時間：2022-02-10 02:05:19
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[論文摘要]在電子商務的發展中，一些企業如亞馬遜、阿里巴巴等取得了巨大成功，成為行業的典范。它們成功的原因何在?本文試圖從核心競爭力方面加以研究。文章首先分析了這兩個典型電子商務企業的成功案例。然后論述了核心競爭力構成要素，在此基礎上總結出電子商務企業應具備的核心競爭力。
自20世紀90年代中后期以來，以亞馬遜在線書店()和阿里巴巴()等為代表的電子商務企業，以驚人的成長速度，成為國內外電子商務的典范。究竟這些網絡企業如何保持長久的競爭優勢呢?本文試圖從核心競爭力方面加以研究，從不同電子商務企業中找到共性，以期對我國的電子商務企業有所啟發。
1典型電子商務企業：亞馬遜和阿里巴巴
作為開創先河的網絡企業，阿里巴巴和亞馬遜自建立以來就成了眾多網站的模仿對象和競爭對手。面對激烈競爭的局面，兩家企業以驚人的速度不斷成長，并取得了驕人的業績。
1995年7月，美國人貝佐斯創辦了世界第一個電子商務企業——亞馬遜在線書店，直接面向顧客銷售圖書等商品。經過10余年的發展，亞馬遜在線書店已成為世界上銷售量最大的書店。2007年，亞馬遜銷售額達148.4億美元，同比增長39％，成為世界電子商務的一面旗幟。
1999年3月，中國人馬云以50萬元人民幣創辦阿里巴巴，為企業電子商務交易提供服務。經過飛速發展，2007年阿里巴巴全年總營業收入達到21.6億元人民幣，同比增長58.5％；利潤18.8億元人民幣，同比增長67.2％；國內市場份額上升至57.3％。
亞馬遜是B2C(BusinesstoConsumer)類型的電子商務企業，即企業和個人間的電子商務；阿里巴巴是B2B(BusinesstoBusiness)類型的電子商務企業，即企業之間的電子商務。兩者盡管類型不同，但都獲得了巨大成功，原因何在?兩者的成功有深層次的共性嗎?
2電子商務企業的核心競爭力分析
以亞馬遜和阿里巴巴為代表的電子商務企業之所以成功，就在于它們在長期的經營管理過程中形成的強大的、難以被競爭對手模仿和超越的能力，這就是核心競爭力。比較這兩個企業可以發現，核心競爭力的構成離不開以下要素：
2.1技術創新
技術創新，就是指在原有技術的基礎上，人們依據一定的技術原理和社會需要，有計劃、有目的地進行應用研究和生產發展的技術開發活動。技術創新是培育和提升企業核心競爭力的關鍵，企業核心競爭力反過來又有利于企業技術創新，有利于企業長久地保持競爭優勢。
亞馬遜拋開傳統的商業模式，將自己的經營完全建立在互聯網上，這在技術上是一個創新。這種技術具備低成本、高效率的特點，不僅改變了人們的生活方式，同時給企業帶來了新的業務機會和利潤增長點。在日常運營中，亞馬遜也不斷創新，比如購物車技術、支付技術、訂單查詢技術、用戶跟蹤技術等，在改進顧客購物流程的同時極大方便了客戶，吸引了廣大客戶群。阿里巴巴在技術上也做到了創新，比如交易平臺的創新，溝通工具的創新，贏利方式的創新等，這在構成阿里巴巴核心競爭力的同時，為阿里巴巴贏得了競爭優勢。[2.2成本領先
企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度。利用電子商務降低成本，可以達到規模經濟。傳統經濟中的企業，要想進入一個全新行業，將要面臨諸多問題，特別是進入壁壘的制約，如資金壁壘、技術壁壘、信息壁壘、政策壁壘等。電子商務的出現，使任何企業和個人都可以開展網上貿易，輕松進入這個行業，傳統意義上的進入壁壘變得不再明顯。但是，網絡企業想要贏利卻要受到規模經濟的限制。一般說來，規模經濟越顯著，行業中原有達到規模經濟標準的企業具有的優勢越大，新企業就越難贏利。亞馬遜和阿里巴巴，其成功都離不開規模經濟帶來的成本領先優勢。2007年12月亞馬遜的訪問量達到5962.4萬人次，2007年全年阿里巴巴的注冊用戶達到2760萬個，如此大的規模有效降低了企業的單位成本。
2.3發掘新市場
傳統營銷中的“二八定律”認為，企業80％的銷售額(或贏利)來自于20％的產品，因此將銷售這些熱門產品視為企業事半功倍的捷徑。這種商業運作模式直到電子商務出現才有不同。電子商務利用互聯網這個新興媒體，因為擁有龐大的空間，所提供的信息或展示的商品可以比其他傳統媒體大許多，消費者也可以借用網絡檢索技術輕易檢索到所需要的信息或物品。因此許多冷門或需求量很小的商品，或者小企業，都可以借助網絡平臺展示。
美國《連線》雜志總編輯克里斯安德森注意到了這種現象，2004年10月提出了足以顛覆傳統商業模式的長尾(LongTail)理論：只要存儲和流通的渠道夠大，需求不旺或銷量不佳的產品共同占據的市場份額，可以和那些少數熱銷產品所占據的市場份額相匹敵，甚至更大。
亞馬遜銷售的大部分圖書都不是傳統書店認定為熱門的圖書。據統計，亞馬遜在2004年銷售的圖書中，有57％的品種是傳統書店中沒有的圖書。阿里巴巴的目標客戶群體集中在眾多的中小企業身上。早期的電子商務基本上是為全球頂尖15％的大企業服務，但馬云卻放棄了15％的大企業，而將85％的中小企業的進出口信息匯集起來，為它們提供服務。
2.4業務外包
根據價值鏈理論，企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的戰略活動，就是企業價值鏈的戰略環節。企業應專注于核心業務，同時將一些傳統上由企業內部人員負責的非核心業務以外加工方式外包給專業的、高效的服務提供商，以充分利用公司外部最優秀的專業化資源，從而降低成本，提高效率，增強企業核心競爭力。
在電子商務的交易環節中，信息流、商流、資金流的活動都可以通過計算機互聯網實現，而最難以實現的環節就是物流。網絡企業應專注于發展本企業擅長的網上業務，同時把不擅長的環節，如物流等，將其外包出去，交給第三方企業來完成。
亞馬遜在物流外包問題上做了多方面的嘗試，比如采用第三方物流、建立配送中心、庫存控制、提高效率等。阿里巴巴也采用諸如和中國郵政建立第三方物流聯盟的方式來解決這個問題。這些措施極大降低了亞馬遜和阿里巴巴的物流成本，從而提高了企業利潤。
2.5營銷創新
網絡企業的營銷方式就是網絡營銷。這種市場的全球性帶來的是更大范圍成交的可能性，更廣域的價格和質量的可比性。而越是可比性強，市場競爭越發激烈。電子商務企業應當在激烈競爭中創造一種優勢，再爭取一批現實客戶，再獲取一些潛在商機。
亞馬遜充分利用了網絡營銷的特點，積極開展網絡營銷。比如建立網絡認知品牌，利用網絡廣告傳達品牌信息，利用網站后臺收集客戶購物習慣，利用雙向溝通做好客戶服務等。阿里巴巴和淘寶同樣做到了這一點，這也是很多國內電子商務企業應該注意的問題。
核心競爭力理論回答的是決定企業生存和發展最根本要素的問題，即企業的競爭優勢的源泉是什么的問題。從整個企業資源的角度，可以將核心競爭力定義為“經由集體學習而積累起來的，有助于幫助企業為客戶帶來價值的能力和技術的總和”(Hamel和Prahalad，1990，1994)。核心競爭力是屬于組織共有的學識，而不屬于個人或業務單元專有的；核心競爭力是技術、技能協調和整合的結果，這種整合即需要管理的介入，通過有計劃的市場調研、技術研發、生產過程的控制、有效營銷體系和方法，確保向市場提供有競爭力的產品；突出了核心競爭力構成要素的技術性。
保險企業有著與一般企業不同的特征。由于保險商品無法申請專利，同時監管機關要求保險產品的相關信息要公開和透明，因此，競爭對手的模仿非常便利，從而，在保險業以新產品為手段構建核心競爭力是不可靠的。因此，保險產品與服務的競爭更多地體現為“品牌”的競爭。具體而言，保險企業的核心競爭力應表現在以下五個方面：強大的晶牌塑造能力；適應市場細分的、定價定位合適的產品開發能力；完備的市場拓展體系與能力；靈活的市場反映和風險防范、控制、處理能力；強大的資金運用和增值能力。保險公司的核心競爭力是指保險公司具有明顯競爭優勢、擴展應用潛力和競爭對手難以模仿的整合各種資源的能力。
也有一些文獻對保險業內某些部門的核心競爭力進行界定和描述，例如，把人壽保險公司的核心競爭力定義為“壽險公司長期形成的，建立在先進的經營要素基礎上的相互融通、相互依存、相互促進、整體運作的能力”；把非壽險公司的核心競爭力分為創新能力、承保能力和償付能力；把保險經紀公司的核心競爭力界定為“適應市場細分的戰略定位、強大的技術運作能力、完備的市場拓展體系、內部機制的適應能力、特色的客戶服務體系和資金運用增值能力”。
二、保險企業核心競爭力的來源
認識企業核心競爭力的來源，對于幫助企業培養和增強自身的核心競爭力無疑有著巨大的價值。西方學者的研究認為，就一般企業而言，企業核心競爭力主要來源于：(1)學習能力與戰略的靈活性；(2)技術管理能力；(3)人力資源管理能力。
學習型企業能夠快速地獲取、創造和轉移知識，并能針對新形勢和新知識迅速調整自己的行為和戰略。學習型企業不是一夜之間就創造出來的，它需要在企業內形成鼓勵學習的環境，并消除一切影響思想交流的障礙。從長遠來看，學習能力與戰略靈活性作為企業的核心競爭能力，最終體現為企業能比競爭對手更快地學習、更迅速地通過學習調整自己。
技術是關乎企業增長和獲取業績的一個重要變量，如果一個企業能夠獲取到可以用更低的成本、以更高的效率完成企業活動的技術，企業就擁有了競爭優勢。成功的技術管理需要特殊的技能、知識和經驗的積累，更需要能整合企業的技術資源、使其發揮最大效用的企業內部管理體系。
人力資源是企業最核心的資源。作為企業核心競爭力來源的人力資源管理，更強調把個人動機與企業目標有效結合的管理能力、建立一個善于學習的員工團隊的能力、維持一個能有效應變的管理團隊的能力(Wisher，1994)。
具體到保險企業，保險企業的核心競爭力來源分為外部來源與內部來源。外部來源包括市場結構、產業競爭程度、產業政策和保險需求；內部來源則包括制度、人力資本、非人力資本、管理、技術、企業文化、信息化和保險產品等。由于外部來源具有不確定性，因此保險企業應主要從內部來源考慮增強自身競爭力。
三、保險企業核心競爭力的作用
核心競爭力是企業獨有的、不易被模仿的持續競爭優勢，也是企業綜合實力的反映。從經濟學角度看，核心競爭力的終極目標是創造更多的消費者剩余，為股東帶來更多的收益，實現企業價值的最大化。從核心競爭力的角度來看，企業實現這一最終目標的主要路徑反映在以下三個方面：一是核心競爭力使得企業更關注自身的根本優勢，因為只有不易被他人模仿和學習的核心競爭力才能給企業帶來持續的競爭優勢；二是核心競爭力對企業的擴張起著戰略指導作用，企業選擇專業化還是多元化的發展戰略，很大程度上取決于企業核心競爭力的結構與大小；三是核心競爭力對企業學習能力和創新能力有著較高的要求，要使企業核心競爭力始終保持動態成長就必須建立起相應的富有活力的學習機制和創新機制(薛可，2001)。
對保險業來說，隨著保險業人世保護期的全面結束，我國保險業將面臨全面開放的新形勢，核心競爭力對保險企業也將具備更為重要的功能。首先，隨著中國保險市場對外開放進程的加快，市場主體不斷增加，從市場分工的角度來看，分工將不斷細化，最終將迫使保險企業修理“枝蔓”，強化“主干”，以主干的競爭力優勢即核心競爭力強化或鞏固自身的市場地位；第二，保險企業為了保持和鞏固自身的市場定位，必須集中全力，調動所有的資本資源、社會資源和人力資源來強化自身最具優勢的特色——核心競爭力；第三，核心競爭力將引導新的經營理念，即企業最重要的不是過分關注市場份額，而是關注市場價值，不再強調垂直一體化，而是強調產品研發與保險服務提供的內部化、銷售的外部化。因此，總體來看，后WTO時代，保險企業之間的競爭將主要呈現為核心競爭力的競爭。
