時間：2022-12-31 04:10:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產部績效考核報告，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核制度的概述
（一）現(xiàn)代企業(yè)就是著力進行企業(yè)的制度創(chuàng)新，解決深層次矛盾，逐步建立產權清晰，權責明確，政企分開、科學管理的現(xiàn)代企業(yè)制度，落實市場競爭的主體地位，其中包含了領導制度、勞動用工制度、工資制度、分配制度、計劃管理、財務管理等內容，其中業(yè)績考核不僅利于評價員工的工作態(tài)度和價值，同時也為工資制度的合理性提供了依據(jù)。
（二）企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產經(jīng)營目標，運用特定的要求和標準，采用科學、合理、客觀的評價方式，對企業(yè)生產經(jīng)營過程及其經(jīng)營成果做出的一種評價判斷的制度，是現(xiàn)代企?I經(jīng)濟制度的一項重要內容。該制度是以考核主體、考核對象、考核目標、考核標準以及做出的考核報告為只要構成要件。首先，企業(yè)利益的代表者和所有者構成了企業(yè)業(yè)績考核的主體，企業(yè)性質的不同，考核主體有所不同，總體而言通常將主體定位于提供價值增值資源委托經(jīng)營者經(jīng)營和管理的委托人，非企業(yè)直接的經(jīng)營者。其次，企業(yè)考核的對象不單包括了企業(yè)的整個生產經(jīng)營過程，以此說明企業(yè)是否發(fā)展進步了，同時也包括了企業(yè)的經(jīng)營管理者，以便確定其是否具備管理企業(yè)、促進企業(yè)發(fā)展的資格和能力，能否勝任該職務；第三，以經(jīng)營考核制度完成的目標和任務作為該制度的一個要件，回答了為什么要進行考核，是整個考核制度正常運行的指南，同時也與考核的對象有相互的聯(lián)系；最后，企業(yè)通過一定的標準來進行對考核對象的考核而做出的依據(jù)，因此考核標準是一項評價的判斷尺度，具有一定的穩(wěn)定性，同時也可隨著時代和形勢的變化進行補充和完善，然后根據(jù)這些要件的統(tǒng)計，對企業(yè)整體的考核以書面形式作出評價，通過不同時期的分析和對比，找出內在的差距和原因，因材施教，確保企業(yè)發(fā)展的有序穩(wěn)定。
二、企業(yè)績效考核的方法
績效考核是一種現(xiàn)代的人力資源管理手段之一，是一種激勵機制，是對于企業(yè)和員工價值存在的客觀評價，對企業(yè)的發(fā)展做出了多少貢獻，因此為了實現(xiàn)企業(yè)和員工以及社會共同進步的目標，企業(yè)制定了考核制度并采取一系列的方法進行考核。
（一）相加排序法。將考核對象通過對不同的考核項目進行評價，并由高到低進行排列，從而將該考核對象就不同項目的不同考核結果進行整合，得出數(shù)據(jù)，從而對所有考核對象的業(yè)績和成果一目了然，便于人力資源部門就績效進行工資的合理分配。
（二）將各項考核要件相結合，實現(xiàn)定性和定量考核同步。即先確定考核的項目，按照考核指標的不同進行劃分，然后依次進行教育和培訓，最后通過客觀的評價培訓成果進行分析和匯總，即分類考核。
（三）定期考核。因企業(yè)的薪資管理都是以月、年為計數(shù)單位，因此企業(yè)的考核也應當定期召開考核會議，將考核對象在考核中的行為和結果進行分析匯總，是否獎罰等進行匯報、研究，最終進行公布并執(zhí)行。
（四）因績效考核是直接與工資薪酬掛鉤，因此績效考核也應當具體化，比如制定應提工資匯總表、月度績效工資考核匯總表等，從而明了各環(huán)節(jié)、各部門、各生產車間以及員工的考核以及工資狀況，使繁瑣的企業(yè)工資管理工作簡。
三、企業(yè)績效考核與工資管理的關系
績效考核與工資管理具有相互作用的關系。兩者是平衡和激勵企業(yè)及員工的手段，也是促使企業(yè)獲得最大利益的最佳組成部分，同時又是企業(yè)人力資源管理制度中的組成部分，是相互制約又相互聯(lián)系的。績效直接推動了員工工資的收入，從而使企業(yè)的工資管理得到合理的分配，同時工資管理也刺激了員工的工作積極性，從而在工作過程中努力的提升自身的業(yè)務水平，以期達到考核標準，因此兩者的共存和結合是每個企業(yè)以及其員工最為重視和敏感的話題。
在工程建設行業(yè)，企業(yè)生產經(jīng)營往往以項目生產為核心，存在管理粗放、效益流失等問題，影響長期健康發(fā)展。本文的主旨為，某大型工程企業(yè)針對工程企業(yè)存在的通病，構建以財務為核心的經(jīng)營管理體系，通過對組織體系和相關運行機制的改革優(yōu)化，形成了“經(jīng)營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的運行機制，使財務績效目標較好地落實到了責任主體及業(yè)務鏈上的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)價值管理能力得到加強，效益得到提升，為業(yè)內企業(yè)提供借鑒。
關鍵詞：
財務;核心;工程企業(yè);經(jīng)營管理;體系
工程企業(yè)在國內“去產能、去庫存”的經(jīng)濟環(huán)境下，工程投資大量縮減，低成本的市場化競爭更加激烈，項目效益空間不斷被擠壓，企業(yè)生存面臨嚴峻挑戰(zhàn)。如何建立一個符合企業(yè)長遠發(fā)展的經(jīng)營管理體系，解決經(jīng)營管理粗放、營運成本高等問題，成為眾多工程企業(yè)的迫切需求。
一、現(xiàn)狀與問題
工程企業(yè)是專營工程項目設計、采購和施工服務的全功能組織，企業(yè)經(jīng)營以項目為基礎，所建立的組織機構、人力資源、財務、資產、技術等管理體系主要為實施工程項目需求而設置。我國的工程企業(yè)發(fā)展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業(yè)各種經(jīng)營管理活動圍繞項目生產核心而開展，項目相關的財務績效目標往往讓位于項目進度、安全、質量等生產管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術層次較低、高素質項目管理人才稀缺成為我國工程企業(yè)普遍存在的狀況。以項目生產管理為核心的工程企業(yè)經(jīng)營管理體系，主要存在以下問題。
（一）價值管理意識淡薄
工程企業(yè)的管理人員往往更加重視生產組織，價值創(chuàng)造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略對接不到位，特別是關注企業(yè)價值提升的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算、信息系統(tǒng)建設等長遠發(fā)展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。
（二）生產成本控制不嚴
工程項目是工程企業(yè)的產品，是企業(yè)效益的主要來源，以項目生產為核心的經(jīng)營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質量，而弱化了項目效益、成本控制等系統(tǒng)管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設計環(huán)節(jié)，決定75%項目成本，如果僅側重技術標準而忽視經(jīng)濟性考慮，“肥梁胖柱”現(xiàn)象就難以避免，徒增工程項目成本。
（三）財務績效責任不落實
企業(yè)的價值管理應當貫穿于生產經(jīng)營的全過程，但在以生產為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產、技術等與生產相關部門在考核目標上缺少經(jīng)濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術創(chuàng)新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業(yè)提質增效的活力。
（四）企業(yè)財務風險突出
在實踐中，工程項目生產除了安全、質量、進度等風險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發(fā)的財務風險。由于缺乏對項目風險把控的系統(tǒng)性，在新經(jīng)濟環(huán)境下，結算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業(yè)資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業(yè)生存發(fā)展。
二、以財務為核心的運行機制實踐
某國有大型工程企業(yè)為增強管控能力和效益創(chuàng)造能力，重視企業(yè)價值管理，致力于構建以財務為核心的經(jīng)營管理體系，結合項目特點，協(xié)同市場開發(fā)、項目生產管理，抓住全面預算、項目經(jīng)營、組織績效三個關鍵，逐步形成了“經(jīng)營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的經(jīng)營管理運行機制。
（一）組織體系突出協(xié)同效應
運轉高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業(yè)的潛能，激發(fā)企業(yè)活力，達到健康發(fā)展的運營狀態(tài)。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業(yè)務邊界“圍墻”，初步形成了財務績效引領的經(jīng)營管理組織體系和項目管理組織體系。某工程公司組織管理體系如圖1所示。1．以財務管理為核心的經(jīng)營管理組織體系組建高效運轉的扁平化組織機構，落實總會計師財務戰(zhàn)略、績效評價、風險控制等管理職責；圍繞財務管理核心，引領市場開發(fā)、生產執(zhí)行等經(jīng)營管理活動。財務以價值管理為導向，通過前置資源的價值分配，全面參與經(jīng)營活動，強化對企業(yè)經(jīng)營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。2．以費控管理為核心的項目管理組織體系造價費控部門發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預算管理為手段，與生產指揮部門的緊密協(xié)同，深入項目估算、商務報價、預算和結算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結算等關鍵業(yè)務的效益規(guī)劃，努力爭取最優(yōu)項目效益。
（二）全面預算突出價值導向
為發(fā)揮價值管理對生產經(jīng)營的指導和約束作用，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及目標的實現(xiàn)，該公司深化突出財務績效導向的全面預算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執(zhí)行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協(xié)調生產經(jīng)營活動，完成既定生產經(jīng)營目標。1．分級次、多維度的預算指標體系一是全覆蓋的預算指標。按照業(yè)務全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據(jù)管理層級分為企業(yè)指標和責任單位指標。企業(yè)指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產等業(yè)務指標；責任單位指標又分經(jīng)營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經(jīng)營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。二是多維度的指標值形成機制。該企業(yè)確立了綜合考慮“歷史業(yè)績、經(jīng)營能力（資源占用）、發(fā)展要求和可實現(xiàn)性（市場環(huán)境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導向，優(yōu)化年度指標值，引導企業(yè)健康發(fā)展。某工程公司預算指標體系如圖2所示。2．統(tǒng)一管理、分級負責的預算管理責任體系設立以總經(jīng)理責任下的預算管理委員會，總會計師組織全面預算管理工作，財務部負責組織預算編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控等預算管理委員會日常事務，其他專業(yè)部門按職責分工、專業(yè)指標、歸口業(yè)務展開相關預算管理工作。預算管理責任按照“專業(yè)歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務績效責任分解到各經(jīng)營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執(zhí)行主體，進行過程跟蹤和分析自評。3．全方位的預算執(zhí)行控制體系以制度為綱、突出業(yè)務流程規(guī)范，包括全面預算及配套的項目預算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業(yè)領域和業(yè)務單元的經(jīng)濟活動分析，抓好過程控制這個關鍵點，引導企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。同時，創(chuàng)建良好的預算管理環(huán)境，約束和激勵并舉，充分調動員工積極性。
（三）生產運行突出費用控制
