時間：2023-02-08 22:17:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇戰略營銷，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
論文摘要：戰略營銷是現代營銷管理的主流范式，它以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。營銷的戰略意義來自營銷對企業戰略管理的重要意義。一方面營銷觀念為戰略管理提供指導思想，另一方面，營銷通過市場分析，為業務競爭戰略提供重要的情報。與此同時，營銷還是業務戰略的主要內容，它從企業整體的目標出發，依據環境的要求和條件，力圖在權衡競爭者與消費者趨向中，發現既要滿足消費者，又要免受競爭者的傷害或能戰勝競爭對手的基本途徑與方法。
現代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。
本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。
營銷戰略的定義
營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾。“戰略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。
有人研究指出，營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。
有的從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。
作者認為，要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”
按照營銷學泰斗菲利普?科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。
那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。
把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。
營銷戰略在企業戰略管理中的地位
對于企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。D?福克納與C?鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。企業戰略管理的第三層次是職能戰略。職能戰略所要闡述的，是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用。
著名戰略理論家阿瑟?湯普遜則認為企業的戰略管理有四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。公司戰略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業務戰略指的是單個業務的行動計劃。職能戰略是關于業務單位內各個職能部門的行動計劃。如人事戰略、生產戰略、市場營銷戰略等。操作戰略是關于管理業務單位內的主要組織單位（工廠、銷售地區、分銷中心）的行動計劃，或實施具有戰略意義的操作任務（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。
阿瑟?湯普遜的四層次中的前三個層次，與D?福克納&C?鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業活動中的操作層也存在著戰略行為。就市場營銷戰略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰略的范圍。營銷戰略的制定與實施都必須以企業的經營戰略為前提，根據企業經營目標而制定營銷目標，根據競爭戰略而確定營銷的行動方案。
戰略營銷的基本特點
傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略發展過程，考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。
戰略是管理層為實現組織目標而制訂的經營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預期結果而設計的行動與行動模式（Pattern），關心組織如何完成使命和實現預期目標。戰略的經營管理觀念包括五個方面：戰略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現在走向未來的方向，指引行動的路線；戰略是一個行動模式(pattern)，它強調行動不因時間而改變的相對穩定性。例如有的企業采取名牌戰略，選擇高檔市場，有的企業傾向高風險戰略；戰略是一種態勢(position)，占住戰場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業開發一種強勢產品以攻占某個市場；戰略是一種視野(perspective)，它在企業未來的發展前景與企業現有的經營領域之間找出可行的途徑；戰略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。
上述戰略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰略觀。戰略營銷是一種關于營銷的思維和實踐方式，具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向的特征。具體來說，戰略營銷具有如下特征：
1、以市場為動力。戰略營銷認為競爭優勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰略將受顧客影響的經營戰略與綜合的市場為核心的各類活動結合起來，以此建立競爭優勢。戰略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經營行動。在經營職能中，要協調選擇顧客和合理安排受市場影響的各經營變量。戰略營銷強調組織與環境的聯系，視營銷為經營的整體職責，而不只是一個專門職能。取得競爭優勢需要集體行動和職能的整合。
2、注重環境的復雜多變性。經營環境的日益復雜和變化多端導致具有監視市場和競爭對手的戰略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結構的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰略規劃過程的核心。新晨
3、以顧客滿意作為戰略使命。戰略營銷思想認為取得顧客滿意的關鍵在于將顧客的需要與組織的服務計劃過程聯系起來，顧客對某些產品屬性的偏好一定要轉化為產品設計和生產指南。
4、圍繞競爭優勢的建立與發揮而進行營銷活動。
5、面向未來，注重長期目標，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。
戰略營銷是營銷思想發展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學習，管理穩定與變化，認為戰略既可以依據一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰略思維觀認為在市場條件下，戰略會根據環境的變化而加以靈活地調整，快速反應代替了以前的長期預測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業的生存和發展，企業具有戰略思維的文化更加重要。
參考文獻：
1.周立公等著，《企業經營戰略與策略》，經濟科學出版社，1994。
2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。
3.湯姆森、斯迪克蘭德著，段盛華、王智慧譯，《戰略管理》，北京大學出版社，1998年。
我們說，中國的戰略營銷時代到來了！
第一階段：“一招鮮”階段，廣告就是營銷
80年代和90年代早期，在市場經濟不成熟的環境下，中國企業依靠單點突破，曾經創造過無數市場奇跡。譬如：一支廣告、一個創意、一次公關、一把“標王”、幾篇軟文，都可能換來超值的市場回報。在那樣的年代里，有時單點就意味著阿基米德的豪言：“給我一個支點，我就能撬動整個地球。”
這個單點突破階段又分為幾個小階段：
A、92年到95年，出點子階段，比如：一些所謂的策劃人，依靠一個奇特的好點子，就可以動則收取幾十萬的點子費，這樣的營銷模式，根本沒有考慮到消費者的需求，注定生命周期十分短暫，流行三五年后，就煙消云散。
B、95年到99年，依靠廣告突破、企劃開路、渠道鋪貨，正所謂“天上打廣告，地上鋪渠道”，比如：秦池、愛多。這個時期，企業“生產提速”，銷售變得更加重要，企業通過大力投入廣告，率先投入央視，迅速提升知名度，知名就好賣，就火爆，經銷商就排隊提貨，因此，也養活了一大批的廣告公司。
但是，廣告只能提升品牌知名度，對品牌的美譽度、消費者的品牌偏好和消費忠誠度幫助卻不大，所以，到現在，它只能成為營銷的戰術之一，而不能再發揮“廣告就是營銷”的威力了。
于是，渠道的重要性被擺到了桌面上。
第二階段：“決勝渠道”階段，渠道就是營銷
90年代末到2005年左右，中國企業的營銷進入決勝渠道、決勝終端階段，這個時期，“生產過剩”是市場最大的特征，廣告對銷售的拉動作用已經不太明顯，加上媒體費用節節攀升，企業再投入巨資打造廣告利器已有些冒險，終端的作用開始重要起來，終端投入5%，銷售可以拉動30%甚至更多，渠道精耕、區域第一、終端導購、終端攔截、終端封閉。。。。。。，決勝渠道、決勝終端拉開帷幕。
一直到現在，“深度分銷”仍然甚囂塵上，有一大批的企業投身其中，很多企業從中嘗到了甜頭，其中也包含一些主張深度營銷和主張體系營銷的咨詢公司。
但在積極投身“深度分銷”的大潮中，也有一些企業發現，隨著深度的不斷深入，企業開始又進入了另一個“紅海”，即耗拼資源的“紅海”。
第三階段： “戰略營銷”時代，戰略時代到來了
2000年以后，中國經濟已從“過剩經濟”向“飽和經濟”轉變，“飽和經濟”帶來的直接結果就是“價格戰”。“價格戰”直接涉及產品、質量、服務和品牌等各個層面，這個階段，依靠單點突破和創新，可以解決階段性和局部性的問題，但期望以此創造長久市場奇跡的時代，已經一去不復返了。
產品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執行同化……很多企業陷入了營銷同化的泥潭而苦不堪言。
更苦惱的是，傳統的競爭優勢建立方法越來越不奏效。
一個產品推出，馬上會有無數產品跟風而至；一種渠道運營方式出現，同時會有很多企業采用同樣的運作方式。。。。。。面對這樣的競爭現狀，難道中國企業就只能建立一種短暫的競爭優勢，而不能建立長期而持續的競爭優勢嗎？
筆者以為，不是企業沒有能力建立長期而持續的競爭優勢，而是我們企業的思維習慣出現了問題。現實情況是這樣的，對于同化問題，任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時的、局部的差異化，也就是說，要解決企業同化問題，要解決中國企業長期的競爭優勢建立問題，如果僅僅從頭痛醫頭、腳痛醫腳的角度去想解決方案，我們就只能進入“紅海競爭”的泥潭。
其實，作為企業，面對一個營銷同質化的市場，要想取得長期優勢，必須從整體，即從戰略的角度去思考問題。而這個戰略，往往就是贏利模式的思維方式。
中國企業一直以來的思維習慣是“市場份額第一” ，追求最高的市場份額，追求做大，為了追求市場份額，往往就會與對手展開慘烈的“紅海戰爭” ，打的是一場“拼體力的戰爭”，即使是耗盡自己企業的利潤，也在所不惜。
如果說中國企業以前的“互拼體力”，在競爭不夠“刺刀見紅”，或者說企業經營成本和勞動力成本還比較低下的時候，依靠“拼資源”，依靠“拼成本”的規模優勢，還能夠在市場上有一定的生存空間的話，那么，到了2005年以后直到現在，中國市場的兩個巨大變化就使得“追求市場份額”的思維沒有了用武之地。
2005年以來，成本上漲和人民幣升值這兩個問題，成為懸在微利經營中的中國企業頭上的兩把利劍。
近年來，中國企業經營成本不斷上漲：
原材料成本上漲：啤酒花成本上漲5倍；羽絨品成本上漲50%；奶源成本上漲40%......
生產成本上漲；
煤油電價格上漲；
人工成本上漲；
行業重復性投資高位增長：加劇行業競爭;
行業結構性失衡問題嚴重……
另外，人民幣不斷升值又讓在微利中掙扎的中國企業雪上加霜：
人民幣快速升值；
出口退稅率下調；
存貸款利率提高；
節能減排投入增加；
貿易摩擦風險加大；
出口越多，虧損越多……
以上一系列的行業性危機，發生在中國的很多行業。比如中國紡織業就尤其情況嚴峻。
中國紡織行業過去發展主要依靠兩個法寶：低廉勞動力成本和高比例銀行信貸。而2008年，中國紡織行業同時失去了這兩個法寶。
