時間：2022-09-24 11:35:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本管理研究論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
美國會計學(xué)界的庫伯和斯拉莫德認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是指企業(yè)運用一系列的成本管理方法以達到加強戰(zhàn)略位置和降低成本的目的。這基本反映了SCM的目標(biāo)導(dǎo)向，也是一種直觀的表象，從內(nèi)在的更深的層面去分析，成本管理是企業(yè)管理中的一個重要組成部分，在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）。
二、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關(guān)系
傳統(tǒng)的成本管理是要實現(xiàn)簡單的“降低成本”，強調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價值鏈耗費為基礎(chǔ)，通過管理手段對現(xiàn)實生產(chǎn)活動加以指導(dǎo)、規(guī)范和約束，最大限度地降低企業(yè)各種經(jīng)營活動成本，以實現(xiàn)成本最小化和利潤最大化。其弊端突出表現(xiàn)為缺乏對企業(yè)外部環(huán)境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創(chuàng)新，難以與戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。
戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是要關(guān)注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢，正如波特所講的取得“成本優(yōu)勢”，成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心，主要是指企業(yè)以較低的成本提供相同的使用價值，或者使成本小幅升高，而使產(chǎn)品使用價值大幅提高，進而產(chǎn)生相對于競爭對手的優(yōu)勢。其不僅拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對象從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動延伸到企業(yè)外部活動，而且拓寬了成本管理時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次，同時也創(chuàng)新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰(zhàn)略管理對成本信息的需求。
戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展，而不是否定，戰(zhàn)略成本的提出基于戰(zhàn)略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，以有利于企業(yè)優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。
三、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容
戰(zhàn)略成本管理包括兩個層面內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對成本實施控制的戰(zhàn)略。前者主要從企業(yè)戰(zhàn)略上長遠地考慮成本動因，而后者是在前者基礎(chǔ)上通過成本管理制度、手段和措施等進行的謀劃。
戰(zhàn)略成本管理首先要進行戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。無論采用何種戰(zhàn)略，首先要分析企業(yè)外部環(huán)境，主要包括國家宏觀政策，產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向，國際、國內(nèi)同行發(fā)展水平，行業(yè)技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r；其次要分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，主要包括原材料供應(yīng)情況，資源儲藏情況，市場容量情況，人力資源情況，交通運輸及能源情況。通過以上分析，選譯符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實質(zhì)上是以成本優(yōu)勢來獲得競爭優(yōu)勢，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在實施過程中主要通過以下兩種方式來降低成本：
一是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為目的方法措施，主要包括重構(gòu)價值鏈，控制成本動因，長期成本計劃與目標(biāo)成本管理相結(jié)合。具體地講，就是為實施發(fā)展戰(zhàn)略而投資的項目，在建設(shè)時要做到如下幾點：（1）根據(jù)國內(nèi)、外同行業(yè)發(fā)展水平，優(yōu)化工藝設(shè)計，力求科技創(chuàng)新，降低單位產(chǎn)品原材料消耗；（2）項目投資與項目產(chǎn)出要求最佳，力求降低產(chǎn)品固定成本；（3）設(shè)備實現(xiàn)最優(yōu)配置，避免大馬拉小車，從設(shè)備投資增量現(xiàn)金流與設(shè)備運行節(jié)約現(xiàn)金流現(xiàn)值尋求最佳實施方案。
二是以日常成本管理為主要目的方法措施，主要是指在既定經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下，通過降低消耗，提高勞動生產(chǎn)率等措施來降低成本。
四、我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的意義
首先，戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展，有利于我國企業(yè)參與市場競爭。由于全球性競爭日益激烈，傳統(tǒng)的成本管理已不再適應(yīng)經(jīng)濟的發(fā)展，而戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展很好的適應(yīng)了經(jīng)濟發(fā)展的需求。成本是戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵，是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競爭的成本核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。