工程企業(yè)生產的核心內容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導和約束項目執(zhí)行，引導和促進項目管理目標的實現(xiàn)。該公司項目費用控制以項目預算為載體，實現(xiàn)項目績效目標和財務績效目標的有機統(tǒng)一，提升了項目管理的價值創(chuàng)造能力。1．明確的項目費控管理內容確立項目經(jīng)營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預算，以項目預算指導項目生產經(jīng)營。圍繞項目利潤和資金兩大內容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創(chuàng)效水平。2．完善的項目費控管理責任體系費控部門承擔項目價值管理的核心職責，在項目費控制度建設、經(jīng)營策劃、過程管理中發(fā)揮主導作用。生產及經(jīng)營管理部門建立專業(yè)管理支持平臺各司其職，圍繞項目預算協(xié)調資源，參與項目生產經(jīng)營。項目部作為經(jīng)營責任主體，是項目費控的執(zhí)行主體，確保項目價值管理工作落到實處。3．規(guī)范的項目費控管理業(yè)務流程該公司以項目控制經(jīng)理為中心，實現(xiàn)項目費控業(yè)務流程標準化。項目開工之前，項目控制經(jīng)理組織費用、合同、進度、設計、采購、施工、財務等控制工程師或專業(yè)經(jīng)理，根據(jù)項目總體策劃、經(jīng)營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結合預計收入等形成項目預算。項目執(zhí)行過程以設計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執(zhí)行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結經(jīng)驗教訓，積累形成企業(yè)項目管理知識庫據(jù)以深化應用。
（四）考核評價突出財務績效
在組織績效管理創(chuàng)新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現(xiàn)”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創(chuàng)造為核心的財務績效導向在經(jīng)營管理運行體系中更加突出。1．考核責任體系建立“集中決策、歸口管理和專業(yè)分工”的組織績效責任體系，集中決策指設立以總經(jīng)理為主任的業(yè)績管理委員會指導、審定考核和兌現(xiàn)；歸口管理指企業(yè)改革管理部歸口管理業(yè)績考核的組織和統(tǒng)籌協(xié)調；專業(yè)分工指專業(yè)管理部門承擔各業(yè)務板塊、專業(yè)領域的專業(yè)考核責任，如：財務部主要負責經(jīng)營責任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責新簽合同指標的考核等。專業(yè)考核結果匯總形成整體績效考核報告，提交業(yè)績管理委員會審定。2．突出績效在考核指標設置上，利潤、資金、成本控制等財務績效指標占有絕對較高的權重，同時設置了新簽合同額、人才培養(yǎng)等成長性指標，突出了財務績效導向，促進了各經(jīng)營單位努力實現(xiàn)經(jīng)營目標。3．拉開差距根據(jù)不同業(yè)務板塊特點設置有差別的分值區(qū)間，拉開同一業(yè)務板塊內部分配差距，如：經(jīng)營單位（項目部）設置的基本考核指標分值區(qū)間65-135分；職能部門設置的KPI分值區(qū)間70-120分。較大考核分值區(qū)間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結果的優(yōu)劣產生獎金差異最多可超過50%。4．嚴考核采用“逐月預核、年末總結”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務績效指標考核均以財務賬面已確認金額為標準。考核制度明確了計分規(guī)則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規(guī)則計算出考核結果，使考核過程更加透明、可靠。5．硬兌現(xiàn)按照績效考核結果進行完整兌現(xiàn)，分月度和年度考核兌現(xiàn)，根據(jù)考核對象不同，月度考核以利潤實現(xiàn)或職能履行與否情況為依據(jù)，按標準全額或70%預兌現(xiàn)，年度考核根據(jù)年度績效考核結果進行效益獎金兌現(xiàn)。
三、運行成效和經(jīng)營管理展望
管理提升往往是一個漸進的過程，構建以財務為核心的經(jīng)營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預算和項目費控為抓手，進一步優(yōu)化了績效考評體系，以財務管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規(guī)劃、預算約束剛性進一步加強，財務管理對生產經(jīng)營的指導性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風險管理得到強化，經(jīng)營風險得到了有效控制；最后，財務績效成為經(jīng)營管理評價的重中之重，財務管理的核心地位進一步確立。工程企業(yè)要有效管控企業(yè)價值管理的關鍵并非易事。一方面工程企業(yè)精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環(huán)境中，全面預算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內進行轉變；另一方面，工程項目承接模式、地方環(huán)境、建設單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構建以財務為核心的經(jīng)營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發(fā)揮其價值管理、價值挖掘的作用。
（一）推行工程企業(yè)管理會計的應用
工程企業(yè)要總結現(xiàn)有管理會計應用經(jīng)驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應用，并進一步深化提升。加強財務和業(yè)務工作的協(xié)同性，進一步創(chuàng)新財務運行體制，通過流程重組和制度規(guī)范，進一步優(yōu)化財務職責界面，提高財務管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數(shù)據(jù)處理能力和分析能力，為企業(yè)的決策提供有力的支撐。
（二）規(guī)劃和建設工程企業(yè)信息化工程
工程企業(yè)應強化信息化的頂層設計，充分分析工程企業(yè)管理特性，梳理和規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理模式及流程，打破各個業(yè)務“信息孤島”，建設工程企業(yè)全業(yè)務流程的信息系統(tǒng)，提升財務信息的整合和利用。
（三）績效管理要與價值管理相匹配
工程企業(yè)建立不同形式、不同維度的績效管理體系，必須在符合戰(zhàn)略目標、科學計量標準、公平公正的基礎上，與價值管理緊密聯(lián)系，價值創(chuàng)造與績效管理聯(lián)動，績效管理體現(xiàn)價值導向，促進組織和個人朝著共同的目標前進。
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關鍵詞：企業(yè)；績效管理；分析；評價
中圖分類號：F272.9文獻標識碼：A文章編號：
績效管理是一個持續(xù)的交流過程，是完成由員工和直接主管之間達成的協(xié)議的過程，并且在協(xié)議中對有關問題提出明確的要求和規(guī)定；它是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工都參與其中，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。
1公司績效管理體系
1.1公司績效管理機構設置
公司2003年度第二次臨時股東大會審議通過了《關于設立董事會專門委員會的議案》，公司董事會成立了戰(zhàn)略、提名、審計、薪酬與考核專門委員會。
戰(zhàn)略委員會主要負責對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資計劃進行研究并提出建議。提名委員會主要對公司董事和經(jīng)理人員的人選、選擇標準和程序進行審核并提出建議。審計委員會負責對公司的財務狀況、內部控制制度及實施情況進行檢查，針對公司內控制度存在的問題及時向董事會反映。薪酬與考核委員會主要負責制定公司董事及經(jīng)理人員的考核標準并進行考核，并負責制定、審查公司董事及經(jīng)理人員的薪酬政策與方案，對董事會負責。
1.2公司績效管理體系分析
為建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的激勵約束機制，有效地調動高管人員的積極性和創(chuàng)造性，公司2003年度第二次臨時股東大會審議通過了《公司高管人員薪酬考核制度》，根據(jù)該制度，薪酬與考核委員會擬定了《高管人員薪酬管理與考核實施細則》。考核制度的建立和薪酬制度的實施促成了公司高管層報酬與公司經(jīng)濟效益、經(jīng)營成果的有機結合，確保了公司長遠發(fā)展目標的實現(xiàn)。
1.2.1績效管理機構及其工作程序
公司董事會薪酬與考核委員會是對高管人員進行考核以及確定薪酬分配的管理機構。薪酬與考核委員會的工作包括以下內容：對公司高管人員年度薪酬提出方案或修改的意見，審查、確認高管人員年度《目標責任書》；檢查公司高管人員的職責履行情況并對其進行年度績效考評；負責對公司薪酬制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督。
1.2.2績效管理的風險控制——抵押經(jīng)營
公司經(jīng)營以恪守公司核心價值觀和核心目標為前提，堅持“客戶稱心、員工安心和股東放心”的三心宗旨開展經(jīng)營工作，實施抵押經(jīng)營，抵押物為公司高管人員持有的上海宏聯(lián)創(chuàng)業(yè)投資有限公司的股權或新疆特變(集團)有限公司的戰(zhàn)略股權，抵押數(shù)量為10萬股。
1.2.3績效管理對象的收入構成
公司高管人員的收入包括年薪、激勵指標獎勵、超額獎勵和戰(zhàn)略股權激勵四部分。其中年薪和激勵指標獎勵、超額獎勵支出均計入當期費用，扣減當期利潤。
1.2.4績效管理的指標體系
公司的績效管理指標體系包括財務、運營管控、人力資源、技術和企業(yè)文化等五個方面的指標。
1.2.5績效考核規(guī)則
每年由公司董事會針對不同時期的工作重點，按照不同權重將業(yè)績年薪分解到各項指標上，并根據(jù)各類工作的實際進度或結果按照考核細則分別計算應得工資，最后加總所得出的薪資總額，即為該考核周期內所應向經(jīng)營者發(fā)放的業(yè)績年薪。對于高管人員薪酬中“超額獎勵”的考核，除規(guī)定了兌現(xiàn)獎勵的限制性條件和考核周期為年度以外，其基本規(guī)則與對“業(yè)績年薪”的考核相同，只是在指標權重和考核細則方面做了相應的調整。
1.2.6績效指標的計算準則
各項指標的考核值以公司審計監(jiān)察部、企業(yè)管理部、財務部、科技管理部、人力資源部聯(lián)合審定的結果為準。
1.2.7績效管理對象的收入發(fā)放
（1）年薪的發(fā)放：經(jīng)營班子的職務年薪不做任何考核，平均分解至年度內按月發(fā)放。業(yè)績年薪每季度發(fā)放一次，由公司各職能部門根據(jù)考核周期內各項經(jīng)營指標的完成情況計算應發(fā)金額，計算的應發(fā)業(yè)績年薪70%以現(xiàn)金形式發(fā)放，30%作為遞延業(yè)績薪資，由公司財務部代為保管，延期到任期結束或離任，經(jīng)過董事會評價確認后發(fā)放。
（2）激勵指標獎勵的發(fā)放：凈資產增長獎勵全部在經(jīng)營當期兌現(xiàn)，由總經(jīng)理按照相關人員的貢獻大小進行分配，并報公司董事會備案審核后執(zhí)行。
（3）超額獎勵的發(fā)放：總經(jīng)理及其經(jīng)營班子的超額獎勵大于或等于戰(zhàn)略股權獎勵額度時，戰(zhàn)略股權獎勵部分按制度以股權的形式發(fā)放，兩者差額部分的50%以現(xiàn)金形式發(fā)放，50%用于償還經(jīng)營班子成員各自購買上海宏聯(lián)創(chuàng)業(yè)投資有限公司股權的貸款（如果該高管人員已還清貸款，則以現(xiàn)金形式發(fā)放），高管人員應在公司董事會通知發(fā)放超額獎勵的5日內按照相應程序及要求償還貸款。總經(jīng)理及經(jīng)營班子的超額獎勵小于戰(zhàn)略股權獎勵額度時，按照戰(zhàn)略股權激勵方案直接獎勵股權，不再進行現(xiàn)金獎勵。
2公司績效管理體系評價
2.1績效管理效果評價
2004年起，公司推行了目前這套績效管理體系，并且不斷完善，即公司推行現(xiàn)行績效管理體系的當年，公司的營業(yè)收入增長了22%，凈利潤增長了61%，經(jīng)營活動產生的現(xiàn)金流量凈額由2003年的1768萬元增長到了15641萬元，增加了7.8倍，績效管理體系在內的運營機制發(fā)揮的作用是非常重要的，合理有效的機制極大地調動了公司管理者和員工的積極性，激發(fā)了他們的工作熱情，一切業(yè)績神話的背后都包含著人力資本的充分調配和使用。
2.2 業(yè)績指標體系評價