2007年匯率上升了7個點、勞動力成本增加了20%、出口退稅下調了2個點、生產資料上漲了3%-5%。2007年的前三個季度，據紡織工業協會的統計，超過2／3的企業低于全行業平均利潤率，這些企業的平均利潤率只有0.61%，總虧損額達到99億。
到了2008年，隨著宏觀調控和銀根的緊縮，據《21世紀經濟報道》報道，紡織行業產能過剩危機爆發，將有 1/3企業面臨倒閉。
與紡織業相同處境的，還有中國很多的其他行業，可以這樣講，絕大部分的中國行業，都處于“三大（規模大、成本壓力大、產能過大）”、“三低（低端、低價、低利潤）”的境地，如此的結構性矛盾和增長方式粗放問題異常突出。
這正如溫總理在《政府工作報告》中所提到的那樣：“要推進經濟結構調整，轉變發展方式。。。。。。堅持把推進自主創新作為轉變發展方式的中心環節。。。。。。推進產業結構優化升級。”
在國家經濟戰略的指導下，各行各業也有必要按照國家總體經濟戰略，來調整自己的戰略走向。
所以，超限戰策劃機構認為，中國企業的戰略營銷時代到來了。
2011年8月以來，TCL、海爾、創維、海信等中國彩電企業聚焦智能云電視，相繼推出數十款智能云電視產品。中國彩電企業不僅要通過智能云電視搶占市場先機，而且希望在世界家電市場上打一場漂亮的翻身仗。
前些年，由于屏、芯片等彩電核心部件掌握在國外彩電企業手中，中國彩電業始終處于被動追趕的地位，難以掌握市場話語權，但是智能云電視的崛起讓中國彩電業看到了突圍的希望。
數據顯示，中國彩電品牌去年的全球液晶電視市場占有率上升到20%多，直逼韓國（30%）、日本（36%）彩電品牌，而TCL、海信、創維更是進入全球彩電銷量前十名排行榜。根據DisplaySearch最新資料，截至2012年第一季度，TCL全球LCD電視機市場占有率從2011年的4.9%提升至5.6%，排名由第七位上升至第五位，這也是中國彩電品牌第一次進入全球前五名。
在2012年美國拉斯維加斯國際消費電子展（CES）上，來自中國的智能云電視受到了全球彩電行業的關注和肯定。2012年國際消費電子展第一次特別設置“年度智能云計算電視獎”，并將此獎頒發給中國彩電企業TCL，以表彰TCL在4C融合與云計算、云存儲方面取得的卓越成果和對智能云電視標準及產業發展做出的突出貢獻。
事實證明，作為智能云電視的首創者，中國彩電品牌在競爭中第一次主動發起攻勢，并且找準了全球彩電行業的發展方向，占據了絕對優勢。未來，如何鞏固已經取得的領先優勢，對中國彩電產業的發展至關重要。
創新和戰略雙驅動
早在1998年，TCL就開始開發智能互聯網技術。2010年6月，國內首款基于Android操作系統的智能云電視由TCL研制成功。2011年3月，全球第一個采用Android系統的電視應用程序商店在TCL誕生。
2012年年初，憑借在3D領域的優勢，TCL成為“CCTV3D頻道獨家合作伙伴”，TCL與中央電視臺就3D顯示和編解碼技術、3D終端產品檢測與適配等全面進行技術對接，TCL 3D智能云電視成為當前觀看3D頻道的最佳收視設備。毫無疑問，TCL在智能云技術領域走到了彩電行業的前列。
事實上，當前大多數中國企業的戰術和執行力很強，但往往忽視戰略謀劃。而僅僅關注戰術和執行層面，限制了中國企業的全球競爭力。“思路決定出路，未來十年將是一個戰略驅動、戰略制勝的時代。”TCL董事長李東生說。基于此，TCL啟動了自己的云時展戰略—全云戰略。
TCL全云戰略，首先是以技術研發和產品開發作為支撐的，包括全球首款搭載基于Android4.03開發的STV OS1.0系統的3D智能云電視V7500、全球首款搭載電視智能點讀教育系統的3D智能云電視E5390在內的全云產品陣營，能夠推動3D智能云電視大面積普及。
“TCL全云戰略以智能云技術為引擎，以‘全云技術創新、全云資源整合、全云產業協同和全云體驗導向’為驅動，將加速我們在云時代的產業戰略布局，提升我們在云時代的全球核心競爭力和產業主導力，推動TCL朝著‘全球領先的電子產業集團’的方向穩步邁進，這就是TCL的‘全云四驅’。”李東生說。
TCL全云戰略符合世界彩電產業發展的大趨勢，促進云電視產業轉型升級和健康發展，讓3D智能云電視走進普通家庭，讓消費者切身感受云生活。TCL全云戰略將改變世界彩電行業的市場格局，打破產業界限。
TCL高級副總裁、多媒體CEO趙忠堯說：“我們將圍繞產品、價格、渠道和促銷四大環節，以4P策略推動全云戰略：在產品上，TCL多媒體將推出較全的3D智能云電視產品系列，并首次在業界實現3D、LED產品的智能云技術全覆蓋；在價格上，把3D智能云電視的價格調整到普通3D電視的價位段，推動全民大普及；在渠道上，優化產品結構布局，增加銷售網點，攜手家電連鎖商拓展網絡銷售渠道。”
在TCL看來，其全云戰略不僅僅是產品戰略，更是企業戰略，它包括未來TCL品牌、產品、渠道、營銷等發展方向及策略。通過4P策略的具體舉措和執行，TCL要帶動彩電產業轉型升級和健康發展，全面普及3D智能云電視。
“2012年，我們計劃在全國新增3000個彩電專賣店，實現城市市場主銷產品全云化；在中國市場打造25個3D智能云生活體驗館，搭建全球首個大型網上3D智能云生活綜合體驗社區；還將在全國舉行大型3D智能云生活體驗大篷車巡展，全力推動全云普及。”趙忠堯說。
與此同時，TCL通訊也將推出多款覆蓋高中低端的3G智能云手機，推進“1133工程”：建立10000個核心售點，組建10000人的營銷團隊，建成3000家開放式體驗終端，開設300家TCL智能云手機品牌專賣店。
用戶體驗是智能云產品落地的核心環節。TCL希望通過橫跨彩電、手機、平板電腦、冰箱、洗衣機、空調、數碼等產品的全云產品線，為消費者帶來系統的智能云生活體驗。而建立智能云體驗館、搭建智能云生活互動體驗社區、進行云生活體驗大篷車巡展等，則是以全云體驗為導向，讓消費者感受智能云生活的精彩和魅力。
技術和產品雙引擎
云計算、云存儲技術改變了消費者對傳統電視的認知，讓電子視像產業跟隨技術變革的步伐進入智能云時代。如今，智能云技術正在延伸到智能家居領域，對人們的日常生活、工作和學習產生深遠的影響。
3D智能云電視是世界彩電行業發展的新趨勢，3D智能云電視適用于所有消費者。為了順應市場發展趨勢和滿足消費者需求，TCL推出了云·博V8200S、云·峰V7500、云·悅E5390、云·卓V7300、云·雅F3390、云·尚E5300六大3D智能電視系列。
據TCL副總裁、TCL工業研究院院長閆曉林介紹，云·峰V7500是全球首款搭載基于Android4.03 開發的STV OS1.0系統的3D智能云電視, 應用與Android系統完全兼容并具有Android4.03的所有優點，更適合電視應用、遙控操控及多屏互動。
TCL云·悅E5390則采用了全球獨創的電視智能點讀教育系統，可以將書本內容在電視上實時高清顯示、發聲朗讀，集看、聽、讀、動手于一體，給消費者家庭親子教育帶來全新的體驗。
TCL 3D智能云電視具有語音交互、手勢操控、魔幻空鼠等多種操控模式。其多屏互動功能則實現了移動設備與電視的全面互聯，可以用手機遙控電視，將手機與電視無縫鏈接。一屏二用，可以進行多任務處理，一邊收看電視劇，一邊收看新聞，或者收看股票行情等，讓電視更加人性化。
不久前，工信部消費電子產品信息化推進委員會、國家廣播電視產品質量監督檢驗中心、中國電子商會、智能云電視領軍企業TCL、中怡康等機構聯合了《智能云電視行業標準2.0》。工信部消費電子產品信息化推進委員會首次對外正式公布了智能云電視六星智商評測結果。其中，TCL云·峰V7500、云·悅E5390、云·卓V7300、云·雅F3390、云·尚E5300等5大系列3D智能云電視產品，全線率先獨家通過六星智商評定，并獲得了產品六星級智商證書。
國家廣播電視產品質量監督檢驗中心副主任李華介紹說，“六星智商認證為智能云電視智慧程度提供了一個評價依據，也為消費者選購智能云電視提供了最直觀的參考。”3D智能云電視是要給消費者帶來視聽體驗等全方位的云生活感受，就像以往的CRT被平板電視取代一樣，傳統電視在完成其歷史使命后，會慢慢退出歷史舞臺。未來是一個屬于“云”的智能時代。
“五一節”家電銷售一向被業界視為市場風向標。2012年“五一節”期間，TCL平板電視銷售持續飆升，銷量同比增長30.37 %，其中3D智能云電視銷售占比高達24%。
而TCL多媒體2012年一季度共實現銷售收入67.4億元，同比增長21.35％，液晶電視銷量較去年同期增長67%，增長幅度為彩電行業之首。2012年1至4月，TCL在中國市場電視銷量同比增長25%，居全國第一。
隨著市場環境的深刻變革，4P、4c等傳統的營銷理論日益受到挑戰，企業也受到越來越多的困擾。很多企業在急劇變化的環境面前或束手無策，或疲于應對。這往往是營銷短視癥的結果。
當今，企業需要改換另一種視角，基于動態環境和組織資源，重新認識市場，認識營銷在組織中的地位和作用。戰略營銷管理是指企業從市場環境和組織資源出發，從競爭戰略的高度來思考問題、設計戰略、管理營銷。在戰略營銷的視野下，營銷不再是單一的產品導向或者顧客導向，而是系統營銷要素的整合。只有戰略營銷才能提升企業的營銷競爭力，才能幫助企業取得長期的競爭優勢。
戰略營銷：21世紀企業的指導思想
潘成云
企業經營管理指導思想決定企業經營管理行為，與戰略營銷管理相對應的經營管理指導思想是戰略營銷觀念。理論和實踐都證明，戰略營銷觀念是21世紀企業經營管理指導思想的必然選擇。管理思想演變的邏輯延伸
整個20世紀，企業經營管理指導思想經歷了三個典型的階段――生產觀念、推銷觀念和市場營銷觀念。其中，從“生產觀念”到“推銷觀念”是企業經營管理指導思想的量變，從“推銷觀念”到“市場營銷觀念”是企業經營管理指導思想的質變和飛躍。20世紀70年代至今，針對市場營銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經營管理指導思想，例如社會營銷觀念、生態營銷觀念、綠色營銷觀念等，但是都沒有取得理論界和企業家的一致認可，其根本原因是它們沒有解決市場營銷觀念的本質缺陷：單純企業利益最大化。
戰略營銷觀念繼承和發揚了以往所有經營管理指導思想的優勢，根據現代社會環境的要求，建立了自己獨特的、適應21世紀需要的思維邏輯框架。它的最突出優勢是改變了企業經營管理指導思想的出發點，即由原來“單純企業利益最大化”轉變為“企業與社會整體長期利益同時最大化”。這是對以“市場營銷觀念”為代表的傳統企業經營管理指導思想的“揚棄”，是企業經營管理指導思想的又一次質變和飛躍，是企業經營管理指導思想演變的邏輯延伸。
每一種新觀念及其理論的產生與發展無不與當時企業所處的客觀社會經濟環境緊密相聯，甚至可以說這些觀念及其理論就是當時企業所處的客觀社會經濟環境的產物。生產觀念、推銷觀念、市場營銷觀念的產生和發展是這樣，戰略營銷觀念產生和發展依然是這樣。可以斷言，昨天處于主導地位的企業經營管理指導思想和理論必將也必須被新的經營管理指導思想和理論所取代。
不懈探索的科學結論
首先對戰略營銷問題進行探索和討論的是利維爾特?S.利盎(Leverett s.Lyon)。利盎在1926年從企業經營管理活動與環境的關系出發，明確提出了營銷活動同市場的動態適應性，奠定了戰略營銷的基礎。之后，理論界根據戰略管理發展提出了戰略營銷分析的一般框架：戰略營銷機會分析、戰略營銷目標、戰略營銷計劃、戰略營銷組織結構、戰略營銷控制等，并且還提出了市場細分戰略、市場定位戰略等一系列戰略營銷概念。西方學者們20世紀80年代對戰略營銷問題進行了系統的研究，其中較有代表性的是薩伯漢西?c.簡(Subhash c.Jain)的《戰略營銷進化論》(The Evolution 0f Strategic Marketing)一文，該文全面系統地論述了戰略營銷這一命題的起源、特征、實施過程及需要解決的問題等，并且把戰略營銷管理和市場營銷管理進行了比較。
第一次明確提出了戰略營銷觀念(Strategic Marketing Concept)的是沃爾任?J.肯甘，在其1989年出版的《全球營銷管理》(Global Marketing Management)一書中比較系統地解釋了戰略營銷觀念。他認為戰略營銷觀念的提出和應用是市場營銷管理史上的又一次革命：首先表現為戰略營銷從原來把市場營銷管理的著眼點從顧客或產品轉移到企業外部環境，即使對顧客了解得再全面也是不夠的，一個企業要取得成功，必須把顧客或產品放到一個更廣闊的環境中去理解，這個環境包括競爭者、(政府)政策與管理、廣泛的社會、經濟和政治等外部力量；另外還表現為戰略營銷觀念的市場營銷目標從單純的贏利轉向風險承擔者的利益(這里的風險承擔者是指那些與企業行為具有利益關系的個人或組織，主要包括管理者、顧客、社會和政府)。肯甘還認為企業這時仍然要注重經濟效益，因為它是企業投資發展、維護風險承擔者利益的基礎，但這時經濟利益已不是終點，其最終目的是為各種風險承擔者創造一種價值，尤其是為顧客。
隨著戰略營銷問題研究的深入和戰略營銷在企業經營管理中的重要性的日顯突出，1992年，英國創辦了世界第一本戰略營銷研究方面的專業刊物《戰略營銷雜志》(Joumal of strategic Marketing)，為戰略營銷研究提供了專門的陣地。
在我國，雖然由于各種原因，特別是戰略營銷觀念所賴以產生和發展的客觀社會經濟環境一直沒成熟，但是，在20世紀市場營銷理論界就有不少學者開始涉足這一領域，并且進行了比較深入的探討和研究，積累了一定的研究成果。戰略營銷觀念是21世紀企業經營管理指導思想的必然選擇已成為共識。