四、保險企業核心競爭力的評價
對企業核心競爭力的評價方法包括因素分析法、對比差距法、內涵解析法、模糊分析法、綜合指數評價法等多種方法，其中使用最頻繁的是綜合指數評價法。綜合指數評價法的基本思路，就是根據對企業核心競爭力來源的分析，首先選取若干一級指標并賦予各指標一定的權重，然后在每個一級指標下進一步選取若干二級指標并賦予一定的權重，最后根據各指標的取值及權重計算所有指標的加權平均數即為企業的競爭力總指標。
世界經濟論壇(WEF)和洛桑國際管理與發展學院(IMD)自1990年起，使用300多項指標對24個經合組織成員國和10個新興市場國家(地區)進行國際競爭力評價與排名，并合作出版年度《國際競爭力研究報告》，他們的研究在各國政府、企業界和學術界均引起了很大的反響。
在我國，焦謹璞(2002)以WEF和IMD的評價體系為基礎，構建了中國銀行業的競爭力評價指標，并對四家國有商業銀行的競爭力評價進行了實證研究。中國人民銀行(2004)主要以財務指標為基礎，對2003年北京市的中外資商業銀行競爭力進行了評價，并得出了外資銀行競爭力強于內資銀行、股份制銀行競爭力強于國有銀行的結論。
也有一些學者對保險企業的核心競爭力評價進行了研究。姚壬元(2004)從保險公司的資源要素、能力要素和環境要素三個大類中選取了9個基本指標及40個具體指標，構建了一個保險公司競爭力評價指標體系。徐愛榮(2004)則以財務指標為主要基礎，從保險公司的產品創新及資本管理兩個方面選取了15個具體指標對保險公司的競爭力進行評價。景麗英(2006)則從保險公司的創新能力、償付能力和承保能力三個方面，通過分別建立指標體系進行評價的方法，對我國非壽險保險公司的核心競爭力進行評價。
五、保險企業核心競爭力的培育與提升
核心競爭力的培育與提升應是企業戰略的重心，培育與提升保險企業的核心競爭力是一個系統工程，也需要一個過程，需要從多方面著手。
國內學者對保險企業核心競爭力的培育與提升從不同角度進行了很多論述與研究，總體來看，研究的視角包括企業內部微觀視角與外部宏觀視角，其中以企業內部視角的文獻居多。
從企業內部來看，對保險企業而言，加強創新能力建設是培育和提升其核心競爭力的最重要舉措，保險企業的創新能力包括理念創新、產品創新、服務創新、資金運用創新、銷售渠道創新等方面。此外，保險企業的公司治理結構、企業文化對培育和提升核心競爭力也具有十分重要的意義。
從外部環境來看，完善市場環境、加強監管體系建設也有助于保險企業構建和加強自身的核心競爭力。政府應從保險市場的進出制度、保險業稅收政策、保險投資政策以及保險服務貿易政策四方面調整保險產業政策，為中資保險公司提高核心競爭力創造條件(王文祥和魏華林，2002)；就保險中介市場發展與保險企業核心競爭力之間的關系而言，發達的保險中介市場對保險公司核心競爭力的培育與提升具有重要作用，因而監管機構應從發展中介市場體系的角度出發，完善中介市場監管制度(姚慶海，2005)。
六、總結、評論及進一步研究的方向
總體來看，當前國內對保險企業核心競爭力的研究還存在以下問題：
(一)專門研究保險企業核心競爭力的文獻數量不多，且研究重點比較分散，缺乏系統性。目前，從一般企業管理層面介紹、引進和研究國外關于核心競爭力理論的研究文獻較多，但對于具體的企業來說，對其核心競爭力的研究需要把一般理論與行業特征相結合才能深入進行。許多學者在銀行業的核心競爭力方面進行了研究，但到目前為止，專門研究保險企業核心競爭力的界定、來源、作用、識別與評價、培育與提升的文獻并不多，系統性研究的文獻更是少見。
(二)在已有的文獻中，較為多見的是把一般企業核心競爭力理論簡單地應用到保險企業，而在保險企業的行業特征基礎上研究其核心競爭力的文獻較少。保險企業作為專業經營風險的企業，其產品形態主要表現為無形的產品，其與客戶之間的保險合同關系可能長達數十年之久，其產品銷售主要依靠中介機構與人進行，其利潤來源包括承保業務和投資業務兩個方面，其穩健經營有賴于充足的償付能力，作為中國的保險企業，還面臨市場規模迅速發展、市場主體不斷增加、市場競爭并不充分<中國人壽和中國人保分別占據了壽險和非壽險一半左右的市場份額)、市場體系有待完善等外部環境。上述保險業務的特性、保險企業經營的特征及保險市場的結構特征都會對我國保險企業的核心競爭力產生深遠的影響，從目前的研究現狀來看，如何把這些特征與一般理論進行良好的結合，構建適合中國保險企業的核心競爭力理論體系與分析框架，仍是一個需要解決與完善的問題。
(三)對保險企業競爭力的評價過多地依賴于財務指標。保險企業核心競爭力的作用最終會體現到其財務指標中，具有較強核心競爭力的保險企業，其財務指標會表現出較強的盈利能力、較好的流動性保持能力和充足的償付能力。然而，財務指標更多的只是反映了過去或當前保險企業的經營業績，它是過去保險企業核心競爭力的表現和反映，但保險企業的核心競爭力并不能完全通過財務指標得到評價。例如，公司治理結構的改善、學習型企業的建設、企業文化的完善、公司創新體系的建設都屬于保險企業核心競爭力的內容，但其成果在短期內未必會反映到財務報表中；另一方面，在中國保險市場規模迅速增加、未開發市場空間較大的情況下，從增長趨勢來看，部分保險企業的銷售規模、利潤率等財務指標看上去可能比國際保險業巨頭還要高，但實際這些數字并不能反映保險企業的真實競爭力水平。特別是在評價和比較來自不同國家的保險企業的競爭力時，過多地依賴財務指標，有時可能會得到不真實的結論。
(四)研究方法有待完善。總體來看，目前已有的研究尚缺乏一套科學的方法體系，這一問題導致的結果之一，表現為不同的文獻對相同保險企業核心競爭力的評價結果呈現出較大的不同，對培育和提升其核心競爭力的著力點也往往得出各不相同的結論。
上述問題的存在實際也提示了未來我國保險企業核心競爭力的研究方向。在此，作者主要強調以下兩個方面：
首先，一個符合保險行業特征和中國保險業市場特征的保險企業核心競爭力研究框架需要得以建立和完善，中國保險企業核心競爭力的界定、識別、評價以及提升，都需要與中國保險企業及保險行業的實際緊密相連。為此，需要根據企業核心競爭力的研究需要，從理論上深入研究保險企業與其他企業的不同，并分析這些特征對保險企業核心競爭力的影響。
其次，在保險企業核心競爭力的評價方面，除了對國內保險企業的核心競爭力進行評價和比較之外，更為重要的是要以國際視野評價中國保險企業的核心競爭力。以國際視野進行評價，就需要使用特定的數據處理方法，剔除當前中國保險市場發展空間較大這一因素對核心競爭力評價帶來的影響，只有這樣做，評價的結果才更客觀，其提示的實踐意義以及根據評價結果提出的改進建議才能夠在全面開放的中國保險市場中經得起實踐的考驗。
市政設計院是進行城市基礎設施建設設計的專業技術單位，所涉及內容主要包括城市道路、橋梁隧道、給水排水、燃氣熱力、軌道交通、工程測量等，其傳統業務是工程設計。隨著宏觀經濟環境和產業經濟發展面臨的戰略變革，建設領域全面開放，國外工程公司和設計事務所大規模涌入，對我國市政設計院過去相對封閉的競爭環境形成強烈地沖擊。在政策的引導和市場的壓力之下，國內市政設計院近幾年的戰略方向開始向發展工程總承包及向工程公司轉型，同時強調對核心工藝技術的研究和應用，開發相應的專有產品（包括信息化軟件產品與設備），拓展新市場領域。伴隨著價值鏈的延長，企業的管理難度必然增大，而且隨著區域和行業分割和壟斷的市場被打破，市政設計院的運作將越來越趨于市場化，必須努力提升核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
二、提升市政設計院核心競爭力的措施
1.構建高質量高效率項目管理體系。
相對國內市政工程建設市場的不斷擴大，生產能力不足和組織效率不高成為了制約設計院發展的重要因素，有必要構建高質量高效率項目管理體系，放大產能和提升效率。國內市政設計院現行的兩種基本組織模式為專業所模式和綜合院模式。任何一項市政工程的設計都需要多專業配合，現有兩種組織模式的工作流程中所需要的協調力度均較大，項目管理需要在不同部門和不同專業組之間運行，橫向交叉多，用人機制不靈活，往往需要行政權力作為組織、協調的保障。這使得不同專業間銜接、協調時等待的時間在實際設計周期中占有相當大的比例。這就存在專業銜接接口多、整體效率降低、設計周期延長等弊端。因此，能否有效縮短專業間接口占用的時間，是設計院提高生產效率、進而提升生產能力的重要措施。從管理角度看，降低專業間接口占用時間需要改進協作方法，即通過制訂接口間有關技術與操作的程序、方法等制度來提高效率，如制定詳細的專業銜接計劃、監督計劃準確執行。另外，項目管理需跳出現有的組織模式帶來的行政式管理，以規范的項目管理方式運行，項目的運行不需要大量借助行政干預，而是在項目管理制度制約下，通過項目部和內部各業務單位之間的商務關系完成項目生產工作。這樣才能大大提高內部產能和組織效率。
2.完善收入分配體制和激勵機制。
美國哈佛大學專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只能發揮出20%~30%，但在良好的激勵環境中，同樣的員工卻能夠發揮其潛力的80%~90%。對于知識密集型的市政設計院來說，通過收入分配和激勵機制來提高員工的工作積極性和工作效率是非常有效的激勵手段。目前，市政設計院一線設計員工的薪酬，通常由基本工資和績效獎金（提成）組成。其中獎金歷來是設計員工收入分配的重頭戲，一般根據生產經營狀況確定基本獎金指標，然后根據各專業之間的獎金系數、不同職稱之間的獎金系數等參數進行具體分配。盡管現行的獎金分配系數已考慮到每個人的業務水平、職稱、工作量、出勤等因素，但仍不可避免的出現小范圍的“大鍋飯”和分配不均現象。要改變這種狀況，則可完善薪酬體系，將工資、獎金、福利、股份、紅利等多形式的報酬均納入分配體制（如圖1），各項報酬分別細化分配指標，均與產值、工作量、工作難易程度、企業效益、崗位評價等掛鉤，保證整個收入分配的公平、合理，充分體現出“勞動創造價值”，使個人收益與企業前途息息相關，從而大大提高員工的工作積極性。
3.注重人才的發掘和培養。
設計院是技術密集、知識密集、人才密集的單位，設計院的產品是非標準產品。作為以“人”為核心資源的市政設計院，從支撐企業可持續發展來看，人才發展戰略是企業持續發展的“生命之源”。在當前市場轉型的過程中，國內市政設計院人力資源管理中普遍存在人力資源管理制度與管理要求不匹配，績效考核制度流于形式，激勵效果不明顯，員工系統培訓匱乏，高級專業人才流失等現象。設計院要想持續穩步發展，就必須有效地吸引、使用和管理人才。有研究表明，企業員工對自己工作的發展前景十分重視，要想讓員工在工作中有更好的表現，好的做法是為其提供一個好的發展空間，讓員工在企業之中感受到有發展的空間，員工會更愿意在該企業進行工作，這樣不單單可以激勵員工的工作積極性，更能將員工留在該企業中。因此，市政設計院應按照創建學習型企業的思路，在全面指定人力資源需求規劃和細化崗位描述的基礎上，根據企業需要和員工意愿，建立員工的職業生涯發展規劃（如圖2），為員工提供各種可供選擇的發展機會和培訓，即員工可以從技術等級、工作輪換等多方面得到發展，為他們順利走向管理、專業技術崗位做好支持。