其次，戰(zhàn)略成本管理是建立和完善我國企業(yè)現(xiàn)代成本管理體系，加強企業(yè)成本管理的必然要求。現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域。
再次，戰(zhàn)略成本管理的有效應(yīng)用和實施，有利于更新我國企業(yè)成本管理的觀念。在我國傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)”，從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，企業(yè)何樂而不為！企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)經(jīng)營管理服。
第四，戰(zhàn)略成本管理的有效應(yīng)用和實施，有利于加強我國企業(yè)的經(jīng)營管理，改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理順利實施的基石，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理有助于我國企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握企業(yè)的成本管理。通過戰(zhàn)略定位、價值鏈分析、成本動因分、作業(yè)成本法等各種方法，將我國企業(yè)成本管理從僅限于企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，利用不同的成本管理重點來支持企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略
五、戰(zhàn)略成本管理在湘衡鹽礦的應(yīng)用
湘衡鹽礦在2003年制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，根據(jù)鹽品種的單一性和同行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，明確提出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：第一步用兩年時間實現(xiàn)鹽礦再造，即在職工人數(shù)不變的情況下，產(chǎn)量翻一番；第二步使湘衡鹽礦產(chǎn)能在全國井礦鹽企業(yè)中占據(jù)第一，質(zhì)量、消耗達到全國領(lǐng)先水平。
在實施第一步發(fā)展戰(zhàn)略時，相關(guān)工程技術(shù)人員首先走訪了江西、湖北各鹽礦，了解國內(nèi)制鹽行業(yè)發(fā)展水平，在項目設(shè)計時，明確提出正常生產(chǎn)時噸鹽耗汽不超過1.15噸，比原制鹽裝置降低0.19噸；鹵水凈化引進國外石灰-CO2凈化技術(shù)，使噸鹽鹵水凈化成本控制在9元左右，比當(dāng)時國內(nèi)實行的石灰-純堿法降低11元；同時優(yōu)化工藝設(shè)計，將伴隨制鹽分離出來的芒硝由原來直接排放改為回收出售，這樣既降低了鹽的成本，又減少了環(huán)境污染；對制鹽的冷凝水由直接排放改為回收作鍋爐用水，由于該水溫度達到90℃以上，大大節(jié)約了噸汽耗煤量；在項目投資上，通過精心設(shè)計，科學(xué)規(guī)劃，整合原有資源，包括棧橋共投資1.1億元，實現(xiàn)了產(chǎn)量翻一番。
在實施第二步發(fā)展戰(zhàn)略時，先后派出相關(guān)工程技術(shù)人員，赴奧利地、德國、瑞士進行考察，回國后，針對湘衡鹽礦鹵水首次提出Ⅵ效生產(chǎn)工藝，力爭噸鹽耗汽降為0.9噸；在熱電廠150T/H鍋爐設(shè)計中提出1噸煤（發(fā)熱量5200大卡）產(chǎn)6噸汽的要求；同時對成本發(fā)生的價值鏈進行重新構(gòu)架，取消了大包鹽人工堆碼，改為托盤、叉車堆碼；將輸棧橋鹽由原來的直接輸大包鹽改為先輸散鹽，再進行包裝，以減少破包率及輸送皮帶維修；對制鹽排放的廢水進行回收，再重新送礦山采鹵，這樣既避免了環(huán)境污染又節(jié)約了抽水系統(tǒng)改造資金；同時依托總公司，較好地實現(xiàn)了項目融資，由于總公司權(quán)益資金的投入，優(yōu)化了湘衡鹽礦資本結(jié)構(gòu)，降低了財務(wù)費用，避免利潤費用化。
氯酸鈉、雙氧水項目既是湘衡鹽礦實現(xiàn)“鹽化并舉”的戰(zhàn)略，也是湘衡鹽礦戰(zhàn)略成本管理的體現(xiàn)。在成本上預(yù)計有以下幾個方面將領(lǐng)先于競爭對手：一是正在建設(shè)的85萬噸鹽硝聯(lián)產(chǎn)項目投產(chǎn)后湘衡鹽礦每年將生產(chǎn)6萬~7萬噸粉鹽，而粉鹽價格十分低廉，如用在氯酸鈉項目，則可以降低氯酸鈉用鹽成本；二是湘衡鹽礦正在建設(shè)中的150T/H鍋爐投產(chǎn)運行后，預(yù)計每小時產(chǎn)生1000KW左右電力富余，因電力的壟斷性，富余的電力送上網(wǎng)后是沒有收入的，因此如將這多余的電力用作氯酸鈉項目將減少氯酸鈉用電成本；三是生產(chǎn)氯酸鈉時放出氫氣，而氫氣剛好是雙氧水原料，這樣降低雙氧水成本。
在平時日常管理活動中，根據(jù)實物流轉(zhuǎn)和價值流轉(zhuǎn)制定了一系列成本管理制度，鼓勵管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，大力提倡節(jié)能降耗。如為了迎接新項目投產(chǎn)，新成立了維修廠，將全礦維修人員統(tǒng)一集中，以保證在增加產(chǎn)量、增加設(shè)備情況下，不增加維修工。煤炭是我礦第一成本，為了降低煤炭采購成本，實行按質(zhì)論價，為了避免在質(zhì)量上弄虛作假，新上了一套煤炭取樣裝置和全自動化驗裝置，杜絕了煤炭取樣、化驗人為因素。對于平時成本發(fā)生情況按月通報，按季分析，年底考核，增強了職工成本意志。
對于未來的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)部挖潛，降低成本，增強效益。具體來講，我們還要做好以下工作：
1.由于噸袋鹽成本比大包鹽少20元，散鹽成本比大包鹽少30元，因此應(yīng)加強噸袋鹽、散鹽引導(dǎo)消費，力爭到2009年底大化工鹽全部以噸袋鹽或散鹽形式銷售，這樣既可以增強我礦贏利能力，又可以降低客戶采購成本，提升客戶價值。
2.到2008年末，湘衡鹽礦借款達到2.5億元，年財務(wù)費用突破1700萬元，因此應(yīng)加強與總公司的合作，加強資金管理，將資金成本降到最低。
3.正在論證中的氯酸鈉項目，由于能耗較高，因此應(yīng)加強對電解槽的了解、論證，努力降低電量消耗。同時由于電壓等級不同，電力價格也不一樣，因此應(yīng)加強不同等級電壓電網(wǎng)投資的比較，力求企業(yè)價值最大化。
參考文獻：
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[3]王志春，孝.現(xiàn)代企業(yè)制度下目標(biāo)成本管理的新探索[J].財會研究，2000，（5）：35-36.