環境應變的基本要求
隨著時間的推移和科技的進步，企業對自然、人類、社會的影響力在逐漸增強。企業因經營需要而必須面對的社會公眾越來越多，與它們之間的相互依存關系也越來越密切，它們不同程度地直接或間接影響著企業經營狀況，乃至企業的生存和發展。企業也從以追求自身利益最大化為唯一目標轉向以追求企業自身長期利益和社會整體長遠利益同時最大化為雙重目標。
另外，企業發展層次的變化。根據歷史和可預見未來企業價值觀和經營行為的特點，可以把企業的發展層次分為兩個階段五個層次，分別是：追求企業基本生存條件、追求企業經營穩定和發展、追求企業經營意識和理念創新、追求企業形象傳播維護和完善、追求企業價值實現，前三個層次，企業的關注點在內部，主要是通過價格、技術、管理等進行競爭。之后，由于科技的飛速發展、環境的復雜性增加、社會多元化等多方面的因素，尤其是社會對企業不斷提高的要求，要實現企業的長期發展和穩定，必須同時滿足企業自身和社會整體長期利益同時最大化。
這些變化的基本點就是要求企業的經營管理指導思想必須是以企業與社會整體長期利益同時最大化為出發點。進入21世紀以后，客觀社會經濟環境對企業經營管理指導思想提出了更加明確的要求，滿足這一要求的經營管理指導思想就是“戰略營銷觀念”。
戰略營銷管理的靈魂
從戰略營銷問題的提出，到戰
略營銷觀念的形成，再到21世紀的今天，經過企業家的不懈實踐和理論界的不斷總結探索，戰略營銷觀念指導下的戰略營銷管理正在逐步形成比較完整的理論系統。盡管不同學者研究視角不同，觀點有所區別，但是大家的目標是一致的，那就是建立比較規范統一的戰略營銷管理理論。下面介紹一種戰略營銷管理理論體系。
戰略營銷觀念。如同市場營銷觀念是傳統市場營銷管理理論的核心內容一樣，戰略營銷觀念是戰略營銷管理理論的核心內容，戰略營銷管理理論體系的其他內容均是以此為指導和引申。戰略營銷觀念的本質是“整體企業形象導向”。“戰略營銷觀念”與“整體企業形象導向”是統一的，是一個問題的不同表述方式。
目標社會公眾理論。通過對內外營銷環境分析，確定目標社會公眾，這是戰略營銷管理理論的關鍵，它在戰略營銷管理理論體系中起著承上啟下的作用。這里的目標社會公眾就是“主要利益相關者”。
企業形象理論。企業形象理論是戰略營銷管理理論的基石，其作用主要表現為戰略營銷觀念下企業營銷活動的客體是整體企業形象，企業必須在“戰略營銷觀念”的指導下設計、塑造、傳播和完善總體企業形象。只有做到這一點，才能夠有效地貫徹和實施戰略營銷管理理論，實現戰略營銷目標。
名牌企業戰略理論。企業品牌是一種有形的且能包容企業形象各種信息內容的物質載體，并可以直觀地檢驗戰略營銷觀念下企業對其整體形象的“設計、傳播、維護和完善”的效果。
整合信息傳播理論。以傳播、維護和完善構成整體企業形象的各種信息為中心，以傳統市場營銷管理理論的各種促銷策略為基礎，通過對它們整合，進行以連續性、統一性和長期性為特征的整合信息傳播是以戰略營銷觀念為指導思想的企業主導信息傳播方式。
從上述理論體系可以看出，“戰略營銷觀念”處于整個理論體系的靈魂地位，其他理論系統是它的延伸和具體化。
經驗的總結
在中外企業的經營管理活動中，既有企業在戰略營銷觀念指導下的戰略營銷管理的成功實踐經驗，也有企業忽視戰略營銷觀念指導的失敗教訓，不管是經驗總結還是教訓吸取，它們都從正反兩個方面一再證明，戰略營銷觀念是21世紀企業經營管理指導思想的必然選擇。
在我國，根據企業經營管理環境的變化，成功從“生產觀念”過渡到“推銷觀念”和“市場營銷觀念”，目前正在全面實施“戰略營銷觀念”而取得成功的企業是海爾集團。海爾集團一系列輝煌成就的取得是它根據企業所面臨的內外客觀社會經濟環境變化的要求，創造性地運用相應的經營管理指導思想指導企業經營管理實踐的結果，或者說這是海爾在經營管理指導思想上從“生產觀念”到“市場營銷觀念”，再走向“戰略營銷觀念”的結果。這表現在四個方面：
第一，最初在“生產觀念”指導下，海爾集團對營銷客體的認識很自然，也很簡單，那就是把每一件產品做好，滿足消費者對產品質量的高要求。20世紀90年代，隨著消費者需求的變化和成熟，海爾著手從理念上、制度上、全員意識上和生產經營全過程中采取措施，力爭在經營觀念上有所突破。到1997年提出“賣信譽，不賣產品”的口號起，海爾集團終于實現了營銷客體從“有形的具體產品”向“無形的企業形象”的根本轉變，這正是戰略營銷觀念的基本要求。
第二，海爾集團對品牌戰略認識從“名牌產品戰略”逐步走向“名牌企業戰略”是實施戰略營銷觀念的物質基礎。在“市場營銷觀念”指導下，海爾的產品名稱與企業名稱一直不統一。1993年，海爾企業整體形象的物質載體――企業品牌名稱簡化為“海爾集團”，建立了自己獨立的企業品牌戰略系統。企業品牌已成為海爾集團的象征、海爾產品品質的象征、海爾文化的象征、海爾信譽的象征。至此，海爾集團終于從產品品牌走向了企業品牌，在名牌戰略上也從名牌產品戰略過渡到了名牌企業戰略。
第三，海爾集團營銷對象認識從“目標市場”逐步向“目標社會公眾”轉變是實施戰略營銷觀念的市場基礎。在“生產觀念”、“市場營銷觀念”等經營管理思想指導下，最初海爾集團把營銷對象主要定位于目標消費者。但是，隨著海爾集團戰略營銷觀念的形成，上世紀90年代開始。海爾集團開始把營銷對象的選擇從目標消費者擴大到目標社會公眾，即“各種利益相關者”。比如，海爾集團陸續投入近千萬元，為139個縣的農民送映1萬場電影等。
第四，海爾集團制定并且實施SBu戰略。該戰略管理手段是20世紀80年代提出來的，可以說是戰略營銷觀念的戰略方法之一，21世紀海爾集團正在探索它的應用。
另外，21世紀初期的南京冠生園集團和河北三鹿集團的快速死亡一再說明，企業只有徹底、全面貫徹戰略營銷觀念，把“各種利益相關者”放在首位，才有可能立于不敗之地，實現可持續經營和發展。
戰略營銷管理的差距與彌合
楊保軍
時代的戰略營銷
當時間進入2009年的時候，我們回首中國企業改革30年所走過的路，發現營銷是促進中國企業發展至關重要的因素。在這30年間，營銷、品牌、渠道的概念夾雜著市場炒作和價格戰的聲音沖擊著中國消費者的頭腦。每個企業都希望一招制勝，每個企業都希望一夜成名，各種營銷策略伴隨著陰謀或陽謀走向了市場。經濟的迅速發展孕育著大量的市場機會，使許多企業沒有更多時間思考戰略問題，這造就了熱衷于市場炒作的企業，缺少了一批踏實做長遠戰略的企業，在今天，海爾、聯想、格蘭仕、萬科等企業依然是市場上的鳳毛麟角。反觀世界一流企業，當面臨市場逐步發展的背景時，他們選擇的是從創造顧客價值的角度來發展企業，而不是依靠營銷戰術取得一時的市場勝利。事實表明，中國企業與世界級企業最大的差距是戰略營銷上的差距，我們的企業需要從戰略視角來分析營銷問題。
市場競爭總是向縱深發展的，尤其是在現代科學技術推動和市場范圍擴大的大背景下，經濟也不總是在增長，也有蕭條時代的到來。從經濟上升景氣中走過來的中國企業在面對金融危機的逆境時如何做營銷?如何突破種種營銷困境?如何拓展本土或全球市場?如何促進企業與消費者的有效聯結?在金融危機背景下，多種營銷影響因素、多變的市場環境、激烈的競爭都使一般意義的營銷策略失去作用，企業只有以戰略的思維來思考營銷、思考企業整體的競爭優勢，企業才能獲得營銷競爭力。
戰略營銷管理是一種新的營銷管理范式，是一種新的營銷理論框架。戰略營銷涵蓋了整個企業從生產到銷售，包括生產過程和流通過程的一切活動，它站在企業戰略制高點上發現成長性的潛在需求、尋找企業與競爭對手的差距，將企業的營銷活動融入企業的競爭戰略之中，使企業的營銷活動以獲取競爭
優勢為導向，通過獲取競爭優勢以保證企業能夠實現可持續發展。戰略營銷著眼于企業的長久生存，以競爭為動力，以獲取最終的顧客價值為目標，通過對戰略環境的分析，不斷培育企業的營銷資源、營銷能力與營銷執行力，在戰略營銷競爭情報的支持下作出最適合于企業發展的戰略決策。
戰略營銷管理的差距與彌合
從戰略角度來看，顧客與競爭對手是決定企業獲得長久競爭優勢的關鍵因素。首先，企業為謀求長遠的發展，必須超越現有的產品概念和顧客關系維系觀念，從顧客面臨的問題開始，逐步提高營銷能力和營銷資源，縮短顧客感知產品和服務質量與顧客期望之間的差距，企業為顧客提供的營銷價值包括了營銷能力和營銷資源，而不僅僅是簡單的產品。戰略營銷以營銷能力和營銷資源為基礎，從顧客角度來思考提升顧客價值感知。其次，在戰略營銷視角下，競爭對手不僅僅是與企業爭奪市場份額的對象，而且是企業學習的標桿，將本企業營銷業績指標與競爭對手的業績指標進行對比分析，從而找出差距，加以改進。戰略營銷將標桿法應用于競爭對手分析，目的不是為了復制對手的某些管理和操作程序，而是將對手好的解決方案和經驗借鑒到本企業的營銷管理環節中來并加以改善，其最終目的是進一步加強本企業的競爭優勢。因此，在一個動態的競爭環境中，戰略營銷管理本質上是樹立競爭標桿、尋找差距、彌合差距的過程。
顧客差距的彌合
戰略營銷差距模型的核心是顧客差距，戰略營銷是圍繞著彌補顧客差距開展的，而要彌補顧客差距首先要彌合與競爭標桿的差距。競爭對手與企業都面臨同樣的顧客群，為滿足顧客需求，企業必須在內部培育營銷資源、營銷能力、營銷執行力，建立競爭營銷情報系統，而且要做得比競爭對手還要出色，才能獲得顧客的認同，因此，提高企業的營銷競爭力，獲得營銷競爭優勢就成為企業戰略營銷的必然選擇。但是，在一個細分市場中只有少數企業才能獲得市場領先位置，大多數企業只能處于挑戰者、追隨者、利基者的角色。即使是最好的企業在滿足顧客需要時，也有可能失誤，有可能在某些專業領域里難以做到最好，都有需要向別的企業學習的地方，企業通過向卓越的競爭對手學習，才能提高自己的戰略營銷情報水平、戰略營銷資源、能力、執行力，才能更好地滿足顧客需要。因此，理解戰略營銷差距模型首先應建立起這樣的理念，彌合顧客差距首先要彌合與競爭標桿的差距。
戰略營銷情報差距的彌合
戰略營銷決策的基礎是戰略營銷情報。戰略營銷情報可以為企業帶來保持營銷競爭力的有關市場的信息和知識的資料，包括客戶情報、產品開報、品牌價值、競爭對手情報、銷售和營銷情況等各個方面的信息和知識，這些是保持營銷競爭力的重要信息。
要彌合企業與競爭標桿企業的差距首先要清楚差距出現的原因，戰略營銷情報是影響差距的關鍵因素。相對于競爭標桿企業，戰略營銷情報差距出現的原因有兩個：第一個是戰略營銷情報沒有把握戰略營銷的方向。營銷競爭情報部門利用自己掌握的豐富資料，通過一系列情報技術手段來分析，以指導營銷戰略的走向。企業戰略營銷情報與標桿企業相比在戰略上首先沒有“做得更好”并且沒有幫助更高級的管理團隊“做得與眾不同”。第二個是企業戰略營銷情報在戰術上有效識別戰略行動，為營銷戰術提供有效的情報信息。
從戰略營銷實踐來看，影響戰略營銷情報差距的關鍵因素主要在營銷競爭情報流程、營銷競爭情報組織、情報技術、決策支持以及企業文化等。由此，要彌合戰略營銷情報差距應從以下幾個角度來分析第一，設計完善的戰略營銷情報流程，從程序上保證戰略營銷情報獲取流程的科學性；第二，構建有效的戰略營銷情報組織，從組織上保證情報資源的準確性；第三，提高戰略營銷情報技術，從手段上保證情報獲取的科學性；第四，重視情報資源的利用是戰略營銷情報真正成為企業決策支持的重要基礎；第五，建立重視營銷競爭情報的企業文化，建設信息流通的渠道和機制，實現有效的溝通。差距的彌合是在比較的基礎上進行的，只有以競爭對手為參照點，才能促使差距縮小和彌合。
戰略營銷資源差距的彌合
戰略營銷資源為企業營銷競爭力的提升提供了資源保證。相對于競爭標桿企業，戰略營銷資源差距出現的原因有兩個：第一，企業沒有培育出具有差異化的戰略營銷資源。每個企業在發展中都擁有或多或少的營銷資源，但在市場競爭中只有那些擁有獨特的、具有異質性的營銷資源的企業才能提升顧客感知價值，獲得顧客的青睞。第二，企業沒有盤活、有效利用已有的戰略營銷資源。從資源利用的角度來說，每種資源都有利用價值，只不過是利用的時間、地點有差異。競爭標桿企業之所以卓越，一個共同的特點是挖掘盤活企業內有效的營銷資源，發揮其有效的作用。海爾集團的“吃休克魚”理論，生動地說明了這個問題。戰略營銷競爭優勢源于對戰略營銷資源的有效利用，并以此為基礎經由關聯、匹配、協同等方式形成核心能力并獲得持續的競爭優勢，以實現顧客價值和企業價值。
從戰略營銷實踐來看，影響戰略營銷資源差距的關鍵因素主要有四：第一，企業自身的基礎營銷資源和能力水平，即基礎資源和能力(包括營銷資金、營銷人力、營銷競爭情報系統、營銷渠道、營銷文化、營銷制度、企業知名度、企業美譽度和員工忠誠度等)；第二，戰略營銷資源與企業內部各資源要素或能力的匹配水平；第三，戰略營銷資源與企業外部各資源要素的匹配水平；第四，戰略營銷與外部環境的適應性。要彌合戰略營銷資源差距應從以下兩個方面來分析：一方面要合理界定企業所能利用的戰略營銷資源；另一方面要合理配置戰略營銷資源，使戰略營銷資源與內部各資源要素和外部各資源要素相匹配，促使戰略營銷保持與環境的適應。
戰略營銷能力差距的彌合
卓越的企業戰略營銷能力可以將企業的營銷資源轉化為強大的競爭優勢。日本松下公司能獲得驚人的發展，其實始于它在流通中為自己確立的地位。在日本有“技術的日立，買賣的松下”之說。當年松下與代銷店山本老板痛苦訣別，停止代銷合同，斷絕業務關系。上世紀50年代初，松下在改組生產體系后，著手建立與眾不同的推銷網絡，并創造了“分期付款”方式等，從而使松下有了廣闊的前景。導致戰略營銷能力差距的主要原因在于兩個方面：一個是戰略營銷決策能力差距，主要體現在環境分析能力、營銷戰略目標確定能力、營銷策略組合選擇能力和市場細分及定位能力；另一個就是營銷運作能力的差距。營銷運作是營銷戰略的具體執行，它反映了企業資源優化的配置程度，營銷運作能力主要表現在市場調研與預測能力、