4.建設和傳承優秀的企業文化。
企業文化是企業的個性，是其共同信仰、價值觀和行為，任何一個優秀企業的發展壯大都離不開企業文化的支撐。企業形象、價值觀、企業英雄、人際關系等都是企業文化的體現。企業文化是影響企業構建和提升核心競爭力的關鍵因素。美國著名企業文化專家———沙因在《企業文化與生存指南》中指出：大量案例證明，在企業發展的不同階段，企業文化再造是推動企業前進的源動力。市政設計院也不例外。在設計院建立先進的企業文化有利于培育企業的核心價值觀、經營理念、企業精神，它與企業的規章制度一起從不同側面影響并制約著企業員工的行為，調動員工的工作積極性，不斷提高職工隊伍的整體素質，形成企業的凝聚力、向心力和團隊精神，對企業有著不可忽視的影響。因此，市政設計院一定要塑造自己的企業文化，在新員工入職的時候就要加強對他們的企業文化培訓，使其獲得持續發展的精神動力。如中南市政設計院很早啟動了企業文化戰略，通過宣傳引導，該設計院“求真務實、無私奉獻、創新方法、搶抓機遇”的企業文化得到了全體員工的認同，在員工中形成了協作服從、積極向上的團隊精神，為該院高速健康的發展提供了強有力的文化支撐和精神動力，保持了該院始終立于行業內的領先地位。
5.建立信息化支撐平臺。
隨著我國市場經濟不斷發育，互聯網、通訊技術飛速發展，計算機硬件和工程設計軟件得到廣泛普及應用，信息化建設已成為提升設計院核心競爭力的重要手段之一。當前，國內市政設計院的生存和發展處在信息技術的十字路口，未來的市場競爭中將更多地反映信息技術的運用水平。市政設計院應通過建立以計算機網絡為基礎的辦公自動化系統，實現對生產業務和管理過程的信息化管理，提升管理水平，規范管理過程，提高生產效率和管理水平。市政設計院建立信息化支撐平臺后，能以此為手段貫徹項目管理制度。一方面通過對信息資源的及時收集、分類管理、有序傳遞、充分共享與利用，進行管理控制點的權限設置、管理環節的流程設置，使管理過程高效、有序；另一方面，信息化平臺能提供項目各環節的ISO質量管理記錄表單文件，具有各類查詢和統計功能，還能滿足領導的綜合查詢統計需要，有利于提高決策分析能力。
三、市政設計院的核心競爭力需要不斷創新
關鍵詞：中小企業；核心競爭力；培育
我國中小企業的數量已達3980萬戶，占我國企業總數的95％以上，提供了75％就業位置，對GDP的貢獻率達51％，稅收占到全國的43.2％。中小企業在保證我國經濟適度增長、緩解就業壓力、方便群眾生活、推動技術創新、促進國民經濟發展和保持社會穩定等方面發揮著重要作用。中小企業已經成為支撐國家經濟增長、推動未來經濟騰飛的一支舉足輕重的力量。中小企業的發展水平直接標志著一個國家經濟發展的潛力與活力。如何利用加入WTO的機遇，積極研究我國中小企業如何提高其競爭優勢、打造長壽型中小企業是當務之急。
一、核心競爭力與中小企業
1．核心競爭力及其特征。
企業核心競爭力最早由兩位美國戰略管理學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的。核心競爭力是指在特定行業的競爭所必須具備的關鍵能力。它代表一個企業的集體智能。
核心競爭能力具有以下特征：（1）價值性。能為顧客帶來長期的關鍵性利益，核心競爭能力有利于企業效率的提高，能為企業創造長期的競爭主動權，能為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。核心競爭能力是企業在長期的生產經營活動中積累形成的，它不僅包含了企業獨特的技術、技能、操作技巧和訣竅等，還包含了企業獨特的管理文化等特征。因此，它是企業不易仿制、難以買賣、能持久擁有的稀缺性的戰略性資源。（3）一體性。核心競爭能力與特定的企業相伴而生，與企業的初始要素投入、追加要素投入以及企業的發展經歷密切相關，它存在于員工的身心、企業的戰略規劃、組織結構和企業文化之中，因而它難以從企業主體中分離出來，更無法完全進行市場交易。一旦擁有會具有較強的穩定性，同競爭對手形成質的差別。（4）延伸性。核心競爭能力具有很強的產品延伸性，能為企業進入廣闊的市場提供多種核心產品等潛在機會，企業一旦建立起自己的核心能力，便可將其組合到不同的相關創新之中，構筑起新的創造與發展基礎，促進企業持續發展的勢頭。（5）發展性。核心競爭能力雖然具有相對的穩定性，但它又總是與一定時期的產業動態、競爭戰略、管理模式及企業資源等變量高度相關的，隨著這些因素的變化，核心競爭能力的動態發展與演變也是必然的，以前的核心競爭能力可能演變為一般的企業能力。
2．中小企業競爭力現狀分析及培育核心競爭力的重要性。
中小企業，是一個在上有國際跨國企業、國內大型企業，下有多如牛毛的個體工商業者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體。在經濟中獨特的位置決定了中小企業在夾縫中生存、發展的艱難。
經過20多年的改革開放，我國的中小企業已經有了飛速的發展，在市場經濟體制日益完善的今天，產品的買方市場已逐步形成。“入世”后，我國與世界各國、各地區的經貿關系發展進入一個嶄新的階段，中小企業更直接面臨與發達國家企業的競爭。廉價的人力資源沒有了，人才自由流動了，并且按市場價值計付報酬。隨著社會的發展及人們生活水平的提高，人們開始追求高品質的生活，工人不愿意一天工作十幾個小時，勞動力的成本也將隨之提高。由于歷史的原因，我國多數中小企業還存在著設備陳舊、技術落后、產品科技含量低、缺乏市場競爭力等問題。改革開放多年來，老一套經營思想、舊的生產管理方式仍然束縛著企業的發展。
當前中小企業面臨的一個突出問題就是缺乏競爭力，特別是普遍缺乏核心競爭力，具體表現在：
中小企業長期以來養成了重戰術、輕戰略，依賴經驗決策的思維定式，許多中小企業既沒有核心經營理念，也無明確的戰略意圖，導致經營方向迷失，經營領域模糊。
很多中小企業在主營業務尚不具備較強的競爭力的情況下，就盲目實施多元化經營，資源分散在多個業務領域，損害了對核心競爭力的培養，甚至有些企業把原有的優勢都喪失了。
研發投入不足，技術創新能力較差。研發投入的嚴重不足阻礙了中小企業進行技術改進和創新，導致企業成長發展后勁差，制約了企業的進一步發展壯大。
大多數中小企業的管理落后，尤其是戰略管理、人力資源管理、成本管理、質量管理等方面，很難適應全球化的國際激烈競爭。管理制度不適應市場經濟要求，組織結構不合理，經營機制不活，是影響企業競爭力帶有根本性的深層次原因。
中小企業從業人員整體素質普遍相對較低，企業經營者的文化素質和專業素質不高，知識結構陳舊，經營管理水平低。企業員工的文化水平、技術水平低，高素質的管理人員、專業技術人員所占比例小。
加入WTO后，關稅逐步降低，外國產品正以質優價廉贏得國內的消費者，這正加劇我國當前買方市場的激烈競爭。同時，政府也受到WTO有關原則的約束，再搞地方保護、國家保護就變得很困難了。我國眾多中小企業只有不斷增強自身的核心競爭力才能在國際競爭中立于不敗之地。隨著外國企業和產品的大量進入，我國中小企業的生存和發展將面臨更加嚴峻的挑戰。因此，加快我國中小企業核心競爭能力的培育已成當務之急。
二、培育核心競爭力的基本途徑
1．面向市場，優化企業組織結構。傳統的工業企業是以管理人員為塔尖，操作人員為塔底，人員結構呈塔形。隨著知識經濟時代的到來，從事知識和信息工作的白領職員人數的大幅增加，藍領工人數量銳減，從而使人員結構呈菱形。這就要求現代企業組織系統的扁平化和分工合作方式的小組化。通過優化組織結構和改變分工合作及分配方式來提高員工的積極性、主動性和創造性，從而逐步向精益生產、并行工程、計算機集成制造系統等一系列新的制造和管理模式邁進。這對于提高產品質量和生產率，提高企業的市場應變能力和競爭能力有重大的促進作用。
2．完善戰略管理，企業長期發展戰略應包含核心競爭力的培育。核心競爭力來源于某一時期的企業戰略，在企業戰略規劃下，經過長時間的培育和積淀而成。核心競爭力富有戰略價值，活的動態性質的核心競爭力是企業追求的長期戰略目標。培育企業核心競爭力應是企業戰略決策的核心，因為核心競爭力是他人所無法模仿的，是其他競爭力所無法替代的。企業在制定發展戰略時，應該致力于尋找自身核心競爭力可以發揮作用的領域，而不應該去涉足核心競爭力難以發揮作用的經營領域。
3．實行差異化戰略，實施“專而精”的產品或服務策略。差異化戰略是指企業提供與眾不同的產品和服務，創造獨特的或相對的優勢，滿足客戶特殊需求，形成競爭優勢的戰略。中小企業運用這種戰略，不僅能夠形成一種特殊的競爭力，防止潛在競爭者的進入，而且能夠有效地提高中小企業的市場地位。
在如今的市場上幾乎沒有一種產品沒有自己的競爭對手，今天有一種產品在市場上暢銷，明天就有同類產品出現在市場上來與你競爭，構成產品同質性的較量。在這種情況下，中小企業應該從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并打造支撐這種優勢的潛在核心能力。努力研發和展示具有自己獨特文化內涵和使用功能的產品，從產品的設計、制造、包裝以及附加功能上尋找與同質產品的區別點，形成自己的產品優勢，為自己的特定顧客提供特定的產品品種，表現出中小企業在發展中的差異化戰略和特殊的智慧。在發展自己與他人諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以擴大消費者群特殊效用的技術、方式、方法等，而這些又有可能構成今后企業核心競爭力的重要要素。“專而精”戰略是中小企業培育核心競爭力的基本戰略選擇。中小企業就是要發揮其“小”的特長，專注于某一兩個方面的優勢形成核心競爭力，把自己業務做到足夠專業，真正做到與眾不同，形成特色和專業優勢。企業要適應市場的需求和變化，但并非完全跟著市場需求去創造產品和提供服務，而要把市場需求、新的發展趨勢和技術融合起來，使之成為超越現有市場需求所期待的產品和服務。
4．建立戰略聯盟，尋找外部支持力量。戰略聯盟的基本出發點是彌補單個企業戰略資源的有限性。任何企業，無論大企業還是中小企業，總會在一定時間或一定的區域受到自身資源有限的束縛，而組建戰略聯盟可以拓展企業可配置資源的范圍，實現優勢互補，產生更大的綜合優勢。因而戰略聯盟成為眾多中小企業提高競爭力的選擇。由于中小企業自身的劣勢，戰略聯盟就更為重要。中小企業實行戰略聯盟首要的目標是增強企業的核心競爭力，最為重要的原則是與戰略聯盟成員核心競爭力互補。若聯盟成員的核心競爭力與本企業核心競爭力相一致時，往往造成聯盟后企業的規模擴大了，但企業的體質更弱了，這種缺少互補競爭力的戰略聯盟對企業核心競爭力的培育不僅沒有幫助，往往還會削弱本企業的核心競爭力。不管企業實行什么形式的戰略聯盟，其戰略聯盟的目標都是暫時的和局部的。中小企業通過構建戰略聯盟來學習優秀企業的長處、彌補戰略缺口、培育和更新自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
5．實施虛擬經營，最大限度地利用外部資源。虛擬企業是中小企業建立聯盟的一種重要形式。虛擬企業是企業僅擁有少部分經營功能，而將大部分所需要的經營功能虛擬化，通過與別的企業進行合作以彌補其功能的不足。虛擬企業的最大優勢是有極強的市場應變能力。虛擬企業的建立可使中小企業獲得整體競爭優勢。企業可以很容易地獲得充分的共享信息，了解合作伙伴和競爭對手的情況，亦可利用雄厚的技術力量和充分的信息進行產品開發、設計和網上營銷、業務外包、跨聯盟合作等等。中小企業可以根據自身的特點，選擇適當的虛擬經營模式。通過開展虛擬經營，中小企業可以最大限度地利用外部資源，在合作中培育和發展自己的核心競爭力。
