開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇產(chǎn)品線調(diào)研報(bào)告，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

經(jīng)過對(duì)來自全球72個(gè)國家或地區(qū)、18個(gè)行業(yè)不同規(guī)模企業(yè)的3018位CIO的面對(duì)面訪談，日前，IBM了2011全球CIO調(diào)研報(bào)告《CIO的智勝之道》。這是繼IBM 2009年的《CIO的時(shí)代新聲》之后，第二個(gè)針對(duì)CIO的深入調(diào)研報(bào)告。

該報(bào)告是IBM全球信息科技服務(wù)部（GTS）歷時(shí)兩年完成的。在這些參與訪談的CIO中，有69位CIO來自中國。IBM GTS市場與戰(zhàn)略副總裁Diane Brink介紹說，隨著信息技術(shù)與企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)越來越依賴于CIO將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏玫男畔ⅲ瑥亩С终_決策的產(chǎn)生。因此，CIO們正在評(píng)估多種方式，以更好地利用新興的數(shù)據(jù)資源。調(diào)查顯示，商業(yè)智能與分析、移動(dòng)解決方案、虛擬化、云計(jì)算成為CIO在未來3～5年最重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。

為了滿足不同企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，調(diào)研結(jié)果顯示，目前CIO們主要擔(dān)負(fù)著四種不同的使命。另外，對(duì)來自中國的69位CIO的調(diào)研結(jié)果顯示出，與以往相比，中國的CIO們已經(jīng)與全球各國的CIO持有越來越一致的觀點(diǎn)，并對(duì)云計(jì)算等新變革技術(shù)的應(yīng)用抱有更加積極的態(tài)度。

云計(jì)算及商業(yè)智能與分析成關(guān)注重點(diǎn)

Diane Brink說，通過本次全球CIO調(diào)研發(fā)現(xiàn)，CIO們的愿景正在不斷演進(jìn)，對(duì)于未來“最重要的遠(yuǎn)見性計(jì)劃元素”，有60%的CIO表示他們將在未來五年中應(yīng)用云計(jì)算技術(shù)，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。這一結(jié)果與2009年相比，幾乎增長了一倍。Diane Brink解釋說，該數(shù)據(jù)顯示出隨著企業(yè)業(yè)務(wù)需求的不斷增長，業(yè)務(wù)信息量也不斷增加，企業(yè)正在努力尋求可以簡單、直接的訪問數(shù)據(jù)，以獲得業(yè)務(wù)洞察的能力。云計(jì)算技術(shù)的出現(xiàn)正可以解決這一難題，為企業(yè)提供高效、廉價(jià)、隨需使用的數(shù)據(jù)服務(wù)交付方式。這一調(diào)研結(jié)果不僅體現(xiàn)出云計(jì)算對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的價(jià)值已經(jīng)得到了市場的廣泛認(rèn)同，更重要的是CIO們已經(jīng)開始進(jìn)行云計(jì)算技術(shù)實(shí)施的評(píng)估與準(zhǔn)備工作，云計(jì)算也真正進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)實(shí)施階段。目前，云計(jì)算已經(jīng)與外包共同成為CIO實(shí)現(xiàn)IT變革，推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵工具。可以預(yù)見，隨著云計(jì)算在企業(yè)業(yè)務(wù)中的不斷應(yīng)用，高效而智能的云計(jì)算時(shí)代已經(jīng)到來。

在本次調(diào)查中，“商業(yè)智能與分析”仍然受到CIO們的青睞而位于首位，有83%的CIO表示將通過商業(yè)智能與分析技術(shù)來實(shí)現(xiàn)從大規(guī)模數(shù)據(jù)中獲取業(yè)務(wù)洞察的目的。而主數(shù)據(jù)管理、客戶分析、數(shù)據(jù)倉庫和可視信息儀表板則成為CIO將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為洞察的優(yōu)先事項(xiàng)。為了應(yīng)對(duì)現(xiàn)代市場的快速變化，CIO更傾向使用移動(dòng)計(jì)算解決方案以獲得應(yīng)對(duì)變化的靈活性。而帶有擴(kuò)展與增強(qiáng)功能的移動(dòng)設(shè)備也已經(jīng)成為企業(yè)應(yīng)對(duì)不斷增長的生產(chǎn)需求與新市場機(jī)遇的重要武器。調(diào)查中，74%受訪的CIO認(rèn)為，移動(dòng)計(jì)算解決方案將改變現(xiàn)有的市場規(guī)則。這一系列調(diào)查數(shù)據(jù)體現(xiàn)出，世界正在向更加智能化、互聯(lián)化的方向發(fā)展。快速增長的數(shù)據(jù)量將為企業(yè)帶來更多的商業(yè)機(jī)會(huì)，CIO將不斷利用云計(jì)算、分析技術(shù)等方式來實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)價(jià)值的深刻挖掘，幫助企業(yè)搶占未來市場的競爭高地。

四大使命推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展

此次調(diào)研與去年IBM所做的全球CEO的調(diào)查相比，CIO與CEO所關(guān)注的內(nèi)容趨向一致，均高度重視洞察力、人員技能與客戶，并將風(fēng)險(xiǎn)管理作為其首要任務(wù)。同時(shí)，CIO高度重視數(shù)據(jù)的運(yùn)用，尤其是主數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)倉儲(chǔ)和客戶分析，并相信商業(yè)智能和業(yè)務(wù)流程管理對(duì)提升競爭力至關(guān)重要。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前，中國CIO已經(jīng)開始考慮創(chuàng)新技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)模式的影響，例如云計(jì)算、分析技術(shù)、Web2.0等，甚至將其納入未來3～5年的計(jì)劃之中。通過與全球其他地區(qū)的CIO調(diào)研結(jié)果對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，中國CIO在對(duì)IT及IT價(jià)值的認(rèn)知上已經(jīng)與其他國家的CIO保持一致。中國的CIO正逐漸認(rèn)識(shí)到自身在企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新與變革中的重要作用，并積極尋求在業(yè)務(wù)中充分發(fā)揮IT價(jià)值的機(jī)會(huì)。

通過面對(duì)面的訪談，并結(jié)合全球CIO調(diào)研結(jié)果，IBM提出為了滿足不同企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，中國CIO主要擔(dān)負(fù)著高效管理、提升運(yùn)營、推進(jìn)轉(zhuǎn)型和開拓創(chuàng)新四種使命。其中提升運(yùn)營是中國CIO的主導(dǎo)使命。而這些使命并不是一成不變的，需要根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展環(huán)境、發(fā)展階段的需求而不斷變化。

第2篇

一、我國企業(yè)采購業(yè)務(wù)存在的問題

1.采購無計(jì)劃

采購部門沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求情況或者根據(jù)已經(jīng)經(jīng)過批準(zhǔn)的采購計(jì)劃、采購申請(qǐng)單進(jìn)行采購，而是盲目的采購或者不及時(shí)采購，造成物資大量積壓或者供應(yīng)脫節(jié)的情況。如某藥廠引進(jìn)新生產(chǎn)線時(shí)，采購部門為了維修方便，無節(jié)制的大批量采購了該產(chǎn)品線專用的備品備件。待到產(chǎn)品線淘汰拆除后，倉庫里依舊存放著大量未被使用過的該產(chǎn)品線的備品備件，對(duì)公司的資金造成了極大的浪費(fèi)。

2.供應(yīng)商選擇不合理

采購人員為了私人的利益在采購中沒有進(jìn)行招標(biāo)議標(biāo)或者詢價(jià)比價(jià)等活動(dòng)，而是直接選擇有回扣的供應(yīng)商，往往造成采購物資質(zhì)量得不到保證，或者采購價(jià)格高于市場平均價(jià)格，致使企業(yè)利益受損。

3.虛報(bào)損耗，中途轉(zhuǎn)移

采購部門或者物流部門為了中飽私囊，在運(yùn)輸?shù)耐局型低缔D(zhuǎn)移物資，而對(duì)公司上報(bào)謊稱為途中損耗。

4.混淆采購成本

會(huì)計(jì)人員在會(huì)計(jì)記賬中對(duì)采購成本沒有很好的區(qū)分，確認(rèn)的成本不能真實(shí)反映企業(yè)為采購物資而發(fā)生的費(fèi)用或損耗。例如，在生產(chǎn)性的企業(yè)里，與原材料采購相關(guān)的運(yùn)輸費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用、合理損耗等，都需要計(jì)入采購成本。

5.驗(yàn)收不合規(guī)

采購人員、倉庫人員或?qū)I(yè)素養(yǎng)不夠，不能順利的完成物資驗(yàn)收，不能嚴(yán)格驗(yàn)收采購物資的質(zhì)量和數(shù)量，誘發(fā)物資驗(yàn)收中的舞弊行為，造成偽劣物資濫竽充數(shù)，輕者損害企業(yè)利益，重者使偽劣產(chǎn)品充斥市場，損害消費(fèi)者利益。

6.違規(guī)結(jié)算，資金流失

通常企業(yè)在收到采購發(fā)票后，根據(jù)發(fā)票金額授權(quán)會(huì)計(jì)簽發(fā)付款憑單，出納審核后支付劃撥款項(xiàng)。如果沒有嚴(yán)格的付款申請(qǐng)審批，可能會(huì)造成對(duì)同一筆采購業(yè)務(wù)重復(fù)付款，付款金額與發(fā)票不符或者誤期支付失去客戶信譽(yù)。

二、解決問題的有效手段——加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)

在現(xiàn)行的管理模式下，我國很多企業(yè)雖然經(jīng)過多年的逐步完善，已經(jīng)建立了一些管理制度，但由于各種規(guī)章制度的設(shè)計(jì)大多流于理論，和企業(yè)的實(shí)際情況相脫離，使企業(yè)在實(shí)際工作中收效甚微。如引進(jìn)的國際流行的招標(biāo)方式、詢比價(jià)方式時(shí)往往只是提及到相關(guān)概念，沒有規(guī)范的操作流程，失去了招投標(biāo)管理在企業(yè)采購中節(jié)約成本的應(yīng)有作用。同時(shí)，內(nèi)部控制的關(guān)鍵是任何人都不得擁有超越內(nèi)部控制制度所規(guī)定的權(quán)力和權(quán)限，如果能做到這一點(diǎn)，就會(huì)大大減少采購中出現(xiàn)的各種問題。但實(shí)際上權(quán)力超越制度的傳統(tǒng)理念使制度的執(zhí)行過程往往被權(quán)力中斷，這種癥結(jié)在現(xiàn)代企業(yè)中相應(yīng)規(guī)范制度缺失時(shí)顯得尤為突出。當(dāng)發(fā)生相關(guān)事項(xiàng)時(shí)，無制度來規(guī)范，無流程來參考，無權(quán)限來定責(zé)，使得采購管理顯得紊亂無章，領(lǐng)導(dǎo)一支筆定事項(xiàng)。所以，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的建設(shè)是勢(shì)在必行的舉措。

三、采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度的建設(shè)內(nèi)容

建設(shè)采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度首先應(yīng)了解采購業(yè)務(wù)不相容崗位，確保建設(shè)的內(nèi)控制度得到有效運(yùn)行。采購業(yè)務(wù)不相容崗位至少包括：請(qǐng)購與審批；詢價(jià)與確定供應(yīng)商；采購合同的訂立與審計(jì)；采購與驗(yàn)收；采購、驗(yàn)收與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄；付款審批與付款執(zhí)行。考慮這些不相容崗位，采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：

1.職務(wù)分離制度

采購環(huán)節(jié)中的主要業(yè)務(wù)有提交請(qǐng)購單、編制計(jì)劃、 審批計(jì)劃、市場調(diào)研、招標(biāo)投標(biāo)、簽訂采購合同、訂貨、收貨和入賬等。在這些業(yè)務(wù)中需要進(jìn)行職務(wù)分離的主要有：

(1)生產(chǎn)或銷售部門根據(jù)生產(chǎn)使用量或銷售需要量提出需要采購的物資品種和數(shù)量，倉儲(chǔ)部門依據(jù)提供的需采購物資品種、數(shù)量及現(xiàn)有庫存量，制定采購計(jì)劃，報(bào)預(yù)算管理部門審批，然后由采購部門依據(jù)經(jīng)管部門提供的市場調(diào)研報(bào)告進(jìn)行公開詢價(jià)。

(2)由生產(chǎn)或銷售部門、采購部門、財(cái)務(wù)部門和法律部門、經(jīng)營管理部門共同組織招標(biāo)投標(biāo)來選擇供應(yīng)商，并會(huì)同供貨單位簽訂采購合同。

(3)物資的采購人員不能同時(shí)負(fù)責(zé)所購物資的質(zhì)檢、驗(yàn)收、保管。

(4)物資的采購人員、保管人員、使用人員不能同時(shí)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)記錄。

(5)采購人員應(yīng)與負(fù)責(zé)付款審批的人員相分離。

(6)審核付款人員應(yīng)與付款人員相分離。

(7)記錄應(yīng)付賬款的人員應(yīng)與出納人員相分離。

2.請(qǐng)購單控制制度

在確定物資采購時(shí)，必須由物資的使用部門根據(jù)未來一定期間的需要量，以填制《采購申請(qǐng)單》的方式提前通知物資保管部門，《采購申請(qǐng)單》有使用部門的制單、審核、批準(zhǔn)人員簽字。保管部門根據(jù)使用部門提供的需要量，再根據(jù)現(xiàn)有物資的庫存量計(jì)算出請(qǐng)購量，正式提交“物資請(qǐng)購單”。經(jīng)過物資保管部門主管簽字的請(qǐng)購單報(bào)預(yù)算管理部門審批并會(huì)同采購部門、財(cái)務(wù)部門、確認(rèn)制定采購計(jì)劃。財(cái)務(wù)部門根據(jù)資金使用情況簽署執(zhí)行意見，采購部門將采購計(jì)劃報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)、存檔備案并辦理招標(biāo)訂貨手續(xù)。

3.審批控制制度

根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、使用情況的實(shí)際需求，兼顧所需物資的特性，結(jié)合現(xiàn)有庫存情況，制定出品種、數(shù)量、交貨期較高準(zhǔn)確性的采購計(jì)劃，上報(bào)經(jīng)營管理部門審批，金額較大的一類物資采購由總經(jīng)理審批。對(duì)于計(jì)劃內(nèi)的采購項(xiàng)目，具有請(qǐng)購權(quán)的部門應(yīng)嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度辦理請(qǐng)購手續(xù)；對(duì)于超計(jì)劃和計(jì)劃外代購項(xiàng)目，具有請(qǐng)購權(quán)的部門應(yīng)對(duì)需求部門提出的申請(qǐng)進(jìn)行審核后再辦理請(qǐng)購手續(xù)，并報(bào)審批人審批，審批人根據(jù)其職責(zé)、權(quán)限以及實(shí)際需要進(jìn)行審批。

4.訂貨控制制度

采購部門提供附有供應(yīng)商相關(guān)信息的調(diào)研報(bào)告，并定期對(duì)供應(yīng)商的信譽(yù)、價(jià)格、質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，建立包括價(jià)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、折扣、付款條件、供應(yīng)商信譽(yù)、電話、地址等供應(yīng)商檔案，從中篩選質(zhì)量好、價(jià)格低、信譽(yù)好的合格供應(yīng)商。由其組織生產(chǎn)或銷售部門、財(cái)務(wù)部門、法律部門共同進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)，最終確定供應(yīng)商。采購部門具體辦理訂貨手續(xù)簽訂訂貨合同及訂貨單，并將訂貨單及時(shí)傳送給生產(chǎn)、銷售、倉儲(chǔ)和會(huì)計(jì)等有關(guān)部門，以備合理安排生產(chǎn)、 銷售、收貨和付款。企業(yè)對(duì)物資采購如有可能采取招投標(biāo)形式，以增加現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭意識(shí)。

5.貨物驗(yàn)收控制制度

企業(yè)所采購的貨物運(yùn)到后先入驗(yàn)收庫由業(yè)務(wù)部門開具入庫通知單、驗(yàn)收單。質(zhì)檢部門按照國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，各類物資必須具備各種規(guī)定資證。驗(yàn)收合格后出具 “質(zhì)量檢驗(yàn)合格單”或在驗(yàn)收單上加蓋“質(zhì)檢合格”章。如不合格查明原因，并向主管書面報(bào)告，及時(shí)向供應(yīng)商提出異議。

驗(yàn)收人員根據(jù)入庫通知單、驗(yàn)收單及所附有關(guān)質(zhì)量證明書、合格證、 技術(shù)圖紙、裝箱單、過磅單、發(fā)貨明細(xì)對(duì)貨物進(jìn)行數(shù)量、質(zhì)量驗(yàn)收。驗(yàn)收中發(fā)現(xiàn)數(shù)量、質(zhì)量不符或數(shù)量短缺、損壞、無質(zhì)量證明和技術(shù)資料等無法驗(yàn)收時(shí)，及時(shí)向供應(yīng)主管書面報(bào)告。

采購人員把蓋章齊全的入庫單、驗(yàn)收單、采購合同以及發(fā)票送到財(cái)務(wù)部門進(jìn)行報(bào)賬，物資會(huì)計(jì)要對(duì)所送來的單據(jù)核對(duì)、整理，無誤后進(jìn)行賬務(wù)處理。

6.貨款支付控制制度

由采購請(qǐng)購單、訂貨單和驗(yàn)收單共同構(gòu)成的收貨業(yè)務(wù)完成后，財(cái)務(wù)部門就取得了供貨方的發(fā)票、驗(yàn)收單和采購合同等表示貨物已經(jīng)驗(yàn)收入庫并應(yīng)支付貨款或應(yīng)付賬款已經(jīng)發(fā)生的原始憑證。這些原始憑證經(jīng)過審核確認(rèn)無誤后，財(cái)務(wù)部門將之連續(xù)編號(hào)，并及時(shí)、準(zhǔn)確記錄物資的增加和銀行存款、預(yù)付賬款的減少或應(yīng)付賬款的增加。如有部分退貨，需從原發(fā)票中扣除后再辦理結(jié)算。對(duì)物資的核算，必須根據(jù)企業(yè)的整體管理要求設(shè)置一級(jí)賬戶和明細(xì)賬戶并正確地進(jìn)行記錄。會(huì)計(jì)正確地進(jìn)行計(jì)量并記入適當(dāng)?shù)馁~戶和適當(dāng)?shù)钠陂g，由專人按照約定的付款日期、折扣條件管理應(yīng)付賬款，已到期的應(yīng)付賬款須經(jīng)有關(guān)授權(quán)人審批 后方可辦理貨款結(jié)算與支付。

7.會(huì)計(jì)稽核與對(duì)賬制度

它一方面要求，無論是貨款的支付，還是應(yīng)付賬款發(fā)生的記錄，對(duì)進(jìn)貨業(yè)務(wù)涉及的所有原始憑證、記賬憑證，都必須經(jīng)過稽核人員或會(huì)計(jì)主管審核后方能記賬；另一方面要求，對(duì)進(jìn)貨業(yè)務(wù)發(fā)生的應(yīng)付賬款必須及時(shí)、定期地與客戶對(duì)賬，防止債務(wù)虛列及由此造成的業(yè)務(wù)人員舞弊行為。

第3篇

捷成消費(fèi)品董事陳楚榮告訴《新營銷》記者：“P&E是一個(gè)很好的平臺(tái)，讓我們與終端客戶和分銷商直接溝通，所以我們每年都嘗試找到新的品牌和時(shí)尚產(chǎn)品，把它們帶給中國消費(fèi)者，進(jìn)行深層次的溝通，把我們所有的新品一次性地展示給他們。”

已經(jīng)是卡西歐、賓得、祿來和多個(gè)攝影周邊產(chǎn)品如鏡頭寶貝等國際知名品牌的中國商，捷成又了4個(gè)品牌，分別是德國專業(yè)攝影配件品牌CULLMANN（科耳曼）、頂級(jí)濾鏡品牌Kenko Zeta、西班牙休閑包Picasso（畢加索）和香港ZKIN隨身相機(jī)袋。它們豐富了捷成消費(fèi)品的產(chǎn)品線組合，使之形成了多元化的品牌格局。捷成消費(fèi)品中國業(yè)務(wù)總經(jīng)理梁美山說：“捷成一直希望將高品質(zhì)的國際品牌帶到中國，對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品線再加強(qiáng)、再豐富，希望為現(xiàn)有的經(jīng)銷商和終端用戶提供更多的選擇。”

除了向中國市場引進(jìn)高品質(zhì)的產(chǎn)品外，捷成還致力于食品相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新。近年來，中國食品工業(yè)取得了驚人的發(fā)展，每年都有超過20%的增長，2010年上半年增長率更達(dá)到了26.6%。

捷成在上海成立了研發(fā)中心，通過先進(jìn)的技術(shù)提高食品的安全性。正在擴(kuò)充的捷成研發(fā)中心根據(jù)客戶需求開發(fā)預(yù)混制品，幫助客戶監(jiān)督生產(chǎn)質(zhì)量。與商業(yè)伙伴密切合作，為中國市場提供最高質(zhì)量、最值得信任的食品相關(guān)產(chǎn)品，是捷成一貫秉持的原則。

在過去短短的幾年內(nèi)，捷成在中國建立了一個(gè)擁有300多家經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)。有著上百年歷史的捷成，已經(jīng)從最初的一家貿(mào)易公司發(fā)展成為專注于市場開拓和分銷的集團(tuán)式企業(yè)，在其服務(wù)的行業(yè)打下了深厚的根基。

對(duì)話：

拓展產(chǎn)品線

《新營銷》：捷成旗下又增加了科耳曼、ZKIN等品牌，捷成與這些品牌合作，主要看重對(duì)方的哪些優(yōu)勢(shì)？

陳楚榮：捷成與很多品牌保持著長期合作關(guān)系，例如，與賓得的合作時(shí)間長達(dá)20余年，與卡西歐的合作超過了15年。捷成選擇品牌首先看它的產(chǎn)品，再看它未來的發(fā)展方向，最重要的是看雙方長期發(fā)展的目標(biāo)是不是一致。一個(gè)品牌要想打進(jìn)一個(gè)市場是需要長期投入的，只有兩家公司理念一致，長期合作，才有機(jī)會(huì)成功。所以捷成除了要了解對(duì)方的產(chǎn)品，還會(huì)從兩家公司的文化、對(duì)市場的看法等方面考察雙方是否具有一致性。

《新營銷》：你們?nèi)绾慰创磥硐M(fèi)品行業(yè)的發(fā)展？是否為此做市場調(diào)研？

陳楚榮：消費(fèi)品市場會(huì)越來越大，市場的發(fā)展更加多元化、個(gè)性化。例如數(shù)碼市場，每年都有超過10%的增長。德國捷孚凱市場咨詢有限公司（GFK）的調(diào)研報(bào)告指出，單反相機(jī)在2011年估計(jì)有30%-40%的增長。在這個(gè)領(lǐng)域，最有競爭力的是入門級(jí)單反相機(jī)以及相關(guān)的周邊設(shè)備，如攝影包、三腳架等。

