時間：2022-10-15 03:07:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇技術(shù)人員績效考核，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；專業(yè)技術(shù)；績效考核指標(biāo)
在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展時期,人力資源成為我國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源。商界傳奇杰克•韋爾奇曾說過“最好的管理手段是績效管理。”績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效考核評價，而績效考核評價是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的，績效考核指標(biāo)的重要性顯而易見。科學(xué)有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的重要保證,可以更好的推動事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。專業(yè)技術(shù)人員是事業(yè)單位主業(yè)發(fā)展的核心力量，科學(xué)設(shè)定事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員的績效考核指標(biāo)的主要目的是以定性或定量的形式表現(xiàn)某種活動的特征，從而客觀公正的體現(xiàn)專業(yè)技術(shù)的工作成果，持續(xù)提高個人、部門和組織的績效，形成“多贏”的局面。
一、事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員績效考核指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)需求
事業(yè)單位是我國社會公共服務(wù)的主要載體，專業(yè)技術(shù)人才是事業(yè)單位的主要組成部分，其工作積極性與工作成效等因素決定了一個事業(yè)單位發(fā)揮的效益與發(fā)展的前景。長期以來，事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員管理沿用黨政機(jī)關(guān)的管理模式，普遍存在人事管理方式行政化、用人機(jī)制制式化、辦事效率程式化等問題。人事制度改革勢在必行。雖然自2015年以來，北京等地相繼完善了《事業(yè)單位工作人員考核暫行辦法》等制度，但由于跨行業(yè)、單位多、人員廣，其間績效考核指標(biāo)的原則性、片面性距離績效考核方面的現(xiàn)實(shí)需求，仍具有很大的提升空間。績效考核指標(biāo)對專業(yè)技術(shù)人員而言，是對其科學(xué)的進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)，從而提高工作業(yè)績，實(shí)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員的個人發(fā)展的需要；對事業(yè)單位而言，是客觀的鑒別專業(yè)技術(shù)人員的工作成效，不斷完善組織和實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。績效考核指標(biāo)是績效考核工作的核心內(nèi)容,因此建立事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員有效的績效考核指標(biāo)體系顯得尤為重要。
二、事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員績效考核指標(biāo)的主要問題
1.績效考核指標(biāo)的重要性未得到認(rèn)可。目前大多事業(yè)單位的績效考核指標(biāo)的制定還停留在遵循上級指示、參照上級文件的“坐等靠”階段，當(dāng)前仍然有大部分的事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)在績效考核方面仍存在片面認(rèn)識，將績效考核指標(biāo)簡單等同于“德、能、勤、績、廉”，也未與薪酬、培訓(xùn)、職位掛鉤；甚至認(rèn)為績效考核就是年終考核。多年的陳舊管理模式和平均主義氛圍，導(dǎo)致事業(yè)單位的績效考核文化缺失，績效考核指標(biāo)的制定未得到重視。2.績效考核指標(biāo)的制定缺乏依據(jù)。管理人員對績效考核指標(biāo)的制定缺乏工作分析，沒有對被考核對象的工作性質(zhì)、內(nèi)容、環(huán)境、條件等進(jìn)行研究，停留在簡單的沿用老的績效考核指標(biāo)，或者借用上級、同類機(jī)構(gòu)的績效考核指標(biāo)，績效考核指標(biāo)沒有得到本單位專業(yè)技術(shù)人員的認(rèn)同，不能起到促進(jìn)個人、單位事業(yè)發(fā)展的效果。3.績效考核指標(biāo)的目標(biāo)不清晰。績效考核指標(biāo)的制定還是停留在“非戰(zhàn)略層面”，沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，同時，往往還是單位主要領(lǐng)導(dǎo)說了算。目標(biāo)必須由上而下分解，但由于基本沒有給部門、專業(yè)技術(shù)人員反饋的機(jī)會，這樣強(qiáng)加的指標(biāo)和目標(biāo)值，往往得不到認(rèn)同，只是被動的年復(fù)一年的簽訂留于形式的“責(zé)任狀”，專業(yè)技術(shù)人員失去了工作的能動性和積極性，使之偏離了績效考核的目標(biāo)。4.績效考核指標(biāo)缺乏針對性、實(shí)效性。大多事業(yè)單位績效考核指標(biāo)過度模仿企業(yè)考核指標(biāo)中以經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向的量化指標(biāo)，沒有體現(xiàn)事業(yè)單位的公益性，或是過多采用定性指標(biāo)，缺乏客觀依據(jù)，可操作性不強(qiáng)，或是大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)，導(dǎo)致考核者無法正確指導(dǎo)與準(zhǔn)確評估，或是考核指標(biāo)缺乏實(shí)效性，長期固定的使用某些績效考核指標(biāo)，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。5.績效考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵。事業(yè)單位現(xiàn)行的定性、定量績效考核指標(biāo)和指標(biāo)總量配置不太合理。考核指標(biāo)量太多，使得指標(biāo)權(quán)重稀釋，績效考核的導(dǎo)向性不明顯，點(diǎn)太亂，使得重點(diǎn)不突出，績效考核的目標(biāo)不清晰。特別是對“績”的考核權(quán)重較低，不利于激勵專業(yè)技術(shù)人員的創(chuàng)造力。
三、完善事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員績效考核指標(biāo)的對策分析
1.更新觀念，提高認(rèn)識。充分認(rèn)識績效考核指標(biāo)的重要性和必要性，是事業(yè)單位績效考核工作順利推進(jìn)的重要前提和思想基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)干部要加強(qiáng)對績效考核指標(biāo)的內(nèi)涵、功能、目標(biāo)等的學(xué)習(xí)，積極參與績效考核指標(biāo)的制定、組織和實(shí)施，同時，要通過宣傳、教育、溝通和鼓勵等方法，提高廣大職工對績效考核指標(biāo)的認(rèn)識，讓廣大職工意識到績效考核指標(biāo)并不僅僅是形式、面子工程，而是單位的今后發(fā)展目標(biāo)的細(xì)化。2.進(jìn)行必要的工作分析。工作分析為績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)提供信息來源，為績效考核指標(biāo)找到了依據(jù)，使績效考核指標(biāo)更加客觀，大大提高專業(yè)技術(shù)人員的認(rèn)同感。工作分析對組織中所有崗位的崗位職責(zé)、崗位要求工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作條件等因素做全面、詳實(shí)、系統(tǒng)的描述，從而了解單位職工在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，形成了最終的崗位說明書，說明了各崗位工作的性質(zhì)、內(nèi)容、責(zé)任、方法，以及擔(dān)任該崗位工作的基本任職條件。基于崗位說明書確定績效考核指標(biāo)各項(xiàng)要素。3.合理對績效考核指標(biāo)進(jìn)行分類。績效考核指標(biāo)可以分為兩大類，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。定量指標(biāo)主要針對其科研能力和學(xué)術(shù)水平，定性指標(biāo)主要針對專業(yè)技術(shù)人員的工作表現(xiàn)和能力道德進(jìn)行評價。結(jié)合事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略目，通過文獻(xiàn)分析法、訪談法、德爾菲法等方法制定各級分目標(biāo),并與專業(yè)技術(shù)人員、領(lǐng)導(dǎo)層共同協(xié)商后，在原有的德、能、勤、績、廉的考核框架下設(shè)計(jì)新的考核指標(biāo)，其中績?yōu)槎恐笜?biāo)；德、能、勤、廉為定性指標(biāo)。堅(jiān)決杜絕諸如“工作量”、“工作質(zhì)量”、“工作積極性”之類模棱兩可的詞用于績效考核指標(biāo)。4.科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)的權(quán)重。績效考核指標(biāo)權(quán)重是每個考核指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中的重要性的體現(xiàn)，準(zhǔn)確、合理的權(quán)重可使管理者能夠集中精力完成重要而復(fù)雜的工作目標(biāo)。事業(yè)單位根據(jù)自身崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的權(quán)重。崗位名稱、要求雖大致相同，但對同一個工作崗位而言，權(quán)重設(shè)定的不同，就會導(dǎo)致其工作重心有所不同，進(jìn)而就會導(dǎo)致單位整體是否會朝著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。一般來說，指標(biāo)之間是相關(guān)的，不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵指標(biāo)將專業(yè)技術(shù)人員的行為引向單位的目標(biāo)方向，單位的發(fā)展階段不同，指標(biāo)的權(quán)重分配也有所不同，因此權(quán)重的設(shè)定要定期進(jìn)行調(diào)整，這樣可以將有限的資源用于主要事物發(fā)展，使得工作更加有效率。5.加強(qiáng)制度建設(shè)與創(chuàng)新。績效考核指標(biāo)地制定、執(zhí)行是一項(xiàng)長期的專業(yè)性工作。建立靈活的績效考核機(jī)制，有利于提高績效考核指標(biāo)地靈活性、實(shí)效性。事業(yè)單位績效考核有一定的政治性和法定性，適當(dāng)采取年終績效考核與平時績效考核相結(jié)合、個人自評與領(lǐng)導(dǎo)考核、群眾互評相結(jié)合的全方位考核。績效考核周期可根據(jù)工作實(shí)際確定為年、半年、季度或月度，將平時的考核情況納入職工年度總體績效考核結(jié)果，并適時對相應(yīng)的績效考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。同時，建立嚴(yán)格的績效考核程序，為績效考核指標(biāo)嚴(yán)格統(tǒng)一執(zhí)行提供良好依據(jù)。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】 科研事業(yè)單位 績效考核 對策
一、引言
科研事業(yè)單位通常都掌握著一個地區(qū)最多的科研人才，而科技資源是科技事業(yè)發(fā)展的人力、財(cái)力、物力、信息及政策環(huán)境等要素的集合，是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的“助推器”，在科研過程中，科技人力資源可以通過不斷地學(xué)習(xí)來提高自身的素質(zhì)，從而提高科技資源的質(zhì)量。全面提高新疆經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心競爭力，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，加強(qiáng)科研人員的管理，特別是對科研人員實(shí)施科學(xué)、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。但長期以來，新疆科技管理體制具有鮮明的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，科技資源處于粗放管理狀態(tài)。一些科研事業(yè)單位針對科研人員的績效考核經(jīng)常不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，績效考核的激勵作用發(fā)揮不足，這勢必會影響科研人員的科研積極性，不利于充分發(fā)揮科技人力資源的效用。在國家加快科技資源統(tǒng)籌探索的環(huán)境下，探究科研事業(yè)單位科研人員績效考核中存在的問題與對策，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二、公共部門科研人員績效考核存在的問題