參考文獻：
1．劉明康．深化金融改革．支持中小企業發展．2003年4月．
關鍵詞：企業；核心競爭力；評估
一、核心競爭力的內涵
“核心競爭力”（CoreCompetence）是美國經濟學家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在權威性雜志《哈佛商業評論》上發表的標志性文章《企業的核心競爭力》一文中首先提出的。他們認為核心競爭力是企業別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。Lenard—Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。Mckinsey&Company中國公司首席代表歐高敦先生認為：“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。”
二、企業核心競爭力闡釋
企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力，就遠不及它在汽車發動機方面的專長重要。企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業的核心競爭力。
嚴格地講，核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。簡單地說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。
企業擁有的競爭優勢有可能有很多，但這些競爭優勢并不能都算是核心競爭力。一項競爭優勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：（1）要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經銷商關系的專長對客戶來說是無關緊要的。（2）應具備獨特性。如果企業專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業提供持久的競爭優勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。那些內化于企業整個組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術骨干基礎之上的專長，具有更好的獨特性。（3）應具備一定的延展性。也就是說，它應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。
三、企業核心競爭力評估
企業核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。
第一，市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。衡量核心業務的指標有：企業是否有明確的主營業務；主營業務是否能為企業帶來主要收益；主營業務是否具有穩定的市場前景；企業在主營業務中是否有穩固的市場地位。衡量核心產品的指標有：企業是否有明確的主要產品；主要產品是否有很高的市場占有率；主要產品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產品是否有很好的市場前景；主要產品延伸至其他市場領域的能力。
第二，技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。其指標主要有：企業是否有明確的優勢技術和專長；優勢技術和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業能否不斷吸取新技術和信息，以鞏固和發展優勢技術和專長；優勢技術和專長能否為企業帶來明顯的競爭優勢；優勢技術和專長是否得到了充分的發揮；企業能否基于核心技術不斷推出新產品。
第三，管理層面。主要指企業發展核心競爭力的能力，即企業的成長能力。其指標主要有：高層領導是否關注核心競爭力的培育和發展；企業的技術開發能力如何；企業是否有充足的各類技術管理人才；企業對技術人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業是否有追蹤和處理新技術及相關信息的系統和網絡；企業是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓體系；高層領導是否關注市場及其變化趨勢；高層領導是否有不斷學習與進取的精神；企業是否有明確的長遠規劃；企業是否有有效的運行控制系統。
四、企業核心競爭力的培育
1．開發企業核心競爭力。構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。
2．維護和鞏固企業核心競爭力。核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。（1）實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。（2）加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。（3）信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。（4）知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。
3．再創新的核心競爭力。（1）通過技術創新構建企業核心競爭力。技術創新對提高企業核心競爭力有三大效應：一是自我催化效應。隨著一項技術創新成果成為企業的核心技術，企業也將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術模式，能使企業在較長時期獲得高額壟斷利潤和規模經濟效益。二是低成本擴張與收益效應。新技術在企業中的應用，使企業以同樣的成本得到收益倍增效應，可以運用同一技術在不同產品市場上獲得巨大的創新收益。三是增強企業整體實力效應。技術創新可以提高企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過在單一產品市場上的勝利，對企業的發展具有深遠的意義。（2）通過管理創新構建企業核心競爭力。管理創新可以從以下幾個方面進行：一是管理理念創新。從爭奪最終產品市場占有率轉向爭奪核心產品市場份額；重視對環境的適應性，更重視提高企業自身的素質；注重做好全面管理，更注重做好關鍵環節的管理；從垂直多元化發展轉向對價值鏈關鍵環節的把握；從橫向多元化擴張轉向業務核心化發展；從爭取分散企業風險轉向努力增強企業實力；從產品組合管理轉向技術組合管理；既追求規模經濟效益，又注重培育持續競爭優勢。二是組織創新。建立現代企業制度，完善公司法人治理結構，并根據企業實際進行組織結構設計。三是控制工作創新。確立全新的控制標準，推進企業信息化，研究和使用新型控制原理與技術。四是戰略創新。由競爭戰略向合作競爭戰略轉化。五是人力資源管理創新。如引入柔性管理等。（3）通過文化創新構建企業核心競爭力。企業文化在構建核心競爭力上的獨特作用，主要是整合企業內外部資源。企業內部活的因素是人。企業文化對企業內部資源的整合，最關鍵的是對人力資源的整合，對企業員工精神的塑造。同時，通過企業文化創新，可以發現、選擇、利用外部資源。企業文化創新應從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性疊加的文化等入手。
參考文獻：
高職高專教育是一個生態系統，高職高專院校與系統環境之間存在彼此依存、相互協調的共生關系，每個高職高專院校都是這個生態系統的一個子系統，通過融合、競爭與合作，形成了整個高職高專教育系統，進而構成更大的高等教育系統。高職高專院校無論是在內部構成要素，還是與外部環境交織互動中，都處于一個內容復雜、影響因素多元的生態系統中。每個子系統通過不斷調整來增強其對系統環境的適應程度。可以將高職高專院校生態系統理解為：一定時空條件下，高職高專院校與存在關聯的要素之間、以及與所處環境因子之間相互聯系、相互作用而形成的復雜系統。核心競爭力本質上是指組織通過內部不斷整合、調整與創新，使組織獲得競爭對手不易獲得的知識和技能等資源，從而獲得某種比較優勢，占據行業的優勢地位。如果將高職高專教育作為一種產業，其勞動力“產品”就是掌握某種專業技能和本領的學生。可以認為高職高專院校的核心競爭力是高職高專院校在長期的發展和成長過程中，通過內部不斷整合、改革以及創新獲得教育資源，使高職高專院校在發展中處于競爭優勢。從生態系統的角度研究高職高專院校核心競爭力，一般認為生態系統中的高職高專院校生態位適宜度越大，其占有的資源越具有不可模仿性，其對整體系統環境的適應性程度越高，其核心競爭力就越強。
二、生態位視角高職高專院校核心競爭力影響因素分析
（一）高職高專院校生態位占有能力的構成要素
高職高專院校生態位占有能力是指生態系統中高職高專院校占有資源和環境空間的能力，體現高職高專院校在其所處的生態系統中的位置。在高職高專院校發展中，不同地區的高職高專院校占有的資源和環境空間不同，生源層次和生源質量也不同，這既體現了高職高專院校滿足社會需求的市場性一面，同時也體現了高職高專院校非市場性的一面。生態位占有能力指標體現了高職高專院校“態”的屬性，高職高專院校生態位的寬度反映了高職高專院校內部資源構成各要素的完整性和完好性。高職高專院校生態位占有能力的構成要素表現為教學能力、科研能力和社會服務能力。在現代高職高專教育生態系統中，這類生態因子包含的主要內容是教育教學、科學研究、技術開發以及滿足社會其他需求的能力，獲得各類教育資源的能力以及樹立高職高專院校品牌和提高知名度的能力，如人才培養的層次、質量，科研的水平、獎勵，學術及社會聲譽等。
（二）高職高專院校生態位適應能力的構成要素
高職高專院校生態位適應能力是指生態系統中處于某一生態位的高職高專院校適應其所處資源空間的能力，由其協調內部資源的能力決定，體現了高職高專院校的發展力。在相同或相似生態位占有能力下，如果某高職高專院校內部資源協調能力強，能充分適應環境并充分利用其所處的外部資源環境空間，則該高職高專院校的生態位適應能力越強。高職高專院校生態位適應能力是高職高專院校未來發展的關鍵因素，描述的是高職高專院校生態位“態”與“勢”的協調，強調高職高專院校內部要素的相互協調性和對環境的適應性。高職高專院校生態位適應能力構成要素表現為戰略管理能力和資源整合能力。主要內容是領導者戰略預見、決策和優化配置戰略資源的能力、外部資源的整合運營能力等因素。
（三）高職高專院校生態位進化能力的構成要素
高職高專院校生態系統中，高職高專院校具有通過拓展其生態位來保持和提高競爭能力的動力。高職高專院校進化動量就是實際生態位對其基礎生態位的趨適作用強度。實際生態位離基礎生態位的距離越遠,趨適作用越強，進化動量越大。進化的空間越大，生態位構建變化幅度也就越大。高職高專院校的進化動量與高職高專院校生態位進化能力呈負相關，高職高專院校進化動量越大，說明其“勢”能越低，其進化能力越低。可利用高職高專院校生態位構成中的學習創新能力的進化動量及其與高職高專院校生態位進化能力的負相關性，來表示高職高專院校生態位進化能力。高職高專院校生態位進化能力構成要素表現為學習創新能力，體現高職高專院校“勢”的屬性。主要包含組織結構形態、教學創新教育的條件、學習型組織的狀況等。