捷成的消費(fèi)品目標(biāo)客戶是中產(chǎn)者，中國的中產(chǎn)階層相對(duì)其他國家來講，對(duì)國外品牌和新事物的接受能力比較強(qiáng)，追求時(shí)尚、個(gè)性化的產(chǎn)品。所以在攝影配件方面，我們會(huì)繼續(xù)尋找一些比較獨(dú)特的產(chǎn)品來滿足這個(gè)市場。

《新營銷》：捷成是如何細(xì)分目標(biāo)消費(fèi)群體的？基于市場細(xì)分，捷成如何組合產(chǎn)品線？

梁美山：捷成的消費(fèi)群體大概分為兩類：一種是專業(yè)的記者、攝影師等，另一種是攝影愛好者，比較年輕的群體。專業(yè)人士對(duì)攝影包或三腳架的需求比較專業(yè)，重視攝影包的耐用性、穩(wěn)固性，要求三腳架可以承受更大的重量。而對(duì)于攝影愛好者來說，拍照是他們和朋友交流的工具，是生活的一部分，所以他們要求三腳架輕便、小巧，便于攜帶。例如，普通三腳架收在包里的時(shí)候是圓柱形的，占用更大的空間，而德國科耳曼的一款三腳架收起之后是扁平的，很適合放在電腦包里攜帶。

陳楚榮：認(rèn)識(shí)到顧客群體需求的多樣化之后，捷成嘗試引進(jìn)不同概念的配件。例如，一些時(shí)尚的女士喜歡把相機(jī)放在休閑包里，所以捷成引進(jìn)了半專業(yè)攝影配件天霸攝影包（Tenba）、時(shí)尚的ZKIN攝影包、圖案比較抽象的畢加索攝影包等。捷成根據(jù)用戶的特點(diǎn)和要求，提供不同的解決方案，讓他們享受攝影的樂趣。

《新營銷》：新穎的產(chǎn)品可以吸引消費(fèi)者的眼球，捷成采取了哪些營銷手法，向目標(biāo)消費(fèi)群體傳遞品牌信息、品牌文化？

梁美山：捷成通常通過一些平面媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體、大型展覽會(huì)進(jìn)行推廣，這些都是很好的渠道和平臺(tái)，把捷成的產(chǎn)品信息帶給終端客戶和分銷商。捷成還組織會(huì)員外拍活動(dòng)，把新產(chǎn)品推薦給消費(fèi)者試用。此外，捷成還在不同的網(wǎng)站、產(chǎn)品討論區(qū)、論壇等進(jìn)行廣告投放。跟終端消費(fèi)者互動(dòng)溝通是很有必要的，可以讓更多的人認(rèn)識(shí)捷成品牌。

同時(shí)，捷成與非盈利組織奧比斯協(xié)作，針對(duì)對(duì)抗盲疾問題開展“晨星計(jì)劃”。捷成承諾將500萬元分5年投入到中國農(nóng)村地區(qū)需要幫助人士的眼部治療和當(dāng)?shù)蒯t(yī)生的職業(yè)培訓(xùn)中。除了資金贊助，捷成的員工也深入?yún)⑴c到“晨星計(jì)劃”中，每年有近20名捷成員工代表到項(xiàng)目點(diǎn)拜訪接受培訓(xùn)的醫(yī)療工作者和通過此項(xiàng)計(jì)劃復(fù)明的患者，通過宣講知識(shí)、結(jié)對(duì)幫助等方式持續(xù)開展志愿行動(dòng)。這些慈善活動(dòng)幫助了有需要的人，也向員工及消費(fèi)者展現(xiàn)了捷成的文化理念。

多渠道營銷

《新營銷》：捷成以分銷商網(wǎng)絡(luò)布局內(nèi)地市場，捷成選擇分銷商時(shí)，著重考量的因素有哪些？

梁美山：捷成在選擇經(jīng)銷商的時(shí)候，著重看兩方面：一方面是分銷商在某個(gè)地區(qū)的覆蓋，有能力把捷成希望覆蓋的地區(qū)全都覆蓋；另一方面是雙方是否有共同的營銷理念。捷成的目標(biāo)是為旗下的產(chǎn)品樹立品牌形象，再做品牌推廣，希望分銷商能夠配合捷成做好相關(guān)工作，在市場方面做好價(jià)格維護(hù)和渠道布局工作。

陳楚榮：不同的分銷商偏愛不同的品牌。傳統(tǒng)的渠道可能偏愛賣科耳曼、天霸等相對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)品，而像ZKIN這樣的年輕品牌，捷成可能會(huì)選擇相對(duì)時(shí)尚的分銷商。捷成會(huì)和分銷商溝通之后做出決定。

《新營銷》：捷成的分銷網(wǎng)絡(luò)是怎樣構(gòu)成的？如何平衡渠道之間的關(guān)系，保持品牌形象統(tǒng)一？

梁美山：捷成在不同的城市有不同的渠道，傳統(tǒng)的渠道，例如攝影器材城；新興的渠道，例如IT渠道（如中關(guān)村）、電器賣場、百貨及網(wǎng)購等。

捷成在不同的渠道都有自己的銷售團(tuán)隊(duì)、市場團(tuán)隊(duì)。銷售團(tuán)隊(duì)做渠道開發(fā)、渠道布局、價(jià)格維護(hù)等工作。市場團(tuán)隊(duì)每天去市場看捷成的核心客戶在銷售的過程中是否有困難，或者市場價(jià)格是否混亂。捷成采用一些適當(dāng)?shù)姆椒☉?yīng)對(duì)各種情況，確保分銷商能夠在公平的環(huán)境中銷售產(chǎn)品。

《新營銷》：2010年年底，捷成與萬得城電器和山田電機(jī)合作，你們會(huì)借鑒它們的經(jīng)營手法嗎？

梁美山：以萬得城電器為例，它在陳列方面是從消費(fèi)者的角度來做的。萬得城電器把多個(gè)品牌的相機(jī)放在一個(gè)區(qū)間，按價(jià)格從低到高擺放，消費(fèi)者很容易找到符合自己心理價(jià)位的產(chǎn)品。同時(shí)，每款相機(jī)都有一個(gè)樣機(jī)供消費(fèi)者體驗(yàn)。這種手法在內(nèi)地市場是比較新鮮的，捷成希望引進(jìn)新的概念和經(jīng)營手法，開拓單反相機(jī)和配件市場。

《新營銷》：相對(duì)內(nèi)地市場捷成進(jìn)入香港市場比較早，目前，捷成消費(fèi)品在各地的營銷策略上有哪些不同？

陳楚榮：捷成在香港市場的滲透率為90%以上，而且還有很多攝影機(jī)以外的產(chǎn)品。例如，捷成幫助英國戴森吸塵器（Dyson）在香港市場發(fā)展了3年，取得了不錯(cuò)的成果。捷成也希望拓展高端家用電器市場并了愛可視平板電腦（Archos）。此外，捷成還與一家公司合作開發(fā)平板電腦和手提電話。目前在香港，捷成的目標(biāo)是鞏固自己在攝影市場上地位，同時(shí)向電腦和高端家庭電器兩個(gè)市場拓展。

第4篇

高明：說起索尼在3D領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，其實(shí)很簡單。主要表現(xiàn)在兩方面，一是索尼擁有最完善的3D產(chǎn)業(yè)鏈，二是索尼擁有具有頂級(jí)技術(shù)的3D電視機(jī)產(chǎn)品。

索尼可以說是唯一一家在3D各個(gè)領(lǐng)域都有著豐富經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品線的公司，橫跨商業(yè)與民用領(lǐng)域，覆蓋廣播電視、數(shù)碼、IT、游戲等眾多產(chǎn)業(yè)。在3D內(nèi)容拍攝方面，索尼擁有強(qiáng)大的3D拍攝和編輯產(chǎn)品，甚至包括了3D專業(yè)影院投影機(jī)。我們制造的3D拍攝制作設(shè)備，確保了3D影片和節(jié)目的高質(zhì)量，也促進(jìn)和幫助了全世界3D內(nèi)容的豐富和發(fā)展。在3D內(nèi)容制作方面，索尼擁有自己的影業(yè)公司、音樂公司以及制作3D藍(lán)光光盤的技術(shù)，可以提供豐富的3D內(nèi)容。而在最終消費(fèi)端，索尼在3D內(nèi)容制作專業(yè)設(shè)備領(lǐng)域的強(qiáng)大技術(shù)實(shí)力和開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，確保我們能開發(fā)出技術(shù)更完美、畫質(zhì)和性能都更優(yōu)秀的消費(fèi)級(jí)3D產(chǎn)品。目前，索尼已經(jīng)擁有包括高清液晶電視機(jī)、藍(lán)光播放器、家庭音響、游戲機(jī)、數(shù)碼相機(jī)在內(nèi)的5大系列民用3D產(chǎn)品，一系列支持3D功能的產(chǎn)品為消費(fèi)者在家中享受3D內(nèi)容提供了更多的方式和選擇。

在3D電視機(jī)產(chǎn)品方面，索尼一直追求畫質(zhì)No.1，對(duì)于3D電視機(jī)也同樣如此。索尼3D液晶電視機(jī)擁有以下6大革命性3D LED液晶電視核心技術(shù)：防頻閃功能、LED亮度提升、2D到3D的轉(zhuǎn)換、高速精準(zhǔn)成像、真正的3D高清1080、高清晰生動(dòng)圖像。可以提供最佳的3D畫質(zhì)和舒適穩(wěn)定的3D動(dòng)態(tài)效果。

索尼在3D方面的競爭策略就像高清、藍(lán)光等新技術(shù)一樣。索尼都是技術(shù)創(chuàng)新的先驅(qū)，我們投入研發(fā)去創(chuàng)新技術(shù)，然后再培育市場需要，不斷擴(kuò)大新技術(shù)新產(chǎn)品的市場，將市場規(guī)模做大之后，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)得到更大的發(fā)展空間。在初期發(fā)展階段，我們首先想的不是和誰競爭，而是要先把市場規(guī)模做大。

DH：近日我們注意到這樣一個(gè)消息，索尼在日本本土市場的目標(biāo)是要獲取至少50％的3D電視市場份額。今年4月．索尼在國內(nèi)曾提出一個(gè)目標(biāo)3D電視機(jī)在國內(nèi)做NO.1，我想問問目前這個(gè)目標(biāo)有沒有變化?索尼準(zhǔn)備采用哪些市場推廣措施來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)?

高明：索尼從去年開始，就把3D作為公司發(fā)展的一個(gè)重要戰(zhàn)略。索尼2010財(cái)年全球電視銷售目標(biāo)是2500萬臺(tái)，其中10％為3D電視。3D電視在整個(gè)電視業(yè)務(wù)中所占的比重將會(huì)增長。

在推廣層面，索尼堅(jiān)持“以顧客為中心”，百聞不如一見，一定要讓顧客親身體驗(yàn)到。比如我們?cè)谑澜绫陂g在索尼銷售體驗(yàn)店以及全國100家以上的索尼銷售店面開展3D世界杯視頻的觀看體驗(yàn)活動(dòng)，有累計(jì)10萬的中國消費(fèi)者觀看了3D世界杯。今年6月底開始持續(xù)到2011年9月底，索尼(中國)開展大篷車全國路演暨3D體驗(yàn)活動(dòng)，歷時(shí)15個(gè)月的時(shí)間，裝備了索尼代表性產(chǎn)品的大篷車將分6路駛向全國385個(gè)城市和地區(qū)，通過300次以上的展出，向全國尤其是二、三級(jí)城市和地區(qū)的用戶全面展示索尼最新跨品類產(chǎn)品及索尼最新的3D產(chǎn)品與技術(shù)。

且前索尼3D電視的銷量穩(wěn)步上升，據(jù)北京中怡康時(shí)代市場研究機(jī)構(gòu)針對(duì)中國3D市場的調(diào)研報(bào)告顯示，索尼3D電視第26周上市，到28周市場份額迅速提升到第二，僅此于三星，到32周達(dá)到40.7％

DH：有報(bào)道稱，松下宜布今后除了部分普及價(jià)位的機(jī)型外，42英寸以上的電視將標(biāo)配3D顯示功能。而索尼是目前市場上推出3D電視機(jī)型號(hào)最多，尺寸覆蓋范圍最廣的品牌，請(qǐng)問索尼有沒有類似的3D電視機(jī)產(chǎn)品普及計(jì)劃?

高明：索尼會(huì)根據(jù)市場需求，推出差異化有競爭力的產(chǎn)品組合，但從目前市場情況來看，3D仍然是大屏幕電視的優(yōu)先配置，55寸和46寸產(chǎn)品是3D電視的主力規(guī)格。目前索尼會(huì)盡量擴(kuò)大支持3D功能的高端液晶電視產(chǎn)品線，集中在近期推出了全新系列的支持3D功能的液晶電視新品，從40寸、46寸、55寸和60寸4個(gè)主流型號(hào)，目前索尼在售的支持3D功能的液晶電視產(chǎn)品達(dá)到74個(gè)系列7個(gè)型號(hào)，為消費(fèi)者提供了更多樣的選擇。

DH：索尼在裸眼3D電視機(jī)方面有沒有什么發(fā)展計(jì)劃或者規(guī)劃?

高明：3D眼鏡的方式是現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)全高清高畫質(zhì)3D體驗(yàn)的唯一方法。裸眼式的3D技術(shù)現(xiàn)在還不成熟其可視角度小、無法實(shí)現(xiàn)較好的3D效果，同時(shí)成本較高，未來很長時(shí)間內(nèi)，主動(dòng)快門式(即眼鏡式)3D技術(shù)還會(huì)是主導(dǎo)。

第5篇

稍微了解點(diǎn)IT歷史的人都知道，復(fù)印機(jī)是施樂發(fā)明的，富士施樂/施樂的復(fù)印機(jī)/數(shù)碼多功能機(jī)不管是技術(shù)還是市場份額在全球市場和中國市場一直都是處于領(lǐng)先地位的。但是富士施樂的打印機(jī)原來知名度一直并不高。這也是富士施樂（中國）有限公司副總裁蘇雷在十多年前接手富士施樂打印機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)所面臨的最大問題。

在本次記者會(huì)之前，蘇雷曾經(jīng)在多個(gè)場合表示過：“如果做到了市場前三，一定會(huì)找大家溝通的，看看我們有什么感想。”而在沒做到之前，蘇雷剛一直以一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)在開拓富士施樂的打印機(jī)業(yè)務(wù)。

“夢(mèng)想還是要有的！我們還是要有一份夢(mèng)想、一份追求，并不斷努力。”蘇雷在記者會(huì)上感慨道，“市場時(shí)好時(shí)壞，有以50%、80%的增長率高速成長的時(shí)候，也有過幾年很艱苦的時(shí)候。在困難的時(shí)候，我們是不是能夠堅(jiān)持住，去真正了解市場，從符合消費(fèi)者、渠道商需求的角度去改進(jìn)我們的工作，我想這是非常重要的一點(diǎn)。”

努力沒有白費(fèi)

DC近日了2016年第一季度中國打印機(jī)市場調(diào)研報(bào)告。報(bào)告顯示：中國打印機(jī)市場新裝機(jī)總量繼續(xù)下滑，打印機(jī)市場格局發(fā)生明顯變化。截至2016年第一季度，富士施樂市場份額已升至99%，躍居中國打印機(jī)市場第二位，富士施樂也成為唯一一個(gè)連續(xù)兩年持續(xù)增長的品牌。

受整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷的影響，自2015年至今，中國打印機(jī)市場呈現(xiàn)整體下滑態(tài)勢(shì)。IDC報(bào)告顯示，2015全年打印機(jī)新裝機(jī)總數(shù)下降了近9%，各主流打印機(jī)廠商新裝機(jī)量均持續(xù)下滑。

而富士施樂則以12.5%的增長率逆市增長。其中，A4單功能打印機(jī)增長21.5%、A4三合一多功能一體機(jī)增長198%、A4彩色三合一多功能一體機(jī)和A3彩色單功能打印機(jī)的增長率分別達(dá)67%和73%。

在整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的背景下，來自政府和中小企業(yè)的采購明顯萎縮。與此同時(shí)，個(gè)人消費(fèi)群體的購買習(xí)慣和需求也在發(fā)生變化，價(jià)格和廣告促銷已經(jīng)不再是影響消費(fèi)者選購產(chǎn)品的首要因素，產(chǎn)品的性價(jià)比、可靠性、服務(wù)和來自互聯(lián)網(wǎng)的買家評(píng)論逐漸成為影響采購者決策的關(guān)鍵。

在過去的一年，富士施樂不僅始終保持政府集采中標(biāo)率最高，其多款機(jī)型還在天貓商城銷量排名第一，可以說在商用端和消費(fèi)端富士施樂打印機(jī)都保持富士施樂（中國）有限公司副總裁蘇雷了強(qiáng)勁的增長勢(shì)頭。

抓住機(jī)會(huì)彎道超車

從IDC的報(bào)告上可以發(fā)現(xiàn)，富士施樂打印機(jī)從2013年到2016年的市場占有率一直在8%到9%左右。“雖然最近幾年比較困難，但是富士施樂每年的市場占有率依然在持續(xù)上升。”蘇雷表示，“在剛剛過去的2016年第一季度，富士施樂打印機(jī)市場占有率接近10%，在中國打印機(jī)市場整體下滑的這一年，我們一直在增長。”

蘇雷認(rèn)為，富士施樂打印機(jī)能實(shí)現(xiàn)逆市增長的主要原因就是彎道超車。因?yàn)樵谑袌稣w環(huán)境比較好的時(shí)候，大家的業(yè)績都很好，要超越競爭對(duì)手是很難的，要去轉(zhuǎn)變消費(fèi)者的觀念也是很難的。但是在整體市場環(huán)境不好的時(shí)候，則是機(jī)遇和困難并存，如果抓住了市場機(jī)會(huì)則可以實(shí)現(xiàn)彎道超車。

IDC蟾嫦允荊從2014年開始，中國的激光打印機(jī)市場已經(jīng)進(jìn)入到了成熟階段，從整體上看，每季度的銷售增長率能達(dá)到10%已經(jīng)是非常好的了，甚至有的季度銷售是零增長。到了2015年市場環(huán)境更加嚴(yán)峻，整體上看，激光打印機(jī)市場是負(fù)增長。“中國的IT廠商只有市場高增長的經(jīng)驗(yàn)，很少遇到市場不增長甚至負(fù)增長的情況。這對(duì)很多從業(yè)者來說都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。”蘇雷驕傲地說，“在這期間，富士施樂打印機(jī)的銷售增長率雖然也有浮動(dòng)，雖然也經(jīng)歷了長達(dá)一年多的市場整體增長的持續(xù)下降，但是富士施樂打印機(jī)渠道業(yè)務(wù)從來沒有出現(xiàn)過負(fù)增長。”

在蘇雷的演講中，提到最多的就是渠道伙伴，可見他對(duì)渠道合作伙伴的重視程度。“在整體大環(huán)境不好、市場出現(xiàn)負(fù)增長的情況下，我們能做到2%、3%的增長是一件很困難的事情，但是畢竟還是在增長。”蘇雷表示，“富士施樂是市場中最穩(wěn)定的品牌，對(duì)于供應(yīng)商、渠道合作伙伴來說我們是可以信賴的品牌。在供貨商、客戶、渠道合作伙伴中的口碑，是富士施樂打印機(jī)最在意的。”

蘇雷坦言，在2015年第二、第三季度雖然富士施樂打印機(jī)也遇到了困難，總商的庫存量也較高，但是還是艱難地度過了那個(gè)階段。從2015年第四季度開始，富士施樂打印機(jī)重回升勢(shì)，開始了持續(xù)的兩位數(shù)銷售增長率。“現(xiàn)在，我們有相當(dāng)一部分機(jī)型是供不應(yīng)求的，富士施樂打印機(jī)下游渠道是零庫存。”蘇雷驕傲地表示，“講得夸張一點(diǎn)，我們的總經(jīng)銷商在7月底已經(jīng)開始賣8月的期貨了。現(xiàn)在，我們整個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)入了良性循環(huán)，總商實(shí)現(xiàn)了真正的零庫存。”

用好產(chǎn)品打動(dòng)用戶

富士施樂是目前市場上為數(shù)不多的，可以提供從桌面激光打印機(jī)、工作組級(jí)數(shù)碼復(fù)合機(jī)到大型數(shù)碼復(fù)合機(jī)、數(shù)字印刷機(jī)等全線文印輸出產(chǎn)品，并且還可以提供包括文件管理、解決方案等服務(wù)的綜合文印廠商。

好的產(chǎn)品會(huì)說話，這并不是一句空話。之前大多數(shù)廠商只是簡單地將國外的產(chǎn)品漢化之后就引進(jìn)到中國市場，甚至有些產(chǎn)品的界面都沒有進(jìn)行徹底的漢化，操作界面還是英文的。這樣的產(chǎn)品放在十年前可能并沒有什么問題，但是如果是現(xiàn)在，那這家廠商恐怕要好好反省了。對(duì)于廠商來說，操作界面漢化最多可以稱之為及格，要將中國市場的特點(diǎn)融入到新產(chǎn)品中，才是真的合格的產(chǎn)品。

“最近富士施樂打印機(jī)推出了很多針對(duì)中國市場開發(fā)的產(chǎn)品，整個(gè)中低端的產(chǎn)品線，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是注重在中國市場的紙張適應(yīng)性、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、對(duì)耗材的要求、對(duì)各種尺寸的要求、以及對(duì)維修、運(yùn)輸?shù)榷喾矫娴囊蟆！碧K雷強(qiáng)調(diào)，“在中國，運(yùn)輸是必須考慮的重要因素，因此在產(chǎn)品的包裝上，從產(chǎn)品在研發(fā)時(shí)就都必須考慮中國的運(yùn)輸問題。”

打印品質(zhì)對(duì)于打印機(jī)來說是至關(guān)重要的考量指標(biāo)。“我們的打印品質(zhì)一直非常好，打印精度是1200×1200dpi物理分辨率，復(fù)印身份證時(shí)能夠?qū)⒄麄€(gè)灰度級(jí)全都印出來。”蘇雷強(qiáng)調(diào)，“如果設(shè)備質(zhì)量不過關(guān)，就會(huì)看不清人物的頭像，如果你用富士施樂DocuPrintM158系列復(fù)印身份證，就會(huì)發(fā)現(xiàn)灰度級(jí)非常好，畫面非常清晰。”

大家不要以為DocuPrint M158系列是多么高端的產(chǎn)品，DocuPrintMl58b在京東和淘寶上只賣八九百元，但是其1200×1200dpi的物理分辨率遠(yuǎn)超很多品牌兩三千元的多功能打印機(jī)。