產品研發與創新能力、市場營銷渠道管理能力和營銷傳播能力。寶潔公司顯著的市場地位與其卓越的營銷運作能力是分不開的。戰略營銷能力差距的彌合關鍵在于兩方面：第一，在強化戰略營銷資源的基礎上，把握市場發展的趨勢，提高企業的戰略營銷決策水平；第二，以競爭標桿為基礎，不斷增強企業的營銷運作能力。
戰略營銷執行差距的彌合
營銷競爭力的外在表現就是營銷執行力的高低。企業的戰略營銷資源、戰略營銷能力以及戰略營銷情報的有效性最終都表現在戰略營銷執行力上。研究表明，許多關鍵因素不利于彌合執行差距，即使有非常良好的營銷資源和能力、有效的營銷戰略，企業也有可能難以取得良好的營銷效果，人力資源、顧客的要求、資源和能力的匹配性都影響到戰略營銷執行。從營銷研究和實踐分析來看，企業領導者、營銷文化、營銷制度因素是導致戰略營銷執行差距的關鍵因素。所以，彌合戰略營銷執行差距應從這三方面著手：第一，提高企業領導者關注、參與戰略營銷執行的程度，尤其是促進企業高層領導重視營銷執行，做到企業營銷戰略、營銷策略的制定以能夠執行為標準，真正使執行落到實處；第二，在企業內形成強調執行的文化，將戰略營銷執行與企業員工實際工作能力結合起來，在企業內部形成重視執行的風氣；第三，構建鼓勵執行的制度體系，以制度保證員工的營銷執行，在激勵、考核、薪酬制度上體現員工營銷執行的效果。
法國歐洲工商管理學院教授菲利普?帕克在英國《金融時報》闡釋自己的觀點，認為企業戰略營銷聚集點，就是全球化成長性潛在消費需求，以此為目標來瞄準重點市場，就能有效地實施戰略營銷的攻略。在今天的市場中，現實的消費需求逐漸被金融危機掩蓋起來變成了潛在的消費需求，需要企業利用自身積累的營銷資源和營銷能力，通過企業營銷價值的創造和綜合實力的增強，不斷開拓新的市場需求，挖掘潛在的成長性消費需求，才能在未來市場中獲取長久的競爭優勢。從這一點上說，美國西南航空公司就是國內企業學習的標桿。
美國西南航空公司的戰略營銷案例
2008年，全球航空業凈虧損80億美元，美國西南航空公司凈盈余1.78億美元，連續36年贏利。從戰略營銷管理角度探索時不難發現，尋找與競爭對手的差距并通過彌合而創造卓越是其制勝的重要原因。
戰略營銷情報
西南航空在戰略營銷運營中非常重視市場信息，公司專門成立了信息服務部門，為顧客、企業營銷工作提供準確的情報支持。通過戰略營銷情報了解市場機會，并準確定位，制定富有競爭力的營銷戰略和策略。比如，公司派員仔細觀察了一級方程式賽車的車隊工作人員如何在短短幾秒鐘內完成加油、換輪胎等一系列工作，從中得到啟發，采取相應措施，大大縮短了飛機在港停留時間。
戰略營銷資源
對于航空公司來說，人力資源、營銷文化、制度等都是影響戰略營銷的關鍵資源要素。西南航空首先通過獨特的招聘方式雇傭合適的員工――熱情的具有幽默感的員工、更真誠地為顧客服務的員工。在此基礎上，公司逐步創造出獨特的組織文化和管理制度。員工擁有公司大約11％的股票；自1971年創立以來從未解雇過一名員工；員工的年流動率為7％，業內最低；員工參與決策是西南航空公司的企業文化的另外一個主要信條，采用各種各樣的激勵手段對提出新想法的員工進行獎勵。
戰略營銷能力
西南航空戰略營銷能力建立在對未來市場發展趨勢的把握上。公司充分認識到低票價、快捷的訂票系統與高效的生產率是未來的發展趨勢。因此，以低價作為核心營銷戰略，通過網絡售票、顧客自助打印登機牌、實施點對點航線網絡、單一機型、二線機場運營、1：71的低人機比是戰略營銷能力的體現。
戰略營銷執行
西南航空在戰略營銷執行上一直追求盡善盡美。系統的員工培訓、緊密的團隊合作、積極熱情的服務使西南航空成為有效戰略執行的行業標兵、市場導向戰略制定和應用的典范。因其提供高效率和可靠的服務而備受贊譽，其安全性一直久負盛譽，從未發生過死亡事故，被聯邦航空管理局認為是全美各骨干航空公司每次起飛駕駛人員發生技術偏差次數最少的公司。
戰略管理管什么
張 云
現今戰略管理之弊
對于企業戰略管理，長期以來商學院和MBA教材所傳播的主流思想是：戰略應當分三個層次進行管理――公司戰略、業務戰略和職能戰略。其中公司戰略是企業最高層次的戰略，主要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調；業務戰略的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成業務單位具體的競爭與經營戰略；職能戰略主要涉及企業內各職能部門，即研發、營銷、決策、財務、生產、供應鏈、人力資源、組織結構、管理信息等方面的功能或職能，如何去響應和支持公司的事業戰略和業務戰略。該理論隨國內MBA、EMBA教育的興起，在國內企業高層中得到了廣泛的傳播，成為國內企業戰略管理的主流思想。然而，其在企業實踐中存在諸多弊端。
流于“藍圖管理”
首先，這種戰略管理思想的若干基本假設并不存在。例如，對于公司戰略，該理論的假設是“杰出的企業應該先規劃明確的公司戰略，再根據公司戰略建立事業戰略以及職能戰略”。然而實踐證明，脫離了具體業務而根據企業的目標規劃出來的公司戰略很大程度上只是一紙藍圖。把藍圖和目標當做公司戰略的情況在中國企業中比比皆是，“努力打造世界一流品牌”、“成為世界500強企業”、“打造中國最大XX企業”都是這種藍圖式公司戰略的體現。
實際上，企業的發展必須由目標和藍圖指引這一前提并不存在，《基業長青》的作者柯林斯(Jim Collins)和波拉斯(Jerry I.Porras)在對大量高瞻遠矚的公司訪談之后得出結論，這些公司在創立初期大多都沒有明確的公司戰略規劃，而是從具體的業務出發，逐漸發展壯大，最后找到并確定了長期發展的方向和目標。IBM前CEO郭士納上任之初面對記者“IBM的愿景和藍圖是什么”的提問時作出的回答是“IBM最不需要的就是愿景和藍圖”。
其次，“公司戰略”的構想還存在另一假設：企業必然多元化經營，如企業堅持在單一領域聚焦經營，則“根據企業目標，選擇可以競爭的經營領域”的公司戰略價值將不復存在，該理論實際鼓動企業向多元化發展，而各個行業中的案例一再證明聚焦企業遠比多元化企業更具有競爭優勢。
喪失焦點
復雜的戰略概念也令企業的戰略失去了焦點和重心，企業高層有
限的關注力被分散。按照三個層次的戰略劃分，企業內部產生了多層戰略，企業由管理一個戰略變成了多個、多層。而伴隨企業的發展，財務、人力資源、生產、采購，也輪番上升到“戰略”高度。由此造成的局面是：有的企業把生產當做戰略管理的重心，提出“精益生產”戰略；有的企業把優化采購、節約成本作為戰略管理重心，提出“采購戰略”，隨著資本市場的火熱，有的企業則把投資當做戰略管理的重心。復雜的戰略概念也令企業的戰略失去了焦點和重心，企業高層有限的關注力被分散。雅戈爾正是此類情況的典型例子。
雅戈爾以服裝起家，并發展成國內數一數二的服裝企業。其后，受高額利潤吸引，雅戈爾分別進入了房地產和股權投資領域，形成了服裝、地產、投資三駕馬車，雅戈爾高層的“戰略管理”重心儼然變成了“投資”，媒體對其董事長的描述是“懷揣100億元資金，帶著20個人的團隊，全國各地找項目”。隨著金融危機的到來，股市和地產都陷入低谷，雅戈爾也陷入資金鏈吃緊、主業停滯不前的境地，如今不得不重新回歸主業。
時至今日，在國內的企業中，不僅大企業，連中小企業也到了不談戰略藍圖、戰略并購、流程再造就自覺落伍的境地，因此，極有必要重新審視企業經營，思考企業戰略的重心應該為何，企業戰略管理究竟應該管什么。
戰略回歸營銷
關于“企業戰略管理應該管什么”，我們可以回到“企業經營的本質”這個基本的命題上來。早在半個世紀以前，管理大師德魯克在其重要著作《管理的實踐》中指出：“企業唯一的目的就是創造顧客，營銷是企業最獨特的功能，也是企業區分于任何其他組織的地方。”他還指出：“營銷不限于專業活動，而是涵蓋了整個企業的活動，因此，企業所有的部門都必須有營銷的思考，負擔起營銷的責任。”他甚至指出“當時歐洲經濟的停滯不前，其原因正是在于歐洲企業未能意識到營銷的重要性”。
德魯克很有遠見地指出，企業經營本質就是一個營銷過程。他在其被譽為“第一部真正意義的企業戰略著作”的《成果管理》一書中指出：“企業內部沒有利潤中心(profit center)，只有成本中心(costcenter)，企業的成果取決于企業之外的顧客。”也就是說處于企業內部的生產、財務、采購等雖然可以節約成本，但無法創造顧客，唯有營銷可為企業帶來成果，贏得生意來源。正是營銷將戰略的概念帶入企業經營中，今天，企業戰略管理應當回歸營銷這一基本職能。
組織架構障礙
戰略管理重新回歸營銷，首先要打破企業現有架構，建立以營銷為核心的新架構。企業發展之初，規模尚小，企業戰略管理多能圍繞營銷展開，一旦企業規模擴大，在現行戰略管理思想的影響下，企業內部的組織架構也隨之改變，公司戰略、事業戰略、職能戰略分別對應企業董事會、事業部、職能部門(財務、營銷、生產、投資等)等機構，這種看似更加完善的組織架構使得營銷部門被邊緣化，不再處于企業運作的核心地位，企業的最高管理層開始逐漸遠離事業單元的業務等“具體事務”，更不可能管理更為具體的營銷。
具體到營銷部門來看，企業的營銷工作，擔負企業“創造顧客”及“帶來生意”的重任，涉及生產、技術研發、財務、人力資源等方面，為應對市場競爭，常常需要企業非常規的投入，其責任遠非一個職能部門可以承擔。惠普的創建者之一大衛?帕卡曾說：“營銷之重，非營銷部門可承受。”從國內企業來看，大部分企業的營銷部或者市場部，多只能承擔的是銷售或者廣告傳播的職能，鮮有發掘市場機會、研發產品的能力，更不用提“創造顧客”，遠非真正意義的營銷部門。此外，更由于營銷戰略常常涉及的重大取舍，不僅營銷部門，即便專職營銷的副總裁以及首席營銷官也無法承擔此責任。
企業CEO即營銷CEO
里斯伙伴半個多世紀的全球戰略實踐經驗證明，只有CEO親自負責營銷，企業才可能完成真正意義上“創造顧客”的職能，并在重大的戰略決策上發揮關鍵作用。艾?里斯先生為“蓮花軟件”的戰略咨詢就是最好的例子。
蓮花發展公司最初的核心產品是電子制表軟件，一度占據了公司70％的營業額，在微軟公司EXCEL軟件的沖擊下，蓮花公司產品在市場上的份額開始大幅度下降。經過研究，里斯先生為蓮花公司提出了新的焦點――群組軟件。這一戰略得到了公司CEO吉姆?曼茲的支持，但是，卻遭到了公司其他高層的反對，公司有12個副總裁因為看不到前景先后離職。任何一個新的戰略都需要時間才能產生效果，在群組軟件推出之初，用戶非常少，正是由于蓮花公司CEO和董事會的堅持，才使這一戰略得到貫徹，最終使蓮花能以35億美元的高價出售給微軟。
然而，即使在歐美，營銷受到企業高層的重視也經歷了漫長的過程。回顧世界商業史，杰出的CEO無不親自負責營銷。以通用汽車歷史上最偉大的cEO斯隆為例，他親自推動了通用汽車多品牌戰略的變革，改變了通用汽車多品牌之間產品線相互重疊、相互競爭的局面，使通用汽車的5個品牌針對5個不同的市場，品牌之間在價格上有明顯的區分。這種戰略使通用汽車戰勝了福特，并一舉成為世界上最大的汽車企業。同樣，也正是此后通用汽車最高層長期未能將營銷置于戰略管理的首要位置，才導致持續的衰落。IBM的羅?蓋斯特納曾對比爾?蓋茨和其公司評價道：“以我在營銷方面20年的經驗來看，我們在軟件領域最大的競爭對手并非是科技出色的公司，而是營銷做得最好的公司。”
中國企業中的情形同樣如此，那些極少數真正成功的企業，都把營銷作為企業戰略管理之中心，而企業的最高領導都是最高營銷領導，如：蒙牛、格力、娃哈哈等。
聚焦品牌創建
盡管“以顧客為中心”的理念在企業中已經十分普及，但實際上，企業管理者和顧客的思考方式迥然不同。企業的管理層是企業導向的，其思考方式是以企業作為基本單位的，包括對戰略管理的思考，企業管理層很少會從企業中具體品牌的角度來思考企業戰略；而顧客則恰恰相反，顧客的思考方式是品牌導向的，顧客的思考是以品牌為基本單位的，顧客不會關心企業，而是關注品牌。這種錯位使企業的高層常常忽視了一個關鍵問題，市場競爭是對顧客的爭奪，競爭的基本單位是品牌而非企業，企業與企業之間的競爭，以具體品牌的競爭來實現，因此企業的戰略管理，必須具體到品牌，聚焦于品牌的創建。
品牌強則企業強
有觀點認為品牌分為兩種，一種是公司品牌，一種是產品品牌，這是一種錯誤的理解。公司就是公司，品牌就是品牌，二者完全不同。品牌只針對產品和服務而言，真正強大的品牌是某一品類的代表。企
業影響渠道、供應商，而品牌則影響顧客。實際上，大部分的消費者并不知道品客薯片、吉列刀片、金霸王電池屬于寶潔公司所有。正如彼得?德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出的：“公司是一個法律上的實體。對股東、債權人、員工及稅務人員而言，它是真實的存在。然而從經濟層面觀察，這個實體并不存在。”
企業的強大在于它擁有在品類中處于主導地位的品牌。例如，可口可樂公司的強大在于其擁有世界5大飲料品牌中的4個：可口可樂、雪碧、芬達、健怡可樂。格力公司之所以強大，是因為其擁有主導了國內空調市場的品牌“格力”。除了經營稀缺資源性產品的壟斷性企業外，不存在旗下沒有強大品牌的強大企業。