三、基于高職高專生態系統的核心競爭力指標體系
（一）高職高專生態系統的核心競爭力模糊定位指標分析
基于高職高專生態系統觀的核心競爭力內涵，高職的核心競爭力存在于高職高專院校所涉及的各個層次，具有系統性、層次性和動態性的特點。高職高專院校核心競爭力的高低取決于其生態位的高低，即其占有的資源環境空間的大小、其內部生態系統對其所處生態位的資源和環境的適應能力強弱，以及其生態位進化的能力。高職高專院校生態位占有能力指標包括教學、科研和社會服務3個能力維度。教學能力主要表現為教職工人數和高級職稱教師的人數，所以選取了當年的教職工人數和高級職稱人數；高職科研能力維度的主要表現為數和課題立項數，相應分別選取了當年數和項目立項數2個指標；社會服務能力維度的表現要素為學校聲譽，選取當年社會聲譽指標。高職高專院校生態位適應能力指標包括戰略管理、資源整合這2個能力維度。戰略管理能力維度的表現要素分為校級領導班子的整體狀況、最高決策層的領導風范和管理決策的全局性長遠性三類指標，分別選取了相應指標。資源整合能力維度的表現要素分為教師資源整合狀況、物資資源整合狀況兩類指標，分別選取相應指標。高職高專院校生態位進化能力指標表現為學習創新能力。將學習創新能力維度的表現要素分為組織結構形態、學習創新的基礎條件等指標。
（二）指標分類及處理
1．顯示性指標與分析性指標將高職高專生態系統的核心競爭力模糊定位指標分成顯示性指標和分析性指標，顯示性指標說明高職高專院校的核心競爭力狀況，分析性指標說明高職高專院校核心競爭力內在要素，影響高職高專院校的生存和發展能力。顯性指標主要有：教職工人數、高級職稱教師人數、數、課題立項數等指標，直接表現了高職高專院校在辦學過程中體現出來的能力和水平。分析性指標有：學校聲譽、領導班子狀況及領導風范、管理決策的全局性長遠性、組織結構形態、學習創新基礎條件等，直接影響高職高專院校生存發展戰略中的各種運作能力，對高職高專院校的生存發展起到核心作用。2．定性指標的處理在指標體系中，除了定量指標。還有定性指標。對于指標體系中的定性指標，由專家采用10分法評定，將定性指標定量化。
四、基于高職高專生態系統的核心競爭力實證研究
應用模糊聚類的，選擇具有典型性的高職高專院校，用數學方法定量確定樣本的親疏關系，從而客觀地劃分類型，對高職生態系統的核心競爭力進行模糊評價。模糊算法比較系統常用的有等價矩陣法和FCM算法。借助Matlab2012軟件采用FCM算法，實現高職高專生態系統的核心競爭力進行模糊評價。根據高職高專生態系統的核心競爭力指標體系，采集了廣東省具有典型意義的16所高職高專院校，相關數據來源于《廣東教育統計年鑒》、《廣州年鑒》，數根據中國知網收錄的論文進行統計。通過Matlab定量計算，整理后得出廣東省高職高專生態系統的核心競爭力模糊聚類的結果，如表1所示。從基于生態系統的廣東高職高專院校模糊定位矩陣來看，廣東農工商職業技術學院和廣東輕工職業技術學院2所院校屬于類型I，廣東機電職業技術學院等5所院校同屬于類型II，廣東白云學院等5所院校同屬于類型III，民辦南華工商學院等4所院校同屬于類型IV。從生態位競爭力指標分析，以廣東輕工職業技術學院為代表的I類高職高專院校生態位占有能力和生態位適應能力較強，但是生態位進化能力相對較弱；以廣東機電職業技術學院為代表的II類型高職高專院校生態位占有能力和生態位進化能力較強，但是生態位適應能力相對較弱；以廣東白云學院為代表的III類型高職高專院校生態位占有能力和生態位進化能力較弱，但是生態位適應能力相對較強；以民辦南華工商學院為代表的IV類型高職高專院校生態位占有能力較弱，但是生態位適應能力和生態位進化能力相對較強。
五、生態位視角高職高專院校核心競爭力提升策略
（一）明確辦學理念，提高生態位占有能力
辦學理念體現高職高專院校的教育觀念和哲學思想，對高職高專院校的發展愿景具有指導意義，很大程度上決定了生態位占有能力。從模糊聚類的結果來看，具有不同生態位占有能力的院校被劃分為不同的類別。而生態位的不同很大程度上取決于辦學理念的差別以及其具有的教學資源。高斯（Gause，1934）認為各生物單位都傾向于占據不同生態位，相互補充而避免直接競爭，通過生態位分離占據有利的資源，實現共同生存的目的。根據生態學的生態位原理，生態位差異大的高職高專院校，彼此之間的競爭小，占有的教育資源差別大，不同生態位的高職高專院校甚至處于相互依賴的合作關系。反之，生態位越近似，占有的教學資源就越相近，相互競爭就越大。對于因為辦學理念相似、占有的教學資源相近而導致生態位重疊的高職高專院校（如圖2所示），可以通過生態位分離模型降低競爭強度（如圖3所示）。在模糊聚類中，類型III和類型IV的高職高專院校生態位占有能力相對較低。在市場資源有限的情況下，生態位占有能力強的高職高專院校會優勝于占有能力弱的院校，或者占有能力弱的高職高專院校通過明確辦學理念來尋求教育差異化和資源梯度，分離原有生態位，從而具備不同于甚至優于競爭對手的獨特品質，這也就是高職高專院校的特色帶來的核心競爭能力。類型III和類型IV的廣東省高職高專院校需要摒棄單純借鑒一流大學的辦學理念的錯誤做法，而要根據高職高專的教育特點，避免辦學理念趨同，尋求適合自己的教育生態位。
（二）通過資源整合，提高生態位適應能力
高職高專院校生態位適應能力是高職高專核心競爭力的重要標志。高職高專院校生態位與生物生態位最大差別是生物生態位是被動的自然選擇的結果，而高職高專院校生態位是由其主動選擇和積極競爭行為所決定的。高職高專院校需要不斷擴展自身的生態位空間來實現自身的可持續發展（見圖4）。高職高專院校可以通過提高適應度、調整資源梯度和維度來提升生態位，通過教育理念創新、教育教學資源差異化等手段，培養并提升自身的核心競爭能力。針對模糊聚類中類型II和類型III的高職院校，需要整合現有的教學資源，提高教學資源的利用率。根據高職高專的教學環境變化適時改變學校的發展戰略，以提高生態位適應能力。
（三）提倡創新思維，提高生態位進化能力
1.技術創新讓企業擁有持久的競爭優勢
國際市場的競爭日益激烈，企業在競爭環境中獲得生存發展的機會，必須要建立獨特的競爭優勢，走可持續發展道路。企業通過技術創新，構建企業的核心競爭力，通過核心競爭力的保持，提高企業競爭力，幫助企業在市場中占據有力的地位，占據更多的市場資源，為企業創造巨額經濟收益。從企業的長期發展來看，企業需要核心競爭力保持優勢地位，而核心競爭力的源動力是技術創新。因此企業需要依靠技術創新帶動企業向前發展，技術創新是企業長期生存與發展的源動力，這是企業可持續發展的根本途徑。
2.技術創新是企業生存的關鍵因素
創新是企業獲得競爭優勢的決定因素，創新也是推動事物向前發展的根本條件。隨著我國市場經濟改革速度的加快，企業要遵循市場的發展規律與特征，科學合理調整自我發展戰略。技術創新培育了企業核心競爭力，企業核心競爭力是企業長期發展過程中逐漸形成的，企業一旦喪失核心競爭力，就會面臨巨大的損失，甚至有可能讓企業倒閉。
3.技術創新使企業成本降低，收益放大
技術創新的最終目標是為了提升企業產品的質量與競爭力。通過技術創新讓企業處于市場中的優勢地位。技術創新是企業對現有的各種資源、生產條件、組織架構與經營管理進行重新整合的一個過程，其目的是建立高效的生產經營管理體系，從而實現企業利潤最大化目標。技術創新需要投入一定的研究與開發成本，在產品的生產與經營過程中，技術創新是企業運用新技術實現規模經濟性、增加經濟收益的主要途徑，技術創新的投入成本較低，常常會得到“事半功倍”的效果。
二、核心競爭力對企業技術創新發展的影響分析
1.企業戰略實施的方向
企業通過對核心競爭力與市場形勢的分析，進行專注與持續性的技術創新成本投入，集中一切資源培育企業核心競爭力。為了使企業可以保持長期的競爭優勢，滿足市場發展要求，需要不斷加強技術創新成本投入，提高技術創新能力，提升企業內在實力。例如美國SPACE-X公司，前期以發展信息化技術為主，在發現新的市場商機后就投入全部精力與成本到民用航天租賃領域，經過5年多時間的科技攻關終于成功發射衛星升入太空，并取得了與美國宇航局NASA的價值20億美金的太空衛星委托服務壟斷權，隨后的幾年時間SPACE-X的總裁埃隆馬斯克又將技術創新的拓展延伸至電動汽車領域，獨創特斯拉品牌，開辟了全新的市場，占據了壟斷地位，為企業帶來了巨大的經濟收益，這都歸功于SPACE-X公司不斷的技術創新，才培育了SPACE-X公司獨特的核心競爭力，在市場中保持優勢地位。
2.企業核心競爭力可以加強組織內部管理體系的協調性，穩定性
通過核心競爭力的提升，企業內部的各部門與工作人員之間的工作配合能力逐步加強，在解決問題的效率上變得更有效。組織管理體系建設的完善，幫助企業可以更好地開展技術創新工作，在技術創新中可以協同工作，形成整體優勢，提升技術創新的成功概率，降低風險。企業要讓每一個員工深刻認識核心競爭力的內容，要定期開展核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡發展。
3.只有不斷技術創新，才能保證企業核心競爭力的長期優勢，企業技術創新可以幫助內部員工獲得新的學習機會
關鍵詞：戰略聯盟核心競爭能力
戰略聯盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出。縱觀近20年的發展，戰略聯盟表現活躍的領域多集中在資本密集型或技術密集型產業，究其原因，筆者認為，高技術領域的產業市場狀況大都是分散的專業化公司，產業內部相互依存性和高速的產業擴張，使得高技術產業出現各種各樣的戰略聯盟。高技術企業通過戰略聯盟可以實現跨越式發展。與發達國家相比，我國相當一部分高技術企業在自主知識產權、研究開發能力等方面存在著明顯的差距，許多企業還停留在運用、改進從發達國家引進的技術層面上，知識產權問題、創新能力不強問題成為困擾我國企業開拓國際市場的主要問題。中外企業戰略聯盟的優勢互補、共同發展的理念在一定程度上可以“化敵為友”，削弱外國企業的技術壟斷和技術限制，縮短我國企業在高技術方面與國外的差距。
核心競爭力與戰略聯盟的關系
戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業之間，出于對整個市場的預期和對企業總體經營目標、經營風險的考慮，為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優勢等目的，通過各種協議結成的一種聯合體。核心競爭力與戰略聯盟之間是相互促進、協調發展的有機整體。
核心競爭力是建立戰略聯盟的基礎
由于企業間的競爭日趨激烈，產品更新換代不斷加快，對單一企業來說，僅僅靠自身的力量和資源很難在競爭中取勝，因此必須借助外部的力量。從企業核心競爭力的角度來看，戰略聯盟的原理是通過控制外部獨特的戰略要素，強化企業的關鍵活動或者擴展價值鏈來增強企業的核心競爭力。從核心競爭力的特性看，核心競爭力具有延展性，延展形式有多種，戰略聯盟就是其中之一。
戰略聯盟是培育核心競爭力的途徑