近年來，新疆科研事業(yè)單位的科研人員在爭取科研項(xiàng)目和經(jīng)費(fèi)，提高科研能力和水平等方面都有了很大的提高。但是，針對科研人員的績效考核并沒有得到相應(yīng)的重視，還存在著一些亟待解決的問題。不僅沒有對工作人員的工作績效進(jìn)行科學(xué)全面的考量，更沒有起到激勵、促進(jìn)和提升的效果。
1、沒有樹立正確的績效考核觀念
科研事業(yè)單位的主要職能是服務(wù)于科學(xué)研究，推動地區(qū)科學(xué)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展。它的這種公益性決定了它不以經(jīng)濟(jì)效益為追求目標(biāo)，其員工薪酬和運(yùn)營經(jīng)費(fèi)都是由國家財(cái)政予以補(bǔ)助或全額撥款。所以，科研事業(yè)單位的無論工作崗位還是薪酬都較為穩(wěn)定，進(jìn)入這類事業(yè)單位，不同于其他企業(yè)化運(yùn)作或自收自支的事業(yè)單位，年度效益的好壞并不影響職工收入，也不存在因經(jīng)營業(yè)績不佳而破產(chǎn)的危險。在這樣的背景下科研事業(yè)單位如果想要實(shí)施績效考核管理改革，首先要改變陳舊的理念。多年的陳舊管理模式和平均主義的氛圍，導(dǎo)致科研事業(yè)單位績效考核文化的缺失。如果出現(xiàn)考核并不公平合理的情況，輕則影響員工的工作積極性使其工作態(tài)度消極、機(jī)構(gòu)工作效率下降，重則引起領(lǐng)導(dǎo)與員工矛盾和沖突等問題。科研事業(yè)單位也缺乏績效考核的積極性，認(rèn)為自己成了有“編制的人”，就捧上了“金飯碗”，為保住“金飯碗”，循規(guī)蹈矩，創(chuàng)新意識消退，不能產(chǎn)生創(chuàng)新性科研成果，因此就不愿意接受績效考核。此外，科研事業(yè)單位的科研人員認(rèn)為只要搞好科研就行了，績效考核是多此一舉，不認(rèn)可績效考核的必要性和合理性。因此，對此前陳舊觀念的轉(zhuǎn)變是公益類事業(yè)單位實(shí)施人事績效考核管理改革一大難點(diǎn)。
2、缺乏科學(xué)、可操作的考核指標(biāo)
科研事業(yè)單位的機(jī)構(gòu)職能與性質(zhì)決定了科研事業(yè)單位內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員從事的工作是哪一方面的。由于是公益性的服務(wù)于社會的，難以用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量績效。新疆大多數(shù)科研事業(yè)單位對專業(yè)技術(shù)人員的考核只是以簡單粗獷的定性、定量指標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行評價，而沒有建立科學(xué)合理的考核體系。同時，由于科研事業(yè)單位長期以來執(zhí)行類似于機(jī)關(guān)的以行政管理為核心的管理模式，員工是靠自己的責(zé)任心來完成本職工作，這種管理模式缺乏針對員工工作效率和態(tài)度等科學(xué)合理績效考核體系、考核指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)。一些特殊領(lǐng)域的科研周期相對較長，短期內(nèi)難見成效，而績效考核周期又比較短，導(dǎo)致這部分科研人員在一定時期內(nèi)績效考核排名靠后。還有部分領(lǐng)域科研成果經(jīng)濟(jì)效益不明顯，或經(jīng)濟(jì)回收周期較長，如果績效考核指標(biāo)過于偏重對經(jīng)濟(jì)效益的衡量，就會挫傷他們的科研積極性。此外，績效考核還缺乏對團(tuán)隊(duì)績效的重視。所以，科研事業(yè)單位在實(shí)施以績效為核心，績效考核結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)的人事管理制度改革時，往往由于績效考核體系、考核指標(biāo)及考核方法與評價標(biāo)準(zhǔn)尚欠科學(xué)，規(guī)范性，可操作性差，使得改革的效果大多不理想，甚至走了很多彎路，在一定程度上影響績效評價工作的權(quán)威性和公信力。
3、現(xiàn)行工資制度沒有反映績效考核結(jié)果
新疆科研事業(yè)單位同其他類型事業(yè)單位一樣，執(zhí)行的是等級工資制度，即員工的工資收入按照地方標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)其工作年限，行政級別或?qū)I(yè)技術(shù)職務(wù)級別確定。這種工資制度并未與績效考核結(jié)果掛鉤，即工資標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定，就具有剛性特征，不會受到專業(yè)技術(shù)人員績效考核結(jié)果的影響，而工資待遇是對專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行直接激勵的重要方面，績效考核如果沒有和薪酬管理掛鉤，就失去存在的意義，也難以約束科研成員的行為。并且大部分單位的績效考核在衡量績效完成后就結(jié)束了，也未進(jìn)行績效反饋、制定績效改進(jìn)計(jì)劃，科研人員還是不能全面的認(rèn)識自己在工作中的優(yōu)勢和劣勢，績效改進(jìn)就比較困難。這無疑降低了科研人員的工作積極性和對組織的信任感，不利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。雖然有些單位將績效考核結(jié)果與年終一次性的加獎、職稱評聘、骨干評選、技能培訓(xùn)等掛鉤，但實(shí)際上只要考核結(jié)果合格，各個評價檔次的人員在上述方面的待遇上并沒有區(qū)別。
三、改善科研事業(yè)單位科研人員績效考核的對策建議
1、樹立正確的績效考核觀念
科研事業(yè)單位科研人員的績效考核工作必須認(rèn)真做，力求客觀、公正。一方面，應(yīng)當(dāng)建立績效導(dǎo)向性的組織文化，使其通過轉(zhuǎn)變觀念的方式，端正專業(yè)技術(shù)人員和管理人員思想認(rèn)識。建立績效導(dǎo)向性的組織文化主要從在以下幾個方面入手。首先，要健全績效管理制度，明確各崗位的職責(zé)任務(wù)和績效標(biāo)準(zhǔn)，將績效考核結(jié)果的運(yùn)用到人員的選拔和任用上。其次，推行以績效考核結(jié)果為依托薪酬管理體制，合理拉大績效考核不同評級的專業(yè)技術(shù)人員間的收入差距，這樣會產(chǎn)生良好的激勵作用。再次，營造無縫溝通的組織文化氛圍，在設(shè)定績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)時，管理人員需要同各級別專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行溝通就各項(xiàng)考核指標(biāo)及指標(biāo)的權(quán)重達(dá)成一致。另一方面，科研管理人員必須更新觀念，努力提高自身職業(yè)素養(yǎng)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代績效考核知識，積極探索科研人員績效考核體系改革措施。最后，科研人員也必須對績效考核有一個新的認(rèn)識，明確組織所期望的績效行為，充分認(rèn)識到績效考核對自身薪酬、職稱評定、培訓(xùn)以及年度評優(yōu)等的重要意義。
2、構(gòu)建適用的考核體系
績效考核工作能否順利開展，往往是建立在考核體系設(shè)計(jì)是否合理的基礎(chǔ)之上，而一個績效考核體系是否合理要取決于其中的考核指標(biāo)、考核方法與評價標(biāo)準(zhǔn)。首先必須堅(jiān)持系統(tǒng)性和前瞻性原則，在進(jìn)行績效考核之前必須加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，注重績效考核指標(biāo)體系的長遠(yuǎn)性，以整體利益和長遠(yuǎn)利益為重，避免過度追求部門效益、短期成果和表面效果。其次以公共服務(wù)能力是否提升作為績效考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，切忌唯上級是從。此外，績效考核指標(biāo)體系必須堅(jiān)持科學(xué)性原則，把握好定性考核與定量考核之間的關(guān)系，全面評價科研成果的政治、經(jīng)濟(jì)和社會價值，指標(biāo)體系中指標(biāo)的設(shè)置與各個指標(biāo)的權(quán)重分配都必須經(jīng)過科學(xué)的論證，盡可能全面、準(zhǔn)確、客觀地反映部門績效和個人績效。
3、合理使用績效考核的結(jié)果
完善后的專業(yè)技術(shù)人員績效考核方案要將考核結(jié)果與薪酬、晉升和培訓(xùn)結(jié)合，注重考核結(jié)果運(yùn)用。將定性指標(biāo)考核結(jié)果與培訓(xùn)和年終獎金掛鉤，定量指標(biāo)考核結(jié)果將作為崗位晉升的重要依據(jù)。首先，要將績效考核結(jié)果用于科研人員的薪酬分配，在薪酬體系中應(yīng)當(dāng)有一部分直接與個人績效和團(tuán)隊(duì)績效掛鉤。其次，要使績效考核結(jié)果與科研人員的職稱評定相關(guān)，績效考核優(yōu)秀者可優(yōu)先調(diào)整職級，績效不達(dá)標(biāo)者下調(diào)職級。最后，績效考核結(jié)果必須與科研人員未來的培訓(xùn)和發(fā)展直接相關(guān)，使科研人員通過績效考核認(rèn)識到自己的不足，為今后的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展提供一個借鑒。
四、結(jié)語
本文通過分析新疆科研事業(yè)單位科研人員績效考核中存在的問題，提出了改善公共部門科研人員績效考核的對策建議。即樹立正確的績效考核觀念、積極探索合理的科研人員績效考核指標(biāo)體系、合理使用績效考核結(jié)果。這一結(jié)論可為科研型公共部門績效考核改革提供參考，從而提高科研人才的效用，提升績效考核的激勵作用。績效考核應(yīng)同績效工資制度、高效培訓(xùn)制度以及員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)結(jié)合起來，才能最大限度地發(fā)揮績效考核的改善和提升作用。這是一項(xiàng)長期工程，需要管理序列和專業(yè)技術(shù)序列職工的共同努力。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞：績效管理；醫(yī)學(xué)工程；維修管理系統(tǒng)；績效考核；平衡計(jì)分卡
隨著醫(yī)療科技的發(fā)展，醫(yī)療設(shè)備被廣泛使用，隨之帶來許多設(shè)備維修問題。醫(yī)學(xué)裝備維修部門不同于一般的醫(yī)技部門，院方在對其績效指標(biāo)的制訂方面存在一定的特殊性，下面結(jié)合我院已試行一段時間的績效管理經(jīng)驗(yàn)與大家進(jìn)行探討。
一、績效考核在部門管理中的意義
績效考核是人力資源管理中的重要部分，也是人力資源管理的重要手段和方法。績效考核的目的是引導(dǎo)和激勵員工承擔(dān)工作職責(zé)并積極做出貢獻(xiàn)，使員工的行為符合單位核心理念要求，在單位中形成“競爭、激勵、淘汰”的良性工作氛圍，從而達(dá)到單位的考核要求，實(shí)現(xiàn)個人與單位發(fā)展的雙贏。
二、績效考核體系中現(xiàn)存問題
目前，醫(yī)院設(shè)備維修方式主要有醫(yī)學(xué)工程部自修、原廠維修、第三方維修3種，但是一些醫(yī)療設(shè)備制造商開始培養(yǎng)醫(yī)院工程技術(shù)人員，以保證醫(yī)療設(shè)備的高質(zhì)量運(yùn)行，維護(hù)自身產(chǎn)品信譽(yù)。醫(yī)學(xué)工程技術(shù)人員作為特殊人才，他們的績效考核方面存在一定的問題。
（一）對考核的目的與意義理解不到位
如今，大部分醫(yī)院把績效考核當(dāng)作一項(xiàng)任務(wù)，沒有認(rèn)識到通過績效考核還可了解工程技術(shù)人員的工作狀況及工作效率，導(dǎo)致考核工作流于形式，員工執(zhí)行的積極性不高。每次考評均是科室內(nèi)部組織進(jìn)行投票，每個人根據(jù)個人喜好進(jìn)行評選，久而久之便成為一種形式主義，因此，抑制了員工的工作熱情，造成工人工作效率低下、服務(wù)態(tài)度惡劣，績效考核的初衷并沒有達(dá)到。
（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)化體系不科學(xué)
