程的考核，對(duì)改進(jìn)工作幫助不大。這樣就要求建立科學(xué)的員工績(jī)效考核評(píng)估體系，既應(yīng)考慮員工的工作結(jié)果，也應(yīng)考慮其在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的的行為和具備的能力。在多數(shù)評(píng)估體系中，結(jié)果績(jī)效是數(shù)量化的、指向過(guò)去的并與部門目標(biāo)相聯(lián)系的，主要考慮短期，考核結(jié)果主要用于薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)決策;對(duì)過(guò)程和能力的評(píng)估多半是定性的，考慮長(zhǎng)期績(jī)效和未來(lái)導(dǎo)向，主要用于績(jī)效改進(jìn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家T.L.Satty教授于二十世紀(jì)80年代提出的一種實(shí)用的多方案或多目標(biāo)的決策方法。它合理地將定性與定量的決策結(jié)合起來(lái)，按照思維、心理的規(guī)律把決策過(guò)程層次化、數(shù)量化。它首先將所要分析的問(wèn)題層次化，根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)和要達(dá)到的總目標(biāo)，將問(wèn)題分解成不同的組成因素，按照因素間的相互關(guān)系及隸屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層分析結(jié)構(gòu)模型，最終歸結(jié)為最低層（方案、措施、指標(biāo)等）相對(duì)于最高層（總目標(biāo)）相對(duì)重要程度的權(quán)值或相對(duì)優(yōu)劣次序的問(wèn)題。

1.建立層次結(jié)構(gòu)

利用AHP法對(duì)員工績(jī)效考核內(nèi)容進(jìn)行分析，可建立三個(gè)層次的結(jié)構(gòu)模型，即目標(biāo)層、指標(biāo)層、子指標(biāo)層（見(jiàn)圖1）。

2.構(gòu)造判斷矩陣

分別對(duì)每個(gè)指標(biāo)類型下的子指標(biāo)的相對(duì)重要性進(jìn)行兩兩比較，并給出判斷。這些判斷用數(shù)值表示出來(lái)，寫成矩陣，即判斷矩陣。這里采用的是Satty建議的1-9比例標(biāo)度法（見(jiàn)表1）。

重要性標(biāo)度

兩兩比較重要性定義

1

兩者同樣重要

3

前者比后者稍微重要

5

前者比后者明顯重要

7

前者比后者非常重要

9

前者比后者極端重要

2，4，6，8

相鄰判斷的中間值

倒數(shù)

如果i相比j具有上述標(biāo)度，則j相比i就為該標(biāo)度值的倒數(shù)

表1 判斷矩陣標(biāo)度及其含義

3.層次單排序

根據(jù)判斷矩陣求出每個(gè)指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)值，其方法是計(jì)算判斷矩陣的最大特征根和相對(duì)應(yīng)的特征向量W，W即層次單排序的權(quán)值。

4.層次總排序

依次沿層次結(jié)構(gòu)由上而下逐層計(jì)算，計(jì)算出每個(gè)子指標(biāo)相對(duì)于最高層的相對(duì)重要性，即計(jì)算出各個(gè)子指標(biāo)在整個(gè)層次結(jié)構(gòu)中的權(quán)值。

5.一致性檢驗(yàn)

在進(jìn)行層次單排序和層次總排序時(shí)需要進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，步驟如下：

（1）計(jì)算一致性指標(biāo)CI。CI=

（2）查表確定相應(yīng)的平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI（見(jiàn)表2）。

階數(shù)（n）

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

R.I.

0.52

0.89

1.12

1.26

1.36

1.41

1.46

1.49

表2 平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI

（3）計(jì)算隨機(jī)一致性指標(biāo)CR。CR=

當(dāng)CR0.10時(shí)，認(rèn)為判斷矩陣不符合一致性要求，需要對(duì)該判斷矩陣進(jìn)行重新修正。

二、對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核

1.對(duì)可客觀量化指標(biāo)的考核

對(duì)于可客觀量化指標(biāo)，按照量化結(jié)果，比照標(biāo)準(zhǔn)逐項(xiàng)打分，再考慮其相應(yīng)的權(quán)值，即可得到這一部分指標(biāo)的得分。這類指標(biāo)大部分是工作結(jié)果方面的指標(biāo)，如某銷售人員的銷售額指標(biāo)可采用這種方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.對(duì)難以客觀量化指標(biāo)的考核

利用模糊評(píng)價(jià)法對(duì)難以客觀量化的指標(biāo)進(jìn)行考核。模糊評(píng)價(jià)法是基于模糊集合論基礎(chǔ)上的綜合評(píng)估方法，它可使評(píng)估過(guò)程中遇到的模糊因素明晰化、定性指標(biāo)數(shù)量化。其主要步驟有：

（1）建立評(píng)價(jià)指標(biāo)U=（u1，u2，……，um），m為評(píng)價(jià)因素的個(gè)數(shù)。

（2）建立評(píng)判集V={v1，v2，……，vn}，n為評(píng)語(yǔ)的個(gè)數(shù)。

（3）構(gòu)造模糊評(píng)判矩陣R

首先著眼因素集中的單因素ui（i=1，2，……，m）作單因素評(píng)判，從因素ui著眼該因素對(duì)評(píng)判等級(jí)vj（j=1，2，……，n）的隸屬度為rij，得出第i個(gè)因素ui的單因素評(píng)判集：

ri=（ri1，ri2，……，rin） 從著眼m個(gè)因素的評(píng)價(jià)集就構(gòu)造出一個(gè)總的評(píng)價(jià)矩陣R，即每個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象確定了從U

到V的模糊關(guān)系R，R=（rij）m×n=，（i=1，2，……，m;j=1，2，……，n）

其中rij表示從因素ui著眼，該評(píng)判對(duì)象能被評(píng)為vj的隸屬度。

（4）模糊綜合考評(píng)

令M=W*R（*為算子符號(hào)），進(jìn)行模糊變換。出于簡(jiǎn)單方便的考慮，這里的模糊合成采用最簡(jiǎn)單的加權(quán)平均法，即普通矩陣乘法，讓每個(gè)因素都對(duì)綜合評(píng)價(jià)有所貢獻(xiàn)，比較客觀地反映評(píng)價(jià)對(duì)象的全貌。所以，取M=W?R， 其中，W為指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)矩陣，R為模糊判斷矩陣[4]。

3.綜合績(jī)效考核

利用加權(quán)平均法對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行全面綜合的考核。

三、應(yīng)用分析

本文采用某企業(yè)銷售人員績(jī)效考核體系，對(duì)銷售人員Z進(jìn)行績(jī)效考核。

1.用層次分析法構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系，并確定相應(yīng)權(quán)值

該企業(yè)的銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)按照模型分為兩類，一類是工作結(jié)果指標(biāo)，具體包含銷售收入實(shí)現(xiàn)率、合同回款率、銷售費(fèi)用控制達(dá)標(biāo)率三個(gè)子指標(biāo);一類是行為和能力指標(biāo)，具體包含工作態(tài)度[①]、合作精神[②]、應(yīng)變能力[③]、營(yíng)銷知識(shí)[④]四個(gè)子指標(biāo)，層次結(jié)構(gòu)如圖2所示。

經(jīng)過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和專家組的討論，并結(jié)合實(shí)際情況，得出該企業(yè)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的相對(duì)權(quán)重，用判斷矩陣表示如下：

目標(biāo)層判斷矩陣A-B為：

A

B1

B2

權(quán)值

B1

1

3

0.750

B2

1/3

1

0.250

注：=2，CI=0，RI=0

相應(yīng)的，分別得出判斷矩陣B1（在工作結(jié)果指標(biāo)中，各個(gè)子指標(biāo)之間相對(duì)重要性比較）、B2（在行為和能力指標(biāo)中，各個(gè)子指標(biāo)之間相對(duì)重要性比較），如下：

判斷矩陣B1-C

B1

C11

C12

C13

權(quán)值

C11

1

2

3

0.539

C12

1/2

1

2

0.297

C13

1/3

1/2

1

0.164

注：=3.0092，CI=0.0046，RI=0.0079

判斷矩陣B2-C

B2

C21

C22

C23

C24

權(quán)值

C21

1

2

3

4

0.467

C22

1/2

1

2

3

0.277

C23

1/3

1/2

1

2

0.160

C24

1/4

1/3

1/2

1

0.096

注：=4.0310，CI=0.0103，RI=0.0115

作層次總排序，如下：

W1=（0.404，0.223，0.123）

W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）

CI=0.750×0.0046+0.250×0.0103=0.0060

RI=0.750×0.58+0.250×0.90=0.660

CR=0.009

2.對(duì)可客觀量化指標(biāo)進(jìn)行考核

在本例中，可客觀量化指標(biāo)為工作結(jié)果中的三個(gè)指標(biāo)，按照考核標(biāo)準(zhǔn)，為銷售人員Z的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分：銷售收入實(shí)現(xiàn)率得分為85分，合同回款率得分為90分，銷售費(fèi)用控制達(dá)標(biāo)率75分，再考慮權(quán)值，該名銷售人員在工作結(jié)果指標(biāo)方面的得分S1=85×0.404+90×0.223+75×0.123=63.6。

3.對(duì)難以客觀量化指標(biāo)進(jìn)行考核

在本例中，難以客觀量化指標(biāo)為行為和能力中的四個(gè)指標(biāo)，采用模糊綜合評(píng)判法對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行考核，步驟如下：

（1）確定模糊綜合評(píng)價(jià)因素集B2={工作態(tài)度，合作精神，應(yīng)變能力，營(yíng)銷知識(shí)}

（2）確定評(píng)價(jià)等級(jí)及其相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，建立評(píng)語(yǔ)集V={優(yōu)，良，中，差}，并將其數(shù)量化表示為V=（100，75，50，25）。

（3）進(jìn)行單因素模糊評(píng)價(jià)，并求得評(píng)判矩陣R。

從上述各個(gè)指標(biāo)出發(fā)，對(duì)銷售人員Z進(jìn)行評(píng)判，評(píng)判矩陣為：

R=

（4）建立評(píng)價(jià)模型，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)

根據(jù)層次分析法結(jié)果，行為和能力指標(biāo)中各子指標(biāo)的權(quán)值分布如下：

W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）

于是，評(píng)判模型為

M=W2?R=（0.117，0.069，0.040，0.024）?=（0.388，0.364，0.212，0.036）

將評(píng)判集數(shù)量化表示為V=（100，75，50，25）

銷售人員Z在行為和能力方面的得分S2‘=M?VT=77.6。

4.綜合績(jī)效考核

考慮權(quán)值因素，S2=S2‘×0.25=19.4

由于在可量化指標(biāo)得分S1的計(jì)算過(guò)程中，最后的權(quán)值采用的是層次總排序的權(quán)值，所以這里不再需要再進(jìn)行加權(quán)平均，直接采用即可，所以S=S1+S2=83分，即銷售人員Z的績(jī)效考核得分為83分。

如需對(duì)企業(yè)所有銷售人員的績(jī)效進(jìn)行優(yōu)劣排序，以決定他們的報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、淘汰與升遷情況，可同理計(jì)算出其他銷售人員的總評(píng)分S綜合值，S綜合值越高，表明綜合績(jī)效越好。

綜上所述，員工的績(jī)效考核是一個(gè)十分復(fù)雜的過(guò)程，將層次分析法與模糊評(píng)價(jià)法相結(jié)合，建立企業(yè)員工績(jī)效考核的多級(jí)層次結(jié)構(gòu)模型，使分析過(guò)程更為合理，對(duì)績(jī)效考核向全面、客觀、公正方向發(fā)展具有積極的促進(jìn)作用。在實(shí)際的考核過(guò)程中，企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況構(gòu)造合理的指標(biāo)體系及確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，使考核更具適用性和靈活性。

參考文獻(xiàn)

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[3]柳森.高新技術(shù)企業(yè)R_D人員績(jī)效評(píng)價(jià)方_省略_于層次結(jié)構(gòu)的個(gè)體優(yōu)勢(shì)特征識(shí)別視角[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2014（4）

[4]杜棟，龐慶華.現(xiàn)代綜合評(píng)價(jià)方法與案例精選[M].北京：清華大學(xué)出版社，2005

[5]黃岳鈞，李樹(shù)丞.層次分析法與模糊評(píng)價(jià)在企業(yè)招聘中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2006（4）

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[①]工作態(tài)度的評(píng)價(jià)主要考慮考勤、客戶聯(lián)系數(shù)量、出差次數(shù)等方面。

[②]合作精神的評(píng)價(jià)主要考慮信息共享、參與團(tuán)隊(duì)合作次數(shù)等方面。

第5篇

1， 督促銷售人員的工作；

2， 銷售計(jì)劃的制定；

3， 定期的銷售總結(jié)；

4， 銷售團(tuán)隊(duì)的管理；

5， 每月每位銷售人員的績(jī)效考核的評(píng)定：

a,開(kāi)發(fā)客戶的數(shù)量；

b,拜訪客戶的數(shù)量；

c,客戶的跟進(jìn)；

d, 銷售指標(biāo)的完成；

6, 銷售人員的計(jì)劃及總結(jié)；

7, 上下級(jí)的溝通、

8, 制定不定期的沙龍活動(dòng)、

7， 銷售人員的素質(zhì)和專業(yè)培訓(xùn)。

8， 銷售策略的運(yùn)用；

9， 對(duì)于反對(duì)意見(jiàn)的處理；

10， 潛在客戶以及現(xiàn)有客戶的管理與維護(hù)等．

銷售總監(jiān)的工作計(jì)劃：

第一.督促銷售人員的工作：

每位銷售人員都會(huì)有自己的一套銷售理念，我們一開(kāi)始，是不知道每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時(shí)候，我們就應(yīng)該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢(shì)，從而來(lái)彌補(bǔ)其不足之處。

如果銷售人員實(shí)在沒(méi)有什么潛力可以發(fā)掘，可以進(jìn)行相對(duì)的幫助，來(lái)幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)。

銷售總監(jiān)需要督促的方面有：

1.參與制定公司的銷售戰(zhàn)略、具體銷售計(jì)劃和進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。

2.組織與管理銷售團(tuán)隊(duì)，完成公司銷售目標(biāo)。

3.控制銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用、銷售范圍與銷售目標(biāo)的平衡發(fā)展。

4.招募、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核下屬員工，以及協(xié)助下屬員工完成下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)。

5.收集各種市場(chǎng)信息，并及時(shí)反饋給上級(jí)與其他有關(guān)部門。

6.參與制定和改進(jìn)銷售政策、規(guī)范、制度，使其不斷適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展。

7.發(fā)展與協(xié)同企業(yè)和合作伙伴關(guān)系，如與渠道商的關(guān)系。

8.協(xié)助上級(jí)做好市場(chǎng)危機(jī)公關(guān)處理。

9.協(xié)助制定公司項(xiàng)目和公司品牌推廣方案，并監(jiān)督執(zhí)行

10.妥當(dāng)處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來(lái)訪．

第二.銷售業(yè)績(jī)的制定：

銷售業(yè)績(jī)的制定要有一定的依據(jù)，不能憑空想象。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，以及公司課程種類劃分。當(dāng)然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應(yīng)該以公司為一個(gè)基準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)際的預(yù)估。

隨后要做的事情就是落實(shí)到每一個(gè)銷售人員的身上，甚至可以細(xì)分到每一個(gè)銷售人員日銷售業(yè)績(jī)應(yīng)該是多少，周銷售業(yè)績(jī)是多少，從而完成公司下達(dá)的月銷售業(yè)績(jī)。最終完成每年的銷售指標(biāo)。

第三.銷售計(jì)劃的制定：

制定一份很好的銷售計(jì)劃，同樣也是至關(guān)重要的事情。當(dāng)然銷售計(jì)劃也是要根據(jù)實(shí)際情況而制定的。銷售計(jì)劃的依據(jù)其實(shí)就是以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橐粋€(gè)基準(zhǔn)，進(jìn)行不同策略的跟進(jìn)。現(xiàn)在，銷售計(jì)劃可以分下面這幾個(gè)方面進(jìn)行：

1． 分區(qū)域進(jìn)行

2． 銷售活動(dòng)的制定

3． 大客戶的開(kāi)發(fā)以及維護(hù)

4． 潛在客戶的開(kāi)發(fā)工作

5． 應(yīng)收帳款的回收問(wèn)題

6． 問(wèn)題處理意見(jiàn)等。

第四.定期的銷售總結(jié)：

銷售總結(jié)工作是需要和銷售計(jì)劃相結(jié)合進(jìn)行的。銷售總結(jié)主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過(guò)去銷售的時(shí)間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結(jié)果，最終總結(jié)出銷售成功的法則。當(dāng)然，我們可能也會(huì)碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應(yīng)該積極面對(duì)，看看自己在銷售過(guò)程中間有什么地方?jīng)]有考慮完善，什么地方以后應(yīng)該改進(jìn)的。

定期的銷售總結(jié)同時(shí)也是銷售總監(jiān)與銷售人員的交流溝通的好機(jī)會(huì)。能知道銷售團(tuán)隊(duì)里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問(wèn)題。以便可以給予他們幫助，從而使整個(gè)銷售過(guò)程順利進(jìn)行。

銷售總結(jié)同樣也可以得到一些相關(guān)項(xiàng)目的信息。我們不打無(wú)準(zhǔn)備之仗。知己知彼方可百戰(zhàn)百勝。

第五.銷售團(tuán)隊(duì)的管理：

銷售團(tuán)隊(duì)的管理可以說(shuō)是一個(gè)學(xué)問(wèn)，也是公共關(guān)系的一個(gè)重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨(dú)一個(gè)銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務(wù)，起決定性左右的就應(yīng)該是銷售團(tuán)隊(duì)。

在所有銷售團(tuán)隊(duì)里面的成員心齊、統(tǒng)一，目標(biāo)明確為一個(gè)基本前提的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮每一成員的潛能優(yōu)勢(shì)，是其感覺(jué)這樣的工作很適合自己的發(fā)展。感覺(jué)加入我們的銷售團(tuán)隊(duì)就像加入了一個(gè)溫馨的大家庭中間，我們共同創(chuàng)造一個(gè)很好的企業(yè)文化。每一個(gè)人員都會(huì)喜歡自己的工作。

現(xiàn)在的銷售人員不是過(guò)去的簡(jiǎn)單的找工作，而是會(huì)分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以銷售團(tuán)隊(duì)的管理也是至關(guān)重要的。也是起決定性作用的。設(shè)想銷售部門的每一個(gè)銷售專員都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去銷售，那么還會(huì)有公司文化，公司形象嗎？

第六.績(jī)效考核的評(píng)定：

績(jī)效考核的評(píng)定雖然比較繁瑣，但是勢(shì)在必行。對(duì)于很好的完成銷售指標(biāo)，績(jī)效考核是一個(gè)比較直接的數(shù)據(jù)。績(jī)效考核表大致的內(nèi)容包括：

1． 原本計(jì)劃的銷售指標(biāo)