富士施樂調(diào)查顯示，中國用戶對(duì)Wi-Fi的需求非常強(qiáng)烈，現(xiàn)在幾乎所有的辦公室中都有Wi-Fi信號(hào)覆蓋。正是基于以上的調(diào)查，富士施樂推出的全新打印機(jī)都支持Wi-Fi連接功能，包括最低端的入門級(jí)產(chǎn)品線DocuPrint115系列、DocuPrint118系列，新推出的單功能、三合一、四合一新產(chǎn)品都帶有Wi-Fi功能。

除此之外，富士施樂的調(diào)查還發(fā)現(xiàn)了一些有意思的問題。比如，中國用戶的打印負(fù)荷量很大，但是一般都喜歡價(jià)格便宜的低端型號(hào)。眾所周知，傳統(tǒng)的打印機(jī)都是價(jià)格隨著打印速度和打印負(fù)荷遞增的。也正是基于這個(gè)調(diào)查，富士施樂推出了DocuPrint 228系列，這系列產(chǎn)品可以說是“吃苦耐勞”，月最大打印負(fù)荷達(dá)到了一萬頁，而且價(jià)格低廉，在京東上的售價(jià)只有1000元出頭。

“這些定位清晰又獨(dú)具性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品系保了富士施樂打印機(jī)在整個(gè)市場的表現(xiàn)。我們講配置要簡單，但是要耐用。帶Wi-Fi功能的DocuPrintll8系列和DocuPrint268系列在京東銷量排名都是非常靠前的型號(hào)。”蘇雷表示，“除此之外，我們也有非常高端的設(shè)備，國內(nèi)和國外市場不同，在中國市場非常高端的產(chǎn)品應(yīng)用也非常廣。”

最后，不得不提一下耗材。魍炒蠐廠商的盈利模式是打印機(jī)設(shè)備賣得比較便宜，然后通過耗材賺取利潤。但是國內(nèi)的耗材市場和國外有很大的不同，因?yàn)橛写罅康募嫒莺牟拇嬖冢砸话阌脩舳疾粫?huì)選擇價(jià)格昂貴的原裝耗材。

第6篇

4月中旬，彭博社傳出IBM考慮將旗下基于X86架構(gòu)的服務(wù)器業(yè)務(wù)出售給“老交情”聯(lián)想的消息。隨后，聯(lián)想集團(tuán)曾在4月19日公告稱，正就一潛在收購事項(xiàng)與第三方進(jìn)行初步磋商，但尚未透露潛在交易對(duì)象是誰，并聲明未簽訂任何協(xié)議，稱這筆交易不一定最終執(zhí) 行。

這一收購交易目前遭遇變數(shù)，《華爾街日?qǐng)?bào)》在5月2日稱，雙方因收購價(jià)格未能達(dá)成一致而導(dǎo)致收購談判破裂，聯(lián)想認(rèn)為該業(yè)務(wù)的價(jià)值在25億到45億美元之間，IBM尋求交易的價(jià)格則是60億美元。

聯(lián)想集團(tuán)和IBM集團(tuán)對(duì)這一消息不予置評(píng)。 但聯(lián)想集團(tuán)的員工向《第一財(cái)經(jīng)周刊》表示，盡管收購未來可能會(huì)重啟，但現(xiàn)在這一輪談判已經(jīng)被宣告終止。他們是在聯(lián)想集團(tuán)的員工誓師大會(huì)之后四月底得知這一消息的。

這次交易傳聞中將要出售的X86服務(wù)器業(yè)務(wù)只是IBM服務(wù)器業(yè)務(wù)中的低端產(chǎn)品。IBM服務(wù)器產(chǎn)品線包括三類：采用X86架構(gòu)以及Intel處理器的System X系列，主要針對(duì)中小企業(yè)客戶；使用自身Power處理器的System P系列；以及被稱作大型機(jī)的System Z系列。

這些服務(wù)器業(yè)務(wù)以及存儲(chǔ)業(yè)務(wù)都隸屬于IBM的系統(tǒng)技術(shù)部（System and Technology，簡稱STG）。這是IBM目前硬件業(yè)務(wù)收入的主要來源。

作為IBM在X86服務(wù)器市場曾經(jīng)的拳頭產(chǎn)品，System X帶來的業(yè)績收入開始放緩，市場表現(xiàn)也不盡如人意。上一個(gè)財(cái)年System X的銷售出現(xiàn)小幅下滑。根據(jù)市場咨詢機(jī)構(gòu)IDC的報(bào)告，2012年第四季度X86服務(wù)器市場調(diào)研報(bào)告顯示，IBM占有率為16.7%，惠普為32.7%，戴爾則是22.9%。聯(lián)想因全球占有率過低未進(jìn)入公開數(shù)據(jù)排名。

這一趨勢(shì)甚至被延續(xù)到了2013年的第一季度，在剛剛公布的IBM第一季度的財(cái)報(bào)中，System X營收跌落9%，硬件產(chǎn)品銷售大跌17%。

硬件業(yè)務(wù)部門糟糕的表現(xiàn)引起了華爾街的擔(dān)憂，這也引發(fā)了CEO羅睿蘭的警惕。

《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道稱，她通過內(nèi)部網(wǎng)站，了長達(dá)5分鐘的視頻以警示IBM員工，并且讓Tom Rosamilia接替了Rod Adkin系統(tǒng)技術(shù)部硬件業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的職位，以期改變IBM在系統(tǒng)、存儲(chǔ)和芯片業(yè)務(wù)上的不佳表現(xiàn)。

現(xiàn)在的硬件設(shè)備早已經(jīng)不再是IBM的營收和利潤的核心。盡管在 1993 年，也就是郭士納加盟IBM的那一年，硬件還占據(jù)營業(yè)收入的 49%，但現(xiàn)在，系統(tǒng)與技術(shù)事業(yè)部170億美元的收入只能排在IBM五大事業(yè)單元的第四位，約占整體營收的17%，整個(gè)部門的毛利貢獻(xiàn)率已經(jīng)從2011財(cái)年的7.1%下滑至5.1%。

況且IBM目前還難以降低生產(chǎn)成本，生產(chǎn)基地位于美國和歐洲，這與其競爭對(duì)手形成鮮明反差，戴爾在廈門有生產(chǎn)基地，惠普則在上海。

“它們的成本比IBM都低，對(duì)于利潤越來越薄的低端服務(wù)器市場，IBM硬件的競爭力從一開始就被削弱了。”一位曾在惠普大客戶部門工作的員工對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》表示。而且 System X的芯片來自于Intel，并非像Power系統(tǒng)的芯片由IBM自己研發(fā)，在利潤方面也很難掌控，上述員工補(bǔ)充。

服務(wù)和軟件現(xiàn)在是IBM實(shí)現(xiàn)不斷增長的現(xiàn)實(shí)動(dòng)力，軟件事業(yè)部現(xiàn)貢獻(xiàn)了IBM近一半的營收，這些部門包括云計(jì)算、智能地球等項(xiàng)目，而2012財(cái)年的毛利率高達(dá)86%，與此相對(duì)，硬件業(yè)務(wù)部門的毛利率僅為29%，是軟件部門的一半還少。

過去十年中，IBM的軟件業(yè)務(wù)收入翻了一番，利潤翻了三倍。同時(shí)，IBM還預(yù)計(jì)自己的業(yè)務(wù)分析收入在2015年底將達(dá)到160億美元 。

IBM在開發(fā)大數(shù)據(jù)分析的智能機(jī)器人“沃森”，并志在爭奪未來科技戰(zhàn)爭主導(dǎo)權(quán)。“沃森”主打小型機(jī)的并行運(yùn)算，背后是基于Power處理器的服務(wù)器。

IBM也花了更多的精力用于基于沃森的DeepQA系統(tǒng)開發(fā)上，這被認(rèn)為不僅能從紛繁蕪雜的數(shù)據(jù)中理出頭緒，制定解決方案，還可以預(yù)測(cè)某些事情的發(fā)生，同時(shí)還可以通過人機(jī)交互的形式發(fā)出指令以避免人類重蹈覆轍。這看起來非常有想象力。

過去兩年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)占人類歷史數(shù)據(jù)總量的90%，包括谷歌和Facebook在內(nèi)同樣覬覦著服務(wù)器市場。云計(jì)算和大數(shù)據(jù)概念需要的是源源不斷的服務(wù)器。對(duì)于新進(jìn)入者來說，選擇低端服務(wù)器是它們最好的一個(gè)方式。

這也是聯(lián)想希望得到的機(jī)會(huì)。早在去年，聯(lián)想在集團(tuán)內(nèi)部提出要在服務(wù)器市場有所作為。資本市場亦需要聯(lián)想給出新的故事。

聯(lián)想現(xiàn)在的服務(wù)器業(yè)務(wù)主要是以政府部門為主，在中小企業(yè)客戶方面，聯(lián)想服務(wù)器的產(chǎn)品質(zhì)量還沒有優(yōu)勢(shì)，收購IBM除了渠道和客戶資源，還可以提高技術(shù)和質(zhì)量。因此聯(lián)想在PC和提升利潤的戰(zhàn)略之下，開始嘗試對(duì)服務(wù)器市場的拓展。服務(wù)器的利潤還是高于PC的。

而對(duì)于IBM來說，一直以來，都是通過提高利潤來滿足華爾街的期待，而不是選擇規(guī)模或者市場份額。它并不需要非保住中低端服務(wù)器的市場規(guī)模，何況這早已經(jīng)不是IBM的主要競爭力所在。

早在2009年前后，IBM已經(jīng)流露出了將所有的重心逐漸轉(zhuǎn)移至一攬子解決方案提供商上。在一些推薦給客戶的IT架構(gòu)方案中，IBM 有時(shí)候并不一定會(huì)完全推薦配置自己家的產(chǎn)品。

軟件服務(wù)與解決方案的主要成本是為數(shù)不多的人，這比制造業(yè)更容易帶來利潤。作為一家販賣“哲學(xué)”概念的公司，這是它很早以前就想明白的問題。

第7篇

在西方，汽車、房地產(chǎn)、家電、通信甚至家具等廠商，都已深度介入消費(fèi)金融，金融資產(chǎn)則以信用卡公司、普惠金融、小微金融和財(cái)富管理等方式，不同程度地切入這一市場。而在中國市場，消費(fèi)金融的參與者既包括金融機(jī)構(gòu)體系內(nèi)的商業(yè)銀行、消費(fèi)金融公司、汽車金融公司，還包括互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)體系內(nèi)的電商消費(fèi)金融、P2P平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)分期平臺(tái)。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)金融政策趨嚴(yán)后，越來越多的網(wǎng)貸平臺(tái)宣布轉(zhuǎn)型為消費(fèi)金融平臺(tái)，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)個(gè)人征信和場景化消費(fèi)信貸急劇膨脹，良莠不齊。隨之而來的產(chǎn)品同質(zhì)化也成了消費(fèi)金融行業(yè)普遍面臨的難題。

線上產(chǎn)品成發(fā)展方向

為提升消費(fèi)金融產(chǎn)品的便捷性和改善客戶體驗(yàn)，各消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)都在積極探索互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融產(chǎn)品。如中銀消費(fèi)金融、興業(yè)消費(fèi)金融、招聯(lián)消費(fèi)金融等銀行類消費(fèi)金融公司都有專門的互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融產(chǎn)品，客戶可在線申請(qǐng)貸款。

相比傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)類金融機(jī)構(gòu)在發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融上具有先天優(yōu)勢(shì)。2016年上半年，南京銀行的研究報(bào)告《中國消費(fèi)金融市場――機(jī)遇與挑戰(zhàn)》披露了互聯(lián)網(wǎng)類金融機(jī)構(gòu)的消費(fèi)金融市場份額：2015年末，電商消費(fèi)金融占57.7%，網(wǎng)絡(luò)分期平臺(tái)占22.8%，P2P平臺(tái)占17.9%。

在渠道、場景雙向滲透方面，電商具有先天優(yōu)勢(shì)，而且還有海量客戶、大數(shù)據(jù)風(fēng)控等，不過只能做一些小額度的業(yè)務(wù)。馬上消費(fèi)金融最新調(diào)研報(bào)告顯示，目前除銀行外，很多新型互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)也推出循環(huán)額度產(chǎn)品，即客戶在最高限額內(nèi)分次、循環(huán)使用貸款，到期后一并歸還或提前分次歸還。報(bào)告稱，有94.21%的消費(fèi)者愿意使用這種產(chǎn)品，而在沒有信用卡的人群中，90后占52.79%，超過半數(shù)。這種產(chǎn)品類似虛擬信用卡，將對(duì)實(shí)體信用卡形成沖擊。

市場分析認(rèn)為，全線上、無紙化、快速審批、及時(shí)放款、隨借隨還、循環(huán)額度的產(chǎn)品將受到客戶青睞，必須要推進(jìn)，也是消費(fèi)金融未來的發(fā)展方向，如螞蟻花唄、京東白條等。這要求機(jī)構(gòu)具有完善的風(fēng)控技術(shù)，技術(shù)到位是基本前提，如果犧牲風(fēng)控，即使流程再快，體驗(yàn)再好，也不能算是成功的模式。

產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重

任何行業(yè)的發(fā)展，總是遵循著相似的規(guī)律，即明星企業(yè)開辟市場，追隨者進(jìn)入市場共謀發(fā)展，沉淀之后，便是同質(zhì)化競爭的存量市場。于是，除了壟斷行業(yè)之外，同質(zhì)化幾乎成了所有行業(yè)的頑疾。

線上產(chǎn)品具有多種優(yōu)勢(shì)，可是大家都看到了這一點(diǎn)，于是紛紛相互借鑒，爭相開發(fā)“近乎完美”的產(chǎn)品，這更加劇了消費(fèi)金融產(chǎn)品的同質(zhì)化。市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行消費(fèi)金融產(chǎn)品以信用卡、無抵押無擔(dān)保貸款為主，消費(fèi)金融公司等則以現(xiàn)金貸（包括無抵押無擔(dān)保貸款、抵押消費(fèi)貸款）和消費(fèi)分期為主，各家消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)也在積極探索互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融產(chǎn)品。總體來說，同質(zhì)化現(xiàn)象頗為明顯。

現(xiàn)金貸和消費(fèi)分期是最常見的兩種消費(fèi)金融產(chǎn)品。現(xiàn)金貸額度最高達(dá)20萬元，消費(fèi)分期是指客戶在消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)合作商戶購買商品或服務(wù)時(shí)，通過申請(qǐng)個(gè)人貸款、辦理消費(fèi)分期，由消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)替客戶將費(fèi)用支付給商戶，客戶直接享受商品或服務(wù)的產(chǎn)品。也有一些創(chuàng)新的產(chǎn)品，如消費(fèi)信托、消費(fèi)信用保險(xiǎn)等，但占比很小。

雖然同質(zhì)化嚴(yán)重，但各機(jī)構(gòu)的消費(fèi)金融產(chǎn)品依然有自己的機(jī)會(huì)和潛力，需要時(shí)間檢驗(yàn)。從機(jī)構(gòu)角度來看，要綜合看客戶體驗(yàn)、風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)和盈利模式。可根據(jù)定價(jià)、額度、時(shí)效、便捷性、目標(biāo)客群和宣傳推廣等因素分析和評(píng)價(jià)一款消費(fèi)金融產(chǎn)品。總體來說，定價(jià)和便捷性是最主要的因素。

如何判定同|化成難點(diǎn)

本來，任何一個(gè)難題，只要邊界清晰，便總有法子治。同質(zhì)化之所以成為頑疾，也是因?yàn)檫吔绲牟磺逦．a(chǎn)品之間究竟是不是同質(zhì)化，只有用戶說了算，而用戶與用戶之間存在差異，使得同質(zhì)化與否的清晰界定成為不可能。舉例來說，對(duì)于一些用戶而言，飲料與水并沒有太大差異；對(duì)另一些用戶而言，飲料之間并沒有太大差異；當(dāng)然，還有一些用戶，敏感性要高得多，對(duì)于他們，換個(gè)包裝便是一種新體驗(yàn)。所以，對(duì)于一家飲料制造商，如何判斷其產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭程度呢？這并沒有清晰的邊界，沒有硬性的標(biāo)準(zhǔn)。

另外，雖然消費(fèi)金融也具有互聯(lián)網(wǎng)化特征，但并不存在類似社交產(chǎn)品的規(guī)模效應(yīng)，所以也不會(huì)隨著規(guī)模的發(fā)展形成自然壟斷。畢竟規(guī)模再大，也依然要參與競爭。

消費(fèi)金融產(chǎn)品的上述特征，使得行業(yè)更容易陷入同質(zhì)化的泥潭。

只不過，在市場飛速發(fā)展的階段，產(chǎn)品某種程度上供不應(yīng)求，似乎不必在“售”前體驗(yàn)上花費(fèi)太多功夫。尤其是很多針對(duì)次級(jí)用戶群體的產(chǎn)品，這類客戶還停留在產(chǎn)品可得性的階段，能獲得借款額度就已經(jīng)很開心，還沒到對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)“指手畫腳”的階段。也正因?yàn)槿绱耍芏嗨^的消費(fèi)金融產(chǎn)品，年利率100%或50%以上，照樣有很多人愿意買單。

消費(fèi)金融既是藍(lán)海也是紅海

沈忱（化名）是一家正在布局消費(fèi)金融3C市場公司的高管。他在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域工作了近5年時(shí)間，對(duì)于消費(fèi)金融他有著自己獨(dú)到的見解。

“我不看好現(xiàn)在布局3C市場，很多公司都在做，難度相當(dāng)大，現(xiàn)在入局已經(jīng)晚了。”在沈忱看來，現(xiàn)在布局3C場景的難點(diǎn)不在于如何尋找合作伙伴，而是在于一家線下門店接入多家消費(fèi)金融公司的情況下，如何才能讓自家平臺(tái)在眾多接入平臺(tái)中脫穎而出。

據(jù)調(diào)查，很多線下3C場景已經(jīng)接入捷信、佰仟等多家消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)。一位華為手機(jī)門店的負(fù)責(zé)人表示：“我們只接入了佰仟分期。”而隨后該負(fù)責(zé)人又稱：“其他平臺(tái)的我們也可以做，不過沒有佰仟便宜。”

“要想在線下的3C場景中脫穎而出，就必須讓線下業(yè)務(wù)員跟門店‘搞好關(guān)系’。”沈忱認(rèn)為3C場景的消費(fèi)金融業(yè)務(wù)已經(jīng)難以入局了。

近日的《中國消費(fèi)金融創(chuàng)新報(bào)告》顯示，中國當(dāng)前消費(fèi)金融市場規(guī)模接近6萬億元。而易觀數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)，今年中國整體的消費(fèi)金融市場交易規(guī)模將會(huì)增長到8933.3億元。

“我認(rèn)為，消費(fèi)金融業(yè)務(wù)，既是藍(lán)海，也是紅海。”蘇寧金融研究院互聯(lián)網(wǎng)金融中心主任薛洪言指出，“從整體場景上看，消費(fèi)借貸需求還未得到滿足，從局部場景上看，參與者眾，競爭激烈，新進(jìn)入者已經(jīng)沒有太多機(jī)會(huì)。之所以大家不去拓展到其他領(lǐng)域，主要原因大概是其他的場景不夠優(yōu)質(zhì)，業(yè)務(wù)發(fā)展的邏輯總是先吃容易吃到的，再去吃比較難的。”薛洪言直言。平臺(tái)在不斷地拓寬市場尋找新的場景。每當(dāng)一個(gè)新的消費(fèi)金融場景被發(fā)現(xiàn)，總會(huì)有大量的消費(fèi)金融公司隨之跟進(jìn)。

優(yōu)質(zhì)客群成生存關(guān)鍵

看得見未來的人，才能走得更遠(yuǎn)。整體層面同質(zhì)化紅海的到來還有段時(shí)間，但局部市場或局部客群的同質(zhì)化已經(jīng)非常嚴(yán)重，尤其是大家都看重的優(yōu)質(zhì)客群。信用卡持卡群體就是典型的代表。他們有央行征信信貸記錄，每個(gè)人都有多家銀行的信用卡，所有的互金巨頭都搶著給他們授信額度，去任何一家消費(fèi)金融公司申請(qǐng)貸款都是秒批。

這個(gè)群體有多大呢？截至2015年末，有央行征信信貸記錄的人數(shù)達(dá)到3.8億人；截至2016年末，中國在用信用卡數(shù)量達(dá)到4.65億張，人均持卡0.31張。面對(duì)這個(gè)優(yōu)質(zhì)群體，破局同質(zhì)化便成為戰(zhàn)略性布局，畢竟，失去了這類優(yōu)質(zhì)客群，任何消費(fèi)金融業(yè)務(wù)都不可能做大。

而在當(dāng)前的消費(fèi)金融市場，不管是企業(yè)的發(fā)展模式、運(yùn)營模式還是使用過程中的操作模式，基本都很相似。首先是基于場景。消費(fèi)金融是典型的場景化金融，基于對(duì)場景的把控變相實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)金融產(chǎn)品的“壟斷”行為成為可能。淘寶、蘇寧等電商平臺(tái)，背后的花唄、任性付都是這個(gè)路子。其他基于家裝、教育、旅游、租房等場景的消費(fèi)金融產(chǎn)品也是這個(gè)路子，只不過它們是與第三方場景合作，并不能做到獨(dú)占罷了。

其次是基于費(fèi)率。現(xiàn)金貸之類的產(chǎn)品脫離了消費(fèi)場景本身的壁壘保護(hù)，各個(gè)產(chǎn)品只能赤膊上陣，此時(shí)最好的競爭武器便是費(fèi)率。此外，還款的靈活性也是一個(gè)主要因素，但還款方式之所以重要，也是因?yàn)樘崆斑€款可能帶來的違約金問題。從費(fèi)率水平上看，基本上銀行的現(xiàn)金貸（非信用卡）最低，行業(yè)巨頭的消費(fèi)金融產(chǎn)品和銀行信用卡次之，P2P和部分分期公司通常收費(fèi)較高，市場上流傳的“高利貸”指責(zé)，基本上便是針對(duì)此類產(chǎn)品。

再就是基于產(chǎn)品使用過程中的用戶體驗(yàn)。就目前的申請(qǐng)?bào)w驗(yàn)看，除了銀行還有部分產(chǎn)品需要線下申請(qǐng)外，消費(fèi)金融企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)了線上自助申請(qǐng)，用戶體驗(yàn)的流程差異很小。但是從用戶的期待心理來看，實(shí)行預(yù)授信額度策略的巨頭們無疑占據(jù)了上風(fēng)，他們會(huì)提前做好風(fēng)控，在存量客戶中篩選優(yōu)質(zhì)客戶，讓這部分優(yōu)質(zhì)客戶只需進(jìn)行實(shí)名認(rèn)證便可提款；而實(shí)行用戶申請(qǐng)策略，尤其是內(nèi)嵌在消費(fèi)過程中臨時(shí)申請(qǐng)的消費(fèi)金融產(chǎn)品，由于需要進(jìn)行實(shí)時(shí)風(fēng)控，用戶需要額外提供一些證明材料，體驗(yàn)上便略遜一籌。