績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系涵蓋了績效考核的目標(biāo)、對象與內(nèi)容，圍繞著被考核者工作職責(zé)及工作任務(wù)的性質(zhì)而建立，并成為對被考核者工作能力進(jìn)行科學(xué)評估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)化體系并不科學(xué)，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：考核指標(biāo)過于粗放，主觀內(nèi)容較多。通常的績效考核基本以考勤為主，一些被服務(wù)科室輔助進(jìn)行打分，考核的結(jié)果分為“優(yōu)秀”“合格”和“不合格”三大類，而結(jié)果通常以“合格”為主，因?yàn)楸环?wù)科室只愿做“好好先生”，僅憑主觀感受給予評分，不能有效體現(xiàn)績效差別。績效考核指標(biāo)內(nèi)容與科室設(shè)置的崗位職責(zé)不符。醫(yī)院績效考核的內(nèi)容主要針對臨床科室，與醫(yī)學(xué)裝備工作關(guān)系不大，在考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施中，無法體現(xiàn)醫(yī)學(xué)工程技術(shù)人員技術(shù)的特點(diǎn)，且每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重相同，不能體現(xiàn)不同維修技術(shù)的水平、質(zhì)量等，從而降低了考核結(jié)果的信度與效度，考評指標(biāo)操作性不強(qiáng)。
三、績效考核的改進(jìn)措施
（一）建立科學(xué)的考核制度
制訂績效考核指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以“定理指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔”的原則，引進(jìn)先進(jìn)、前沿的管理理念。在采納的過程中要注意結(jié)合自身的實(shí)際情況靈活運(yùn)用，細(xì)化指標(biāo)體系，時刻關(guān)注變量。制訂指標(biāo)時要充分考慮指標(biāo)的彈性和靈活程度，客觀條件和主觀目標(biāo)的轉(zhuǎn)變都會帶來指標(biāo)的革新。加強(qiáng)績效考評觀念，賦予各指標(biāo)以不同權(quán)重，綜合考評。根據(jù)以上原則并針對目前維修現(xiàn)狀，主要圍繞“勞動量、維修技術(shù)、執(zhí)行力”等核心要素，利用“平衡計(jì)分卡”的方法制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，其可操作性體現(xiàn)在它將員工工作業(yè)績評價指標(biāo)和醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。按照“平衡計(jì)分卡”原理，設(shè)置以病區(qū)、科室獎金占比等指標(biāo)為財(cái)務(wù)維度；以服務(wù)科室滿意度、科室投訴、差錯等指標(biāo)為服務(wù)對象維度；以工作數(shù)量、工作質(zhì)量、質(zhì)量管理等指標(biāo)為內(nèi)部流程維度；以科研教學(xué)成果、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核、員工學(xué)習(xí)進(jìn)步等指標(biāo)為學(xué)習(xí)成長維度，綜合構(gòu)建對各部門進(jìn)行全方位考核的指標(biāo)體系。根據(jù)對每層次維度指標(biāo)相對重要性給出的判斷，制訂合適的占比數(shù)值，進(jìn)而計(jì)算出各工程技術(shù)人員的考核分?jǐn)?shù)。
（二）利用信息手段建立績效管理激勵機(jī)制
由于醫(yī)學(xué)工程在醫(yī)療行業(yè)內(nèi)具有一定的特殊性，傳統(tǒng)績效考核過程中，難以將員工工作進(jìn)行客觀的量化，因此，利用信息手段，建立多維度的考核系統(tǒng)，可保證考核的客觀性、公正性。為此，我們與某軟件公司合作編制了涵蓋績效考核的維修管理軟件系統(tǒng)，將維修工作建立一個數(shù)據(jù)庫，所有的日常維修數(shù)據(jù)都輸入到軟件客戶端保存。從而可對工程師的維修工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，也可對同一儀器的故障率及同類儀器同類故障進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對故障信息進(jìn)行分析，據(jù)此可根據(jù)故障難易、維修速度、維修態(tài)度等建立一套評分標(biāo)準(zhǔn)，確定激勵機(jī)制，從而促進(jìn)維修工程師的工作積極性，進(jìn)而提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。該維修管理軟件目前還處于試用推廣階段，主要包括維修申請、維修派單、維修受理、維修完成、維修評價等幾個部分，如上圖所示。績效考核在工程技術(shù)人員日常工作中得到了充分體現(xiàn)，即做每件事都有記錄、評價、積分，利用當(dāng)前的信息技術(shù)快速獲得數(shù)據(jù)。維修分配部分是由技術(shù)保障組組長分配給工程師去維修已申請維修的設(shè)備，同時通過微信通知工程師，微信平臺與軟件系統(tǒng)互聯(lián)互通。維修受理部分是由組長派單到某個工程師后，該維修工程師立即受理維修申請，需根據(jù)故障現(xiàn)象選擇解決方案等。考核計(jì)分除信息系統(tǒng)自動計(jì)分外，對于某些需要主觀考核的，考核小組根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)再對照軟件提供的相關(guān)信息做出綜合評分并錄入系統(tǒng)中，最終在獎金及年終評優(yōu)中體現(xiàn)。
四、結(jié)束語
在績效評價過程中必須嚴(yán)格執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件在不斷變化，指標(biāo)體系只是在一定時期內(nèi)能較準(zhǔn)確地反映實(shí)際情況，就長期而言，還需要對績效評價指標(biāo)的實(shí)施情況進(jìn)行反饋、評估，結(jié)合實(shí)際工作情況對其進(jìn)行調(diào)整。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位 人力資源 管理能力 問題
我國的事業(yè)單位中聚集著大量的專業(yè)技術(shù)人員。事業(yè)單位內(nèi)部的人力資源管理，不僅對事業(yè)單位的未來發(fā)展發(fā)揮著重要作用，而且推動全社會的發(fā)展有著重要意義。人力資源管理能力的建設(shè)是當(dāng)前事業(yè)單位內(nèi)部需要重視的重要問題。
一、事業(yè)單位加強(qiáng)人力資源管理的必要性
隨著社會的快速發(fā)展，知識資本已經(jīng)成為單位創(chuàng)造效益的重要推動力，而且人才在事業(yè)單位發(fā)展中也發(fā)揮了越來越重要的作用。人才是事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是推動社會進(jìn)步、社會發(fā)展的主要推動力。在我國的眾多事業(yè)單位中，存在大量的優(yōu)質(zhì)人才資源，但是就如何有效管理這些高素質(zhì)人才，提高人力資源的利用率，已經(jīng)成為當(dāng)下事業(yè)單位人力資源管理中必須重視的主要問題。為此，當(dāng)下事業(yè)單位必須不斷提高自身的人力資源管理能力，從而有效提高人力資源管理成效。
二、事業(yè)單位人力資源開發(fā)中存在的問題
現(xiàn)階段我國事業(yè)單位的人力資源管理工作中還存在以下幾方面的問題。首先，事業(yè)單位的用人機(jī)制存在較大的問題。我國事業(yè)單位在用人機(jī)制、工資制度、激勵制度等方面都有嚴(yán)格限制，人才流動相對滯后，人力資源的管理依然會受到政府行為、行政計(jì)劃的限制，各種弊端因素使得事業(yè)單位的內(nèi)部的人才積壓與人才短缺的矛盾不能有效得到化解。所以很多事業(yè)單位內(nèi)部依然無法有效配置各類人才，甚至出現(xiàn)優(yōu)秀人才流失的現(xiàn)象。外部人才環(huán)境較差，尤其是越來越多的企業(yè)對人才的吸引力更大，從而也給事業(yè)單位的人力資源管理提出了更高的要求，原有的陳舊的人力資源管理模式，嚴(yán)重影響了事業(yè)單位人力資源的整體性開發(fā)。
其次，我國事業(yè)單位所承擔(dān)的社會負(fù)擔(dān)較重，事業(yè)單位的工作人員無法得到較好的系統(tǒng)培訓(xùn)。現(xiàn)階段事業(yè)單位除了要負(fù)擔(dān)一部分自身的事I費(fèi)用之外，還必須承擔(dān)離休人員的福利待遇，這就使得事業(yè)單位的社會負(fù)擔(dān)較重。雖然政府部門會給事業(yè)單位一定的資金投入，但是這并沒有改變事業(yè)單位所面臨的困境，人員也因此得不到較好的系統(tǒng)培訓(xùn)。
最后，事業(yè)單位內(nèi)部的績效考核存在較大的問題。事業(yè)單位績效考核存在的問題表現(xiàn)在多個方面，其一，對考核工作的重視程度不夠，比如大多數(shù)事業(yè)單位都將自己的工作重心放在了業(yè)務(wù)工作上，而最后的工作績效考核也僅僅是在年終時匆忙總結(jié)得來的。其二，群眾不了解事業(yè)單位績效考核的意義，民主評議僅僅敷于表面，沒有真正發(fā)揮績效考核的公平公正性，而這種情況也在一定程度上影響了績效考核的真實(shí)性和公平性，不利于調(diào)動事業(yè)單位工作人員的工作積極性。
三、事業(yè)單位的人力資源管理的對策
為了提高事業(yè)單位的人力資源管理能力，今后事業(yè)單位的人力資源管理工作應(yīng)該堅(jiān)持以下幾點(diǎn)對策。首先，事業(yè)單位要樹立起以人為本的人力資源管理理念。創(chuàng)作一個完善的良好的內(nèi)部人才運(yùn)行環(huán)境，以尊重人才、關(guān)心人才來塑造事業(yè)單位的社會形象，樹立獨(dú)具自身特色的事業(yè)單位文化，并通過事業(yè)單位的文化來影響每一名職工，充分發(fā)揮人的主觀能動性，以促進(jìn)事業(yè)單位又快又好的發(fā)展。
其次，事業(yè)單位還必須注意加強(qiáng)績效考核工作。績效考核是通過一定的方法和客觀的標(biāo)準(zhǔn)，對職工的思想品德、工作能力、工作成績等多方面進(jìn)行綜合評價。績效考核時事業(yè)單位人力資源管理工作的基礎(chǔ)工作內(nèi)容，而有效的績效考核制度大都就是通過約束、激勵、指導(dǎo)員工的工作，從而有效的調(diào)動職工的工作積極性，提高課堂教學(xué)成效。事業(yè)單位要開展績效考核工作還必須通過以下幾方面工作來提高和完善績效考核工作。其一，要對績效考核工作開展的必要性和重要性形成充分的認(rèn)識，在議事日程中納入績效考核工作，以確保績效考核作用的充分發(fā)揮和有效施展。其二，基于客觀實(shí)際出發(fā)，依據(jù)自身人員狀況和工作特點(diǎn)進(jìn)行考核內(nèi)容確定，并對考核指標(biāo)和考核內(nèi)容進(jìn)行量化。其三，基于公正、客觀的原則，對績效考核各環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格、科學(xué)的把關(guān)，特別是要盡量避免主觀主義和以片概全問題的出現(xiàn)。
最后，要重視專業(yè)技術(shù)人員的再學(xué)習(xí)、再教育工作，并對其進(jìn)行持續(xù)的強(qiáng)化。再學(xué)習(xí)、再教育是事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員綜合素養(yǎng)和創(chuàng)新意識以及創(chuàng)新能力提升的重要手段。專業(yè)技術(shù)人員有權(quán)力，也有義務(wù)接收繼續(xù)教育。因此，專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育工作的強(qiáng)化對于高素質(zhì)、創(chuàng)新型專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建具有非常重要的推動作用，在創(chuàng)新能力提升和創(chuàng)新型國家建設(shè)中具有非凡的作用，因此，事業(yè)單位必須充分重視專業(yè)技術(shù)人員在學(xué)習(xí)、再教育工作的強(qiáng)化，通過各種有效措施，幫助他們創(chuàng)造更多的繼續(xù)教育機(jī)會，讓每位技術(shù)人員都能享受繼續(xù)教育的權(quán)利，不斷提升專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)，以為事業(yè)單位各項(xiàng)工作的順利開展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
四、結(jié)語
總之，在實(shí)踐操作匯總，事業(yè)單位應(yīng)不斷提升自身人力資源管理效能，以更好的應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]邢瑞芬.事業(yè)單位如何進(jìn)行人力資源管理與績效考核[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2007，（9）.