2． 實(shí)際完成銷量

3． 開(kāi)發(fā)新客戶數(shù)量

4． 現(xiàn)有客戶的拜訪數(shù)量

5． 電話銷售拜訪數(shù)量

6． 周定單數(shù)量

7． 增長(zhǎng)率

8． 新增開(kāi)發(fā)客戶數(shù)量

9． 丟失客戶數(shù)量

10． 銷售人員的行為紀(jì)律

11． 工作計(jì)劃、匯報(bào)完成率

12． 需求資源客戶的回復(fù)工作情況

第七.上下級(jí)的溝通：

銷售總監(jiān)也起著穿針引線的作用。根據(jù)公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，詳細(xì)的落實(shí)到每一位銷售人員的身上。在接受任務(wù)的同時(shí)，也可以反應(yīng)一下銷售人員所遇到的實(shí)際困難。

2、組織研究、擬定市場(chǎng)營(yíng)銷、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等方面的發(fā)展規(guī)劃；

3、組織編制年度營(yíng)銷計(jì)劃及營(yíng)銷費(fèi)用、內(nèi)部利潤(rùn)指標(biāo)等計(jì)劃；

4、制訂營(yíng)銷實(shí)施方案，通過(guò)各種市場(chǎng)推廣手段完成公司的營(yíng)銷目標(biāo)；

5、負(fù)責(zé)組織在編制范圍內(nèi)對(duì)所屬部門的營(yíng)銷業(yè)務(wù)人員進(jìn)行聘用、考核、調(diào)配、晉升、懲罰和解聘；

6、組織編制并按時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)營(yíng)銷合同簽訂、履行情況及指標(biāo)完成情況；

7、組織對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)檔案的建立，定期組織對(duì)營(yíng)銷人員業(yè)績(jī)考核和專業(yè)培訓(xùn)；

8、組織搜集和匯報(bào)市場(chǎng)銷售信息、用戶的反饋信息、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)信息等；

9、負(fù)責(zé)組織、推行、檢查和落實(shí)營(yíng)銷部門銷售統(tǒng)計(jì)工作及統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)核算工作的規(guī)范管理工作；

第八.銷售專員的培訓(xùn)：

銷售專員培訓(xùn)的主要作用在于：

1． 提升公司整體形象

2． 提升銷售人員的銷售水平

第6篇

【關(guān)鍵詞】KPI 課程顧問(wèn) 考核體系

一、引言

面對(duì)升學(xué)、考試的壓力，我國(guó)教育培訓(xùn)行業(yè)正處在高速發(fā)展的階段，各類培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。為了爭(zhēng)取更多的生源，A公司作為一家成熟的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，其課程顧問(wèn)亟待由服務(wù)型向銷售型轉(zhuǎn)型。工作定位的轉(zhuǎn)換必定伴隨著績(jī)效考核方式的轉(zhuǎn)變。本文以A公司為例，對(duì)其課程顧問(wèn)的工作內(nèi)容進(jìn)行充分了解，引入了KPI績(jī)效考核技術(shù)，提出了人才激勵(lì)體系問(wèn)題的解決對(duì)策。

二、課程顧問(wèn)的內(nèi)涵

（一）課程顧問(wèn)的定義

課程顧問(wèn)是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與客戶最先接觸的一線服務(wù)人員，為客戶提供專業(yè)的咨詢報(bào)名服務(wù)，挖掘客戶的需求，幫助其推薦合適的課程或制定個(gè)性化的學(xué)習(xí)方案，以達(dá)成課程銷售的目標(biāo)。

（二）課程顧問(wèn)的職責(zé)范圍

負(fù)責(zé)課程的推廣并向顧客提供專業(yè)的課程體系講解；為客戶設(shè)計(jì)性化的課程體系， 并促成簽約；完成課程銷售任務(wù)，維護(hù)潛在客戶；幫助客戶完成學(xué)習(xí)目標(biāo)并與其建立良好的合作關(guān)系；定期參加會(huì)議和培訓(xùn)，完成銷售日?qǐng)?bào)，合同修改等其他工作。

三、KPI績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)涵

KPI的英文全稱是key performance index ，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI績(jī)效評(píng)價(jià)能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)拆分為更具操作性的工作目標(biāo)，以此明確員工的職責(zé)，指導(dǎo)員工更好地完成工作。

四、建立KPI績(jī)效評(píng)價(jià)體系

（一）確定KPI績(jī)效考核指標(biāo)

確定績(jī)效考核指標(biāo)是A公司對(duì)課程顧問(wèn)進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)，指導(dǎo)著考核的重點(diǎn)和方向。從A公司的實(shí)際情況出發(fā)，確定對(duì)課程顧問(wèn)的考核內(nèi)容為業(yè)績(jī)指標(biāo)，工作量，態(tài)度與表現(xiàn)，業(yè)務(wù)能力測(cè)試。

（二）建立KPI績(jī)效考核模型

課程顧問(wèn)的主要工作是招生，引入KPI績(jī)效考核很大程度上也是為了提高A公司的招生業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)指標(biāo)占有最大的權(quán)重40%。業(yè)績(jī)指標(biāo)針對(duì)的是有效資源，在這些有效資源的背后，還有大量的咨詢、外呼工作并不能直接產(chǎn)生效益，卻占用了課程顧問(wèn)相當(dāng)多的精力，這也是促成銷售必不可少的環(huán)節(jié)，因此，加入工作量指標(biāo)，對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充，此項(xiàng)權(quán)重占20%。同時(shí)，作為教育培訓(xùn)行業(yè)，客戶體驗(yàn)至關(guān)重要，由老客戶口碑介紹帶來(lái)新客戶是招生的重要來(lái)源之一，在態(tài)度與表現(xiàn)一項(xiàng)中，會(huì)主要參考客戶滿意度的反饋。最后，課程顧問(wèn)專業(yè)素質(zhì)的提高離不開(kāi)平時(shí)的學(xué)習(xí)與反復(fù)練習(xí)，定期會(huì)安排業(yè)務(wù)類考試，考試成績(jī)也計(jì)入績(jī)效考核，權(quán)重占20%（如表1所示）。

表1

五、KPI績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用

采用上表建立的績(jī)效考核指標(biāo)，利用KPI績(jī)效評(píng)價(jià)法對(duì)課程顧問(wèn)的績(jī)效情況進(jìn)行全面分析考核。從A公司的發(fā)展現(xiàn)狀及運(yùn)作成本角度考慮，對(duì)課程顧問(wèn)進(jìn)行季度考核，考核分?jǐn)?shù)W=A*40%+B*20%+C*20%+D*20%，其中W為考核總分.滿分為100分。A為業(yè)績(jī)指標(biāo)，B為工作量，C為態(tài)度與表現(xiàn)，D為業(yè)務(wù)能力測(cè)試。A、B、C、D滿分均為100分。

考核結(jié)束后，及時(shí)反饋考核結(jié)果，讓課程顧問(wèn)了解自己在考核周期內(nèi)的業(yè)績(jī)情況，態(tài)度表現(xiàn)等與職位要求是否匹配。并根據(jù)KPI績(jī)效分值給予課程顧問(wèn)不同檔位的績(jī)效獎(jiǎng)金，從而激勵(lì)課程顧問(wèn)努力提高自身績(jī)效水平。除此之外，考核結(jié)果也將作為課程顧問(wèn)年終獎(jiǎng)發(fā)放、加薪、升職的依據(jù)，并應(yīng)用到休假、培訓(xùn)、是否續(xù)聘等各個(gè)方面。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙曙明，張正堂，程德俊.人力資源管理與開(kāi)發(fā)[M].北京：高等教育出版社，2009.

[2] 謝虔，以KPI為核心的銷售人員考核體系構(gòu)建：W公司銷售人員KPI考核體系實(shí)例[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2009，（6）.

[3]鄒一嘉.基于平衡計(jì)分卡的證券投資顧問(wèn)績(jī)效評(píng)價(jià)研究―以ZX公司為例[D].浙江工業(yè)大學(xué)，2014.

第7篇

[關(guān)鍵詞]零售行業(yè) 銷售人員 工作問(wèn)題 調(diào)查

一、研究背景

零售行業(yè)是第三產(chǎn)業(yè)的主體，它反映了以國(guó)家和地區(qū)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平。然而，零售行業(yè)中普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象是員工流失率高，尤其是該行業(yè)中的銷售人員，這種現(xiàn)象阻礙了該行業(yè)服務(wù)水平的提升和整體行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

然而，到底有哪些因素導(dǎo)致零售行業(yè)銷售人員流失呢？這種現(xiàn)象背后的原因是什么呢？又該如何改進(jìn)呢？我們就天津地區(qū)零售行業(yè)銷售人員進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，主要針對(duì)銷售人員工作的多樣性、復(fù)雜性、自主性、重要性四個(gè)方面開(kāi)展研究，而涉及的對(duì)象主要包括食品藥品業(yè)、汽車零售業(yè)、電子行業(yè)、日化行業(yè)、服裝行業(yè)的銷售人員。

二、零售行業(yè)銷售人員現(xiàn)存的工作問(wèn)題及其原因分析

1.工作單一。工作單一是零售行業(yè)銷售人員面臨的最主要的工作問(wèn)題之一。在被調(diào)查對(duì)象中，有71.93%的被調(diào)查者認(rèn)為自己的工作多樣性程度較低，55.97%的被調(diào)查者認(rèn)為工作不需要或較少的需要復(fù)雜和高水平的技能，還有28%的被調(diào)查者認(rèn)為不確定；從這項(xiàng)調(diào)查可以看出來(lái)零售行業(yè)銷售領(lǐng)域的工作本身大多缺乏多樣性和復(fù)雜性，進(jìn)入門檻較低，而退出壁壘也較低，所以這是導(dǎo)致員工流失率高的一個(gè)主要原因，而且單一的工作內(nèi)容本身也容易讓銷售人員厭倦從而產(chǎn)生頻繁地離職現(xiàn)象。

2.自主性較低。零售行業(yè)的銷售工作被認(rèn)為是缺乏自主性的。有69.34%的被調(diào)查者認(rèn)為工作中自主性不足，表明自己所從事的工作只是整塊工作中的一部分，缺乏自主創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，有49.34%的被調(diào)查者認(rèn)為工作并不能或不能完全提供足夠的機(jī)會(huì)來(lái)完成所有各部分的工作，另有62.67%被調(diào)查者認(rèn)為工作中有中等或中等以下的自主性去決定怎樣完成工作的程度；49.33%的被調(diào)查者認(rèn)為工作沒(méi)能很好的給予機(jī)會(huì)去個(gè)人發(fā)起和決定所要進(jìn)行的工作。從調(diào)查中可以看出總體來(lái)說(shuō)，零售行業(yè)中的銷售人員對(duì)工作的自主性不強(qiáng)，導(dǎo)致工作本身缺乏創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，從而也使員工失去了積極性。

3.重要性感知程度較低。調(diào)查結(jié)果中有81.33%的被調(diào)查者認(rèn)為自己的工作結(jié)果總的來(lái)說(shuō)不會(huì)對(duì)他人的生活和幸福產(chǎn)生中等以上程度的影響；45.33%的被調(diào)查者認(rèn)為個(gè)人工作完成的好壞不會(huì)或很少對(duì)他人產(chǎn)生影響，40%的人認(rèn)為會(huì)產(chǎn)生不同程度的影響，另有14.67%的不確定。人們都會(huì)傾向于做重要的事情，只有感覺(jué)重要和有意義的事才會(huì)讓人愿意付出勞動(dòng)和努力，然而，零售行業(yè)銷售人員對(duì)自己工作重要性感知程度很低，所以工作能給個(gè)人帶來(lái)的需要和滿足感就較小，這樣，也會(huì)帶來(lái)較高的員工流失率。

4.反饋程度較差。在被調(diào)查者中有68%的人認(rèn)為實(shí)際工作本身提供關(guān)于工作做得如何的信息程度在低于中等水平；有50.67%的人表示不能夠從上司或同事那獲得自己所從事的工作方面的信息，比如說(shuō)工作的好壞程度等。事實(shí)上銷售人員可以通過(guò)多種途徑獲得對(duì)工作結(jié)果的反饋，例如顧客、上級(jí)主管、同事等。然而，工作性質(zhì)決定銷售工作本身的反饋并不是很多，所以上級(jí)主管和同事給予的反饋就越發(fā)顯得重要，如果前兩者反饋信息不夠多、渠道不順暢的話，也就進(jìn)一步促成了銷售人員對(duì)工作重要性的懷疑心理。

5.合作性程度較低。在被調(diào)查者中有57.99%的被調(diào)查者認(rèn)為工作需要同他人一起緊密合作的程度在中等及以下水平，有42.66%的人認(rèn)為工作不需要其與其他人一起大量協(xié)同工作，有46.66%的被調(diào)查者表示自己能在不同程度上單獨(dú)完成工作而不需要同他人討論或檢查。這表明當(dāng)前零售行業(yè)銷售工作的合作性較低，這與當(dāng)前零售行業(yè)對(duì)員工的考核與激勵(lì)方式存在很大的關(guān)系。雖然銷售工作業(yè)績(jī)與銷售人員的個(gè)人能力有很大的關(guān)系，但是團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的歸屬感和合作效應(yīng)也決不能忽視。

三、零售行業(yè)銷售人員工作問(wèn)題的解決對(duì)策探討

1.科學(xué)合理的績(jī)效考核。針對(duì)銷售人員的績(jī)效考核要注重把結(jié)果考核和過(guò)程考核結(jié)合起來(lái)，兩者相互補(bǔ)充。一般企業(yè)對(duì)于銷售人員的績(jī)效考核只注重結(jié)果的考核，這種考核相對(duì)比較簡(jiǎn)單易把握，但銷售人員的業(yè)績(jī)不僅僅取決個(gè)人的努力程度，還受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)開(kāi)拓程度，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等因素影響。所以只注重結(jié)果的考核不夠科學(xué)，容易造成銷售人員不滿情緒的產(chǎn)生。企業(yè)在進(jìn)行過(guò)程考核時(shí)要根據(jù)企業(yè)自身銷售模式的不同來(lái)確定側(cè)重點(diǎn)。例如，效能型的銷售要求管理者注意控制全部的銷售過(guò)程，注意銷售人員銷售動(dòng)作細(xì)節(jié)的固化，尊重并開(kāi)發(fā)銷售人員的個(gè)性和創(chuàng)造力，強(qiáng)調(diào)控制銷售過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)而不是全部的銷售過(guò)程。

2. 持續(xù)動(dòng)態(tài)的績(jī)效溝通。溝通是我們?nèi)粘Ｉ钪胁豢扇鄙俚牟糠郑瑯釉诳?jī)效方案設(shè)計(jì)的過(guò)程中，絕對(duì)不能缺少有效的績(jī)效溝通。效地績(jī)效溝通是不應(yīng)該間斷的，要形成一種制度，只有持續(xù)不斷的溝通才有利于保證企業(yè)不與員工和市場(chǎng)脫離。持續(xù)動(dòng)態(tài)的績(jī)效溝通首先應(yīng)該從績(jī)效目標(biāo)的溝通開(kāi)始。如果要在業(yè)績(jī)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，除了要有銷售額、銷售量及回款額等絕對(duì)量指標(biāo)，還要增加一些相對(duì)指標(biāo)的考核，如環(huán)比增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)率排名及銷售排名上升度等。針對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的溝通要確保讓每個(gè)銷售人員清楚：自身的職責(zé)、權(quán)利和擁有的資源，自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，自身業(yè)績(jī)目標(biāo)與部門、企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)之間的關(guān)系，完成目標(biāo)的時(shí)間，考核的標(biāo)準(zhǔn)，與目標(biāo)完成情況相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施等一系列問(wèn)題。

其次，在銷售人員完成業(yè)績(jī)指標(biāo)的過(guò)程中，通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，幫助銷售人員分析業(yè)績(jī)差距與原因，并提供適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)，使銷售人員順利地完成自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)，進(jìn)而保障銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)和企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。充分重視日常工作的指導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)并進(jìn)行相應(yīng)記錄，只有平時(shí)考核做好了，有效的定期考核才有基礎(chǔ)，這也是實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)，提升業(yè)績(jī)的必由之路。

3.多元化的薪酬激勵(lì)。如今許多行業(yè)都采用多元化的員工薪酬制度，例如底薪、提成、紅包、獎(jiǎng)金等。薪酬不是激勵(lì)員工唯一的手段也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)非常重要且易被運(yùn)用的方法。對(duì)于零售行業(yè)的銷售人員來(lái)說(shuō)各企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身產(chǎn)品和服務(wù)特點(diǎn)結(jié)合公司制度和傳統(tǒng)，充分發(fā)掘銷售人員薪酬潛力和空間，做到激勵(lì)的多元化，可以使每一位員工始終處于被激勵(lì)的狀態(tài)。

4. 心里所有權(quán)的培養(yǎng)。心理所有權(quán)是一種重要的組織現(xiàn)象，是預(yù)測(cè)員工工作態(tài)度與行為的重要心理變量。心理所有權(quán)是一種主觀感受，一種意識(shí)形態(tài)，一種心理體驗(yàn)。心理所有權(quán)模型為人力資源管理提供了新的思路和工具。心理所有權(quán)催生員工的責(zé)任感并使員工主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，責(zé)任感促使員工對(duì)組織投入時(shí)間精力來(lái)推動(dòng)組織的發(fā)展。當(dāng)員工對(duì)組織、工作或崗位等組織因素產(chǎn)生心理所有權(quán)時(shí)，他們就會(huì)把自己與組織緊密聯(lián)系起來(lái)，認(rèn)同、內(nèi)化組織的宗旨、使命和目標(biāo)，愿意做出犧牲，對(duì)組織和工作積極投入，提高個(gè)人績(jī)效和組織效能；相反，員工對(duì)組織心理所有權(quán)的缺失會(huì)引發(fā)員工對(duì)組織的發(fā)展漠不關(guān)心，對(duì)工作產(chǎn)生疏離感、責(zé)任意識(shí)低。所以組織要培育和提高員工對(duì)組織心理所有權(quán)，使員工對(duì)組織產(chǎn)生積極的態(tài)度和行為，提高員工的工作績(jī)效，進(jìn)而提高組織績(jī)效。

四、結(jié)論

本文通過(guò)對(duì)天津地區(qū)零售行業(yè)銷售人員的問(wèn)卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了零售行業(yè)銷售工作本身存在的問(wèn)題，例如工作單一、自主性較低、對(duì)工作的重要性感知較差、工作反饋程度較差、合作性程度較低，分析了問(wèn)題背后的原因，從而得出導(dǎo)致零售行業(yè)銷售人員流失率較高的原因，最后，為了改善零售行業(yè)員工高流失率這一現(xiàn)狀，在績(jī)效考核、績(jī)效溝通、薪酬激勵(lì)和心里所有權(quán)等方面提出了改進(jìn)建議。

零售行業(yè)是第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，該行業(yè)的銷售工作提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。然而，我們的調(diào)查也表明，零售行業(yè)對(duì)銷售人員的整體管理水平和管理制度的完善還有待于進(jìn)一步提高，銷售人員對(duì)工作的認(rèn)可程度影響著服務(wù)的質(zhì)量，進(jìn)而影響著企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，所以發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題并及時(shí)有效解決才是明智之舉。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳浩.心理所有權(quán)及其對(duì)人力資源管理的啟示[J].管理現(xiàn)代化，2010年01期