不過，以上三種情況并不是基于“差異化”策略的有意為之，更多地只是一種附帶效果。比如場景，很多企業(yè)不過是有什么場景便做什么場景，想的并不是差異化；比如費(fèi)率，更多地不過是基于覆蓋成本的需要，尤其是對(duì)于那些年化100%以上的高息產(chǎn)品，更是短視的一錘子買賣，甚至都稱不上策略；再比如申請(qǐng)流程，也不過是在把握基本風(fēng)控的前提下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)注重產(chǎn)品體驗(yàn)的慣性使然。

如何破解產(chǎn)品同質(zhì)化

關(guān)于小米的快速崛起，雷軍曾總結(jié)了經(jīng)典的七字訣――“專注極致口碑快”。只是這兩年風(fēng)停了、豬死了，七字訣便也沒人提了。其實(shí)，七字訣作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)業(yè)型企業(yè)快速崛起的口訣指南，現(xiàn)下并未過時(shí)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代背景還在，用戶的行為習(xí)慣也并未發(fā)生大的變化。反思很多所謂互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)業(yè)企業(yè)的失敗，恰恰是沒有做到這七個(gè)字。對(duì)于消費(fèi)金融產(chǎn)品的同質(zhì)化突圍，蘇寧金融研究院互網(wǎng)金融中心主任薛洪言指出，其實(shí)只要稍微修改一下，七字訣仍是適用的，那便是“生態(tài)低息口碑快”。

中國社會(huì)科學(xué)院金融所銀行研究室主任曾剛表示，消費(fèi)金融公司可以發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)使業(yè)務(wù)形成完整的生態(tài)體系。不要大而全，只要其中一個(gè)點(diǎn)，其他的都可以通過與其他機(jī)構(gòu)的合作完成。所謂生態(tài)，便是要強(qiáng)調(diào)多元化服務(wù)，產(chǎn)品線集體作戰(zhàn)，而非靠消費(fèi)金融產(chǎn)品本身取勝。

之所以強(qiáng)調(diào)生態(tài)，是因?yàn)橄M(fèi)金融產(chǎn)品本身已無太多進(jìn)化的空間，要想差異化，唯有改變產(chǎn)品形態(tài)。就像當(dāng)年蘋果打敗諾基亞，不在于蘋果造出了更好的通話手機(jī)，而是造出了“能打電話的互聯(lián)網(wǎng)終端”，此“手機(jī)”已非彼“手機(jī)”，產(chǎn)品形態(tài)有了本質(zhì)變化。

同樣，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的消費(fèi)金融產(chǎn)品雖然有很多槽點(diǎn)，但從產(chǎn)品本身看，已經(jīng)是一款非常成熟的產(chǎn)品，唯有打造具有消費(fèi)金融功能的一體化服務(wù)生態(tài)，才能在本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)差異化。從這個(gè)角度來看，電商平臺(tái)將消費(fèi)金融內(nèi)嵌于購物場景，便可視作一種生態(tài)化探索，也正是靠著這種生態(tài)化競爭，取得了快速的發(fā)展。未來，可沿著類似的方向進(jìn)行更多的探索，而不僅僅局限于場景。

低息，指的是一個(gè)相對(duì)低息的區(qū)間，不是“價(jià)格戰(zhàn)”層面的一味降息，也不是利率越低越好，底線在于不能給市場留下“高息”的印象標(biāo)簽，畢竟費(fèi)率是消費(fèi)金融產(chǎn)品最核心的用戶體驗(yàn)。

口碑，指的是要注重與用戶情感層面的交流和互動(dòng)，用戶既然很難通過產(chǎn)品本身產(chǎn)生情感上的好感，便需要運(yùn)營部門下更大的功夫，通過運(yùn)營來強(qiáng)化用戶的情感紐帶。強(qiáng)調(diào)口碑，不僅在于口碑是免費(fèi)的廣告，更在于如果沒有口碑，花錢的廣告沒有杠桿介入，也會(huì)效果寥寥，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)營銷計(jì)劃都必須依賴一些持續(xù)發(fā)生的連鎖反應(yīng)――也就是口碑，來實(shí)現(xiàn)所謂杠桿效應(yīng)。

第8篇

當(dāng)云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，越來越多的企業(yè)開始積極迎接更加開放與互聯(lián)的未來，努力嘗試向數(shù)字化企業(yè)轉(zhuǎn)型。而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型從概念向?qū)嵺`落地的過程中，越來越多的企業(yè)被現(xiàn)實(shí)馴服：數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕不是把數(shù)據(jù)中心架設(shè)到云端、把終端設(shè)備連接到網(wǎng)絡(luò)、把數(shù)據(jù)收集到大數(shù)據(jù)池中那么簡單，這是一個(gè)從組織架構(gòu)到業(yè)務(wù)架構(gòu)重組的復(fù)雜過程，而其背后則是IT架構(gòu)的重塑。

在去年的Cisco Live上，執(zhí)掌思科帥印20年的錢伯斯在卸任前的最后一次演講中表示，當(dāng)下超過1/3的企業(yè)在未來十年將難以存活，能夠幸存的將是那些使其業(yè)務(wù)數(shù)字化、科技化的企業(yè)，而且期間還有很多企業(yè)將在嘗試轉(zhuǎn)型中失敗。

作為一家服務(wù)于企業(yè)級(jí)用戶的IT公司，思科也在努力進(jìn)行著轉(zhuǎn)型。2012年，思科提出了“萬物互聯(lián)”戰(zhàn)略，不久，思科又提出把全球所有的云聯(lián)接在一起的愿景，為全球建設(shè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)――Intercloud。在過去的三年多時(shí)間里，思科也在不斷進(jìn)行自身架構(gòu)的調(diào)整。

2016年初，思科宣布開始對(duì)自身工程技術(shù)體系進(jìn)行改造，原有的工程技術(shù)部門被拆分為四大獨(dú)立單元：安全、物聯(lián)網(wǎng)與應(yīng)用、云服務(wù)與平臺(tái)以及網(wǎng)絡(luò)。這四大單元的負(fù)責(zé)人將作為團(tuán)隊(duì)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)直接向思科公司新任掌門人CEO羅卓克（Chuck Robbins）報(bào)告。羅卓克（Chuck Robbins）說，這樣做的目的是希望幫助思科這位IT巨頭繼續(xù)推進(jìn)面向軟件定義網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要安全保駕護(hù)航

作為服務(wù)于思科15年的老員工，思科全球副總裁、思科大中華區(qū)CTO曹圖強(qiáng)對(duì)于思科安全業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程有著深刻的理解。“我們?cè)谧钤缙诘腎T使用和部署當(dāng)中，最關(guān)心的安全問題就是怎樣防止一些漏洞，怎樣防止別人進(jìn)入我們的服務(wù)器、侵入我們的郵件、進(jìn)入我們的網(wǎng)站做一些惡意攻擊，所以早期產(chǎn)品都是在產(chǎn)品和硬件方面做一些安全相關(guān)的部署。當(dāng)時(shí)我覺得是滿足這個(gè)市場需求的，也引領(lǐng)了整個(gè)市場把一些安全措施部署到網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)里面來。而在當(dāng)今這個(gè)全數(shù)字化時(shí)代，怎樣在物聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算這兩個(gè)平臺(tái)之間經(jīng)過有機(jī)整合以后提供一個(gè)全方位的新的IT服務(wù)？這讓思科重新進(jìn)行了思考，在整個(gè)全數(shù)字化的時(shí)代里，我們?cè)鯓哟蛟煲粋€(gè)新的安全環(huán)境，不僅讓大家心理上感覺到安全，事實(shí)上更能夠保證網(wǎng)絡(luò)端到端的安全，防止所有的危險(xiǎn)，達(dá)到一個(gè)新的安全模式？”

“安全現(xiàn)在變得越來越戰(zhàn)略性而不是戰(zhàn)術(shù)性”，曹圖強(qiáng)認(rèn)為，早期服務(wù)于企業(yè)客戶時(shí)，需要向客戶證明我的產(chǎn)品是安全的，而今則要向客戶證明你的業(yè)務(wù)運(yùn)行環(huán)境是安全的，而這種安全絕不是一個(gè)產(chǎn)品和一個(gè)解決方案能夠?qū)崿F(xiàn)的。

越是渴望變革的企業(yè)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中越是跑得快。思科將這種企業(yè)比喻成超級(jí)跑車。車開在路上，威脅無處不在，可能來自于外部，也可能來自于車子內(nèi)部。越是好的跑車越離不開可靠的安全防護(hù)系統(tǒng)，比如安全帶、安全氣囊、限速雷達(dá)、防抱死系統(tǒng)、電子制動(dòng)分配裝置、車輛穩(wěn)定控制系統(tǒng)等等。安全之于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)就像超級(jí)跑車?yán)锏陌踩雷o(hù)系統(tǒng)，跑得越快，越不能忽視安全。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的賽道上疾馳不僅要有超強(qiáng)馬力，還必須有完善的安全預(yù)警和防護(hù)策略，才能確保順利、安全、快速的抵達(dá)終點(diǎn)。

威脅無處不在，網(wǎng)絡(luò)安全與黑客攻擊在對(duì)抗中此消彼長著，道與魔孰高孰低沒有定論。曹圖強(qiáng)將思科的安全模式概括為三方面：一是要覆蓋所有潛在攻擊的可能性；二是要覆蓋所有的終端設(shè)備和部署的地點(diǎn)；三是覆蓋業(yè)務(wù)過程的始終。思科就是將防御覆蓋到任何一個(gè)可能被攻擊的節(jié)點(diǎn)上。

在向全網(wǎng)絡(luò)覆蓋的安全服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的過程中，思科提出了“以網(wǎng)絡(luò)為核心，以威脅為中心”，覆蓋攻擊前、攻擊中和攻擊后（Before-During-After）的三位一體的BDA安全戰(zhàn)略。曹圖強(qiáng)強(qiáng)調(diào)說，無論是外網(wǎng)防御還是內(nèi)網(wǎng)加固或者防御，或者是其他點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的防御，其實(shí)核心都只有一個(gè)，就是可視性（Visibility）。

網(wǎng)絡(luò)由無數(shù)的網(wǎng)元組成，思科將每一個(gè)網(wǎng)元作為一個(gè)探針，去監(jiān)測(cè)網(wǎng)絡(luò)行為，一旦發(fā)生異常探針后的傳感器就會(huì)發(fā)出信息：而在整個(gè)IT基礎(chǔ)設(shè)施之上部署高級(jí)惡意軟件解決方案，任何一個(gè)探針檢測(cè)到的數(shù)據(jù)都會(huì)匯聚到后端的大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，如果被快速診斷為威脅則會(huì)在這個(gè)平臺(tái)上發(fā)出警報(bào)。網(wǎng)絡(luò)的威脅千變?nèi)f化，一個(gè)行為是否具有威脅性需要通過行為信息比對(duì)來進(jìn)行判斷，這種判斷或者是根據(jù)既有行為的比對(duì)得出，也有可能是根據(jù)行為特征通過大數(shù)據(jù)分析畫像得出判斷。

下好一盤安全棋

在轉(zhuǎn)型之中，思科的安全策略已經(jīng)從單兵作戰(zhàn)全面轉(zhuǎn)向“以網(wǎng)絡(luò)為核心，以威脅為中心”全局部署。而這盤布局完整的安全棋局，是思科耗時(shí)三年、耗資50億美元換來的。

作為一家技術(shù)型公司，思科在產(chǎn)品研發(fā)方面有三大支柱，一是自主研發(fā)，思科自主研發(fā)團(tuán)隊(duì)遍布全球，包括在中國上海的CRDC；二是投資與收購，思科收購總數(shù)近200家，從早期的交換機(jī)、路由器、服務(wù)器，可以說是包羅萬象的，而近三年來思科花了40億美元收購并入的主要都是安全方面的創(chuàng)新公司；三是合作伙伴，思科將合作伙伴視為命運(yùn)共同體，一起合作真正提供一個(gè)解決方案。

與許多公司的簡單收購不同，思科在收購前會(huì)對(duì)收購對(duì)象進(jìn)行全面考察，找到它在思科整體戰(zhàn)略布局中的位置，并購之后也會(huì)將其技術(shù)和產(chǎn)品與思科既有產(chǎn)品線進(jìn)行全面整合，最大限度的避免“排異反應(yīng)”，這既涉及到技術(shù)層面，也涉及到企業(yè)文化和人員的整合，曹圖強(qiáng)就是在十幾年前的并購中加入思科的。

“在思科收購的公司里，整合成功率是非常高的，這方面在整個(gè)業(yè)界里面是最成功的一個(gè)公司。”曹圖強(qiáng)告訴記者。“我們最近這三年購買的安全方面的公司都是在我們有一個(gè)戰(zhàn)略設(shè)想的情況下把它買進(jìn)，好像下棋一樣，把布局布好以后，缺哪個(gè)棋子我把它買進(jìn)來。所以這是我們?yōu)槭裁窗踩召彯?dāng)中的成功率會(huì)這么高，整合度也非常高。”

當(dāng)然，整合也是要復(fù)出高昂代價(jià)的。“思科花了40億美元去收購這些公司，又花了10億美元做整合，”曹圖強(qiáng)解釋道，“整合的事情非常重要，不然的話我們就跟一個(gè)點(diǎn)一個(gè)點(diǎn)的廠家沒有什么太大區(qū)別。”

多數(shù)安全解決方案提供商針對(duì)單個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)或攻擊防御類型的單一型安全產(chǎn)品或解決方案，對(duì)于業(yè)務(wù)越來越龐雜的數(shù)字化企業(yè)來說過于紛繁復(fù)雜，真正做到全面防御困難重重。更多的產(chǎn)品和解決方案提供的還只是戰(zhàn)術(shù)層面的防御，而思科以威脅為中心的戰(zhàn)略部署一個(gè)是時(shí)間點(diǎn)，一個(gè)是整個(gè)端到端的解決方案里層層布防，也有互相之間的保護(hù)。這種戰(zhàn)略部署不是為思科在戰(zhàn)略上部署，而是為所有客戶在戰(zhàn)略上去做一個(gè)完整部署。

思科內(nèi)部有一個(gè)大數(shù)據(jù)安全和威脅信息研究中心叫Talos，每天收集的威脅日志量大概有200億條。Talos收集到的數(shù)據(jù)通過后臺(tái)大數(shù)據(jù)分析，形成一份關(guān)于威脅和攻擊的數(shù)據(jù)，有了參照數(shù)據(jù)就可以對(duì)網(wǎng)絡(luò)行為做出更加快速和準(zhǔn)確的判斷。比如2016年初思科的年度安全調(diào)研報(bào)告（Annual Security Report）里提到：行業(yè)預(yù)計(jì)檢測(cè)網(wǎng)絡(luò)犯罪的時(shí)間為100至200天，這令人無法接受。自2015年思科年中安全報(bào)告以來，思科進(jìn)一步將此數(shù)字從46小時(shí)縮短到了17.5小時(shí)。縮短檢測(cè)時(shí)間已經(jīng)證明能夠最大限度地減少網(wǎng)絡(luò)攻擊損失，降低風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)全球客戶與基礎(chǔ)設(shè)施的影響。

第9篇

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略；再造

我國信息經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,為通訊設(shè)備制造企業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇與巨大發(fā)展空間。使此類企業(yè)在眾多企業(yè)中脫穎而出。華為公司是我國通訊設(shè)備制造業(yè)的老大,在它近幾年的發(fā)展中同樣受惠于此,銷售收入從2005年的不足6億美元到09年的215億美元,使其成為具有與IBM、思科等著名企業(yè)同臺(tái)競爭的實(shí)力。

當(dāng)然,華為的成功經(jīng)營,不完全依賴于國家的政策扶持,在面臨機(jī)遇的同時(shí),華為經(jīng)歷著從上至下,從宏觀到微觀的全面革新,正是戰(zhàn)略調(diào)整與經(jīng)營模式的再造,使得華為取得如今的成就。

1華為戰(zhàn)略分析

華為從創(chuàng)業(yè)之初到成長、再到如今的成熟隨著階段的不同與環(huán)境的變化,他與時(shí)俱進(jìn)的調(diào)整著戰(zhàn)略,這里我主要基于產(chǎn)業(yè)層面運(yùn)用波特理論分析華為的戰(zhàn)略管理,研究華為的內(nèi)部創(chuàng)造。

1.1波特的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略代表企業(yè)擁有成本上的競爭優(yōu)勢(shì),專注于制造與生產(chǎn)效率的滿足以及成本的降低。華為公司在國際市場的競爭優(yōu)勢(shì)在于,以規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高制造效率,加強(qiáng)品質(zhì)控制和提升量產(chǎn)速度,并借助成本優(yōu)勢(shì)來形成進(jìn)入障礙,是一種“生產(chǎn)導(dǎo)向”或“成本導(dǎo)向”為主的經(jīng)營形態(tài)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素在于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及生產(chǎn)制造上的效率。華為公司成本優(yōu)勢(shì)的來源包括:追求規(guī)模經(jīng)濟(jì),專利技術(shù),自動(dòng)化組裝,原材料的優(yōu)惠待遇,低成本的設(shè)計(jì),有利于分?jǐn)傃邪l(fā)費(fèi)用的銷售規(guī)模,低的管理費(fèi)用,廉價(jià)的勞動(dòng)力和其他的因素。

1.2波特的專一化,集中一點(diǎn)戰(zhàn)略針對(duì)某一購買群,產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略,公司在目標(biāo)細(xì)分市場需求差異化,往往集中努力于一點(diǎn)能夠比競爭對(duì)手更有效的滿足目標(biāo)細(xì)分市場中的特殊需要。華為移動(dòng)正是采取了專注3G研發(fā)的專一化,集中一點(diǎn)競爭戰(zhàn)略,為后來在激烈的通訊市場競爭中取得不敗打好了基礎(chǔ)。據(jù)Gartner數(shù)據(jù),1996年至2004年九年間,全球平均每年2G和2.5G設(shè)備銷售收入約400億美元,手機(jī)660億美元,兩項(xiàng)之和超過1000億美元,總共算起來,2G時(shí)代九年總產(chǎn)值達(dá)到了10000億美元。而華為移動(dòng)沒有只顧及到眼前利益,而是放眼未來,通過避開競爭激烈的2.5G市場,把技術(shù)門檻更高的3G終端作為自己進(jìn)入手機(jī)市場的突破口。此戰(zhàn)略需要企業(yè)具有自己的核心技術(shù)和大量的資金支持。而作為國產(chǎn)品牌的3G先鋒華為集中企業(yè)所有資源參與3G研發(fā)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),華為在3G的研發(fā)中累計(jì)投入資金超過50億元,投入研發(fā)人員3500多人。加上華為比起其他廠家原先就具有的優(yōu)勢(shì),在與運(yùn)營商的定制和手機(jī)的自主研發(fā)上華為完全可以和像NOKIA、MOTO這樣的主流3G終端廠家抗衡的能力。同時(shí)憑借著自己與中國移動(dòng)、聯(lián)通長期良好的合作關(guān)系,無疑會(huì)在3G終端上贏得國產(chǎn)手機(jī)在2.5G市場上失去的領(lǐng)地。早在1995年,華為就開始啟動(dòng)3G的關(guān)鍵技術(shù)研究,1998年則正式開始進(jìn)行商用系統(tǒng)研2005年華為將在3G終端上投入不少于3億元人民幣的研發(fā)資金,預(yù)計(jì)在全球市場上營收至少達(dá)到7億美金(約合57.8億元人民幣)。這么多年下來,通過集中企業(yè)所有優(yōu)勢(shì),取得市場先機(jī)。

1.3波特的差異化競爭戰(zhàn)略代表企業(yè)擁有技術(shù)差異化的競爭優(yōu)勢(shì),比如諾基亞和摩托羅拉,這類企業(yè)專注于技術(shù)的專門研究和積累以及創(chuàng)新發(fā)展,并有能力將這種技術(shù)轉(zhuǎn)移和應(yīng)用到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,并參與產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格的制定,這種企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)在于建立技術(shù)研究開發(fā)上的利基,并形成進(jìn)入壁壘。比如新產(chǎn)品革新,技術(shù)的卓越性,功能的完善性,產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性帶來的差異化,通過技術(shù)差異化建立競爭優(yōu)勢(shì),設(shè)置一個(gè)更高的進(jìn)入技術(shù)壁壘,從而使競爭對(duì)手克服起來很困難。與這些跨國企業(yè)不同,華為是做系統(tǒng)出身,在做手機(jī)、小靈通和數(shù)據(jù)卡之前,它的客戶基本就是運(yùn)營商。在給移動(dòng)運(yùn)營商提供基站、交換機(jī)等設(shè)備和解決方案和服務(wù)的過程中,華為發(fā)現(xiàn)運(yùn)營商不僅需要這些系統(tǒng)設(shè)備,更需要一個(gè)從系統(tǒng)到終端手機(jī)的完整的解決方案。不少運(yùn)營商都是希望華為在制定系統(tǒng)設(shè)備的同時(shí),可以在把服務(wù)延伸可以在系統(tǒng)到端,端到端的領(lǐng)域。于是,華為在當(dāng)初進(jìn)入終端的市場時(shí),就沒有把手機(jī)與系統(tǒng)設(shè)備割裂,就是把手機(jī)作為網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)備的延伸。正是基于此,華為直到2003年才根據(jù)用戶對(duì)終端需求量的增多成立獨(dú)立的手機(jī)業(yè)務(wù)部,正式開始了手機(jī)的征程。通過在終端手機(jī)的介入,完善系統(tǒng)設(shè)備和對(duì)于對(duì)運(yùn)營商的服務(wù),讓華為在激烈的市場競爭中,取得更為主動(dòng)的地位。

2華為的對(duì)內(nèi)的經(jīng)營模式的再造

在成功的戰(zhàn)略指導(dǎo)下,華為在對(duì)內(nèi)的經(jīng)營模式上進(jìn)行了整改與創(chuàng)新。

2.1改造管理華為的最高領(lǐng)導(dǎo)層重點(diǎn)考慮的一個(gè)問題是改造華為內(nèi)部管理,其內(nèi)容幾乎涵蓋了方方面面。

通過管理的提升,華為的未來發(fā)展能夠超越對(duì)單一競爭要素——技術(shù)、人才和資本——的依賴,而且不以盲目的低成本制造為立命之本。華為了能夠成為一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機(jī)構(gòu),管理層建立了《華為基本法》以確立宏觀管理的架構(gòu),再通過一系列的子法對(duì)其進(jìn)行描述,然后引進(jìn)非常多的管理方法和管理手段使管理目標(biāo)能夠真正實(shí)現(xiàn)。華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級(jí)企業(yè)道路上的學(xué)習(xí)榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型,以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢(shì)。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過程中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。接下來,大約50位IBM管理咨詢顧問進(jìn)駐華為,在前后5年時(shí)間內(nèi),華為為此投入約5000萬美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程,華為還組建了一個(gè)300人的管理工程部,以配合IBM顧問的工作。