美國通用汽車衰落的教訓正值得中國企業關注。通用汽車曾長期雄居全球企業500強榜首，也曾是世界上最大的企業，如今卻走到了破產的邊緣，關鍵原因不在于通用汽車產品的品質下降或者生產成本過高，或者未能開發出新能源汽車，而在于旗下品牌的衰落，通用汽車旗下有八個品牌，包括：土星、雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、凱迪拉克、悍馬、薩博、GMC，這些沒有一個在各自的品類里處于領導地位。反之，豐田汽車超越通用成為全球最大汽車企業的原因，也正在于豐田汽車旗下擁有佳美、雷克薩斯等在各自品類中處于主導地位的品牌。
創建真正的品牌
需要特別指出的是，長期以來，國內企業界普遍盛行一種“創建品牌就是創造一個差異化品牌形象”的錯誤觀念，使企業營銷進入“以形象代品牌”的誤區。由于品牌形象無法推動產品銷售，令企業繼而產生了“做品牌就是做形象，做銷量還得靠促銷”的誤解，甚至在企業界還提出“做品牌還是做銷量”的奇怪問題。
品牌的首要功能在于簡化顧客的選擇，通過占據潛在顧客心智，實現向其“預售”產品和服務，從而實現高效銷售，同時也降低人力成本。如前所言，真正的品牌是顧客心智中某一品類的代表。在現實當中，真正的品牌在銷售上無不為品類領先者，不存在產品滯銷的“品牌”，也無法想象某個“品牌”在嚴重滯銷的情況下還可保持好的形象。務實、有效的品牌創建從把握市場分化趨勢開始，通過技術創新、聚焦等方式創建全新品類，確保品牌在顧客的心智中處于領先地位，同時不斷擴展品類市場，持續成長。
管理心智資源
1972年，艾?里斯先生和他的伙伴在《廣告時代》上發表了“定位時代來臨”的系列文章，首次指出心智是商業競爭的終極戰場。然而，這一發現并未得到大多數企業的重視，很多企業在戰略管理實踐中，即使對宏觀環境、產業政策、企業的內外部資源作了全面評估，但由于缺失了“心智”這一要素，其后果多為企業在資金、技術、人才上占據優勢情況，終因戰略缺憾而以失敗告終。
聯想集團推出聯想手機就是一個典型的例子。從心智來看，聯想手機真正的劣勢是“聯想”這個名字，因為它以先入為主，在顧客心智中代表了“PC”，因此其對聯想手機而言其實是一塊負資產，其失敗幾乎是必然。果然，2008年初聯想宣布出售聯想手機。國內企業中，茅臺集團推出茅臺干紅、茅臺啤酒、“茅臺濃香第一液”的茅臺醇，五糧液準備推出“醬香”白酒，美的推出冰箱，TCL推出空調……都屬于此類失誤。
正如里斯先生所指，今日商業的競爭本質是對心智空間的競爭，心智決定市場，心智地位決定市場地位，心智份額決定市場份額；企業的戰略管理，終極而言，是對品牌心智資源的管理。一旦品牌建立起了獨特的心智位置，戰略管理之要點在于不斷強化和鞏固既有的心智資源，使之避免受各種“新思路”、“新創意”、“新機遇”的干擾和稀釋。這正是一些成功品牌僅靠堅持既有的產品和不斷重復傳播既有定位就能獲得良好成長的原因，“無為”勝有為。
總而言之，今日企業的戰略管理已經普遍偏離了戰略的本義，偏離了企業經營的本質，偏離了企業生存的基礎，因此，戰略管理應當回歸企業經營本原，回歸營銷，聚焦創建、管理心智資源。我們也看到，長期作為中國企業標桿的海爾已開始思考向“營銷型”企業轉型，期望這是更多中國企業對營銷回歸的開始。
回歸營銷的戰略功能
白 剛
很多企業都曾經試圖以營銷為龍頭走向成功，但最終發現，慣常的營銷思維與營銷活動無法幫助企業突圍。營銷的失效，不是因為營銷本身失去價值，而是企業中的營銷部門、營銷人員、營銷活動失去了作用，失去價值甚至有了負價值，其根源在于企業把營銷完全地戰術化了。缺少戰略思想引領的營銷活動，失去了方向和目標，變成了喧囂、辛苦又空耗資源的游戲，多做廣告、不斷招商、大打價格戰、頻推新品……只剩下這些。營銷價值自然無法體現。
戰略營銷的基礎
戰術營銷通常直接指向工作，回答的是“要做什么”以及“如何做對”的問題。戰略營銷首先指明方向，回答的是“我們為了什么而做”、“我們的目標是什么”、“我們要去哪里”的問題。戰術營銷局限于“產品與市場”的表層聯系，圍繞著如何把產品賣出去，完成調研、細分、定位、包裝賣點，以及一系列的廣告、宣傳、促銷、分銷、助銷等專業性活動。戰術營銷的優點是立竿見影，當期付出當期回報，但缺點是隱性而且致命的，戰術營銷只是解決了銷售的問題，卻無法完成強化企業的市場基礎和組織功能的任務，市場狀態和格局變化，企業無力抵御經營風險。戰略營銷關注的恰恰是企業的長期發展，從“產品和市場”的表面聯系轉向“企業和顧客”的深層聯系，圍繞著如何強化市場根基來安排營銷活動，并向內推動組織功能的發展，促進企業產生持續發展的內生力量。德魯克所言營銷是企業的核心職能，指的正是營銷的戰略功能。
營銷先要遠離4Ps等戰術性工作。營銷人員應該率先走出專業化的誤區，以會計人員、人力資源人員等為戒，不要把營銷理解得越來越狹隘，不要滿足于在細微的事情上知道得越來越復雜，避免用讓人無法理解的專門化把自己限定在戰術性工作上，辛苦地做著無助于甚至阻礙戰略的事情。營銷首先是戰略，是找到正確的事情去做，而不只是把事情做正確。對營銷的思考要回到戰略原點，要智慧、深邃、有高度，不能簡單化和絕對化。思考上深刻，行事上力求簡單，結果通常有效；思考上簡單，行事上難免幼稚，結果常常可笑。
戰略營銷的思考指向企業存在的價值基礎。德魯克先生說，創造顧客是經營企業的唯一的正確目的。這意味著，發現和創造顧客、協同企業整體為顧客創造價值，進而引導企業持續成長是戰略營銷的任務和唯一正確的出發點。包政先生指出：“戰略營銷的著眼點或基礎，就是目標顧客群的開發；市場或顧客基礎一旦建立，全盤皆活。”營銷
要圍繞著“持續為顧客創造價值”來進行，只有不斷自我審視“誰是我們的顧客”、“顧客重視的價值是什么”、“如何讓顧客更滿意”，才有可能真正理解不同時間、不同空間、不同生活環境的顧客的生活方式，才能找到有效的價值點。寶潔是戰略營銷的典范。以汰漬洗衣粉為例，寶潔非常清楚中國較高收入的消費者內衣外衣分開洗，仍然保持一些手洗習慣，強調對衣領、腋下、袖口等處的重污漬洗滌等生活方式，提供的是可供寬泛選擇的產品線；寶潔更明白普通美國人不分衣物的面料、款式、功能，在周末把積攢一周的各式衣物一起塞入洗衣機，所以在各類超市或商店的貨架上，只散亂地擺放單一功能的濃香、濃縮洗衣液(有兩三種包裝規格)，方便消費者購買及其使用；寶潔也知道，在墨西哥低收入人群因為缺水以致洗衣過程極為復雜且辛苦，必須提供節水型的洗衣方案……在全球，面向不同人群，以不同的組合營銷戰術“親近并美化消費者的生活”。
離開了顧客價值這個命題，營銷就會偏離戰略，陷入戰術的叢林。聯想可能認為，成為奧運全球合作伙伴是三星成為全球品牌的關鍵，便去模仿，希望再現三星的品牌升華的過程。其實，成為奧運會全球合作伙伴只是三星品牌成長的戰術上的助推器，三星營銷戰略的核心是為消費者打造“移動的數碼娛樂世界”，并根據年輕消費者成長與變化迅速的特性，不斷調整內部流程，提高協同效率，升級“速度模式”，緊隨、推動甚或引領年輕消費者價值觀念和生活方式的變化。
營銷戰略著眼于建立企業與顧客的持續的聯系與互動，這讓三星能更好地應對當今兩大營銷挑戰：保持顧客忠誠度和建立全球影響力。優秀的企業都把培養并保持顧客忠誠度作為營銷戰略的目標之一，圍繞著消費者生活觀念和方式的變化調整企業的營銷戰術。在中國，李維斯在專賣店或高檔百貨公司的專柜中，為年輕時尚人群提供符合潮流的牛仔褲，但在美國，李維斯一面堅持著傳統的方式，以類似于中國市場的策略，為更時尚的小眾人群提供流行的選擇，一面順應顧客的變化，進入沃爾瑪和好事多這樣的超市，為普通的大眾人群提供舒適的選擇。在中國，沃爾瑪的店面主要被生鮮、食品飲料、日化、日常生活用品和小型辦公用品等占據，但在美國，根據消費者生活方式的改變而不斷變換品類，生鮮沒有了，服裝鞋帽尤其是針對嬰幼兒的服裝大幅增加，兒童玩具、寵物食品、汽車相關用品不斷增加，又有了藥店、星巴克和必勝客的進駐。麥當勞，在中國為孩子和年輕人提供美國文化和想象中的美國式的輕松愉快的快餐享受，并且不斷根據中國顧客的生活變化而改變，提供中西合璧的快餐，提供早餐，提供更有趣的兒童娛樂場所等；但在美國，它是沿著城鎮與高速公路密集分布的小店，為包括中老年在內的美國人提供快速、方便、簡單的飲食，有點類似北京街頭的成都小吃，但近年來也在增加類似星巴克的咖啡飲品，以響應顧客需求的變化。
成為營銷驅動型企業
營銷要圍繞為消費者創造價值來進行，以釋放營銷對企業的戰略作用。所以，研究者倡導企業要以營銷為龍頭，以顧客為中心，以市場為導向。但很多本土企業誤解了這個意思，實際操作中，營銷部門只是機械地響應顧客和市場的要求，以顧客和市場的意愿為由，要求生產、研發、采購等后臺部門必須滿足營銷部門提出的種種復雜而多變的要求。一家行業領先的筑路機械企業，就誤解了“以市場為導向”的理念，營銷人員反饋的所謂的顧客需求都是個性化的，迫使研發人員幾乎要對每一個訂單都重新設計，這也意味著采購部門面臨新的、臨時性的、小額的零部件采購要求，意味著生產工人要學習新的加工要求……如此下來，顧客似乎在增加，但企業的內部響應速度越來越低，研、產、銷、采各部門的協同矛盾越來越突出，甚至演化成人員之間的沖突，導致企業的效率大幅下降，失去經營的穩定性和有效性，顧客滿意度也無從增加。
生產和消費的矛盾是客觀存在的。消費是以效用為原則，符合遞減規律。生產是以效率為原則，要求規模性。盡管隨著科技的發展，生產領域的柔性化日益提高，但規模經濟規律仍然存在。作為企業與顧客之間紐帶的營銷，必須要承擔調和產銷矛盾的責任，尋求效用與效率的均衡點，使企業建立持續發展的條件。宇通客車也曾陷入機械響應市場要求的誤區，營銷部門反饋到后臺的是過度多樣化的需求，后臺按此響應，根本無法實現模塊化和流程化運作。這導致宇通掙扎在產銷矛盾中，一方面是行業景氣帶來的產銷規模的上升，另一方面卻是管理復雜性增加、管理成本上升與經營效率下降。幸運的是，宇通及時醒悟，讓營銷部門承擔起產銷協同的責任，才走出困局。
真正的市場導向并不是機械地反應顧客的要求，不是唯顧客化。有一種觀點提出市場導向分為兩種類型：市場驅動型和驅動市場型。大部分市場導向的企業認為顧客需求是顯性的，可以測量，他們不斷地去發現、理解并滿足顧客需求，這些企業的營銷是被顧客所引導的，稱為市場驅動型；而另外一些以高速成長為標志的企業，例如戴爾、亞馬孫、宜家、美體小鋪(BodyShop)，認為消費者的需求是隱性的、模糊的，消費者對產品的期望和品牌的看法受社會環境影響，是逐步學習的結果，是可以影響的，因此這些企業采用主動方式去塑造、教育和引導消費者的偏好及行為，稱為驅動市場型。
實質上，市場驅動和驅動市場都只是企業強化顧客聯系的外在的表現形式，企業真正要做的，是把自己變成營銷驅動的組織。企業的存在決定于顧客，顧客與企業的聯系決定于營銷，因此，營銷決定著企業的成敗與存亡，是公司經營的核心與本質。這里說的營銷，指的是營銷職能，而不是營銷部門或營銷人員。企業的各個部門都在以不同的方式創造著顧客價值，相比較而言，反倒是營銷部門樂此不疲地做著廣告、促銷一類的工作，可能是最不重要的創造顧客價值的工作。從這個意義上說，營銷不是營銷部門的職責，而是整個企業的，首先是cEO的職責。里斯先生認為，cEO都應該像蘋果的喬布斯那樣，首先是市場營銷者。確實，從福特汽車的老福特、通用的斯隆、索尼的盛田昭夫、三星的李健熙、寶潔的雷富禮，到海爾的張瑞敏、華為的任正非，這些杰出的營銷專家型CEO推動了各自企業的輝煌成長。
盡管cEO的親自參與是營銷戰略成功的先決條件，但企業顯然不能單純依靠天才的營銷高手來引領前進，而要依靠強大的營銷功能。像喬布斯那樣偉大的CEO之所以應該被尊敬，是因為他們懂得必須以及如何建立一個營銷驅動型組織。企業需要營銷職能來協同、整合、引領分散在各個部門但都統一于為顧客創造價值的活動，尤其是協同營銷、生產、研發和采購這條主流程。這個職能的承載者應該是營銷部門，
但很多本土企業中的營銷部門，無論冠以營銷中心、營銷公司、品牌部或事業部，仍然是以戰術性的銷售工作為主，以專業化部門來定位，而缺失戰略，缺乏對價值創造主流程各環節的認知與理解，缺乏協同意愿與能力，無力承擔這個職責。這是眾多本土企業面臨的組織問題的關鍵所在：因為營銷職能的孱弱(而不僅僅是文化層面的原因)，企業無法從部門導向變成流程導向，無法變成一個能不斷調整戰術以快速適應市場變化的組織。
企業要把戰略職能與戰術職能分開，讓銷售中心承擔戰術任務，讓營銷中心回歸戰略定位，作為戰略營銷的承擔者，發育完整的營銷職能。只有如此，營銷中心才能夠做到：對外，選擇或開拓市場，拓寬企業的戰略自由度和發展空間；對內，借助于市場或顧客需求的動力，引導企業的跨部門協同與資源配置，推動組織結構和功能的強化，進而引導企業持續成長。
[關鍵詞]STP 定位理論 競爭導向 顧客心智 辯證
我們的社會早已進入信息爆炸時代，各種信息傳播渠道都極其擁擠和阻塞，科技進步和經濟社會的發展，幾乎把消費者推到了無所適從的境地。首先是媒體的爆炸：電視、互聯網等使消費者目不暇接。其次是產品的爆炸：僅電視就有分3D藍光、液晶屏、平面直角的，從耐用消費品到日用品，都給人以眼花繚亂的感覺。因此，定位就顯得非常必要了。
一、傳統營銷中的STP定位
傳統營銷是以4P（產品、價格、渠道和促銷）為基礎發展而來的。科特勒曾說：“如果公司生產出適當的產品，制定出適當的價格，利用適當的分銷渠道，并輔之以適當的促銷活動，那么該公司就會獲得成功。”