公司主要使用了關鍵業(yè)績指標法作為工具進行績效管理，公司建立的關鍵業(yè)績指標體系包括財務與非財務、量化與非量化等多個方面的指標，整套指標較為完善，兼顧了財務、人力資源、質量控制、技術和企業(yè)文化等多個方面，實現(xiàn)了財務與非財務考核的平衡。在整套指標體系中，財務指標占37%的權重，運營管控、企業(yè)文化、技術和人力資源指標分別占13%、5%、25%和20%的權重；財務指標均為量化指標，運營管控、企業(yè)文化、技術和人力資源則是以非量化指標為主，指標體系的建立基本遵循了SMART原則，即具體、可度量、可實現(xiàn)，并且具有現(xiàn)實性和時限性。
2.3績效管理與戰(zhàn)略管理評價
結合公司“煤-電-鋁-高科技”的發(fā)展戰(zhàn)略和力爭使公司成為國家電子工業(yè)用箔生產基地的發(fā)展目標來看，公司通過從1995年開始的一系列投資行為，包括建設自備電站、收購煤礦、新建擴建電子鋁箔及電極箔項目等，完成了發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃布局。
在新疆眾和的績效管理案例里，比較值的借鑒的是抵押經(jīng)營的思想和遞延收入的做法，即經(jīng)營者收入中業(yè)績年薪考核的70%以現(xiàn)金形式發(fā)放，30%作為遞延業(yè)績薪資，延期到任期結束或離任后發(fā)放，這在一定程度上可以避免經(jīng)營者在任期內采取短期行為，從而影響到公司的長遠發(fā)展。
總體而言，新疆眾和的績效管理體系和方法是具有較多正面意義、較為成功的范例，有許多值得借鑒的地方。
3企業(yè)績效管理的改進建議
3.1績效管理的定位與體系設計
績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理中逐漸被人們所熟悉的一個概念。企業(yè)負責人應對績效管理工作給予充分的支持和重視，建立有效的績效管理體系是其職責所在。公司董事會給總經(jīng)理制定了績效目標，那么總經(jīng)理將是績效管理的第一責任人，然后由總經(jīng)理分解到各個主管，再由各主管分解到部門內各個崗位，這個從目標分解到實施以及評估的過程并不是人力資源部所能獨自完成的。只有各層管理者的共同參與，才能為全員傳遞一個信息：績效管理很重要！這樣會大大降低績效管理的推行阻力，也避免部門經(jīng)理把績效管理看作是負擔，是份外之事。
這里所談的績效體系設計問題主要是指企業(yè)在績效管理機構搭建方面存在的問題與不足。新疆眾和的績效管理機構包括公司董事會及其下設的專門委員會（薪酬與考核委員會）、監(jiān)事會及其領導下的審計監(jiān)察部、總經(jīng)理及其領導的企業(yè)管理部、計劃考核部等，這種三個層面、多個角度的相互制約、相互監(jiān)督的體系在很大程度上保證了公司績效管理體系的有效運行，值得借鑒。
針對大多數(shù)的中小國有企業(yè)而言，作為所有者的國有資產監(jiān)管部門需要積極行使所有者的權利，監(jiān)督企業(yè)建立有效的績效管理體系，從而確保管理者能夠真正履行其職責，最終實現(xiàn)國有資產總量上的保值增值。
3.2績效管理的過程控制
績效管理過程中經(jīng)常存在的問題是在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同的看法。這就導致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。
在績效管理過程中沒有建立有效的溝通機制和進行適當頻次的溝通也是導致企業(yè)績效管理結果不理想的重要原因。績效管理的過程也是對人力資源進行充分挖掘、調配和使用的過程，而對這一過程能夠做到盡在掌握，良好有效的溝通機制必不可少。
新疆眾和的多數(shù)關鍵業(yè)績指標是以季度為考核周期，這也意味著每個季度管理者就需要針對指標的完成情況進行交流，對發(fā)現(xiàn)的問題進行討論并尋求解決辦法，這種溝通頻次可以在一定程度上避免績效管理的過程失控。
開放溝通的行為應貫穿企業(yè)績效管理活動的全過程，從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調整和任務變更，到對工作結果的考核、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，這都需要通過有效的溝通來實現(xiàn)。只有對過程的控制做到及時有效，才能保證最終的結果不出現(xiàn)太多偏差。
3.3績效考核的指標體系
目前國內許多企業(yè)的績效考核指標是以財務指標為主，財務指標注重對過去結果的反映，不能主動地進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向企業(yè)內部，忽視了關鍵的要素，即缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。
對于處在生存期的企業(yè)來說，完成最初的資本積累是頭等大事，提高財務指標（利潤、現(xiàn)金流等）的權重并配合適當?shù)目己酥芷诤涂己思殑t就顯的更為重要；而對于處在成長期的企業(yè)，占據(jù)更多的市場份額則更為重要，據(jù)此加重對市場占有率及客戶滿意度的考核就相得益彰了。企業(yè)需要根據(jù)自身狀況建立最適合的績效管理指標體系，并且通過不斷完善的指標體系提高企業(yè)的核心競爭力。
3.4績效考核結果的利用
很多管理者認為績效考核最主要的目的是幫助做薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等，在完成這種使命后，績效考核報告往往被束之高閣，乏人問津。其實薪酬對于保留員工來說只是一種保障因素，也就是說這方面的不足會讓員工產生不滿意，但只是滿足薪酬需求也不會讓員工感到特別滿意。員工還看重其他的激勵因素，例如培訓和自我提高的機會。
績效管理的目的是為了改進和提高員工的績效，因此績效考核結果也可以有多種用途，包括：用于報酬的分配和調整；用于崗位變動；用于員工培訓和個人發(fā)展計劃；作為員工晉升的依據(jù)等。對于企業(yè)管理而言，員工個人的績效管理檔案比我們普遍意義上所說的個人檔案更為重要，它是我們挖掘和調配人力資源的重要信息來源。只有這樣把績效管理變成系統(tǒng)、全局性的工作，才能使其效果達到最佳。
4結論
績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，它是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關注。績效管理將成為中國企業(yè)培養(yǎng)國際競爭力的重要管理工具。
參考文獻
[1]趙向東.新疆眾和股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究.北京：對外經(jīng)濟貿易大學，2002
所謂精細化是指,定義了服務協(xié)議之后,有必要針對用工時間精細化用工費用;針對績效管理精細化,支出和效益的明細賬。
精細工時計算
在編制服務級別協(xié)議過程中,需要按照運維工作內容確定工程師應具備的工作能力,定義職責與任務。
實踐中,運維工作需要由高級、中級和初級工程師構成,根據(jù)不同職級承擔不同的工作職責。高級工程師具有承擔運維規(guī)劃、運維管理、系統(tǒng)架構、數(shù)據(jù)修復、系統(tǒng)規(guī)劃、數(shù)據(jù)管理、性能調優(yōu)、安全服務、方案優(yōu)化、安全評估等職責; 中級工程師具有承擔定期維護、故障判斷、配置管理、設備保養(yǎng)、信息安全、系統(tǒng)設置、數(shù)據(jù)備份、軟件部署、信息編輯、應用培訓等職責; 初級工程師主要承擔日常維護、狀態(tài)監(jiān)控、運行檢測、安全檢查、定期巡檢、信息采集、信息、系統(tǒng)應用、終端維護、機房操作等工作職責。根據(jù)運維工作實際技術需求,結合業(yè)務工作核定能夠滿足運維工作需要的工程師配比系數(shù),為科學合理核定年度運維人工費用提供依據(jù)。
由于信息化運維工作性質存在不可預見性,不同業(yè)務應用、不同的運維模式、不同的工作需要、不確定的工作時間、信息內容的挖掘深度、信息系統(tǒng)與業(yè)務應用融合程度等,諸多方面的因素都與運維成本有著密切的關系。因此,計算運維費用確實是一件非常復雜的事情。
目前,按照財政對運維費預算方法,運維成本主要由“基礎設施運維費用”和“應用系統(tǒng)運維費”兩部分構成。基礎設施運維費的計算,由財政部門現(xiàn)場對信息化資產和支付憑證進行核查,根據(jù)資產種類劃分不同的運維類別,不同類別定義不同的運維費率,依據(jù)資產總值乘以費率計算出基礎設施維護費用; 應用系統(tǒng)運維費計算,是根據(jù)SLA所需人工工時累計后計算出人工成本,實際上是定義運維所需不同級別工程師數(shù)量和工資檔次,當然這項工作是由財政主管部門根據(jù)市場行情評審核定。在確定不同級別工資檔次后,核定運維工作需要不同級別工程師的總數(shù)量,計算出人工成本總費用。
財政部門在基礎設施維護費和人工成本費用的基礎上,一般按照(人工成本+基礎設施維護費+管理費+利潤)的比例審定運維公司稅金; 按照(人工成本+基礎設施維護費)的比例審定運維公司辦公和管理費; 按照(人工成本+基礎設施維護費+管理費)的比例審定運維公司利潤。
實行績效管理
在信息化運維工作中引入績效管理機制,是規(guī)范和完善運維服務外包工作的重要手段,是運維管理工作理念創(chuàng)新。運維績效管理主要工作,是為信息化運維服務公司能夠按質量要求,提供可應用、可量化、可管理、可評估的“信息服務產品”進行質量考核,行使監(jiān)督、控制、協(xié)調、管理和獎懲等職能作用。通過績效管理,及時處置運維服務過程中存在的問題和缺陷,依據(jù)實際情況及時調整工作流程,通過流程再造不斷提高“產品”的質量與數(shù)量。績效管理工作主要包括以下五個方面內容:
1.績效管理工作。在運維外包執(zhí)行過程中,運維績效管理的職責主要是: 從在第三方對整個運維工作進行全過程、全方位的監(jiān)控; 對運維公司提供的信息服務產品進行質量檢驗; 協(xié)調解決運維過程中發(fā)生的各種問題; 定期對整個運維產品的質量進行評估和質量考核; 審核運維費用的支出情況。運維項目績效管理應該積極為甲方和乙方提供合理化建議,不斷提高信息化運維服務管理水平,持續(xù)改進服務外包工作的服務質量。
2.監(jiān)督檢查職責。通過運維項目績效管理,進一步加強對信息化運維公司日常工作督促和檢查工作。按照運維績效考核的辦法,對各公司提供的“信息服務產品”和完成工作情況進行檢查、監(jiān)督、考核。運用服務產品質量與運維費用獎懲這個資金杠桿調節(jié)作用,通過科學、規(guī)范的管理工作,不斷促進和提高信息技術與業(yè)務工作的融合程度,不斷促進和提高信息化運維工作的質量和服務水平。
3.審核費用支出。審核運維費用是項目績效管理主要職能之一。監(jiān)督、考核各運維公司日常工作,根據(jù)運維公司提供的信息產品質量和實際完成的工作任務和工作差錯情況,審查核減責任公司的信息化運維費用或提議對有突出貢獻的運維公司進行獎勵,是費用審核的主要工作內容。
4.日常管理工作。對運維公司提供的“信息服務產品”進行考核,嚴把信息服務產品質量關是績效管理單位日常重要的工作內容。產品質量優(yōu)劣是考核評估整個運維工作的重要依據(jù)。績效管理工程師日常應該對各運維公司的工作過程、運維內容、輸出的產品以及服務流程、服務規(guī)范、管理制度等進行逐項跟蹤、逐項確認,定期整理績效管理記錄、裝訂成冊。
總工程師應當建立完善的運維質量考核辦法,科學、合理地根據(jù)實際情況,設計各項考核指標通過表格化、圖形化的方式,展現(xiàn)整個運維工作的效率和服務質量,定期提供內容詳實的服務評估報告和服務質量考核報告,與信息化項目建設和運維單位之間建立協(xié)同工作的運行機制。總工程師負責每周召開績效管理例會,形成完整的會議紀要,會議紀要需要甲方、績效管理方和運維方的各方確認和簽字。績效管理例會亦可與運維例會合并。
5.績效獎懲職能。績效管理工程師應該定期向甲方提交績效管理報告,包括績效管理周報、績效管理月報、季度績效管理工作總結、年度績效管理工作總結。根據(jù)績效管理規(guī)定,對服務協(xié)議SLA中規(guī)定的服務內容進行全過程監(jiān)督考核,對運維體系的運作過程進行跟蹤,對運維服務工作根據(jù)《運維服務績效考核管理考核規(guī)范》對運維公司行使獎勵或處罰職能。
量化運維成本
實踐證明,對信息化運維工作實施全過程績效管理,可以不斷優(yōu)化服務流程,不斷豐富知識庫內容,不斷提升服務質量,不斷促進信息持續(xù)應用。將信息化運維成本進行條目化管理,對推動信息化成果轉化,促進技術與業(yè)務不斷融合具有重要意義。條目化管理主要包含兩方面的明細賬。一是運維費用的支出明細賬,也就是花了多少錢,做了什么事,這部分內容在體系框架中已詳細進行了描述; 二是運維產生效益明細賬,就是通過運維工作究竟提供了哪些信息應用,這些信息最終惠及到哪些使用人。淺顯的效益明細賬計算思路是: 按照年度運維總成本/加權模塊數(shù)量=模塊年運維成本; 根據(jù)功能模塊與不同業(yè)務之間對應關系,以全市三級法院審判庭、業(yè)務處、室、個人為計算單位; 計算運維經(jīng)費惠及的群體和每人分攤的年度運維費用成本; 按照年度運維總成本/全年審結案件數(shù)量,計算每個案件的年運維成本。
北京法院信息化運維管理體系框架構建研究,是循序漸進螺旋式上升的改進過程。如果將復雜龐大的信息系統(tǒng)比喻一條生產“信息服務產品”的流水線,運維管理體系將“運維職能-運維流程-運維行動”形成了鏈條,成為“信息服務產品”流水線的運行的準則。績效管理工作恰如這條生產線運作過程中的傳感器,持續(xù)、動態(tài)、監(jiān)督、監(jiān)測流水線運作的每個動作,在調控過程的同時向管理者反饋信息,技術部門猶如這條生產線的管理者,依據(jù)監(jiān)測和掌握的數(shù)據(jù),實時優(yōu)化調控流水線的運作過程。這個流程實質上就是對信息化運維服務流程再造的過程,也是一個持續(xù)改進的過程,適宜的工作流程將及時轉換到實踐工作,先進的理念也將體現(xiàn)在來年的運維服務協(xié)議中。從信息化運維全流程管理角度考量這個體系框架,還有不少缺陷,還有許多需要建立和完善的內容,電子政務全過程風險管理體系研究工作已經(jīng)擺在我們面前。