2.2改造流程華為與IBM的合作項(xiàng)目——“IT策略與規(guī)劃”在1998年8月正式啟動(dòng)。項(xiàng)目的主要內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng),由集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一(財(cái)務(wù)制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一)等8個(gè)項(xiàng)目。

在依靠低成本制造取得一定市場地位后華為意識(shí)到,產(chǎn)品成本不僅僅體現(xiàn)在制造成本層面。IBM顧問團(tuán)隊(duì)在1999年的調(diào)研報(bào)告中指出,華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先跨國公司相比存在很大差距:①華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%,行業(yè)領(lǐng)先跨國公司的平均水平為94%;②華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年,跨國公司平均為9.4次/年;③華為的訂單履行周期長達(dá)20~25天,跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出,華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率,存在很大提升空間。

華為在2000年引入IBM集成供應(yīng)鏈管理,對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整,成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部,它包括生產(chǎn)制造、采購、客戶服務(wù)和全球物流。

2.3改造企業(yè)文化華為公司等級(jí)森嚴(yán),缺乏溝通文化,導(dǎo)致試圖通過各種組織調(diào)整和會(huì)議來解決問題。很快,公司領(lǐng)導(dǎo)層公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到,華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的阻礙。

在2000年,公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了著名的“灰色理論”,即在堅(jiān)持原則和適度靈活中處理企業(yè)中的各種問題。在2002年初對(duì)總監(jiān)級(jí)以上的高級(jí)管理者進(jìn)行了封閉培訓(xùn),并且邀請(qǐng)北京大學(xué)哲學(xué)系和中國社會(huì)科學(xué)院的學(xué)者講授東方文化與哲學(xué)思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學(xué)思想。公司領(lǐng)導(dǎo)層希望借此開拓高層的視野,重塑他們的思維模式,為管理變革的深入推進(jìn)打下思想基礎(chǔ)。

在選擇自己的企業(yè)文化問題上,公司領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)調(diào)東方智慧固然重要,但要實(shí)現(xiàn)華為的國際化,必須實(shí)現(xiàn)“道術(shù)合一”;華為要超越“體用之爭”,把企業(yè)文化融入到制度才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。而這種企業(yè)文化與制度的融合過程本身就需要人的職業(yè)化。華為借助一系列手段,如任職資格制度、5級(jí)雙通道職業(yè)發(fā)展路線等,來推動(dòng)員工職業(yè)化水平。最終,華為的員工職業(yè)化與管理變革成為一個(gè)方向上的兩條線。職業(yè)化的人與管理創(chuàng)新之間的“排斥反應(yīng)”大幅度減少。

綜上所述,華為公司的成功有著必然性,因?yàn)樗诮?jīng)營中針對(duì)自己的企業(yè)與產(chǎn)品特點(diǎn)正確運(yùn)用了戰(zhàn)略與經(jīng)營模式。當(dāng)然,企業(yè)的發(fā)展猶如逆水行舟不進(jìn)則退,華為人還要考慮如何在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中進(jìn)一步的發(fā)展,如何擴(kuò)大市場份額,如何進(jìn)入世界通訊設(shè)備制造與運(yùn)營商的第一梯隊(duì)中,這對(duì)華為人的戰(zhàn)略與經(jīng)營模式提出了新的要求,否則就面臨被吞并的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然我對(duì)華為未來更加憧憬,讓我們拭目以待。

參考文獻(xiàn):

[1]《華為的全球化戰(zhàn)略》.項(xiàng)兵.《長江》雜志.2009年.

第10篇

近期，財(cái)新健康點(diǎn)與埃森哲聯(lián)合報(bào)告對(duì)目前中國市場上醫(yī)療信息化公司進(jìn)行了基本梳理和重點(diǎn)解讀，旨在探究在分級(jí)診療模式推動(dòng)下中國醫(yī)療信息化公司的發(fā)展現(xiàn)狀。

中國醫(yī)療信息化產(chǎn)業(yè)運(yùn)行環(huán)境分析

截至2016年4月，中的醫(yī)療機(jī)構(gòu)總數(shù)為98.8萬家，2016年全國診療人數(shù)6.6億人次。中國的醫(yī)療機(jī)構(gòu)每天都有大量的有關(guān)疾病、醫(yī)療、藥品臨床試驗(yàn)和健康等數(shù)據(jù)產(chǎn)生、存儲(chǔ)和流動(dòng)。目前，中國一般的醫(yī)療機(jī)構(gòu)每年大約產(chǎn)生1TB～20TB的相關(guān)醫(yī)療數(shù)據(jù)，一些大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)每年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量甚至達(dá)到了300TB～1PB。美國俄勒岡州健康科技大學(xué)醫(yī)療大數(shù)據(jù)和生物樣本大數(shù)據(jù)學(xué)者陳遵秋和陳漪伊在他們的文章中曾提到，2011年美國醫(yī)療健康系統(tǒng)數(shù)據(jù)量就達(dá)到150EB。到2013年，醫(yī)療機(jī)構(gòu)累積的數(shù)據(jù)量比2011年增長了85%。可以預(yù)測(cè)，隨著中國醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療信息化的普及和電子病歷的推廣，以及更多醫(yī)用級(jí)別可穿戴智能設(shè)備的問世，屆時(shí)中國每年產(chǎn)生的醫(yī)療數(shù)據(jù)將暴增。

國家新醫(yī)改政策對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生信息化在整個(gè)醫(yī)療改革中的戰(zhàn)略地位予以確認(rèn)，這為整個(gè)行業(yè)的發(fā)展提供了重要的政策基礎(chǔ)保障。《關(guān)于促進(jìn)健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的若干意見》、《國務(wù)院關(guān)于促進(jìn)信息消費(fèi)擴(kuò)大內(nèi)需的若干意見》和《關(guān)于加快推進(jìn)人口健康信息化建設(shè)的指導(dǎo)意見》等一系列政策均支持和鼓勵(lì)通過信息技術(shù)提高醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量，提高醫(yī)院管理水平和進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)模式創(chuàng)新，為信息技術(shù)在整個(gè)健康服務(wù)產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。

盡管有政策層面的大力支持和巨大的潛在市場，但因?yàn)樵诰唧w執(zhí)行中的一些技術(shù)、政策、醫(yī)療倫理以及市場方面的因素，這些數(shù)據(jù)中的大部分還是被存儲(chǔ)起來，等待挖掘、分析和應(yīng)用。但是換個(gè)角度看，這些被冷藏的醫(yī)療數(shù)據(jù)也說明還有相當(dāng)大的商業(yè)機(jī)會(huì)等待釋放。

中國醫(yī)療健康行業(yè)數(shù)據(jù)

服務(wù)公司總體現(xiàn)狀

醫(yī)療信息化指的是將信息技術(shù)運(yùn)用到醫(yī)院與公共衛(wèi)生的管理系統(tǒng)和各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能系統(tǒng)中，對(duì)醫(yī)院、公共衛(wèi)生系統(tǒng)進(jìn)行流程化管理，實(shí)現(xiàn)特定的業(yè)務(wù)功能，提高醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的工作效率和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。廣義的醫(yī)療信息化還包括在此基礎(chǔ)上衍生的遠(yuǎn)程醫(yī)療、云醫(yī)院、移動(dòng)醫(yī)療等。

（一）中國醫(yī)療健康數(shù)據(jù)公司市場現(xiàn)狀

一般情況下，醫(yī)療健康數(shù)據(jù)公司的主要產(chǎn)品和服務(wù)是醫(yī)療數(shù)據(jù)服務(wù)和醫(yī)療軟件產(chǎn)品。因此，它們的市場也是圍繞這兩個(gè)方面。

1.醫(yī)療數(shù)據(jù)市場龐大

醫(yī)療大數(shù)據(jù)的主要來源是醫(yī)院，而醫(yī)院醫(yī)療大數(shù)據(jù)的匯集主要依賴于院內(nèi)信息化建設(shè)的程度。我國的醫(yī)療信息化建設(shè)始于上世紀(jì)90年代，在新醫(yī)改背景下，國家出臺(tái)了大量關(guān)于醫(yī)療信息化建設(shè)總體要求的政策，對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域信息化建設(shè)的投入不斷擴(kuò)大，目前在醫(yī)院信息管理系統(tǒng)、臨床信息管理系統(tǒng)建設(shè)已初具規(guī)模，各類產(chǎn)品和服務(wù)市場正在快速成長。根據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，2014年我國醫(yī)療信息化總花費(fèi)規(guī)模為223.12億元，2015年增長至243.60億元，預(yù)計(jì)2020年我國醫(yī)療信息化總花費(fèi)規(guī)模將達(dá)到430.01億元，其間復(fù)合增長率為11.1%；2014年我國臨床信息化解決方案的市場規(guī)模約為20.64億元，2015年達(dá)到24.48億元，預(yù)計(jì)2020年將增長至52.17億元，其間年復(fù)合增長率達(dá)到16.71%2.

2.醫(yī)療機(jī)構(gòu)信息化覆蓋程度參差不齊

由于中國醫(yī)療機(jī)構(gòu)的信息化發(fā)展時(shí)間較短，從總體上看信息化覆蓋程度不夠，三級(jí)醫(yī)院和三級(jí)以下醫(yī)院、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)還具有一定差別，特別是高集中度、高共享度的醫(yī)療信息化解決方案覆蓋還不夠。中國醫(yī)院協(xié)會(huì)信息管理專業(yè)委員會(huì)（CHIMA）的2015～2016年度中國醫(yī)院信息化狀況調(diào)研報(bào)告統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，在342家三級(jí)醫(yī)院、194家三級(jí)以下醫(yī)院樣本醫(yī)院中，醫(yī)院管理信息系統(tǒng)整體已實(shí)施比例低于80%，其中實(shí)施比例較高的有門急診劃價(jià)收費(fèi)系統(tǒng)，已實(shí)施比例占75%以上；住院藥房管理系統(tǒng)、藥庫管理系統(tǒng)、門急診藥房管理系統(tǒng)、門急診掛號(hào)系統(tǒng)已實(shí)施比例在70%～75%之間；有些系統(tǒng)實(shí)施比例則很低，如客戶關(guān)系管理系統(tǒng)僅占12.13%。

在醫(yī)院臨床信息系統(tǒng)總體實(shí)施現(xiàn)狀中，住院護(hù)士工作站系統(tǒng)實(shí)施比例最高達(dá)到75.26%，其次是住院醫(yī)生工作站實(shí)施比例為74.21%，電子病歷系統(tǒng)（EMR）實(shí)施比例為71.05%。已實(shí)施比例最低的是區(qū)域衛(wèi)生信息系統(tǒng)，僅為8.77%。

從數(shù)據(jù)看，醫(yī)院管理信息系統(tǒng)和醫(yī)院臨床信息系統(tǒng)中有些細(xì)分領(lǐng)域已實(shí)施比例比較高，但是我們應(yīng)該注意到在樣本醫(yī)院中，三級(jí)醫(yī)院的數(shù)量超過60%，而我國公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)中，三級(jí)醫(yī)院不論是在硬件設(shè)施還是優(yōu)質(zhì)醫(yī)療人才方面，都占有了絕大多數(shù)優(yōu)質(zhì)資源。因此，從全國范圍看，實(shí)際的覆蓋率要遠(yuǎn)低于CHIMA的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，同時(shí)說明醫(yī)療軟件市場遠(yuǎn)未飽和。

3.臨床數(shù)據(jù)成為未來發(fā)展重點(diǎn)

另外，從CHIMA歷年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，醫(yī)院管理信息系統(tǒng)市場經(jīng)過二三十年的發(fā)展，市場已經(jīng)趨于平穩(wěn)，而醫(yī)院臨床信息系統(tǒng)建設(shè)的比例正在逐年增高，這一市場份額也在逐年擴(kuò)大。臨床醫(yī)療數(shù)據(jù)是醫(yī)療大數(shù)據(jù)的核心價(jià)值，因此這一市場也是未來的發(fā)展重點(diǎn)，比如臨床數(shù)據(jù)中心（CDR）。

臨床數(shù)據(jù)中心（CDR）是以患者為中心、在醫(yī)院范圍內(nèi)制作的終生縱向多媒體記錄，包含患者所有重要的臨床數(shù)據(jù)，可集成院內(nèi)各科室級(jí)臨床信息系統(tǒng)（如醫(yī)囑、病歷、檢驗(yàn)、心電、超聲、病理等），實(shí)現(xiàn)所有臨床診療數(shù)據(jù)的整合與集中展現(xiàn)，并為決策提供支持信息。

在國內(nèi)，北京大學(xué)人民醫(yī)院最早進(jìn)行了臨床數(shù)據(jù)中心建設(shè)的探索。該院建立了臨床數(shù)據(jù)中心CDR，目前醫(yī)院集成平臺(tái)上一共有31個(gè)廠商的53個(gè)系統(tǒng)，其中有23個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)接入了CDR中，CDR中已有410萬個(gè)患者，9.5億條臨床數(shù)據(jù)，每天通過集成平臺(tái)交互的消息有26萬條，每個(gè)月增長1600萬條臨床數(shù)據(jù)。

不過CDR上線會(huì)涉及到醫(yī)院海量數(shù)據(jù)的歷史遷移，不僅耗時(shí)長、操作步驟繁瑣復(fù)雜，還涉及到與HIS、EMPI等平臺(tái)的交接對(duì)應(yīng)。北大人民醫(yī)院CDR平臺(tái)的上線共遷移了1287萬條就診數(shù)據(jù)、2763萬條用藥數(shù)據(jù)，以及1.35億條診療申請(qǐng)數(shù)據(jù)。

我們統(tǒng)計(jì)了中國采購招標(biāo)網(wǎng)上公示的全國醫(yī)院臨床數(shù)據(jù)中心信息管理系統(tǒng)設(shè)備中標(biāo)公示，發(fā)現(xiàn)建設(shè)CDR中心的醫(yī)院不僅有三級(jí)醫(yī)院，大量的二級(jí)醫(yī)院甚至社區(qū)衛(wèi)生中心也有招標(biāo)。單體建設(shè)金額在230萬至2000萬元不等。

（二）醫(yī)療健康數(shù)據(jù)公司總體現(xiàn)狀

1. 企業(yè)數(shù)量、體量及主營業(yè)務(wù)

我們根據(jù)手頭資料，統(tǒng)計(jì)了目前在國內(nèi)醫(yī)療健康數(shù)據(jù)行業(yè)參與經(jīng)營的320家公司，其中既有國內(nèi)的上市公司，也有跨國醫(yī)療數(shù)據(jù)公司，還包括大量的創(chuàng)業(yè)公司。根據(jù)公司的主營業(yè)務(wù)，我們大致把公司分為四類：醫(yī)療信息化公司、專科醫(yī)療信息化公司、科研類大數(shù)據(jù)公司、藥事服務(wù)和醫(yī)保數(shù)據(jù)公司。其中醫(yī)療信息化公司大約有177家，這類公司的比重最大，上市公司/大公司多集中在這一領(lǐng)域，同時(shí)還聚集了大量創(chuàng)業(yè)公司。專科醫(yī)療信息化公司大約有48家，這個(gè)領(lǐng)域以創(chuàng)業(yè)公司為主。科研類醫(yī)療大數(shù)據(jù)公司大約有17家，其中包括專科類醫(yī)療大數(shù)據(jù)，如有思派網(wǎng)絡(luò)、新嶼科技等四家腫瘤大數(shù)據(jù)公司，也有太美醫(yī)療這樣專門向藥企、器械企業(yè)提供臨床試驗(yàn)軟件和數(shù)據(jù)的公司。藥事服務(wù)和醫(yī)保數(shù)據(jù)公司大約有23家，在這個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司占了絕大多數(shù)，但影響力最大的是上市企業(yè)海虹控股，海虹控股從2009年就啟動(dòng)了PBM業(yè)務(wù)。另外還有一些在地方醫(yī)保數(shù)據(jù)領(lǐng)域占有一席之地的創(chuàng)業(yè)公司，如金豆醫(yī)療與武漢醫(yī)保部門的合作。

2.公司分布地域

從地域看，這些醫(yī)療健康數(shù)據(jù)公司多集中在長三角和珠三角地區(qū)。這或許和這些地域原本互聯(lián)網(wǎng)IT公司眾多有關(guān)。從這些公司的所在地看，北京是全國醫(yī)療健康數(shù)據(jù)公司發(fā)展的重鎮(zhèn)，聚集的醫(yī)療健康數(shù)據(jù)公司最多，有59家；其次是上海，有26家；深圳位居第三，有25家公司。另外，杭州、廣州、成都、南京的醫(yī)療健康數(shù)據(jù)公司數(shù)量也都多于10家。

（三）行業(yè)競爭狀況

1.行業(yè)競爭格局分析

醫(yī)療大數(shù)據(jù)的商業(yè)價(jià)值巨大，獲取其商業(yè)運(yùn)營權(quán)需要滿足兩個(gè)條件：1. 通過醫(yī)改把現(xiàn)有醫(yī)療行業(yè)的利益鏈條打破，使醫(yī)院有動(dòng)力共享數(shù)據(jù)；2. 通過醫(yī)院、醫(yī)保的信息化建設(shè)獲取醫(yī)療大數(shù)據(jù)，并將其標(biāo)準(zhǔn)化。

而拋開政策之外的因素，針對(duì)地方政府、醫(yī)院和醫(yī)保的各方訴求，醫(yī)療大數(shù)據(jù)公司只有不斷推出相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)滿足政府、醫(yī)院、醫(yī)保等訴求，并有更多的成功案例，才能有機(jī)會(huì)獲取醫(yī)療數(shù)據(jù)的運(yùn)營權(quán)。而數(shù)據(jù)就是資本，掌握更多的數(shù)據(jù)資源，在大數(shù)據(jù)時(shí)代意味著更強(qiáng)的市場競爭力和話語權(quán)。

據(jù)CHIMA 2014～2015年度中國醫(yī)院信息化狀況調(diào)研報(bào)告統(tǒng)計(jì)，在335家三級(jí)醫(yī)院、235家三級(jí)以下醫(yī)院樣本中，醫(yī)院管理信息系統(tǒng)整體已實(shí)施比例低于85%，其中實(shí)施比例較高的有門急診劃價(jià)收費(fèi)系統(tǒng)已實(shí)施比例占80.35%以上；住院藥房管理系統(tǒng)、藥庫管理系統(tǒng)、門急診藥房管理系統(tǒng)、門急診掛號(hào)系統(tǒng)實(shí)施比例在75%～80%之間；住院病人入出轉(zhuǎn)管理系統(tǒng)、醫(yī)療統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)、護(hù)理信息系統(tǒng)、藥品會(huì)計(jì)系統(tǒng)、手術(shù)室排班/計(jì)費(fèi)管理信息系統(tǒng)等的實(shí)施比例在70%～50%之間；醫(yī)療管理與質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)、醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)管理系統(tǒng)實(shí)施的比例則在30%左右。總體上，三級(jí)醫(yī)院已實(shí)施的比例高于三級(jí)以下醫(yī)院。而CHIMA 2015～2016年度報(bào)告統(tǒng)計(jì)中，在342家三級(jí)醫(yī)院、194家三級(jí)以下醫(yī)院樣本醫(yī)院中，醫(yī)院管理信息系統(tǒng)整體已實(shí)施比例低于80%；其中實(shí)施比例較高的有門急診劃價(jià)收費(fèi)系統(tǒng)已實(shí)施比例占75%以上；而住院藥房管理系統(tǒng)、藥庫管理系統(tǒng)、門急診藥房管理系統(tǒng)、門急診掛號(hào)系統(tǒng)實(shí)施比例在70%～75%之間；一些系統(tǒng)實(shí)施比例很低，如客戶關(guān)系管理系統(tǒng)僅占12.13%。

在CHIMA 2014～2015年度調(diào)查報(bào)告中，在醫(yī)院臨床信息系統(tǒng)總體實(shí)施現(xiàn)狀中，住院護(hù)士工作站系統(tǒng)實(shí)施比例最高達(dá)到75.26%，其次是住院醫(yī)生工作站實(shí)施比例為74.21%，電子病歷系統(tǒng)（EMR）實(shí)施比例為71.05%。已實(shí)施比例最低的是區(qū)域衛(wèi)生信息系統(tǒng)，僅為8.77%。其中體檢中心管理系統(tǒng)、醫(yī)院傳染/感染監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)的增長幅度比較大。在2015～2016年度調(diào)查報(bào)告中已實(shí)施比例最高的是：住院醫(yī)生工作站系統(tǒng)三級(jí)醫(yī)院是76.90%，三級(jí)以下醫(yī)院是64.95%；住院護(hù)士工作站系統(tǒng)三級(jí)醫(yī)院為76.61%，三級(jí)以下醫(yī)院為64.45%；門急診醫(yī)生工作站系y三級(jí)醫(yī)院為76.61%，三級(jí)以下醫(yī)院為60.82%；電子病歷系統(tǒng)三級(jí)醫(yī)院為73.68%，三級(jí)以下醫(yī)院為61.86%。接近一半的臨床信息系統(tǒng)在我國醫(yī)院的已實(shí)施比例較上一年度有不同程度的增長，漲幅最快的有：重癥監(jiān)護(hù)系統(tǒng)、臨床知識(shí)庫系統(tǒng)和放射信息系統(tǒng)。

大數(shù)據(jù)能產(chǎn)生效益在很大程度上取決于數(shù)據(jù)挖掘的水平。大數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)際上是對(duì)計(jì)算機(jī)科學(xué)、電機(jī)工程、通信、應(yīng)用數(shù)學(xué)和認(rèn)知科學(xué)發(fā)展的一個(gè)綜合考量。有些技術(shù)條件在10年前才逐漸成熟，我們今天的大數(shù)據(jù)應(yīng)用水平依然處在初級(jí)階段。因此，能在大數(shù)據(jù)技術(shù)上勝出則具有先天性市場優(yōu)勢(shì)。醫(yī)療大數(shù)據(jù)和精準(zhǔn)醫(yī)療領(lǐng)域不斷拓展和深入，科研類醫(yī)療大數(shù)據(jù)公司因?yàn)檫€沒有建立起合理的運(yùn)營機(jī)制，所以從市場的角度看，醫(yī)療健康大數(shù)據(jù)的應(yīng)用系統(tǒng)仍然處于摸索中。