根據西方企業和我國企業的實踐經驗，培養核心能力主要有三種途徑：對企業內部資源進行戰略性的整合，自主培養企業的核心能力；通過并購及企業外部市場交易活動來獲得企業核心能力要素，進而培養核心競爭力；通過建立戰略聯盟，構建企業的核心競爭力。
在知識經濟時代，企業更加重視自身核心能力的培養，而信息技術與網絡技術的發展，大大降低了協調成本，為企業尋求合作奠定了技術基礎，因而許多企業把建立國際戰略聯盟作為跨國經營的最佳選擇。戰略聯盟在構建企業核心競爭力上具有靈活性、快捷性、戰略性的特點，企業針對威脅和機會，根據擁有的資源和技能，通過有計劃的學習來彌補自己的不足和弱點，建立獨特的核心專長進而形成競爭優勢，獲取知識形態的核心競爭力，戰略聯盟是以雙方核心專長為基礎而建立的松散型合作組織，在構建核心競爭力方面具有較強的靈活性、適應性和多樣性。
核心競爭力主導的企業競爭力
對企業戰略競爭力的分析，主要有兩種觀點：產業組織學派和資源學派。產業組織學派的代表人物是邁克爾•波特。他從剖析產業結構和市場行為的角度，提出企業競爭時通常使用的三種戰略，即成本領先、差異化和集中戰略，得出一般性企業的競爭優勢為低成本和差異化。
波特的分析方法，即通過分析產業市場結構的變化，尋找出企業應對這種變化的方式，也可以從價值鏈圖形語言看出蹤跡。因而，波特在80年代提出的競爭戰略和競爭優勢，對于企業戰略計劃的制定，尤其是解決當時的經營問題，頗有幫助。不難看出，波特對企業經營活動進行的產業組織剖析，具有相對靜態的屬性。這主要是因為波特不自覺地忽略了產業的形式和概念在悄然發生變化。特別是隨著計算機和通訊技術的發展，產業的邊界日益模糊。在波特看來，競爭優勢是企業在競爭中取勝的決定因素。而競爭優勢本質上是一種相對于競爭對手在最終產品和市場的先行力量和價值的增值，換句話說，競爭優勢是由消費者決定的價值，特指最終產品和服務的價值形式。
資源學派則認為，企業在針對外部環境的變化對內部資源進行整合，形成能有效實施企業戰略的能力，如果這種技能是獨特的，對手難以模仿和替代，并且是稀缺的，可賦予企業可延續的競爭優勢，這種競爭優勢通過核心競爭能力的進一步作用，能夠形成企業的戰略競爭力，即可使企業獲得超額利潤的能力。資源學派除了在思考方向上與產業組織學派相反外，主要的差別還在于用能力這一概念動態地描述企業經營活動環節的價值內涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和加利•哈默（GaryHamel）就是從能力這一視角擴大企業競爭優勢思想的。可以看出，企業能力理論從根本上來說衍生于資源學派，但在核心競爭能力這一思想內核上，既和一般的資源學派思想不同，又和波特的競爭優勢思想有著本質的區別。
從本質上看，核心競爭能力是企業獨特的知識和技能的集合，用動態的整合資源的能力，使企業與環境變化相適應。由于核心競爭能力的知識性，它使企業的優勢更多地表現為知識或積累性技能的力量，因而，核心競爭能力不僅是競爭優勢的根本，也是企業競爭力之源。在這種思想框架中，企業的競爭優勢分為三個層次：基層是核心競爭能力，中層是核心產品，外層是最終產品和服務。因此，可以把企業競爭力看作是三個層次競爭優勢的總和。
根據上述的分析，關于企業的競爭力，實際上是一種戰略管理思想，它可以較好地用企業核心競爭能力加說明。戰略聯盟作為企業的一種合作戰略，在配置資源時，既是一種制度供給又是一種組織形式。這種企業經營戰略，帶給企業超額利潤的戰略競爭力，在于它是制度優勢和組織優勢的整合。
戰略聯盟在制度和組織上的競爭力
戰略聯盟在制度上的競爭力
制度對于企業的發展，可以簡單地概括為影響企業資源配置的原則總和。但制度本質上是維持組織活動的平臺，使企業的市場經營活動保持穩定。傳統的企業制度是以產權交易為基礎的，以產權明晰為前提。根據企業核心競爭力的思想，產權的范圍應包括企業在內部資源整合方面的能力。在戰略聯盟這種戰略形式下，企業制度的表現并不是以產權交換，而是以產權共享，或者多數情況下以無產權交換為特征的，是一種制度供給。因而，戰略聯盟在制度層面上的這種能力，為企業進行跨國經營提供了獲利的保障平臺，通過合資經營或許可證經營等具體的運作形式，最大程度地縮小國與國之間的差距。另外，戰略在制度層面上的競爭力，還表現在以知識體系作為企業創造價值的機器，這是核心競爭能力的結果。因此，戰略聯盟在核心競爭能力的思想框架中，有助于企業降低制度交易成本，進行知識型擴張。
戰略聯盟在組織上的競爭力
根據核心競爭能力，企業的競爭力是以知識為基礎形成的獨特能力，這樣的知識在很大程度上既是專有技術，也是一種組織資本形式。如何有效組織企業內部資源的聚積能力，是企業管理中組織職能的主要內容。傳統上，企業組織職能是由直線等級制提供制度基礎，以企業員工的成本最小化與企業的經營績效掛鉤，這種組織形式有兩大不足：間接忽視了人力資源管理在企業經營中的重要性，把員工僅僅看作是生產過程中的投入品；阻礙了企業內部信息的有效溝通，尤其是員工與管理層之間的溝通。管理層做出決策，而基層的員工創造顧客認同的價值，因而兩者缺乏有效的溝通，引起良性決策通道受阻。同時，輕視人力資源的重要性和缺乏有效溝通，將使得企業競爭力培養所需的知識和技能缺乏成長的基礎。但是，在核心競爭能力思想框架中的戰略聯盟，在組織資源的形式上以松散型為特征，以長期互惠性為紐帶，為企業提供了相互學習的機會。這種契約關系的組織形式，使企業更易于識別市場機會，增加了組織的靈敏度。因此，戰略聯盟在組織層面上的競爭力，主要表現在為企業提供核心競爭能力發育的環境。組織結構應當趨于扁平化、虛擬化，要把員工或人力資源作為資源的最大化中心。這樣，可以實現員工之間的知識共享，聯盟企業之間的能力互補并相互轉移，以形成各自所需的核心競爭能力的知識體系，并增強聯盟企業各自的核心競爭能力。戰略-[飛諾網]
此外，聯盟的組織競爭力還表現在能有效地降低企業擴張的成本，增強企業的競爭優勢。從價值鏈方面來看，戰略聯盟可以在縱橫兩個層次進行，無論是縱向鏈還是橫向鏈的聯盟，組建的難度都相對較低。
戰略聯盟發展的制約因素
戰略聯盟是發展和提升企業核心競爭力的有效途徑，但并非所有聯盟都能朝著培育、強化和提升核心競爭力的方向發展。戰略聯盟有成功的機會，也有失敗的風險，對任何企業來說，為了獲取持續的競爭優勢和保持在市場中的有利地位，必須把握聯盟成功的關鍵因素，以形成企業的動態核心競爭力。
戰略聯盟的各個伙伴都是獨立的利益主體，因而會在戰略目標、組織文化、管理哲學和日常的政策、程序等方面存在不同的見解和做法，極大地阻礙聯盟的持續性發展和成功。
目標差異的制約。在構建戰略聯盟時，聯盟伙伴大都抱著以最小的成本獲取最大的收益，以最短的時間、最小的損失形成新的核心能力的心態，企業在選擇聯盟伙伴時，不僅要對伙伴的核心能力進行識別，更要對其進行綜合評價。
信任方面的制約。信任是合作關系中的一項戰略性資產。尤其是水平式戰略聯盟，信任就成為戰略聯盟成功的關鍵。對于伙伴信任關系的維持，可以建立多樣化的、有效的溝通渠道，實現伙伴間的信息共享和傳遞，增強彼此的信任。還應建立公平、規范的制度，讓各自獨立的伙伴能夠平等的合作，在相互理解的基礎上，明確各自的責任、權利和義務。
管理方面的制約。戰略聯盟的管理從形式上看，是組織結構問題，但實際上是人的問題，即伙伴關系的管理。這一制約因素現已成為戰略聯盟研究的新領域。由于聯盟之間目標的差異性，容易引發信任危機，使得戰略聯盟的管理難度加大，協調成本升高。在戰略聯盟的發展過程中，控制職能尤為重要，加大事前控制力度，可以有效降低引發聯盟解體的不利行為。良好的伙伴關系管理，不僅能使戰略聯盟各成員穩定的、以較低成本與風險獲得互補性、異質性資源，而且能夠使各成員有更多時間與精力專注于自身核心能力的培養。聯盟的各個伙伴只有深入地了解伙伴關系管理的主要問題，并掌握相關的管理方法才能使聯盟取得成功。
由于企業競爭力不是簡單的產品市場上價格與績效的比率關系，而是企業在各個層面上利用資源和能力表現的總和。因此，我國企業在面對經濟全球化浪潮時，應根據產生競爭力的戰略資源形式，運用能夠增強企業競爭優勢的合作關系——戰略聯盟，加強企業在全球化競爭中企業資產的獨立性，爭取成為跨國公司價值鏈上相對牢固的環節，達到提高企業競爭力的目的。
參考文獻：
1.邁克爾•波特.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1998
關鍵詞：知識經濟零售企業以專業知識為核心的循環強化模式核心競爭力
自加入WTO以來，外資零售企業加緊了在中國地區勢力范圍的擴張，到目前為止，國際上50家最大的零售企業已有三分之二進入中國。外資零售企業的拓展疆域正在從東部地區向東西部縱深發展。面對強大的國外競爭對手，國內零售企業積極應對，在加強管理、選擇新業態等方面做了許多努力。針對國內外零售企業在規模上的差距，國內零售企業積極開設分店，實行聯合、兼并。但是，我國零售企業在擴張中存在一個明顯誤區，即依然抱著對商業資本的盲目迷信。而國際零售業發展的實踐已經證明，商業資本的競爭優勢呈逐步弱化的規律，尤其是在新的知識經濟條件下，持續提升企業的綜合素質、建立核心競爭力才是未來決勝的關鍵。
知識經濟對零售企業的核心競爭力提出新要求
1．“知識”是知識經濟條件下企業發展的關鍵要素
1996年，由全球24個最發達國家組成的“經濟與合作發展組織”（OECD）了題為《以知識為基礎的經濟》的研究報告。它從經濟的角度把知識視為一種可以市場化的資源，從而把“知識經濟”定義為“建立在知識的生產、分配和使用之上的經濟”；它又以知識含量為尺度把現代經濟視為繼“農業經濟”、“工業經濟”之后的全新社會經濟形態——“知識經濟”。“知識經濟”的出現對企業的發展提出了新的要求，決定創辦企業的要素不再是資本，而是“知本”。土地、人力和資本等傳統的固定資產和金融資產的重要地位讓位于知識資產，這些資產主要表現為：信譽、服務、商標等體現企業品牌價值的資產；專利、商標、版權等知識產權資產；企業管理和經營方式、企業文化和企業信息系統等企業組織資本。企業發展的關鍵要素就是知識。
2.“知識及知識的創新和管理能力”是知識經濟條件下企業的核心競爭力
企業發展的關鍵要素發生了轉移，核心競爭力的內容和重點也隨之發生了轉移。“核心競爭力”理論的代表人物巴頓認為，核心競爭力是指具有企業特性的、不易外泄的企業專有知識和信息，是為企業帶來競爭優勢的知識體系，構成核心競爭力的要素是員工擁有的技術技能、企業技術體系、管理體系和在企業中占主導能力的價值觀念。巴頓的觀點強調了知識的重要性，表明知識是形成核心競爭力的關鍵元素。所以在知識經濟時代，核心競爭力的重點從核心產品和核心技術轉向了以“核心知識”為主。
原有知識和創新知識常常分散在企業內部不同部門，競爭中，必須將這些知識在最短的時間內轉變成企業內部共有的知識，這就需要信息管理技術的支撐。另外，在瞬息萬變的商業環境中，企業如何比競爭對手早一步獲得有效的市場信息并實現有效管理顯得尤其關鍵，這就依賴于企業信息化的實現。所以，知識經濟時代，建立在信息管理基礎上的知識管理也是企業的一個核心競爭力。
總之，在知識經濟條件下，知識及知識的創新能力和基于信息技術的知識管理能力取代產品及技術成為企業的核心競爭力。
3.零售企業核心競爭力的具體表現
就零售企業而言，可能形成核心競爭力的知識包括：著名品牌及信譽、員工及其技能、與供應商的和諧穩定的關系網、對客戶資料的掌握和反應能力、專利技術、技術知識和手段等。