需要強調的是,我們分析研究信息化運維管理體系框架的目的,是為了在不同的階段不斷促進信息與業(yè)務的有機交融,旨在持續(xù)推進信息得到有效應用; 是為了讓我們更好地認識、把握和駕馭由信息化發(fā)展所引發(fā)的工作模式調整和管理思路的改變。無論研究理論還是實踐問題,目的也都是通過信息技術手段,不斷提高工作效率,不斷提升生活品質,積極服務社會公眾,努力促進和諧發(fā)展; 偏離了這個目標,對信息化運維管理體系框架的研究就失去了意義。
【關鍵詞】供電企業(yè)；成本費用；控制；精細化管理
1引言
在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，成本費用控制具有十分重要的意義，尤其是當前企業(yè)所面臨的日益激烈的外部市場環(huán)境，更加要求做好成本費用控制工作，以提升企業(yè)盈利水平。在企業(yè)成本費用控制工作，通過精細化管理的應用，可對企業(yè)成本管理制度與管理流程進行細化與再造，大大增強了企業(yè)成本控制管理的力度，使得企業(yè)的各項成本得以最大程度的降低，從而提升企業(yè)的成本效益。
2成本費用控制精細化管理的基本原則
（1）企業(yè)內部的全員共同參與原則。成本管理工作通常具有較強的系統(tǒng)性、整體性與綜合性，成本費用的管理往往涉及企業(yè)內部的業(yè)務科室、財務會計等部門，需要將成本控制管理目標細化分配至不同的職能部門與崗位，所以，要想做好成本費用的控制管理工作，必須遵循全員參與的原則，在企業(yè)內部形成成本管理意識，提升成本控制管理工作的效果。（2）成本費用控制的精細化管理是一項動態(tài)的、全過程的管理工作，但由于企業(yè)的經(jīng)營管理在市場環(huán)境下進行，必定會受到外部市場各類不確定性因素的影響，外部市場環(huán)境的波動也會影響到企業(yè)的發(fā)展，所以，對于企業(yè)的成本費用精細化管理工作，必須遵循動態(tài)管理的原則，根據(jù)企業(yè)成本支出項目、內容與標準的變化，實時調整相應的管理對策。此外，企業(yè)的成本精細化管理往往貫穿企業(yè)業(yè)務活動的事前、事中、事后的全過程，有利于提升成本費用控制效果。（3）經(jīng)濟性原則。對企業(yè)成本支出進行最大限度的控制是成本控制管理工作的主要內容之一，但企業(yè)進行成本費用控制工作的根本目的在于實現(xiàn)企業(yè)效益收入的最大化目標，所以，在進行成本費用控制管理工作時，必須嚴格堅持經(jīng)濟性原則，避免成本控制管理工作制約企業(yè)的業(yè)務活動的開展，從而影響企業(yè)經(jīng)濟效益的收入。
3供電企業(yè)成本費用控制精細化管理的應用
3.1某供電公司基本概況
到目前為止，某供電公司的供電區(qū)域范圍內共有3座有220kV變電所、14座110kV變電所、5座35kV變電所，變電容量達到207.5萬kVA。同時，該供電公司還具有35kV輸電線路19條，總計136.084km；10kV配電線路321條，總計3426.8208km；低壓線路9046條，總計5288.774km。供電客戶達到25.4萬戶。該供電公司2015年售電量達38.51億kW•h，購電量達39.41億kW•h，線損率為2.29%，該年售電收入達到241779.2萬元，購電成本為200812.72萬元，購售價差40966.56萬元。2015年末，該供電公司在職員工307人，平均職工302人，人工成本總額達6322.64萬元。該供電公司的成本費用主要由購電費用固定資產相關成本、人力資源成本、營銷費用、安全費用、科技開發(fā)費用以及其他管理費用等共同構成。
3.2其他管理費用精細化管理
3.2.1事前控制精細化管理流程（1）制定各費用項目定額標準與實施細則：財務資產部門必須按照上級下發(fā)的其他管理費用各項目定額標準，制定具體實施細則與嚴格的定額執(zhí)行標準，明確不同崗位費用的實際使用標準與執(zhí)行條列。（2）編制各費用項目年度預算：根據(jù)單位下一年度生產與業(yè)務發(fā)展狀況等因素，編制下一年度各項業(yè)務計劃及相應的費用支出計劃，分項目明確的列出業(yè)務名稱、內容等相關吧內容。若業(yè)務活動規(guī)模較大、活動較復雜，還需報送業(yè)務計劃建議書。完成上述操作之后，需將各項業(yè)務計劃與相應的費用支出預算、業(yè)務計劃建議書上報財務資產部與各項費用歸屬管理部門。（3）匯總審核各費用項目年度預算：各項費用歸屬管理部門負責人應根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，初步審核業(yè)務計劃、費用支出預算，財務資產部之后進行進一步審核，之后匯總編制下年各費用項目年度預算計劃草案，并由財務資產部、主管共同審核，通過之后提交預算管理委員會審閱，通過之后將其作為下一年度的各費用項目年度預算計劃。（4）分解各費用項目年度預算額度：財務資產部門將上級批復的內容與金額上報至預算管理委員會審閱，然后由預算管理委員會提交至經(jīng)濟辦公會議，組織各項費用歸屬管理部門召開年度預算分解會議，以分解各費用項目年度預算額度。3.2.2事中控制精細化管理流程（1）各費用項目預算執(zhí)行與控制對于分解之后的各項費用項目年度預算，預算原理委員會應當組織財務資產部門全權負責各費用項目預算具體執(zhí)行與控制工作，并且還需在充分結合預算支出情況與具體業(yè)務活動執(zhí)行情況的基礎上進行定期控制審核。（2）各費用項目實際使用報銷業(yè)務支出發(fā)生部門嚴格審核費用支出狀況，對于需報銷的業(yè)務支出，應經(jīng)過其他管理費用精細化管理專職小組業(yè)務真實性與合理性的審核，然后進行各階段流程審批，最后將報銷票據(jù)直接交至財務資產部門，由財務資產部門負責各項費用項目使用的報銷工作，并對報銷的合規(guī)性、業(yè)務的真實性與合理性進行仔細的復查。（3）審核各費用項目實際使用情況業(yè)務支出發(fā)生部門與財務資產部門應當向企業(yè)管理費用精細化管理專職小組提交各項費用的實際使用情況的有關資料，以保證各項費用支持真正落實到合理的業(yè)務計劃上，專職小組應當及時向成本精細化管理委員會提交審查報告，然后由其審議提交總經(jīng)理辦公會議。3.2.3事后控制精細化管理流程其他管理費用精細化管理專職小組應當協(xié)同財務資產部就各費用項目的實際使用情況的合理性和真實性進行相應的考核。同時，預算管理委員會應組織財務部門與各費用歸屬管理部門對各費用項目的預算執(zhí)行結果進行嚴格的、詳細的考核。此外，企業(yè)領導層的業(yè)務績效考核應當根據(jù)上級對預算執(zhí)行結構與業(yè)務計劃執(zhí)行成果批復文件執(zhí)行，對于員工的業(yè)務績效考核，必須將其與預算管理委員會和其他管理費用精細化管理專職小組每年度提交的各費用項目預算執(zhí)行結果考核報告和各費用項目支出對應業(yè)務成果考核報告掛鉤，以確保成本費用支出控制考核能夠真正落實到個人。
3.3固定資產成本精細化管理
（1）固定資產規(guī)劃設計階段精細化管理流程。一般情況下，基建、技改項目管理流程主要包括計劃、設計、招標、施工合同簽訂、設備采購、工程材料采購等子流程。（2）固定資產運營使用階段精細化管理流程，此階段的關鍵控制目標在于固定資產的實物臺賬建立、計提折舊費用、固定資產檢修維護、固定資產大修以及固定資產的報廢處置等環(huán)節(jié)。
4結語
綜上所述，在企業(yè)經(jīng)營管理工作中，成本費用控制具有十分重要的意義，其有利于提升企業(yè)的經(jīng)營效益水平，促進企業(yè)的可持續(xù)、健康發(fā)展，這就要求必須落實精細化的成本費用控制，以降低企業(yè)實際成本支出。此外，企業(yè)的財務管理部門還應充分結合企業(yè)自身管理實際狀況，不斷完善相關規(guī)章制度，以提升企業(yè)成本費用控制水平。
參考文獻
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一、考核指標進展情況
（一）總體進展情況
《2018年縣市污染防治攻堅戰(zhàn)考核細則》中涉及四類34項內容，總計300分，自評打分300分。
（二）工作指標進展情況
1、大氣污染防治工作（90分，自評90分）。
（1）PM2.5年均、特護期平均濃度分別完成年度目標任務（滿分9分）：無大氣環(huán)境質量站點，不考核此項內容。
（2）PM10年均、特護期平均濃度分別完成年度目標任務（滿分9分）：無大氣環(huán)境質量站點，不考核此項內容。
（3）全年或特護期優(yōu)良天數(shù)比例完成年度目標任務（滿分9分）：無大氣環(huán)境質量站點，不考核此項內容。
（4）重污染天數(shù)減少比例完成年度目標任務（滿分6分）：無大氣環(huán)境質量站點，不考核此項內容。
（5）二氧化硫(SO2)、氮氧化物(NOX)、揮發(fā)性有機物（VOCs)削減率完成年度目標任務（滿分9分）：沒有限定消減比例。
（6）完成水泥、有色冶煉、陶瓷、VOCs等重點行業(yè)大氣污染防治重點項目（滿分6分）：按要求完成轄區(qū)水泥行業(yè)、VOCs治理等行業(yè)大氣污染防治重點項目，完成行業(yè)特別排放限值標準改造，治理項目。
（7）完成大氣污染排放源清單、禁燃區(qū)劃定、非道路移動機械調查、大氣監(jiān)測能力建設等基礎性工作（滿分6分）：配合完成了大氣污染排放源清單，完成了禁燃區(qū)劃定、非道路移動機械調查，沒有大氣自動檢測站建設要求。
（8）完成城區(qū)內公共交通高排放車輛淘汰目標（滿分9分）：未下達淘汰任務。
（9）深入開展揚塵污染整治。（施工工地做到“六個100%”，城市道路機械化清掃率達45%以上）（滿分9分）（住建局）：施工工地做到“六個100%”，城市道路機械化清掃率達63.87%。
（10）積極推進面源污染防治。（2018年底前，縣級以上城鎮(zhèn)建成區(qū)淘汰10蒸噸及以下燃煤小鍋爐；嚴格控制煙花爆竹燃放，縣級及以上建成區(qū)全面禁限放煙花鞭炮；嚴禁露天焚燒秸稈）（滿分9分）（發(fā)改局、公安局、住建局、農業(yè)局）：（1）內燃煤小鍋爐已全部淘汰；（2）出臺了《禁止燃放煙花爆竹工作方案》（[2018]21號）；規(guī)定禁限煙花爆竹的區(qū)域和時限。（3）轄區(qū)內未發(fā)生一起露天焚燒積桿現(xiàn)象。
（11）強化特護期大氣污染防治（滿分9分）（環(huán)保局、經(jīng)信局）：完成重點行業(yè)錯峰生產方案制定工作，今年無重污染天氣。
2、水污染防治工作（90分，自評90分）。
（1）轄區(qū)國控“水十條”考核斷面水質達到年度考核目標要求（滿分18分）；無國控斷面，斷面，與往年比較水質類別不變。
（2）轄區(qū)省控考核斷面優(yōu)良率優(yōu)于2017年（滿分9分）；無省控斷面，斷面，水質達標率100%。
（3）縣級及以上城市集中式飲用水水源水質（滿分6分）；飲用水源保護區(qū)已經(jīng)調整，轄區(qū)內已無飲用水源保護區(qū)。
（4）加強飲用水水源保護（滿分6分）；飲用水源保護區(qū)已經(jīng)調整，轄區(qū)內已無飲用水源保護區(qū)。
（5）黑臭水體整治（滿分9分）（住建局）：無黑臭水體整治任務。
（6）地下水考核點位的水質保持穩(wěn)定（滿分4.5分）（國土局）： 無地下水考核點位。
（7）完成主要水污染物減排任務（滿分6分）：無水污染減排任務。
（8）入河排污口整治（滿分6分）：無入河排污口整治任務。
（9）加強工業(yè)污染整治（滿分4.5分）污水處理廠集中處理，廢水達標排放，并實現(xiàn)在線數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)。已建立園區(qū)水環(huán)境管理檔案。
（10）加快城鎮(zhèn)污水處理設施建設與改造（滿分6分）：新增上游污水管網(wǎng)3公里。
（11）加強畜禽（水產）養(yǎng)殖污染治理（滿分9分）（畜牧局）：無規(guī)模畜禽養(yǎng)殖場；轄區(qū)無病死畜禽無害化處理收集儲存運轉中心建設任務。
（12）推進農村環(huán)境綜合整治（滿分3分）（環(huán)保局）：無農村環(huán)境綜合整治任務。
（13）加快加油站地下油罐防滲改造（滿分3分）：轄區(qū)內4家加油站雙層罐改造于2017已完成，今年完成新增加油站（三炮臺加油站）雙層罐改造。
3、土壤污染防治工作（90分，自評90分）。
（1）重金屬監(jiān)測斷面達標率（滿分24分）：轄區(qū)內無監(jiān)測斷面。
（2）進度滯后的16個重金屬污染防治專項資金項目完成率（夏季攻勢）（滿分24分）：無重金屬污染防治專項資金項目。
（3）完成全州10個尾礦庫及其采選、冶煉企業(yè)環(huán)境污染整治（滿分21分）：無尾礦庫及其采選、冶煉企業(yè)環(huán)境污染整治任務。
（4）土壤及重金屬項目完成率（滿分15分）：無此項任務。
（5）完成湘西州污染防治攻堅戰(zhàn)土壤污染防治工作任務（滿分6分）：全面完成污染防治攻堅戰(zhàn)土壤污染防治工作任務。
4、其他工作（30分，自評30分）。
（1）污染防治攻堅戰(zhàn)工作機制建立情況（滿分6分）：建立生態(tài)環(huán)境保護“黨政同責”“一崗雙責”體系，建立完善生態(tài)環(huán)境保護協(xié)調議事機制。
（2）完成第二次全國污染源普查工作（滿分6分）：完成入戶調查與數(shù)據(jù)采集（工業(yè)污染源入戶調查與數(shù)據(jù)采集差錯率、生活污染源入戶調查與數(shù)據(jù)采集差錯率未超過2%）、全面完成清查（清查漏查率未超過2%、清復率未超過3%、清查錯誤率未超過3%）、完成質量核查（按規(guī)定完成督查工作、工作督查報告、數(shù)據(jù)審核報告通過普查機構審核）。
（3）生態(tài)環(huán)境保護法律法規(guī)落實情況（滿分6分）（人大城環(huán)委）：按要求開展生態(tài)環(huán)境保護執(zhí)法監(jiān)督、執(zhí)法檢查、污染防治攻堅戰(zhàn)工作監(jiān)督，全面落實生態(tài)環(huán)境保護法律法規(guī)。
（4）生態(tài)環(huán)境保護資金投入情況（滿分6分）（財政局）：縣本級已安排支出122.8萬元，比2017年支出的81.57萬元增長41.23萬元，增長50.54%。