然而，隨著競爭日益激烈和營銷知識的普及、模仿的加快，人們發現傳統營銷越來越難以奏效，像波導、TCL、聯想等國產手機品牌短短數年間從輝煌崛起到集體遭遇困局，它們驚人相似的軌跡正是傳統營銷面臨危機的表征。
這是因為，當今已進入戰略營銷的時代，而傳統營銷最薄弱的環節就是戰略。邁克爾·波特曾在《哈佛商業評論》上指出：戰略就是定位，即通過提供與競爭者不同的價值來取得獨特的地位。
“定位”這個詞是由著名的美國營銷專家艾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）于上世紀70年代早期提出來的。兩位大師所創立的“定位論”，本質上是與傳統營銷大相徑庭的新一代營銷學，是一種系統的戰略論。按照他們的觀點：定位指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品某些特征或屬性的重視程度，為本企業產品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。市場定位并不是你對一件產品本身做些什么，而是你在潛在消費者的心目中做些什么。
科特勒對定位也是十分推崇的，并吸納定位作為其戰略營銷STP的一個步驟。這里的定位是指在確定的目標市場尋找與競爭者相區別的最重要的差異化，然后以此為戰略，設計執行的戰術4P營銷組合，以有效地傳播這一定位。
因為目標市場不應是由市場細分而得來，它實際上是由定位形成的。換句話說，你要面對的市場，不是由內而外的思維所圈定的某類固定的消費人群，而是由外而內、由消費者的認知所決定的。定位理論是選擇從外而內的哲學，而傳統的營銷理論是從內而外。在定位時代，如果你還固執地先確定一個目標市場再在里面定位，無疑將被具有新觀念的營銷對手所淘汰。
二、戰略營銷中的定位
1.定位是競爭導向的
傳統的營銷理論認為，顧客更重要，營銷就是滿足顧客的需要和需求。“顧客是上帝”觀念廣為流傳，至今顧客導向的觀念仍然深入人心。但從實戰的角度看，解決競爭才是最重要的。從滿足、服務顧客的角度看營銷，營銷必然走向趨同，沒有差異，最終只有淪落到打價格戰的深淵；而從競爭角度看營銷，營銷就會有活力，營銷必然走向創造顧客、創造需求的新境界，不斷引領企業開創新的未來。競爭導向要求營銷者首先考慮的問題是如何讓自己的品牌與競爭品牌區分開來，實現差異化，把生意從競爭對手那里轉換過來。
2.定位是由外而內的
這是里斯和特勞特創新性的著名論斷。它強調要深入市場前線去尋找差異性的有效戰術（這時是戰術層面上的定位），然后回到總部實施變革以形成一致性的營銷戰略定位方向，從而最大化地開發這個戰術（上升為戰略層面上的定位）。
科特勒提出的STP方法，是一種由內而外的過程，它首先考慮的是企業想做什么，然后才在執行層面上尋找差異化的定位。這與里斯、特勞特提出的先尋找有效定位再將之進行戰略配稱的主張相比剛好相反。冗長的全面事先規劃使企業人員把大部分時間都花在填空和擺弄數據上，阻礙他們深入了解具體市場，而且信息的收集也不容易，若完全照此實行，操作的時間必然太長，等分析完成時，市場狀況可能已經發生變化了。
3.定位是建立認知，要進入顧客心智
營銷之戰不是事實之戰，不是產品之戰，不是市場之戰，而是認知之戰。商戰的地點不是事實，不是產品，不是市場，而是心智。顧客心智是營銷的終極戰場，你的定位必須贏得顧客的認知，否則你的定位規劃得再合理，進入不了人們的大腦，目標市場也只是一個幻想而已。
要做出正確定位，你還要打破對顧客滿意、品牌忠誠度的迷信。消費者是矛盾的、善變的，大多數情況下，購買者擁有一套品牌清單，出于不同目的購買功能不同的品牌。定位則保持相對穩定。實際上，消費者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位堅定不移。這樣，你的品牌就會以一種獨特的形象，牢牢占據一種屬性，當消費者產生相關需求時，自然會把你的品牌作為首選。
三、辯證正確地應用定位理論
盡管定位理論非常具有創新性和科學性，但對于它，我們應該持辯證的觀點。
定位理論孕育于西方成熟的市場經濟下，研究的企業也大多是讓人仰視的行業老大，本土品牌基本上沒有百年的雄厚“家底”，缺乏足夠的宣傳推廣資金能夠同時在市場上輕松地支撐起多個品牌。如果真的為了定位而定位，硬要規定每個新產品都必須推出一個新品牌，多品牌占領市場的話，很可能新產品在消費者還沒來得及認識它的時候就已經力竭而亡。
而且，西方市場競爭激烈、高度細分，每個細分市場都擁有統治實力的霸主，新產品的定位只能在夾縫中求生存，同時品牌延伸的風險極大，很容易被霸主擊潰。而目前中國市場競爭的激烈程度在國人看來似乎已很激烈，但與發達國家相比完全是輕量級的、低水平的，許多行業還遠未出現霸主品牌。
因此，對于定位理論的實踐，明智的企業都應該量體裁衣，審時度勢，機械照搬教條只會導致錯誤的判斷，永遠也無法給企業的戰略帶來有效的指導。
參考文獻
美國企業界的實踐經驗表明，并不是所有的企業在任何情況下，都適合于采用快速營銷戰略。實行這一戰略，大體上需要具備以下四個前提條件：
一、有關市場上存在著大量的時間敏感型消費者。一方面，這與企業所提供的產品、勞務本身的市場類型密切相關。在金融市場上，向股票交易商或外匯交易商提供信息服務的企業，如果能滿足這些交易商對最新信息的需要，肯定會獲得豐厚的利潤。提供節假日消費以及季節性很強的產品或勞務，多數消費者也都對時間比較敏感。在資本貨物市場，如果企業所提供的機械設備等產品是一個日益興旺的產業所必需的，那么也存在著許多時間敏感型的產業消費者。當然，還有其它眾多的產品或勞務市場，存在著大量的時間敏感型消費者。舉一個具體的例子，聯邦運通公司通過廣泛調查認識到美國的家庭和企業迫切需要快速而可靠的投遞服務，因此該公司通過設計一個高效的經營系統來推行快速營銷戰略，確保每天下午5點以前交遞的加快信件或小型包裹，95％以上都能在第2天上午 l l點以前送達美國境內的任何地方。美國郵政事務署的調查表明，盡管這種快速服務的費用要高于通常投遞25至40倍，顧客還是很樂意與運通公司發展業務關系。
另一方面，需要重點考察的是盡管某一企業提供的產品或勞務是一定的，但由于不同市場區域的人均收入水平和消費特點不同，消費者看待時間的價值也有所差異。對本國境內的營銷來說，各地區的人均收入水平并不等同甚至有較大的差異。對于國際營銷來說，工業發達國家的市場上明顯存在著更多的時間敏感型消費者，而在人均收入水平相對較低的發展中國家，這類消費者的比例和總數目都是有限的。自然，在國際市場中，還需要對某一個國家(或地區)市場進一步分析甚至對各地區性市場進行分析。
總之，廣泛而深入的市場調研工作是必不可少的，要明確知道在一個特定的市場上，究竟有多少消費者需要一級、二級或三級的快速供應，他們愿意為供應時間縮短支付多少費用。
二、縮短營銷周期是可行的。企業在對時間敏感型的市場容量、價格或銷售量可能增加的幅度有所了解后，需要回過頭來考察本企業壓縮營銷周期時間的可行性。當這種可行性存在時，企業應進一步確定具體應該從哪些方面或環節著手，還應采取哪些強化措施，以及能從營銷周期中壓縮多少時間、投資成本與收益的比較等。
壓縮營銷周期的生產性時間是最常見的做法，不僅是因為生產性時間占的比重大，而且這是屬于企業內部直接控制的。但在生產領域之外，還存在著很多的機會和余地。一般來說，企業壓縮營銷時間可通過三種方式：1、壓縮營銷過程中每一個環節的時間。美國花旗銀行為縮短辦理抵押貸款申請手續的各個步驟，通過卓有成效的工作，使得在必備手續項目不減少的情況下，由過去的一個星期或更多的時間減少到兩、三天內完成。2、靈活運用系統工程的科學管理，把一些環節結合起來同時或基本同時完成。如西爾斯百貨公司與它的一家供應商實行計算機聯網控制，這樣西爾斯公司的零售情況被隨時記錄下來，并同時傳送到供應商那里。無論對于西爾斯公司還是對于它的供應商，兩者都縮短了銷售周期。3、完全取消某一環節。這種方式通常是企業采用了一種全新的技術或設計，也可以是通過管理上的重大變革來實現的；
縮短營銷周期的工作量和成本都是巨大的。一般情況下，至少需要一到兩年的不斷努力并保持繼續投入。然而，營銷周期時間減少后的長期潛在利益卻是相當可觀的。所以，企業必須采取一切可行的強化措施，力爭在確保營銷周期時間盡可能縮短的同時，又能保證取得最大的投資效果。
三、能夠同時保證成本降低和質量提高。有一種習慣性的錯誤觀點，把速度、成本、質量三者完全對立起來，認為壓縮時間的快速營銷，常常會導致質量的下降和成本的增加。實際上，許多企業的經驗表明，速度、質量、成本是可以相互協調的。他們較普遍的做法是，在推進快速營銷戰略的同時，通過提高整個營銷系統的工作效率，減少耗費成本的重復或無效環節，或是加強全面質量管理降低庫存，與此同時，要及時地提供優質產品或勞務，進入更廣泛的市場，從而吸引更多的消費者，以銷售量的增長促使成本下降。
然而，并不是在所有的情況下，企業都能夠保持速度、成本和質量的同步。如果企業花費了很大的投入致力于周期的縮短，并因此造成成本的大大提高或無法保證質量，那就會得不償失。所以，企業必須在避免上述失誤的前提下，才有可能進行快速營銷戰略。
我堅持營銷戰略本來就應該簡單，我看到好的企業都是運用最簡單的思想――松下幸之助的“家庭電器應該像自來水一樣便宜”；杜邦公司的“宮廷的女仆也能像女王一樣生活”；雀巢咖啡的“味道好極了”；沃爾瑪的“總是用最低價格銷售”。
我個人的觀點，營銷，應該是在合適的時間、合適的地點做合適的事情。不過你可能會問，對于營銷戰略來說：什么才是合適的時間、地點？什么事情是合適的事情？我試圖用坐標的方式來闡述我的觀點。
給營銷一個時間坐標
我們首先要考慮的營銷戰略時間坐標，并不是以時間為單位的，而是以市場關鍵要素為單位的。我要舉一些家電行業在中國市場的例子：
1985-1989年，價格是市場的關鍵要素，這個期間長虹、康佳做得很好；
1989-1992年，質量是市場的關鍵要素，海爾、新飛、容聲做得很好；
1992-1996年，服務是市場的關鍵要素，海爾、TCL做得很好；
1996-2000年，速度是市場的關鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；
2005-2010年，國際化、全球化是市場的關鍵要素，表現好的是海爾、TCL、美的；
……
我們看到海爾、TCL、美的在相應的時間做了相應的事情，所以一直處在領先的地位。長虹的被動就是一直停留在價格這個時間段，沒有與時俱進 。
這組例子我想說明的是，當市場關鍵要素的持續時間改變，新的市場關鍵要素產生，便是一個自然時間單位的結束與開始。因此我們需要分析的是在每一個自然時間段內，市場的關鍵要素是什么，而不是我們自己擅長做什么。以市場關鍵要素作為參照標準，只有這樣做的企業才是在時間坐標上選好了位置。
在營銷戰略的時間坐標上我們通常出現的誤區是這樣一些情況：
第一，過度關注競爭對手，忽略市場變化，常常把競爭對手的變化誤解為市場的變化。
中國本土的零售企業，看到跨國零售商抓緊搶占中國市場，不斷圈地的時候，誤以為做零售終端就是圈地和擴大市場區域。但是在今天的中國零售市場，關鍵要素不是圈地和市場區域，而是對于消費者的理解和單店盈利能力的提升。
所以當我們看到沃爾瑪快速擴張的時候，一定要知道擴張不是關鍵要素，單店運營能力和理解消費者才是沃爾瑪的選擇基礎。看到中國本土零售商希望通過“跑馬圈地”來占據有利地位，我很擔心規模快速擴張和經營能力嚴重缺乏的矛盾會打垮中國本土零售企業。
第二，簡單理解市場，忽略了市場內在變化，常常把營銷創新誤解為市場的變化。
看看中國的汽車行業。在短短的不到3年時間里，汽車業的營銷創新不斷涌現，如會展營銷和事件營銷在汽車業的運用、奇瑞QQ的時尚營銷、君威的文化營銷、新藍鳥的概念營銷等。到今天汽車生產商也發現，原來行之有效的市場策略正在失效――價格戰不靈了，新車型玩不轉了，廣告更難起作用了，營銷創新也不能再帶動疲軟的汽車市場了。
汽車行業在今天的中國市場上，其關鍵要素不是營銷創新，而是目標顧客的解決方案。所以，能夠滿足目標顧客的解決方案的汽車產品仍然是占據市場并脫離價格戰的怪圈，做得好的奧迪、寶來正是如此。
營銷戰略的空間定位
與上一個問題一樣，如果營銷是在合適時間、合適的地點做合適的事情，那么接下來就需要回答什么是營銷戰略的空間坐標這個問題。
營銷戰略的空間坐標不是以市場所處的空間為坐標的，而是以對于實現顧客價值的定位為坐標的。也就是在實現顧客價值的哪一點上你能夠有所作為，那么接下來這一點就是你的空間坐標。
比如，IBM的“服務轉型”。
1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務：使企業能夠通過信息系統增加企業整體的運營競爭力，而不是單個員工的工作效率。
從這樣一個概念出發，郭士納帶領IBM開始了著名的“服務轉型”。郭士納以他做服務和消費品的經驗，給IBM指出了一個新的邏輯：技術與功能都不等于客戶價值，創造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設備去創造出商業價值，而不完全在于技術本身。