CHIAM 2015年調(diào)查報(bào)告顯示，醫(yī)院在選擇軟件供應(yīng)商時(shí)著重考慮的因素有本地化服務(wù)、廠家實(shí)力和品牌、成功案例等。其中，有71.75%（409家）家醫(yī)院首先會(huì)考慮該供應(yīng)商是否擁有本地化服務(wù)的機(jī)構(gòu)；其次是廠家的實(shí)力和規(guī)模，這個(gè)比例占到61.23%（349家）；最后是供應(yīng)商是否有大量成功案例，這個(gè)比例為55.79%（318家）。

2.主要競爭企業(yè)市場份額

從12家上市公司醫(yī)療健康數(shù)據(jù)產(chǎn)品線以及市場份額比較來看，各公司都有自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。基于提供醫(yī)療軟件服務(wù)未來市場將形成區(qū)域馬太效應(yīng)，獲得運(yùn)營區(qū)域醫(yī)療大數(shù)據(jù)后，再落地推進(jìn)區(qū)域醫(yī)療服務(wù)。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療時(shí)代對(duì)相關(guān)行業(yè)的影響

大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)推動(dòng)著醫(yī)療產(chǎn)業(yè)不斷革新，遠(yuǎn)程醫(yī)療、養(yǎng)老、健康管理和醫(yī)療控費(fèi)等大健康機(jī)構(gòu)開始對(duì)信息技術(shù)在醫(yī)院管理和健康管理方面的應(yīng)用付諸實(shí)踐。其中，以線下醫(yī)療機(jī)構(gòu)資源為依托、利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，成為2016年引人注目的新生事物。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2014年第一家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院誕生到2016年11月，全國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院約36家。其中，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)落地運(yùn)營（已提供PC端或者APP端服務(wù)入口）的共有25家，其他11家在2016年已經(jīng)公開宣布簽約在建。而IDC 2017年2月的“2017年中國醫(yī)療IT十大預(yù)測(cè)”中，預(yù)計(jì)2017年將會(huì)發(fā)展到上百家。互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療業(yè)務(wù)模式也會(huì)逐步落地，預(yù)計(jì)2016年互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的門診量將達(dá)到370萬，后續(xù)幾年中繼續(xù)維持高速增長，到2020年問診量會(huì)達(dá)到2.96億，占到全部就醫(yī)問診量的近4%。

廣東互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、徐匯云醫(yī)院、烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院是幾家運(yùn)營較早、知名度比較高的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院。上海徐匯云醫(yī)院是復(fù)旦大學(xué)附屬中山醫(yī)院徐匯醫(yī)院推出的國內(nèi)首家云醫(yī)院。醫(yī)生通過網(wǎng)絡(luò)視頻與病人面對(duì)面交流，通過詢問、觀察和醫(yī)療儀器檢測(cè)上傳的信號(hào)數(shù)據(jù)、影像圖片等對(duì)病人實(shí)施診斷的智慧醫(yī)療平臺(tái)。公開資料顯示，自2015年12月16日推出至今，注冊(cè)用戶6萬余人，共為30萬余人次提供醫(yī)療及健康咨詢服務(wù)，服務(wù)范圍已達(dá)8個(gè)省、600余家機(jī)構(gòu)。通過“1+1+1”3級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)及職業(yè)醫(yī)護(hù)，為病患提供視頻看病服務(wù)以及多種形式的健康管理及隨訪；將醫(yī)療服務(wù)及健康管理融合延伸至機(jī)關(guān)單位、社會(huì)藥房、養(yǎng)老機(jī)構(gòu)、社區(qū)街道、居委會(huì)、家庭、個(gè)人，輻射包括邊遠(yuǎn)地區(qū)。

1.廣東省網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院

廣東省網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院是廣東省第二人民醫(yī)院于2014年10月成立的，截止到2016年6月，已在全省21市58個(gè)縣設(shè)置網(wǎng)絡(luò)就診點(diǎn)4800余個(gè)，提供專職網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生57名、兼職醫(yī)生553名，為全省100多萬群眾提網(wǎng)絡(luò)診療服務(wù)或咨詢服務(wù)，開具電子處方50余萬張。

2.烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院

烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院是桐鄉(xiāng)市人民政府與微醫(yī)（掛號(hào)網(wǎng)）于2015年12月打造的“全國互聯(lián)網(wǎng)分級(jí)診療創(chuàng)新平臺(tái)”。公開資料顯示，目前烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院已在全國17個(gè)省市落地，并且在四川率先突破性進(jìn)行在線醫(yī)保支付，實(shí)現(xiàn)了由國家為百姓購買服務(wù)，帶領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)商業(yè)模式的落地。2016年，烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院實(shí)名注冊(cè)用戶超過1.5億，日接診量超過5萬人次，相當(dāng)于幾家大型三甲醫(yī)院的接診量。

目前，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院已接入桐鄉(xiāng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)號(hào)源，居民通過微醫(yī)APP不僅可預(yù)約當(dāng)?shù)蒯t(yī)院，還可預(yù)約全國的專家號(hào)。2016年，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院營收近1億元，成為行業(yè)內(nèi)唯一實(shí)現(xiàn)大規(guī)模營收的盈利公司。

總結(jié)

醫(yī)療IT基礎(chǔ)完成 數(shù)據(jù)與AI應(yīng)用將成競爭熱點(diǎn)

通過市場和公司資料調(diào)查，以及比較CHIMA兩個(gè)年度報(bào)告數(shù)據(jù)變化，我們發(fā)現(xiàn)：

1. 醫(yī)療信息化經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已經(jīng)初步建成HIS、EMR、PACS等信息系統(tǒng)，主要集中結(jié)算收費(fèi)藥品進(jìn)銷存等財(cái)務(wù)計(jì)費(fèi)為核心的醫(yī)療軟件市場已經(jīng)趨于平穩(wěn)飽和，多數(shù)公司能提供HIS類產(chǎn)品和服務(wù)；但是這些系統(tǒng)在支持檢查、診斷、護(hù)理等核心\療流程方面是分散的，其保障醫(yī)療質(zhì)量和提高診療水平的潛力略顯不足。

2. 醫(yī)院臨床信息系統(tǒng)（CIS）建設(shè)正在向更細(xì)化、服務(wù)于流程控制的方向演進(jìn)，以病人管理為核心、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和患者安全、基于電子病歷的臨床信息系統(tǒng)成為市場的熱點(diǎn)。

3. 由于醫(yī)院越來越重視醫(yī)療數(shù)據(jù)的價(jià)值，為了打破院內(nèi)的數(shù)據(jù)孤島，實(shí)現(xiàn)院內(nèi)數(shù)據(jù)共享，投資建設(shè)院內(nèi)集成（開放）平臺(tái)目前處于高速增長期。

第11篇

近日，有報(bào)道稱，多家銀行停止與支付寶的信用卡業(yè)務(wù)合作；業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，防止信用卡非法套現(xiàn)帶來行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是其主要原因，關(guān)于國內(nèi)信用卡市場的安全問題再一次引起關(guān)注。

另有報(bào)道稱，美國因次貸引發(fā)金融危機(jī)擴(kuò)大至信用卡領(lǐng)域，信用卡違約造成的巨大虧損即將公開化，從而使還未走出次貸危機(jī)的美國經(jīng)濟(jì)遭受新一輪打擊。

報(bào)道說，美國經(jīng)濟(jì)的70％依靠私人消費(fèi)，而且相當(dāng)比例是負(fù)債消費(fèi)。美國平均每戶家庭擁有5張以上的信用卡。當(dāng)前，信用卡債務(wù)已經(jīng)累計(jì)達(dá)9150億美元。此外，汽車與其他消費(fèi)信貸有1.5萬億美元，私人性質(zhì)的抵押貸款規(guī)模有10萬億美元。

由于信用卡危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)顯現(xiàn)，美國銀行和花旗銀行已經(jīng)提高了資產(chǎn)減值撥備。美國運(yùn)通集團(tuán)估計(jì)，無法償還的消費(fèi)者貸款將占其放貸總數(shù)的20％。

與此同時(shí)，在2008中國信用卡測(cè)評(píng)會(huì)上，風(fēng)險(xiǎn)防控成為與會(huì)人員談?wù)摰慕裹c(diǎn)。多名業(yè)內(nèi)人士均表示，雖然中國經(jīng)濟(jì)不會(huì)受到美國金融危機(jī)的巨大沖擊，但由于信用卡行業(yè)天生的高風(fēng)險(xiǎn)性，各大銀行都應(yīng)把控制風(fēng)險(xiǎn)作為其當(dāng)前首要任務(wù)。

在全球金融危機(jī)的背景下，信用卡此前大規(guī)模“跑馬圈地”的時(shí)代似乎面臨終結(jié)。

被吹大的泡沫

對(duì)于近年快速擴(kuò)張的信用卡市場，用“瘋狂”二字來形容毫不為過。商場門口、小區(qū)樓下隨處都可看見一張桌子加幾份傳單的信用卡推廣員，而客戶也能在填完資料后輕松地申請(qǐng)到一張信用卡。

信用卡的潛在消費(fèi)者應(yīng)該有穩(wěn)定的職業(yè)和收入來源。然而，面對(duì)信用卡市場這塊巨大蛋糕的誘惑，沉浸在“圈地運(yùn)動(dòng)”中的部分銀行卻逐漸放松了審批條件。據(jù)了解，有的銀行直接把信用卡推廣業(yè)務(wù)外包給公司去做，推廣得越多外包公司利潤越大。

央行最新數(shù)據(jù)顯示，截至2008年11月，全國信用卡發(fā)卡量已經(jīng)達(dá)到1.22億余張，信用卡信貸總額6931.73億元。短短數(shù)年間，我國信用卡行業(yè)一路跑馬圈地，從一片荒蕪迅速發(fā)展到1.2億張卡。作為信用卡發(fā)源地的美國，金融危機(jī)導(dǎo)致的呆壞賬損失已高達(dá)210億美元，而且預(yù)計(jì)未來1年半中這一數(shù)字將達(dá)到550億美元。有相關(guān)人士表示，此前出于利益驅(qū)動(dòng)搶占市場的部分商業(yè)銀行現(xiàn)在正品嘗著“收賬”難的苦果。

據(jù)媒體報(bào)道，被“逼急”的廣東某銀行已開始在報(bào)紙上刊登出信用卡持有人的資料以催收欠款。隨著金融危機(jī)的蔓延，各大銀行都感受到了來自信用卡的風(fēng)險(xiǎn)上升趨勢(shì)，尤其是在金融危機(jī)中的許多私營老板、中小商戶利用信用卡套現(xiàn)來作為周轉(zhuǎn)資金，而且還由此衍生出專門制作假資料的黑中介。據(jù)保守估計(jì)，2008年我國信用卡不良率為1％-2％，預(yù)計(jì)明年或升至3％-4％。

中國信用卡市場發(fā)卡量一度井噴式增長。幾年間，信用卡目標(biāo)客戶不斷擴(kuò)大：從高收入行業(yè)管理人員到政府、事業(yè)單位等“工作與收入穩(wěn)定”的中產(chǎn)人群，再到近年來逐步向大眾人群滲透。在發(fā)行方式上，廣告轟炸、“掃樓”、直郵、設(shè)攤等營銷方式層出不窮。而在這種發(fā)卡“”中，信用卡市場明顯出現(xiàn)“虛火”苗頭，其突出表現(xiàn)是虛高的發(fā)卡量，“睡眠卡”比率過高，客戶群體高度重疊，一個(gè)多卡、一戶多卡現(xiàn)象普遍。而伴隨信用卡透支制度誕生的惡意透支、惡意套現(xiàn)等現(xiàn)象，已經(jīng)成為銀行防不勝防的信用漏洞。

“套現(xiàn)5000元以下，收取服務(wù)費(fèi)3％；5000元-3萬元，服務(wù)費(fèi)10.6％－2％；3萬元以上服務(wù)費(fèi)1.5％。經(jīng)常刷卡可辦理服務(wù)金卡，憑卡每次不管套現(xiàn)多少，服務(wù)費(fèi)長期11.5％。”這是公開出現(xiàn)在某網(wǎng)站上的套現(xiàn)說明。而在報(bào)紙分類廣告中也經(jīng)常能夠見到所謂“信用卡貸款”、“循環(huán)免費(fèi)貸款”等字樣的廣告，這些都是在打信用卡套現(xiàn)的文章。而與之伴隨的是透支不還，或者利用假身份證辦卡騙現(xiàn)，一人多處辦卡到處套現(xiàn)等現(xiàn)象。

從現(xiàn)在情況來看，我國的信用卡違約率還是比較低，甚至可以和世界上最先進(jìn)的發(fā)卡機(jī)構(gòu)相媲美。但這并非因?yàn)槲覈娘L(fēng)險(xiǎn)控制工作多么的出色，更多地應(yīng)該歸結(jié)為信用卡初創(chuàng)期的特征所致。現(xiàn)在我國信用卡發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入快速增長的時(shí)期，資料顯示，我國去年一年的新增信用卡數(shù)量，幾乎和我國信用卡面世以來到前年為止發(fā)行的所有信用卡的數(shù)量相同。數(shù)量增長一方面是業(yè)績的象征，但泥沙俱下也帶來了風(fēng)險(xiǎn)的增長。

信用卡信貸的控制能力面臨考驗(yàn)

國際清算銀行(BIS)近日發(fā)表報(bào)告指出，亞洲增長快速的經(jīng)濟(jì)體，信用卡放款近年來急遽膨脹然后冷凍的循環(huán)，可能損及金融穩(wěn)定。據(jù)報(bào)道，銀行趁著消費(fèi)市場增長，藉由降低授信標(biāo)準(zhǔn)及大開借錢方便之門，搶食財(cái)務(wù)較差者商機(jī)，追逐較高獲利，但也冒較大風(fēng)險(xiǎn)。這助長消費(fèi)支出，但也造成家庭快速累積負(fù)債，且債務(wù)負(fù)擔(dān)不成比例地集中在風(fēng)險(xiǎn)較高的持卡人身上。

隨著負(fù)債累增，終至超過負(fù)荷，持卡人開始違約，延遲償還債款，促使銀行緊縮放款條件，導(dǎo)致民間信用市場急遽冷凍，影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展。報(bào)告指出，隨著消費(fèi)者信用成為亞洲金融體系中重要的一部分，決策者需要更加了解相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，并準(zhǔn)備好對(duì)策。報(bào)告中建議，應(yīng)該加強(qiáng)偵測(cè)失衡問題，及早察覺負(fù)債快速增長。

國際清算銀行素有央行中的央行之稱，報(bào)告特別舉出三個(gè)這種信用卡放款急遽膨脹然后冷凍的案例，分別是2002年的香港、2003年的韓國及2008年的臺(tái)灣。這份報(bào)告推估，在放款膨脹到冷凍后，為了緩和沖擊，所有帳上的信用卡放款，約有三分之一就干脆直接勾銷掉了。

相形之下，馬來西亞、新加坡及泰國的信用卡放款，迄今為止，增長的形態(tài)就比較穩(wěn)定。據(jù)了解，許多亞洲國家的信用卡使用，在1998年到2005年間增長三到六倍，而每位持卡人的平均未償余額，同期間增幅也不多。從1997年亞洲金融危機(jī)后，當(dāng)?shù)劂y行授信就顯著轉(zhuǎn)向消費(fèi)者金融，對(duì)家庭放款的增長，超過銀行對(duì)企業(yè)等其他部門放款的增長。

有專家分析指出，從美國次貸危機(jī)來看，一旦個(gè)人還款能力出現(xiàn)問題或經(jīng)濟(jì)發(fā)生較大波動(dòng)，房貸等個(gè)人消費(fèi)貸款的償還風(fēng)險(xiǎn)，就有可能傳遞到信用卡業(yè)務(wù)中。特別是國內(nèi)的信用卡業(yè)務(wù)收費(fèi)還存在某些不合理：利息支付比國外高。一旦現(xiàn)金透支在前，就不能再獲得透支消費(fèi)免息，持卡人的負(fù)擔(dān)較重，到時(shí)，中國的信用卡市場或?qū)⒚媾R“卡殼”危機(jī)。

據(jù)了解，信用卡風(fēng)險(xiǎn)有兩種：欺詐風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。在大規(guī)模發(fā)卡的情況下，欺詐風(fēng)險(xiǎn)是國內(nèi)最大的風(fēng)險(xiǎn)。

現(xiàn)在任何人都可以辦個(gè)假證，這是申請(qǐng)欺詐。另外，風(fēng)險(xiǎn)還來源于銀行之間的惡性競爭，“你如果是第一次辦信用卡，我可能給你1萬的信用額度，后來的銀行就不考慮

這個(gè)問題，你在某個(gè)銀行有1萬的額度，那么我給你的商戶手續(xù)費(fèi)收入就是一筆不少的數(shù)額了。這時(shí)你的信用額度就變成2萬甚至3萬了。”

有業(yè)內(nèi)人士表示，為了競爭，銀行花費(fèi)巨額支出，除優(yōu)惠活動(dòng)的支出之外，光一張信用卡的前期成本就要60多元，銀行在郵寄費(fèi)上一年要花費(fèi)幾千萬元，而信用卡本身卻免收年費(fèi)。這意味著中國的信用卡面臨比國外更高的風(fēng)險(xiǎn)。

從中國的現(xiàn)狀來看，國人維護(hù)自身信用的觀念并不是很強(qiáng)。將個(gè)人信用視為可以盈利的一個(gè)資源并非個(gè)別現(xiàn)象，從近期媒體披露的新聞來看，普遍存在著利用信用卡分期付款的制度漏洞套取超過限額現(xiàn)金的活動(dòng)。限額本身就是對(duì)借款者還款能力的評(píng)估，超過限額的借款壞賬風(fēng)險(xiǎn)大大高于正常借款。如果這只是偶爾、部分的個(gè)人行為也就罷了，但大量存在的借款公司已經(jīng)將這一手段視為生財(cái)工具，盈利的沖動(dòng)將推動(dòng)這一高風(fēng)險(xiǎn)行為。

據(jù)招商銀行北京分行負(fù)責(zé)人介紹，目前，招行信用卡的發(fā)卡量已經(jīng)接近2500萬張，每年的信用卡交易量接近3000億元，卡均消費(fèi)量大概在2000元以上。“這是一個(gè)普遍好的數(shù)據(jù)，因?yàn)榛旧铣^了發(fā)達(dá)國家信用卡平均消費(fèi)的水平，而且呆帳率比較低，國外是4％－6％，而我們?cè)?％左右。”據(jù)這位負(fù)責(zé)人稱，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)出現(xiàn)變化，銀行應(yīng)相應(yīng)調(diào)險(xiǎn)防范政策，確保信用卡行業(yè)整體持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

有專家提醒說，中國信用卡行業(yè)還沒有經(jīng)歷一個(gè)完整的周期的考驗(yàn)，現(xiàn)在銀行所公布的1％、2％的看似很好的風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)，并不能代表這個(gè)行業(yè)對(duì)現(xiàn)在真正信用卡信貸的控制能力。

當(dāng)前各行在信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展上，重規(guī)模、輕質(zhì)量，不能有效區(qū)分潛在客戶，對(duì)客戶授信未予以嚴(yán)格把關(guān)，發(fā)卡對(duì)象有向高風(fēng)險(xiǎn)群體擴(kuò)展的現(xiàn)象，過度消費(fèi)、透支炒股等高風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)有發(fā)生。另外，不少銀行向收入不穩(wěn)定人群(包括沒有固定收入的青少年和在校生等)發(fā)放信用卡，也埋下了較大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

風(fēng)險(xiǎn)控制成當(dāng)下首要任務(wù)

2008年11月中旬，上海銀監(jiān)局發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)提示，稱近期接到大量消費(fèi)者投訴，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分商業(yè)銀行為追求信用卡發(fā)行量，在營銷中存在過度宣傳、風(fēng)險(xiǎn)提示不足的現(xiàn)象，在授信審核中存在嚴(yán)重過度授信情況。個(gè)別銀行忽視持卡人在他行已出現(xiàn)的還款困難情況仍向其發(fā)卡或提高其信用卡額度。還有部分商業(yè)銀行在持卡人出現(xiàn)逾期等異常情況后，未及時(shí)采取止付、凍結(jié)等有效管控措施防止持卡人欠款的進(jìn)一步增加。除監(jiān)管部門外，各商業(yè)銀行也表示，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力是目前的首要工作。

銀監(jiān)會(huì)副主席蔣定之在談到美國次級(jí)債危機(jī)時(shí)指出，美國下一步次債風(fēng)險(xiǎn)將集中在信用卡部門產(chǎn)生。這種憂慮不無道理，連房貸都還不起的美國人對(duì)信用卡賬單的承受能力肯定更弱。美國次級(jí)債危機(jī)暴露已久，對(duì)于中國來說似乎直接影響不大，我們的市場上并沒有相應(yīng)的金融衍生工具，在我國發(fā)生類似的次級(jí)房貸危機(jī)的可能性不大。但相對(duì)于次級(jí)房貸的問題，我國發(fā)生信用卡風(fēng)險(xiǎn)的可能性更大。

“信用卡發(fā)卡時(shí)存在的種種問題會(huì)在日后某一個(gè)時(shí)間內(nèi)放大而成為風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在經(jīng)濟(jì)環(huán)境起伏較大的時(shí)期。”一位業(yè)內(nèi)人士表示：“現(xiàn)在股市和房市都在下跌，通貨膨脹形勢(shì)嚴(yán)峻，這種情形對(duì)于信用卡來說，風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)呈放大趨勢(shì)，產(chǎn)生雪上加霜的效果，雪球會(huì)越滾越大。”

次貸影響是指整體經(jīng)濟(jì)滑坡，勢(shì)必會(huì)波及到信用卡這種小額信貸產(chǎn)品，就中國目前情況來看，股票、房市下跌，消費(fèi)額下降了，如果客戶信用卡消費(fèi)、透支額后期還款還不上的話，形成惡性循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)將是不可估量的。在宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)一些波動(dòng)的時(shí)候，消費(fèi)者的收入和消費(fèi)能力都會(huì)受影響，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也會(huì)減弱。國家經(jīng)濟(jì)在適度放緩的情況下，信用卡業(yè)務(wù)還在大規(guī)模地“跑馬圈地”，這等于無形中放大了個(gè)人業(yè)務(wù)的信貸基數(shù)。

如何應(yīng)對(duì)信用卡危機(jī)?有專家認(rèn)為，監(jiān)管層控制信用卡風(fēng)險(xiǎn)首先應(yīng)對(duì)持卡人的信用額度有一個(gè)限制，從體制上控制持卡人，讓持卡人的信用額度在各家銀行加起來不能超過一個(gè)限額，這樣才能避免更大的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生。另外，對(duì)POS機(jī)的發(fā)放要嚴(yán)格審查，以防惡意“套現(xiàn)”。

如何“盡快實(shí)現(xiàn)盈利”