如世界第一大零售企業Wal-Mart在競爭中表現出來的是其價格上的優勢，而支撐這一優勢的是其與供應商的關系。Wal-Mart突破傳統的零售企業與供應商之間的關系，創造性地與供應商建立了長久、穩定、互利互惠的合作關系，并通過強大的信息網絡系統管理這種關系。Wal-Mart正是憑借其與供應商之間的關系，得以建立起全球采購系統，不僅能以最低價格得到最好的產品，而且能以最快速度對市場需求變化產生反應，在競爭中形成明顯的競爭優勢。
建立以專業知識為核心競爭力的循環強化模式
由于自身的特殊性，零售行業是較晚進入國際化和全球化的行業。隨著全球經濟的發展，居民收入不斷增加，交通等基本設施不斷改善，使全世界的消費市場不斷擴大，全球經濟一體化又加快了消費者口味的認同和市場的趨同化。因特網使顧客更易接近，計算機、網絡等技術的發展和應用減少了公司跨國、跨區域從事商務活動的成本。此外，世界各國不斷開放本國市場，撤除貿易壁壘，使通向全球化的障礙不斷消除，美國、歐洲等本土零售商開始了前所未有的收購和兼并行動，不斷擴大其海外市場。當這些零售巨頭拓展了在全球的立足領域之后，也就建立和驅動了以專業知識為核心競爭力的循環強化模式。
國外零售企業在其全球化進程中，不斷進入新的國家和地區，不斷增加其門店數目。隨著零售門店數目的增加，企業實現了規模效益。規模的擴大，使企業的固定成本得到更大范圍的分攤，提高了企業風險規避能力，企業在與供應商的討價還價中處于更有利的地位，從而在選擇貨源、獲得信息技術和做廣告等方面具有較大的優勢，增加了企業的利潤。利潤的增加，進一步增大企業的投資能力，使企業識別和獲得更多的專業知識。專業知識等無形資產的增強，有利于企業尋找人才、合伙人和資產，從而可以更容易地進入新的市場，規模擴大變得更加容易。如圖中的上半部分所示。
需要注意的是，國外零售企業在進入新市場的時候，始終以專業知識的增強為核心。首先，市場拓展并非進入所有的市場，而是選擇自己有優勢和專長的市場，即便是零售巨頭Wal-Mart也不過以DiscountStores、Supercenters、Sam''''sClub三種業態為主，以充分利用和發揮專業知識的優勢；其次，市場拓展并非完全利用自身的金融資本，而是憑借其在專業知識方面的強大優勢，吸引合作伙伴，建立合作關系，從而降低市場進入的資本投入和風險，同時也削減了流動資金等日常開支。資金的節約使企業有能力向專業知識方面投入更多。專業知識的增強又有利于企業選擇合作伙伴和增強對合作伙伴吸引力與凝聚力。如圖中的下半部分所示。
圖中上下兩部分顯示出以專業知識為核心形成了良性循環，該循環周而復始，而且每循環一次，都使企業的專業知識在原有基礎上不斷增強。國外零售巨頭的發展和強大正是建立和驅動了這一循環的結果。
2．模式的應用實例
以世界上最大和發展最快的零售商Wal-Mart為例。Wal-Mart上一財年銷售總額為2445億美元，比2001年同期增長11.6%，截止到2003年4月30日，Wal-Mart已在全球開設4719家分店，其中在美國以外開設1297家。隨著規模的擴大，Wal-Mart實現了規模效應，獲取了更多利潤，使企業有能力在供應商關系管理方面投入更多，從而對供應商產生了更大的吸引力。對于供貨商來說，能擠進Wal-Mart不僅是因為它不收進場費，也不僅是因為它能帶動自身產品的銷售，更重要的是因為Wal-Mart能幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享Wal-Mart的信息系統。Wal-Mart與供應商之間的關系已突破了傳統的購銷關系，而創造性地賦予了更豐富的內涵。因此，國內有專家指出：“國內企業需要引起重視的不是Wal-Mart在哪里開店，開設多少門店，來自Wal-Mart的最大威脅出現在供應鏈上”。
同時，許多業內人士強調，Wal-Mart選擇進入中國，其目的不在于從中國零售市場上獲得多少市場份額，而在于構建它的全球采購網，滿足全球市場對中國貨物的需求。目前，Wal-Mart每年有100多億美元的中國商品在分布于世界各地的Wal-Mart商場出售。如今，Wal-Mart的全球采購中心也從香港移入深圳，并且2003年的全球采購會將在廈門舉辦。從上述事例可以看出，Wal-Mart的每一步發展都是為了強化其業已強大的全球采購系統，真正意義上的全球采購系統正是企業與供應商關系網絡的強化和發展。
信息管理技術在Wal-Mart核心競爭力的塑造和發展中發揮著重要的作用。Wal-Mart正是憑借強大的信息網絡系統將分布于全球的各個門店與總部、供應商聯系起來，其目前Wal-Mart擁有世界上最大的中央數據倉庫。今年，Wal-Mart宣布將與IBM合作，建立全球采購和物流控制的互聯網統一標準平臺。這意味著Wal-Mart從傳統昂貴的放“衛星”的EDI信息交換方式改為更先進和便宜的互聯網網絡技術，Wal-Mart的網絡系統將更加細微和發達。
Wal-Mart的規模越大，其管理和信息網絡系統的優勢就越明顯，利潤就越多。隨著規模的擴大，對供應商的吸引力越強，從更多、更有利的渠道進貨的可能性越大，對消費者需求的滿足程度越高，選擇合作伙伴、向新的市場開拓的成功率越高，從而使規模得到進一步擴大。Wal-Mart的發展正是對以專業知識為核心競爭力的循環強化模式的有力證明。
對我國零售企業的啟示
1．規模差距依然很大。國外零售企業規模的擴大和競爭優勢的加強，使其有能力、并且正在改變和重新制定零售行業的游戲規則。我國零售企業已意識到這種發展趨勢，加快了自身的發展速度。近幾年，我國零售企業擴張步伐加快，但是與國外零售巨頭的規模差距依然很大。截至2003年1月31日，中國零售30強店鋪總數為8988個，而Wal-Mart一家的全球店鋪數就相當于中國30強總和的一半多，而中國30強的銷售額加起來，卻只有Wal-Mart一家的8%，可見，中國零售企業與跨國零售巨頭之間的規模差距仍然很大。
2.發展核心競爭力的意圖不明確。更需要注意的是，在發展規模的同時，我國零售企業的發展意圖非常不清晰。許多企業只是單純地擴大規模，而沒有考慮在擴大規模的同時，培養和塑造自身的核心競爭力。于是出現了國內大的零售企業，雖然已發展到100家分店，但還不能實現完全的連鎖、配送，只學到了連鎖的形式，而沒有發揮連鎖的優勢。沒能象國外零售企業那樣建立以專業知識為核心競爭力的自我強化的有效循環，沒有對專業知識等無形資產進行足夠的投資，而總想用傳統的方式向外拓展，如照搬原來的營業模式，保留全部所有權等。這樣做既費錢，又不利于無形資產的培養和創造。
1.1人力資源戰略規劃不科學企業要想充分地發揮出人力資源的效用，必須要對自身人力資源情況進行深入的分析，把握好未來發展動向，以此來制定相應的發展規劃，如果發現人力資源管理的現狀與未來發展存在差距，就需要采取相應的計劃來彌補這一差距。但是，就現階段我國企業的實際情況來看，雖然制定出了相應的人力資源管理制度，但是細化程度不足，規范性也較差。同時，缺乏完善的組織管理機構，企業管理人員也未意識到人力資源規劃工作的重要意義，未對企業現階段的人力資源情況進行分析，這就導致企業的發展與人力資源發展存在矛盾，這就在一定程度上制約著企業的可持續發展。
1.2未制定完善的激勵機制在傳統計劃經濟體制因素的影響下，很多企業依然在采用傳統的人事管理制度，雖然現階段人才的檔案、保險、戶籍等問題得到了很好的解決，但是人才的非價值問題依然未得到真正的重視。企業還難以根據市場價值規律對人才的素質、價值、工資水平、任職資格進行科學的評估，沒有建立起完善的評價機制，人才在工作的過程中缺乏積極性與主動性，這都極大地影響了人力資源效用的發揮。
1.3勞動力市場還未得到完善目前，我國勞動力市場還未得到完善，勞動力價格、價值的信息未得到充分的體現，人才流動性差，這就會影響人力資源的正常流動，也會制約企業人力資源效用的發揮。研究顯示，我國勞動力與人才流動性遠遠比不上技術流、信息流與物質流，人力資源管理水平粗放，未建立起完善的供求機制、競爭機制與價格機制。
1.4法律保證機制不完善在以往的管理模式下，員工的保險、薪酬等都是由企業負責，為了有效降低企業的負擔，國家也建立了相應的法律保證體系。但是，從總體而言，我國的社會保障制度并不健全，人才流動性大，這就導致高科技人才無法實現合理的流動。此外，很多地區政府也未意識到人力資源與就業需求工作之間的完善，未對人力資源提供必要的支持，這也在間接上影響著企業的核心競爭力。
2做好人力資源管理工作，提升企業核心競爭力的對策
2.1構建適宜的企業文化企業文化對于企業的發展有著重要的影響，為了充分發揮人力資源管理的重要作用，企業管理人員必須要加強對企業文化的認識，根據企業的發展成效構建適宜企業發展的企業文化。這種文化要與企業的發展方向相一致，還要能夠充分調動起員工工作的積極性，將等級差別理念融入其中，營造出一個關心人才、尊重人才的企業氛圍。
2.2強化對人力資本的認識在現代社會，人力資源直接影響著企業的綜合競爭力，為此，企業管理人員必須提升自身對于人力資源的認識，將市場機制與人力資源優化配置工作進行密切的結合，激發出員工工作的積極性與主動性，提升他們的創新意識，充分挖掘出人才的潛能，將人力資源向人力資本進行轉化，發揮出人力資本的效用。
2.3增加人力資本的投資在經濟時代的發展下，知識資本與智能資本也受到了很多企業的重視，與一般的人力資本相比而言，知識資本與智能資本可以為企業帶來更大的效益。企業要想充分地提升人才的綜合效益，必須掌握開發人才的方式，增加人力資本的投資，提升員工的綜合素質水平。種種實踐顯示，人力資本與物質資本相比，更加能夠推動經濟水平的發展。
2.4做好人力資源的開發工作開發人力資源能夠有效提升員工工作的潛能，基于此，很多發達國家也開始成立了專門的人力資源開發部門，人與其他的資源一樣，也需要進行開發。在傳統管理模式下，企業僅僅是消極地開展管理工作，這樣是無法發揮人才作用的，為了解決這一問題，就需要對人力資源進行科學的開發與教育，激發出他們的工作潛能。在這一過程中，需要將人才使用工作與培訓工作進行有機結合，只有這樣才能夠將其充分地轉化成為人力資本，幫助企業在激烈的競爭環境中取得勝利。
2.5制定出完善的激勵措施為了激發出員工工作的積極性，企業需要將知識管理、技術等因素納入到管理工作中，以此為基礎來建立激勵機制，激勵機制的建立需要遵循人才的發展規律，正確地處理好物質激勵與精神激勵之間的關系，將企業發展與員工的個人發展進行密切的結合。這種激勵方式是多種多樣的，既可以使用年終獎、職位消費、年薪制、崗位工資、福利補貼、人力資本持股等經濟激勵措施，也可以使用職位獎勵與權利獎勵等精神激勵措施，讓員工不僅可以實現經濟利益的補償，還可以得到心理上的滿足，只有達到這一點，員工才會真心實意地為企業服務。
3結語
電商企業進行的價格戰，究其本質是我國電子商務發展時間短、戰略水平低、電商競爭失序的投影，具有十分嚴重的危害性。價格戰能夠給企業帶來量（規模）的提升，但很難帶來質（效益）的提高，它是經濟發展到一定階段的必然規律。價格戰產生的原因有以下三點：一是企業為了提升企業市場地位，維護企業市場份額；二是提升企業交易規模；三是維護企業形象。價格戰對企業的影響一方面是容易使企業虛胖，大而不強，另一方面是由于它大而不強，利潤積累有限，嚴重影響企業未來發展。我國電子商務從起步到發展，至今不過短短十幾年的時間，而發展速度卻令人驚嘆。“大數據”、“云計算”、“物聯網”為特征的新時代新環境，使除了新型的電子商務企業外，許多傳統行業也都紛紛加入電子商務，快速轉變成為電子商務企業，以適應市場轉型中時代的發展。但是任何事物都有其自身發展的規律，當前電商企業發展仍處于初級發展階段，電商企業為爭奪市場份額激烈角逐，為“做大”而不惜降低價格、吸引消費者眼球。此外，電商企業有一個共同的認識誤區，認為“對于標準化商品來說，價格是唯一利器，誰的價格低，用戶就買誰的，這個方面不要祈求用戶有忠誠度”，這種思想和傾向會帶來以下三種危害：