這一主張是劃時代的，因為這等于指出了微軟、英特爾這些公司的“要穴”：微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶價值的解決方案。五年后，IBM的服務收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超過硬件業務成為IBM的第一收入來源。IBM在為顧客解決方案這一點上最能夠提升顧客價值，因此解決方案就成了IBM的營銷戰略的空間坐標，以此IBM也獲得了市場的空間。
營銷戰略在空間坐標上的誤區會表現在以下幾個方面：
第一，不斷追求產品的變化，誤以為這是實現顧客價值的方法。
20世紀最偉大的產品是什么？英國一家機構的結論是：抽水馬桶。美國《財富》評選20世紀最杰出的產品，有曲別針、安全剃須刀、拉鎖、尿不濕、粘貼式便條……這些產品與蘋果計算機、國際互聯網、英特爾微處理器、施樂復印機和傳真機、飛利浦和索尼激光唱盤、波音707飛機等并列齊名。
看到這些產品我相信你會同意這樣一個觀點，產品變化并不是實現顧客價值的方法，當一個產品能夠體現顧客價值的時候，它本身就決定了它的存在價值。如果我們不斷地追求產品的變化，而忽略了產品對于顧客價值的單純功能，結果一定導致產品偏離了顧客價值這條軌跡。真正有生命力的產品是那些真正簡單而便捷，滿足了顧客需求的產品。
第二，過度關注促銷、廣告、服務，誤以為這些都是顧客需要的東西。
實現顧客價值的關鍵是確定什么才是顧客的價值。從我們引入菲利普?科特勒的4P理論開始，在中國市場上，人們開始打價格戰、服務戰、促銷戰、廣告戰，但是對于消費者而言，這些手段帶來的直接與間接的影響是什么呢？
表象上看，加大廣告宣傳，帶來了銷售額的增長，增加了服務顧客的滿意度。打折是消費者喜歡的，能夠促銷就一定會有效果，這些都是真的，你可以實實在在地看到。但是沒有人愿意真正地分析這些結果，能夠最后獲得一個關鍵的東西：顧客的忠誠度。我相信這些方式與顧客忠誠度沒有一個正相關的聯系，因此也就看到我們在營銷市場上的混戰和無奈。畢竟顧客要的還是產品本身。
什么才是合適的事情？
接下來，我們需要回答什么才是營銷戰略所選擇的合適的事情。
營銷戰略所選擇的合適的事情就是，能夠反應市場關鍵要素的時間坐標和能夠實現顧客價值的空間坐標的結合點。
我們用日本本田摩托在美國市場的營銷戰略來做例子。據有關資料顯示，20世紀五六十年代的美國，是哈利?戴維森的美國，這個只生產重型摩托車的品牌幾乎就是摩托車的代名詞，其市場份額曾一度高達70%。可以想見，本田摩托要想在美國闖出一片天地的難度。經過前期的試探之后，本田認為哈利?戴維森在重型摩托車上太強了，以至于消費者根本就不會接受哈利?戴維森生產輕型摩托車的事實。
于是本田用一款完全沒有競爭對手、價格僅為美國大多數摩托1/5的小型輕便摩托車打入了美國市場。而這款摩托在當時的哈利?戴維森看來不過是工藝精致的“玩具”。就這樣，為消費者提供截然不同的選擇的本田，通過一系列的有效營銷措施，市場占有率從0飆升至80%，從而成為美國摩托車市場的新王者。
據最近的一次調查顯示，在北京有58%的被訪者表示認識安利，上海有64%，廣州則為79%；而在被訪者中，對安利公司正面評價最高的是北京，達89%，上海為54%，廣州為75%；在使用過安利產品的被訪者中，平均有89%對安利產品有良好印象。社會公眾對安利營銷人員的個人素質及專業操守的接受程度也是較高的，其中北京為63%，廣州為53%，上海為42%。作為一家以日化品為主的直銷企業，在短短的5年時間里取得以上的成績，實屬不易。這也激發了我對其在中國市場營銷戰略的研究，安利（中國）對中國市場究竟采用怎樣的營銷戰略？這些營銷戰略又是如何實施的？針對以上三個問題，本文主要通過以下三方面進行分析，希望這些結論對我國企業今后的發展有一定的借鑒作用。
一、基石：產品+科研
安利（中國）公司銷售的產品以非循環的日化品為主，由于其獨特的經營方式，公司更注重客戶的回頭率，只有真正生產出優質的產品才能留住顧客，因此安利（中國）公司從一進入中國市場就把產品的質量視作公司的生命。1995年安利（中國）工廠在正式成立不到一年的時間內，公司的產品就先后通過美國安全檢測實驗室公司（UL）和英國標準協會（BSI）兩家國際權威認證機構的嚴格審核，獲得ISO9002國際質量認證，成為內地日化行業中第一家同時獲得兩項國際權威質量認證的企業。這表明安利（中國）公司的產品質量和管理水平完全達到國際一流水準。
安利公司本身是美國第4 大家居清潔和個人護理品制造商。安利公司的雅姿美容護膚品自1968年推出以來，領導世界潮流，根據全球消費品市場調查及研究的權威機構Euromonitor1998年全球零售營業額調查顯示，雅姿已躍居全球五大面部護膚品及化妝品之一。安利公司旗下的另一世界知名品牌紐崔萊營養補充食品則始終如一地堅持自行種植植物原材料，運用先進技術制作功效獨特的天然植物濃縮素，令紐崔萊成為世界營養補充食品的權威。在這成績背后支撐著的是安利公司雄厚的實力，安利在全球共設有97間專業實驗室，聘請700多名專業科研人員。在安利（中國）廣州工廠，現代化廠房占地5.8萬平方米，安利（中國）的投資總額為1億美元，其中注冊資本8000萬美元已全部到位。1999年安利公司又在中國追加投資2100萬美元。正是由于其優質的產品、雄厚的科研與管理能力為安利在中國的市場拓展打下了良好的基石。
二、支柱：營業代表+專賣店
安利公司40年來在全球實行以直銷為主的市場營銷模式，進入中國后，一開始也實行同樣的營銷模式。但在98年4月國務院下令禁止傳銷后，安利（中國）公司積極配合國家政策進行轉型，同年7月轉型成功，安利（中國）公司以自開店鋪兼雇營業代表的方式恢復經營。該經營模式結合傳統店鋪營銷和人員推銷，既方便消費者直接前往安利專賣店購貨，也為營業代表提供了良好的事業發展空間，使安利（中國）公司的業務得以長足發展。
安利（中國）公司轉型后新的經營方式省去了傳統日化企業與顧客間的層層商與大、中、小批發商的多個環節，直接由專賣店一個環節來代替；對產品的宣傳推廣也由傳統企業的媒介廣告轉向營業代表的口碑宣傳。在顧客由認識產品、了解產品、購買產品、得到產品的整個環節中營業代表起到了關鍵性的作用，可以說能否建立起一支依法經營和守規發展的營業代表隊伍是公司生存的命脈，也是安利成功的支柱。因此安利（中國）公司在5年中盡其所能地為營銷隊伍提供最有利的發展條件和最有力的業務支援，促進營業代表隊伍的快速、健康發展，安利（中國）公司所有的市場營銷策略都是圍繞著營業代表而展開的。
1、穩中有進的市場拓展戰略。由于安利產品的濃縮特性，需要營業代表提供服務進行個性化的講解、示范，因此公司在中國市場新產品引進和城市營運網點設立方面，充分考慮到營業代表和消費者的接受能力，采取步步為營、穩扎穩打的營銷策略。95年安利只在廣東、福建兩省開業，之后于96年1月安利在上海開設的華東地區辦事處正式啟用并設點經營。同年7月，安利在杭州、南京亦相繼開業，安利（中國）公司只有在穩定前期市場的基礎上，才會考慮開辟新的市場，至今安利的業務遍布全國25個省及直轄市，已在全國33個城市設立營運網點。安利（中國）的產品推出也采取漸近策略，考慮到對營業代表的培訓和市場的接受能力，目前安利（中國）每月推出1—2種新產品。安利首批上市的只有五種產品，而且都是家居清潔品，其后推出個人護理用品，并于99年開始逐漸推廣雅姿化妝護膚品及多種紐崔萊的維生素和礦物質補充食品，至今安利已在中國市場銷售4大類70多種產品。
2、順應市場的價格調整戰略。隨著原材料的進口關稅稅率及個別產品消費稅率的逐步降低，加上擴建后安利工廠充分利用高速生產設備提高生產效率，去年安利半數以上的產品價格大幅調低三至四成。考慮安利產品的濃縮特性，調整后的產品價格在市場上極具競爭力，物美價廉的商品有助于全面拓寬市場，也有利于營業代表進行業務推廣。降價后公司銷售額不降反升，說明了價格調整戰略實施有效。
3、規范完整的人員培訓制度。由于營業代表遍布全國，人數眾多，為了及時、有效地對營業代表進行業務指導，安利（中國）公司每月贈送營業代表一份《安利新姿》月刊，以便營業代表了解最新的公司動態、產品信息。安利（中國）公司還會在設立營業網點的城市每月至少舉行一次安利業務大會，對營業代表進行業務培訓或產品介紹，協助營業代表開展工作。安利（中國）為了更方便與營業代表進行交流、溝通，于99年開設安利（中國）網頁，全面、及時地向營業代表及顧客報道公司動態、產品信息。
安利（中國）業務迅猛發展的一個最重要因素就是營業代表與安利（中國）公司之間是緊密的合作伙伴關系，而不象傳統企業的公司與員工性質的簡單關系。安利公司的一個重要經營理念：為愿意勤奮努力工作的人士提供務實、多勞多得的工作機會。正因為雙方這種特殊的合作伙伴關系，充分調動起了營業代表的積極性。營業代表會盡最大可能提高自己的業績，創建自己的營銷網絡，這一點是傳統企業所不能比擬的。同樣安利（中國）公司也會根據營業代表的業績給予應得的報酬與獎勵，雙方通過合作產生雙贏局面。
三、環境：公益事業+溝通
1、在煙草營銷過程中缺乏先進的創新性營銷理念
對于企業來講，理念決定方向，也可以說理念決定興衰。一旦理念滯后，企業就會踟躕不前，甚至出現倒退虧損的局面，直至倒閉，這就是理念的力量。理念創新是企業營銷創新的核心和前提。
所以，在煙草營銷過程中，必須善于學習，必須打造學習型企業，必須具備先進的創新性營銷理念，引導煙草企業在國際國內激烈競爭的市場中立于不敗之地。
2、煙草企業缺乏創新營銷系統
在煙草企業營銷中缺乏創新，管理中具有明顯的局限性、不確定性；煙草企業營銷管理還存在著不系統、不全面、不到位，缺少精準的目標和網絡體系，營銷沒有明確的目標市場，過于粗放，缺乏方向。從而造成高層營銷管理缺位，導致營銷部門以外的其他部門不能充分發揮整體協同營銷的有效職能。管理層的營銷管理在市場營銷中起到至關重要的作用，許多煙草企業的營銷工作沒有真正地組織起來，從而難以有效地進行市場開發和管理。
3、煙草企業缺乏創新型人才
在煙草營銷過程中，煙草營銷人員素質參差不齊，工作效率不明顯，而優秀的營銷人才在我國市場中非常短缺，在經濟全球化的新形勢下，企業的營銷人才不再是經營型的營銷專家，而應是知識型的營銷通才，應具有較高的文化素養，強烈的社會責任感，并且富有創新精神和進取精神，知識應用能力很強的綜合性營銷人才，應該是科技通才與營銷專才的完美結合，營銷創新能否成功的關鍵，就在于是否擁有創新性的營銷人才。
4、煙草企業缺乏產品創新
產品品牌是企業的生命，在世界煙草市場激烈競爭的今天，產品創新運作中的死亡陷阱客觀存在，我們必須反對為創新而創新，也要反對過早地去進行創新，還要反對貿然進入過于狹窄的新市場空間。科學地制定產品創新策略是時下煙草企業的當務之急，只有認識到產品創新必須依靠主流化的平臺，創造出主流化的市場空間，中國的煙草品牌才能健康成長。
二、解決煙草企業存在問題的對策
1、創新理念，開創煙草市場營銷新格局
全球經濟化競爭激烈的今天，煙草企業必須把全球市場置于企業的營銷范圍內，以一種全球化營銷理念來指導煙草企業的營銷活動，以爭取更大的市場發展空間。隨著知識時代的快速發展，知識營銷理念是與知識經濟相適應的一種嶄新的新營銷理念，既高度重視知識、信息和智力，憑知識和智力而不是憑經驗在日益激烈的市場競爭中穩占鰲頭，知識營銷觀念對企業管理、企業營銷都將產生深刻的影響。要實現企業可持續發展要有色化營銷理念，樹立綠色營銷觀念，開發綠色煙草制品，開拓綠色煙草市場，實現綠色化營銷，這已成為經濟全球化潮流下煙草企業營銷發展的新趨勢，也給企業發展創造了新的機遇。這才是現代企業應充分樹立的最起碼的營銷理念。
2、組織創新煙草企業營銷系統
創新包括很多方面，諸如知識創新、制度創新、營銷方法創新等等，只有創新之路，才能使煙草企業不斷發展，最終戰勝競爭對手，利用現代電子信息技術為現代市場營銷方法創新和發展提供手段，明確銷售管理層次及其職責、工作標準和工作流程，將目標市場和市場目標、銷售管理人員和業務員、經銷商、消費者、市場信息以最佳方式組織起來，使企業所有部門和員工緊密地協作，充分發揮企業的整體有效營銷能力，最大限度地占領市場，實現煙草企業可持續發展的良好目的。
3、企業要把人才作為促進煙草發展戰略
煙草企業要全面貫徹落實科學發展觀，促進經濟社會又好又快發展，要加快改革開放，不斷提高創新能力，建立在人才優先發展的基礎之上，切實做到謀劃發展同時考慮人才保證，制定計劃同時考慮人才需求，研究政策同時考慮人才導向，部署工作同時考慮人才措施。要樹立人才優先理念，把對人才的重視和渴求轉化為做好人才工作的責任和動力。必須深刻認識到人才在煙草經濟發展中的主導作用和核心地位，把抓人才放在與抓重要的位置去落實。將人才強企戰略納入企業發展的長遠規劃，與科教興國和可持續發展戰略并列，鼓勵各類人才投身全面建設現代化煙草的偉大事業。
4、產品創新是煙草企業的核心
關健詞:虛擬營梢 網絡經濟 實施意義 應對策略
一、前言
筆者曾看過一個有趣的資料，說的是美國有一位姑娘本來是每天在街頭賣花，但是在與朋友聊天時知道國際互聯網的知識后，突發靈感:“我為什么不在國際互聯網上建一個花店呢?把各種花卉的照片、說明及價格放在網上，再通知離顧客最近的花店在規定的時間內將花送到客戶家中。”這位姑娘據此構想，花了5000美元，買回電腦，請人編制了軟件，聯上了網，在不到40平方米的家中開起了世界上第一家虛擬花店。據說不到1年的時間，賣花姑娘的聯網花店遍及全美，年營業額超過了千萬美元。從該案例可看出，網絡經濟與虛擬營銷的有機整合，能形成企業發展的核心競爭力。那么，什么是虛擬營銷?