一、傳統(tǒng)企業(yè)成本管理中存在的問題
（一）成本管理認(rèn)識不足
部分企業(yè)成本管理的目的仍為降低成本，強調(diào)的是控制。但從現(xiàn)代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理。在科學(xué)技術(shù)及信息高速發(fā)展的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的。
（二）成本管理與市場脫節(jié)
許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算成本，造成許多單位認(rèn)為通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。這樣就造成了企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，造成短期利潤提高，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高。一旦產(chǎn)品市場發(fā)生變化，企業(yè)為了盤活資金往往不得不低價拋售庫存商品，最終導(dǎo)致產(chǎn)量提高不但沒有提高利潤，反而使得利潤降低了。
（三）成本管理內(nèi)容不全面
許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視了供應(yīng)過程、銷售過程的成本管理；只注重產(chǎn)品制造成本管理，忽視了產(chǎn)品前期設(shè)計、開發(fā)階段的成本管理；只重視物質(zhì)產(chǎn)品成本管理，忽視了人力成本、資本成本、環(huán)境成本等非物質(zhì)成本的管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性；成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。
（四）成本信息失真
一方面，傳統(tǒng)的成本核算法僅注重材料、人工、制造費用的核算，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產(chǎn)品研發(fā)支出、小批試制及產(chǎn)品售后服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品成本的相關(guān)成本內(nèi)容不全面，不能正確地評價產(chǎn)品在壽命周期全過程的經(jīng)濟效益，不能滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要。另一方面，在機械化程度較高的制造環(huán)境下，產(chǎn)品的直接成本日趨降低，管理費用、制造費用等間接成本比例升高，而企業(yè)仍采用人工工資、人工工時及材料消耗等傳統(tǒng)方式分配費用，造成了成本信息的失真，從而導(dǎo)致企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。二、企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理的必要性
在當(dāng)今社會，企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復(fù)雜和難以預(yù)料，企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，降低成本，獲取成本優(yōu)勢，進而取得競爭優(yōu)勢成為企業(yè)的必然選擇。企業(yè)在選擇成本管理目標(biāo)及管理措施時，需要將成本管理放在與企業(yè)經(jīng)營活動、管理措施及戰(zhàn)略選擇的相互關(guān)系中考察，將成本管理置于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，實行戰(zhàn)略成本管理，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為及成本結(jié)構(gòu)進行分析，并為企業(yè)管理決策服務(wù)。只有這樣，才能幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的發(fā)展。
三、實行戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注意的幾個問題
戰(zhàn)略成本管理具體可分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過一切可能的方式和手段降低企業(yè)的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢；目標(biāo)聚集戰(zhàn)略分為成本聚集戰(zhàn)略和差異聚集戰(zhàn)略兩種形式。成本聚集戰(zhàn)略是在細(xì)分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，而差異聚集戰(zhàn)略則是開發(fā)細(xì)分市場上客戶的特殊需要，追求其目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營實際，選擇適用的成本戰(zhàn)略。關(guān)于如何選擇適合自身的成本戰(zhàn)略是一個十分復(fù)雜的問題，筆者就企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理過程中應(yīng)注意的問題提出以下參考意見。
（一）在確定成本戰(zhàn)略時要對企業(yè)進行準(zhǔn)確定位，進而確定適合自身的成本戰(zhàn)略
主要從以下三個方面進行定位：1.影響企業(yè)成本的環(huán)境分析，主要是通過宏觀環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析揭示企業(yè)在成本方面面臨的機會與威脅。2.企業(yè)內(nèi)部分析，主要是揭示企業(yè)在成本方面的優(yōu)勢與劣勢。3.競爭對手分析，主要是分析競爭對手的成本及其成本戰(zhàn)略，以確定企業(yè)和競爭對手的相對成本地位，以便企業(yè)采取相應(yīng)的競爭措施。
（二）要將成本管理的方法、措施融入到企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中
成本是企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果，影響成本的各項因素和引起成本變動的各項動因分散在各個部門、各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中。成本管理必須要融入企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，因為這個過程同時也是成本的發(fā)生過程。但是，按照企業(yè)的職能分工，生產(chǎn)經(jīng)營過程由相應(yīng)的職能部門進行管理，分屬不同的經(jīng)營管理系統(tǒng)，成本管理不能直接干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)在實施成本管理時必須將成本管理的方法、措施融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動之中，將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，成本管理措施、方法才能真正發(fā)揮作用。