（5）公眾滿意度和公眾參與情況（滿分6分）（統(tǒng)計局、環(huán)保局）:公眾滿意度調查由州統(tǒng)計局牽頭隨機對各縣市進行抽樣電話調查，已按照方案要求向環(huán)保局提供抽樣樣本。滿分2分，自評分為2分；已開通公眾熱線、微信公眾號，公眾參與渠道通暢，滿分1分，自評分為1分；按法定要求實時實施信息公開，未出現(xiàn)信息公開行政復議或訴訟敗訴，滿分2分，自評分為2分；無實施環(huán)保設施向公眾開放的要求，滿分1分，自評分為1分。
二、采取的主要措施
（一）科學謀劃，任務明晰。高度重視，將五個文明建設績效考核工作等重點工作均納入到本年度的工作重點。每月按時間按要求，對完成情況進行收集歸總和上報。
（二）聚焦任務，確保打好污染攻堅戰(zhàn)。以“堅決打贏藍天保衛(wèi)戰(zhàn),著力打好碧水保衛(wèi)戰(zhàn),扎實推進凈土保衛(wèi)站”為核心目標，嚴格按照為導向，全面打好污染防治攻堅戰(zhàn)。
（三）加強銜接，及時反饋。明確由各相關責任領導帶領各責任部門負責人，及時與州直相關責任部門進行對接，就統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行核對核實。
三、存在問題和困難
工作人員少，工作任務重，檔案管理不夠規(guī)范。
關鍵詞：綠色經(jīng)濟 綠色金融
在霧霾遮天的日子里，人們渴望青山綠水。在供給側結構性改革引領下的新常態(tài)過程中，發(fā)展綠色經(jīng)濟成為新常態(tài)的必然選擇。發(fā)展綠色經(jīng)濟離不開綠色金融體系的強大支撐，綠色金融正在為我們帶來更多的綠色。
綠色金融作為新興的金融模式得到了國家在戰(zhàn)略和政策等多個層面的大力支持。2015年9月的《生態(tài)文明體制改革總體方案》首次提出了建立我國綠色金融體系的戰(zhàn)略及頂層設計。2016年3月，“十三五”規(guī)劃把“綠色”作為五大發(fā)展理念之一，明確提出要“建立綠色金融體系，發(fā)展綠色信貸、綠色債券，設立綠色發(fā)展基金”。隨后人民銀行、財政部等七部委聯(lián)合了《關于構建綠色金融體系的指導意見》，標志著我國成為全球首個建立比較完整的綠色金融政策體系的經(jīng)濟體。在國家政策的大力支持下，我國的綠色金融得以快速發(fā)展，為供給側改革的推進提供了支持。
根據(jù)人民銀行測算，“十三五”期間全國綠色經(jīng)濟每年需投入約為GDP的3%，年均在兩萬億元以上。在綠色投資中，政府出資約為10%-15%，社會資本比重將占到85%-90%。預計“十三五”期間通過綠色金融融資的規(guī)模將達到8.5萬億-9萬億元。據(jù)《2016中國綠色金融發(fā)展報告》顯示，2015-2016年，我國綠色投融資資金總量分別達到1.65萬億元和1.76萬億元，兩年間增長7%；2017年我國綠色投融資金總需求量預計達2.35萬億元，較2016年34%，占2017年預期GDP的3%。從中國金融學綠色金融專業(yè)委員會公布數(shù)據(jù)來看，截至2017年2月，我國21家銀行機構綠色信貸規(guī)模為7.5萬億，占各項貸款余額的8.8%，呈持續(xù)穩(wěn)步增長。同時，綠色債券市場飛躍發(fā)展，2016年我國在境內外市場發(fā)行貼標綠色債券2300億元人民幣，占全球綠債發(fā)行的40%，躍升為全球最大綠色債券市場。
盡管近年來我國綠色金融發(fā)展已經(jīng)取得不小成就，呈現(xiàn)出全面提速的良好態(tài)勢，但我國的綠色金融總體仍處于起步階段，綠色金融仍存在一些問題，建設綠色金融服務體系任重道遠。
一是綠色金融交易市場建設不完善。現(xiàn)階段，除商品林林權、土地承包經(jīng)營權、炭排放權等部分綠色資產可以通過市場交易外，大多數(shù)綠色資產缺乏統(tǒng)一的價值計量標準及活躍的交易市場，如公益林、水庫、濕地等青山綠水因為沒有統(tǒng)一的價值計量標準，無法進行市場交易；灘涂養(yǎng)殖權、商品林林權和土地承包經(jīng)營權雖然具有市場交易價值，但由于受經(jīng)營地域限制、參與交易者不多等因素影響，交易并不活躍。綠色項目由于綠色發(fā)展項目普遍存在前期投入大、收益期長且收益不確定、風險高等特點，如果生態(tài)資產沒有市場認可的流通價值抵押或項目收益權質押作保障，綠色項目風險無法得到有效釋放，很難吸引金融機構持續(xù)參與。
二是綠色信息透明度不高。金融機構與發(fā)改委、環(huán)保、水務、質監(jiān)等政府部門缺乏環(huán)保信息交流，金融機構無法準確掌握企業(yè)所處的環(huán)保行業(yè)信息、籌資項目是否具有國家認可的綠色標識、是否有環(huán)保違規(guī)處罰情況等信息，加大了金融機構開展綠色金融業(yè)務的成本和難度。
三是綠色金融激勵約束機制不完善。從約束角度看，盡管我國已形成了比較完整的環(huán)境保護政策體系，但執(zhí)行和監(jiān)管力度不夠，客觀上降低了環(huán)境保護約束，企業(yè)對綠色發(fā)展需求不迫切，影響了綠色金融發(fā)展。從激勵角度看，對開展綠色金融業(yè)務的金融機構激勵和支持政策不多，導致發(fā)展綠色金融無成本優(yōu)勢，無法釋放信貸風險，金融機構參與綠色金融內生動力不足。
四是綠色金融服務水平有待提高。目前，對金融機構開展綠色金融的情況評價考核不夠，缺乏強制性。部分金融機構未將綠色金融納入發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理、績效考核，參與綠色金融主觀意愿不強。未建立綠色金融組織保障機制，綠色金融產品創(chuàng)新不夠，審批流程有待優(yōu)化，風險評估體系有待完善。尚未建立專家咨詢隊伍，對環(huán)境和社會風險的識別能力不足，難以把環(huán)境保護和金融行為直接掛鉤。
為解決綠色金融發(fā)展中存在的問題，推動綠色金融業(yè)務的快速發(fā)展，我們應該從以下四個方面著手努力。
一是完善綠色交易市場。國家通過政策制度的頂層設計，用科學的標準對碳排放權、排污權、水資源收益權、綠色自然資源受益權等綠色資產進行價值計量，賦予綠色資產及其衍生產品市場交易價值，進一步完善全國統(tǒng)一的綠色資產交易市場，豐富綠色資產交易品種，讓“青山綠水”真正變成“金山銀山”，解決綠色資產計價難、抵押物和質押物難變現(xiàn)問題，吸引金融機構投入更多的資源參與綠色金融。
二是建立綠色信息共享機制。發(fā)改委、環(huán)保部、央行等政府部門之間要做好信息共享，建立綠色環(huán)保數(shù)據(jù)信息共享平臺，將環(huán)境執(zhí)法、綠色項目評級信息、企業(yè)環(huán)保審核報告、清潔生產認證、涉污處罰等信息共享給金融機構，對金融機構把握項目是否符合環(huán)境和社會風險，完善綠色金融產品，建立綠色評級和認證體系，建立環(huán)境壓力測試體系等，打破環(huán)保信息不對稱導致綠色投融資瓶頸，有效制約污染性投資，防止“洗綠”風險。
三是完善激勵約束機制。在繼續(xù)實行限制污染性融資金融政策的同時，要加快研究和制定對節(jié)能環(huán)保、清潔能源、清潔基礎設施等綠色項目的正向激勵政策，將存款準備金率、利率、SLO（短期流動性調節(jié)工具）、SLF（常設借貸便利）等常規(guī)貨幣政策工具與綠色金融掛鉤，發(fā)揮貨幣政策的定向微調功能。對綠色金融機構優(yōu)先安排“支綠”再貸款、享受財政貼息、給予稅收優(yōu)惠、提供政策性擔保、實行差別化存款準備金利率、成立綠色貸款風險準備金、降低貸款風險權重等政策措施，提高綠色項目的投資吸引力，讓更多的金融機構和企業(yè)投身綠色金融和綠色產業(yè)的發(fā)展。
關鍵詞：供電企業(yè)；綜合計劃；管理
作者簡介：劉希榮（1976-），女，山東招遠人，招遠市供電公司發(fā)展建設部，工程師。（山東 招遠 265400）
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）23-0162-02
一、供電企業(yè)綜合計劃管理特點
供電企業(yè)的綜合計劃是為實現(xiàn)企業(yè)安全供電，提高供電數(shù)量、質量的目標，對企業(yè)的全部生產經(jīng)營工作作出統(tǒng)籌安排，規(guī)定著企業(yè)在計劃期內銷售電能的數(shù)量、電能的質量，電力設施的建設、電網(wǎng)的安全檢修、電力服務質量等指標和工作，是企業(yè)經(jīng)營思想、方針、目標的具體化，是企業(yè)在計劃期內完成生產目標的行動綱領，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益、降低內部成本的重要環(huán)節(jié)。
綜合計劃管理是指對綜合計劃指標、任務的編制、平衡、上報審批、落實執(zhí)行、協(xié)調控制、反饋、考核以及提升等全過程的管理活動，其目的是通過閉環(huán)管理實現(xiàn)精準計劃、精確執(zhí)行、精準控制，確保企業(yè)年度各項計劃任務和業(yè)績考核指標全面完成，是企業(yè)KPI指標的主要內容。
綜合計劃管理是運用“全面統(tǒng)籌”的觀點，采取按照專業(yè)進行編制，進行全局綜合平衡，堅持部門服從全局、專業(yè)服從綜合的原則，確定計劃任務以及指標，并上報審批，形成公司總的指導性的計劃綱領。
以嚴格的計劃管理保證公司生產經(jīng)營目標的實現(xiàn)。在企業(yè)內部實行嚴格的計劃管理是提高企業(yè)市場競爭力、落實經(jīng)營戰(zhàn)略目標的重要保證。通過計劃管理工作，將公司年度綜合計劃在時間上分解到季度、月度、周綜合計劃，任務落實到各個部門、班組，通過公司內部控制管理使生產的各要素達到最佳組合，通過對計劃執(zhí)行情況的檢查和監(jiān)督確保綜合計劃按計劃進行組織實施。
二、管理范圍與目標
1.管理范圍
綜合工作計劃由各個專項計劃和指標計劃組成，專項計劃包括基建（電網(wǎng)基建、小型基建）、生產技改、零購、營銷投入、信息化投入、生產大修、教育培訓等，指標計劃主要包括電網(wǎng)發(fā)展、資產質量、供電服務、經(jīng)營業(yè)績四大類。其中電網(wǎng)發(fā)展計劃包括35千伏及以上工程建設任務完成率、大修、技改等指標。資產質量指標包括資產總額、資產負債率、流動資產周轉率、凈資產收益率、電費回收等指標。供電服務指標包括城市綜合供電電壓合格率、城市供電可靠率、農網(wǎng)綜合供電電壓合格率、農網(wǎng)供電可靠率。經(jīng)營業(yè)績指標包括售電量、購電量、線損率、利潤總額、可控費用、工資總額等指標，覆蓋了公司的整個范圍，涉及了大部分的部門。具體內容包括完善制度、健全網(wǎng)絡、規(guī)范流程、數(shù)據(jù)采集與匯總、報表編制與報送、針對分析、查找短板、制定措施、貫徹落實、改進提高、績效考核，及時反映和監(jiān)控公司生產經(jīng)營活動，提升公司生產經(jīng)營業(yè)績。
2.管理的目標
（1）加強項目可研論證，提出切實可行的需求，科學制訂公司綜合計劃。
（2）制訂計劃管理辦法，建立健全綜合計劃組織機構，加強計劃的常態(tài)控制，確保綜合計劃圓滿完成。
（3）及時統(tǒng)計匯總計劃完成情況，了解分析綜合計劃執(zhí)行進度，解決出現(xiàn)的問題，為公司生產經(jīng)營活動的順利開展提供決策依據(jù)。
（4）認真尋找差距，制訂改進措施，運用PDCA循環(huán)穩(wěn)步提升綜合計劃指標水平。
三、供電企業(yè)綜合計劃管理中存在的主要問題
近年來，隨著綜合計劃管理體系和工作流程的初步建立，供電企業(yè)綜合計劃管理工作取得了一定的成績。但隨著“三集五大”系統(tǒng)的建設和“兩個轉變”、集約化、精細化水平的深入推進，供電系統(tǒng)對綜合計劃的預見性、準確性和調控力、執(zhí)行力提出了更高要求，綜合計劃管理也顯現(xiàn)出來一些問題。
一是綜合計劃管理缺乏全局性和系統(tǒng)性。沒有實現(xiàn)對生產經(jīng)營管理的全覆蓋、全介入、全監(jiān)控，有些專項工作計劃沒有納入綜合計劃統(tǒng)一管理。
二是隨著“三集五大”系統(tǒng)的開展，公司原有的綜合計劃標準、制度與實際工作流程不符，缺乏時效性、先進性、通用性。并且公司部門、單位進行了劃分、整合，部門的工作職能進行了相應的調整，使得綜合計劃的流程管理出現(xiàn)了一些問題，另外員工對計劃管理標準的執(zhí)行意識不強、了解不深，思想上不夠重視。
三是綜合計劃的執(zhí)行缺乏嚴肅性、強制性和約束性。計劃執(zhí)行過程中隨意調整，工程進度緩慢，工期一拖再拖。指標的制訂存在“差不多”的觀念和“能高不高、能低不低”的現(xiàn)象，計劃指標的預見性和準確性有待提高。
四是綜合計劃的監(jiān)控約束力不強，計劃管理基礎不到位、分析監(jiān)控跟不上精準管理的需要。
五是計劃的監(jiān)督檢查和考核力度不夠。
針對生產計劃管理方面存在的問題，除了思想上要重視，更需要從計劃組織機構設置、理順生產經(jīng)營計劃流程以及加強計劃管理的執(zhí)行監(jiān)管和考核等多方面尋找解決問題的方案。
四、加強供電企業(yè)綜合計劃管理的相關建議
1.管理機構與職責
（1）建立健全管理機構。為進一步加強綜合計劃管理工作，必須建立合理的組織機構，落實各部門職責：生產經(jīng)營計劃下達之后，如果沒有將責任落實到人，工作落實到實處，就會導致工作拖拖拉拉，甚至產生事無人做、責任相互推諉的現(xiàn)象，因此，為了進一步加強生產經(jīng)營工作計劃管理工作，明確工作責任，使其確實有效地指導日常的生產經(jīng)營活動，圓滿完成公司的各項經(jīng)濟指標和生產工作，公司成立了以總經(jīng)理為組長，以公司書記、副經(jīng)理等兩委會成員為副組長，以及各部門、單位主要責任人為成員的綜合計劃管理領導小組，以各部室設立計劃專工為工作小組的組織機構，同時成立了綜合計劃管理辦公室，辦公室設立在發(fā)展建設部，成立綜合計劃管理崗位。
（2）明確職責。管理機構負責全局的計劃管理工作，如配網(wǎng)改造及大修資金安排，年度月度計劃，計劃實施、調整，項目資金的調節(jié)。領導小組的職責主要是批準綜合計劃、監(jiān)督并協(xié)調計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，并對計劃執(zhí)行結果進行考核。工作小組的職責主要是提報、分解、執(zhí)行綜合計劃（調整計劃），并及時反饋綜合計劃完成情況。綜合計劃管理辦公室的主要職責是負責全局的綜合計劃日常管理工作；負責綜合計劃總體方案的起草和修訂，負責計劃工作的調查、研究、監(jiān)督、檢查、核實以及考核等工作；負責考核資料的發(fā)放、接收、保管及存檔。