第8篇

一、了解和收集考評(píng)資料

在進(jìn)行銷售員業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，對(duì)銷售人員的資料、信息收集方面一定要全面和充分。資料的來(lái)源主要有銷售人員的銷售報(bào)告、銷售情況記錄、客戶的投訴和意見(jiàn)、工作態(tài)度和表現(xiàn)以及公司內(nèi)其他職員的意見(jiàn)等。其中，最重要的來(lái)源是銷售報(bào)告，這是考評(píng)削售人員的主要依據(jù)。

1、 銷售員的銷售報(bào)告

銷售報(bào)告主要包括銷售活動(dòng)計(jì)劃報(bào)告和銷售業(yè)績(jī)報(bào)告。其中銷售活動(dòng)計(jì)劃分為年度市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和日常工作計(jì)劃報(bào)告等。許多公司要求銷售人員制定終端銷售的年度計(jì)劃，在計(jì)劃中提出發(fā)展新客戶和增加與現(xiàn)有客戶交易的方案，或要求銷售人員對(duì)銷售區(qū)域的發(fā)展提出一般性意見(jiàn)，列出詳細(xì)的預(yù)地銷售量和利潤(rùn)估計(jì)。并有銷售經(jīng)理將對(duì)計(jì)劃進(jìn)行研究，提出建議，并以此作為制定銷售定額的依據(jù)。銷售員的日常工作計(jì)劃由銷售員提前一周或一月提交，說(shuō)明計(jì)劃進(jìn)行的訪問(wèn)和巡回路線。銷售主管接到業(yè)務(wù)代表的行動(dòng)計(jì)劃后，有時(shí)會(huì)與他們接觸，提出改進(jìn)意見(jiàn)等。

2、銷售情況記錄

銷售員的有關(guān)銷售記錄如終端客戶情況記錄、區(qū)域的銷售記錄、銷售費(fèi)用的支出等，都是評(píng)估銷售員的寶貴資料。

3、客戶的投訴和意見(jiàn)

在評(píng)估銷售人員時(shí)要調(diào)查銷售員有無(wú)客戶的投訴，要聽(tīng)取客戶的意見(jiàn)。有些業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)很好，但在客戶服務(wù)方面做得并不理想，這樣會(huì)影響銷售工作的進(jìn)一步開(kāi)展。

4、工作態(tài)度和表現(xiàn)

銷售員的在平時(shí)的工作態(tài)度和表現(xiàn)也應(yīng)當(dāng)列入考評(píng)范圍，一個(gè)銷售人員的工作業(yè)績(jī)?cè)俸茫艄ぷ鲬B(tài)度和表現(xiàn)不好，也不是一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員。

二、建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

評(píng)估銷售人員的績(jī)效一定要有一個(gè)合理的標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不能一概而論，管理者應(yīng)充分了解市場(chǎng)情況和銷售人員在工作環(huán)境和銷售能力上的差異。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與銷售額、利潤(rùn)額和銷售目標(biāo)一致。建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的方法有兩種：一是為每種工作因素制定特別的標(biāo)準(zhǔn)，如訪問(wèn)的次數(shù)、開(kāi)發(fā)終端數(shù)量等；一是將每位銷售人員與銷售人員的平均績(jī)效相互比較而制定。

制定公平、公正、合理有效的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是不容易的。需要管理者根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合銷售人員的行動(dòng)來(lái)制定，并在實(shí)踐中不斷加以調(diào)整和完善。

一般常用的終端銷售人員績(jī)效指標(biāo)主要有十個(gè)方面：

1、終端的開(kāi)發(fā)數(shù)量：來(lái)衡量銷售員的開(kāi)發(fā)能力。

2、銷售量：用于衡量銷售增長(zhǎng)狀況，是最常用的指標(biāo)。

3、訪問(wèn)率（每天的訪問(wèn)次數(shù)）：為衡量銷售員人員的努力程度，但不能表示推銷結(jié)果。

4、訪問(wèn)成功率：為衡量銷售人員工作效率的指標(biāo)。

5、平均訂單數(shù)目：多與每日平均訂單數(shù)目一起用來(lái)衡量、說(shuō)明訂單的規(guī)模與推銷的效率。

6、銷售費(fèi)用：用于衡量每次訪問(wèn)的成本。

7、銷售費(fèi)用率：用于衡量銷售費(fèi)用占銷售額的比率。

8、新開(kāi)發(fā)終端數(shù)目：這是開(kāi)辟新客戶衡量標(biāo)準(zhǔn)。

9、終端風(fēng)險(xiǎn)率：用于衡量銷售員的結(jié)帳能力和抗風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

10、毛利：用于衡量利潤(rùn)的潛力。

為了實(shí)現(xiàn)最佳評(píng)核，企業(yè)在判定評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)注意以下問(wèn)題：一是銷售區(qū)域的潛量、區(qū)域的差異、經(jīng)濟(jì)狀況等因素對(duì)業(yè)務(wù)效果的影響；二是一些非數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)很難求得平均值，如合作性、工作熱忱、責(zé)任感、判斷力度等。

三、業(yè)績(jī)考評(píng)的三種方法

業(yè)績(jī)考評(píng)的主方法很多，但對(duì)終端銷售員考核方法還在不斷的發(fā)展中。就目前采取的方法較主要有橫向比較法、縱向分析法和尺度考評(píng)法。

1、橫向比較法：

橫向比較法就是把各位終端銷售人員的銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行比較和排隊(duì)的方法。這里并不是對(duì)業(yè)務(wù)完成的銷售額進(jìn)行對(duì)比。而且這應(yīng)考慮到業(yè)務(wù)人員的終端銷售成本、終端銷售利潤(rùn)、終端風(fēng)險(xiǎn)控制、客情關(guān)系等。

2、縱向分析法。

所謂的縱向分析法將同一終端銷售人員現(xiàn)在和過(guò)去的工作實(shí)績(jī)進(jìn)行比較，包括對(duì)終端的銷售額、銷售費(fèi)用、新增的終端客戶數(shù)、失去的終端數(shù)、終端的死帳率以及每個(gè)終端平均銷售額等到數(shù)量指標(biāo)的分析。這種方法有利于衡量銷售員工作的改善狀況。

第9篇

S企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)診視

一、企業(yè)背景

1.企業(yè)性質(zhì)：國(guó)有企業(yè)，正在轉(zhuǎn)制之中。

2.產(chǎn)品種類：調(diào)味品。

3.銷售規(guī)模：年銷售額1億元，在全國(guó)市場(chǎng)擁有9個(gè)區(qū)域辦事處。

二、營(yíng)銷組織架構(gòu)

1.營(yíng)銷組織架構(gòu)示意圖

總經(jīng)理

企劃部

銷售公司

廣告人員 調(diào)研人員

區(qū)域辦事處

儲(chǔ)運(yùn)部

2.營(yíng)銷各部門職能

（1）企劃部：執(zhí)行公司下達(dá)的營(yíng)銷計(jì)劃；具體的市場(chǎng)推廣和廣告?zhèn)鞑セ顒?dòng)；對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)查；對(duì)空白市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。其中廣告職能主要承擔(dān)公司整體宣傳和區(qū)域市場(chǎng)局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執(zhí)行或授權(quán)執(zhí)行。調(diào)研職能主要承擔(dān)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)推廣成效的調(diào)查，一方面了解市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，另一方面對(duì)辦事處工作做出評(píng)估，并向總部提供相關(guān)報(bào)告。

（2）銷售公司：完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)；開(kāi)發(fā)經(jīng)銷商并進(jìn)行管理；貨物運(yùn)輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售，解決銷售糾紛等。

三、營(yíng)銷組織運(yùn)作模式

1.營(yíng)銷操作系統(tǒng)的運(yùn)作模式

該企業(yè)的營(yíng)銷操作系統(tǒng)由企劃部和銷售公司構(gòu)成。

（1）企劃部的運(yùn)作模式：①以市場(chǎng)推廣活動(dòng)為核心工作，主要是廣告和促銷。②承擔(dān)了新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的職能，即在空白市場(chǎng)幫辦事處開(kāi)發(fā)新客戶，然后再交給辦事處管理。③為決策層提供營(yíng)銷策略規(guī)劃的依據(jù)和初步方案，主要是廣告和促銷活動(dòng)的計(jì)劃，并承擔(dān)營(yíng)銷計(jì)劃的具體執(zhí)行工作。

（2）銷售公司的運(yùn)作模式：①采取銷售責(zé)任承包的模式，銷售人員在一定費(fèi)用的支持下負(fù)責(zé)完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個(gè)層次：一為基本目標(biāo)，二為優(yōu)秀目標(biāo)，實(shí)行不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。②承擔(dān)區(qū)域市場(chǎng)的部分常規(guī)推廣活動(dòng)，主要是針對(duì)經(jīng)銷商的炒作。③銷售人員的實(shí)際工作重點(diǎn)是管理現(xiàn)有經(jīng)銷商，而不是開(kāi)發(fā)新客戶。④銷售人員只對(duì)整體銷售額負(fù)責(zé)，而不對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額負(fù)責(zé)。⑤公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作模式

（1）市場(chǎng)調(diào)研：由企劃部負(fù)責(zé)，依靠企劃部人員自身的力量對(duì)一城市場(chǎng)進(jìn)行考察，調(diào)研時(shí)間根據(jù)公司總部的要求確定，偏重于定性考察。

（2）廣告?zhèn)鞑ィ河善髣澆控?fù)責(zé)，主要是進(jìn)行媒體廣告的投放計(jì)劃。

（3）促銷活動(dòng)：企劃部負(fù)責(zé)整體的促銷活動(dòng)，辦事處負(fù)責(zé)區(qū)域性的常規(guī)促銷活動(dòng)。

（4）客戶開(kāi)發(fā)：由辦事處和企劃部負(fù)責(zé)，但實(shí)際上是企劃部在運(yùn)作。

（5）渠道管理：由辦事處負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行管理。

（6）人員管理：由銷售公司負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍的管理。

（7）物流管理：由銷售公司下屬儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)和配送。

四、面臨的問(wèn)題和困惑

1.經(jīng)銷商對(duì)本產(chǎn)品的關(guān)注不夠，如何有效開(kāi)發(fā)及管理客戶？經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品較多，只重視名牌產(chǎn)品和差價(jià)大的產(chǎn)品，中檔品牌受冷落，對(duì)本產(chǎn)品的重視程度受到，且不愿下功夫推廣新產(chǎn)品。

2.銷售人員不注重開(kāi)發(fā)新客戶，如何調(diào)動(dòng)銷售隊(duì)伍的積極性？銷售人員只愿意通過(guò)現(xiàn)有客戶來(lái)完成銷售目標(biāo)，缺乏開(kāi)發(fā)新客戶的熱情，只好由企劃部協(xié)助開(kāi)發(fā)。

3.銷售人員業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度不大，如何實(shí)施有效的績(jī)效考核？市場(chǎng)區(qū)域的開(kāi)發(fā)缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。

4.如何提高營(yíng)銷推廣活動(dòng)的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業(yè)性，而企劃人員無(wú)法應(yīng)付大量的市場(chǎng)需求。

5.銷售人員對(duì)新產(chǎn)品推廣的積極性不高，如何提高新產(chǎn)品推廣的成功率？銷售人員只關(guān)心能帶來(lái)最大銷量的產(chǎn)品，并將資源傾向于銷量大的老產(chǎn)品。

五、營(yíng)銷管理系統(tǒng)的診斷

造成以上問(wèn)題的原因，可以概括為：銷售人員缺乏對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，手段落后；缺乏完善的銷售績(jī)效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開(kāi)發(fā)依賴企劃部；企劃部對(duì)銷售一線的專業(yè)支持不夠；缺乏合理的營(yíng)銷政策，市場(chǎng)行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)的缺陷。

1.營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)的欠缺

（1）表面上看該公司營(yíng)銷組織架構(gòu)兼顧了市場(chǎng)和銷售兩種專業(yè)職能，但實(shí)際上這兩種專業(yè)職能內(nèi)容的劃分不合理并且模糊不清。的深化完善和市場(chǎng)維護(hù)應(yīng)該是銷售辦事處的核心職責(zé)，但企劃部卻承擔(dān)了直接開(kāi)發(fā)客戶的工作，其本意是協(xié)助銷售部門，實(shí)際上卻造成辦事處產(chǎn)生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時(shí)由于占用了過(guò)多的人力和時(shí)間，企劃部無(wú)法提升市場(chǎng)推廣方面的專業(yè)水準(zhǔn)，無(wú)法有效推動(dòng)銷售進(jìn)一步提升。

（2）企劃部作為一個(gè)策略規(guī)劃和執(zhí)行部門，主要應(yīng)為決策層提供專業(yè)的營(yíng)銷策略和營(yíng)銷計(jì)劃，并指導(dǎo)和協(xié)助銷售部門執(zhí)行公司政策。但實(shí)際工作中，執(zhí)行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時(shí)缺乏專業(yè)部門支持，仍然是憑經(jīng)驗(yàn)決策，無(wú)法從根本上提升公司的整體營(yíng)銷運(yùn)作能力。

（3）企劃部在自身建設(shè)上也不完善。一個(gè)完整的策略規(guī)劃包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線規(guī)劃、價(jià)格體系、渠道建設(shè)、促銷整合、營(yíng)銷過(guò)程控制、費(fèi)用預(yù)算及控制等環(huán)節(jié)，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒(méi)有充分發(fā)揮。

2.營(yíng)銷管理應(yīng)用系統(tǒng)的欠缺

（1）缺乏成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式。表現(xiàn)在辦事處的力量很薄弱。這種結(jié)構(gòu)必須依靠經(jīng)銷商的力量才能運(yùn)行，而完全依靠經(jīng)銷商的模式在當(dāng)前已發(fā)生根本變化的市場(chǎng)環(huán)境下，是沒(méi)有生命力的。

（2）缺乏系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)管理模式。辦事處不知道如何對(duì)渠道進(jìn)行管理，仍是采取落后的傳統(tǒng)模式。銷售人員只重視同經(jīng)銷商搞好個(gè)人關(guān)系，以拉回款為核心，缺乏完善網(wǎng)絡(luò)和引導(dǎo)經(jīng)銷商的意識(shí)，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統(tǒng)支持的個(gè)人行為中，市場(chǎng)只會(huì)逐漸萎縮。

（3）缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)推廣模式。銷售人員對(duì)如何提高經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力、如何推動(dòng)經(jīng)銷商開(kāi)展市場(chǎng)推廣束手無(wú)策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經(jīng)驗(yàn)行事。

（4）缺乏有效的銷售業(yè)務(wù)管理模式。營(yíng)銷政策、績(jī)效考核體系不完善，以銷量為考核目標(biāo)、以提成為銷售獎(jiǎng)勵(lì)，勢(shì)必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行系統(tǒng)的推廣，同時(shí)公司也無(wú)法有效掌控銷售人員行為、掌握市場(chǎng)真正信息，無(wú)法提升銷售人員的工作效率和業(yè)績(jī)。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒(méi)有考慮能否獲得持續(xù)性的增長(zhǎng)。

六、營(yíng)銷管理系統(tǒng)重組的突破口

1.重建營(yíng)銷管理模式

（1）調(diào)整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開(kāi)發(fā)的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔(dān)起市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和管理的核心職能。

（2）明確企劃部和銷售公司的職責(zé)：建立企劃部和銷售公司的工作運(yùn)行模式，嚴(yán)格規(guī)定各自的工作職責(zé)，對(duì)工作的專業(yè)化和規(guī)范化作出要求。

（3）改變責(zé)任承包的銷售模式：建立完善的目標(biāo)管理、費(fèi)用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導(dǎo)銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

（4）建立綜合的銷售業(yè)績(jī)考核制度：不單純以銷量為考核指標(biāo)，增加分銷管理和市場(chǎng)維護(hù)的軟性指標(biāo)，重點(diǎn)在于市場(chǎng)體系的鞏固。

（5）豐富企劃部的工作職責(zé)：不僅著重于戰(zhàn)術(shù)型的廣告和促銷活動(dòng)，更要強(qiáng)化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能，使企劃部承擔(dān)起市場(chǎng)、產(chǎn)品研發(fā)、價(jià)格管理、品牌管理、費(fèi)用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業(yè)的決策依據(jù)，不讓企劃部成為一種形式。

（6）增強(qiáng)企劃部的專業(yè)人員：提高企劃部的專業(yè)運(yùn)作能力，尤其是市場(chǎng)研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關(guān)鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。

（7）增加專門的產(chǎn)品管理人員：對(duì)每類產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關(guān)注，確保產(chǎn)品的毛利水平，維護(hù)產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提高新產(chǎn)品上市的成功率，建立起完整的產(chǎn)品推廣體系。

2.整合營(yíng)銷操作系統(tǒng)和營(yíng)銷系統(tǒng)

（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責(zé)：企劃部要承擔(dān)整個(gè)營(yíng)銷策略規(guī)劃和營(yíng)銷推廣計(jì)劃實(shí)施的職責(zé)，而銷售公司要承擔(dān)產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶管理、資金回籠、銷售隊(duì)伍管理等職責(zé)，使整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的工作能形成一個(gè)整體。

（2）構(gòu)建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括計(jì)劃流程、報(bào)告流程、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產(chǎn)銷流程、供銷流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、配送流程等，要通過(guò)建立這些流程來(lái)保障營(yíng)銷體系的高效運(yùn)作。

（3）對(duì)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化、對(duì)接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務(wù)流程，并且在營(yíng)銷大環(huán)境中處理不同業(yè)務(wù)流程間的關(guān)系，確定相互之間的關(guān)系和責(zé)權(quán)認(rèn)定，通過(guò)良好的溝通來(lái)保證整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)運(yùn)作效率的最優(yōu)化。

（4）在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間建立嚴(yán)格的責(zé)任制度：包括責(zé)任確認(rèn)書(shū)、時(shí)間保證、責(zé)任人、仲裁處理和責(zé)任處罰等，避免無(wú)謂的組織內(nèi)耗。

七、營(yíng)銷管理系統(tǒng)的重組方案

1.營(yíng)銷操作系統(tǒng)的重組方案

導(dǎo)入由上海至匯營(yíng)銷咨詢公司開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)平臺(tái)和銷售平臺(tái)營(yíng)銷管理系統(tǒng)，對(duì)企劃部和銷售公司的運(yùn)作模式、組織形式、職能范圍、部門設(shè)置以及運(yùn)作流程等進(jìn)行重新規(guī)劃，以滿足市場(chǎng)發(fā)展對(duì)經(jīng)營(yíng)的要求，保證各種專業(yè)職能良好運(yùn)作。

（1）企劃部的規(guī)劃包括：地位和組織構(gòu)成、職能范圍、工作內(nèi)容、流程管理和互動(dòng)管理、績(jī)效評(píng)估等內(nèi)容。

（2）銷售公司的規(guī)劃包括：分銷網(wǎng)絡(luò)體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運(yùn)作模式。