（三）要培養(yǎng)職工的成本意識
人的活動在成本發(fā)生的各個階段占主導(dǎo)地位，人的素質(zhì)、技能是影響企業(yè)成本高低的十分重要的因素。企業(yè)要想最大限度地降低成本，必須樹立職工的成本意識，提高職工降低成本的主動性。企業(yè)要通過適當(dāng)?shù)睦鏅C制、約束機制相配合，通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及管理人員的以身作則及職工素質(zhì)的普遍提高使職工樹立這樣一種思想：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本。這樣才能提高職工降低成本的主動性，才能使降低成本的各種措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。
第一、對于大宗材料的招投標(biāo)工作的管理
大宗材料招投標(biāo)工作主要是考查材料的市場價格、供應(yīng)商的供貨能力和產(chǎn)品質(zhì)量評價，作為招投標(biāo)具體實施者，要對建材市場進行充分調(diào)查，掌握材料價格的真實走向，把調(diào)查的數(shù)據(jù)形成文字的形式進行收集，為上級主管領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理提供真實、可靠的第一手資料，為下一步招標(biāo)工作做好準(zhǔn)備。招投標(biāo)工作主要針對鋼材、混凝土、木材、周轉(zhuǎn)料等大宗材料，招標(biāo)過程體現(xiàn)公正、公平、低價中標(biāo)的原則，通過多種渠道對投標(biāo)方的供貨實力和產(chǎn)品質(zhì)量進行調(diào)查，并嚴(yán)格按照分公司規(guī)定的程序進行招投標(biāo)，最終選擇的是有墊資實力，供貨質(zhì)量有保證的供應(yīng)商。
第二、物資驗收及消耗環(huán)節(jié)的過程控制
1.對于進場物資的驗收、倉儲環(huán)節(jié)大宗材料的驗收主要是：1、鋼材、木方、模板的驗收是由收料員、鋼筋班組帶班、供貨方三方共同驗收簽字；材料發(fā)放時，由施工員、鋼筋班組帶班共同在限額領(lǐng)料單上簽字，確認(rèn)數(shù)量。2、商品砼數(shù)量的控制，一是攪拌站過磅抽檢。二是預(yù)算用量與實際用量相比較。當(dāng)大批量澆筑砼時，由收料員去攪拌站監(jiān)磅隨機抽查，并記錄好每次抽查的結(jié)果。3、砂石料采用現(xiàn)場量方的方法，由收料員、技術(shù)員或物資主管等兩人以上共同抽查，并記錄好每次抽查的結(jié)果。原則上由分包方、物資部和技術(shù)部三方共同簽字，并對鋼材、木材等主材辦理限額領(lǐng)料手續(xù)；對其它材料的進貨應(yīng)嚴(yán)格按照9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，辦理《進場物資驗證、檢驗記錄》手續(xù)。物資倉儲階段嚴(yán)格按照《項目物資倉儲制度》的相關(guān)內(nèi)容實施管理，本著先進物資先發(fā)的原則，每個月進行一次庫房盤點，盡量減少庫存量；
2.消耗環(huán)節(jié)應(yīng)該是物資管理工作中的一個重點
首先是材料使用過程與施工預(yù)算相結(jié)合，這一階段成本控制的思想是，依據(jù)施工預(yù)算，嚴(yán)格控制各部位成本數(shù)量，在實際與預(yù)算的對比中查找原因。以原材料為例說明如何進行控制，如鋼筋、混凝土、模板等，項目部技術(shù)人員根據(jù)進度及實際工程量提出材料需求計劃．材料采購部門應(yīng)對比施工預(yù)算，當(dāng)需求計劃小于或等于預(yù)算書有關(guān)數(shù)據(jù)時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理領(lǐng)料或相關(guān)手續(xù)，特別是鋼材、膠合板、木方及時辦理限額領(lǐng)料手續(xù)。接下來的工作就是監(jiān)督施工過程了，加強與技術(shù)部門橫向交流，掌握項目施工每個節(jié)點，分段控制，每完成一段，物資部應(yīng)統(tǒng)計一次材料的實際發(fā)生量，然后與預(yù)算量相比較，是盈是虧結(jié)果就會很清楚。若材料入庫、使用均未出現(xiàn)問題，但卻未完成計劃部位時，就需要考慮預(yù)算量的問題了，這時候需要匯同預(yù)算編制人員、技術(shù)人員、施工管理人員、實際施工人員進行分析，查找原因，若問題出在使用過程中，則可以避免主體部分再出現(xiàn)類似問題，若是預(yù)算量問題，則需盡快修改預(yù)算量。
其次是從施工技術(shù)方案方案上面著手，施工技術(shù)方案的合理性和經(jīng)濟性直接影響著項目的成本支出，材料在滿足施工技術(shù)要求的情況下可以考慮修舊利廢，例如：香梅花園三期項目主樓和地下車庫基礎(chǔ)施工階段，根據(jù)現(xiàn)場情況用舊九五磚砌筑就可以滿足技術(shù)要求，九五磚計劃采購量500000塊，經(jīng)過市場詢價，新的九五磚單價為0.35元/塊，舊的九五磚單價為0.20元/塊，此項費用節(jié)約7.5萬元。因此材料采購工作除了通過供應(yīng)商之間的竟價還要根據(jù)施工的技術(shù)要求，達到控制成本的目的。
再次就是加大材料使用過程中的監(jiān)督浪費力度，根據(jù)公司下達主要物資消耗降低率指標(biāo)，結(jié)合本項目實際情況，制定主要材料消耗指標(biāo)，和分包隊伍簽訂節(jié)約降耗協(xié)議，并且在協(xié)議中約定相應(yīng)的的獎罰辦法。有了相應(yīng)制度的約束，使分包隊伍從意識上重視起材料的浪費問題，然后在實際使用過程中，加大監(jiān)督力度，使監(jiān)督工作形成一種日常程序化的管理，切實把各項制度落到實處。加強對鋼材、模板、等原材的制作、加工使用情況的監(jiān)督，形成日常程序化工作，并建立了檢查記錄。盡可能的做到大材不小用、長料不短用，物資部、領(lǐng)工員、會同技術(shù)員及時進行溝通商討節(jié)約辦法。
施工中，現(xiàn)場施工管理人員若發(fā)現(xiàn)分包隊伍發(fā)生材料浪費現(xiàn)象，由物資部按照浪費數(shù)量進行估算，并開<罰款單>報項目經(jīng)理審批，工程結(jié)算時扣除。
第三、節(jié)能降耗修舊利廢管理方面
工程在模板支設(shè)過程中，因配模需要產(chǎn)生大量的短木方，如果這些短木方不能二次利用等于是一堆廢料。物資部針對這一情況，積極探索節(jié)能降耗新思路，通過網(wǎng)絡(luò)了解到短木方可以經(jīng)過機器拼接后二次利用，可為中型項目節(jié)約成本20萬元。