2.強化標準化建設
俗話說：“不成規(guī)矩，何以成方圓。”成功的企業(yè)50%得益于成熟的規(guī)章制度，公司制定的規(guī)章制度是開展各項工作應長期遵循的基本要求和準則，是全體員工應共同遵守的行為規(guī)范，是企業(yè)規(guī)范運行的重要方式之一。
借公司標準化建設的東風，公司完善制定了綜合計劃方面涉及到的各種管理標準以及業(yè)務的工作流程，以標準指導各項業(yè)務活動、各項崗位工作，把標準化落到實處，實現(xiàn)計劃管理工作的科學化、制度化、規(guī)范化。梳理、優(yōu)化計劃管理流程，理順了業(yè)務實施的通道，明確各部門的目標，落實責任，提高綜合計劃效率，做到“凡事有人負責、凡事有人監(jiān)督、凡事有人考核、凡事有據(jù)可查”，提高計劃的科學性和嚴肅性。
公司利用公司簡報、網(wǎng)站等媒介大力宣傳計劃管理標準、管理辦法，組織員工學習和掌握與崗位工作相關的計劃管理標準內容和要求、標準化方法和技能，并切實按照標準的流程進行執(zhí)行，將計劃管理工作落實到位，持續(xù)提升公司計劃管理水平和科學規(guī)范管理水平。
3.加強計劃的過程控制
公司各部門在制訂計劃時樹立全公司觀念和實事求是的原則，認真搞好調查，進行項目可行性研究，制訂符合實際的計劃指標和任務。經(jīng)公司匯總、上級領導批準后形成公司正式的年度綜合計劃。將年度綜合計劃分解到月度，明確計劃的責任部門，并將計劃分解落實到班組，嚴格控制計劃的執(zhí)行。財務資產部根據(jù)計劃執(zhí)行情況籌措資金，確保項目的正常進行。公司召開月度綜合計劃工作會議，總結項目執(zhí)行情況、控制計劃的進度，分析研究計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題、影響因素，提出解決的方案，確保計劃的實施。
4.加強同業(yè)對標、橫向對標管理
同業(yè)對標、橫向對標工作作為“十二五”期間工作的主線，公司將綜合計劃中的指標納入同業(yè)對標、橫向對標工作，以推動綜合計劃的執(zhí)行和完善。通過對標工作，各部門加強內外部對標的結合，在內部對標方面重點抓好部室、供電所、班組及崗位之間的對標工作，通過大力開展“抓典型，樹標桿”活動，樹立標桿供電所、標桿班組、標桿個人等“示范標桿”，其他部門全面進行學習，采取先進的工作方法，確保各項指標達到最優(yōu)。在外部對標方面，各崗位、各專業(yè)都要充分了解其他縣公司綜合計劃指標任務完成情況，認真尋找差距，制訂改進措施，從而穩(wěn)步提升綜合計劃工作水平，力爭全面、高質量地完成綜合計劃工作。
5.加強班組精細化管理
班組作為企業(yè)最基本的生產與運轉單元，承擔了執(zhí)行的角色。可以說，班組的任務、指標的執(zhí)行水平?jīng)Q定了綜合計劃的完成水平，隨著對綜合計劃精細化程度的不斷加強，班組的精細化要求也越來越高。公司通過各種方式提高班組的精細化，一是加強班組員工的培訓以及“師帶徒”的傳授方式，提高員工的技術水平。二是編制崗位作業(yè)指導書，界定工作標準，使得各個崗位專注于本崗位的工作，提高了專業(yè)化水平。三是建立指標、任務的量化管理。特別是在綜合計劃的落實中，通過有針對性地設置員工核心的KPI指標，盡量進行任務計劃的量化分解，將綜合計劃切實分解落實到班組和個人，使每個人明確自己的工作方向，努力完成目標任務。通過班組精細化管理工作，穩(wěn)步提高指標預測的準確率、指標報送正確率和及時性、指標以及計劃任務執(zhí)行水平，持續(xù)提升分析的準確性以及對策的針對性，努力增強計劃管理和控制成效。
6.加強綜合計劃的監(jiān)督與考核
為了加強綜合計劃的嚴肅性，激發(fā)員工勞動生產積極性，確保在受控狀態(tài)下按時按期完成公司的各項生產經(jīng)營任務，提高生產控制的綜合管理能力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，公司將綜合計劃納入業(yè)績考核的范疇，每月對綜合計劃的完成情況進行統(tǒng)計、檢查、考核，并形成考核報告進行下發(fā)，督促、激勵各部門及時、高質量地完成每月的計劃工作。
公司年度工作計劃一：20xx年，管業(yè)公司在集團總公司的正確領導下，經(jīng)全體員工的積極努力，順利完成了年初制定的各項工作指標，并超額完成了任務，實現(xiàn)了管理和效益的雙豐收。
20xx年，將定位為管業(yè)公司"管理升級"年，要穩(wěn)中求變，穩(wěn)固基礎管理，強化執(zhí)行力度，力求創(chuàng)新發(fā)展，力爭產值利稅上臺階，管理水平上層次，做好宇龍管業(yè)公司的市場定位，確保完成集團公司下達的新各項經(jīng)濟指標。
20xx年管業(yè)公司各項工作總的指導思想是：
以科學發(fā)展觀總攬全局，以更新觀念為根本，以搞活機制為手段，以創(chuàng)新管理為基礎，以安全生產為前提，以增長效益為目標，把握機遇，銳意進取，迎難而上，努力把公司建設成為一個團結向上，積極進取，奮發(fā)有為的形象工程企業(yè)。
20xx年管業(yè)公司總的工作目標是：
1、鋼管產量：較上年度的43630噸,提高xx.5%，實現(xiàn)50000噸，爭取突破6萬噸;
2、產品質量：確保在體系規(guī)定的97%以上;
3、鋼管銷售：在確保產銷率90%的前提下較上年的44250噸(含臨時銷售)增長30%，爭取實現(xiàn)58000噸;
4、銷售收入：較上年1.849億元增收22%，實現(xiàn)2.25億元，爭取突破2.3億元。
5、利潤指標：實現(xiàn)利潤550萬元，爭取突破600萬元。
6、稅費：完成400萬元。
7、應收賬款：至20xx年年底力爭保持在1000萬以下。
8、安全指標：力爭全年零工傷，杜絕重大事故的發(fā)生。
為確保年度工作目標的實現(xiàn)，我們要重點抓好以下幾個方面的工作：
一、確保指標落實，強化績效考核工作。
公司對各部門、各科室實行目標管理、指標考核、責任落實的政策，在公司總體目標確定的前提下，將指標分解落實，層層考核和落實責任。簽訂責任合同，分解落實到基層，使公司員工人人頭上有任務，人人身上有壓力，有壓力才有動力，保證各崗位人員積極投入到崗位工作上去。
二、強化執(zhí)行力度，完善企業(yè)的基礎管理工作。
為了進一步創(chuàng)造良好的經(jīng)營效果，公司將進一步強化企業(yè)基礎管理工作。
1、強化績效考核的責任機制，將公司的各項指標分解落實到各部門、各崗位，實行目標管理、量化考核。
2、重申崗位工作標準，確保執(zhí)行力暢通，強化公司的基礎管理工作。
3、強化全面管理，公司的各項工作都要通過年度計劃的指導安排去實施。各部門都要通過各自的工作計劃去管理、控制、檢查和落實。
4、加大考核工作力度，優(yōu)勝劣汰，建設一支素質高、技術過硬，紀律嚴明的員工隊伍。業(yè)務員進行業(yè)績考核，車間技工進行技術評比，優(yōu)勝劣汰。
5、建立員工培訓的有效機制，采取"走出去，請進來"的措施，有針對性的開展員工培訓工作;摒棄固有的聘請模式，主動派遣先進人員走出廠門，進行考察學習，培養(yǎng)自己的企業(yè)的技術人才，師夷長技以自強。
三、進一步加大經(jīng)營開拓工作力度，開創(chuàng)經(jīng)營工作新局面。
1、正視企業(yè)內外部環(huán)境的變化，積極調整思路，適應市場形勢的發(fā)展，在去年打下的基礎上重點投向于省內外大型招標項目。
2、認真研究市場，以市場定策略。
3、加強品牌意識，鞏固市場地位，拉開層次差距，塑造企業(yè)形象。(針對華通和富源)
4、加大區(qū)域市場開拓輻射的力度，做好自我營銷。
5、提高應收賬款清收力度，加強經(jīng)營風險防范和控制。
6、確保公司穩(wěn)定的聯(lián)營合作，和伙伴單位保持較好的共贏關系，實現(xiàn)強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補。
四、強化生產組織工作，確保合同履約，確保經(jīng)濟指標全面實現(xiàn)。
1、提高"市場"和"用戶"意識，轉變墨守陳規(guī)和按部就班的生產組織觀念。嚴肅生產指揮，嚴密生產計劃，靈活生產調度，提高應變能力，確保生產計劃實施。
2、努力提倡科技興企，鼓勵技術改造，制定相應的激勵措施。
3、積極利用社會資源，選擇既能保證質量和進度、價格又適中的合作伙伴，來加速我們的發(fā)展。
4、節(jié)能降耗，興舊利廢，降低消耗和費用，努力提高企業(yè)經(jīng)營效益。
5、強化"6S"管理體系的運行，營造先進的企業(yè)形象，為集團公司樹立形象標桿。
6、加強對質量、安全的監(jiān)控，把安全生產放在第一位，安全教育與安全檢查常抓不懈，有章必依，違章必究，對事故責任實行主管領導、車間主任、班組長、事故責任人和相關責任人的聯(lián)保措施，逐級簽訂安全責任書。
五、做好成本管理工作，降低成本和費用，降低資本風險。
1、去年讓我們看到了成本控制，節(jié)能降耗的明顯效果，今年一定繼續(xù)保持切實做好成本核算、增產節(jié)約和降低費用的工作。生產部門嚴格執(zhí)行《生產管理獎懲規(guī)定》和《原輔材料消耗管理規(guī)定》;業(yè)務部門應做好應收賬款的清收工作，降低財務費用。
2、在去年減員增效取得良好效果的基礎上，堅持此策略，降低公司運營成本和人工成本，改進績效，優(yōu)化人力資源結構，對員工造成一種從業(yè)壓力，促使人們自我提高，努力爭先，提高工作負荷與效率，優(yōu)勝劣汰，提高公司人力資源質量。
3、繼續(xù)注意盤活庫存資產，減少資金占壓，節(jié)約成本。
七、做好員工培訓，深挖內部潛力。
1、進一步挖掘內部潛力，加大對新員工的培訓力度，使其快速發(fā)展，融入團隊;增加老員工的自身壓力，激發(fā)其自主積極性，杜絕其懶惰情緒的滋生。
2、善于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)優(yōu)秀的技術工人，做好人員配置和勞動管理工作，提高生產效率。3、通過企業(yè)經(jīng)營質量和效益的提升，有效留住人才。
八、弘揚企業(yè)文化，塑造企業(yè)形象。
20xx年公司要通過企業(yè)文化建設工作來逐步確立和運用企業(yè)精神、企業(yè)宗旨以及員工價值取向，以此來提升企業(yè)形象，使員工自覺維護企業(yè)信譽，增強凝聚力。
1、通過灌輸員工行為規(guī)范，確立公司核心價值觀，增強員工對公司的認同感和歸屬感;
2、作好企業(yè)文化的宣傳、教育工作，做好企業(yè)活動的組織和參與工作;
3、大力倡導在職提高，支持管理和業(yè)務工作范圍的研究實踐，鼓勵自學成才，創(chuàng)建一支學習型團隊。
4、做好后勤保障工作，為員工創(chuàng)造一個好的工作、生活環(huán)境。
公司年度工作計劃二：根據(jù)《物業(yè)管理公司發(fā)展思路及具體實施方案》的計劃，和公司在20xx年的情況，在綜合考慮研討的情況下，制訂物業(yè)公司20xx年的工作計劃。
20xx年，是物業(yè)公司致為關鍵的一年。工作任務將主要涉及到企業(yè)資質的換級，企業(yè)管理規(guī)模的擴大，保持并進一步提升公司的管理服務質量等具體工作。物業(yè)公司要在殘酷的市場競爭中生存下來，就必須發(fā)展擴大。因此，20xx年的工作重點將轉移到公司業(yè)務的拓展方面來。為能夠順利的達到當初二級企業(yè)資質的要求，擴大管理面積、擴大公司的規(guī)模將是面臨最重要而迫切的需求。同時，根據(jù)公司發(fā)展需要，將調整組織結構，進一步優(yōu)化人力資源，提高物業(yè)公司的人員素質。繼續(xù)抓內部管理，搞好培訓工作，進一步落實公司的質量管理體系，保持公司的管理質量水平穩(wěn)步上升。在工作程序上進行優(yōu)化，保證工作能夠更快更好的完成。
一、對外拓展：
物業(yè)公司到了20xx年，如果不能夠拓展管理面積，不但資質換級會成為一個問題，從長遠的方面來講，不能夠發(fā)展就會被淘汰。因此，公司的擴張壓力是較大的，20xx年的工作重點必須轉移到這方面來。四川成都的物業(yè)管理市場，住宅小區(qū)在今后較長的一段時間里仍是最大市場，退其次是綜合寫字樓，再就是工業(yè)園區(qū)。按照我公司目前的規(guī)模，難以在市場上接到規(guī)模大、檔次高的住宅物業(yè)。因此，中小型的物業(yè)將是我公司發(fā)展的首選目標。同時，住宅物業(yè)是市場上競爭最激烈的一個物業(yè)類型，我公司應在不放棄該類物業(yè)的情形下，開拓寫字樓、工業(yè)物業(yè)和公共物業(yè)等類型的物業(yè)市場。走別人沒有走的路。在20xx年第一季度即組織人員進行一次大規(guī)模的市場調查。就得出的結果調整公司的拓展方向。
經(jīng)過20xx年的對外拓展嘗試，感覺到公司缺乏一個專門的拓展部門來從事拓展工作。使得該項工作在人力投入不足的情況下，市場情況不熟，信息缺乏，雖做了大量的工作，但未能有成績。因此，20xx年必須加大拓展工作力度，增加投入，擬設專門的拓展部門招聘高素質的得力人員來專業(yè)從事拓展工作，力爭該項工作能夠順利的開展起來。投入預算見附表5。
目前暫定20xx年的拓展目標計劃為23萬平方米，這個數(shù)字經(jīng)過研究，是比較實際的數(shù)字，能夠實現(xiàn)的數(shù)字。如果20xx能夠找到一個工業(yè)園區(qū)則十萬平方米是較為容易實現(xiàn)的;如果是在住宅物業(yè)方面能夠拓展有成績，有兩個項目的話，也可以實現(xiàn)。目前在談的大觀園項目等也表明，公司20xx年的拓展前景是美好的。
二、換取企業(yè)資質
按照四川省的有關規(guī)定，我公司的臨時資質是一年，將于20xx年5月份到期，有關行政部門根據(jù)我公司的管理面積等參數(shù)來評審我公司的企業(yè)等級。據(jù)我公司目前的管理面積，可以評定為四級企業(yè)。如果在5月份之前能夠接到一個以上物業(yè)管理項目，則評定為三級企業(yè)，應該是可以的。所以，企業(yè)等級評審工作將是明年上半年的重要工作之一。換取正式的企業(yè)等級將更有利于我公司取得在市場上競爭的砝碼。因此，在20xx年第二季度開始準備有關資質評審的有關資料，不打無準備之仗。爭取一次評審過關。