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關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員 績效管理
高校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員承擔(dān)著實(shí)驗(yàn)教學(xué)、科學(xué)研究等重要任務(wù)，其整體素質(zhì)和工作效能不僅直接決定著高校實(shí)驗(yàn)室工作的水平高低，也直接影響高校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會服務(wù)等核心職能的發(fā)揮。隨著高校教育教學(xué)改革的不斷推進(jìn)和績效工資改革的全面實(shí)施，進(jìn)一步加強(qiáng)實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員隊(duì)伍的建設(shè)和管理，建立健全績效管理的工作體制與機(jī)制，已經(jīng)成為高校實(shí)驗(yàn)室工作面臨的一項(xiàng)重要議題。實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的績效管理，作為人力資源管理的一個關(guān)鍵和核心內(nèi)容，其目的是要優(yōu)化人才選用機(jī)制，健全激勵約束機(jī)制，在促進(jìn)實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的個人發(fā)展的同時，不斷提升高校實(shí)驗(yàn)室工作的質(zhì)量和水平。然而，從目前高校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的績效考核現(xiàn)狀來看，以“德、能、勤、績、廉”為考核標(biāo)準(zhǔn)的年度考核辦法仍是高校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員績效考核的主要方法，已經(jīng)不能適應(yīng)高校對實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的管理。因此，建立一套科學(xué)、規(guī)范的實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員績效管理體系，已經(jīng)顯得尤為迫切而重要。
一、平衡計(jì)分卡為績效管理提供了新思路
平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代初由美國哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維?諾頓提出的一種全新的組織績效管理方法，它著重強(qiáng)調(diào)組織的績效和戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，克服了傳統(tǒng)單純運(yùn)用財(cái)務(wù)手段評價的不足。平衡計(jì)分卡從四個層面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度為衡量組織績效，充分把組織的短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略結(jié)合起來，把愿景目標(biāo)分解為各種平衡的具體的考核指標(biāo)體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計(jì)分卡最初的設(shè)計(jì)和應(yīng)用是為了改善營利組織的管理，但是在改善非營利組織的管理上，也能夠取得很好的效果。其突出的作用在于將績效評價制度與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，形成高效的戰(zhàn)略性績效管理制度。因此，平衡計(jì)分卡的績效管理思想，對于加強(qiáng)和改進(jìn)高校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的績效管理具有重要啟示。
1.平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)將組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動，并用量化的指標(biāo)考核。一方面，量化的指標(biāo)體系能夠?yàn)閷?shí)驗(yàn)室定編、定崗、聘任及確定相應(yīng)待遇等提供基礎(chǔ)依據(jù)，有利于促進(jìn)實(shí)驗(yàn)室管理工作由定性向定量、由粗放管理向精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變。另一方面，在績效指標(biāo)規(guī)劃的時候能夠?qū)€人的努力方向和實(shí)驗(yàn)室工作整體的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起，有利于實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員理解和把握實(shí)驗(yàn)室工作的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，從而明確自己的工作職責(zé)和努力方向。
2.平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)多維度的考核指標(biāo)，實(shí)行多元化的目標(biāo)管理方法，并強(qiáng)調(diào)指標(biāo)間的平衡和聯(lián)系。多元化的量化考核模式，有利于更科學(xué)、合理、全面地評價實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員，為人才的鑒別、使用提供決策依據(jù)。同時，有利于發(fā)揮考核的激勵功能和導(dǎo)向作用，為獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)提供公正合理的依據(jù)，增強(qiáng)實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的公平感和成就感，進(jìn)而調(diào)動其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
3.平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)組織和個人的學(xué)習(xí)成長與核心能力的培養(yǎng)，以獲得組織持續(xù)發(fā)展的動力。學(xué)習(xí)與成長維度的考察，使實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員更為注重個人的學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)能力的提升，而不只是關(guān)注短期的目標(biāo)。績效反饋的過程中，也有利于個人尋找差距、找出不足、改進(jìn)工作。這些措施和方法，對于充分發(fā)掘?qū)嶒?yàn)技術(shù)人員的潛力，增強(qiáng)服務(wù)意識，培養(yǎng)和提高業(yè)務(wù)技能，發(fā)揮工作的主觀能動性，無疑具有十分積極的意義。
應(yīng)當(dāng)看到，由于平衡計(jì)分卡理論自身存在的一些缺點(diǎn)，如指標(biāo)數(shù)量過多、各指標(biāo)權(quán)重分配較困難、部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)、實(shí)施成本較大等，不能寄希望于其成為加強(qiáng)和改進(jìn)高校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員績效管理的一把“萬能鑰匙”。我們可以借鑒其績效管理的思想，進(jìn)一步優(yōu)化實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的績效評價體系，找到符合高校實(shí)驗(yàn)室管理實(shí)際的績效管理方法。
二、高校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員績效評價體系的設(shè)計(jì)思路
當(dāng)前，高校實(shí)驗(yàn)室種類不一，服務(wù)目標(biāo)區(qū)別很大，管理模式也存在多種形式。在類型上，有國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、省（部）級重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、校級重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、專業(yè)實(shí)驗(yàn)室、基礎(chǔ)實(shí)驗(yàn)室等。在目標(biāo)模式上，有以專業(yè)教學(xué)為主，有以基礎(chǔ)教學(xué)為主，有的是以科研為主，有以高新技術(shù)或咨詢服務(wù)社會為主。在管理模式上，有的以學(xué)校集中管理為主，有的以學(xué)院管理為主，有的以學(xué)科或?qū)煿芾頌橹鳌Ｋ裕瑢Σ煌瑢?shí)驗(yàn)室的實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員，其績效評價的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)也應(yīng)該有所不同，各有側(cè)重。但總的說來，我們可以借鑒平衡計(jì)分卡的理論，從學(xué)習(xí)與成長、服務(wù)對象（客戶）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、工作效果（財(cái)務(wù)）四個維度進(jìn)行分析，并賦予新的內(nèi)涵，構(gòu)建起符合高校實(shí)驗(yàn)室工作實(shí)際的績效評價指標(biāo)體系。
1.實(shí)驗(yàn)室建設(shè)和管理的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。這是建立實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員績效評價體系的前提和基礎(chǔ)。按照不同類型實(shí)驗(yàn)室建設(shè)和管理的要求，明確實(shí)驗(yàn)室的愿景、宗旨、使命與戰(zhàn)略，分別從學(xué)習(xí)與成長、服務(wù)對象、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、工作效果的視角，細(xì)化量化實(shí)驗(yàn)室建設(shè)和管理的具體目標(biāo)，為實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員定編、定崗、定薪等提供基礎(chǔ)依據(jù)。
2.學(xué)習(xí)與成長維度的評價指標(biāo)。主要反映在整體和個人兩個方面。從整體方面來看，要明確實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員是否真正得到重視，是否保證一支相對穩(wěn)定、素質(zhì)較高的實(shí)驗(yàn)隊(duì)伍，實(shí)驗(yàn)室整體工作是否支持教學(xué)、科研和社會服務(wù)等工作，并取得應(yīng)有效果，實(shí)驗(yàn)室管理層是否能夠聽取服務(wù)對象的意見建議，不斷加強(qiáng)和改進(jìn)工作，等等。從個人方面來看，可以從品德言行、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、素質(zhì)能力等方面確定相應(yīng)指標(biāo)，考察實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的培訓(xùn)工作是否到位，人員的專業(yè)水平與技能是否得到提高等。
3.服務(wù)對象維度的評價指標(biāo)。主要反映服務(wù)對象對實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員工作的滿意程度、認(rèn)可程度及因?qū)嶒?yàn)技術(shù)人員的工作使服務(wù)對象獲得的利益情況。可以從滿意度、受益度、美譽(yù)度等方面來考察：實(shí)驗(yàn)室管理層、服務(wù)對象對實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員履行崗位職責(zé)的滿意程度；服務(wù)對象因?qū)嶒?yàn)技術(shù)人員履行崗位職責(zé)獲得的利益程度或效果；服務(wù)對象對實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員工作的評價和認(rèn)可程度，包括是否有投訴、投訴率、投訴處理率等具體指標(biāo)。
4.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的評價指標(biāo)。主要反映在實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員對崗位職責(zé)中規(guī)定工作的業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性和執(zhí)行情況，包括：是否執(zhí)行業(yè)務(wù)流程制度，實(shí)驗(yàn)儀器設(shè)備的購置、管理、維護(hù)等是否合乎規(guī)范，文書檔案是否健全；能否為業(yè)務(wù)流程再造作貢獻(xiàn)，提出的合理化建議數(shù)、采納數(shù)和合理化建設(shè)執(zhí)行效果等。
5.工作效果維度的評價指標(biāo)。主要反映在實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的工作態(tài)度、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量和工作效率等方面。工作態(tài)度主要考察實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的服務(wù)意識、敬業(yè)精神、出勤、加班等情況；工作內(nèi)容主要考察實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員完成的工作量、未完成的工作及原因等；工作質(zhì)量主要考察實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員工作的準(zhǔn)確性、完整性和及時性等；工作效率主要考察實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的工作節(jié)奏和速度等。
結(jié)語：實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的績效管理是高校實(shí)驗(yàn)室建設(shè)與管理的重要環(huán)節(jié)，科學(xué)、合理、公正的績效評價不僅有利于高校實(shí)驗(yàn)室工作的長遠(yuǎn)發(fā)展，而且有利于調(diào)動廣大實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的積極性。將平衡計(jì)分卡的管理思想引入高校實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的績效管理，就目前而言是一個全新的嘗試。它需要高校根據(jù)自身的特點(diǎn)進(jìn)行反復(fù)的研究和試驗(yàn)，聽取和吸收包括實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員在內(nèi)的各方面意見建議。既要建立起學(xué)校層面的績效指標(biāo)體系和考評制度，又要根據(jù)不同實(shí)驗(yàn)室的不同特點(diǎn)和實(shí)際，明確各類實(shí)驗(yàn)崗位的工作職責(zé)和要求，建立起相應(yīng)的崗位職責(zé)評價指標(biāo)，為每一類實(shí)驗(yàn)技術(shù)人員的績效考評提供可操作的依據(jù)。
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1 技術(shù)中心科研人員績效考核現(xiàn)狀
馬鋼技術(shù)中心的科研人員績效考核規(guī)則是通過參照同行業(yè)幾大鋼企的考核方法和考核指標(biāo)，結(jié)合馬鋼自身特點(diǎn)制定的，經(jīng)過4~5年的實(shí)踐應(yīng)用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術(shù)人員的基本工作情況和所做出的業(yè)績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據(jù)人事部門制定的考核表進(jìn)行個人自我評價（打分）和單位領(lǐng)導(dǎo)（或單位評價小組）評價，評價內(nèi)容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業(yè)績（加分），基本情況分為承擔(dān)科研任務(wù)情況、撰寫情況、工作調(diào)研情況、完成交辦任務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)情況、工作指導(dǎo)情況和工作態(tài)度情況等。工作業(yè)績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術(shù)中心的考核沒有跳出國內(nèi)基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。