第四、周轉(zhuǎn)料管理
周轉(zhuǎn)料費用是以租賃方式進行核算的，通過招標(biāo)選定低價中標(biāo)廠商，租賃合同中必須約定甲、乙雙方指派專人負(fù)責(zé)驗收、退還時的方式和數(shù)量的確認(rèn)，以及相關(guān)賠償價格。
關(guān)鍵詞:醫(yī)院成本管理;現(xiàn)狀;對策
1成本管理的概念
成本管理在本質(zhì)上是“管理”而不是“控制”。對于“管理”,學(xué)術(shù)界的看法基本上是一致的,即管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源,以期達成組織目標(biāo)的過程。而“控制”則是通過對實際工作運行情況的檢查,看其是否按既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進行,發(fā)現(xiàn)偏差,分析原因,進行糾正,以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。顯然控制職能是管理活動的五大基本職能之一。其二,成本管理是以成本信息的產(chǎn)生和利用為基礎(chǔ)而進行的管理活動。
因此,成本管理是以成本信息的產(chǎn)生和利用為基礎(chǔ),按照成本最優(yōu)化的要求有組織地進行預(yù)測、決策、計劃、分析和考核等一系列的科學(xué)管理活動。成本管理本質(zhì)上也不是關(guān)注成本,而是要注意識別那些企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。
2醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀
2.1以不完全成本核算為主
醫(yī)院目前開展的核算基本上都是不完全成本核算,主要是對直接成本計算,沒有做到間接成本和費用的合理分?jǐn)偂Ｉ俨糠轴t(yī)院嘗試進行全成本核算,主要是通過醫(yī)院內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)和人工經(jīng)驗進行成本費用分?jǐn)?而且不少醫(yī)院推行全成本核算的目的也主要是為了獎金分配,因此這項工作也具有暫時性,容易受不同時期管理目的和各方壓力而對相關(guān)系數(shù)作出調(diào)整。
2.2領(lǐng)導(dǎo)和職工觀念上存在的誤區(qū)
醫(yī)院成本管理的推行是一個領(lǐng)導(dǎo)掛帥,全員動員的工程,只有這樣才能真正深入實行,但現(xiàn)在存在一些認(rèn)識上的誤區(qū):
(1)認(rèn)為成本核算的結(jié)果不能作為醫(yī)療定價依據(jù),虧損結(jié)果得不到有效補償。搞成本核算勞民傷財,得不償失。
(2)全員成本管理意識淡漠,認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)。
(3)認(rèn)為成本核算不能立竿見影產(chǎn)生效益,不如購置一臺設(shè)備來得直接。
(4)對現(xiàn)代成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清,仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、噸水”的簡單、狹隘的思維之內(nèi)。成本控制偏重于事后的反饋。而對事前、事中缺乏有效的控制.成本控制環(huán)節(jié)質(zhì)與量均缺乏合理的系統(tǒng)流程。
(5)有部分醫(yī)院管理者甚至財務(wù)人員對于醫(yī)院是否需要進行成本核算本身也抱懷疑態(tài)度。他們認(rèn)為由于醫(yī)院的情況特殊,與企業(yè)相差很大,并不需要成本核算,只要注意費用控制即可。
2.3醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)不完善
醫(yī)院各科室、各收費項目種類繁多,有效的成本管理必須通過完善高效的信息系統(tǒng)才能快速、準(zhǔn)確的完成,但不少醫(yī)院各科室、各費用或項目之間的代碼不統(tǒng)一,造成信息數(shù)據(jù)的孤島現(xiàn)象,形成數(shù)據(jù)流程、上報的斷裂,無法形成完整統(tǒng)一,可以比較和合并處理的成本信息,對成本核算和成本管理形成很大障礙。
2.4成本管理工作的組織機構(gòu)設(shè)置不盡合理
多數(shù)醫(yī)院設(shè)置的經(jīng)濟管理辦公室與財務(wù)部門的角色有分工又有合作,但部門的分離造成工作上的溝通不便。
總之,目前公立醫(yī)院基本都己遵循責(zé)任會計思想,制定了相關(guān)的成本中心、利潤中心,建立了科室兩級核算體系。但由于成本核算基礎(chǔ)薄弱,以及觀念不到位等原因,造成目前的醫(yī)院成本核算主要是為了獎金核算,或者科室直接費用的簡單控制,加之管理上的種種原因,醫(yī)院成本管理離成本預(yù)測、成本目標(biāo)、成本決策等階段還相距甚遠。
3醫(yī)院成本管理對策
3.1強化全員成本意識
成本意識是推動成本管理的前提,也是現(xiàn)代成本管理最為基本的出發(fā)點。要形成全院上下每個員工、每個角落對成本管理和控制都有足夠的重視。不受成本無法再降的傳統(tǒng)思維定勢的束縛,充分認(rèn)識到醫(yī)院成本降低的潛力是無窮無盡的。醫(yī)院利用院刊《醫(yī)院文化》這一載體向全體員工灌輸成本意識;采取辦公用品“零庫存”的形式節(jié)約了幾乎全額的庫存;通過舉辦醫(yī)院人力資本與經(jīng)營戰(zhàn)略研討會把先進的成本意識作為命題供大家討論。醫(yī)院成本管理如果失去職工群體的參與肯定難以真正取得成效。
3.2建立成本效益理念
成本效益理念可以通俗地表述為“為了省錢而花錢”的思想,即為了長期地、大量地削減開支(或者獲得利益)而應(yīng)該支出的某些短期看來似乎是高昂的費用。現(xiàn)代成本管理不能局限于傳統(tǒng)的模式之內(nèi),而應(yīng)重視潛在的損失和利益。比如:設(shè)備投入、人才培養(yǎng)等都涉及這一理念。近年來,醫(yī)院對每月、每年的相關(guān)成本都進行仔細(xì)分析,研究當(dāng)前成本和長遠成本、可控成本和不可控成本的關(guān)系并評價其對經(jīng)營活動產(chǎn)生的影響,為院長決策提供客觀依據(jù)。大家都知道醫(yī)院最不賺錢的科室是小兒科,所以鮮見有民營醫(yī)院爭辦小兒科的。但從成本效益理念看,小兒科對公立醫(yī)院至少有三大貢獻:第一,降低了全院出院病人的平均費用。第二,縮短了全院出院病人的平均床日。第三,更為重要的是:假定醫(yī)院的技術(shù)、服務(wù)、價格都得到公眾認(rèn)可,就培養(yǎng)了一批對醫(yī)院有好感的潛在人群,等于在培育未來市場。還可形成醫(yī)療服務(wù)鏈。既產(chǎn)生了社會效益又符合“能獲得未來利益”的成本效益理念。
3.3注意研究隱性成本