三、內部管理工作：
(一) 人力資源管理：
物業(yè)公司在20xx年中設置了兩個職能部門，分別是綜合管理部和經(jīng)營管理部，今年將新設立拓展部。分管原來經(jīng)營管理部的物業(yè)管理項目的對外拓展工作。同時，在現(xiàn)有的人員任用上，按照留優(yōu)分劣的原則進行崗位調整或者引進新人才。在各部門員工的工作上，將給予更多的指導。
在員工的晉升上，更注重于不同崗位的輪換，加強內部員工的培養(yǎng)和選拔，帶出一支真正的高素質隊伍。推行員工職業(yè)生涯咨詢，培養(yǎng)員工的愛崗敬業(yè)的精神。真正以公司的發(fā)展為自己的事業(yè)。在今后的項目發(fā)展中，必須給予內部員工一定的崗位用于公開選聘。有利于員工在公司的工作積極性，同時有利于員工的資源優(yōu)化。
在培訓工作上將繼續(xù)完善制度，將員工接受的培訓目標化，量化，作為年終考核的一個子項。員工進入公司后一年內必須持證上崗率達100﹪。技術性工種必須持相關國家認證證書上崗。20xx年的培訓工作重點轉移到管理員和班組長這一級員工上，基層的管理人員目前是公司的人力資源弱項，20xx年通過開展各類培訓來加強該層次員工的培訓。
(二) 品質管理：
質量管理體系在20xx年開始推行，其力度和效果均不理想。除了大家的重視度不夠外，還在培訓工作上滯后，執(zhí)行的標準沒有真正的落實。為此，20xx年將繼續(xù)貫徹公司的質量體系，為公司通過ISO9000：20xx的認證認真的打好基礎，爭取能夠在20xx年通過認證。
在20xx年2月份以前組織綜合管理部和公司的主要人員對質量體系文件修改，使得對公司更加合適而有效。針對修改版的文件，組織精簡有效的品質管理培訓。對新接管的項目實施項目式的質量體系設計，對單獨的項目編寫質量文件，單獨實施不同標準的質量系統(tǒng)。
20xx年將實施品質管理項目專人負責制，公司每個接管的項目都指定專人配合品質主管從事質量管理工作。包括在該項目的質量內部管理、業(yè)主的投訴及處理、管理的資料檔案收集、制作項目質量管理審核報告等。同時，配合項目業(yè)主(業(yè)主委員會)的需求進行年度的質量管理分析調查，獲得有效的內部管理信息和業(yè)主的建議，以便對項目的不合格項進行整改。
20xx年12月擬將進行一次內部質量管理體系審核，將嚴格依照ISO9000：20xx的要素進行，這次內審將是物業(yè)公司的第一次品質管理總結會議。
(三) 行政工作：
綜合管理部在20xx年中，未能徹底的起到承上啟下的作用，有一定欠缺。工作有停頓，許多問題沒有細致的落實。在公司和員工之間沒有一個有效的溝通手段，大部分員工對工作情緒低沉，得不到高層主管的工作幫助。為此，在20xx年綜合管理部要加強管理，做好人事、勞資、檔案外聯(lián)等各項工作。在公司內設置建議信箱，具體設置在公司總部和各項目處，用于公司員工就公司的現(xiàn)狀和工作生活中的各種問題進行咨詢，由行政主管人員抽專門的時間了解，并回復。同時公司每個季度必須召開一次集體工作會議，或者階段性的質量體系審核。
20xx年物業(yè)公司的消耗物品采購將由綜合管理部進行統(tǒng)一采購。采購的形式采取固定供貨商合同制服務，有利于節(jié)約成本和規(guī)范化操作。每月的20-25號各管理處報下個月的材料采購清單，30-下月3號領取所采購的物資，在有力保障項目處正常運轉的同時，注意費用的有效控制。
20xx年物業(yè)公司還要慢慢的溶進四川成都乃至西南的物業(yè)管理市場，參加行業(yè)協(xié)會，參與政府主管部門或者其他單位舉辦的各類專業(yè)活動。對四川省的物業(yè)管理行業(yè)進行理論性的研究，為公司發(fā)展指明道路方向，同時也在物業(yè)管理行業(yè)打下華神物業(yè)的烙印。
(四) 企業(yè)文化和品牌打造：
華神物業(yè)是年輕企業(yè)，依托華神集團和四川的大經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展，華神物業(yè)繼承了華神集團了優(yōu)良傳統(tǒng)，打造企業(yè)品牌，鑄造朝氣逢勃的企業(yè)文化。在20xx年物業(yè)公司將通過舉辦一系列的活動，來鑄造公司的品牌和文化。如：崗位技能競賽、服務水平競賽、籃球賽、棋類牌類賽等，以此加強企業(yè)的凝聚力，增強員工的歸屬感，激發(fā)員工的工作熱情。嚴肅工作紀律，從細小處做起，如：著統(tǒng)一服裝上班、見面問好、主動為業(yè)主提供幫助、下班整理自己的辦公桌等等。再就是舉辦多種多樣的競賽活動，同時積極參與有關物業(yè)管理的各種會議和培訓，在業(yè)界建立形象。
三、經(jīng)營管理工作：
20xx年，經(jīng)營管理部主要工作是在公司已有和新接的各項目中挖掘項目的相關資源進行經(jīng)營，指導項目部開展經(jīng)營管理工作。核算項目部的經(jīng)營情況，根據(jù)實際情況和計劃來調控，以達到經(jīng)濟效益最大化。20xx年的兩個經(jīng)營項目，在年底都進行了剝離。因此，20xx年經(jīng)營管理部主要進行物業(yè)管理項目的經(jīng)營工作，兼而尋找新的項目。
四、收支預測：
收入：按照先前的預測，20xx年擴展23萬平方米的管理面積，按目前已經(jīng)有可能的大觀園項目方案來計算，已經(jīng)有15萬平方米。年開支72萬，收入74萬，收支相抵，除去不可預見的因素，則該項目持平。若按另外擴展8萬平方米面積，每平方米0.4元計算，則年收入38.4萬。預測利潤率為10﹪，即3.84萬元。綜合計算，若在3月份前進駐大觀園項目則盈利不超過1.5萬元。若在換取企業(yè)等級資質后，順利拓展8萬平方米的項目，預算盈利1.92萬元。隨著管理面積的擴大，利用資源可開展多種經(jīng)營項目，但由于可變性和不可預測性，在此不對此做測算。據(jù)此，綜合計算，公司明年總收入24萬(工業(yè)園)、74萬(大觀園)、38.4萬(拓展新項目)，共136.4萬元。
支出：工業(yè)園管理處全年支出預算22.8萬，大觀園項目全年支出預算68萬，拓展新項目支出預算34.56萬，公司本部支出10.4萬，則全年總支出為135.76萬元。
關鍵詞：石油企業(yè)；經(jīng)濟管理；風險管理
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和經(jīng)濟全球化步伐的加快，使得國際化的競爭越來越激烈，各個國家只有通過提高自身的綜合經(jīng)濟實力才能在國際市場中獲得可持續(xù)發(fā)展。而在激烈的市場競爭中，每個企業(yè)都面臨著各種各樣的風險，而且各個企業(yè)所面臨的風險都不同，風險發(fā)生的可能性大小也不一樣。面對各種風險，如何才能有效地規(guī)避、控制和轉移是風險管理需要解決重要問題。石油企業(yè)作為我國的支柱產業(yè)，在我國的經(jīng)濟發(fā)展中具有非常重要的作用，因此，石油企業(yè)更加需要對其風險管理給予重視。石油企業(yè)由于生產經(jīng)營環(huán)境和生產工藝都較為復雜，所以面臨的風險也較多，目前我國石油企業(yè)經(jīng)營管理中的風險管理仍處于發(fā)展階段，很多方面尚未成熟與穩(wěn)定，也存在不少問題（如：風險管理意識不強、風險管理機制不健全、企業(yè)改革滯后等），需要我們不斷地對其進行加強完善與探索。本文對石油企業(yè)經(jīng)濟管理中的風險管理進行了分析，望與業(yè)內人士進行交流。
一、企業(yè)風險管理的概念及重要性
1.從金融角度而言，風險是無法達到預期報酬的可能性；對企業(yè)而言，風險是指企業(yè)在日常生產經(jīng)營過程中，由于受到企業(yè)內外部環(huán)境的不確定性、企業(yè)的有限性、生產經(jīng)營活動的復雜性等因素的影響，使得企業(yè)的實際收益與預期收益存在差距，從而帶來蒙受損失和獲得額外收益的時機或可能性。企業(yè)風險管理是企業(yè)在生產中，風險管理部門對可能產生的各種風險進行識別、衡量、分析、評價，并適時采取行之有效的方法進行防范和控制，以最低成本來處理各種風險，從而實現(xiàn)最大安全保障的一種科學管理方法。2.對企業(yè)而言，有效開展風險管理，不僅能夠促進企業(yè)決策的科學合理化，減少決策的風險性還對于提升企業(yè)管理水平、加強安全保障、創(chuàng)造更好的效益具有十分重要的意義。（1）企業(yè)風險管理能夠保證企業(yè)的生存和經(jīng)營的持續(xù)性；（2）企業(yè)風險管理能夠增強企業(yè)的活力和提高企業(yè)經(jīng)濟效益；（3）企業(yè)風險管理能夠提升企業(yè)的價值，減少損失或者減少損失發(fā)生的可能性，可能為企業(yè)創(chuàng)造盈利的機會；（4）加強企業(yè)風險管理有利于從根本上分散金融風險；（5）加強企業(yè)風險管理有利于國際經(jīng)濟的協(xié)調健康發(fā)展。
二、加強石油企業(yè)經(jīng)濟管理中的風險管理
當前，隨著我國經(jīng)濟全球化的程度越來越高，石油企業(yè)在發(fā)展中遇到的問題也逐漸增多，因此，加強石油企業(yè)全面風險管理至關重要。那么，如何在石油企業(yè)經(jīng)濟管理中進一步加強風險管理，提高企業(yè)核心競爭力，筆者認為必須做好以下幾個方面：1.建立健全的企業(yè)風險管理體系。石油企業(yè)應根據(jù)實際情況制定一套系統(tǒng)性的、規(guī)范性的風險管理體系，以使石油企業(yè)的風險管理能夠順利開展，同時還要根據(jù)國家法規(guī)的變化情況而不斷地對其繼續(xù)寧完善與修改。對企業(yè)的整體業(yè)務流程進行明確管理，分清層次并編碼，保證其規(guī)范性，使風險管理人員的工作效率獲得有效提高；風險管理要以控制風險為主，對業(yè)務流程進行完整的梳理與整合；根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，制定具有合理性、科學性的風險指引；將員工的工作效率與風險管理流程相結合，建立風險預測數(shù)據(jù)庫，保證其格式的統(tǒng)一性，以使員工的實際操作能力和認知度的得到提高。2.對風險管理的內部環(huán)境進行完善與優(yōu)化。石油企業(yè)應針對風險管理積極開展相關的培訓，營造出風險管理的文化氛圍，使管理人員的風險意識得以形成，同時還能使其專業(yè)技能獲得提高，培養(yǎng)了一支具有專業(yè)素質的企業(yè)風險管理隊伍。企業(yè)可采用宣傳手段，向員工宣傳風險防范的知識，令其在潛移默化中形成風險意識，從而以認真嚴謹?shù)膽B(tài)度去執(zhí)行工作，營造出一種員工積極參與的內部環(huán)境。3.及時預測與控制財務風險。財務風險管理中分重要流程就是風險預測，它也是對財務進行有效管理的手段與方法。財務部分的工作人員需要收集、整理市場上的實時信息與資料，然后通過及時分析這些資料來進行預測，根據(jù)情況來制定相應的防范措施。例如，可運用決策數(shù)據(jù)對風險測量進行分析，在債務籌資方面采用杠桿分析。4.利用衍生金融工具使風險減少。石油企業(yè)不僅規(guī)模巨大，且所涉及的資金與項目也較為龐大，因此其主要特征就是投資數(shù)額大和工程周期長。如果僅靠企業(yè)原本的經(jīng)濟實力來保證其資金的足夠是不能的，這時候就需要利用衍生金融工具來使企業(yè)的可持續(xù)運營獲得維持。一般情況下，短期利率會對貸款的利率產生影響，如果短期利率未持續(xù)上漲狀態(tài)，則公司的投資數(shù)額也會呈現(xiàn)持續(xù)增長的狀態(tài)。石油企業(yè)可對衍生金融工具進行合理地利用，對風險進行有效地規(guī)避，有效降低了財務管理風險，這樣就可促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。5.建立并完善風險管理信息系統(tǒng)。為了跟上市場現(xiàn)代化的腳步，使石油企業(yè)的經(jīng)濟效益獲得提高，必須建立并完善風險管理信息系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的建立不僅能夠使企業(yè)的信息獲得及時流通，對其及時性與完整性予以保障，還能有利于工作人對其進行操作與管理，使其工作量減少，對工作效率的提高具有積極意義，從而使企業(yè)的效益性得到最大程度的體現(xiàn)。6.加強風險管理的監(jiān)督力度。建立完善的風險管理體系后還要將風險管理部門、外部機構、審核部門以及業(yè)務部門進行，以加強風險管理的監(jiān)督力度。石油企業(yè)要對風險管理部門的工作進行定期監(jiān)督檢查，以防止錯誤的存在并對其進行及時改正；請外部機構的專業(yè)人員對企業(yè)進行全面的風險評估，并給予相關的評估報告；針對企業(yè)的風險管理工作，審核部門需給予其公正、客觀的評價，并作出相應的審核報告；風險管理部門需加強對業(yè)務部門的例行檢查，并針對其存在問題提出合理的建議。為了保障企業(yè)風險管理工作的順利進行，需要每位員工都對其給予重視，才能有效提高其執(zhí)行力。將工作人員的薪酬與績效考核聯(lián)系在一起，通過這種方式使員工重視風險管理，令其工作的積極性與熱情都得到激發(fā)。對于在管理工作中出現(xiàn)的錯誤，導致企業(yè)損失巨大的員工，應該嚴格給予其處罰；反之，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工則給予表揚獎勵，這樣就可使其責任意識和風險意識獲得提高。
三、結語
在石油企業(yè)的經(jīng)濟管理中，風險管理是非常重要的一部分，其管理的有效性對石油企業(yè)的經(jīng)濟效益具有保障作用，有助于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是，目前我國石油企業(yè)的風險管理尚未成熟，還需要不斷地深入研究，尋找具有針對性的、有效的、合理的解決措施以規(guī)避風險，從而達到保障石油企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