1.消費者喪失對電商企業的信任感和忠誠度一定程度的價格戰能對消費產生巨大的刺激，但是過度價格戰卻是弊端很多：從2010年至2014年，電商企業價格戰日益演變為混戰，使得行業中各種不規范的現象比比皆是，如：物流滯后、虛標價格、未完全履行價格承諾等現象，有的甚至涉嫌價格欺詐，令消費者失望的同時也引發了供應商和傳統經銷商對電商企業的不滿，極大降低了消費者對電商企業的信任感和忠誠度。
2.無序競爭必將導致整個電商企業零售行業不能健康成長在電商企業價格戰中，京東、易迅、蘇寧易購、國美在線、當當網等無一不被卷入其中，為了搏出位吸引眼球，在微博上相互貶損，有些竟然采用水軍，通過惡意差評等，給競爭對手抹黑，電商企業正朝著惡性競爭的道路上一步一步走下去。如果放任這樣的現象不管，電商企業未來很可能加劇無序競爭，不僅會讓我國好不容易才成氣候的線上零售潰滅，也會影響到整個電商零售行業的健康成長。
3.價格與價值嚴重失衡，最終導致國民經濟病態發展成本是價格構成的主體。價格戰會使定價策略超出企業承受能力，無視成本主體地位，使供應商無利甚至虧損，后續發展乏力。如果電商企業長期搞低價銷售，利潤必然會減少，相應地在產品質量、管理、物流等領域的投入也會減少，致使發展后勁不足，進一步影響電商企業經營，使它們陷入惡性循環的泥潭。
二、電商企業提升核心競爭力方法和對策
任何事情都有自身的成長節奏和發展規律，電商企業也不例外，在價格戰硝煙尚未散去的時候，電商企業必須靜心思考，如何提升自己的核心競爭力，在下一輪戰爭來臨之前修煉內功、打好基礎，提升服務水平，用綜合優質服務比拼來贏取消費者的芳心。
1.提供綜合優質服務來贏取消費者如果說價格競爭是電商競爭的初級階段，那么服務競爭則是電商競爭的高級階段，無論是平臺化電商企業，代運營服務電商企業，還是自創品牌電商企業，都必須把服務放在第一位，比如：網站界面友好，客服快速響應、服務態度好；用戶購物體驗好，支付方便，配送及時，包裝整潔，交付體驗良好；七天無理由退換等等。此外，還可以提供個性化服務，如贈送禮物、致消費者的一封信、超速物流等等。隨著電子商務向縱深發展，電商企業數量會越來越多，提供的個性化服務也會越來越全面，消費者的選擇也會隨之增多，直接影響消費者對電商企業的忠誠度和粘性，只有提供精益求精服務的電商企業，才能得到消費者的信賴。
2.完善物流、降低成本、推進渠道建設在電子商務的交易環節中，信息流、資金流都可以通過互聯網實現，而最難實現的環節就是物流。在一、二線城市物流環境成熟度較高，三、四線城市物流條件相對落后，配送質量和效率不高，服務質量較低。電商企業在打基礎，煉內功的時候，必須把完善物流、降低成本、推進渠道建設放在重要位置，根據自己企業和產品的實際，選擇符合自己的方式。比如：有實力的電商企業（京東商城）可以自建物流體系，中小電商企業可以利用在三、四線城市中不同行業的銷售商出現閑置的或利用率不高的店鋪、倉庫設施和富余人員，以及在未成熟和低效益的社區活動中心以及居委會、街道辦的空置設置和富余用工人員，建立自己的點和面，解決三、四線城市物流配送，完善自己的物流體系，降低成本，推進渠道建設。
3.利用數據挖掘消費并對其精準定位電子商務發展到今天，客戶精準定位就越發重要。利用數據的挖掘和應用，提升電商企業競爭力，是電子商務區別于傳統商務的重要利器。一直以來，傳統商務把消費者行為視為“黑匣子”，洞察消費者的購買心理，預測消費者購買行為，這是傳統企業一直以來的夢想，但是電子商務企業卻可以利用數據實現這一夢想。數據加工和組合、數據拼圖等技術能運用已知的數據來尋找未知的謎底，拼出消費者購買行為的軌跡，尋找消費者再次購買的依據，得到消費者的購買喜好等信息，對消費者進行精準定位。此外，電商企業還可以通過搜索引擎、數據庫等技術，獲取競爭對手的數據，以作為調整營銷策略和產品定位的參考依據。因此，電商企業要想贏得競爭，必須重視大數據架構，塑立大數據拼圖精神，實現大數據多樣性的商業價值。
核心競爭力即核心能力，是使一項或多項業務達到該領域一流
，強于競爭對手的獨有的、獨特的優勢和能力。在高等教育領域，
高校的特殊性其核心競爭力
定義為：高校獨具的、支撐高校可持續競爭優勢的核心能力，即以核心資源和核心能力為軸心，
的戰略決策、系統制約、組織管理、教學科研、高校文化等
方式
高校的資源配置與整合，從而使高校
持續競爭優勢的能力。高校核心競爭力的特點
：
（一）獨特性 高校核心競爭力的獨特性即
模仿性，是高校核心競爭力的精髓，
的是一種“相對優勢”。它是高校經過幾十年、幾百年、甚 【論文格式范文】 至上千年的辦學
中形成的，區別于競爭對手，且不易被競爭對手所輕易模仿，并深深地烙上了學校漫長發展的歷史烙印，如辦學理念、校園文化等。
（二）整合性 高校核心競爭力
僅是某一
或某一領域的能力，更是集體智慧的結晶。它是對
在學校
的不同資源，如物質資源、財務資源、人才資源、精神資源，不同專業和
教學要素，
優化組合后形成的一種核心能力。它
的是一種有機整合性，即要素之間
依存、
制約、
整合及有機
的一體性。
（三）創新性 創新是高校生命源泉，是高校核心競爭力的核心與
會計論文范文。從高校發展的角度看，創新關系到我國建設世界一流大學的進程。高校的創新
教師的學術創新，還
學生創新能力的培養。
（四）可變性 高校核心競爭力在形成
和形成
，
不斷發展變化的，高校的核心競爭力具有動態性特點【會計論文范文】。因此，高校必須具有前瞻意識，準確預測系統內外部變化，適時推動核心競爭力的升級轉換，并不斷地延伸輻射到高校的學科建設、教學、培養人才及為社會
優質服務等一系列活動上，從而引導高校不斷與時俱進，調整與保持自身優勢，更好地為社會服務。
二、企業核心競爭力的等級模型
企業核心競爭力等級模型是由Mansour Javidan在1998
，用來描述企業核心競爭力。
（一）企業核心競爭力等級模型層次
：
層級為資源，
物質資源、人力資源和組織資源；
層級是職能能力，即開發資源的能力，由一系列業務
組成，如市場開發能力、產品生產能力、分配和后勤保障能力、人力資源管理能力；
層級是競爭力，即跨越職能邊界和協調
職能能力的能力，戰略業務單元
一系列技能組成，它們統一各職能部門的能力，如開發新產品的競爭力；
層級是核心競爭力，
等級的最高層次，跨越戰略業務單元之間的邊界，來自于戰略業務單元中不同競爭力的
作用，是一系列技能和知識在業務單元之間分享，是戰略業務單元整合與協調。
（二）核心競爭力等級模型的
特點【會計論文范文】
：高等級建立在低等級各要素的整合
上；公司的價值隨等級的遞升而增加；等級
更高層次有更廣闊的組織范圍，更
完成，開發核心競爭力依賴公司在不同戰略業務單元和公司
各
之間成功的統一、溝通和合作的能力。
（三）核心競爭力等級與戰略等級的關系 公司層戰略確定公司的使命和長期可持續發展和核心競爭力類型，
呈
；業務單元戰略與每個業務單元在產業
競爭戰略有關，在競爭中形成
的可持續的競爭地位，確保戰略完全
它自身的競爭力和職能能力；職能戰略的發展是確保業務單元的競爭優勢，每個職能群體的
會計論文范文
是
業務單元戰略，職能戰略的設計以業務單元戰略的能力為
，確保
職能資源和能力。
三、高校核心競爭力體系構建
高校核心競爭力是高校獨具的、支撐高校可持續競爭優勢的核心能力。高校以核心資源和核心能力為軸心，
資源配置與整合，使高校
可持續競爭優勢，保持和提升繼續發展的潛力。
Jvidan關于企業核心競爭力的等級模型，構建
高校核心競爭力體系，如圖1所示：
（一）資源層 有形資源
有校舍、辦公設備及實驗、科研器材等；人力資源
了教學科研人員（含實驗輔助人員）、黨政管理人員、后勤服務人員及20世紀90年代衍生的校辦產業人員；無形資源則
了專利、商標、專有技術、軟件、著作權、合同及各類契約、高校校名校譽、公共關系、高校知名度等各類知識、智力、權力和信息、學校發展前景，管理
等。
（二）能力層
在教學能力、科研能力和后勤保障能力三
。
（三）競爭力層 管理競爭力的強弱和
決定了地方高校的環境資源條件能否優化組合、高效運行；學科是承載地方高校人才培養、科學研究和社會服務職能的
單元和中心
論文格式范文，學科競爭力
在構建和形成的特色
的學科體系結構，結構合理、富于創新的學科組織和梯隊，設施配套、手段先進的學科基地和平臺，運行高效、
活力的學科運行機制。教師競爭力
教師的核心價值觀、知識儲備力、業務技能力、學術創新力和精神影響力。
高教學會會長周遠清
：“學校辦出特色是21世紀深化教育革新的
內容；學校辦出特色、培養有個性的學生是
的辦學思想、辦學理念；中小型學校也有
辦出不同特色的
【會計論文】，也
有不同的發展模式”。校園文化是圍繞高校教學中心工作所建立的一整套價值觀念、
方式、制度體系、知識符號、語言習慣、建筑風格等的集合體，是高校組織力的靈魂及創新力的源泉。
（四）核心競爭力 資源環境整合競爭力指
地整合現有的資源，聯合良好的內、外部環境，從而提高辦學效益。創新競爭力是核心競爭力的靈魂，
學科創新能力、學術創新、學生創新和創業能力等。定位競爭力即特色競爭力，獨特性和
模仿性的特點【會計論文范文】是
的品牌特色，是核心競爭力的精髓。
人力資本理論、高校職能和企業顧客價值戰略定位理論，整合以學生關系為導向，保障每個學生顧客價值最大化，
“關系即教育”的教育理念，明確了人才培養模式是高校核心競爭力構成要素。
（五）高校競爭力體系保障——財務競爭力 財務競爭力是一種以知識、創新為
內核的，公司理財專有的、優異的、扎根于企業財務能力體系
于
企業可持續競爭優勢的整合性能力，是企業各項財務能力高效整合后作用于企業財務可控資源的一種競爭力。高校財務競爭力是借鑒企業核心競爭力理論和管理經濟學視角的財務創新，是培養核心競爭力的
和
，
財務戰略環境適應競爭力、財務資源配置競爭力、財務利益協同競爭力，
財務戰略環境適應競爭力的構成要素有高校環境適應規模、環境適應度、投資環境適應度、競爭地位優勢度、競爭成本優勢度、競爭利潤優勢度；財務資源配置競爭力的構成要素有資源配置規模與
、資源配置優勢度、凈資產收益率、現金周轉優勢度、現金支付保障率、資源配置質量，資源配置規模可用總資產、和凈資產來衡量，
高校的資源配置總規模和自有資源規模；財務利益協同競爭力的構成要素為利益協同總量、投資者滿意度、教職員工滿意度、現金償債保障率、學生和教職員工協同
度。因此，加強財務競爭力
提升高校核心競爭力的保障。
四、
論文范文
借鑒企業核心競爭力等級模型理論，
高校的近況會計畢業論文范文，構建了以財務競爭力為保障的核心競爭力體系，
于高校合理配置資源、整合內外合力、優化學校運行、匯聚特色優勢、激發創新動力，為高校的核心競爭力的培育和形成
發展導向，從而
高校可持續發展。
文獻：
［1］鄭超欣、孫光勇：《高校核心競爭力
提升的必定選擇》，《教育與職業》2007年第35期。
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