所謂“隱性”成本是指平時看不見摸不著而又的的確確在耗費著的支出。一是醫(yī)療設(shè)備的日常維護、保養(yǎng)可以延長其使用壽命,如若忽視則會產(chǎn)生高于日常維護、保養(yǎng)成本幾倍乃至幾十倍的隱性成本。為此,醫(yī)院建立了10萬元以上大型設(shè)備的使用、維護、保養(yǎng)檔案,以確保設(shè)備的完好率。二是醫(yī)院的人力成本是除藥品成本外的第一大成本,存在著嚴(yán)重的隱性耗費。不論哪個行業(yè)惟一真正的資源是人,一方面人是收入的源泉,是需開發(fā)的對象;另一方面人又是消耗費用的一部分,是需要節(jié)約甚至減少的對象。“讓合適的人在合適的位置上”工作,這就是最大的節(jié)約。因此在成本管理中“管人”是最重要,也是最困難的任務(wù)之一。
3.4確保數(shù)據(jù)真實有效
針對成本管理基礎(chǔ)工作薄弱、原始數(shù)據(jù)失實的頑癥,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)適時提出了盡快實現(xiàn)信息資源的共享性、正確性、實用性,建立信息數(shù)據(jù)下的成本體系及反饋通報制。充分利用計算機醫(yī)院管理系統(tǒng),力爭達到事前預(yù)測、事中控制、事后評價,從而掌握工作上的主動權(quán)。這也是建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院的重要保障。
3.5落實成本管理措施
成本管理中任何的松懈都會對醫(yī)療經(jīng)營活動產(chǎn)生巨大影響。醫(yī)院管理層以科學(xué)與實際相結(jié)合的態(tài)度對原重疊而復(fù)雜的科室、行政組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。降低成本是調(diào)整過程中著重考慮的重要因素之一。一是科室調(diào)整通過建立學(xué)科板塊把性質(zhì)相同、相近的科室合并歸類,盡可能縮減行政后勤人員,醫(yī)院運作成本大為降低。二是制訂醫(yī)院資產(chǎn)管理辦法。明確全院所有物資統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送,減少浪費,盡可能使各分院、診所達到零庫存。三是規(guī)范采購行為。建立醫(yī)療器械和醫(yī)用材料申購的逐級審批制度,將各科室器械材料的使用情況納入日常管理。四是加強物資管理。為控制成本費用,切實降低病人費用,院部要求各住院病區(qū)及醫(yī)技科室對使用的單價在500元以上的醫(yī)用衛(wèi)生材料、人體植入材料建立臺帳,每月上報。院部實施全程監(jiān)控。
隨著醫(yī)院全成本核算的最終實行,醫(yī)院成本管理的必將向著戰(zhàn)略成本管理的方向發(fā)展,將會引入各種最新的會計核算理論和方法工具,以及管理會計的最新成果,如:人力資本會計、社會責(zé)任會計,在醫(yī)院領(lǐng)域的應(yīng)用前景都將非常廣泛。
參考文獻
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關(guān)鍵詞:施工成本;成本管理;項目管理
當(dāng)前,我國已進入經(jīng)濟發(fā)展的重要階段,更是全面推進交通跨越式發(fā)展的關(guān)鍵時期。2010年全面公路通車?yán)锍踢_到230萬公里,東部地區(qū)基本形成高速公路網(wǎng),國省干線公路等級全面提高。面對千載難逢的歷史機遇,許多公路施工企業(yè)結(jié)合自身實際制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略,力爭在激烈的市場競爭中立于不敗之地。與此同時,工程成本管理便顯得尤為重要。
工程成本管理貫穿于項目管理的全過程,它包括項目決策階段的成本管理、項目設(shè)計階段的成本管理、項目實施階段的成本管理和項目竣工階段的成本管理。其中,施工階段的成本管理對整個項目管理起著非常重要的作用。成本管理的目標(biāo)不僅是為了避免超額投資,更是為了資源的有效、持續(xù)利用,最終目標(biāo)是以最合理的成本取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益,從而使投資者和社會達到雙贏的目的,因此施工成本管理對項目管理具有重要的意義。近年來,公路行業(yè)得到了突飛猛進地發(fā)展,但機遇和挑戰(zhàn)同在。一方面國家各種方針政策的支持與鼓勵,使得公路行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭;另一方面隨著公路建設(shè)市場的逐步完善,以及越來越多的施工企業(yè)的加入,使得各施工企業(yè)也面對著前所未有的挑戰(zhàn)。因此,施工企業(yè)不僅要對工程實施精細(xì)化管理,同時嚴(yán)格做好施工成本控制就顯得尤為重要。
一、施工成本與公路項目建設(shè)
1、公路項目建設(shè)的生產(chǎn)流動性大。建設(shè)周期長、工程數(shù)量分布不均以及工程建設(shè)的不可逆性,在較長時間內(nèi)大量占用和耗費人、財、物,這便需要科學(xué)合理的配置資金,在保證工程質(zhì)量與進度的基礎(chǔ)上,優(yōu)化工程施工成本,減少資金閑置造成的損失。此外,鑒于工程建設(shè)的周期長及其不可逆性,本著合理投資的原則,工程施工的資金投放越晚越好,即資金的投放應(yīng)前緊后松,這樣才能有效地控制工程施工的成本。
2、工程施工的合作性要求高。工程項目管理涉及的環(huán)節(jié)多,施工組織多樣,一項工程通常需要建設(shè)、設(shè)計、施工等多方單位的密切配合。若缺乏合作性,將會造成工程成本的浪費,并在一定程度上影響施工質(zhì)量與進度。因此,如果工程項目管理各方通力合作,有效溝通,樹立“全員理財”的觀念,通過合理預(yù)算、責(zé)任到人,將能夠達到有效控制成本的目標(biāo)。
3、工程施工受外界因素的影響大。這些影響因素包括政策因素、自然因素、外部干擾等。因而工程建設(shè)的成本管理具有不可比性,這就要求項目管理者因地制宜,根據(jù)工程自身的情況制定相應(yīng)的成本控制方法。
總之,在項目管理中,要堅持“以成本控制為中心,以質(zhì)量、進度、安全控制為目標(biāo)”,本著“節(jié)約投資、提高效益”的原則,在工程項目管理中“全過程”加強工程施工成本控制,強調(diào)主動控制,全面提高項目的市場競爭力與持續(xù)盈利能力。
二、公路施工成本管理的措施
1、成本分析有利于公路施工成本管理。整個施工過程由不同的成本構(gòu)成,包括原材料成本、采購成本、實驗成本、設(shè)備成本、施工成本等各種成本,應(yīng)將成本進行合理分類,并在此基礎(chǔ)上合理規(guī)劃,進行細(xì)致的成本分析,從而有利于成本預(yù)算與后期的成本控制。將整個建設(shè)成本看成一個大整體,再分析細(xì)化各個成本之間的關(guān)系,有利于從整體上把握費用的支出,從而優(yōu)化成本管理。