2.營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)的重組方案

（1）建立綜合的銷售績(jī)效考核制度：包括銷售軟硬指標(biāo)評(píng)估、銷售心態(tài)評(píng)估、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)對(duì)比評(píng)估等內(nèi)容，全面評(píng)價(jià)銷售人員的績(jī)效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（2）建立完善的分銷管理制度：重點(diǎn)強(qiáng)化銷售人員對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，包括區(qū)域管理、目標(biāo)管理、網(wǎng)絡(luò)管理、終端管理、價(jià)格管理、費(fèi)用管理和內(nèi)部管理等內(nèi)容，提升經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)。

（3）建立專業(yè)的銷售業(yè)務(wù)管理制度：改變對(duì)銷售人員的工作要求，提高銷售人員開(kāi)展工作的規(guī)范性和專業(yè)性，強(qiáng)化市場(chǎng)拓展的系統(tǒng)性，建立牢固的市場(chǎng)基礎(chǔ)，建立顧問(wèn)型、市場(chǎng)型的銷售隊(duì)伍。

（4）建立品類管理模式：細(xì)化對(duì)產(chǎn)品的管理，提高每類產(chǎn)品的盈利水平，維護(hù)每個(gè)品類和品牌的良性發(fā)展，并提升產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

啟 示

企業(yè)在創(chuàng)立、發(fā)展的初級(jí)階段，總體規(guī)模較小，基本采取以銷售為中心的營(yíng)銷組織形式，目的是為了快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化；進(jìn)入成長(zhǎng)階段后，隨著規(guī)模和銷售額的增長(zhǎng)，單純依靠銷售人員的力量已不能適應(yīng)發(fā)展要求，而要依靠整體的營(yíng)銷管理贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此要采用以營(yíng)銷為中心的組織形式；發(fā)展到成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品種類迅速擴(kuò)張，原有體系無(wú)法照顧好每類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此要把不同的產(chǎn)品劃分出來(lái)由專業(yè)部門管理，形成以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷組織形式。在這樣的發(fā)展過(guò)程中普遍會(huì)存在以下：（1）組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)但專業(yè)職能缺乏，以銷售人員管理為重點(diǎn)，銷售計(jì)劃、物流和事務(wù)性等職能很欠缺。（2）組織結(jié)構(gòu)規(guī)范但效率低下，部門設(shè)置較完善、分工較專業(yè)，但部門內(nèi)和不同部門間需協(xié)調(diào)的事務(wù)大量增加，造成對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度降低。（3）企業(yè)上級(jí)與下級(jí)職能不對(duì)稱，上下級(jí)在執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)無(wú)法有效地配合。（4）市場(chǎng)部與銷售部專業(yè)性分工不明確。（5）組織結(jié)構(gòu)不能隨企業(yè)發(fā)展及時(shí)調(diào)整，造成管理上的瓶頸。（6）人員素質(zhì)無(wú)法適應(yīng)組織變革的要求，管理工作無(wú)法按新組織架構(gòu)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。

結(jié)合上述案例的診斷，我們可以得到以下啟示：

1.落后的組織形式是阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最根本因素是企業(yè)的組織形式，而許多企業(yè)往往忽略了這方面的建設(shè)。所以，企業(yè)的組織形式要因時(shí)調(diào)整，無(wú)論是市場(chǎng)部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應(yīng)市場(chǎng)的需要。

2.完善的營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)是企業(yè)各項(xiàng)工作高效運(yùn)作的前提

營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)也即營(yíng)銷系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式，形成了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，而各項(xiàng)職能部門高效運(yùn)作的保障就在于這個(gè)環(huán)境是否良好，有沒(méi)有創(chuàng)造一種完善的經(jīng)營(yíng)制度、高效的業(yè)務(wù)流程和順暢的溝通體制。

3.營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)與應(yīng)用系統(tǒng)是互相促進(jìn)和互相制約的

營(yíng)銷管理的操作系統(tǒng)是應(yīng)用系統(tǒng)得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而具體的業(yè)務(wù)管理制度等應(yīng)用系統(tǒng)則是操作系統(tǒng)的實(shí)際應(yīng)用，操作系統(tǒng)的建立是為了應(yīng)用系統(tǒng)的良好運(yùn)作，應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作效果則反映了操作系統(tǒng)是否完善。

第10篇

勤于思考的他顯然有自己獨(dú)到的見(jiàn)解：“進(jìn)行重大商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)并不多見(jiàn)，即使在美國(guó)也只有極少數(shù)企業(yè)能夠做到顛覆性創(chuàng)新，更何況是在扎堆效應(yīng)顯著的中國(guó)。90%的中國(guó)企業(yè)注定是‘平凡’的。它們的命運(yùn)就是在一個(gè)產(chǎn)能過(guò)剩的行業(yè)里像農(nóng)民一樣精耕細(xì)作，通過(guò)不斷改善、優(yōu)化管理，最終做出‘不平凡’的業(yè)績(jī)。”

總部位于江蘇張家港的澳洋順昌就是這樣一家 “平凡”的企業(yè)：在一個(gè)相對(duì)過(guò)剩的傳統(tǒng)行業(yè)（金屬物流配送），它即是靠著精益求精、優(yōu)化管理的方式獲得了5%～6%的凈利潤(rùn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均水平（1%～2%）。

而澳洋順昌的“不平凡”主要表現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部管理。在這里，員工無(wú)需主管指派、監(jiān)督就能完成日常工作，因?yàn)橛小肮し址ǖ牧鞒淘u(píng)估”；在這里，關(guān)于公司的內(nèi)部事宜，部門主管無(wú)需請(qǐng)示老板就能自主決定，因?yàn)橛小皟?nèi)部核算”；在這里，關(guān)于員工的各項(xiàng)福利，行政部門無(wú)權(quán)決定，因?yàn)橛小懊裰鞴芾砦瘑T會(huì)”。在這樣一個(gè)“寬松”、“民主”、“權(quán)力分散”的環(huán)境下，公司的作業(yè)活動(dòng)卻能照樣有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)，并且創(chuàng)造出優(yōu)于行業(yè)平均水平2～3倍的凈利潤(rùn)，這一切歸功于其內(nèi)部的精細(xì)化管理體系――內(nèi)部公司制。

管理是一項(xiàng)結(jié)構(gòu)工程

澳洋順昌精細(xì)化管理模式的形成在很大程度上與該公司的總經(jīng)理陳鍇有關(guān)。陳鍇是一位自國(guó)外留學(xué)歸來(lái)的“制度控”，他篤信制度與規(guī)則的力量，自詡為管理界的結(jié)構(gòu)工程師。他希望通過(guò)完善企業(yè)中的游戲規(guī)則來(lái)完善管理，盡可能地減少“人治”成分。

從客觀上講，這也與澳洋順昌所在的行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)。它的主業(yè)是金屬物流配送，這是一個(gè)必須精打細(xì)算的行業(yè)。它的業(yè)務(wù)是把采購(gòu)來(lái)的鋼材和鋁材，根據(jù)客戶需要加工成一定的尺寸和形狀，之后高效配送給客戶。這項(xiàng)加工作業(yè)的工藝相對(duì)比較簡(jiǎn)單，技術(shù)含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十幾左右，如果費(fèi)用和管控不好，就很容易虧本。此外，相對(duì)于供應(yīng)商和客戶，澳洋順昌處于弱勢(shì)地位：供應(yīng)商都是像寶鋼、鞍鋼這樣的大型企業(yè)，因此它沒(méi)有多少議價(jià)能力；客戶也均屬大品牌，如富士康、華碩、戴爾、惠普等IT公司以及一些家電公司，它也很難抬價(jià)。正是由于相對(duì)外部來(lái)說(shuō)處于弱勢(shì)地位，澳洋順昌必須加強(qiáng)對(duì)內(nèi)管理、深挖團(tuán)隊(duì)能力，由此走上了精細(xì)化管理的道路。

澳洋順昌的管理體系可以歸納為“一個(gè)中心，五個(gè)基本點(diǎn)”的四層結(jié)構(gòu)，其中“一個(gè)中心”是以業(yè)務(wù)視角出發(fā)的對(duì)核心價(jià)值的管理，“五個(gè)基本點(diǎn)”是實(shí)現(xiàn)這一管理結(jié)構(gòu)的落腳點(diǎn)和手段，包括內(nèi)部核算體系、業(yè)務(wù)技能提升、績(jī)效管理、IT手段、文化土壤。同時(shí)，這些管理結(jié)構(gòu)要素也是按照一定層級(jí)架構(gòu)起來(lái)互相關(guān)聯(lián)、層層支撐的，其核心基礎(chǔ)層是澳洋順昌對(duì)自己業(yè)務(wù)的組件化認(rèn)知（澳洋順昌內(nèi)部稱之為流程），支撐層是IT系統(tǒng)（澳洋順昌的ERP系統(tǒng)）和企業(yè)文化，控制層體現(xiàn)為內(nèi)部公司制，展現(xiàn)層體現(xiàn)為績(jī)效管理及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，最終支撐了澳洋順昌組織績(jī)效和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)澳洋順昌業(yè)務(wù)的組件化認(rèn)知和劃分，奠定了這套管理體系順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)組件可以比喻為搭建起企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的積木塊，涵蓋了企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)，每個(gè)組件都有自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)和一系列的活動(dòng)、流程，同時(shí)也配置相應(yīng)的人、技術(shù)、財(cái)務(wù)等資源和管理方法。澳洋順昌根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)將核心業(yè)務(wù)劃分為26個(gè)組件（流程），然后依據(jù)業(yè)務(wù)單元對(duì)應(yīng)的流程和績(jī)效管理方式，將全公司近500名員工劃分成30多個(gè)核算單元。

對(duì)于核算單元，澳洋順昌是這樣定義的：“在同一個(gè)部門或者科室內(nèi)，績(jī)效評(píng)估方法相同或相似的崗位集合體。”核算單元是一個(gè)小的工作團(tuán)隊(duì)，并非按照部門或科室的界限來(lái)劃分，而是按照工作性質(zhì)或參與的流程來(lái)劃分，因此，在同一個(gè)部門或科室內(nèi)可能有多個(gè)核算單元。比如，在事業(yè)部這個(gè)大的部門框架下，“銷售人員”、“采購(gòu)人員”與“銷售助理”就分屬于不同的核算單元，因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)不同。再比如，人事行政部門劃分為“人事行政管理”和“人事行政”兩個(gè)核算單元，因?yàn)楣芾砣藛T和普通員工的績(jī)效管理方式并不相同。而在加工部，一臺(tái)機(jī)器就構(gòu)成一個(gè)小的核算單元，機(jī)臺(tái)的機(jī)長(zhǎng)和工人組成一個(gè)小的工作團(tuán)隊(duì)。

由于澳洋順昌的業(yè)務(wù)流程比較簡(jiǎn)單清晰，所以核算單元的劃分并不復(fù)雜，是基于原先組織結(jié)構(gòu)下的進(jìn)一步細(xì)分。

自行開(kāi)發(fā)的ERP系統(tǒng)

特點(diǎn)：大部分企業(yè)的ERP系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)流程來(lái)設(shè)計(jì)，目的是為了滿足業(yè)務(wù)需求，不能支持管理需求。而澳洋順昌目前使用的ERP版本是基于管理立場(chǎng)，把管理需求和考核需求加入系統(tǒng)中，是業(yè)務(wù)流程和管理流程的完美結(jié)合。

澳洋順昌管理體系的基石是ERP系統(tǒng)，這套系統(tǒng)是它自己設(shè)計(jì)和搭建的，最初的版本于2003年上馬，當(dāng)時(shí)只是一個(gè)物料管理系統(tǒng)。由于金屬物流配送行業(yè)比較偏門，所以對(duì)于澳洋順昌來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有現(xiàn)成的ERP系統(tǒng)可以購(gòu)買。假如找外面的IT人員來(lái)搭建，公司本身也要派出主管和人員參與協(xié)助―由于外部人員不了解公司內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)作流程，需要把大量時(shí)間花在溝通協(xié)調(diào)上。另一方面，澳洋順昌也不可能像大公司那樣拿出幾個(gè)億去搭建一個(gè)ERP系統(tǒng)，因此外部IT人員也不可能長(zhǎng)時(shí)間待在澳洋順昌，專注于這一個(gè)項(xiàng)目。所以，思來(lái)想去，陳鍇和財(cái)務(wù)總監(jiān)林文華決定，既然總歸要搭上時(shí)間、精力和人力、物力，干脆自己動(dòng)手建設(shè)ERP系統(tǒng)。

澳洋順昌從事的是金屬來(lái)料的加工制作，加工工藝并不復(fù)雜， 所以第一個(gè)ERP系統(tǒng)比較簡(jiǎn)單，主要以物料監(jiān)控為主，而不是以經(jīng)濟(jì)價(jià)值為主，沒(méi)有反映太多的管理思想。到了第二個(gè)版本就不同了，從設(shè)計(jì)之初就考慮了管理立場(chǎng)，明確了要達(dá)到什么樣的管控和激勵(lì)目的，因此第二個(gè)ERP版本是以內(nèi)部核算為主導(dǎo)方法，以財(cái)務(wù)為中心，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)為目的來(lái)設(shè)計(jì)，與第一個(gè)版本的出發(fā)點(diǎn)明顯不同。

第二個(gè)版本的設(shè)計(jì)構(gòu)思開(kāi)始于2008年初，財(cái)務(wù)總監(jiān)林文華在參加一次經(jīng)營(yíng)例會(huì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理做業(yè)績(jī)匯報(bào)時(shí)沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而是從有利于本部門利益的角度來(lái)匯報(bào)。能不能設(shè)計(jì)一個(gè)匯報(bào)系統(tǒng)，讓所有部門按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)或要素來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)匯報(bào)呢？比如，加工部的業(yè)績(jī)?cè)仁前凑占庸さ碾y度點(diǎn)數(shù)來(lái)衡量，現(xiàn)在則改用貨幣化方式――單位加工費(fèi)來(lái)衡量。因?yàn)樨泿呕亲罡邔哟蔚牧炕绞剑侨蚴袌?chǎng)通用的方式，可以與外部市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)比，比如，把這些物料拿到外面加工需要多少錢？后來(lái)，管理層就制定了一個(gè)基礎(chǔ)原則：按市場(chǎng)價(jià)的7折來(lái)確定加工部門的加工費(fèi)。

2008年5月，第二套ERP系統(tǒng)正式上線，經(jīng)過(guò)對(duì)內(nèi)部核算和績(jī)效考核方案的調(diào)試，到2009年下半年已經(jīng)全部做到自動(dòng)化。如果說(shuō)第一套還可以參考外面的ERP系統(tǒng)，第二套則完全按照澳洋順昌自己的管理邏輯來(lái)設(shè)計(jì)。

內(nèi)部核算：打破財(cái)務(wù)“準(zhǔn)則”，隨心所欲，只為管理驅(qū)動(dòng)

特點(diǎn)：澳洋順昌的內(nèi)部核算打破了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的束縛，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)性質(zhì)，自由發(fā)揮、自行確立各單元的考核要素和核算規(guī)則，從而使內(nèi)部核算成為有效的管理杠桿。

這一管理邏輯就是內(nèi)部公司化――通過(guò)劃小核算單元，讓每個(gè)核算單元成為自負(fù)盈虧的小公司，從而激活每個(gè)小公司的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)，使員工的意識(shí)和動(dòng)機(jī)從“為公司干”轉(zhuǎn)變到“為我自己干”。

為了核算每個(gè)小公司的盈虧，需要建立內(nèi)部核算的規(guī)則。內(nèi)部核算與會(huì)計(jì)報(bào)表不一樣。會(huì)計(jì)報(bào)表或外部報(bào)表，是根據(jù)國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制的財(cái)務(wù)報(bào)表，是提供給外部股東和政府部門了解公司財(cái)務(wù)狀況的報(bào)告。而內(nèi)部核算則是根據(jù)公司自行規(guī)定的核算規(guī)則得出的財(cái)務(wù)報(bào)表，用于內(nèi)部人了解公司運(yùn)營(yíng)狀況。兩者目的不一樣，外部報(bào)表是為了“事后總結(jié)”，內(nèi)部核算則是為了進(jìn)行“過(guò)程管理”。內(nèi)部核算相當(dāng)于司機(jī)駕駛車輛時(shí)所看到的儀表盤，上到高管，下到核算單元主管，都可以根據(jù)這個(gè)儀表盤的讀數(shù)來(lái)做出經(jīng)營(yíng)判斷和決策。

內(nèi)部核算與外部報(bào)表的對(duì)比

內(nèi)部核算采用貨幣化標(biāo)準(zhǔn) 澳洋順昌采用貨幣化的方式來(lái)核算各個(gè)單元。有了貨幣化的思路，不同部門就可以用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、同一種語(yǔ)言來(lái)討論問(wèn)題，內(nèi)部公司制也就有了統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)！公司不僅可以用貨幣化的方式來(lái)考核加工部，也可以考核事業(yè)部的成本與收益。通過(guò)貨幣化的內(nèi)部核算，大家都可以用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估自己的部門或單元，自己承擔(dān)起自己的責(zé)任。這就相當(dāng)于是把每個(gè)部門或者核算單元，當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)行單位，這個(gè)單位有自己的供應(yīng)商，也有自己的客戶，有自己的收入，也有自己的成本和盈虧。按照林文華的說(shuō)法，“每個(gè)人都是老板，都清楚自己的成本、收入和贏利”。對(duì)于任何一個(gè)部門，只需要問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：你的業(yè)務(wù)和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？

比如，人事部門有招聘職能，就可以把它看做獵頭公司，業(yè)務(wù)是為客戶招聘人才，可控制的成本是招聘成本，如果人事部門能夠以越小的成本完成招聘任務(wù)（公司事先確定一個(gè)成本目標(biāo)），那么它的收益就越大。

同理，人事部門下屬的車隊(duì)也可以看做一個(gè)出租車公司，在把客戶送達(dá)目的地的過(guò)程中，如果駕駛?cè)藛T越少，車輛耗油越少，那么車隊(duì)的收益也就越大（公司同樣事先規(guī)定了一個(gè)成本目標(biāo)）。

再比如，財(cái)務(wù)科就相當(dāng)于一個(gè)財(cái)務(wù)公司、一個(gè)銀行。比如說(shuō)，公司現(xiàn)在需要1，000萬(wàn)資金，財(cái)務(wù)人員就要考慮，這1，000萬(wàn)該怎么籌措？如果財(cái)務(wù)人員通過(guò)各種渠道籌措到了資金（主要利用利率的杠桿差，因?yàn)殂y行的借款實(shí)際上有多種形式，包括進(jìn)口押匯、票據(jù)貼現(xiàn)、銀行存兌匯票，還有直接貸款以及公司間資金調(diào)撥等），而且資金利率低于市場(chǎng)利率水平，財(cái)務(wù)科就賺錢了；如果利率高于市場(chǎng)水平，財(cái)務(wù)科的績(jī)效就降低了。