2 科研人員績效考核存在問題及原因
1）考核缺乏明確的目標(biāo)性，考核目的性比較單一。現(xiàn)行的考核形式，多數(shù)是為了考核而進(jìn)行考核，考核的結(jié)果也主要是為了評優(yōu)，發(fā)獎金，考核結(jié)果很難達(dá)到信息反饋和提高績效的作用。
造成上述現(xiàn)象原因?yàn)椋汗芾砼c考核脫節(jié)，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實(shí)際工作的內(nèi)涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領(lǐng)導(dǎo)也很難據(jù)此給予有效的指導(dǎo)和幫助，有時甚至反而增加了領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)人員的矛盾。
2）考核工作只注重考核人員的結(jié)果，不注重對工作質(zhì)量考核。這就導(dǎo)致被考核者一味追求項(xiàng)目的級別或項(xiàng)目數(shù)量，在這方面去“掙工分”。
造成上述現(xiàn)象的原因是：在考核內(nèi)容中雖然也涉及到工作質(zhì)量，但沒有具體指標(biāo)和依據(jù)，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設(shè)立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導(dǎo)致年終考核時難免對部分考核指標(biāo)靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結(jié)果是失真的，造成部分科研人員對考核結(jié)果不服氣。
3）考核結(jié)果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結(jié)果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓(xùn)（含出國）等掛鉤，但實(shí)際沒有實(shí)施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現(xiàn)象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結(jié)果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強(qiáng)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)、激勵優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學(xué)習(xí)先進(jìn)，改進(jìn)不足。
3 科研人員績效考核新辦法探討
為了達(dá)到有效解決上述一些問題以促進(jìn)科研人員績效考核的不斷完善，經(jīng)過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了分模塊對科研人員進(jìn)行績效考核。由于系統(tǒng)采用B/S模式架構(gòu)，考核管理人員和科研人員都能方便的從網(wǎng)頁上登錄進(jìn)系統(tǒng)，分別進(jìn)行考核管理工作和查詢結(jié)果等。
科研人員績效考核管理系統(tǒng)通過建立工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度的績效考核評價模型，應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)手段對考核指標(biāo)進(jìn)行定量設(shè)計(jì)和全過程評價，注重過程考核和考核時間結(jié)點(diǎn)限制，通過預(yù)設(shè)的各個模塊錄入指標(biāo)，系統(tǒng)通過不同專業(yè)的不同算法實(shí)現(xiàn)科研人員過程考核的數(shù)據(jù)匯總，實(shí)現(xiàn)了從定性考核轉(zhuǎn)化為定量考核，從年終一次性考核轉(zhuǎn)化為分階段連續(xù)軌跡性考核，實(shí)現(xiàn)考核者與被考核者及考核結(jié)果的互動，公開透明，相關(guān)部門的考核管理職能得到充分體現(xiàn)。
3.1 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型
科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績主要是指年內(nèi)從事的研發(fā)項(xiàng)目、臨時任務(wù)、上年度或再早時間項(xiàng)目產(chǎn)生的成果（包括技術(shù)進(jìn)步獎、專利、技術(shù)秘密和標(biāo)準(zhǔn)等）、發(fā)表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內(nèi)能力的提升，即研發(fā)能力、計(jì)劃能力、科研方法、學(xué)習(xí)能力、指導(dǎo)能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽(yù)等。工作態(tài)度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀(jì)律、工作管理、工作考勤和質(zhì)量安全管理中的執(zhí)行評價。
3.2 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)方法
1）績效考核指標(biāo)的定量設(shè)定。
為了達(dá)到對科研人員實(shí)現(xiàn)公平的績效考核，對科研人員的績效考核內(nèi)容、考核評價系數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一的分值設(shè)定。在考核內(nèi)容上對科研項(xiàng)目和臨時任務(wù)進(jìn)行級別、類別、項(xiàng)目類型、參與角色等分類設(shè)定，對獲取的成果、專利、標(biāo)準(zhǔn)、獲獎?wù)撐摹⒄撝冗M(jìn)行級別、類別、參與角色等分類設(shè)定，對工作能力的能力指標(biāo)級別和工作態(tài)度的執(zhí)行級別進(jìn)行設(shè)定；在考核評價系數(shù)上對科研項(xiàng)目和臨時任務(wù)的季度考核進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定，對課題長考核評價項(xiàng)目組成員的考核指標(biāo)進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定。所有的考核內(nèi)容和考核評價系數(shù)在考核管理系統(tǒng)中均以系統(tǒng)的基本參數(shù)形式進(jìn)行設(shè)定，這些參數(shù)可隨考核需求的變化進(jìn)行更改設(shè)定，以滿足新的考核需求。
2）科研人員的績效考核方式。
科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進(jìn)行的工作進(jìn)行考評實(shí)現(xiàn)科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項(xiàng)目和臨時任務(wù)。科研人員參與的科研項(xiàng)目考核按過程考核，由于科研項(xiàng)目的實(shí)施時間跨度一般都較長，在科研項(xiàng)目的實(shí)施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項(xiàng)目科研人員的過程考核也就需要相應(yīng)的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項(xiàng)目的過程考核中，不僅需項(xiàng)目評審組對科研項(xiàng)目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中把各種考核評價轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過系統(tǒng)中已設(shè)定的計(jì)算公式計(jì)算出科研人員參與科研項(xiàng)目的績效考核評價，系統(tǒng)通過對各階段的考核分進(jìn)行加權(quán)計(jì)算即得出科研人員參與該項(xiàng)目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務(wù)的考核與參與科研項(xiàng)目的考核類似，只是臨時的實(shí)施時間跨度一般較短，只需象科研項(xiàng)目的一次過程考核就能實(shí)現(xiàn)對科研人員參與臨任務(wù)任務(wù)的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現(xiàn)情況并錄入到考核系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對科研人員的績效考核。這部分的收集內(nèi)容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎?wù)撐牡取９ぷ髂芰凸ぷ鲬B(tài)度的日常表現(xiàn)情況的考核按季度進(jìn)行，通過將收集的數(shù)據(jù)在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過考核系統(tǒng)中已設(shè)定的計(jì)算公式即可計(jì)算出科研人員參與這部分內(nèi)容的績效考核評價。
3.3 科研人員績效考核管理系統(tǒng)的應(yīng)用效果
通過信息管理系統(tǒng)，建立了科研人員整體工作及業(yè)績檔案，比較系統(tǒng)、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發(fā)揮、培訓(xùn)提高等情況，領(lǐng)導(dǎo)便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統(tǒng)，可以查詢到每個技術(shù)人員年度承擔(dān)工作任務(wù)、能力提升、工作成果以及工作質(zhì)量的評價。進(jìn)一步促進(jìn)了基層的管理工作，督促規(guī)范工作任務(wù)的計(jì)劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。
通過信息管理系統(tǒng)，使科研人員能夠在較短的時間內(nèi)找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質(zhì)量，有針對性地參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)相關(guān)知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現(xiàn)在通過信息管理系統(tǒng)，每個技術(shù)人員隨時可以通過網(wǎng)上系統(tǒng)查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進(jìn)。
4 結(jié)語
摘要:縣級計(jì)量專業(yè)技術(shù)新時期作人員長期缺乏創(chuàng)新活力和主觀能動性的主要的因就是績效和薪酬管理體系的不合理及“大鍋飯”等現(xiàn)狀普遍存在。在計(jì)量工作專業(yè)化、技術(shù)化的新形勢要求下，結(jié)合更好為基層企事業(yè)單位提供法定計(jì)量服務(wù)的原則，急需要改革目前基層計(jì)量專業(yè)技術(shù)人員的績效和新酬體系，從頂層設(shè)計(jì)到地方差異綜合推進(jìn)改革，激發(fā)職工創(chuàng)新活動和動力。
關(guān)鍵詞:績效;薪酬管理;專業(yè)技術(shù)人員
目前縣級計(jì)量所按照事業(yè)單位編制分為計(jì)量專業(yè)技術(shù)類、綜合管理類和工勤服務(wù)類。其中，計(jì)量專業(yè)技術(shù)類事業(yè)人員是檢測檢驗(yàn)工作的生命線，是保證計(jì)量檢測檢驗(yàn)職能和質(zhì)檢事業(yè)發(fā)展的基本客觀要求，是質(zhì)量事業(yè)正常運(yùn)行和產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定的重要組成部分。而基層(縣級)計(jì)量專業(yè)技術(shù)人員的績效及薪酬管理也在目前事業(yè)單位分類改革的大背景和新形勢下發(fā)生著巨大轉(zhuǎn)變，在客觀上要求其主動與事業(yè)單位分類改革工作及其相關(guān)政策措施綜合推進(jìn)，保證事業(yè)單位正常、有序的發(fā)展，更好的服務(wù)于社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)，保證群眾的計(jì)量權(quán)益。目前的縣級計(jì)量所專業(yè)技術(shù)人員績效及薪酬管理，體現(xiàn)了事業(yè)單位目前發(fā)展現(xiàn)狀，按照國家統(tǒng)一要求和地方標(biāo)準(zhǔn)，分類實(shí)行。總體來說，縣級計(jì)量所(西部基層單位為例)的績效考核基本沿用了本地區(qū)的公務(wù)員績效考核的方式方法，對專業(yè)技術(shù)人員從事專業(yè)技術(shù)工作的時間、技術(shù)、職能本領(lǐng)、相關(guān)業(yè)務(wù)能力以及工作作風(fēng)等綜合考評，并結(jié)合以上指標(biāo)由地方事業(yè)單位主管部門結(jié)合實(shí)際考察確定計(jì)量專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)、技術(shù)等級，技術(shù)等級檔次/薪級等薪資標(biāo)準(zhǔn)等，最終確定事業(yè)人員具體薪酬。專業(yè)技術(shù)事業(yè)單位職工按國家人事主管部門標(biāo)準(zhǔn)劃分為基本工資(崗位工資、薪級工資、地區(qū)性補(bǔ)貼);績效工資(績效工資構(gòu)成分為70%績效工資和30%績效工資。70%部分通常按照各地方標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一上卡足額發(fā)放，30%部分按照單位對職工當(dāng)月工作情況進(jìn)行適當(dāng)合理的發(fā)放，但全額財(cái)政撥款事業(yè)單位不得超過績效工資的30%上限);其他特殊性補(bǔ)助(因?qū)W歷、經(jīng)歷、原工作背景等不同，導(dǎo)致工資差異，如學(xué)歷水平、軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)、特招計(jì)劃、專業(yè)選拔，身份轉(zhuǎn)變等，尤其是1993年和2006年兩次全國性的工資調(diào)整，導(dǎo)致此項(xiàng)收入差距)。其中績效工資集中體現(xiàn)了計(jì)量專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)技術(shù)上的工作水平和差異，是計(jì)量專業(yè)技術(shù)能力在薪資上的直接體現(xiàn)，具有正向激勵作用，為專業(yè)技術(shù)人員提高自身發(fā)展提供了內(nèi)在動力和較強(qiáng)約束性。
縣級計(jì)量專業(yè)技術(shù)人員的薪金體系結(jié)構(gòu)，經(jīng)過多年實(shí)踐運(yùn)行總體上趨于穩(wěn)定，為踐行公益性要求起到了關(guān)鍵的推進(jìn)作用，維護(hù)了公共利益。但同時也存在目前大多數(shù)事業(yè)單位的通病—長期的舊模式與現(xiàn)在的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)際嚴(yán)重脫離，技術(shù)服務(wù)機(jī)構(gòu)的職能淡化，失去根本原則—公益性。其在職工薪酬上具體表現(xiàn)為:首先，個別計(jì)量所無視財(cái)務(wù)制度，違反績效工資發(fā)放規(guī)定，將自身單位體制(差額/全額)故意混淆，違規(guī)將公用、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)挪做30%績效工資等他用。第二，單位考核形同虛設(shè)，走過場、走形式現(xiàn)象廣泛存在，平均主義在計(jì)量所內(nèi)部長期存在。基于工作考核表現(xiàn)的30%績效部分長期不變，都是默契的按照標(biāo)準(zhǔn)的最高限額發(fā)放，根本沒有體現(xiàn)考核的制約作用。第三，目前的職稱管理體系過于死板僵化，僅靠發(fā)論文，考試等方法嚴(yán)重不適應(yīng)當(dāng)前技術(shù)的發(fā)展需要。導(dǎo)致基層存在為薪酬而過于注重理論，忽視實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)的情況，對于實(shí)際工作的計(jì)量技術(shù)水平?jīng)]有充分體現(xiàn)和認(rèn)識。最后，由于一些專業(yè)技術(shù)事業(yè)單位通常掛靠在某行政單位的二級單位，造成人事、財(cái)務(wù)不分，導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)事業(yè)人員的崗位發(fā)生嚴(yán)重偏離，存在事業(yè)干行政，行政干事業(yè)，行政人員的領(lǐng)導(dǎo)地位又讓計(jì)量專業(yè)技術(shù)人員只能服從安排，個別職工甚至從入職起根本沒有接觸多本職計(jì)量技術(shù)工作，導(dǎo)致職稱、考核、薪金、升遷等問題都長期無法解決，影響計(jì)量技術(shù)發(fā)展。