2、建立健全成本管理制度,樹立創(chuàng)新意識。通過制定工程成本管理制度,成立成本管理機構(gòu),明晰職責(zé),在成本管理上樹立務(wù)實創(chuàng)新的思想理念,根據(jù)工程項目的自身特點,采取與之相適應(yīng)的成本管理機制與方法,積極發(fā)揚企業(yè)文化和團隊精神,樹立全員理財?shù)男吕砟睢Ｔ谑┕み^程中,努力尋求能夠降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)。
3、積極預(yù)測,合理報價。施工企業(yè)的投標(biāo)報價要體現(xiàn)科學(xué)、客觀、前瞻與競爭的特性。與此同時,預(yù)測市場風(fēng)險,特別對于大型的跨年度工程,這一點是很重要的,要根據(jù)市場行情預(yù)測施工同期材料的價格,根據(jù)國家政策與法律預(yù)測人工單價和各類費率的變化,并將前期的同類工程進行比較,預(yù)測該工程期望效益。然后,綜合各方面的因素,運用概率分析、風(fēng)險決策等方法制定本管理方案。總之,通過靜態(tài)分析與動態(tài)控制相結(jié)合的方法,實現(xiàn)預(yù)期利潤的最大化。
4、實行精細(xì)化成本管理。在成本管理過程中,制定科學(xué)、先進的過程成本管理流程。從成本目標(biāo)的編制、執(zhí)行到工程結(jié)算,均實現(xiàn)過程管理,制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。同時,明確工程成本中量、價、費之間的關(guān)系,達到精準(zhǔn)、細(xì)化的成本管理目標(biāo)。
5、通過增加收入、減低成本相結(jié)合的原則,采取“以收定支”的方法定期進行成本分析,及時分析原因。同時,加強合同管理,提高項目成本的管理水平。
6、提高工程變更的預(yù)見性。在工程施工過程中,變更對整個項目的管理非常重要。工程變更需要項目管理人員與造價人員的密切配合,需要做詳細(xì)的技術(shù)經(jīng)濟分析,并對工程的成本影響作出評估,綜合各方意見與建議,實施恰當(dāng)?shù)淖兏绞健?/p>
三、施工成本管理的重要意義
在現(xiàn)實情況下,由于競爭激烈,為了獲得工程項目,施工單位通常采取低價中標(biāo)的方式,以便獲得工程的承建,這便對施工單位的總收入和利潤產(chǎn)生嚴(yán)重的影響,成本控制由此成為施工單位生存和發(fā)展的重要保障,同時也是項目管理的核心。有效進行成本控制既有利于降低工程成本、節(jié)約投資、提高投資效益,又有利于預(yù)測與回避工程風(fēng)險,對于整個工程的投資建設(shè)與項目管理具有重要意義。
主要參考文獻:
萬壽義，男，1955年9月生于遼寧省大連市，1982年畢業(yè)于東北財經(jīng)大學(xué)，獲經(jīng)濟學(xué)(會計學(xué))學(xué)士學(xué)位，1989年獲經(jīng)濟學(xué)(會計學(xué))碩士學(xué)位，2000年1月師從我國著名會計學(xué)家谷棋教授，獲會計學(xué)博士學(xué)位。曾任東北財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院副院長，現(xiàn)任東北財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，中國注冊會計師，東北財經(jīng)大學(xué)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理研究中心成本管理理論與應(yīng)用研究室首席研究員，中國商業(yè)會計學(xué)會理事，中國商業(yè)會計學(xué)會大學(xué)部常務(wù)副主任，中央廣播電視大學(xué)《成本管理》課程主講教師，曾任中信證券、億城股份等多家上市公司的獨立董事，現(xiàn)任銀基發(fā)展和大連國際兩家上市公司的獨立董事，中國商業(yè)會計學(xué)會大學(xué)部常務(wù)副主任。
萬教授的主要研究方向是成本會計、財務(wù)會計等領(lǐng)域，著有《現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究》、《租賃會計》等專著，其中《現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究》2006年獲得遼寧省政府頒發(fā)的遼寧省哲學(xué)社會科學(xué)成果三等獎，主編《成本會計學(xué)》、《成本管理》、《中級財務(wù)會計教程》等教材、工具書等40余部。近幾年先后在《會計研究》等刊物上發(fā)表多篇有關(guān)成本會計、財務(wù)會計等方面的學(xué)術(shù)論文80余篇，《解決企業(yè)社會成本問題探討》一文在2006年獲得大連市自然科學(xué)優(yōu)秀論文二等獎。承擔(dān)教育部、財政部、遼寧省等有關(guān)部門的多項科研課題。曾到臺灣東吳大學(xué)、韓國中南大學(xué)、俄羅斯莫斯科大學(xué)、澳大利亞科廷大學(xué)等多所學(xué)校進行學(xué)術(shù)交流，并在相關(guān)會議上宣讀學(xué)術(shù)論文，近幾年多次到香港大學(xué)講學(xué)。主持教育部、財政部、遼寧省等有關(guān)部門下達的多項科研課題，在成本會計、財務(wù)會計等領(lǐng)域提出了許多新的觀點。
萬教授的研究領(lǐng)域主要是成本管理方向，2003年主持了財政部《企業(yè)成本管理》課題，對我國企業(yè)成本管理改革、成本管理的體系和方法等問題進行了詳盡的論述，該課題最后由經(jīng)濟科學(xué)出版社出版，作為財政部企業(yè)司對企業(yè)管理人員進行成本管理培訓(xùn)的教材，產(chǎn)生了較大的影響。
在成本管理中最為重要的是產(chǎn)品設(shè)計成本管理。在激烈的市場競爭中如何取勝，是大多數(shù)企業(yè)所面臨的重要課題。而在激烈的競爭中如果仍然采用降價等傳統(tǒng)的方法，在成本不斷上升的情況下，會使企業(yè)處于不利的地位。因此，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度，從不同角度、全方位地采取措施來降低成本。而產(chǎn)品設(shè)計成本是成本管理的源頭，在成本管理中起著重要的作用。產(chǎn)品成本組合中的70％～80％的成本，在產(chǎn)品設(shè)計階段就已經(jīng)固定下來，而在生產(chǎn)過程中采取措施進行降低的幅度受到很大的限制。因此，加強產(chǎn)品設(shè)計成本的管理受到人們越來越多的重視。企業(yè)從戰(zhàn)略成本管理的角度出發(fā)，對產(chǎn)品設(shè)計成本的內(nèi)容、方法等問題進行全面管理，才能取得較好的成本管理效果。