內(nèi)部核算采用目標(biāo)制或定額制，即公司給核算單元一個(gè)費(fèi)用定額（或稱成本目標(biāo)），如果核算單元的花費(fèi)少于這個(gè)定額，那么節(jié)省的成本就是它的正收益，如果超過(guò)這個(gè)定額，核算單元的收益為負(fù)，績(jī)效工資就沒(méi)有了。

最終，當(dāng)各個(gè)部門的核算表匯總之后，每個(gè)部門賺到的錢，加起來(lái)就是公司的贏利。有可能這個(gè)月加工部門賺了一百萬(wàn)，業(yè)務(wù)部門虧了一百萬(wàn)，但其他部門贏利，公司還是賺了一百萬(wàn)。也有可能業(yè)務(wù)部門在費(fèi)用方面控制得很好，一個(gè)月賺了很多錢，但是加工部門并沒(méi)有賺多少錢。管理層只要一看總效益表就可以知道，哪個(gè)部門在虧錢，哪個(gè)部門在賺錢，一清二楚。

澳洋順昌的內(nèi)部核算屬于公司內(nèi)部的“一次分配”，涉及各個(gè)核算單元的財(cái)務(wù)核算，因此需要自行制定核算規(guī)則。

選定核算要素 在確定內(nèi)部核算的規(guī)則時(shí)，首要一點(diǎn)是選定作業(yè)活動(dòng)的要素。一項(xiàng)作業(yè)中有多個(gè)要素，為什么要選這個(gè)要素來(lái)核算，而不選其他要素？

比如，澳洋順昌對(duì)于財(cái)務(wù)科的考核，最主要看其資金管理的能力，這和行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)。金屬物流配送行業(yè)是資金占用型行業(yè)，資金用量極大，所以對(duì)于財(cái)務(wù)部門的考核就應(yīng)當(dāng)把重點(diǎn)放在資金管控的效率上。

再比如，對(duì)于事業(yè)部，應(yīng)當(dāng)考核什么？是銷售量，是銷售收入，是銷售利潤(rùn)，還是資金回籠，或者是凈利潤(rùn)？很多公司對(duì)銷售人員的考核都只看賬面利潤(rùn)，但很多時(shí)候賬面利潤(rùn)并不代表實(shí)際所得利潤(rùn)。在澳洋順昌，對(duì)銷售人員的考核就沒(méi)那么簡(jiǎn)單，并非是計(jì)算銷售額多少以及賬面利潤(rùn)多少，而是要考慮資金的占用成本。

澳洋順昌的事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)貿(mào)易公司，擁有采購(gòu)權(quán)和銷售權(quán)――客戶需要什么材料，事業(yè)部就采購(gòu)什么材料加工。鑒于原材料采購(gòu)所占用的資金巨大（涉及鋼材和鋁材的期貨交易），澳洋順昌對(duì)于事業(yè)部的考核就采用了財(cái)務(wù)上的折現(xiàn)成本概念，考核規(guī)則非常細(xì)致：從原材料購(gòu)買到款項(xiàng)收回的整個(gè)過(guò)程，會(huì)細(xì)分成各個(gè)階段，原材料的價(jià)格和資金款項(xiàng)在不同階段，有不同的計(jì)算方法。比如，業(yè)務(wù)人員在購(gòu)買原材料、付款的時(shí)候，就相當(dāng)于從公司借了錢。既然借了錢，財(cái)務(wù)科就要找事業(yè)部收利息。在付款之后、貨到之前的這段時(shí)間，財(cái)務(wù)科要向事業(yè)部收取資金占用利息；貨到之后，財(cái)務(wù)科要向事業(yè)部收取庫(kù)存利息；在機(jī)臺(tái)上生產(chǎn)的時(shí)候，要收取在制品利息；成品還沒(méi)有送出去的時(shí)候，會(huì)收取成品利息；在貨賣出去之后，應(yīng)收賬款還沒(méi)有收回的情況下，財(cái)務(wù)科會(huì)收取應(yīng)收賬款利息。這樣一一核算下來(lái)，業(yè)務(wù)人員就可以清楚地了解自己的成本結(jié)構(gòu)，尤其是資金占用的利息成本，而不只是關(guān)注賬面利潤(rùn)。

確立核算規(guī)則 澳洋順昌的精細(xì)化思想在確定核算規(guī)則時(shí)表現(xiàn)得可謂淋漓盡致，比如，對(duì)于事業(yè)部應(yīng)收賬款的利息，公司會(huì)細(xì)分成三個(gè)階段來(lái)計(jì)算：客戶提前還款，客戶在信用期內(nèi)還款，客戶超過(guò)信用期后還款。這三個(gè)階段的獎(jiǎng)罰和計(jì)算方式都不同，甚至每天的利息計(jì)算方式也不同。

1. 假如客戶提前付款，公司則按照基準(zhǔn)利率×105%來(lái)計(jì)算“提前付款的獎(jiǎng)息”，獎(jiǎng)勵(lì)給相應(yīng)事業(yè)部。

2. 應(yīng)收賬款在信用期內(nèi)，則第一天應(yīng)收賬款的利息=基準(zhǔn)利率×105%，之后每增加一天就上浮4.5%；到了60天信用期時(shí)，占款利息=基準(zhǔn)利率×132%；到了120天信用期時(shí)，占款利息=基準(zhǔn)利率×159%，以此類推（線性增長(zhǎng)）來(lái)計(jì)算事業(yè)部的應(yīng)收賬款利息。

3.應(yīng)收賬款超過(guò)信用期后，利息則按基準(zhǔn)利率×200%來(lái)計(jì)算，此逾期罰息由事業(yè)部承擔(dān)。

如此精細(xì)化的利率核算可以讓事業(yè)部清楚地知道每一天占用資金的代價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)成本以及公司利息政策的偏好，從而指引業(yè)務(wù)方向。

精細(xì)化的內(nèi)部核算規(guī)則也在潛移默化地為公司培養(yǎng)更多的“生意人”。在做任何一單業(yè)務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)人員都需要考慮涉及整個(gè)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)要素和數(shù)據(jù)，如資金占用利息、加工費(fèi)漲跌、包裝成本等。這對(duì)于業(yè)務(wù)員相當(dāng)于一種系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

績(jī)效考核體系：多元立體的組合式考核方式

特點(diǎn)：通常，針對(duì)一個(gè)部門或一個(gè)工作崗位，企業(yè)只有一種考核方式，但澳洋順昌的考核方案則是豐富多彩和立體化的，根據(jù)不同部門的特點(diǎn)和每個(gè)崗位特點(diǎn)，它會(huì)設(shè)計(jì)出多種考核方式，多則四種，少則一種。

澳洋順昌的績(jī)效考核體系遵循這樣的原則：1.只考核與核算單元（部門或個(gè)人）責(zé)任相關(guān)，且在權(quán)限內(nèi)能影響結(jié)果的因素； 2.對(duì)“績(jī)效”而不是“工作量”進(jìn)行考核，或者說(shuō)，考核的是“功勞”而不是“苦勞”。按照工作的“可量化”與“不可量化”，考核方式又分為兩大類：效益法與工分法。

效益法 效益法又可分為直接效益法和間接效益法，針對(duì)的都是可量化的工作任務(wù)。直接效益法主要針對(duì)工作業(yè)績(jī)與工作意愿或工作表現(xiàn)直接關(guān)聯(lián)度較高的核算單元，比如事業(yè)部、加工部，由于它們直接產(chǎn)生效益，就采用100%的直接效益法考核。間接效益法則適用于間接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的工作任務(wù)，它們雖然不直接產(chǎn)生效益，但在效益產(chǎn)生的過(guò)程中功不可沒(méi)。比如，業(yè)務(wù)助理雖然不直接打前鋒，但協(xié)助業(yè)務(wù)人員接收訂單，聯(lián)系加工部安排生產(chǎn)，協(xié)助發(fā)貨，跟進(jìn)應(yīng)收賬款等，可以說(shuō)是業(yè)務(wù)部門的后勤總管，因此對(duì)他們的業(yè)績(jī)考核方案中加入間接效益法，充分尊重他們勞動(dòng)成果，體現(xiàn)澳洋順昌的業(yè)績(jī)共享思想。

用效益法來(lái)考核是最直觀、最準(zhǔn)確的。但是，有一些部門確實(shí)不產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，特別是提供服務(wù)的后臺(tái)部門，所以需要另一種方式把考核盡可能量化。

工分法 為了考核不可量化的作業(yè)活動(dòng)，澳洋順昌引入了“工分”這個(gè)概念，用于體現(xiàn)一項(xiàng)活動(dòng)的工作量。澳洋順昌績(jī)效制度的一大特點(diǎn)就是工分的應(yīng)用。很多公司都做績(jī)效考核，但少有像澳洋順昌做得這么細(xì)致，把后臺(tái)部門的績(jī)效也最大程度地量化了。

工分可分為“日常工分”和“項(xiàng)目工分”。

“日常工分”是指員工完成日常工作所獲得的工分，是從預(yù)算中反推出來(lái)的。為了確定日常工分，管理層首先會(huì)梳理每項(xiàng)工作的難度系數(shù)，從1到2.5不等，然后計(jì)算需要多少工作量（一個(gè)月需要多少小時(shí)完成這項(xiàng)工作），之后跟部門主管協(xié)商這項(xiàng)工作的日常工分是多少。

“項(xiàng)目工分”則是員工日常工作之外從事作業(yè)活動(dòng)所獲得的工分。當(dāng)員工要開(kāi)展一項(xiàng)額外工作時(shí)，必須先申請(qǐng)項(xiàng)目工分，所申請(qǐng)的項(xiàng)目必須有明確的目標(biāo)和一定的工作量，在得到管理層批準(zhǔn)之后才能開(kāi)展這個(gè)項(xiàng)目。

對(duì)于后臺(tái)部門，澳洋順昌沒(méi)有完全采用單一的工分法，而是采用工分法和效益法相結(jié)合的方式。這樣做是基于共享原則，公司希望后臺(tái)支持部門的員工也可以分享公司創(chuàng)造的效益成果――但效益法在后臺(tái)人員的考核中所占比重較小，一般是10%到20%，占據(jù)大比重的還是工分法。

在澳洋順昌，除了業(yè)務(wù)人員和加工人員采用直接效益法考核，其他人的工作其實(shí)都可以細(xì)化為四部分來(lái)考核：直接效益、間接效益、日常工分和項(xiàng)目工分。根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)不同，各部分所占比重有所不同。

二次分配 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)于銷售人員都會(huì)有一個(gè)提成制，但澳洋順昌的提成制是團(tuán)隊(duì)提成制，而不是個(gè)人提成制。這跟行業(yè)特性有很大的關(guān)系。它的主要業(yè)務(wù)是金屬物流配送，一卷料很大，必須把幾家客戶配結(jié)起來(lái)，合理運(yùn)用材料，才有可能賺到錢。因?yàn)楦鱾€(gè)業(yè)務(wù)訂單不一樣，所以只能是多個(gè)訂單共同消耗材料的一個(gè)過(guò)程，沒(méi)有辦法單獨(dú)核算一個(gè)訂單的成本。因此，公司必須采用團(tuán)隊(duì)考核制。由公司給銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)，然后團(tuán)隊(duì)共同掙到的獎(jiǎng)金，就由事業(yè)部總經(jīng)理決定二次分配。

不僅澳洋順昌的事業(yè)部是這樣，加工部以及其他部門也是由主管來(lái)決定二次分配以及個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放。公司人事科根據(jù)績(jī)效考核方案，計(jì)算出每個(gè)核算單元的團(tuán)隊(duì)績(jī)效，然后由各單元主管在團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上再進(jìn)行二次分配。打個(gè)比喻來(lái)說(shuō)，各單元主管就好比生產(chǎn)隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，隊(duì)長(zhǎng)把該生產(chǎn)隊(duì)的集體工分拿來(lái)再分配給個(gè)人。

流程評(píng)估與員工申訴 澳洋順昌的績(jī)效獎(jiǎng)金是每個(gè)季度發(fā)一次，因此每個(gè)季度公司管理層大概會(huì)花上20天的時(shí)間對(duì)全公司的26個(gè)流程活動(dòng)進(jìn)行一次調(diào)查評(píng)估，目的是了解各項(xiàng)流程中的工作任務(wù)完成情況，并對(duì)流程中涉及的每個(gè)崗位給出相應(yīng)的打分。評(píng)估分?jǐn)?shù)決定了每個(gè)崗位的實(shí)得工分，實(shí)得工分再乘以工分單價(jià)，就可以計(jì)算出這個(gè)崗位獲得多少錢。

評(píng)估的必要性與工分法有關(guān)，對(duì)于那些不可量化的工作必須通過(guò)評(píng)估來(lái)確定實(shí)得工分。由于評(píng)估人不可避免地具有一定的主觀性，因此這部分考核存在一定的模糊地帶。

澳洋順昌的所有作業(yè)活動(dòng)劃分成了26個(gè)流程，一個(gè)流程的評(píng)估至少需要三個(gè)人參與：一個(gè)是組長(zhǎng)，由公司高管擔(dān)任，其余兩個(gè)評(píng)委是科長(zhǎng)級(jí)員工。評(píng)估小組要調(diào)查員工整個(gè)季度的工作情況，要調(diào)查他本人，調(diào)查流程的上下游客戶，包括內(nèi)部和外部客戶，最后召開(kāi)一個(gè)評(píng)估結(jié)果的會(huì)，面對(duì)面給這個(gè)流程所涉及的當(dāng)事人打分。評(píng)估小組告訴被評(píng)估的當(dāng)事人，這個(gè)流程或這個(gè)崗位為什么評(píng)這個(gè)分?jǐn)?shù)，這個(gè)季度有哪些工作任務(wù)是閃光點(diǎn)，有哪些工作任務(wù)是完成不夠好的。

這也正是流程評(píng)估的重大意義，流程評(píng)估不單單是與獎(jiǎng)金掛鉤，更是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程，也是不斷完善公司制度的一個(gè)過(guò)程。每次評(píng)估下來(lái)，公司都會(huì)發(fā)現(xiàn)一些新的問(wèn)題，然后根據(jù)這些問(wèn)題去改進(jìn)工作流程和制度設(shè)計(jì)。

不同于一般企業(yè)形式主義的評(píng)估過(guò)程，澳洋順昌的評(píng)估工作非常嚴(yán)肅和認(rèn)真。如果員工對(duì)于自己得到的評(píng)分不滿意，可以當(dāng)場(chǎng)申訴。如果沒(méi)能說(shuō)服評(píng)委小組，未能達(dá)成一致意見(jiàn)，員工還可以直接向總經(jīng)理申訴，總經(jīng)理于是再組織一個(gè)評(píng)估小組，對(duì)這個(gè)活動(dòng)重新做評(píng)估。如果新的評(píng)估小組認(rèn)為員工申訴有理，就會(huì)給出一個(gè)新評(píng)分。這樣一輪下來(lái)，盡管不能說(shuō)該評(píng)估體系完全客觀，但相對(duì)已經(jīng)比較公正了。

專業(yè)技能提升：注重在崗培訓(xùn)

澳洋順昌的考核方案在客觀上還可以起到對(duì)員工的培訓(xùn)作用，因?yàn)楹玫目己朔桨赣写罅康幕A(chǔ)數(shù)據(jù)作為演算基礎(chǔ)，要求公司在歷史數(shù)據(jù)采集上必須很完善，而澳洋順昌自行開(kāi)發(fā)的ERP系統(tǒng)能夠保證內(nèi)部信息的大量真實(shí)采集。這就保證了考核方案的數(shù)據(jù)是合理的，不是拍腦袋想出來(lái)的。由于考核方案比較合理，考核規(guī)則里提及的標(biāo)準(zhǔn)就是本行業(yè)相對(duì)成熟的標(biāo)準(zhǔn)，具備很高的參考價(jià)值。因此當(dāng)員工研讀考核方案，從而吃透它的時(shí)候，實(shí)際上就是在親身經(jīng)歷一次上等的崗位培訓(xùn)。比如，銷售考核方案能夠教會(huì)銷售人員如何控制庫(kù)存、如何處理應(yīng)收賬款，如何進(jìn)行信貸管理從而減少壞賬等，從而使得每個(gè)銷售人員都成為具有成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)的小老板。

澳洋順昌反對(duì)機(jī)械的培訓(xùn)方式，并認(rèn)為大部分企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算都被白白浪費(fèi)掉了，因?yàn)槠髽I(yè)為員工制訂的培訓(xùn)方案未必是員工真心想學(xué)習(xí)的東西。與其被動(dòng)地讓員工參加企業(yè)提供的培訓(xùn)，不如在工作中讓員工主動(dòng)地、有目的地汲取知識(shí)和提升技能。它的績(jī)效考核方式以及流程評(píng)估在客觀上使員工實(shí)現(xiàn)了在崗培訓(xùn)，能夠在工作中不斷改善、不斷提升技能。

強(qiáng)勢(shì)文化是土壤

從2003年8月正式投產(chǎn)到如今已近9年時(shí)間，澳洋順昌由一家小企業(yè)發(fā)展到2011年?duì)I業(yè)收入18億元的上市企業(yè)，由最初只是從事金屬物流配送*到如今涉及金屬物流配送、能源光電及金融創(chuàng)投多元業(yè)務(wù)發(fā)展的局面，與公司的管理創(chuàng)新分不開(kāi)，也與公司的強(qiáng)勢(shì)文化分不開(kāi)。

公司總經(jīng)理陳鍇一直提倡強(qiáng)者文化、強(qiáng)勢(shì)文化，這種強(qiáng)勢(shì)文化遵循的是實(shí)事求是的原則。本著實(shí)事求是的原則，公司應(yīng)當(dāng)成為員工“多付出，多回報(bào)”的平臺(tái)；如果績(jī)效考核不能客觀評(píng)價(jià)員工的付出，就是對(duì)勞動(dòng)的不尊重；如果公司不敢支付差別薪資，也是對(duì)優(yōu)秀員工的不公平。針對(duì)員工積極性的激發(fā)，在目前中國(guó)還未實(shí)現(xiàn)全面小康的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，陳鍇認(rèn)為利益驅(qū)動(dòng)比傳統(tǒng)教育更持久、更實(shí)在。當(dāng)績(jī)效考核與利益緊密掛鉤時(shí)，員工自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也能得到更多實(shí)惠，容易形成良性循環(huán)。

在澳洋順昌，員工既不是主人，也不是家人，而是企業(yè)的合作伙伴。公司與員工之間是親密的合作伙伴關(guān)系。公司給員工提供一個(gè)發(fā)揮才能的平臺(tái)，并制定合理的游戲規(guī)則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規(guī)則下競(jìng)爭(zhēng)，并分享收益。

澳洋順昌所倡導(dǎo)的企業(yè)文化是五項(xiàng)：陽(yáng)光、進(jìn)取、實(shí)效、精英、體制。其中體制是關(guān)鍵，正是由于內(nèi)部核算的精細(xì)化與績(jī)效考核體系的客觀公正，在最大程度上保證了員工個(gè)人利益的獲得，才使員工的意識(shí)形態(tài)從“為公司干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约焊伞保嬲ぐl(fā)了員工自我管理的積極性。