以上都從不同角度反映了目前縣級計(jì)量專業(yè)技術(shù)人員績效考核和薪金中存在的主要問題。深入思考?xì)w其原因，主要是長期根深蒂固的老舊觀念，同時加之體制因素造成事業(yè)單位游離于行政體制的邊緣，讓全社會以及事業(yè)單位職工本身對自身的地位產(chǎn)生困惑，客觀上造成了內(nèi)部體系的不穩(wěn)定。同時廣大基層計(jì)量專業(yè)技術(shù)職工年齡層次不合理，自身水平過低，人員素質(zhì)偏差，技術(shù)能力水平已不適應(yīng)與現(xiàn)在社會發(fā)展的需要，與民營企業(yè)計(jì)量機(jī)構(gòu)和國外技術(shù)機(jī)構(gòu)的綜合差距較大，主觀上造成了自身的落后。但就基層出現(xiàn)的諸多問題從根源上看:一方面是頂層設(shè)計(jì)上對于事業(yè)單位的改革不徹底，沒有完全理順事業(yè)單位的分類標(biāo)準(zhǔn);另一方面是沒有從根本上建立現(xiàn)代化的事業(yè)單位管理體系，沒有從制度上完善事業(yè)單位的職能和界限，造成廣大事業(yè)單位自身不清楚發(fā)展目標(biāo)，職工“等靠要”思想盛行的深層次原因。根據(jù)基層計(jì)量專業(yè)技術(shù)事業(yè)單位的發(fā)展要求和趨勢，結(jié)合基層實(shí)際情況，針對目前縣級計(jì)量所績效考核和薪金制度等一系列問題，筆者建議既要在頂層設(shè)計(jì)上加緊出臺相關(guān)制度政策措施，理順專業(yè)技術(shù)事業(yè)單位的改革方向、目標(biāo)，給廣大基層事業(yè)人員吃下定心丸，明確本職工作和發(fā)展道路，又要依靠地方主管政府機(jī)構(gòu)結(jié)合本地區(qū)實(shí)際情況，深入調(diào)研摸底計(jì)量專業(yè)技術(shù)事業(yè)單位，為下一步改革提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和重要依據(jù)。具體有以下建議:首先，改革現(xiàn)有的績效考核制度。制定新的以量表法為基礎(chǔ)的考核依據(jù)，細(xì)化計(jì)量檢測檢驗(yàn)工作完成標(biāo)準(zhǔn)，針對不同計(jì)量崗位設(shè)定不同工作崗位系數(shù)，利用客觀性標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分工作任務(wù)完成情況，并按約定考核時間對每一名職工進(jìn)行考核打分，以此分?jǐn)?shù)作為本月度績效工資(30%部分)的階梯式發(fā)放依據(jù)，從制度要求上細(xì)化，做到多干多得，少干少得，不干不得的薪金發(fā)放原則。第二，調(diào)整基層計(jì)量專業(yè)技術(shù)事業(yè)單位職工的職稱管理制度。計(jì)量工作因其特殊性，對科學(xué)性、可操作性、經(jīng)驗(yàn)性有極強(qiáng)的要求，而舊的職稱管理體制過于死板，對理論等書本知識過分強(qiáng)調(diào)，不能完全的區(qū)分判斷工作能力，不利于實(shí)際操作，與工作中的技術(shù)環(huán)節(jié)相脫節(jié)，同時容易形成一種理論大于實(shí)際的錯誤觀念，讓計(jì)量專業(yè)技術(shù)人員疲于應(yīng)付各類論文、考試，沒有從書本理論聯(lián)系工作實(shí)際中去發(fā)展計(jì)量科學(xué)。而從目前縣級計(jì)量工作開展的實(shí)際情況看，計(jì)量工作第一線確實(shí)存在著一批具有很強(qiáng)責(zé)任心、較高操作能力水平的技術(shù)人員，但因客觀性原因如年齡、學(xué)歷等問題而無法晉升職稱。建議基層應(yīng)將以側(cè)重理論考核為標(biāo)準(zhǔn)的職稱評價標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫?shí)際操作為主的職稱評價體系，參靠公務(wù)員職級晉升辦法，在達(dá)到一定累計(jì)工作年限(15年且歷年考核全部合格以上)，按照單位人員構(gòu)成比例對符合條件的一線基層技術(shù)人員予以職稱晉升，激勵基層計(jì)量技術(shù)人員在理論學(xué)習(xí)的同時提高實(shí)際的操作能力。第三，建立縣級計(jì)量專業(yè)技術(shù)事業(yè)單位考核規(guī)范。為打破基層計(jì)量所平均主義的侵蝕，建議在量表法的基礎(chǔ)上進(jìn)行排序考核，即單位考核必須將全體職工納入考核，按照分?jǐn)?shù)多少，按先后順序根據(jù)序數(shù)量化考核分?jǐn)?shù)，表揚(yáng)高分，批評低分，同時將上述考核結(jié)果做為新的績效工資測算起點(diǎn)并公開予以實(shí)施。第四，結(jié)合此次國家行政事業(yè)單位工資改革的時機(jī)，地方政府要主動規(guī)范和改革績效工資比例，激發(fā)和約束職工的工作行為。執(zhí)行多年的績效工資“37”“46”比例已不適用目前發(fā)展的需要，30%～40%績效工資并不能完全限制和規(guī)范目前的職工“庸懶散”等行為。因此個別地方政府要大膽探索，將績效工資活動分配比例提升至“64”、甚至“73”，強(qiáng)化對計(jì)量技術(shù)人員自身工作和作風(fēng)紀(jì)律的制約。建議探索對縣級基層計(jì)量所，尤其是全額撥款計(jì)量所重新調(diào)整30%績效工資的最高頂格限制，由政府結(jié)合地方實(shí)際以及計(jì)量專業(yè)技術(shù)事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)收支等情況加強(qiáng)監(jiān)督，在合理區(qū)間內(nèi)鼓勵多勞多得，既有利于激發(fā)員工工作的積極性，同時能有效合理的調(diào)節(jié)公立計(jì)量機(jī)構(gòu)和私立計(jì)量機(jī)構(gòu)的收入差距，防止計(jì)量類專業(yè)技術(shù)事業(yè)單位的群體腐敗和人才流失。第五，對計(jì)量專業(yè)技術(shù)人員給予和市場監(jiān)管系統(tǒng)行政人員相同薪金、培訓(xùn)、職務(wù)升遷待遇水平。
長期以來對事業(yè)單位的偏見已經(jīng)極大的制約了計(jì)量專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展，在計(jì)量所內(nèi)部職工中也產(chǎn)生了不良的觀念性影響。社會輿論等不符合實(shí)際情況的認(rèn)識需要地方政府必須從思想行動上重視改革，對待計(jì)量專業(yè)技術(shù)人員要解放思想，打破身份、年齡、專業(yè)等不合理限制，讓廣大計(jì)量技術(shù)人員看到職業(yè)希望，激勵其正向升遷和提供相應(yīng)薪酬獎勵制度，提高工作積極性。第六，堅(jiān)決維護(hù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)性。每一個合格的計(jì)量專業(yè)技術(shù)人員都是經(jīng)過理論學(xué)習(xí)，實(shí)踐操作考核后才能上崗，在地方具有一定的稀缺性。因此，必須堅(jiān)持專一性的崗位原則，不輕易讓專業(yè)技術(shù)人員做非本職的工作，讓計(jì)量專業(yè)技術(shù)人員在最適合自己的計(jì)量檢測檢驗(yàn)崗位上發(fā)光發(fā)熱。最后，建議國家從頂層設(shè)計(jì)上健全公益類事業(yè)單位改革方案，按照新形勢下的新標(biāo)準(zhǔn)分類統(tǒng)籌進(jìn)行事業(yè)單位改革，讓基層計(jì)量專業(yè)技術(shù)事業(yè)單位在市場化中有序合理發(fā)展。計(jì)量專業(yè)技術(shù)事業(yè)單位人員績效及薪酬管理要緊密圍繞在當(dāng)前深化改革的各項(xiàng)要求中，打破思想禁錮，創(chuàng)新發(fā)展方式，力爭打造出一支專業(yè)化、人才化的全新計(jì)量專業(yè)人員的高素質(zhì)隊(duì)伍，更好的服務(wù)于社會主義市場經(jīng)濟(jì)。
作者：杜鵬 單位：陜西省寶雞市扶風(fēng)縣質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督檢測檢驗(yàn)所
中小企業(yè)行政管理人員的工作主要是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的輔助，行政崗位一般是為企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)及銷售等工作提供服務(wù)的崗位，行政人員不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，所以很多中小企業(yè)對行政人員不是很重視。但是行政人員在大型外企是具有較強(qiáng)專業(yè)性的崗位，行政人員工作好壞直接影響著企業(yè)工作的順利完成。中小企業(yè)行政管理崗位與企業(yè)其他崗位工作有著比較大的差異，一是中小企業(yè)為了節(jié)約成本，精減人員，造成行政人員臨時性的團(tuán)隊(duì)合作工作比較多，在工作繁忙的時候，一般是調(diào)用大部分人來完成某項(xiàng)工作，這樣就使得行政管理人員在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)難度，增加績效管理難度；二是行政管理人員工作缺乏計(jì)劃性，突發(fā)性的工作比較多，行政管理人員不能像生產(chǎn)部門員工一樣，按照計(jì)劃來開展工作，在工作的時候，會出現(xiàn)很多臨時性的工作，工作呈現(xiàn)出比較大的動態(tài)性，影響行政管理人員的績效考核；三是行政管理人員工作難以量化，成果不顯著，難以考核行政管理人員工作情況。
二、中小企業(yè)行政管理人員實(shí)施績效管理的重要性
行政部門在企業(yè)中發(fā)揮著不可忽視的作用，中小企業(yè)對行政管理人員實(shí)施績效管理是非常重要的。中小企業(yè)對行政管理人員進(jìn)行績效管理，可以對行政管理人員的行政能力及個人能力進(jìn)行績效考核，從而提高中小企業(yè)行政管理人員工作積極性，使得企業(yè)行政管理人員更加努力的工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多地價值。對中小企業(yè)行政管理人員進(jìn)行績效管理，可以增強(qiáng)行政人員的服務(wù)意識，提高執(zhí)行人員的執(zhí)行力，增強(qiáng)個人能力，有利于中小企業(yè)對行政管理人員的綜合化管理，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
三、中小企業(yè)行政管理人員績效管理問題研究
（一）對績效管理認(rèn)知不深
現(xiàn)階段很多中小企業(yè)將行政管理人員的績效管理簡單地理解為績效考核，績效管理包括了績效與管理兩方面，績效管理是對企業(yè)人員的績效進(jìn)行績效考核的過程及人員進(jìn)行管理，很多中小企業(yè)將績效管理與績效考核的概念混淆，績效考核只是績效管理的一部分。另一方面，中小企業(yè)對行政管理人員績效管理不夠重視，缺乏對行政管理人員的績效管理，造成了中小企業(yè)行政管理人員績效管理比較少，沒有取得比較好的成效。
（二）績效考核制度不夠科學(xué)全面
中小企業(yè)普遍對行政管理人員的工作缺乏重視，對行政管理人員的績效考核制度不夠科學(xué)全面。我國大部分中小企業(yè)對行政管理人員進(jìn)行績效考核的時候，沒有比較科學(xué)完善的考核標(biāo)準(zhǔn)，對行政管理人員的考核流于形式，不能對行政管理人員的專業(yè)素質(zhì)及個人能力進(jìn)行比較科學(xué)的測評。現(xiàn)階段我國中小企業(yè)對行政管理人員的考核主要是互相測評或是自我評價，考核的主要是遲到、曠工、任務(wù)完成量等問題，這種考核方式的準(zhǔn)確性與真實(shí)性難以評估，不能知道行政管理人員真正的工作情況。中小企業(yè)對行政管理人員缺乏科學(xué)全面的績效考核制度嚴(yán)重制約了行政管理人員績效管理，降低了行政管理人員的工作效率。
（三）缺乏有效的績效溝通
中小企業(yè)對行政管理人員進(jìn)行績效考核，考核之后會宣布績效考核結(jié)果，這種模式是不能認(rèn)為是績效溝通的。績效溝通是同事之間及上級與下級之間就工作的進(jìn)展、目標(biāo)及出現(xiàn)的問題進(jìn)行溝通，進(jìn)而完成工作任務(wù)，并對員工考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)溝通，只有這種溝通才可以算是完整有效的績效溝通，而一般的中小企業(yè)往往是績效考核，公布考核結(jié)果，沒有對行政管理人員工作中出現(xiàn)的問題及個人工作狀態(tài)進(jìn)行溝通，不會去分析績效考核結(jié)果，沒有找出行政管理人員績效考核表現(xiàn)較好及較差員工進(jìn)行分析，不能及時解決行政管理人員工作中出現(xiàn)的問題，影響行政管理人員績效管理。
（四）崗位設(shè)置不完善
行政人員工作性質(zhì)與其他崗位存在比較大的區(qū)別，這就造成了行政人員按照職務(wù)進(jìn)入相應(yīng)的管理崗位之后，對同一職務(wù)的工作部分等級，不像技術(shù)人員需要公平競聘，不同等級的技術(shù)人員薪酬會有影響，這種等級制度使得技術(shù)人員不斷競爭獲得更高的等級，從而得到更高的工資。相對來說，行政人員工作比較寬松，競爭不大，使得行政管理人員工作缺乏動力，不能有效的監(jiān)督激勵行政管理人員努力工作。另一方面，行政管理崗位升遷較小，行政管理人員常年在一個職位，這就會消磨行政管理人員的工作激情，影響行政管理人員績效管理。
四、優(yōu)化中小企業(yè)行政管理人員績效管理的策略
（一）提高績效管理認(rèn)知
對于中小企業(yè)而言，提高對績效管理認(rèn)知是優(yōu)化行政人員績效管理的重要基礎(chǔ)。增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效管理認(rèn)知，區(qū)分績效考核與績效管理，明確兩者之間的區(qū)別與聯(lián)系，這樣有利于提高中小企業(yè)行政管理人員績效管理，績效管理是對行政人員進(jìn)行績效考核整個過程的管理，包括績效和管理兩個部分的內(nèi)容，績效考核是對企業(yè)行政人員進(jìn)行個人能力與專業(yè)技能考核的一種方式。針對中小企業(yè)員工對績效管理認(rèn)知不全面的現(xiàn)象，可以考慮聘請專業(yè)人員對績效考核與績效管理進(jìn)行專業(yè)系統(tǒng)的講解，使得中小企業(yè)全體員工對績效管理有比較正確的認(rèn)知。明確績效管理的實(shí)際含義是中小企業(yè)開展行政人員績效管理工作的重要前提，明白績效管理是企業(yè)對行政人員各個部分執(zhí)行能力考核的管理，優(yōu)化管理模式，提高中小企業(yè)的管理水平。
（二）完善績效管理制度
中小企業(yè)應(yīng)該完善行政管理人員績效管理制度，建立科學(xué)有效的績效管理制度，對中小企業(yè)行政管理人員績效管理全過程進(jìn)行測評及約束，預(yù)測行政管理人員績效管理中可能會出現(xiàn)的問題，對一些經(jīng)常出現(xiàn)的績效管理問題進(jìn)行明文規(guī)定，對行政管理人員的績效考核方式、資料等管理及績效考核的監(jiān)督部分進(jìn)行規(guī)定，在績效考核的過程中，嚴(yán)格按照績效管理的規(guī)章制度辦事，對于行政管理人員、等現(xiàn)象，績效管理制度應(yīng)該做出相應(yīng)的規(guī)定。另一方面，為了完善行政人員績效管理，應(yīng)該建立監(jiān)督管理組織，觀察與監(jiān)督行政管理人員績效管理全過程，主要是監(jiān)督管理行政人員協(xié)調(diào)、執(zhí)行及團(tuán)結(jié)等能力，確保績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性與真實(shí)性，從而完善對行政管理人員的績效管理，提高行政管理人員的績效考核質(zhì)量。
（三）增強(qiáng)持續(xù)有效績效溝通
持續(xù)有效的績效溝通是指領(lǐng)導(dǎo)與員工共同工作，分享相關(guān)信息過程，也就是分享工作進(jìn)展情況、可能存在的問題、相應(yīng)的解決策略及管理者幫助員工的做法，持續(xù)有效的績效溝通具有很多方式，可以采用定期面談、書面報告、團(tuán)隊(duì)咨詢、小組會議及一些非正式的溝通方式。這些方法具有自身的優(yōu)缺點(diǎn)，中小企業(yè)對行政管理人員進(jìn)行持續(xù)有效的績效溝通可以根據(jù)實(shí)際情況選擇與使用，這樣可以取得更好的效果。績效溝通不是單向的要求與命令，而是雙向的，持續(xù)有效的績效溝通應(yīng)該是良好的雙向溝通，及時地績效反饋。通過持續(xù)有效的績效溝通，可以保持工作的敏感性與柔性，保持工作過程的動態(tài)性，從而不斷地調(diào)整工作任務(wù)及工作目標(biāo)，從而更好地幫助企業(yè)應(yīng)對內(nèi)部部變化，提供更多信息。
（四）完善崗位設(shè)置管理制度