二、虛擬營銷的涵義及運作流程
1,虛擬營梢—一種新型的營銷模式
虛擬營銷是由企業咨詢家托馬斯·西貝爾和邁克爾·馬隆首先提出的一個具有突破意義的全新的營銷理念，它是為適應供應鏈或電子供應鏈管理以及虛擬企業運作等新的市場環境而產生的一種新型的營銷觀念與營銷模式。虛擬營銷是在知識經濟下，企業以基于互聯網技術的知識、信息、物流和契約平臺為運行平臺，針對顧客的獨特需求，通過虛擬整合合作伙伴的核心能力和顧客參與而提供完整的解決方案，以提高企業應對市場多樣化需求的竟爭力而開展的營銷管理工作。
2,虛擬營銷運作的流程
虛擬營銷是為適應新經濟時期出現的新企業組織結構應運而生的，當然虛擬營銷也要在新經濟環境中運行，特別是sv d依賴于基于互聯網技術的知識、信息、物流和契約4大平臺的整合資源上運行的。虛擬營銷的運作流程可簡單地表示為圖1。
虛擬營銷是繼整合營銷、綠色營銷、社會營銷等市場營銷觀念在新的市場環境下產生的。它的產生對企業提出了革命性的挑戰，它要求企業在營銷觀念、組織結構與管理模式、競爭主體與競爭觀念等方面都必須變革。
三、虛擬營銷的主要內容
1.虛擬產品
一個企業的營銷活動并不一定需要擁有自己的產品，也就是說其產品可以虛擬。美國著名的Sears(西爾斯)公司幾乎所有的產品都不是自己生產的，但擁有龐大的產品線，90%以上的產品都使用Sears品牌;Nike(耐克)，最大的運動鞋制造商，卻沒有生產過一雙鞋;可口可樂公司，只掌握產品的專有配方技術和品牌，其它則都是虛擬的。國內一些知名品牌服裝，如李寧牌運動服裝，其產品大多也是由其它企業生產的。就連著名的IBM公司的個人電腦，其處理器是英特爾公司的，軟件是微軟公司的。
2,虛擬服務
隨著產品的同質化趨勢，服務作為整體產品的組成部分，越來越受到企業的重視，但擁有良好產品的企業并不一定擁有令顧客滿意的服務，這樣就可以借助于有良好信譽的服務中介實施服務職能。房地產營銷的售前服務可以借助于專業設計部門和宣傳部門，售后服務可以借助于物業管理公司。一些跨地區、跨行業的市場營銷活動，也可以將其服務本地化和行業化，也就是與當地本行業的服務部門建立動態聯盟。
3,虛擬渠道
企業除了利用自身擁有的渠道，如直接渠道和專賣店外，其它都要借助于中間商的力量。與中間商建立一種利益共同體，本身就是虛擬的。但隨著網絡技術的發展，這種戰略伙伴關系進一步得到了提升。通過Internet網，企業面對的市場一下擴展到全球的任何一個角落，只要建立自己的網絡站點，并將網址加人到Web索引中，企業就可以縮短與顧客的距離。渠道的長度縮短了，而渠道的覆蓋面卻大大拓廣，并且渠道成本大幅度減少，企業甚至還可以在網絡中建立自己的“專賣店”。虛擬網絡渠道是對傳統渠道的補充，也是對傳統渠道的挑戰。
4,虛擬促梢
企業廣泛借助于合作伙伴的力量來促銷。企業提供資金和產品，合作伙伴提供場地、設備和人力，由大家共同努力取得促銷的成功。企業產品銷量增加，知名度提高，合作企業火爆了一把，策劃企業得到咨詢費。企業、商場、咨詢公司由于共同的利益把他們連接在一起飛共同努力實現促銷的目的。由于互聯網的發展，企業的促銷可以考慮逐步向網絡轉移。企業可以基于Internet , Web技術建立Internet系統，這是一個企業對外設立的營運操作的虛擬網絡平臺。在這個平臺上，企業可以宣傳產品品牌、企業形象、服務內容、溝通與外界的商貿聯系，運用網絡實現促銷和雙向溝通。
四、企業實施虛擬營銷戰略的意義
1、品牌傳播深遠
不知你是否有過這樣的經歷:你在網絡上玩過某種網絡游戲，如在極品飛車游戲中駕駛一輛最新款的本田汽車與對手進行較量，在多次的互動式體驗中，你對本田汽車品牌印象深刻并且產生高度的好感。當某一日你決定去購買一輛真正的汽車時，你的第一選擇往往會傾向于本田品牌，因為該品牌已經深深植人你的內心。與電視的品牌植人營銷不同的是，網絡化的虛擬營銷為消費者提供了更為直接的體驗方式:你不再只是觀眾，而是使用者，在這種高度的互動過程中，消費者對品牌的價值有更深刻與直觀的認識。
這就是虛擬營銷給我們現實市場營銷所帶來的沖擊。網絡世界正在迅速崛起，其對現實生活而言，網絡已經不僅只是一種信息媒體，也不僅僅只是一種休閑娛樂的方式，網絡技術的高度發展，使得網絡已經全面人侵生活，網絡世界與現實生活的關系就如白天與黑夜一樣，已經是無縫對接的渾然一體。如何借助網絡技術進行虛擬化營銷，在高度競爭的市場化環境中，迅速吸引消費者的關注，從而將品牌的信息有效地傳遞給他們，讓他們成為品牌的忠誠擁護者，自發成為品牌傳播的載體，這正是許多企業在市場營銷中不斷嘗試的發展方向。
很多人都期待一場酣暢淋漓的營銷， “人氣”要達到萬人空巷的地步，“好評” 就像你捅了馬蜂窩一般，被洶涌的熱情窮 追不舍，“銷量”也在你暗自竊喜營銷勝 利的時候再給一點額外驚喜。滿足了嗎？ 一場如此期待的營銷在我看來，或許是“容 易”實現的，容易在于任何產品說不定哪 天也會撞上大運，遇到一個營銷高手、有 了一大筆錢、想到一個好的點子……然而 要讓這酣暢淋漓更加長久，高手、錢、點 子都不是核心了，營銷的主體是什么？產 品。就如同一個人去相親，見面時表現再 好也只是一時，要想從戀愛到結婚，再到 白頭偕老，這個人好不好，本質是否過關， 品德是否優秀……就顯得尤為重要了。營 銷，就如同戀愛，要做好充足的準備，鍛 造一個好產品出來！
在 2008 年 2 月的時候，星巴克做過 一件事情，這讓很多美國人震驚，可想而 知，幾個小時全美國沒有咖啡喝，星巴克 到底做了什么呢？它停業了，停業的 7100 家門店貼著相同的告示：“我們致力于使 我們的意式濃縮咖啡臻于完美。而這一切 源于熟練，這也是我們全情投入雕琢自己 技藝的原因。”星巴克停業是為了培訓優 秀的咖啡師，要用心做出有靈魂的咖啡。 在停業后的幾周里，星巴克的咖啡品質果 然得到提升并且保持著高水準，這是個追 求卓越，締造好產品的案例，也正因為好 產品，星巴克才可以在數字化時代里，各 類營銷中都成為經典。
一個產品為什么對營銷有著至關重 要的影響呢？就如同《甄嬛傳》里的余答 應，在花園里聽句詩就以為自己的機會來 了，人前盡賣弄，卻不知自身的修為就那么多，長久不了。我們做產品需要花心思， 在推出前需要反復測試，一次壞體驗會斷 送一個用戶，你可能需要花費幾倍的成本 挽回，甚至更多都無濟于事。那么在一個 不成熟的產品階段的營銷就變成了產品的 “殺手”，此時的營銷近乎于“自殺”。 有沒有這樣“自殺式營銷”的案例呢？其 實在電商繁榮的時代，電商的營銷就有類 似的現象出現，看到別人做促銷心癢癢的 不得了，做的時候又沒有準備好促銷的產 品，活動頁面和規則也都沒準備好，甚至 物流配送的能力也沒有預估清楚，反正就 是稀里糊涂的上陣了，但是廣告投入、口 碑營銷都撒開歡兒了，一時也收不住了， 若此時服務器再宕機了，這不是悲催到極 點了嗎？記得 2012 年電商大戰時，就有 某家電商因為訪問量過大而宕機，還有電 商促銷時因為犯下一些小錯誤，比如標價 錯了，活動規則有問題等等，導致一場活 動下來白忙活了，沒賺錢卻滿是負面信息， 這出力不討好的事情，就是因為對產品的 用心不夠！一場酣暢淋漓的營銷，需要好 產品，這個好產品的概念不局限某一個具 體物品，在電商領域的“促銷活動”，我 們就可以把它看做一個產品，這個產品如 何包裝，規則如何，需要的準備是什么？ 之后才是用多少預算把它推給目標用戶，讓用戶驚喜并產生消費的沖動。
一個好產品不僅可以讓營銷更具張 力，更有效力，同時也可以讓團隊充滿激 情，就如同海底撈的服務員充滿自信！就 像海爾人因為自己產品與服務的領先而充 滿激情！在自信與激情中，不斷創新產品， 這是企業產品迅速迭代的動力。
我們可以總結幾點：1. 企業成功的基 礎是有好產品和好客戶；2. 有好產品才會 有好營銷，才會有好客戶；3. 營銷只可以 短期彌補產品不足，產品不足最終將毀掉 最棒的營銷團隊；4. 激動人心的好產品會 讓銷售和管理團隊充滿激情；5. 持續的產 品微創新將改變公司，微創新包括創造、 發現或說出產品的一個小小賣點。
反反復復地談產品的重要，這是因為 它就是營銷戰略。我們在做營銷規劃前需 要先做好產品準備，好產品，接地氣，有 生命！好營銷，傳心意，有力量！
品牌定位是企業在市場定位和產品定位基礎之上對企業的特定品牌，在品牌個性和品牌形象上進行設計，以期創造出品牌差異，從而取得市場競爭優勢。筆者將企業國際化品牌定位分為以下部分：
品牌個性定位。著名品牌大師大衛?奧格威曾講過：就像人的個性一樣，品牌的個性既是特殊的也是承續的。作為一個市場后來者，想在一朝一夕之間撼動占據市場統治地位的強勢品牌，幾乎是不可能完成的任務。企業必須有針對性地提煉出自身的特色，將其融入到自身品牌之中，吸引那些可能成為潛在顧客群體的客戶關注。及時將潛在需求變成市場供給，從而打開進入國際化市場的第一步。
品牌文化定位。中華文明源遠流長，傳統悠遠的中華文化對于世界來說有著深遠的吸引力和影響力。對于我們中國企業而言，這是一筆寶貴的文化財富和資源。我們對外品牌營銷要強調自身文化的獨特性和吸引性，將東方文化與目的地國家文化有機結合，實現文化上的融合。既保持我們民族文化的特色，又能與對象國文化產生共鳴。品牌文化的樹立是一個相當細致的過程，企業必須在市場推廣的每一步行動中，將品牌文化滲透進去。
品牌市場細分定位。后來者進入一個陌生的市場，一定要明確自己的品牌市場細分目標。也就是說哪些是你的潛在客戶；在哪些客戶的身上你最有利可圖；哪些客戶是你可以從競爭對手那里重新吸收的。現在市場競爭提出了一種市場插入（INSERTION）的思想：首先要找到市場間隙，然后擴大這個市場間隙，再設法獨占該市場間隙，最終選找新的市場間隙。如此不斷地循環下去，找到企業自身的利潤增長點，這才是我國企業跨國品牌細分的關鍵。
品牌溝通定位。作為陌生的進入者，要使國外消費者接納、認同乃至最終忠誠于企業品牌，企業必須進行深入、系統、細致的品牌溝通工作。首先要做的是產品溝通，即使是原來在國內很暢銷的商品，到了新的消費者面前可能也會遭遇新的問題，而且國外消費者可能會有新的需求和審美標準。海爾打入美國市場，適時開發小型酒柜、小型冰箱的例子就很好地告訴我們如何發現消費者潛在的新需求；其次要做好價格溝通：中國企業品牌一直給人以“價廉物美”的感覺，但價廉往往給人以品牌檔次不高的負面感受。這就是為何我們很多企業出口量很大，但品牌附加值卻很低的原因所在。企業要想從檔次上實現飛躍，必須深入做好目標國市場調查，針對性地開發產品，提高產品質量和美譽度。從而提升品牌附加值，適當地提高價格層次，擺脫低價劣質的傳統印象；最后還要做好渠道溝通，進入一個新市場，必須系統做好產、供、銷、服務渠道體系的整合。有效地建立企業品牌渠道通路，找到品牌滲入的著力點。有了好的渠道，品牌進入市場并被接受就會事半功倍。
好的品牌定位是企業進入市場的必要前提，它為企業下一步戰略部署、市場策略奠定了堅實的基礎。這之后為真正在國際市場立足，我們的企業就應該把眼光轉向真正的品牌滲透戰略上來。
中國企業國際化品牌滲透戰略
差異化品牌戰略。面對不同的細分市場對產品進行有效的差異化細分，只有在差異化的基礎上才能產生品牌的效應，這樣才能形成企業獨特的競爭優勢，取得利潤增長點。這種戰略最好的應用者莫過于寶潔公司：海飛絲去頭屑，飄柔順發，沙宣塑型。它的每一種品牌都做到了差異化的市場細分，從而各自贏得了自己的忠實用戶。
品牌公共關系拓展。作為一種非本地的國外新品牌進入市場，必須要深入做好公共關系的拓展工作。這里包括：消費者、政府、媒體、對象國相關產業界等利益相關人的公共關系管理工作。這些工作是樹立作為一個品牌的信譽和負責任的品牌形象，擺脫過去我們某些企業賺一把就走的“倒爺”形象。許多跨國企業無償在我國從事公益事業，參與民眾的產品科學教育工作，出發點其實也就是為拉近與該國各個層面的情感聯絡。
品牌共享戰略。作為一些技術門檻不高，市場拓展較為便利的行業完全可以采取品牌共享的戰略。也就是采取較為流行的加盟特許經營的靈活運營方式，國內總公司僅負責品牌維護和品牌拓展。既然麥當勞、必勝客可以把店開到黃浦江畔，我們也完全可以授權建立全球天津狗不理包子、四川川菜的國際連鎖加盟店。
品牌戰略。出于對國外市場的陌生和渠道不熟悉，在進入伊始我們可以采取和國外成熟渠道運營商合作的戰略。運用它的渠道和關系，打入對方市場，賣我的品牌，最終形成自己的客戶群落。
品牌并購戰略。既然我的品牌不是市場上的強勢品牌，大多數的國外消費者也不了解我的品牌信譽，那么完全可以并購國外市場上一些成熟、信譽較高的品牌，依托其作為突破口，逐漸將我的品牌介紹給消費者，使消費者在比對中逐漸認識、認同并接受我的品牌理念。聯想并購IBM的PC業務，在數年內獲得IBM商標使用權，從而為其打入國際市場，建立國際化品牌贏得了先機。
品牌人文關懷。談到這里，我們不得不提到我們很多企業在國內就對人性化品牌運營認識不足，不懂得如何從情感上取得消費者的信賴和一貫忠誠。往往是新的客戶還沒找到，老的客戶已經走的差不多了。客戶買你的東西不僅僅是買一件商品，品牌帶給消費者更多的是情感性價值，產品本身的使用性價值并非客戶尋求的全部。我們要賦予品牌更多情感性和人文的價值，這樣才能滿足客戶多樣化需要，品牌才能傳播其內在價值所在。
品牌滲透中的“80：20”。管理學上有個著名的80：20原則，簡單地說就是你80%的利潤實際上是由20%的大客戶提供的。這個原理告訴我們進入國際市場時必須找準誰是我們的“VIP客戶”。有針對性地進行品牌營銷、管理、拓展資源。非如此，即使我們花費更多的品牌推廣預算，其結果只能是“熱熱鬧鬧空歡喜”。
打江山難，守江山更難。我們辛辛苦苦地打造一個品牌，費盡千辛萬苦將其打入國際市場。如果不能細致有效地維護、拓展我們的品牌，很有可能座位還沒有坐熱就被趕出了“游戲場”。那么該如何有效地守護我們的品牌？
中國企業國際化品牌維護戰略
品牌基礎維護。什么是品牌的基礎？產品！當然是產品。品牌的基礎平臺還是品牌下產品的質量優越性，工藝水平先進性，外觀設計新穎性，而不能單單追求品牌效應，無限放大品牌的作用。任何一種品牌，若拋離了質量基礎，那么遲早會被消費者唾棄。
品牌危機防范處理。我們發現這幾年，很多跨國大企業在中國都遭遇過“危機門”事件。其中很多企業都能有條不紊地通過危機處理機制，有效地維護企業品牌形象，重新贏得消費者對品牌的信賴和忠誠。走出國門的中國企業可能也會越來越多地遇到類似問題，這就提醒我們必須提前做好品牌危機防范預案，特別是在面對有些國家政局動蕩、社會大變革的時候，如何保護公司品牌利益，已經成為我們必修的一課。
品牌延伸升級戰略。當我們在目標國品牌有效運營一段時間以后，如果實力允許、時機成熟，我們應該及時將產品品牌上升至產業品牌，乃至于企業品牌，多元化地拓展我們的事業。這是我們慢慢成長為世界級企業，打造世界級品牌的一項修煉。