不少客戶都反映澳洋順昌員工的自律性和責(zé)任心很高。有一位客戶很感慨地說(shuō)：“你們的外派員工駐廠時(shí)，從不出去逛街，一直待在產(chǎn)線，關(guān)注每一片產(chǎn)品的品質(zhì)管控。如果是我們的員工出差，早就不見(jiàn)人了，出去玩啊、逛街啊。”澳洋順昌的員工之所以有高度的自律性，與公司的績(jī)效考核制度分不開(kāi)，因?yàn)槿绻麊T工沒(méi)有抓好品質(zhì)管控，那么產(chǎn)品退貨時(shí)他的個(gè)人利益就受到損害，同時(shí)同一個(gè)機(jī)臺(tái)的加工人員也會(huì)受到相應(yīng)處罰。

然而，這一強(qiáng)勢(shì)文化和精細(xì)化的核算體系并不是一個(gè)讓所有人皆大歡喜的制度，對(duì)于個(gè)人能力很突出的員工可能很適合，但對(duì)于不具備強(qiáng)大的單打獨(dú)斗能力的人則未必適宜，對(duì)于追求工作舒適度超過(guò)物質(zhì)激勵(lì)的人則更不具有吸引力。

2011年6月，澳洋順昌在收購(gòu)廣東一家企業(yè)之后，就遭遇了文化上的沖突。由于這家企業(yè)原本的文化屬于溫情主義類型，員工已經(jīng)習(xí)慣了“等”和“靠”，所以當(dāng)總部在廣東推行這套內(nèi)部核算體系時(shí)，就遇到了員工的消極對(duì)待，出現(xiàn)了種種的流程不暢。由此可見(jiàn)，要實(shí)施精細(xì)化的內(nèi)部核算和科學(xué)化的績(jī)效考核體系，“人”的因素和“文化”的因素必須加以考慮：在前期設(shè)定內(nèi)部核算規(guī)則時(shí)，管理層需要與各部門主管溝通，在中期則需要向員工耐心宣導(dǎo)，后期更需要聽(tīng)取員工的反饋和投訴，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行不斷地調(diào)試。唯有首先改變員工的思想意識(shí)，打造出一個(gè)強(qiáng)勢(shì)文化的土壤，內(nèi)部公司制才能順利實(shí)現(xiàn)。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托爾斯泰的這句名言如果用在企業(yè)身上卻剛好相反，“失敗的企業(yè)都是相似的，成功的企業(yè)卻各有各的真經(jīng)”。

隨著經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，如今的中國(guó)企業(yè)邁入了一個(gè)向管理要“紅利”的時(shí)代，眾多企業(yè)都渴望從粗放式、野蠻式發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榫婊⒁?guī)范化的經(jīng)營(yíng)模式。然而，究竟該如何實(shí)現(xiàn)向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型？澳洋順昌的內(nèi)部公司制，作為一種成功嘗試，或許可以給中國(guó)企業(yè)一些啟發(fā)。

這套管理模式當(dāng)然首先與“技術(shù)”有關(guān)，企業(yè)必須具備較完善的ERP信息系統(tǒng)；其次與“財(cái)務(wù)”有關(guān)，管理層必須具備管理會(huì)計(jì)的思維方式，才能合理劃分核算單元和確立內(nèi)部核算規(guī)則；最后一點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立實(shí)事求是、公平公正、透明競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化。

觀點(diǎn)概要

1澳洋順昌結(jié)構(gòu)化的管理體系可以歸納為“一個(gè)中心，五個(gè)基本點(diǎn)”，其中“一個(gè)中心”是以業(yè)務(wù)視角出發(fā)的對(duì)核心價(jià)值的管理，“五個(gè)基本點(diǎn)”是實(shí)現(xiàn)這一管理結(jié)構(gòu)的落腳點(diǎn)和手段，包括內(nèi)部核算體系、業(yè)務(wù)技能提升、績(jī)效管理、IT手段、文化土壤。

2自行設(shè)計(jì)的ERP系統(tǒng)是澳洋順昌管理體系的基石，最初一個(gè)版本于2003年上馬，只是一個(gè)物料管理系統(tǒng)。2009年下半年第二套ERP系統(tǒng)正式投入使用，完全按照澳洋順昌的管理邏輯來(lái)設(shè)計(jì)，以財(cái)務(wù)內(nèi)部核算為中心，實(shí)現(xiàn)管控和激勵(lì)目標(biāo)。

3獨(dú)創(chuàng)的內(nèi)部核算：澳洋順昌的管理創(chuàng)新表現(xiàn)為內(nèi)部公司制――通過(guò)劃小核算單元，讓每個(gè)核算單元成為自負(fù)盈虧的小公司，從而激活每個(gè)小公司的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)。為了核算每個(gè)小公司的盈虧，就需要建立內(nèi)部核算的規(guī)則。澳洋順昌的內(nèi)部核算打破了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的束縛，自由發(fā)揮、自行確立各單元的考核要素和核算規(guī)則，從而使內(nèi)部核算成為有效的管理杠桿。

5多元化的績(jī)效考核方案：澳洋順昌根據(jù)不同部門的特點(diǎn)和每個(gè)崗位特點(diǎn)，會(huì)設(shè)計(jì)出多種考核方式，包括效益法（直接效益法和間接效益法）和工分法（日常工分法和項(xiàng)目工分法）。一個(gè)工作崗位的考核方法少則一種，多則四種。

6專業(yè)技能提升依靠在崗培訓(xùn)：客觀上，澳洋順昌的考核方案可以起到對(duì)員工的培訓(xùn)作用，當(dāng)員工研讀考核方案，從而吃透它的時(shí)候，實(shí)際上就是在親身經(jīng)歷一次上等的崗位培訓(xùn)。

7強(qiáng)勢(shì)文化是土壤：澳洋順昌認(rèn)為員工既不是主人，也不是家人，而是企業(yè)的合作伙伴。公司給員工提供一個(gè)發(fā)揮才能的平臺(tái)，并制定合理的游戲規(guī)則，讓員工在公平、公正、透明的游戲規(guī)則下競(jìng)爭(zhēng)，并分享收益。

澳洋順昌的工資結(jié)構(gòu)以及考核方法

員工的工資=基準(zhǔn)工資+績(jī)效工資

基準(zhǔn)工資分為幾個(gè)固定級(jí)別，根據(jù)資歷和職位確定，比如，人事助理和人事經(jīng)理的基準(zhǔn)工資分屬不同級(jí)別。（基準(zhǔn)工資保證了員工的基本生活水平，比如，對(duì)于加工部門來(lái)說(shuō)，在沒(méi)有任何訂單、不進(jìn)行生產(chǎn)的情況下，工人每個(gè)月仍然能夠拿到基準(zhǔn)工資）

績(jī)效工資的評(píng)定根據(jù)工作崗位的不同而采取不同的評(píng)定方法，上不封頂。

1.效益法 針對(duì)可量化的工作，可分為直接效益法和間接效益法。

2.工分法 針對(duì)不可量化的工作，分為日常工分法與項(xiàng)目工分法。

下圖以加工科以及人事科為例來(lái)說(shuō)明工資結(jié)構(gòu)以及績(jī)效考核方法：加工科采用單一的直接效益考核法，人事科則以工分法為主。

注：1.效益法收入可以根據(jù)核算公式得出，比較精確；但是工分法收入必須通過(guò)評(píng)估小組的評(píng)價(jià)（每個(gè)季度進(jìn)行一次）才能算出實(shí)得工分，存在一定模糊地帶。

2.效益法和工分法按照一定比例組合而成的績(jī)效考核模式，既全面完成了對(duì)員工日常工作的評(píng)估及監(jiān)督，同時(shí)也讓員工分享了所支持部門創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，有利于個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的績(jī)效改善。

澳洋順昌的內(nèi)部公司制

內(nèi)部公司制是把公司各個(gè)核算單元視做獨(dú)立運(yùn)作的工作單位，進(jìn)行獨(dú)立的盈虧核算，根據(jù)核算結(jié)果進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的“一次分配”，之后各部門主管再基于“一次分配”的結(jié)果進(jìn)行個(gè)人的“二次分配”，也就是個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放。該管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是ERP系統(tǒng)，采用的方式是內(nèi)部核算與流程評(píng)估，獲得的結(jié)果則是科學(xué)化的績(jī)效考核。科學(xué)、客觀的績(jī)效考核體系起到了引導(dǎo)和激勵(lì)作用，在使員工關(guān)注自己利益的同時(shí)，培養(yǎng)了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

澳洋順昌模式與阿米巴模式的異同

相同點(diǎn)

同屬管理會(huì)計(jì)范疇。

都是精細(xì)化的內(nèi)部核算，都是劃小核算單元，自行創(chuàng)立內(nèi)部核算規(guī)則。

都是為了獲得更加精確和清晰的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，從而指導(dǎo)和優(yōu)化經(jīng)營(yíng)。

都可以培養(yǎng)員工的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)。（盡管澳洋順昌并非主觀上為之，但其內(nèi)部公司化的模式在客觀上也造就了“人人都是小老板”）

不同點(diǎn)

物質(zhì)激勵(lì) vs. 精神激勵(lì)：澳洋順昌的內(nèi)部核算與每個(gè)核算單元的集體獎(jiǎng)金、每個(gè)員工的績(jī)效工資直接掛鉤；而阿米巴的內(nèi)部核算并不與每個(gè)核算單元、每位員工的物質(zhì)激勵(lì)直接掛鉤，績(jī)效好的核算單元獲得更多的是榮譽(yù)。

工資計(jì)入成本 vs. 工資不計(jì)入成本：澳洋順昌的內(nèi)部核算把工資計(jì)入核算單元的成本，員工工資比較透明；阿米巴的核算方式則不考慮員工工資，工資屬于個(gè)人隱私、不透明。

后臺(tái)部門也核算 vs. 后臺(tái)部門不核算：澳洋順昌把所有部門都納入核算機(jī)制，包括后臺(tái)支持部門；而阿米巴核算不涉及后臺(tái)部門。

第11篇

針對(duì)銷售工作中存在的問(wèn)題及時(shí)修正，不斷提高銷售人員的業(yè)務(wù)技能，為完成銷售任務(wù)提供保障。這里小編給大家分享一些關(guān)于房地產(chǎn)公司銷售人員工作計(jì)劃，供大家參考。

房地產(chǎn)公司銷售人員工作計(jì)劃一

時(shí)間過(guò)得真快，轉(zhuǎn)眼間又要進(jìn)入新的一年了，新的一年是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)、機(jī)遇與壓力開(kāi)始的一年，也是我非常重要的一年。因此我制定工作計(jì)劃，現(xiàn)將計(jì)劃制定如下：

一、銷量指標(biāo)：

上級(jí)下達(dá)的銷售任務(wù)30萬(wàn)元，銷售目標(biāo)35萬(wàn)元，每個(gè)季度7.5萬(wàn)元

二、計(jì)劃擬定：

1.年初擬定《房地產(chǎn)年度銷售計(jì)劃》

2.每月初擬定《房地產(chǎn)月銷售計(jì)劃表》

三、客戶分類：

根據(jù)接待的每一位客戶進(jìn)行細(xì)分化，將現(xiàn)有客戶分為a類客戶、b類客戶、c類客戶等三大類，并對(duì)各級(jí)客戶進(jìn)行全面分析。做到不同客戶，采取不同的服務(wù)。做到乘興而來(lái)，滿意而歸。

四、實(shí)施措施：

1.熟悉公司新的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)開(kāi)展工作。公司在不斷改革，訂立了新的制度，特別在業(yè)務(wù)方面。作為公司一名部門經(jīng)理，必須以身作責(zé)，在遵守公司規(guī)定的同時(shí)全力開(kāi)展業(yè)務(wù)工作。

2.制訂學(xué)習(xí)計(jì)劃。學(xué)習(xí)，對(duì)于業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，因?yàn)樗苯雨P(guān)系到一個(gè)業(yè)務(wù)人員與時(shí)俱進(jìn)的步伐和業(yè)務(wù)方面的生命力。適時(shí)的根據(jù)需要調(diào)整我的學(xué)習(xí)方向來(lái)補(bǔ)充新的能量。專業(yè)知識(shí)、管理能力、都是我要掌握的內(nèi)容。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。

3.在客戶的方面與客戶加強(qiáng)信息交流，增近感情，對(duì)a類客堅(jiān)持每個(gè)星期聯(lián)系一次，b類客戶半個(gè)月聯(lián)系一次，c類客戶一個(gè)月聯(lián)系一次。對(duì)于已成交的客戶經(jīng)常保持聯(lián)系。

4.在網(wǎng)絡(luò)方面

房地產(chǎn)公司銷售人員工作計(jì)劃二

20--年以來(lái)，我公司在佳寶房產(chǎn)開(kāi)發(fā)集團(tuán)有限公司和董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)全體員工的努力，各項(xiàng)工作進(jìn)行了全面地展開(kāi)，為使公司各項(xiàng)工作上一個(gè)新臺(tái)階，在新的年度里，公司在確保20--年底方案報(bào)批的前提下其工作計(jì)劃如下：

工程方面

一、以“特洛伊城”項(xiàng)目建設(shè)為重點(diǎn)，統(tǒng)籌安排，切實(shí)做好建設(shè)任務(wù)

（一）20--年底前力爭(zhēng)方案報(bào)批通過(guò)

11月份：參與制訂規(guī)劃方案，配合公司領(lǐng)導(dǎo)完成規(guī)劃方案在市規(guī)劃局的審批通過(guò)。

12月份：配合公司高層完成規(guī)劃方案的市長(zhǎng)辦公會(huì)議通過(guò)，辦理環(huán)境保護(hù)意見(jiàn)表的工作。

（二）20--年度工作安排

1月份：組織編制環(huán)境評(píng)估報(bào)告及審核工作；辦理項(xiàng)目選址（規(guī)劃局），參與項(xiàng)目的擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)，并完成項(xiàng)目場(chǎng)地的地質(zhì)勘察報(bào)告。

2月份：參與工程的施工圖設(shè)計(jì)及圖紙審查；編制項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告，辦理項(xiàng)目核準(zhǔn)（發(fā)改委）；完成樁基礎(chǔ)的工程招投標(biāo)工作，工程監(jiān)理招標(biāo)工作，并組織場(chǎng)地的地下排水工作。

3月份：辦理工程規(guī)劃許可證工作（報(bào)市規(guī)劃局），并進(jìn)行場(chǎng)地周圍的止水帷幕、護(hù)壁樁的施工。

4月份：完成工程主體的招投標(biāo)工作，辦理樁基礎(chǔ)工程的施工許可工作。

5月份：辦理工程主體的施工許可工作，確定主體工程的施工隊(duì)伍，至6月中旬完成樁基礎(chǔ)工程的施工工作。

6-9月份：基礎(chǔ)工程完成。

10-12月份：工程主體完成至底六層封頂。

（三）報(bào)建工作

工程部應(yīng)適時(shí)做到工程報(bào)建報(bào)批，跟進(jìn)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)。元月份完成方案圖的設(shè)計(jì)；二月份完成擴(kuò)初圖的設(shè)計(jì)。在承辦過(guò)程中，工程部應(yīng)善于理順與相關(guān)部門關(guān)系，不得因報(bào)建拖延而影響工程開(kāi)工。另外，工程部應(yīng)加強(qiáng)工程合同、各類資料的存檔管理，分門別類、有檔可查。建立一套完整的工程檔案資料。

（四）工程質(zhì)量

“特洛伊城”項(xiàng)目是市重點(diǎn)工程，也是“特洛伊城”品牌的形象工程。因而抓好工程質(zhì)量尤為重要。工程部在協(xié)助工程監(jiān)理公司工作的同時(shí)，應(yīng)逐漸行成公司工程質(zhì)量監(jiān)督體系。以監(jiān)理為主，以自我為輔，力爭(zhēng)將“特洛伊城”項(xiàng)目建成為優(yōu)質(zhì)工程。

（五）預(yù)決算工作

工程部、財(cái)務(wù)部必須嚴(yán)格工程預(yù)算、決算工作的把關(guān)。嚴(yán)格執(zhí)行約定的定額標(biāo)準(zhǔn)，不得擅自增加工程量和無(wú)據(jù)結(jié)算。不得超預(yù)算支付工程款，在20--年工程進(jìn)展的同時(shí)做好以下兩項(xiàng)工作：

1、認(rèn)真編制工程預(yù)算，配合工程部及時(shí)做好工程手續(xù)的洽談協(xié)商、變更，及時(shí)掌握材料的變動(dòng)情況，配合工程部做好工程進(jìn)度的控制工作，做好工程的兩表對(duì)比，限度的節(jié)約使用資金。

2、制定工程資金使用計(jì)劃，“特洛伊城”項(xiàng)目工程估算需用資金4.6億元左右；其中基礎(chǔ)部分需用約0.8億元；地上商業(yè)部分約用1.4億元；公寓部分約用2.43億元，做好工程資金的使用計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)起著關(guān)鍵性的作用，工程部、預(yù)決算部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部以及招商部等職能部門必須緊密聯(lián)系、團(tuán)結(jié)協(xié)作，使各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。

財(cái)務(wù)方面

1、切實(shí)完成開(kāi)工前融資工作和招商工作任務(wù)，力保工程進(jìn)度不脫節(jié)

公司確定的二0--年工程啟動(dòng)資金約為2億元。融資工作的開(kāi)展和招商任務(wù)的完成，直接關(guān)系到第一期工程任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。故必須做好融資、招商營(yíng)銷這篇大文章。

2、拓寬融資渠道，挖掘社會(huì)潛能

擬采取銀信融資、廠商融資、社會(huì)融資、集團(tuán)融資等方式，拓寬融資渠道。通過(guò)產(chǎn)權(quán)預(yù)售、租金預(yù)付等辦法擴(kuò)大資金流，以保證“特洛伊城”項(xiàng)目建設(shè)資金的及時(shí)到位。

3、采取內(nèi)部認(rèn)購(gòu)房號(hào)的形式，回籠資金、擴(kuò)大現(xiàn)金流。

為了使工程建設(shè)項(xiàng)目快速回籠資金、擴(kuò)大現(xiàn)金流，考慮在工程開(kāi)工同時(shí)在公司內(nèi)部采取認(rèn)購(gòu)房號(hào)銷售計(jì)劃，比列約為公寓面積的10-15﹪。

4、實(shí)行銷售任務(wù)分解，確保策劃合同兌現(xiàn)。

20--年公司建設(shè)工程款總需求是4.6億元。按“特洛伊城”所簽協(xié)議書(shū)，招商銷售任務(wù)的承載體為策劃公司。經(jīng)雙方商議后，元月份應(yīng)簽訂新的年度任務(wù)包干合同。全面完成招商銷售任務(wù)，在根本上保證工程款的跟進(jìn)。在營(yíng)銷形式上努力創(chuàng)造營(yíng)銷新模式，以形成自我營(yíng)銷特色。