要加強(qiáng)中小企業(yè)行政管理人員績效管理就應(yīng)該完善行政崗位設(shè)置管理制度，對中小企業(yè)行政管理人員實(shí)行教育職工崗位制度及相關(guān)配套政策法規(guī)。完善行政管理人員崗位制度，完善行政人員聘用制度、職級制度、考核制度、薪酬制度、培訓(xùn)制度及激勵機(jī)制等。中小企業(yè)行政管理人員崗位設(shè)置管理可以將職級職務(wù)相結(jié)合，拓寬與疏通行政人員發(fā)展通道，走專業(yè)化發(fā)展道路，科學(xué)合理地確定職員晉升條件。提高行政管理人員待遇水平，處理好行政人員收入與分配之間的關(guān)系，激勵行政管理人員的創(chuàng)造性與積極性。行政管理人員崗位應(yīng)該根據(jù)工作強(qiáng)度、難易程度及考核結(jié)果等來對同級管理人員進(jìn)行檔次劃分，不同的檔次給予不同的薪酬，用以提高行政管理人員的積極性。
五、結(jié)束語
【論文摘要】本文針對施工企業(yè)有其自身的特點(diǎn)，施工項(xiàng)目分布廣、人員雜多且具有較強(qiáng)流動性、生產(chǎn)方式仍為勞動密集型等特點(diǎn)，提出了制定績效考核方法，該方法并沒有優(yōu)劣之分，選擇和操作考核方法卻有好壞的差別。企業(yè)應(yīng)該選擇哪些考核方法，并沒有固定的模式，只要適合企業(yè)本身即可。選擇績效考核方法是一個靈活、權(quán)變的過程，企業(yè)應(yīng)該綜合考核的目、管理者的能力、考核對象、不同考評方法的特點(diǎn)等幾方面要素來選擇。
1、施工企業(yè)人力資源特點(diǎn)
與一般企業(yè)相比而言，施工企業(yè)有其自身的特點(diǎn)，施工項(xiàng)目分布廣、人員雜多且具有較強(qiáng)流動性、生產(chǎn)方式仍為勞動密集型等。因此，其人力資源也有獨(dú)特性：
1.1 人力資源數(shù)量巨大
隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，固定資產(chǎn)投資也逐年增長，由此帶來了施工企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)屬勞動密集型企業(yè)，吸納了大量的勞動力，特別是從農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城市的農(nóng)民工。以建筑業(yè)為例，2002年建筑業(yè)的從業(yè)人員數(shù)量達(dá)到3893萬人，占全社會從業(yè)人員梳理的5.28%，比解放初增長了195倍，比1978年增長了4.6倍。
1.2 人資資源分布分散
一般的生產(chǎn)型企業(yè)都具有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門，而施工企業(yè)的顯著特點(diǎn)之一就是流動性強(qiáng)。它的組織機(jī)構(gòu)通常是根據(jù)工程項(xiàng)目的具體情況，比如根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模的大小、地域情況、技術(shù)要求等來組建一個適應(yīng)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，因此其組織管理機(jī)構(gòu)多是隨著工程項(xiàng)目的變化而變化。下一個項(xiàng)目的開始時，人員構(gòu)成又要進(jìn)行新的調(diào)整。因此，施工企業(yè)的人力資源在其分布上呈現(xiàn)流動性強(qiáng)、分散分布的特點(diǎn)。
1.3 人力資源結(jié)構(gòu)復(fù)雜
從大多數(shù)施工企業(yè)來看，其人力資源構(gòu)成相較而言是復(fù)雜的，既有一定知識水平的大中專畢業(yè)生，也有文化水平低但工作經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)工人，一些企業(yè)還專門引進(jìn)了專家型的技術(shù)人員和管理人員。這些不同層次的人員對自身有不同的定位，因而其價值追求也各不相同。他們構(gòu)成的施工企業(yè)人力資源隊(duì)伍就具有復(fù)雜性。
1.4 人資資源質(zhì)量整體較低
這體現(xiàn)在兩方面：一是管理人員和技術(shù)人員方面，盡管企業(yè)管理和工程技術(shù)人員的數(shù)量有所增長，學(xué)歷和職稱層次均有所提升，人員素質(zhì)也在不斷提高。但仍在存在諸多問題，管理人才的專業(yè)技術(shù)深度有限，知識更新較慢，不能很好的處理出現(xiàn)新理論、新技術(shù)、新工藝的工程；且技術(shù)人員以應(yīng)用型的居多，科研開發(fā)型和管理型的人才較少，技術(shù)創(chuàng)新能力和科研成果轉(zhuǎn)化能力不強(qiáng)；二是施工人員的整體素質(zhì)偏低。施工企業(yè)的進(jìn)入門檻相對較低，且屬于勞動密集型企業(yè)，其施工人員就以農(nóng)民工居多，他們對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和城市化建設(shè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但其中多數(shù)人的文化水平和技能水平較低，且多數(shù)人沒有參加崗前培訓(xùn)，勞動技能就不能及時提高，不能很好的滿足施工要求。
綜上所述，施工企業(yè)的人力資源具有數(shù)量巨大、分布分散、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點(diǎn)，而其整體的從業(yè)人員素質(zhì)仍然不能滿足需求。因此，開發(fā)與施工企業(yè)人力資源特點(diǎn)相適應(yīng)的人力資源管理體系，設(shè)計(jì)符合施工企業(yè)人力資源管理要求的績效考核方法，就成為施工企業(yè)、乃至行業(yè)發(fā)展的重中之重。
2、人力資源績效考核體系的建立
2.1設(shè)定績效目標(biāo)
施工企業(yè)績效目標(biāo)是一個多層次的目標(biāo)體系，由公司目標(biāo)、部門目標(biāo)（分為職能部門和項(xiàng)目部）、員工個人目標(biāo)組成。公司目標(biāo)包含戰(zhàn)略目標(biāo)和公司總目標(biāo)，是企業(yè)的高級目標(biāo)，通過完成各部門的目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。以此類推，部門目標(biāo)是通過員工個人目標(biāo)的完成來實(shí)現(xiàn)。其中，項(xiàng)目部作為一個相對獨(dú)立的部門，是公司的利潤中心，屬于基層部門，項(xiàng)目績效目標(biāo)也屬于部門目標(biāo)。總之，一個公司的目標(biāo)體系展開就構(gòu)成了不同層級的績效目標(biāo)：一項(xiàng)工作一般是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級分解目標(biāo)，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種傘狀的目標(biāo)體系。
2.2 設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)
對一般職能部門，通過關(guān)鍵成功因素法設(shè)定績效考核指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素分析法是“基于企業(yè)的使命、戰(zhàn)略規(guī)劃與核心價值觀，歸納和提煉企業(yè)運(yùn)營過程中的若干關(guān)鍵成功因素，從而構(gòu)建企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的程序和方法”。該方法分為兩個步驟：一是識別實(shí)現(xiàn)各級績效目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，二是將關(guān)鍵成功因素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，以便于量化考核和分析。
制定項(xiàng)目部員工的績效指標(biāo)。施工企業(yè)項(xiàng)目部的績效應(yīng)從員工所處崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)、員工的個人素質(zhì)、以及員工在這一崗位上的工作成績進(jìn)行考慮。具體來說，項(xiàng)目部員工的績效考核指標(biāo)可考慮以下績效維度：（1）能力結(jié)構(gòu)。施工企業(yè)中的工作崗位各具特色，通過能力結(jié)構(gòu)的考核可以考察員工能否勝任本職工作，可采納的考核指標(biāo)有：協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)力、應(yīng)變能力、執(zhí)行能力等。（2）知識結(jié)構(gòu)，即員工所具備的知識水平和應(yīng)用知識解決實(shí)際問題。對知識結(jié)構(gòu)的考核，擺脫了唯學(xué)歷、文憑論人才的舊觀念，使得施工企業(yè)中沒高學(xué)歷、但有經(jīng)驗(yàn)的測量員、施工員、試驗(yàn)員等員工，有了工作的熱情。可采納的具體指標(biāo)有：技術(shù)職稱、書面測試、培訓(xùn)成績、進(jìn)修欲望、知識運(yùn)用能力等。（3）工作結(jié)果。可采納的具體指標(biāo)包括：施工準(zhǔn)備階段的效果、現(xiàn)場管理效果、項(xiàng)目目標(biāo)管理效果、項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)效果等。（4）工作態(tài)度。施工企業(yè)流動、長年在外的工作性質(zhì)要求員工有良好的工作態(tài)度。具體考核指標(biāo)應(yīng)為：責(zé)任心、紀(jì)律性、積極性、協(xié)調(diào)性、自我發(fā)展熱情等。
2.3 選擇績效考核方法
（1）目標(biāo)管理方法。這一方法是由美國著名的管理學(xué)家彼得.德里克提出，適用于對項(xiàng)目經(jīng)理和一般管理人員的考核。其基本方法是：企業(yè)決策層先制定戰(zhàn)略和總的經(jīng)營目標(biāo)，并將目標(biāo)分解為部門目標(biāo)乃至個人的目標(biāo)；然后激發(fā)執(zhí)行者（部門或個人）進(jìn)行有效的“自我控制”，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；最后根據(jù)目標(biāo)最終的執(zhí)行情況給與相應(yīng)的獎勵或懲罰，從而激勵員工在下一個周期內(nèi)更好的完成目標(biāo)任務(wù)。
（2）360度績效考核方法。這一方法能給幫助企業(yè)成員從與自己有工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效的信息反饋。績效評價的主要來源包括：上級主管的評價；下屬的反饋；本人的自我評價；平級同事的評價；企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的評價等。
2.4 實(shí)施績效考核和績效反饋
實(shí)施績效考核，即是管理者與員工對照績效目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)，采用適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒ǎu定員工完成各績效目標(biāo)的情況、以及履行工作職責(zé)的程度。其具體的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是推動挖掘員工的潛能，為工作績效改進(jìn)和職業(yè)生涯發(fā)展提供支持和依據(jù)，而并不在于淘汰和晉升。
而績效反饋是管理者與員工以事實(shí)為依據(jù)，溝通和運(yùn)用具體績效信息的過程。這個階段是整個績效管理循環(huán)周期中非常重要的一個環(huán)節(jié)，同時也是最容易被忽視的一個節(jié)點(diǎn)。這一過程包括績效溝通（管理者和員工分享各類績效信息的過程）和運(yùn)用績效考核結(jié)果（可用于薪酬獎勵和績效改進(jìn)）兩個步驟。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】績效考核管理，問題，對策
自從績效考核理論被引入企業(yè)實(shí)際運(yùn)作以來，企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在施工企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過程中取得的效果并不明顯。
1施工企業(yè)績效考核工作存在的問題
施工企業(yè)由于專業(yè)多樣、項(xiàng)目分散、施工生產(chǎn)過程復(fù)雜等特點(diǎn)，造成績效考核工作上存在著層級復(fù)雜、指標(biāo)繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.1考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進(jìn)行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過程中出現(xiàn)了同一指標(biāo)被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多次被扣罰，嚴(yán)重影響了職工情緒。
1.2考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏針對性。績效考核指標(biāo)基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標(biāo)多，針對性指標(biāo)少。其結(jié)果是：一方面績效目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)化，目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性，績效考核目標(biāo)輕易達(dá)成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標(biāo)缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。
1.3考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工的績效進(jìn)行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現(xiàn)了應(yīng)付檢查的投機(jī)行為，另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進(jìn)行調(diào)查處理，導(dǎo)致考核失實(shí)。
2施工企業(yè)全員績效考核解決方案
2.1績效考核的原則。施工企業(yè)績效考核的工作應(yīng)體現(xiàn)“全員、動態(tài)、價值貢獻(xiàn)”的原則。
2.1.1 全員。施工企業(yè)的績效考核范圍應(yīng)包括公司所有的項(xiàng)目部以及機(jī)關(guān)各部門，涉及經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實(shí)現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動態(tài)。對每一名員工來說，其考核指標(biāo)是動態(tài)的，一旦崗位調(diào)整，其相應(yīng)的考核指標(biāo)也作調(diào)整；考核指標(biāo)的利用是動態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務(wù)調(diào)整要與績效考核結(jié)果相掛鉤；指標(biāo)體系本身是動態(tài)的，崗位績效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況不斷予以完善。
2.1.3 價值貢獻(xiàn)。每個崗位的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)價值貢獻(xiàn)的理念，以價值貢獻(xiàn)為核心設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)體系。
2.2 績效考核的方式
根據(jù)不同群體的工作特點(diǎn)分別實(shí)行不同的績效考核辦法：
——對項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)行以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為主要內(nèi)容的績效考核辦法，對項(xiàng)目責(zé)任成本等指標(biāo)的完成情況考核。
——對管理專業(yè)技術(shù)人員，實(shí)行以崗位責(zé)任制和工作計(jì)劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計(jì)劃的完成情況。
——對技能操作人員，實(shí)行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實(shí)行量化考核，側(cè)重考核實(shí)際工作量的完成情況。
2.3績效考核的主要做法