據(jù)介紹，2007年社會(huì)零售商品總的交易額中，銀行卡市場占20％，其中四分之一是信用卡。按照國際規(guī)則，信用卡行業(yè)6年內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)盈利。目前國內(nèi)信用卡盈利收入主要來源于三個(gè)方面：年費(fèi)、刷卡手續(xù)費(fèi)和透支、逾期還款產(chǎn)生的循環(huán)利息。盡管國內(nèi)有數(shù)家銀行先后宣布信用卡業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，但一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)人士則告訴記者，信用卡市場是在“賠本賺吆喝”，如何保持盈利一直是大家最為頭疼的問題。

有專家認(rèn)為，中國信用卡龐大的數(shù)量中尚存大量“泡沫”，而更令人憂慮的是信用卡的質(zhì)量。目前整個(gè)信用卡行業(yè)仍處于全面虧損的狀態(tài)，盈利問題是待解難題。

業(yè)內(nèi)人士表示，中國的信用卡行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮螅壳靶袠I(yè)還不成熟，許多問題亟待解決。當(dāng)年韓國的信用卡市場迅速發(fā)展的背景與現(xiàn)在中國信用卡市場快速發(fā)展的背景有類似之處，但由于韓國信用卡市場發(fā)展過快，一些基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)被忽略，因此造成了韓國信用卡市場從2003年開始出現(xiàn)違約率大幅度上升的局面。之后，韓國信用卡市場出現(xiàn)了萎縮。因此，為了促進(jìn)中國信用卡市場又好又快地發(fā)展，需要吸收其他國家的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

中國銀行總行的銀行卡研究專家表示，中資銀行確實(shí)需要梳理自2003年信用卡“圈地運(yùn)動(dòng)”以來的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整營銷戰(zhàn)略、優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，為信用卡市場未來的可持續(xù)發(fā)展正本清源。中國信用卡業(yè)圈地后的后遺癥逐漸顯現(xiàn)出來。對(duì)于中資銀行而言，發(fā)卡量泡沫是當(dāng)前信用卡經(jīng)營的最大風(fēng)險(xiǎn)，它直接導(dǎo)致了發(fā)卡銀行的盈利困境。

參照歷史和國際經(jīng)驗(yàn)來看，信用卡業(yè)務(wù)是可以盈利的。其最主要的盈利點(diǎn)是循環(huán)利息。客戶如果沒有按期歸還，就會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的利息，而利率相當(dāng)高。這對(duì)于銀行來說，是一個(gè)很具有吸引力的業(yè)務(wù)，也是目前國內(nèi)銀行業(yè)最直接的一塊收入。另外，信用卡業(yè)務(wù)還有一塊收入是消費(fèi)手續(xù)費(fèi)，這一塊業(yè)務(wù)銀行可以得到0.5～4％的手續(xù)費(fèi)收入。消費(fèi)手續(xù)費(fèi)的提升需要很大的客戶總量，同時(shí)也需要信用卡活卡率、用卡環(huán)境、用卡使用率的提升，所以各家銀行都在積極促進(jìn)客戶消費(fèi)，搞分期付款、積分回報(bào)等活動(dòng)，目的是讓客戶使用信用卡消費(fèi)，只有使用它，銀行才能產(chǎn)生傭金收入。

據(jù)分析，在貸款利率4～5％的情況下，信用卡利率可以達(dá)到20％～30％以上，這對(duì)于銀行是一個(gè)巨大的吸引力；一同時(shí)，借助信用卡開發(fā)，銀行還可以建立巨大的客戶群數(shù)據(jù)庫。深圳發(fā)展銀行上海分行信用卡中心負(fù)責(zé)人說，信用卡業(yè)務(wù)除了其業(yè)務(wù)本身可以賺錢，還附帶包括廣告收益、信用卡保險(xiǎn)收益等。

招商銀行北京分行信用卡部負(fù)責(zé)人介紹，如果信用卡不達(dá)到一定的規(guī)模，盈利確實(shí)很困難。中國是有十多億人口的大國，從國民素質(zhì)來說也逐漸在提高，包括信用體制都在逐步健全，從信用卡的發(fā)展來說，這都是一些非常利好的條件。此外，各種業(yè)務(wù)創(chuàng)新，包括各種各樣的分期業(yè)務(wù)、非面對(duì)面業(yè)務(wù)、網(wǎng)上業(yè)務(wù)，這些都為銀行的盈利創(chuàng)造了條件。

麥肯錫公司的調(diào)研報(bào)告顯示，中國本地發(fā)卡商將面臨無法盈利的可能性。因?yàn)椋话胍陨系男庞每蛻魧⒂肋h(yuǎn)不會(huì)給發(fā)卡商帶來盈利，而營銷及客戶獲取的成本卻在增加。甚至在更高的營銷和客戶獲取成本下，可能只有30％的客戶能帶來盈利。

第12篇

關(guān)鍵詞：廣義虛擬經(jīng)濟(jì)；二元價(jià)值容介態(tài)；蘋果公司；企業(yè)成長；轉(zhuǎn)方式

中圖分類號(hào)：F272.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674―9448（2012）03―0065―13

一、中美兩對(duì)蘋果公司產(chǎn)品不同統(tǒng)計(jì)口徑引發(fā)的思考：轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式需要微觀層面的企業(yè)視角

轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式是當(dāng)前以及未來較長一段時(shí)間內(nèi)中乃至全球必須面對(duì)的一個(gè)重要命題，回顧當(dāng)前對(duì)于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的理論探索，大多側(cè)重于宏觀層面，而對(duì)于作為市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行主體的企業(yè)“轉(zhuǎn)方式”的微觀探索則不足。

2010年，中正式取代日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，中美政治經(jīng)濟(jì)上的競合關(guān)系愈發(fā)引起世人的關(guān)注。2010年中美兩商務(wù)部經(jīng)過多年研究發(fā)表了共同簽署的報(bào)告，報(bào)告以2006年為基數(shù)，對(duì)中美貿(mào)易順差進(jìn)行了分析。最后發(fā)現(xiàn)，中對(duì)貿(mào)易順差低估了2%，而美高估了26%；從2005年到2009年中美雙方對(duì)進(jìn)出口數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)來分析，雙方對(duì)貿(mào)易逆差統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)差別約800―1000億美元（見圖1）。美把中美貿(mào)易逆差作為迫使人民幣大幅升值的重要借口，借此來為美內(nèi)過度信貸消費(fèi)以及地產(chǎn)金融泡沫破滅導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)危機(jī)尋找“替罪羊”，從歷史的經(jīng)驗(yàn)看，德和日本因貿(mào)易順差，對(duì)美元的升值都沒能解決雙方貿(mào)易逆差的問題，并給本的經(jīng)濟(jì)帶來了災(zāi)難。如果中政府應(yīng)對(duì)不力，30多年改革開放的成果將付之東流，中經(jīng)濟(jì)將陷入泥沼。

以中美兩對(duì)蘋果公司產(chǎn)品的不同統(tǒng)計(jì)口徑為切入點(diǎn)，就可以清晰發(fā)現(xiàn)中美貿(mào)易統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)巨大差別的根本原因所在。2010年《華爾街日?qǐng)?bào)》上刊登的亞洲開發(fā)銀行一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)顯示：“中制造”從iPhone中僅能得到6.5美元，而iPhone的成本約為180美元，“中制造”僅拿到了3.6%的價(jià)值；2007年美的《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》發(fā)表加利福尼亞大學(xué)3位研究人員的調(diào)研報(bào)告顯示，iPod每臺(tái)售價(jià)299美元，“中制造”只拿到3美元，占比為1%，但按照美的統(tǒng)計(jì)，中為此獲得了150美元的順差。按每臺(tái)iPod和iPhone為中進(jìn)出口貿(mào)易帶來150美元的貿(mào)易順差（虛值），2009年蘋果公司為中進(jìn)出口貿(mào)易順差（虛值）貢獻(xiàn)了120億美元，而當(dāng)年中美貿(mào)易順差統(tǒng)計(jì)差為835億美元，約為14.37%。

此外，一項(xiàng)研究表明。一部32GB配備3G的iPad造價(jià)是287美元，“中組裝”僅能拿到11.2美元，不到成本價(jià)的4%。按照美的統(tǒng)計(jì)，一部iPad將為中帶來250美元的順差（虛值）。預(yù)期2010年市場銷售火爆的iPad和iPhone、iPod對(duì)美統(tǒng)計(jì)的中美貿(mào)易逆差（虛值）貢獻(xiàn)將更為顯著。

這一案例給我們幾點(diǎn)啟示：首先，中雖然已經(jīng)躍居世界第二大經(jīng)濟(jì)體，“中制造”全球響亮的同時(shí)，但是在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值分工中仍處于低端，中仍然是發(fā)展中家，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式已經(jīng)刻不容緩。其次，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式不僅僅只是宏觀層面的制度安排，微觀層面的企業(yè)運(yùn)營對(duì)于實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)方式具有非常現(xiàn)實(shí)的、舉足輕重的意義；研究轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，還必須加強(qiáng)微觀層面對(duì)企業(yè)的研究。

二、企業(yè)“轉(zhuǎn)方式”研究理論綜述

企業(yè)“轉(zhuǎn)方式”的研究，可以歸結(jié)于企業(yè)成長理論的一個(gè)研究領(lǐng)域。企業(yè)成長理論是管理學(xué)研究中的一個(gè)重要領(lǐng)域，也是管理學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)研究交叉的一個(gè)重要領(lǐng)域。對(duì)企業(yè)成長的研究最早可以追溯到亞當(dāng)，斯密的勞動(dòng)分工理論，但是直到1959年潘羅斯出版了《企業(yè)成長理論》，企業(yè)成長理論才有了真正意義上的開山之作。企業(yè)成長理論大致上可以歸納為企業(yè)外生成長理論和企業(yè)內(nèi)生成長理論。

（一）企業(yè)外生成長理論

企業(yè)外生成長理論認(rèn)為企業(yè)成長是外生性的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部因素對(duì)企業(yè)的成長的決定作用，尤其強(qiáng)調(diào)市場結(jié)構(gòu)特征對(duì)企業(yè)成長的決定作用。企業(yè)外生成長理論的代表性觀點(diǎn)有：新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)成長理論、新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)成長理論。

新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)成長理論是由企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)論（內(nèi)部經(jīng)濟(jì)和外部經(jīng)濟(jì)）、企業(yè)的市場結(jié)構(gòu)論和企業(yè)家理論等三部分構(gòu)成，認(rèn)為企業(yè)成長的動(dòng)力和原因就在于對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（以及范圍經(jīng)濟(jì)）的追求，而決定規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要力量來自外在的因素。最優(yōu)規(guī)模理論在一定時(shí)期內(nèi)為企業(yè)的專業(yè)化和多元化成長戰(zhàn)略提供了理論依據(jù)。

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)成長理論發(fā)端于對(duì)企業(yè)性質(zhì)的研究，其中的交易費(fèi)用理論側(cè)重于探討企業(yè)與市場的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了合適的制度安排及制度創(chuàng)新對(duì)企業(yè)成長的重要性。

（二）企業(yè)內(nèi)生成長理論

企業(yè)內(nèi)生成長理論則把對(duì)企業(yè)成長研究的視角從外部因素轉(zhuǎn)移到內(nèi)部因素，認(rèn)為企業(yè)成長是內(nèi)生性的，企業(yè)的內(nèi)在條件（資源、能力、知識(shí)等）決定了企業(yè)成長的范圍和程度，是制約企業(yè)成長的主要因素。

潘羅斯在1959年出版的《企業(yè)成長理論》，核心概念是“成長經(jīng)濟(jì)”，主張以其代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”理論，“成長經(jīng)濟(jì)”就是指有利于企業(yè)向特定方向擴(kuò)張的、各個(gè)企業(yè)可能享受到的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，是從企業(yè)內(nèi)可能利用的生產(chǎn)性使用價(jià)值的獨(dú)特集合中挖掘出來的，可以使該企業(yè)在投入新產(chǎn)品或增產(chǎn)原有新產(chǎn)品時(shí)，比其他企業(yè)處于比較優(yōu)勢(shì)地位的東西。她進(jìn)一步分析道，企業(yè)是“建立在管理型框架內(nèi)的各類資源的”、“獲取和組織人力與非人力資源以贏利性地向市場提品或服務(wù)”的集合體，“企業(yè)的成長則主要取決于能否更為有效地利用現(xiàn)有資源”。她建立了一個(gè)“企業(yè)資源――企業(yè)能力――企業(yè)成長”的分析框架。她認(rèn)為企業(yè)成長主要取決于能否更有效地利用現(xiàn)有資源，企業(yè)資源的有效利用就構(gòu)成企業(yè)能力，企業(yè)能力的關(guān)鍵是管理能力，它是企業(yè)邊界的決定因素。

1959年，馬森―海爾瑞提出“企業(yè)生命周期”的概念，認(rèn)為企業(yè)發(fā)展也符合生物學(xué)中的成長曲線。但是直到1989年，愛迪斯提出的企業(yè)生命周期說才被認(rèn)為是企業(yè)生命周期的奠基之作，他將“轉(zhuǎn)方式”的概念引入了企業(yè)成長理論的研究領(lǐng)域。他把企業(yè)成長過程分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚初期、官僚期以及死亡期等10個(gè)階段（見圖3）。他認(rèn)為，企業(yè)成長的每個(gè)階段都可以通過靈活性和可控性兩個(gè)指標(biāo)來體現(xiàn)。該理論揭示了企業(yè)的經(jīng)營行為和管理實(shí)踐的變化促使企業(yè)從一個(gè)階段發(fā)展到另一個(gè)階段，管理者在企業(yè)不同的發(fā)展階段需要處理不同問題的意識(shí)和能力。企業(yè)出現(xiàn)停滯的主要原因是管理資源局限。該理論還指出，企業(yè)生命周期不同于生物學(xué)中的生命周期，一個(gè)組織在經(jīng)歷了停滯后，可通過變革、創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)組織不斷的自我否定和超越，恢復(fù)生機(jī)，求得可持續(xù)成長。

1993年邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮在其著作《再造公司：企業(yè)革命的宣言》一書中，首次提出了經(jīng)典的業(yè)務(wù)流程再造定義，即對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績效的重要指標(biāo)上取得顯著性的進(jìn)展。“再造”無疑也是屬于一種轉(zhuǎn)方式，只是其研究對(duì)象主要側(cè)重于流程方面。

吉姆―柯林斯和杰里?波拉斯1994年出版了《基業(yè)長青》，將企業(yè)成長的研究領(lǐng)域拓展到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展方面。提出企業(yè)如果要應(yīng)付世事不斷變化的挑戰(zhàn)，保持基業(yè)常青，要有“基本的”信念，同時(shí)必須準(zhǔn)備改變本身的一切，即“保存核心，刺激進(jìn)步”。

1998年，弗朗西斯―高哈特和詹姆斯―凱利提出“企業(yè)蛻變理論”，把企業(yè)看成是一個(gè)活的生命體，即心智、軀體、精神一應(yīng)俱全的生物法人，動(dòng)態(tài)地評(píng)價(jià)企業(yè)成長各階段的特點(diǎn)及對(duì)策，為企業(yè)蛻變規(guī)劃了四個(gè)架構(gòu)：重構(gòu)、重組、重振、重興。

（三）小結(jié)

企業(yè)成長理論方面的論著汗牛充棟，其中不乏經(jīng)典的論述，但是對(duì)應(yīng)當(dāng)今“轉(zhuǎn)方式”的概念，還有許多方面可以進(jìn)行進(jìn)一步的探索。

首先，從“轉(zhuǎn)方式”的視角出發(fā)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)成長理論中的“成長”的內(nèi)涵應(yīng)從“增長”轉(zhuǎn)向“發(fā)展”；發(fā)展包含了增長的概念，但同時(shí)強(qiáng)調(diào)“可持續(xù)”，也即“基業(yè)常青”。而企業(yè)成長理論的“成長”在潘羅斯的論著中對(duì)應(yīng)的是“Growing”，從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)社會(huì)責(zé)任、企業(yè)倫理等當(dāng)代企業(yè)面臨的環(huán)境而言，企業(yè)成長理論也有必要從“Growth”轉(zhuǎn)變?yōu)椤癉evelopment”。

其次，盡管企業(yè)生命周期理論對(duì)于企業(yè)不同階段的不同發(fā)展模式也有相應(yīng)的研究，但是尚欠缺“轉(zhuǎn)”的這樣一種視角。從“轉(zhuǎn)方式”的視角出發(fā)豐富發(fā)展企業(yè)成長理論，具有重大的研究價(jià)值。

三、二元價(jià)值容介態(tài)的企業(yè)轉(zhuǎn)方式理論模型初構(gòu)

林左鳴。在研究廣義虛擬經(jīng)濟(jì)時(shí)，提出了二元價(jià)值容介態(tài)的學(xué)說，并在自然容介態(tài)@的理論中對(duì)信息態(tài)和物質(zhì)態(tài)進(jìn)行了進(jìn)一步的探索。從信息態(tài)和物質(zhì)態(tài)的二元價(jià)值容介態(tài)學(xué)說出發(fā)探索企業(yè)轉(zhuǎn)方式理論，具有建構(gòu)意義。

首先，二元價(jià)值容介態(tài)的企業(yè)轉(zhuǎn)方式理論將企業(yè)的發(fā)展要素劃分為物質(zhì)態(tài)和信息態(tài)。但是，并不存在純粹的物質(zhì)態(tài)或是純粹的信息態(tài)，物質(zhì)態(tài)和信息態(tài)是相互作用的，而只是說，要素主要表現(xiàn)為物質(zhì)態(tài)特征或是信息態(tài)特征。物質(zhì)態(tài)特征的要素主要有資金、技術(shù)、管理等要素，其遵循的邏輯主線是具備資源，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造，能夠組織好資源的應(yīng)用。物質(zhì)態(tài)要素是顯性的，如資金一般可以用資產(chǎn)、現(xiàn)金流、股價(jià)等體現(xiàn)，技術(shù)一般可以用新產(chǎn)品或服務(wù)的推出，專利保有量等體現(xiàn)，管理一般可以用銷售收入、利潤等體現(xiàn)。信息態(tài)特征的要素主要有人力資本儲(chǔ)備、品牌價(jià)值塑造、商業(yè)模式創(chuàng)新、集成網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建等要素，其遵循的邏輯主線是價(jià)值創(chuàng)造的主體是誰、為什么相信他們創(chuàng)造的價(jià)值、采用什么樣的模式創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造了什么價(jià)值。信息態(tài)的特征是隱性的，一般難以體現(xiàn)，一旦能夠體現(xiàn)，則事實(shí)上就已經(jīng)轉(zhuǎn)化成為物質(zhì)態(tài)。信息態(tài)的波動(dòng)周期往往先于物質(zhì)態(tài)的波動(dòng)周期，具有先導(dǎo)性。

其次，二元價(jià)值容介態(tài)的企業(yè)轉(zhuǎn)方式理論認(rèn)為，由于信息態(tài)和物質(zhì)態(tài)波動(dòng)周期的不一致性，企業(yè)轉(zhuǎn)方式的命題出現(xiàn)在企業(yè)信息態(tài)價(jià)值到達(dá)波峰的時(shí)候，而轉(zhuǎn)方式的最佳時(shí)間段是到物質(zhì)態(tài)價(jià)值到達(dá)波峰之時(shí)（見圖4），這一階段，企業(yè)由于具有比較充裕的物質(zhì)態(tài)支持，能夠較好地支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)“轉(zhuǎn)方式”。

再次，二元價(jià)值容介態(tài)的企業(yè)轉(zhuǎn)方式理論認(rèn)為，物質(zhì)態(tài)和信息態(tài)雖然相互作用，往復(fù)循環(huán)，生生不息，但是當(dāng)前階段轉(zhuǎn)方式的主要內(nèi)涵，在宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域轉(zhuǎn)變發(fā)展方式是推動(dòng)人文創(chuàng)新甚于科技創(chuàng)新，在微觀企業(yè)領(lǐng)域則是通過信息態(tài)四要素來推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。

從理論體系的發(fā)展脈絡(luò)而言，二元價(jià)值容介態(tài)的企業(yè)轉(zhuǎn)方式理論屬于兩種學(xué)說的交叉。一是從屬于企業(yè)成長理論中的企業(yè)生命周期理論，但是創(chuàng)新地采用了物質(zhì)態(tài)和信息態(tài)，尤其是信息態(tài)的四要素分析方法。二是從屬于廣義虛擬經(jīng)濟(jì)研究，但是豐富和驗(yàn)證了廣義虛擬經(jīng)濟(jì)在微觀層面的企業(yè)運(yùn)用。

四、以二元價(jià)值容介態(tài)的企業(yè)轉(zhuǎn)方式理論分析蘋果公司案例

蘋果公司無疑是近幾年最受人關(guān)注的公司。谷歌的2011年全球最熱門搜索關(guān)鍵詞排行榜前十位中有三樣與蘋果公司有關(guān)：喬布斯排第9位，iPad2和iphone5也榜上有名。如果繼續(xù)往前追溯，近年來谷歌最熱門搜索關(guān)鍵詞排行榜中，與蘋果公司相關(guān)的人或事從未缺席過前十位榜單。從2001年推出iPod，到2007年推出iphone，再到2010年推出iPad，蘋果公司革命性的產(chǎn)品，改變了數(shù)字音樂、手機(jī)、電腦行業(yè)的整體格局。一時(shí)問，探索蘋果公司神話的文章浩如煙海，大多數(shù)的文章側(cè)重于考察喬布斯1997年回歸后蘋果公司的成功，欠缺歷史與邏輯的統(tǒng)一的方法論。從二元價(jià)值容介態(tài)的企業(yè)轉(zhuǎn)方式理論出發(fā)，分析蘋果公司35年的沉浮，既可以使之成為理論很好的實(shí)證，也可以為解釋蘋果模式提供一種嶄新的視角。

（一）蘋果公司概況

1 發(fā)展歷程

2 公司股價(jià)表現(xiàn)

經(jīng)過十多年的強(qiáng)勢(shì)崛起，蘋果公司的股票與

市值不斷創(chuàng)造歷史紀(jì)錄，尤其是自2007年以來蘋果公司股價(jià)一路從100美元左右飆升至2012年的600美元以上，市值最高時(shí)曾超過6000億美元，超過西班牙、希臘和葡萄牙總計(jì)近500家上市公司的總和，是名副其實(shí)的“富可敵”（見圖6）。并且有市場分析專家預(yù)測(cè)稱蘋果公司的股價(jià)將在未來一年內(nèi)達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的每股一千美元，成為首個(gè)市值超萬億的公司。

3 營收能力

從1991年到2010年蘋果公司財(cái)年的銷售數(shù)據(jù)來看，蘋果公司的營業(yè)收入實(shí)現(xiàn)了顯著增長，而盈利能力在近年來提升更是令人印象深刻，2010年銷售額和凈利潤分別達(dá)到652和140億美元，利潤率高達(dá)到21.5%。