招商方面

1、全面啟動(dòng)招商程序，注重成效開(kāi)展工作

招商工作是“特洛伊城”項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的重要基礎(chǔ)。該工作開(kāi)展順利與否，也直接影響公司的項(xiàng)目銷售。因此，在新的一年，招商應(yīng)有計(jì)劃地、有針對(duì)性地、適時(shí)適量地開(kāi)展工作。

2、合理運(yùn)用廣告形式，塑造品牌擴(kuò)大營(yíng)銷

新的一年公司將擴(kuò)大廣告投入。其目的一是塑造“特洛伊城””品牌，二是擴(kuò)大樓盤營(yíng)銷。廣告宣傳、營(yíng)銷策劃方面，“特洛伊城”應(yīng)在廣告類種、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、效果評(píng)估、周期計(jì)劃、設(shè)計(jì)新穎、版面創(chuàng)意、色調(diào)處理等方面下功夫，避免版面雷同、無(wú)效重復(fù)、設(shè)計(jì)呆板、缺乏創(chuàng)意等現(xiàn)象的產(chǎn)生。

3、努力培養(yǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍，逐步完善激勵(lì)機(jī)制

策劃公司的置業(yè)顧問(wèn)以及公司營(yíng)銷部的營(yíng)銷人員，是一個(gè)有機(jī)的合作群體。新的一年，公司將充分運(yùn)用此部分資源。策劃公司首先應(yīng)抓好營(yíng)銷人員基本知識(shí)培訓(xùn)工作，使?fàn)I銷人員成為一支能吃苦、有技巧、善推介的隊(duì)伍。其次是逐步完善營(yíng)銷激勵(lì)機(jī)制，在制度上確立營(yíng)銷獎(jiǎng)勵(lì)辦法，具體的獎(jiǎng)勵(lì)方案由營(yíng)銷部負(fù)責(zé)起草。

4、結(jié)合市場(chǎng)現(xiàn)狀，制訂可行的招商政策

按照公司與策劃公司所簽合同規(guī)定，“特洛伊城”應(yīng)于20--年出臺(tái)《招商計(jì)劃書(shū)》及《招商手冊(cè)》，但目前該工作已經(jīng)滯后。公司要求，上述兩書(shū)在一季度由策劃公司編制出臺(tái)。

為綜合規(guī)范招商銷售政策，擬由招商部負(fù)責(zé)另行起草《招商政策》要求招商部在元月份出初稿。

5、組建招商隊(duì)伍，良性循環(huán)運(yùn)作

從過(guò)去的一年招商工作得失分析，一個(gè)重要的原因是招商隊(duì)伍的缺失，人員不足。新的一年，招商隊(duì)伍在引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的同時(shí)，將配備符合素質(zhì)要求，敬業(yè)精神強(qiáng)、有開(kāi)拓能力的人員，以期招商工作進(jìn)入良性循環(huán)。

行政管理方面

“特洛伊城””品牌的打造是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。現(xiàn)代品牌打造的成功必須依賴于企業(yè)的現(xiàn)代管理模式。新的一年，我們將在建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系上下功夫。

（一）建立完善公司組織結(jié)構(gòu)，不斷擴(kuò)大公司規(guī)模

公司目前設(shè)立的部門是：總經(jīng)理室、辦公室、工程部、人力資源部、招商部、財(cái)務(wù)部，即“兩室四部”。隨著“特洛伊城”項(xiàng)目進(jìn)入建設(shè)施工階段，擬增設(shè)運(yùn)營(yíng)部、企業(yè)策劃部、預(yù)決算等部門共同成為集團(tuán)公司的基礎(chǔ)。使公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)成為功能要素齊全、分工合理的統(tǒng)一體。

公司的設(shè)想是在集團(tuán)公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，公司實(shí)行獨(dú)立核算，獨(dú)立完成年利潤(rùn)指標(biāo)及其它相關(guān)指標(biāo)，在整體上提升集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，推行工作標(biāo)準(zhǔn)到人到崗

現(xiàn)代企業(yè)的高效運(yùn)行，均來(lái)自于企業(yè)的高效管理。新的一年，公司將根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)范、條例和集團(tuán)公司的要求，制定本公司工作標(biāo)準(zhǔn)，并到人到崗。各項(xiàng)工作按標(biāo)準(zhǔn)程序行事，減少人為指揮，逐步形成“特洛伊城”特色的企業(yè)管理體系。同時(shí)，根據(jù)不同的工作崗位，制定崗位職責(zé)和工作流程，強(qiáng)化企業(yè)管理意識(shí)，化地提高企業(yè)管理水平，向管理要效益。

（三）以”特洛伊城”發(fā)展為歷史契機(jī)，加快集團(tuán)公司總體建設(shè)。

“特洛伊城”的發(fā)展是歷史的使命，也是市場(chǎng)的要求，同時(shí)更是集團(tuán)總司蓬勃發(fā)展樹(shù)立企業(yè)形象地良好契機(jī)，我們應(yīng)順應(yīng)這一時(shí)代的需要，不斷完善自我，發(fā)展自我，調(diào)整機(jī)制，集聚“內(nèi)功”，合理發(fā)揮員工動(dòng)能，以使佳寶集團(tuán)傲立于房產(chǎn)之林。

人力資源方面

以能動(dòng)開(kāi)發(fā)員工潛能為前提，不斷充實(shí)企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)，“特洛伊城”的企業(yè)精神：“開(kāi)放式管理，以人為本；實(shí)事求是，科學(xué)求真”決定了“特洛伊城”品牌的打造。公司的建立，必須充實(shí)基礎(chǔ)工作、充實(shí)各類人才、充實(shí)企業(yè)文化、充實(shí)綜合素質(zhì)。新的一年，公司將在“四個(gè)充實(shí)”上扎扎實(shí)實(shí)開(kāi)展工作。

（一）充實(shí)基礎(chǔ)工作，改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境

公司所指充實(shí)基礎(chǔ)工作，主要是指各部門各崗位的工作要做到位，做得細(xì)微，做得符合工作標(biāo)準(zhǔn)。小事做細(xì)，細(xì)事做透。務(wù)實(shí)不求虛，務(wù)真不浮夸。規(guī)范行為，細(xì)致入微。通過(guò)做好基礎(chǔ)工作，改善內(nèi)部工作環(huán)境和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。該工作的主要標(biāo)準(zhǔn)，由辦公室制定的公司《工作手冊(cè)》確定，要求員工對(duì)照嚴(yán)格執(zhí)行。為對(duì)各部門基礎(chǔ)工作開(kāi)展的利弊得失實(shí)行有效監(jiān)督。

（二）充實(shí)各類人才，改善員工結(jié)構(gòu)

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)蒂是人才的競(jìng)爭(zhēng)。我們應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到，目前公司員工崗位適合率與現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照是有距離的。20--年，公司將根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求，制定各類人員的招聘條件，并設(shè)置招聘流程，有目的地吸納愿意服務(wù)于“特洛伊城”的各類人才，并相應(yīng)建立“特洛伊城”專業(yè)人才庫(kù)，以滿足公司各崗位的需要。

（三）充實(shí)企業(yè)文化，改善人文精神

企業(yè)文化的厚實(shí)，同樣是競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的表現(xiàn)。新的一年，“特洛伊城”策劃公司在進(jìn)行營(yíng)銷策劃的同時(shí)，對(duì)于“特洛伊城”文化的宣傳等方面，亦應(yīng)有新的舉措。對(duì)外是“特洛伊城”品牌的需要，對(duì)內(nèi)是建立和諧企業(yè)的特定要求。因此，“特洛伊城”文化的形成、升華、揚(yáng)棄應(yīng)圍繞“特洛伊城”企業(yè)精神做文章，形成內(nèi)涵豐富的“特洛伊城”企業(yè)文化。

（四）充實(shí)綜合素質(zhì)，提高業(yè)務(wù)技能

“特洛伊城”開(kāi)工建設(shè)后，有著不同專業(yè)的合作公司，也有不同的工作崗位。員工能否勝任工作，來(lái)源于個(gè)人的綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能的提高，亦與整體素質(zhì)相關(guān)。新的年度，辦公室應(yīng)制定切實(shí)可行的員工培訓(xùn)計(jì)劃，包括工程類、運(yùn)營(yíng)類、招商營(yíng)銷類、地產(chǎn)類、物業(yè)管理類等，并逐季度予以實(shí)施，使員工符合企業(yè)的工作崗位要求。

二、以強(qiáng)化企業(yè)管理的手段，全面推行公司各項(xiàng)制度

現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要特征，就是制度完善、齊全，執(zhí)行有據(jù)，行之有效。為使公司管理有序進(jìn)行，公司將推行績(jī)效考核制、推行責(zé)任追溯制、推行末尾淘汰制、推行例會(huì)制、推行各級(jí)責(zé)任制。通過(guò)“五個(gè)推行”，把員工鍛造為符合企業(yè)要求的一流的群體。

1、推行績(jī)效考核制，以日常工作為考核內(nèi)容

績(jī)效考核是國(guó)際流行的企業(yè)管理形式，公司要求每個(gè)員工堅(jiān)持登記《績(jī)效考核手冊(cè)》，公司定期對(duì)員工考核手冊(cè)進(jìn)行檢查。考核等級(jí)的評(píng)定，主要以如期如質(zhì)完成本職工作，遵守紀(jì)律等為主要考核內(nèi)容。方法為領(lǐng)導(dǎo)考核、交叉考核、員工考核等，以客觀評(píng)定每個(gè)員工工作的優(yōu)劣。員工《績(jī)效考核手冊(cè)》每月由辦公室負(fù)責(zé)檢查。

2、推行責(zé)任追溯制，以提高員工的榮譽(yù)感和責(zé)任心

責(zé)任追溯是落實(shí)崗位責(zé)任制的重要方法，也是對(duì)事故根源防漏堵缺的可行良策。公司將制定責(zé)任追溯制（包括獎(jiǎng)勵(lì)賠罰制度等）。強(qiáng)化措施，分明獎(jiǎng)罰。即可以責(zé)任到人，又能避免無(wú)據(jù)推論，使員工樹(shù)立榮譽(yù)感，增強(qiáng)責(zé)任心。

3、推行末尾淘汰制，以提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)的生存發(fā)展，除市場(chǎng)客觀環(huán)境外，很大程度取決于員工的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力。只有把員工打造為特別能工作，特別富于創(chuàng)造力、特別富于團(tuán)隊(duì)精神的群體，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此，要符合這一要求，公司必然推行員工末尾淘汰制。其方法以考績(jī)?yōu)橐罁?jù)，綜合考評(píng)員工的工作能力、工作表現(xiàn)。按考評(píng)等級(jí)，實(shí)行末尾淘汰。

4、推行例會(huì)制，提高階段性工作總結(jié)工作

20--年實(shí)行的例會(huì)制，對(duì)階段性工作總結(jié)提高，對(duì)時(shí)段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例會(huì)制在堅(jiān)持的同時(shí)，作好以下調(diào)整：

一是例會(huì)時(shí)間。在每星期二的上午進(jìn)行。

二是會(huì)議主持。每次例會(huì)除工作小結(jié)及工作布置外，確定一個(gè)工作主題，分別由分管該項(xiàng)工作的總經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、主管工程師主持。

三是建立例會(huì)工作布置檢查制度，即前次會(huì)議布置的工作在規(guī)定完成的時(shí)段內(nèi)，落實(shí)部門應(yīng)匯報(bào)執(zhí)行情況，以利總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)方法，完善提高。

5、推行各級(jí)責(zé)任制，有效實(shí)行分工合作

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一是建立科學(xué)高效的公司管理機(jī)制。這一既定目標(biāo)客觀上要求公司領(lǐng)導(dǎo)層、部門中層進(jìn)行各級(jí)負(fù)責(zé)，且分工合作，以防止責(zé)任推諉，辦事拖沓，效率低下的現(xiàn)象發(fā)生。

公司領(lǐng)導(dǎo)層分工：

總經(jīng)理：負(fù)責(zé)全面工作，主持融資、重大合作，主持公司日常工作，分管財(cái)務(wù)部。

項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)工程的實(shí)施全過(guò)程管理。分管工程部。負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理公司及相關(guān)部門的工作對(duì)接。

行政副總經(jīng)理：負(fù)責(zé)公司行政工作，分管辦公室、招商運(yùn)營(yíng)部、物業(yè)管理部，負(fù)責(zé)各項(xiàng)對(duì)外工作的對(duì)接。

營(yíng)銷副總經(jīng)理：負(fù)責(zé)營(yíng)銷工作，分管營(yíng)銷部、企劃部。負(fù)責(zé)營(yíng)銷廣告策劃，與銷售公司、策劃公司、媒體單位的工作對(duì)接。

房地產(chǎn)公司銷售人員工作計(jì)劃三

公司的發(fā)展是與整個(gè)公司的員工綜合素質(zhì)，公司的指導(dǎo)方針，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是分不開(kāi)的。提高執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，建立一個(gè)良好的銷售團(tuán)隊(duì)和有一個(gè)好的工作模式與工作環(huán)境是工作的關(guān)鍵。為了使我銷售部門的各方面的工作順利進(jìn)行，特作出--年工作計(jì)劃。

一、銷售目標(biāo)

今年的銷售目標(biāo)最基本的是做到月月有進(jìn)帳的單子。根據(jù)公司下達(dá)的銷售任務(wù)，把任務(wù)根據(jù)具體情況分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的銷售目標(biāo)分解到各個(gè)銷售人員身上，完成各個(gè)時(shí)間段的銷售任務(wù)。并在完成銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上提高銷售業(yè)績(jī)。

二、建立一支熟悉業(yè)務(wù)，而相對(duì)穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊(duì)

人才是企業(yè)最寶貴的資源，一切銷售業(yè)績(jī)都起源于有一個(gè)好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的根本。在明年的工作中建立一個(gè)和諧，具有殺傷力的團(tuán)隊(duì)作為一項(xiàng)主要的工作來(lái)抓。

三、完善銷售制度，建立一套明確系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理辦法

銷售管理是企業(yè)的老大難問(wèn)題，銷售人員出差，見(jiàn)客戶處于放任自流的狀態(tài)。完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，對(duì)工作有高度的責(zé)任心，提高銷售人員的主人翁意識(shí)。

四、培養(yǎng)銷售人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)問(wèn)題，不斷自我提高的習(xí)慣

培養(yǎng)銷售人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)問(wèn)題目的在于提高銷售人員綜合素質(zhì)，在工作中能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題總結(jié)問(wèn)題并能提出自己的看法和建議，業(yè)務(wù)能力提高到一個(gè)新的檔次。

五、在地區(qū)市建立銷售，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)

根據(jù)今年在出差過(guò)程中遇到的一系列的問(wèn)題，約好的客戶突然改變行程，毀約，車輛不在家的情況，使計(jì)劃好的行程被打亂，不能順利完成出差的目的。造成時(shí)間，資金上的浪費(fèi)。

房地產(chǎn)公司銷售人員工作計(jì)劃四

在已過(guò)去的20--年里，做為一名房產(chǎn)銷售人員，我所在的銷售部在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確帶領(lǐng)下和各部門的積極配合下提前完成了全年的銷售任務(wù)。這一年全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)蔓延，房地產(chǎn)市場(chǎng)大落大起，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了房地產(chǎn)市場(chǎng)從慘淡到火爆的過(guò)程。準(zhǔn)備明年在中國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和政府調(diào)控房地產(chǎn)市場(chǎng)的背景下，銷售工作將充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。現(xiàn)制定20--年房地產(chǎn)銷售個(gè)人工作計(jì)劃。

一、加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)能力訓(xùn)練。在20--年的房產(chǎn)銷售工作中，我將加強(qiáng)自己在專業(yè)技能上的訓(xùn)練，為實(shí)現(xiàn)20--年的銷售任務(wù)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。進(jìn)行銷售技巧為主的技能培訓(xùn)，全面提高自身的專業(yè)素質(zhì)。確保自己在20--年的銷售工作中始終保持高昂的斗志、團(tuán)結(jié)積極的工作熱情。

二、密切關(guān)注國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)及政策走向。在新的一年中，我將仔細(xì)研究國(guó)內(nèi)及本地房地產(chǎn)市場(chǎng)的變化，為銷售策略決策提供依據(jù)。目前政府已經(jīng)出臺(tái)了調(diào)控房地產(chǎn)市場(chǎng)的一系列政策，對(duì)20--年的市場(chǎng)到底會(huì)造成多大的影響，政府是否還會(huì)繼續(xù)出臺(tái)調(diào)控政策，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)以確保實(shí)現(xiàn)20--年的銷售任務(wù)，是我必須關(guān)注和加以研究的工作。

三、分析可售產(chǎn)品，制定銷售計(jì)劃、目標(biāo)及執(zhí)行方案。我在20--年的房產(chǎn)銷售工作重點(diǎn)是---公寓，我將仔細(xì)分析可售產(chǎn)品的特性，挖掘產(chǎn)品賣點(diǎn)，結(jié)合對(duì)市場(chǎng)同類產(chǎn)品的研究，為不同的產(chǎn)品分別制定科學(xué)合理的銷售計(jì)劃和任務(wù)目標(biāo)及詳細(xì)的執(zhí)行方案。

四、針對(duì)不同的銷售產(chǎn)品，確定不同的目標(biāo)客戶群，研究實(shí)施切實(shí)有效的銷售方法。我將結(jié)合20--年的銷售經(jīng)驗(yàn)及對(duì)可售產(chǎn)品的了解，仔細(xì)分析找出有效的目標(biāo)客戶群。我將通過(guò)對(duì)工作中的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，以總結(jié)歸納出完善高效的銷售方法。

五、貫徹落實(shí)集團(tuán)要求，力保銷售任務(wù)圓滿達(dá)成。我將按計(jì)劃認(rèn)真執(zhí)行銷售方案，根據(jù)銷售情況及市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整銷售計(jì)劃，修正銷售執(zhí)行方案。定期對(duì)階段性銷售工作進(jìn)行總結(jié)，對(duì)于突然變化的市場(chǎng)情況，做好預(yù)案，全力確保完成銷售任務(wù)。

六、針對(duì)銷售工作中存在的問(wèn)題及時(shí)修正，不斷提高銷售人員的業(yè)務(wù)技能，為完成銷售任務(wù)提供保障。明年的可售產(chǎn)品中商鋪的所占的比重較大，這就要求我要具更高的專業(yè)知識(shí)做保障，我將在部門經(jīng)理與同事的幫助下，進(jìn)行相關(guān)的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，使銷售工作達(dá)到銷售商鋪的要求，上升到一個(gè)新的高度。

房地產(chǎn)公司銷售人員工作計(jì)劃五

一、業(yè)務(wù)的精進(jìn)

1、加強(qiáng)團(tuán)體的力量

在團(tuán)體中能夠更好的發(fā)揮自身的能力，同時(shí)對(duì)提升個(gè)人素質(zhì)具有更大的幫助，在與同事們兩個(gè)月的相處中，我發(fā)現(xiàn)我和郝姍在性格上有很多的共同處，同時(shí)也有很多的不同，其中有許多是我要學(xué)習(xí)加強(qiáng)的，這種性格上的互補(bǔ)，在具體的工作中可以幫助我們查缺補(bǔ)漏，提升自己。