2.3.1項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制考核辦法：對項(xiàng)目經(jīng)理及管理人員采取“風(fēng)險抵押、月預(yù)分配、考核兌現(xiàn)、收入調(diào)控”的考核辦法，基本形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，責(zé)任、風(fēng)險、報酬相匹配的項(xiàng)目管理體制。在項(xiàng)目實(shí)施前，由公司與項(xiàng)目部簽訂項(xiàng)目承包責(zé)任狀，明確各項(xiàng)目管理指標(biāo)，作為項(xiàng)目周期結(jié)束考核的依據(jù)。考核主要依據(jù)項(xiàng)目承包責(zé)任狀中明確的經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)和各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制、完成情況，以及各項(xiàng)管理指標(biāo)、管理職能履行情況和工作計(jì)劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制考核通常以項(xiàng)目部為單位，下面以項(xiàng)目部為例，簡要介紹其要點(diǎn)：
項(xiàng)目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營責(zé)任協(xié)議，確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本和貢獻(xiàn)額，代表公司全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的過程控制和管理及進(jìn)行各項(xiàng)費(fèi)用控制，并做好工程結(jié)算和任務(wù)承攬工作。
（1）項(xiàng)目經(jīng)理部的指標(biāo)和考核。經(jīng)營指標(biāo)：項(xiàng)目貢獻(xiàn)額、目標(biāo)成本、結(jié)算效益。管理指標(biāo)：主要包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本核算、資金回收、任務(wù)承攬等。
（2）項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的月預(yù)分配。項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的工資收入實(shí)行月預(yù)分配，每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50%左右。
（3）項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)與項(xiàng)目目標(biāo)成本控制、管理指標(biāo)完成情況掛鉤，結(jié)合在崗時間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損或未按時間進(jìn)度完成項(xiàng)目貢獻(xiàn)時，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項(xiàng)目按時間進(jìn)度完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時，予以預(yù)兌現(xiàn)，預(yù)兌現(xiàn)約占本人年薪的30%左右
（4）項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)。項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項(xiàng)目目標(biāo)成本控制、結(jié)算效益和管理指標(biāo)完成情況直接掛鉤。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損或未完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時，不予兌現(xiàn)；當(dāng)項(xiàng)目完成或超額完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時，予以兌現(xiàn)，兌現(xiàn)與項(xiàng)目的實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，設(shè)定一定浮動區(qū)間，最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20%左右。
2.3.2 崗位責(zé)任制考核辦法：對管理專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行以崗位責(zé)任制和工作計(jì)劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計(jì)劃的完成情況。具體做法是
①公司組織人員對所有崗位進(jìn)行梳理，編寫統(tǒng)一、規(guī)范、詳盡的崗位說明書，明確每個崗位的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，以此作為績效考核的基礎(chǔ)。
②根據(jù)崗位說明書，按照價值貢獻(xiàn)原則，分別設(shè)置各崗位的共性指標(biāo)和個性指標(biāo)，建立考核指標(biāo)體系。
③每名管理人員每月初要制訂本崗位月度績效（工作）計(jì)劃，每月底要對自己本月工作計(jì)劃的完成情況進(jìn)行自我評價。
④根據(jù)360度考核原理，由部門領(lǐng)導(dǎo)及有業(yè)務(wù)聯(lián)系的相關(guān)崗位工作人員根據(jù)崗位說明書、月度工作計(jì)劃及月度工作小結(jié)等資料對管理人員當(dāng)月的業(yè)績進(jìn)行評價，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的不同權(quán)重最終得出每月管理人員當(dāng)月績效考核的量化結(jié)果，以此作為業(yè)績獎金的發(fā)放依據(jù)。
崗位責(zé)任制考核指標(biāo)體系必須統(tǒng)一、有效。考核指標(biāo)體系必須執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，部門與部門間、層級與層級間、指標(biāo)與指標(biāo)間必須有統(tǒng)一參照的標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。同時，所訂立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可以達(dá)成、易于明確了解且可衡量的。
2.3.3 勞動定額考核辦法：對技能操作人員實(shí)行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實(shí)行量化考核，側(cè)重考核實(shí)際工作量的完成情況。具體做法是：
①項(xiàng)目部根據(jù)月度施工計(jì)劃向施工班組下達(dá)的施工任務(wù)單，明確各班組當(dāng)月施工任務(wù)，各班組據(jù)此組織施工。
②每月底各班組對當(dāng)月完成的工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，經(jīng)一定程序?qū)徍舜_認(rèn)后報項(xiàng)目部。
③項(xiàng)目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標(biāo)準(zhǔn)套算出定額工日，并按規(guī)定的定額工日單價結(jié)算班組當(dāng)月的業(yè)績獎金。一線技能操作人員的業(yè)績獎金相當(dāng)于計(jì)件工資，實(shí)行量化考核，多勞多得。
3、績效考核結(jié)果的應(yīng)用
在施工企業(yè)績效考核改革過程中，考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源治理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。
首先，用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃。
績效計(jì)劃與指標(biāo)的下達(dá)吐哈事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo)和工作指標(biāo)都是由上級公司下達(dá)的，吐哈事業(yè)部在年初將上級既定的經(jīng)營目標(biāo)和工作指標(biāo)進(jìn)行分配，將經(jīng)營目標(biāo)分解、下達(dá)到基層單位，并制定考核辦法和考核指標(biāo)體系。各個基層單位則按照吐哈事業(yè)部下達(dá)的指標(biāo)，再層層分解到員工，為員工制定年度工作目標(biāo)。績效管理過程控制吐哈事業(yè)部各基層沒有建立全面的員工工作情況記錄。各基層主管在日常管理中，只有當(dāng)員工違反企業(yè)規(guī)定或出現(xiàn)工作錯誤時，才對員工進(jìn)行批評和懲罰，在員工工作表現(xiàn)方面中只是記錄任務(wù)完成情況，目的是依照工作任務(wù)完成情況進(jìn)行考核發(fā)放獎金，績效考核及評價人力資源部年終對全體員工進(jìn)行一次績效評價。評價時把人員按管理人員、技術(shù)人員、操作人員進(jìn)行分類，管理人員和技術(shù)人員由事業(yè)部統(tǒng)一組織考核，操作人員的績效考核則由基層單位主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。基層主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)一年來操作人員工作表現(xiàn)和工作業(yè)績制作打分表，打分表對員工從身體狀況、崗位知識、崗位技能、崗位資質(zhì)、崗位業(yè)績、綜合能力等6個方面進(jìn)行評價，評價標(biāo)準(zhǔn)按照優(yōu)、良、勝任、不勝任四個等級進(jìn)行劃分。由于操作人員日常工作業(yè)績沒有詳細(xì)記錄，評價時基層主管領(lǐng)導(dǎo)主要以主觀印象進(jìn)行評價。績效考核結(jié)果的應(yīng)用吐哈事業(yè)部對各基層單位進(jìn)行考核，考核結(jié)果與獎金及績效工資掛鉤。年終時事業(yè)部對基層單位進(jìn)行總體指標(biāo)完成情況考核，對經(jīng)營指標(biāo)完成的單位給與各項(xiàng)獎金和榮譽(yù)獎勵，經(jīng)營指標(biāo)未完成的單位只能獲得完成指標(biāo)比例的獎金。員工考核結(jié)果也按一定比例和自己獲得的獎金掛鉤，考核結(jié)果的其他應(yīng)用途徑很少。
在績效管理中，暴露出績效計(jì)劃的員工參與性不足、績效管理的過程控制還比較薄弱、績效考核不夠完善、對績效考核的結(jié)果缺乏反饋和應(yīng)用等問題。績效計(jì)劃員工參與性差吐哈事業(yè)部屬于國營企業(yè)，在績效目標(biāo)確定過程中無可避免的形成由上而下的任務(wù)下達(dá)方式，而在事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行任務(wù)目標(biāo)分解、下達(dá)的過程中也是層層下達(dá)，缺少事業(yè)部與基層單位、基層單位與員工之間的雙向溝通，對于基層單位和員工來說，任務(wù)目標(biāo)也就是績效目標(biāo)只是被動的接受。這樣，在進(jìn)行工作任務(wù)和績效目標(biāo)的完成過程中，基層單位尤其是員工，對績效目標(biāo)的認(rèn)同比較差，員工的勞動積極性沒有被主動激發(fā)出來，員工完成工作只是為了不違反制度，使自己能夠拿到應(yīng)得的工資和獎金。
績效評價周期太長、對操作人員評價模糊吐哈事業(yè)部在年底對員工進(jìn)行一年一次績效評價，由于評估周期跨時間段太長，績效評估容易出現(xiàn)近期效應(yīng)，考核者對評估員工近期的行為表現(xiàn)，尤其是近期內(nèi)取得的顯著成績或犯下的錯誤會產(chǎn)生比較深刻的印象，而對一年中前期工作表現(xiàn)印象比較淡薄，在評估時就會用近期印象代替被評估員工整年的工作表現(xiàn)，使評估結(jié)果誤差較大。在操作人員績效評估中，操作人員的績效評估完全由基層單位主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價，評價方式只有一張員工績效評價表的定性評價，使操作人員績效評估方式單一，評估結(jié)果受主管領(lǐng)導(dǎo)主觀影響，考評結(jié)果誤差較大。受長期以來操作員工績效評價不受重視的影響，事業(yè)部缺乏對操作人員公平客觀的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，單靠基層單位主管領(lǐng)導(dǎo)個人的主觀眼光判斷員工績效如何，再加上考核結(jié)果缺乏依據(jù)，結(jié)果必然造成員工績效考核不公平、不公正。最后，值得注意的是，績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包含的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗，所以在今后績效管理的過程中應(yīng)重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效的整合在一起，力求做到完美。
作者：王新 單位：中國石油測井有限公司吐哈事業(yè)部
以義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施績效工資為契機(jī)，一科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)。為下一步建立規(guī)范、科學(xué)的績效考核制度，完善學(xué)校管理機(jī)制做鋪墊；為平穩(wěn)過渡到激勵廣大教職工愛崗敬業(yè)，扎實(shí)工作，開拓進(jìn)取，積極主動地完成各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)的機(jī)制體系；為消除學(xué)校在績效考核辦法未出臺而實(shí)施績效工資的矛盾，努力推進(jìn)學(xué)校工作發(fā)展。
二、實(shí)施范圍和對象
學(xué)校全體在崗教職工。
三、考核原則
1堅(jiān)持以德為先、注重實(shí)績的原則。
2堅(jiān)持激勵先進(jìn)、促進(jìn)發(fā)展的原則。
3堅(jiān)持多勞多得。優(yōu)績優(yōu)酬的原則。
4堅(jiān)持客觀公正。
四、考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)
1對全體教職工主要考核履行《教育法》《義務(wù)教育法》等規(guī)定的法定職責(zé)和《小學(xué)內(nèi)部管理制度》規(guī)定。
2教師績效考核共計(jì)100分。其中職業(yè)道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教學(xué)工作30分、教科研及教改10分、教師專業(yè)發(fā)展10分。具體考核按照《教師績效考核指標(biāo)體系》班主任考核及中層崗位績效考核按細(xì)則執(zhí)行）實(shí)施。
3班級管理90分，班主任津貼績效考核共計(jì)100分。學(xué)生人數(shù)10分。詳細(xì)指標(biāo)見附件3.
五、考核方法
1月考核與年度考核相結(jié)合。月考核項(xiàng)目側(cè)重于工作量和工作實(shí)績；年度考核結(jié)合月考核和事業(yè)單位工作人員年度考核工作進(jìn)行。
2定性考核與定量考核相結(jié)合。中層管理人員津貼考核、教育教學(xué)績效、教育教學(xué)成果考核四類。主要采取指標(biāo)要素測評和平時爭先活動形式，對教職工作出科學(xué)公正的評價。
3民主考核與集中考核相結(jié)合。
六、績效工資的分配
1績效工資的組成：績效工資分為基礎(chǔ)性和獎勵性兩部分。其中基礎(chǔ)性績效工資占績效工資總額70%按照專業(yè)技術(shù)人員崗位設(shè)置執(zhí)行相應(yīng)等級標(biāo)準(zhǔn)。占績效工資總額30%其中設(shè)立班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學(xué)成果獎，學(xué)校考核的基礎(chǔ)上發(fā)放。
2基礎(chǔ)性績效工資：年度績效考核結(jié)果主要作為確定基礎(chǔ)性績效工資發(fā)放的依據(jù)。上年度確定為合格以上等次的人員。本年度基礎(chǔ)性績效工資按80%發(fā)放；上年度確定為不合格等次的人員，本年度基礎(chǔ)性績效工資按60%發(fā)放。
3獎勵性績效工資：學(xué)校月績效考核結(jié)果主要作為確定獎勵性績效工資各項(xiàng)目發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。設(shè)班主任津貼、中層管理人員津貼、教育教學(xué)績效獎、教育教學(xué)成果獎四個子項(xiàng)目。
1班主任津貼：占獎勵性績效工資總額20%
2副校長、中層管理人員、組長津貼：依據(jù)石大教體發(fā)〔〕10號文件精神執(zhí)行。
具體兌現(xiàn)辦法為月績效獎系數(shù)X教師績效考核分【月績效系數(shù)=獎勵性績效工資總額的80%_副校長、中層、組長津貼–超課時量費(fèi)_骨干教師待遇等/教師績效考核分總和】教育教學(xué)績效獎按月依據(jù)職業(yè)道德、工作量、德育工作、教育教學(xué)工作、教科研及教改、教師專業(yè)發(fā)展、出勤及其它考核結(jié)果發(fā)放。
4教育教學(xué)成果獎：月份獎勵性績效工資中按實(shí)際金額提取。