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【公 司】北京康仁醫(yī)藥公司（以下簡稱康仁公司），從事醫(yī)藥保健品的市場開發(fā)。該公司在創(chuàng)業(yè)之初的主營項目為教育產業(yè)，在獲得市場第一桶金后，資金重點投向了有著“朝陽產業(yè)”之稱的醫(yī)藥保健品行業(yè)。
我們的故事就從這里開始。
成功空降
康仁公司老板張總，在公司欲開拓醫(yī)藥市場時，急需職業(yè)經(jīng)理人助其市場化運作。經(jīng)朋友介紹，并經(jīng)數(shù)次面談之后，王向榮與張總在企業(yè)現(xiàn)代管理、人員任免、財務支持、市場切入等方面達成共識，最主要的是個人待遇方面張總也達到了王向榮的要求，二人大有相見恨晚之意。
于是，王向榮很快被張總任命為康仁公司負責醫(yī)藥項目的總理，擁有產品選擇與上市的相關權力。張總此時則退居幕后，由王向榮定期匯報市場業(yè)績。
這時候，可以說，王向榮在康仁公司是一人之下，萬人之上，享有人事、財政等方面的絕對支配權。當然，根據(jù)前期王向榮向張總提交的工作報告，在提取資金數(shù)額達萬元以上時，是需要張總審批簽字的。
因為是民營企業(yè)，手中資金又充裕，張總明白，一個項目運作之初，如果在部門建立與人事任免方面都由某一個稱職的經(jīng)理人來操作，在部門溝通與減少企業(yè)成本等方面，對民營企業(yè)而言，是占有比較優(yōu)勢的。只要自己控制住企業(yè)的財政大權，并充分放權，公司的成功就只是一個時間問題了。
有了張總的充分信任，大力放權，作為職業(yè)經(jīng)理人的王向榮，自是抓住這一千載難逢的機遇，一是為了報答張總對自己的知遇知恩，二是借此機會，提升自己的職業(yè)坐標，為以后的更高發(fā)展做好鋪墊。
大刀闊斧，雷厲風行，是王向榮的辦事風格。市場不等人，稍縱即逝。深諳此道的王向榮立即招兵買馬，進行了公司的市場化運作。
首先，建立權責分明的各大部門，要求是精簡高效，如公司市場部、辦公室（客服部）、財務部，三大部門，三足鼎立，撐起公司的發(fā)展骨架。其他諸如營銷部、人力資源部等部門，暫由現(xiàn)設的三大部門行使其權責。三大部門領導由王向榮直接垂直領導與任免。
其次，建立一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度，刪繁就簡，一些繁文縟節(jié)暫不執(zhí)行，主要強化團隊執(zhí)行力與權、責、利。績效考核方面，因公司運作伊始，前期工作主要是帶領市場部開拓市場，考核的太細一則增加人力成本，二則在業(yè)績沒有更大起色之前，不利于團隊合作。所以，人員考核暫實行粗放化，做到公平、合理即可。
第二，人事任免方面，由王向榮制定全新的人才招聘計劃，與人才網(wǎng)站和各大獵頭公司達成協(xié)議。憑借自身多年的人才招聘經(jīng)驗和令人耳目一新的企業(yè)愿景介紹，在最短的時間內匯集了大批業(yè)內精英加盟。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，王向榮摒棄了之前的一貫做法，除三大部門領導由業(yè)內精英擔綱外，其他人員均為經(jīng)過數(shù)次面談之后確定的具有堅韌性格，勇于開拓進取的應屆大學畢業(yè)生。他們剛踏入社會，充滿朝氣，不怕挫折，相比市場摸爬滾打了數(shù)年的業(yè)內精英而言，這些人更擁有可塑性，發(fā)展空間也更大。
經(jīng)過三個月的市場磨合，王向榮率領的團隊已具有了極強的市場沖擊力與殺傷力，在張總的財力充分支持下，無后顧之憂的這支市場新生力量，半年之后，就成為醫(yī)藥市場的一匹黑馬，業(yè)內側目。
人與人之間，國與國之間，只有永遠的利益。
維系王向榮與張總之間暫時衡定關系的也是利益。事物總是千變萬化的。當王向榮市場開拓大獲成功時，就對現(xiàn)有的待遇與安排滋生不滿，自己殫精竭慮的開拓市場，卻終歸擺脫不了看老板臉色行事的打工者的角色，無論自己多么的努力，多么的付出，成功的果實永遠是別人的，這對自己似乎太不公平了。于張總而言，功高蓋主，王向榮在公司的影響力隨著公司的進一步發(fā)展，大有超越自己之勢，長此以往，公司就會脫離自己的掌控，改換門庭，成為王家的天下了，對王向榮的戒備之心也籠罩在心頭。
漸漸地，公司的靜態(tài)平衡慢慢被打破。一方面，王向榮在公司暗中培植自己的勢力，而張總也逐漸插手公司內部管理事務，對王向榮的種種限制開始增多。
面對此情此景，在備感無奈之時，王向榮盟生退意。
另起爐灶
擁有成功的市場操作案例，又積累了深厚的人脈資源，自己創(chuàng)業(yè)開公司似乎順理成章。
于是，一家屬于王向榮的公司——北京康達醫(yī)藥公司（以下簡稱康達公司）注冊成立。
因為康仁公司就是王向榮一手建立起來的，所以康達公司的公司機制與康仁公司很是雷同。各大部門主管與行政人員，有的是從康仁公司帶過來的，有的是市場另行聘用的。
看著自己的公司順利開張，王向榮心里有說不出的高興。作為職業(yè)經(jīng)理人的日子，從此就是一去不復還了，只要自己好好用心經(jīng)營，這個公司一定能發(fā)展起來的。此時的王向榮內心里充滿了自信。
因為是自己的公司，所有費用都是自己掏腰包，盡快回籠資金，就成了新生企業(yè)的迫切需求了。復制康仁公司的成功之路，也會避免康達公司少走彎路。王向榮此時采取的策略是“一跟二仿三貼近”。即：
一跟：康仁公司的市場策略都是由自己一手制定，所以，康達公司的營銷策略都是在康仁公司的基礎上有針對性予以改進，看起來更貼近市場。比如，建立省級商方面，康仁公司的在全國以省級為單位，設立各大省級區(qū)域經(jīng)理，下轄各市縣級經(jīng)銷商，康仁公司只能省代負責，省代對市縣代負責。現(xiàn)在，康達公司實行的是全國各大區(qū)域，將全國分為數(shù)個大區(qū)，如華東區(qū)，華北區(qū)，華南區(qū)，西北區(qū)等，實行大區(qū)域，每一個大區(qū)域又下轄數(shù)個省代，省代下面是市縣級，一環(huán)跟一環(huán)，環(huán)環(huán)節(jié)制，環(huán)環(huán)相扣。康達公司只對大區(qū)域負責。這種新的區(qū)域劃分，減少了公司直接管理的環(huán)節(jié)，將一些相關省份的管理轉嫁到區(qū)域手中，有利于分散風險，節(jié)約管理成本。
二仿：康仁公司能做到現(xiàn)在這個規(guī)模，都是王向榮對市場敏銳的洞察力的結果。現(xiàn)在，康仁公司的一些市場主打臨床產品，依然是王向榮時代決定的產品，其市場潛力還有待挖掘。如果康達公司現(xiàn)在重新選擇產品操作，會存在一定的市場失敗的風險。并且，重新選擇產品，其市場定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及商經(jīng)銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無形中加大了公司運作的成本。最好的方法，就是在市場上尋找康仁公司現(xiàn)在正在操作的品種，如法炮制，在原來客情關系的基礎上，加大廣告支持的力度。相信康達公司會在很短的時間內取得成功。
三貼近：康仁公司的高盈利產品，到目前為止，已形成了自己獨有的醫(yī)院運作體系，其市占有率較高，只是因為時間的原因，目前只占據(jù)全國部分區(qū)域的一二級市場，三級市場及第三終端仍然是一個空白。康仁公司的張總在王向榮離開后，又聘請了一位職業(yè)經(jīng)理人來市場操盤，其操作思路下王向榮有很大出入，目前正在做市場戰(zhàn)略調整。康達公司如果按原來王向榮的操作手法，在占有一線城市市場的同時，通路向全國二三級市場與第三終端傾斜，相關服務再及時跟進，獲利就不存在問題。
各種市場營銷策略都制定并順利實施，各路人馬也都下沉業(yè)務一線精耕細作。向前看，美好的未來似乎就在向康達公司招手。
一個月過去了，全國市場鋪貨率達30%，回款額500萬；兩個月過去了，全國市場鋪貨率達50%，回款額800萬；三個月過去了，全國市場鋪貨率達60%，回款額不到700萬；4個月過去了，全國市場鋪貨率近70%，回款額不足600萬；6個月過去了，全國市場鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬。康達公司在半年之內，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國的運營費用，利潤率更是免談。
這下，王向榮一下子懵了。親赴全國各大區(qū)域實地考察，經(jīng)銷商牢騷滿腹，各區(qū)域業(yè)務經(jīng)理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，康達公司對商的市場支持產品被業(yè)務人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場費用更是以各種名目沖抵，種種現(xiàn)狀，造成康達公司的利潤率之低，在同行業(yè)來說罕見。
看著痛心疾首的市場現(xiàn)狀，與自己當初設想的大相徑庭，王向榮一時也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情，對于微觀的市場操作，沒有及時的進行跟進監(jiān)督。以為大方向找對了，具體的事情讓有經(jīng)驗的人員來操作，就可以穩(wěn)坐釣魚臺了。可事實并非如此。 改革，此時，似乎也只有改革，才能化解企業(yè)危機，拯救企業(yè)于水火。王向榮也正是想到如此，立即行動，撤掉一些辦事不力的大區(qū)域經(jīng)理，更換一些經(jīng)銷商，對大批基層業(yè)務一線人員進行清洗后另行再聘，等等，將康達公司攪的是風生水起，人人自保。
改革，是為了企業(yè)更好的發(fā)展，但也要付出的更多。康達公司也一樣，在改革的兩個月時間里，原來開辟的市場逐漸萎縮，市場回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，康達公司起家時的一些信用債務也陸續(xù)出現(xiàn)危機，公司被動局面加大。
最讓王向榮不愿意看到的事情終于發(fā)生了，財務吃緊，人心渙散，康達公司陷入舉辦維艱的地步。往前走，只有死路一條。
看來，只有宣布倒閉了。 為什么會出現(xiàn)這種難堪的局面，王向榮到現(xiàn)在也沒有弄明白。
敗因分析
細細梳理王向榮的創(chuàng)業(yè)之路，我們會發(fā)現(xiàn)其失敗主要存在三個方面的敗因。
第一，產品選擇之敗。王向榮操作康仁公司的產品，是臨床一線用藥。彼時的醫(yī)藥產業(yè)政策相對松動，監(jiān)管不嚴，行業(yè)暴利現(xiàn)象受到社會詬病，國家相關部門正在制定配套的醫(yī)藥產業(yè)規(guī)范措施。比如，其的臨床一線用藥某糖尿病用藥，市場同質化產品上十種之多，但由于政策管理不規(guī)范，各種商品名不同的產品均大肆吹噓其療效。康仁公司僅此一個品種年獲利就達數(shù)千萬。到康達公司操作同類品種時，國家相關產業(yè)政策相繼出臺，如對醫(yī)生收受紅包的管理，藥品廣告管理辦法，藥品包裝管理辦法，等等，這些法規(guī)掐住了企業(yè)違規(guī)操作的七寸，僅僅依賴醫(yī)院的自然走量，其銷量自然大為滑落。
第二，資金斷裂之敗。康仁公司因有前期張總的教育項目所創(chuàng)不菲的資金，作為醫(yī)藥項目啟動發(fā)展的關鍵。“家中有糧，心中不慌”。手中有錢，康仁公司在人員待遇方面，做到的公平與合理，以業(yè)績說話，以能力作為發(fā)言權，按勞取酬，并在月度，季度，年終都發(fā)放數(shù)額不等的獎金，如此種種，極大地提高了員工的工作積極性。王向榮當初能來張總的康仁公司，也正是因為誘人的薪資。反觀康達公司，因創(chuàng)業(yè)之初的資金，一部分來源于王向榮個人創(chuàng)業(yè)的積累，一部分來源于親朋的投資入股，一部分來自幾家銀行的高額貸款。資本永遠有逐利的天性。親朋的入股和銀行的貸款，都是看中了王向榮個人的創(chuàng)業(yè)能力，一旦王向榮的公司出現(xiàn)風吹草動，之些親朋和銀行都會爭先恐后的及時抽出資金，以分散風險。這種時候，抽出資金對康達公司來說，無異于釜底抽薪。康達公司的倒閉，也就只剩時間問題了。
第三，人員任用之敗。作為職業(yè)經(jīng)理人，王向榮非常明白，有效的吸引人才，需要有相關的待遇支持。由于康達公司的資金鏈吃緊，在高級管理人才的待遇安排方面，康達公司就顯得有點兒嗇吝。如，制定嚴格的財務核報制度，對營銷人員的差旅費用標準低于同行業(yè)，各種獎勵措施缺乏，各種處罰方法卻很多，對業(yè)務人員的只注重精神方面的強化灌輸，許下種種公司難以達成的愿景。一些有遠見的經(jīng)理人在面談時在了解這些之后都會拂袖而去。而王向榮在康仁帶來的一些精英們，在王向榮在康仁公司時，由于資金方面不存在問題，所以對屬下的獎勵常常是一擲千金，給員工的印象是跟著王向榮干有好處，同時也形成了一些個人崇拜。當王向榮在自己的公司難以給這些從康仁公司帶過來的同僚們豐厚的待遇時，他們的心生不滿就會轉移到工作上，如上所述的竄貨，克扣贈品，虛擬費用等，以撈取更多的好處。這些現(xiàn)象的滋生漫延，實為企業(yè)發(fā)展之大忌。
有時，不要以為老板們每天無所事事，風光無限，他們要面對的事情，比起職業(yè)經(jīng)理人來，是有過之而無不及。他們考慮的是企業(yè)發(fā)展的宏觀與微觀兩個層面，企業(yè)當前與今后的發(fā)展方面，公司眾多員工的吃飯問題，同行業(yè)競爭問題，各個部門關系的梳理問題，等等，都是老板們需要去關注的。職業(yè)經(jīng)理人的強項在于市場操盤，當上老板后，需要解決的問題太多，有時會無暇顧及市場一線，就會出現(xiàn)王向榮的康達公司后來出現(xiàn)的一些不良現(xiàn)象。所謂“術業(yè)有專攻”，也許就是這個道理。
這里不是說職業(yè)經(jīng)理人不適合創(chuàng)業(yè)。放眼四海，一部分優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)成功，其時間更短，成功更快，收獲更多。本文的主旨在于，職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，需要在王向榮的康達公司身上汲取更多的教訓。