4 際化程度

從1993年到2010年蘋果公司的銷售分布來看，際收入在公司業(yè)績中的比重穩(wěn)步增長，在2010年際收入占公司收入的比重達(dá)到56%，際化程度非常顯著。目前，蘋果公司的產(chǎn)品主要有（如表1）：

根據(jù)蘋果公司公布的數(shù)據(jù)。（1999―2010年）分析，硬件銷售是公司銷售中重要的構(gòu)成，2010年達(dá)到96.1%。蘋果公司主要的產(chǎn)品，包括iPod、iPhone、iPad和Mac在銷售額的貢獻(xiàn)中達(dá)到12.7%、38.6%、7.6%和26.8%，iPhone和Mac成為蘋果公司業(yè)績貢獻(xiàn)中最為重要的部分（iPod、iPhone、iPad銷售的火爆帶動(dòng)了Mac的銷量）。

根據(jù)蘋果公司公布的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)2001年推出的iPod、2007年推出的iPhone、2010年推出的iPad都非常的成功，分別銷售了2.78億、7234萬、745.8萬臺(tái)。2010年，蘋果公司的iPod在美m(xù)p3市場占有的份額超過70%。

2008年7月上線的App Store在2010年10月下載次數(shù)突破50億次，目前正沖擊100億次，按10%的下載付費(fèi)比例，并假設(shè)每次付費(fèi)軟件價(jià)值為1美元，App Store為蘋果公司提供的收入將達(dá)到3億美元（30%的分成）。

2003年4月在23個(gè)家iTunes及iTunes Stores幫助蘋果公司在2008年超越了沃爾瑪、亞馬遜等成為全球第一大音樂零售商，市場份額超過了25%，到2010年2月，全球消費(fèi)者通過iTunes購買的音樂已經(jīng)超過100億首。2011年1月7日上線的Mac Store，雖然只有1000款程序，但下載量也已經(jīng)突破100萬。

（二）二元價(jià)值容介態(tài)的企業(yè)轉(zhuǎn)方式理論下蘋果公司發(fā)展階段劃分

從蘋果公司的發(fā)展歷程看，大致符合二元價(jià)值容介態(tài)的企業(yè)轉(zhuǎn)方式理論，圖13和表2是二元價(jià)值容介態(tài)的企業(yè)轉(zhuǎn)方式理論下，對(duì)蘋果公司發(fā)展過程中關(guān)鍵事件的對(duì)應(yīng)分析描述。

（三）信息態(tài)四要素推動(dòng)了蘋果公司的轉(zhuǎn)方式發(fā)展

蘋果公司成功地實(shí)現(xiàn)了發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，使其度過了生命周期的第一個(gè)波動(dòng)周期，迎來了公司更加顯耀的輝煌。但是其當(dāng)前發(fā)展方式又遇到了不可持續(xù)的挑戰(zhàn)，如果不能夠再一次成功實(shí)現(xiàn)“轉(zhuǎn)方式”，那么今天的輝煌可能很快就會(huì)成為歷史。從信息態(tài)四要素的方法論出發(fā)，能夠比較全面地解釋蘋果公司轉(zhuǎn)方式的模式。

1 人力資本儲(chǔ)備

所謂人力資本，是指在企業(yè)活動(dòng)中貢獻(xiàn)出人類“非無差別勞動(dòng)”的那一種人類智慧活動(dòng)的對(duì)象化所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

人力資本，第一個(gè)層面，即熊彼特的企業(yè)家理論，企業(yè)家的本質(zhì)是創(chuàng)新，創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主體。喬布斯對(duì)于蘋果公司的重要性甚至是唯一性不言而喻。2011年1月，喬布斯再度宣布由于健康原因離開公司，蘋果股價(jià)當(dāng)日即大跌近8%，市值損失近300億美元。以至于大家調(diào)侃，打敗蘋果的唯一方法，就是比喬布斯活得更久一些。

人力資本信息態(tài)并非恒定不變的。喬布斯從被逼離開蘋果公司到回歸，其信息態(tài)呈現(xiàn)了波動(dòng)的趨勢(shì)，如果喬布斯沒有這樣一段經(jīng)歷，蘋果公司今天的輝煌難以想象。從硅谷到好萊塢的經(jīng)歷，讓喬布斯從對(duì)技術(shù)的狂熱領(lǐng)悟到對(duì)人性的回歸，在iPad2的首發(fā)儀式上，喬布斯說：“我曾經(jīng)說過這個(gè)，但覺得還是值得重復(fù)：蘋果的DNA就是，僅有技術(shù)是不夠的。只有技術(shù)與文科（LiberalArts）聯(lián)姻，與人文（Humanities）聯(lián)姻，才能產(chǎn)生讓我們心靈為之共鳴的效果。”喬布斯的風(fēng)格發(fā)生了變化。一名蘋果前雇員稱：“實(shí)用主義的成分越來越多。”蘋果已經(jīng)將目光投向大眾市場，而不再是追求曲高和寡。iPad時(shí)最低價(jià)格只有499美元，而iPad2后iPad低版本價(jià)格更是下調(diào)了1100元，對(duì)于蜂擁而入的眾多平板電腦廠商而言，簡直是被斷了后路。在意識(shí)到Facebook的威脅后，蘋果面向iTunes用戶推出了類似的社交平臺(tái)Ping。換作當(dāng)年那個(gè)傲氣十足的喬布斯，這是萬萬不可能的。

由于喬布斯的健康問題，蘋果公司在人力資本信息態(tài)上能否保持平穩(wěn)不下滑，將是其能否平滑度過其生命周期第二個(gè)波動(dòng)周期的重要因素。

企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式必須注重人力資本儲(chǔ)備。人力資本不是某個(gè)具體的人，某個(gè)人一時(shí)的成功不代表其能夠一世的成功。推進(jìn)人力資本儲(chǔ)備有兩條具體的路徑，一是建立學(xué)習(xí)型組織，推進(jìn)人自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等。二是保持靈活的人才隊(duì)伍。

人力資本的第二個(gè)層面，是使命、愿景、價(jià)值觀。“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機(jī)會(huì)改變世界嗎？”喬布斯邀請(qǐng)百事可樂總裁Sculley加盟蘋果時(shí)的名言廣為傳頌。“活著就是為了改變世界”，喬布斯是這么說的，也是這么做的。從回歸蘋果后，喬布斯年薪一直只有1美元；身患絕癥，卻仍戰(zhàn)斗在蘋果公司的第一線，為的就是實(shí)現(xiàn)改變世界的夢(mèng)想。作為信息態(tài)的使命、愿景、價(jià)值觀也是呈現(xiàn)波動(dòng)的狀態(tài)。因此雖然當(dāng)今幾乎所有的公司都已經(jīng)不缺使命、愿景、價(jià)值觀，但是并不能真正地落實(shí)到整個(gè)組織持之以恒地去身體力行，信息態(tài)事實(shí)上仍處于零的狀態(tài)。從企業(yè)轉(zhuǎn)方式的角度而言，就是要不時(shí)審視企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀是否適宜，更重要的是是否組織能夠去身體力行。

人力資本的第三個(gè)層面，是創(chuàng)造、保持人力資本的土壤。喬布斯說：“我的工作是全世界最好的工作。我要與最出色、最敬業(yè)的人才進(jìn)行交流，然后共同在這個(gè)公司里創(chuàng)造出色的產(chǎn)品。蘋果是一家團(tuán)隊(duì)合作非常出色的公司。你知道蘋果有多少個(gè)委員會(huì)？一個(gè)都沒有。我們的結(jié)構(gòu)就像一家創(chuàng)業(yè)公司一樣。我們是全球最大的創(chuàng)業(yè)公司。我們每周開一次會(huì)，討論工作。公司最高層的團(tuán)隊(duì)合作就非常出色，而這也感染到了下屬員工。因此我每天都是與不同的團(tuán)隊(duì)見面，討論新理念、新問題，以及新產(chǎn)品。”正是這樣一種土壤，使得蘋果公司擁有主導(dǎo)了從第一代iMac、iPod、iPhone到iPad的首席設(shè)計(jì)師喬納森―伊夫等一批精英人才，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授大衛(wèi)―約菲表示：“如果不是喬布斯身邊圍繞著一支才智超群的團(tuán)隊(duì)，蘋果一定無法如此繁榮。”約翰―格魯伯說：“（蘋果的設(shè)計(jì)師與工程師）從一個(gè)很小、很簡單、極端深思熟慮的產(chǎn)品出發(fā)，毫不留情地砍掉各種功能，只留下最簡約的核心。然后，將余下的功能打磨至光可鑒人……他們不是魔術(shù)師，他們是藝匠，一年只出一件令人驚嘆的成果。”根據(jù)埃森哲卓越績效研究院的研究，判斷公司人才是否富余有兩個(gè)標(biāo)志，一是讓員工在工作中有暇思考，二是擁有足夠的人才儲(chǔ)備。這也可以作為企業(yè)是否需要轉(zhuǎn)方式、是否具備轉(zhuǎn)方式先行條件的兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)。

2 品牌價(jià)值塑造

從際知名品牌排行榜Interbrand公司的Best Global Brands 100和Millward Brown公司的BrandZ top 100對(duì)蘋果公司品牌價(jià)值和品牌排名的歷史數(shù)據(jù)來看，2001年以來蘋果公司的品牌價(jià)值和品牌排名基本保持了迅速的增長和提高。從Interbrand的數(shù)據(jù)來看，2010年蘋果公司的品牌價(jià)值達(dá)到211億美元，較2001年增長了2.87倍；而Millward Brown的數(shù)據(jù)顯示2010年公司的品牌價(jià)值達(dá)到831.5億美元，較2006年提高4.2倍。事實(shí)上，當(dāng)品牌價(jià)值體現(xiàn)在排行榜的數(shù)字的時(shí)候，就已經(jīng)被物化，成為了物質(zhì)態(tài)的一種體現(xiàn)。

作為信息態(tài)的蘋果品牌價(jià)值的回歸，始于喬布斯回歸蘋果后的聚焦策略。喬布斯回歸蘋果后發(fā)現(xiàn)，“公司根本沒有焦點(diǎn)，每一個(gè)小組都在做一些同樣的事情，如果蘋果公司要生存下去的話，我們就一定要砍掉更多的項(xiàng)目，我們要有焦點(diǎn)，做我們擅長的事情。”“聚焦就意味著說不，只有對(duì)一千件事情說不，才能確保我們不會(huì)誤入歧途或浪費(fèi)過多嘗試。”為此，喬布斯取消了數(shù)百個(gè)軟件項(xiàng)目以及絕大部分硬件項(xiàng)目，包括顯示器、打印機(jī)以及掌上電腦項(xiàng)目，保持著產(chǎn)品陣容的簡單與集中。從之前的iPod，到后來的iPhone、iPad，對(duì)比其他公司讓消費(fèi)者眼花繚亂、不知如何做出選擇的產(chǎn)品線，蘋果公司的產(chǎn)品保持著清晰的品牌識(shí)別，能夠更有效的凝聚消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)了品牌價(jià)值的快速提升。但是時(shí)至今日，蘋果公司產(chǎn)品/服務(wù)線已經(jīng)相應(yīng)比較復(fù)雜，除了iPhone、iPad仍保持比較清晰簡單的品牌識(shí)別之外，類似iPod隨著產(chǎn)品線的泛化已經(jīng)讓消費(fèi)者難以做出簡約的判斷，蘋果公司信息態(tài)的品牌價(jià)值也是到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

蘋果公司將品牌價(jià)值塑造作為一種引領(lǐng)文化活動(dòng)而非單純的利潤訴求。蘋果公司將其產(chǎn)品打造的就像超級(jí)明星，擁有堅(jiān)定的擁躉者，被稱之為“蘋果教”。蘋果公司一向有著嚴(yán)守新產(chǎn)品機(jī)密的傳統(tǒng)，當(dāng)年iPod的秘密保持了9個(gè)月，而iPhone的所有細(xì)節(jié)保密則長達(dá)30個(gè)月，帶有宗教般的神秘色彩。從漫長的開發(fā)周期，到一些似乎不經(jīng)意的“泄密”，再到上市前的種種懸念，蘋果新產(chǎn)品誕生過程中對(duì)消費(fèi)者好奇心和注意力的誘惑和，更像是一場精心策劃的市場行動(dòng)。蘋果公司新產(chǎn)品會(huì)可謂蘋果最重要的“布道場所”，蘋果公司和喬布斯本人對(duì)會(huì)投入極大的資源和精力。每一次蘋果會(huì)都經(jīng)過數(shù)百小時(shí)的制作、修改和預(yù)演，演講者喬布斯在會(huì)上的每一個(gè)眼神、手勢(shì)、遣詞造句、乃至是不易察覺的停頓，都是事先安排好的步驟。喬布斯說：“蘋果教的偉大光芒會(huì)讓信徒們開著車子跋山涉水前往同一個(gè)幸福的終點(diǎn)站。”于是擁有了蘋果粉絲們能夠徹夜排隊(duì)為了搶購到蘋果最新的產(chǎn)品；于是擁有了蘋果粉絲們對(duì)其他人關(guān)于蘋果產(chǎn)品價(jià)格、功能甚至缺陷的批評(píng)嗤之以鼻；于是擁有了更多的鎂光燈開始聚焦到蘋果教，讓蘋果公司賺足人氣，市場占有率不斷擴(kuò)大。

但是蘋果公司的產(chǎn)品逐步大眾化，已經(jīng)沖擊到了其品牌價(jià)值原先“小眾化”、“精英化”的特征，如何能夠成功地度過這樣一種轉(zhuǎn)化，是蘋果公司能否保持信息態(tài)的品牌價(jià)值繼續(xù)上行的一個(gè)關(guān)鍵。此外，由蘋果公司的供應(yīng)商富士康公司的員工跳樓事件及由此被揭示的蘋果公司苛刻壓榨供應(yīng)商，對(duì)代工廠“現(xiàn)代包身/Z'’悲慘遭遇的無情冷漠，以及對(duì)環(huán)境毒害的不理不睬等缺乏企業(yè)社會(huì)責(zé)任的形象，也對(duì)蘋果公司信息態(tài)的品牌價(jià)值構(gòu)成極大的威脅。

3 商業(yè)模式創(chuàng)新

分析蘋果公司發(fā)展的歷史，蘋果公司在傳統(tǒng)思維方式指導(dǎo)下，曾經(jīng)執(zhí)著于電腦和操作系統(tǒng)，但都沒能使得公司持續(xù)成長，公司在紅海中掙扎，甚至瀕臨窘境。究其原因在于時(shí)代特征變化，商業(yè)成功的規(guī)律在改變，但是蘋果公司沒能調(diào)適發(fā)展的模式。蘋果公司在喬布斯歸來之后，2000年前仍是基于傳統(tǒng)的模式來推進(jìn)，包括推出iMac。從2001年蘋果公司確立成為數(shù)碼樞紐的戰(zhàn)略開始，蘋果公司對(duì)商業(yè)進(jìn)行了重新定位，改變了商業(yè)模式，整合硬件、軟件、數(shù)字內(nèi)容渠道和服務(wù)內(nèi)容，提供一體化的解決方案。通過iPod+iTunes，iPhone+App Store，iPad，先后改變了傳統(tǒng)音樂、手機(jī)和出版行業(yè)，建立了這三個(gè)行業(yè)的新秩序。2011年蘋果公司開始推出Mac+MacStores的模式，籍此來挑戰(zhàn)微軟。

有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)需要有力的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，缺乏有效的機(jī)制，難以實(shí)現(xiàn)商品和服務(wù)的價(jià)值轉(zhuǎn)化，在競爭中難以取得持續(xù)的成功。在蘋果公司商業(yè)成功的模式中，有兩點(diǎn)需要關(guān)注：

在硬件方面，其不斷創(chuàng)新和自我破壞的機(jī)制，推動(dòng)了蘋果公司的成功。當(dāng)大多數(shù)競爭者還在研究已有的iPod和iPhone機(jī)型并推出相應(yīng)產(chǎn)品時(shí)（微軟2006年推出了Zune音樂播放器，和iPod競爭），蘋果公司不斷開發(fā)出新的產(chǎn)品，始終保持了產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢(shì)，不給競爭者以機(jī)會(huì)。

在軟件方面，蘋果公司通過提供SDK開發(fā)軟件和公開的合作分成策略來追求商業(yè)成功。蘋果公司的成功引來了多個(gè)跨公司仿造蘋果模式進(jìn)行基于產(chǎn)品與內(nèi)容整合的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。黑莓、諾基亞、微軟等公司紛紛建立自己的移動(dòng)應(yīng)用商店，謀求在移動(dòng)應(yīng)用程序服務(wù)市場的收益。

商業(yè)模式創(chuàng)新是當(dāng)前企業(yè)轉(zhuǎn)方式最需要考慮的一個(gè)著力點(diǎn)。回顧蘋果公司的技術(shù)發(fā)展史，各個(gè)時(shí)期都不乏創(chuàng)新性的產(chǎn)品問世，但是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新并沒能夠造就蘋果的輝煌。蘋果公司近年來在研發(fā)投入方面并不特別突出。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006蘋果研發(fā)投入7.15億美元，是微軟的1/9；至2010年，蘋果的研發(fā)投入僅僅為46億美元，而微軟研發(fā)資金投入達(dá)到了310億美元；2010年微軟獲得的美專利數(shù)量排名全球第三，而蘋果僅排名第46位。但是，蘋果公司的創(chuàng)新無疑卻更卓有成效，其奧妙就在于蘋果公司不僅實(shí)現(xiàn)了技術(shù)創(chuàng)新，還實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新。2001年以后，由于蘋果開始創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，將硬件、軟件和服務(wù)融為一體，才真正開始創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)史上的奇跡。

商業(yè)模式創(chuàng)新也是一個(gè)不斷變換的過程，蘋果公司硬件、軟件和服務(wù)一體的模式也已經(jīng)被競爭對(duì)手所模仿，微軟與諾基亞結(jié)盟，谷歌與索愛、摩托羅拉等廠商合作，盡管在短期內(nèi)還難以撼動(dòng)蘋果公司的地位，但是如果蘋果在商業(yè)模式上不能繼續(xù)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，其信息態(tài)必將處于下滑趨勢(shì)，最終蘋果公司將無法保持今天如日中天般的地位。

4 集成網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建

支持蘋果公司今天難以撼動(dòng)的地位的一個(gè)重要因素，還有其構(gòu)建的固若金湯的全產(chǎn)業(yè)鏈全價(jià)值鏈集成網(wǎng)絡(luò)能力。正如喬布斯所說，“在這個(gè)領(lǐng)域，設(shè)計(jì)研發(fā)制造銷售一體化，蘋果無人能敵”。

蘋果公司把控了產(chǎn)業(yè)鏈的制造環(huán)節(jié)，使得產(chǎn)品價(jià)格讓競爭對(duì)手跟進(jìn)后根本無法立足。從內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)能力建設(shè)來講，2008年蘋果公司2.78億美元收購了P.A.Semi公司，為蘋果公司的產(chǎn)品提供芯片，蘋果公司為iPad研發(fā)了處理器A4。此前，蘋果公司都是使用其它公司制造的芯片，比如iMac和MacBook Pro上的英特爾芯片，以及iPhone上的三星芯片。從外部網(wǎng)絡(luò)能力建設(shè)來講，2005年，蘋果公司向三星和海力士定下快速閃存記憶芯片的長期供貨合約，以確保蘋果公司在這一關(guān)鍵零部件上的供貨。當(dāng)蘋果公司的競爭對(duì)手們紛紛推出類似產(chǎn)品，其產(chǎn)能早已被蘋果公司買光。蘋果公司目前還掌握著全球60%以上的電容式觸摸屏產(chǎn)能；這在很大程度上奠定了iPhone和iPad成功的基礎(chǔ)，導(dǎo)致競爭對(duì)手難以在短期內(nèi)推出類似產(chǎn)品。2009年，蘋果公司向東芝提前支付5億美元就NANO閃存達(dá)成長期協(xié)定；此外，蘋果公司可能與夏普和東芝合資建造LCD工廠，投資規(guī)模超過10億美元。蘋果公司也在iPhone銷售中，通過競合協(xié)議，獲得運(yùn)營商的補(bǔ)貼。

蘋果公司從2001年開始建立體驗(yàn)中心零售店，拉近產(chǎn)品、服務(wù)與消費(fèi)者的距離，同時(shí)展示蘋果公司的體驗(yàn)文化，并提供天才吧服務(wù)。目前，蘋果公司全球擁有超過230家直營店。2009年微軟決定采取設(shè)立類似店鋪，和蘋果公司進(jìn)行直接的競爭。

蘋果公司通過提供平臺(tái)如iTunes Store和AppStore等，并提供標(biāo)準(zhǔn)，以分成的方式調(diào)動(dòng)外部資源來豐富Mac平臺(tái)下的資源，推動(dòng)蘋果公司的發(fā)展。蘋果公司為AppStore軟件商店免費(fèi)發(fā)放了SDK，任何人都可以為蘋果公司iPhone、iPodTouch編程，并通過AppStore軟件商店出售軟件（銷售收入由蘋果公司和開發(fā)者三七分）。2010年春，對(duì)開發(fā)者的一項(xiàng)調(diào)查顯示，87%的人對(duì)為iPhone開發(fā)應(yīng)用程序感興趣，而只有81%對(duì)Android應(yīng)用程序開發(fā)感興趣。蘋果公司2010年推出的iPhone OS 4.0操作系統(tǒng)中內(nèi)置了iAd廣告平臺(tái)，iAd將使開發(fā)者能夠在iPhone、iPod Touch和iPad產(chǎn)品的應(yīng)用中加入廣告，蘋果公司負(fù)責(zé)銷售iAd廣告，并抽取40%廣告收入提成，剩余60%歸應(yīng)用開發(fā)者所有。2011年iPad推出報(bào)紙訂閱服務(wù)，就像所有其它的在應(yīng)用程序中進(jìn)行的采購一樣，蘋果收取30%的費(fèi)用。

圍繞著蘋果產(chǎn)品，一條龐大的配件產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)形成，許多蘋果授權(quán)經(jīng)銷商并不是靠賣蘋果產(chǎn)品賺錢，而是依靠賣音箱等蘋果周邊配件賺更多的錢。為此，蘋果啟動(dòng)了一項(xiàng)名為“MFI”（madefor iPod/iPhonedPad）的計(jì)劃，生產(chǎn)廠家必須獲得許可才能銷售蘋果的配件，且每售出一個(gè)授權(quán)配件，蘋果就會(huì)收取20%至25%的分成。

蘋果公司集成網(wǎng)絡(luò)的封閉性、排他性，固然為今天蘋果的成功奠定基礎(chǔ)，但如果不能夠與開放、共享的時(shí)代主流找到一個(gè)良好的契合點(diǎn)，可以預(yù)見其必將導(dǎo)致蘋果公司信息態(tài)的下滑，而最終將反映到物質(zhì)態(tài)的下滑中。

（四）小結(jié)