2、熟識(shí)項(xiàng)目

銷售最重要的是對(duì)自己所從事項(xiàng)目的精度了解，我在年前散發(fā)傳單不斷的與人接觸的過(guò)程中，對(duì)本項(xiàng)目有了深度的了解，但在接待顧客的過(guò)程中，還是不斷的有新問(wèn)題的出現(xiàn)，讓我無(wú)法流利的回答顧客的提問(wèn)，主要是對(duì)項(xiàng)目及相關(guān)房產(chǎn)知識(shí)的不夠了解，在新年之后，對(duì)項(xiàng)目的學(xué)習(xí)，對(duì)房產(chǎn)知識(shí)的了解，是熟識(shí)項(xiàng)目的首要。

3、樹(shù)立自己的目標(biāo)

有目標(biāo)才會(huì)有方向，有方向才會(huì)有不斷努力的動(dòng)力。在每個(gè)月的月初都要對(duì)自己訂立下目標(biāo)，先從小的目標(biāo)開(kāi)始，即獨(dú)立流利的完成任務(wù)，然后再一步步的完成獎(jiǎng)勵(lì)下授的銷售任務(wù)，直到超額完成任務(wù)。

二、自身素質(zhì)的提升

銷售的產(chǎn)品可以不同，但銷售的目的相同，都是為了把自己的產(chǎn)品賣出去，用實(shí)物換成錢。因我從未正式的接觸過(guò)銷售，所以在推銷及推銷技巧處有很大的不足，所以提升自身就要從提升自己的銷售能力開(kāi)始。首先，書(shū)籍是活的知識(shí)的最有利的途徑，新年后要大量的閱讀有關(guān)銷售及銷售技巧的書(shū)籍，同時(shí)不斷的關(guān)注房地產(chǎn)方面的消息，及時(shí)的充實(shí)自己，總結(jié)自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。其次，實(shí)踐出真知，所有的理論只有與實(shí)踐相結(jié)合，才能被自身很好的吸收，提升自己，從基礎(chǔ)的做起，重新對(duì)銷售流程進(jìn)行學(xué)習(xí)，在演練中對(duì)項(xiàng)目加深印象，同時(shí)對(duì)顧客關(guān)心的合同條款進(jìn)行熟讀并學(xué)習(xí)。了解最新的法律法規(guī)知識(shí)。在與顧客的交流中，不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，在團(tuán)隊(duì)的交流中，解決問(wèn)題，不斷的提升自己。

第12篇

摘要：績(jī)效考核作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它能夠幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，提高企業(yè)的運(yùn)行效率，通過(guò)建立一系列的考核機(jī)制，把職工聘用、員工發(fā)展與工資報(bào)酬相結(jié)合，使企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得以充分運(yùn)用，促進(jìn)員工和企業(yè)共同發(fā)展。中小企業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的重要組成部分，其績(jī)效考核機(jī)制是否合理對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)都有很大影響。目前，由于各種原因，我國(guó)一些中小企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制中存在很多不足，嚴(yán)重阻礙其發(fā)展。本文以X公司為例，結(jié)合X公司現(xiàn)狀對(duì)中小企業(yè)績(jī)效考核體系展開(kāi)分析，并試圖尋求這些問(wèn)題的解決之道。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 績(jī)效考核 相關(guān)問(wèn)題 對(duì)策

一、引言

績(jī)效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。它對(duì)企業(yè)更好地進(jìn)行人力資源規(guī)劃、實(shí)行員工激勵(lì)機(jī)制、促進(jìn)員工與企業(yè)共同進(jìn)步都有十分重要的意義。

國(guó)外對(duì)績(jī)效考核的研究較早，有70多年的歷史，已取得了一定的成果。最早在19世紀(jì)的英國(guó)，績(jī)效考核就已經(jīng)被應(yīng)用于工業(yè)中了；隨著時(shí)代的發(fā)展，績(jī)效考核理論得以逐步完善，從20世紀(jì)80年代至今，已出現(xiàn)了數(shù)種創(chuàng)新型績(jī)效評(píng)價(jià)體系。Robert. S. Kaplan在1992年提出了平衡計(jì)分卡理論，它包括了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面，并把學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)放在首位，重視員工與企業(yè)的共同進(jìn)步；360度反饋也被應(yīng)用到了績(jī)效考核中，它從多角度對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行觀察，完整地再現(xiàn)其工作行為。

相比于國(guó)外，績(jī)效考核理論在20世紀(jì)90年代才進(jìn)入我國(guó)，但我國(guó)學(xué)者也結(jié)合國(guó)情對(duì)此進(jìn)行了研究。王建芳（2011）總結(jié)了國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀：考核主體不明確，觀念的認(rèn)識(shí)不夠清晰，績(jī)效考核的結(jié)果并未與人力資源管理良好的結(jié)合起來(lái)；秦輝（2009）指出由于績(jī)效考核進(jìn)入我國(guó)較晚，所以我國(guó)相關(guān)政策與規(guī)章制度尚未健全，對(duì)優(yōu)秀人才的評(píng)估體系尚未成熟，使得企業(yè)不能及時(shí)挖掘到優(yōu)秀的人才；李道芳（2006）提出企業(yè)績(jī)效考核的根本目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)企業(yè)應(yīng)注意調(diào)動(dòng)員工的積極性，及時(shí)進(jìn)行溝通與反饋，使員工與組織與整個(gè)企業(yè)形成一個(gè)整體。

二、中小企業(yè)在績(jī)效考核中存在的一些問(wèn)題

X有限公司是遼寧省某企業(yè)，該公司成立于2008年，年?duì)I業(yè)額2 000萬(wàn)元，現(xiàn)有員工300余人。公司從事機(jī)械加工和銷售，產(chǎn)品有數(shù)控機(jī)床等八個(gè)系列，主要服務(wù)于國(guó)防建設(shè)、航空、航天、汽車、能源等國(guó)家重點(diǎn)行業(yè)。根據(jù)國(guó)家2011年6月18日印發(fā)的《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知》，該企業(yè)屬于中小型企業(yè)。該公司績(jī)效考核體系尚不完善，所以本文以該公司為例，分析我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效考核的一些“通病”，并針對(duì)這些問(wèn)題提出一些解決建議，淺析中小企業(yè)如何完善績(jī)效考核體系。

（一）績(jī)效考核體系不完善

與大企業(yè)相比，中小企業(yè)最大的特點(diǎn)就是綜合實(shí)力較弱、規(guī)模較小，在人力資源管理上，一般沒(méi)有獨(dú)立的管理部門，考核機(jī)制比較單一，無(wú)法真正調(diào)動(dòng)員工的工作業(yè)績(jī)與積極性。企業(yè)更多關(guān)注的是能否帶來(lái)直接效益的行為與作業(yè)，而忽略績(jī)效考核在企業(yè)管理中的重要性，加之管理層不重視，員工情緒不高，導(dǎo)致中小企業(yè)較難建立完善的績(jī)效考核體系。

X公司考核工作主要由總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)，人力資源部并沒(méi)有起到監(jiān)督及考核的作用，一些部門的管理人員也只是單純的聽(tīng)從總經(jīng)理的安排，各部門的溝通協(xié)作無(wú)法體現(xiàn)。公司對(duì)員工的績(jī)效考核也僅僅集中在銷售部人員，根據(jù)其銷售業(yè)績(jī)的好壞來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效，缺失對(duì)其他部門員工的考核，這樣不健全的考核機(jī)制會(huì)阻礙公司的發(fā)展。

（二）管理者和員工對(duì)考核的認(rèn)識(shí)不到位

績(jī)效考核以員工考核為核心，需要管理者和員工共同重視，由于招聘條件的寬松，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法招聘到優(yōu)秀人才。而這些員工對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展與管理缺少認(rèn)同感，也沒(méi)有把自身發(fā)展和企業(yè)未來(lái)聯(lián)系到一起，只關(guān)注薪酬，認(rèn)為績(jī)效考核沒(méi)有什么用處，有的甚至還有抵觸情緒，如果員工不配合，再好的績(jī)效考核機(jī)制也形同虛設(shè)。有的中小企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核了解較少，沒(méi)有理解到其對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的作用，由于員工認(rèn)識(shí)不到位，加之管理者不重視，績(jī)效考核自然難以開(kāi)展。

X公司雖然具有比較健全的管理層次，但有的人認(rèn)為績(jī)效考核會(huì)引起員工的抵觸從而降低工作效率，而員工也習(xí)慣了只有銷售部才有績(jī)效考核的模式，并且認(rèn)為績(jī)效只與工資薪酬有關(guān)，這是導(dǎo)致X公司績(jī)效沒(méi)有開(kāi)展好的原因之一。

（三）考核指標(biāo)設(shè)置不合理

1.指標(biāo)反映的內(nèi)容過(guò)于片面。如何在短時(shí)間內(nèi)為企業(yè)帶來(lái)最大的效益是大多數(shù)中小企業(yè)管理者最關(guān)心的問(wèn)題，所以他們?cè)谠O(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)往往比較單一，只能反映員工在單一方面的工作能力而不是整體的表現(xiàn)，這樣的指標(biāo)設(shè)計(jì)會(huì)使得員工無(wú)法得到全面發(fā)展，重視了局部，忽略了整體。

2.指標(biāo)的定量與定性不明確。績(jī)效考核是通過(guò)設(shè)置考核指標(biāo)來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題從而達(dá)到企業(yè)與員工的雙贏。但現(xiàn)階段，我國(guó)一些中小企業(yè)卻不能明確考核目的，有的只關(guān)注定量指標(biāo)，有的只給出了一個(gè)模糊的定性的概念，指標(biāo)不清晰、標(biāo)準(zhǔn)不明確，這樣的指標(biāo)不但使考核工作失去了原本的意義，也無(wú)法達(dá)到企業(yè)與員工共同提升的目的。

3.銷售對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是生命線，所以銷售部門在任何企業(yè)中都是十分重要的。對(duì)于X公司來(lái)說(shuō)，能否得到充分的市場(chǎng)份額和客戶滿意度取決于銷售人員的服務(wù)和努力，所以，對(duì)銷售人員的績(jī)效考核較為重要。X公司對(duì)銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)只集中在對(duì)銷售量的考核上，不但指標(biāo)單一而且沒(méi)有對(duì)其工作能力的考核。首先，會(huì)讓員工只重視銷售，缺乏后續(xù)服務(wù)進(jìn)而降低客戶滿意度；其次，沒(méi)有對(duì)工作能力的考核和對(duì)員工素養(yǎng)的監(jiān)督，會(huì)讓員工產(chǎn)生安逸感，不思進(jìn)取，導(dǎo)致公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益受損，客戶流失，雖然短期內(nèi)能保持正常運(yùn)行，但長(zhǎng)此以往，終會(huì)影響公司的正常運(yùn)作。

4.考核結(jié)果形式化。有的中小企業(yè)中，雖然進(jìn)行了績(jī)效考核，但考核結(jié)果卻并沒(méi)有被應(yīng)用起來(lái)。企業(yè)只是在考核之后象征性的公布了考核結(jié)果，并沒(méi)有就結(jié)果進(jìn)行深入分析。績(jī)效考核的結(jié)果是與員工培訓(xùn)、薪酬管理、用人決策等多項(xiàng)企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系的，但大部分中小企業(yè)只把考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金薪酬分配的依據(jù)，雖然這也會(huì)起到一定的激勵(lì)作用，但卻有違績(jī)效考核的初衷，并可能引發(fā)員工的抵觸并造成信息的浪費(fèi)。

X公司績(jī)效考核的結(jié)果反饋并不理想，且績(jī)效結(jié)果只是簡(jiǎn)單的同獎(jiǎng)金聯(lián)系在一起，沒(méi)有同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，沒(méi)有為企業(yè)未來(lái)發(fā)展提供有用的信息。員工得不到績(jī)效反饋的結(jié)果，認(rèn)為積極努力沒(méi)有什么用處，就會(huì)降低工作熱情，有缺點(diǎn)的員工不能及時(shí)糾正錯(cuò)誤，如此往復(fù)，會(huì)形成惡性循環(huán)。

三、針對(duì)中小企業(yè)績(jī)效考核問(wèn)題的解決辦法

X公司出現(xiàn)以上問(wèn)題，是由多種原因造成的。首先，公司管理層受傳統(tǒng)管理思想的束縛，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的重要性，而且公司的人力資源部也沒(méi)有制定出合理的考核方案導(dǎo)致優(yōu)秀的考核體系沒(méi)有在公司中建立起來(lái)；其次，傳統(tǒng)的人事考核員工處于被動(dòng)地位，而績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是主動(dòng)參與，X公司員工對(duì)于績(jī)效考核還處于被動(dòng)的接受獎(jiǎng)懲的階段；最后，X公司的績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有及時(shí)得到反饋，上下級(jí)溝通不到位，上級(jí)得不到結(jié)果的反饋，員工不進(jìn)行反思，使得考核體系無(wú)法取得預(yù)期成果，考核也基本流于形式。本文以X公司為例，分析了中小企業(yè)在績(jī)效考核上普遍存在的問(wèn)題，針對(duì)這些問(wèn)題并結(jié)合中小企業(yè)自身的特點(diǎn)，本文提出了如下幾點(diǎn)建議：

（一） 制定科學(xué)、完備的績(jī)效考核體系

中小企業(yè)管理者想要制定出合適績(jī)效考核體系首先要了解自身特點(diǎn)及所處環(huán)境，有效的績(jī)效考核體系是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的第一步。一個(gè)完整的績(jī)效考核體系是一個(gè)整體，各個(gè)部分相互影響、支撐，缺一不可，得出的考核結(jié)果一定要能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，目前比較科學(xué)的方法有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360°考核法、平衡計(jì)分卡等。見(jiàn)圖1。

但是對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)最好的績(jī)效考核方法是為自己公司“量身定制”的考核方法，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)有兩種途徑：一是從外部聘請(qǐng)專家來(lái)制定考核體系，同時(shí)對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)；二是企業(yè)的人力資源部門自己動(dòng)手，從基礎(chǔ)工作分析開(kāi)始，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向建立自己的績(jī)效考核體系。這套考核體系從企業(yè)的實(shí)際工作與根本任務(wù)出發(fā)，能明確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要有確切的衡量標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核的結(jié)果要能及時(shí)得到反饋。

（二） 建立良好的考核氛圍，提高員工的認(rèn)識(shí)度與積極性

績(jī)效考核要真正的起到作用，需要員工對(duì)考核有正確的認(rèn)識(shí)。X公司是機(jī)械制造企業(yè)，應(yīng)秉持“以人為本”的考核理念，應(yīng)多聽(tīng)取基層工人的意見(jiàn)，調(diào)動(dòng)其工作積極性，并注重員工整體素質(zhì)的提升。首先，需要營(yíng)造一個(gè)良好的考核氛圍，管理者應(yīng)經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，聽(tīng)取員工的想法與建議，消除其抵觸情緒；其次，公司在日常工作中應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行正確的引導(dǎo)，讓他們認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)他們個(gè)人能力的提升有很大幫助，讓他們從內(nèi)心真正的接受績(jī)效考核，而不是只關(guān)心薪酬；最后，企業(yè)還可以定期開(kāi)展對(duì)員工的績(jī)效考核的培訓(xùn)，讓考核機(jī)制滲透到每一個(gè)員工心中。

（三） 制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)

績(jī)效考核指標(biāo)主要包括企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度等方面，中小企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)一定要考慮自身情況。復(fù)雜的績(jī)效考核體系并不適用于X公司和類似的企業(yè)，因?yàn)樗鼘?duì)公司規(guī)模和資金有要求。關(guān)鍵績(jī)效考核法操作簡(jiǎn)單，考核指標(biāo)容易量化，對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都同樣適用，比較適合X公司使用。

對(duì)于類似于X公司的中小企業(yè)，在設(shè)置指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循以下原則：（1）指標(biāo)數(shù)量一般應(yīng)控制在20個(gè)以內(nèi)，太多則過(guò)于復(fù)雜繁瑣不便于管理，太少則無(wú)法達(dá)到目的；（2）指標(biāo)應(yīng)保持靈活多變，企業(yè)在不斷發(fā)展，企業(yè)處于不同時(shí)期，戰(zhàn)略目標(biāo)不同，所用的指標(biāo)也應(yīng)隨之調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)度；（3）部門指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)相結(jié)合，部門主管和經(jīng)理根據(jù)部門特點(diǎn)和所需因素確定部門的關(guān)鍵指標(biāo)，然后再把指標(biāo)層層劃分，從企業(yè)到部門再到個(gè)人，將員工的行為與企業(yè)相結(jié)合并引向企業(yè)目標(biāo)，達(dá)到二者共同發(fā)展的目的；（4）合理分配指標(biāo)權(quán)重，不同的指標(biāo)的重要程度應(yīng)存在差異，X公司可根據(jù)自身特點(diǎn)設(shè)置。例如在設(shè)置銷售部門指標(biāo)權(quán)重時(shí)，可以讓“顧客滿意度”和“利潤(rùn)率”等指標(biāo)占較多的權(quán)重；（5）合理設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)與素質(zhì)指標(biāo)，X公司應(yīng)對(duì)評(píng)定業(yè)績(jī)的指標(biāo)和評(píng)定道德素質(zhì)的指標(biāo)給予同等的重視，過(guò)于重視業(yè)績(jī)，會(huì)使員工投機(jī)取巧、急功近利，過(guò)于重視素質(zhì)考核又不利于基礎(chǔ)工作的進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)該在重視業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)不要忘記道德素質(zhì)指標(biāo)的考核。

（四） 合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果

在X公司的績(jī)效考核體系中，首先應(yīng)時(shí)時(shí)保持上下級(jí)溝通，營(yíng)造良好的溝通氛圍，它可以讓員工及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)提出針對(duì)性意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采納好的建議并給予員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)；其次要將考核結(jié)果充分運(yùn)用起來(lái)，讓它更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、人力資源規(guī)劃服務(wù)，同時(shí)還可用于員工培訓(xùn)與管理、人才招聘等方面。

得到考核結(jié)果是績(jī)效考核的目的，但卻不是考核的終結(jié)，管理者把考核結(jié)果反饋給員工是十分重要的一環(huán)，它能激發(fā)員工的工作熱情，從而使企業(yè)得到整體提升，而不是讓它簡(jiǎn)單地流于形式。

四、結(jié)論

績(jī)效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)整體績(jī)效的提高與每個(gè)員工的績(jī)效息息相關(guān)。從目前來(lái)看，我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效考核體系尚未成熟，因此，績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)也并未凸顯出來(lái)，還存在一些亟待解決的問(wèn)題。

中小企業(yè)要意識(shí)到績(jī)效考核的重要性并充分利用考核結(jié)果來(lái)改進(jìn)自身的問(wèn)題并加強(qiáng)企業(yè)的管理，充分認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，制定適合自己的考核體系，注重各部門間的合作，注重上下級(jí)的溝通，注重對(duì)員工個(gè)人能力的培養(yǎng)，只有這樣中小企業(yè)才能在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中更好的發(fā)展。J

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