對于戰(zhàn)略成本管理是目前成本管理理論界研究的比較多的問題，萬教授從不同角度對這個問題進行了研究。發(fā)表了《戰(zhàn)略成本動因分析的應(yīng)用模式研究》、《關(guān)于構(gòu)建多維成本動因分析體系的思考》、《論戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價體系的構(gòu)建》等論文，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)成本管理體系中的重要組成部分，而戰(zhàn)略成本管理的是否符合企業(yè)總體成本管理的要求，戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績?nèi)绾危绾螌ζ錁I(yè)績進行評價。是戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容。文章通過對戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價特點和戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價步驟的分析，提出了構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價體系的設(shè)想。
近幾年由于《政府采購法》的實施，使得政府采購金額逐年增加。如何通過不同的途徑降低政府采購成本是人們普遍關(guān)心的問題。而通過制定成本會計準(zhǔn)則來規(guī)范政府采購供應(yīng)商的成本進而降低采購價格，是降低政府采購成本的重要途徑。因此，萬教授提出應(yīng)通過制定成本會計準(zhǔn)則，對政府采購直至軍品采購、BOT項目定價、公用事業(yè)服務(wù)價格的制定等進行制約。
【關(guān)鍵詞】路橋工程，施工成本，管理策略
中圖分類號：K826.16文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
一.前言
路橋工程是我國經(jīng)濟發(fā)展中最為重要的部分之一，不僅關(guān)系到我國的經(jīng)濟發(fā)展，而且密切關(guān)系到我國人們生活水平的提高，如何在有限的資源內(nèi)，通過合理的設(shè)計，施工，建造出符合人們生產(chǎn)生活發(fā)展的路橋工程，是所有路橋施工企業(yè)要重視研究的方向之一。作為現(xiàn)代經(jīng)濟市場中最為重要的經(jīng)濟主體，路橋工程企業(yè)必須從路橋工程的各個環(huán)節(jié)，設(shè)計，施工，成本預(yù)算，成本控制等各個方面，全面實施成本管理，既讓本企業(yè)在激烈的市場競爭中，取得優(yōu)勝的競爭地位，又可以減緩我國各種資源緊張的壓力，有助于促進整個社會的和諧。
二．我國路橋工程成本控制現(xiàn)狀和存在問題
1. 我國路橋工程施工成本管理現(xiàn)狀
我國的市場經(jīng)濟體制正逐步走向完善，但是由于比如市場的競爭機制不合理，比如在進行工程競標(biāo)時候存在著暗箱操作等多種人為或客觀的原因，路橋工程建筑企業(yè)對工對建筑工程成本實施成本預(yù)算，難以達到標(biāo)準(zhǔn)，路橋工程建設(shè)施工單位缺乏嚴(yán)密的成本估算體系，工程設(shè)計施工中存在著多種浪費。從整體而言，我國的建筑工程的成本管理系統(tǒng)存在著很多問題，要想推進我國工程建設(shè)的健康快速發(fā)展，就必須加強對這些問題或缺陷的改善。
2.我國路橋施工成本管理存在的問題
（一）忽視施工設(shè)計設(shè)計成本管理
路橋工程的設(shè)計和施工都是項目成本管理的重要組成部分，目前，很多路橋施工單位更多的注重的是對施工過程中的直接成本管理，但卻忽略了對施工設(shè)計成本管理的重要性。路橋施工工程建設(shè)的設(shè)計，是指導(dǎo)整個工程的藍圖，對整個工程施工的各個部分有著關(guān)鍵性的指導(dǎo)作用。科學(xué)合理的工程設(shè)計是整個項目工程成本管理中的重要部分，而我國很多工程單位對此忽略了。使得對整個工程成本管理難以全面科學(xué)。
（二）施工過程中能源材料的浪費情況嚴(yán)重
路橋工程的施工過程是整個工程建設(shè)成本管理的關(guān)鍵部分。由于在這一部分中，各種材料能源等消耗大大增強了成本的支出。施工人員操作不熟練，難以對材料合理科學(xué)利用，造成的浪費，施工過程中的細(xì)節(jié)浪費，和倉庫管理不善而造成的材料失竊等浪費，都極大程度上影響了成本的管理。而目前，我國的工程建設(shè)單位在這些問題上表現(xiàn)很明顯。浪費嚴(yán)重。
（三）工程施工結(jié)算審核管理不嚴(yán)格
當(dāng)路橋施工工程已經(jīng)接近完工時候，很多建筑工程企業(yè)忽視了竣工后的工程結(jié)算階段的成本管理，工程財務(wù)人員在面對突況或者是成本漲幅，施工的格局變化，工程變更等一系列問題，很多工程企業(yè)難以很好的處理，從而大大增加了整體的成本支出。
三. 路橋工程項目的施工成本管理策略
1．設(shè)備、材料采購的費用和人員成本的管理
（一）嚴(yán)格控制設(shè)備材料的采購成本
建設(shè)材料和施工設(shè)備是保證整個路橋施工正常進行的基礎(chǔ)。設(shè)備和各種建設(shè)材料的采供是項目工程施工中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，材料，設(shè)備的質(zhì)量將直接影響到路橋工程的施工質(zhì)量和工程壽命，材料設(shè)備的價格將直接影響到路橋施工成本，影響到項目的整體效益。要對采購工人進行嚴(yán)格的管理和監(jiān)督，保證采購費用在控制范圍內(nèi)，制定限額采購工作包及工作包價格，并對限額采購進行跟蹤，對各種超出范圍的費用要嚴(yán)格審核對比，嚴(yán)格將采購清單和實際支出費用做出整合。
（二）嚴(yán)格控制人工費用和機械設(shè)備的保養(yǎng)成本
對于在施工過程的人工費和設(shè)備的保養(yǎng)等成本的控制，同樣是直觀重要的。加強對員工技術(shù)和素質(zhì)的培養(yǎng)，使員工在進行施工過程中，能夠少出現(xiàn)或不出現(xiàn)任何差錯，保證技術(shù)施工的有效執(zhí)行，使路橋的施工能夠真正為社會做貢獻；加強對施工設(shè)備的管理和保養(yǎng)，使工程的建設(shè)施工能夠保證在穩(wěn)定正確的機械操作中順利進行。
（三）對于水、電等項目的成本管理控制
進行施工作業(yè)時，會用到大量的水、電等基礎(chǔ)性的供應(yīng)事項，對于水電的節(jié)約使用，將員工的工作范圍中的鋪張浪費現(xiàn)象進行有力整頓，使基礎(chǔ)性的供應(yīng)鏈能夠順利進行實施，幫助我們在進行施工過程中，能夠充分的對成本進行增收減支的計劃效用，幫助我們通過一點一滴的節(jié)約建設(shè)，使成本管理能夠達到最好水平。
2.設(shè)計變更
在具體的施工中，要對各種施工過程中的設(shè)計變更做出分析，并通過科學(xué)的比較，結(jié)合工程項目投標(biāo)報價中的各種信息，做出對比分析，綜合論證。同時，要嚴(yán)格科學(xué)的控制設(shè)計變更，要在設(shè)計的環(huán)節(jié)上，節(jié)省費用支出。
3.采取合同措施控制
對于合同的有效管理是至關(guān)重要的，因為合同中對各個項目的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和成本投資有明確的要求，并且，施工合同的制定是進行施工的主要人員的各項保證的反應(yīng)面，合同的規(guī)定能夠充分反映出，在施工建設(shè)中的各項基本性的管理成本投入與實際成本的差異，及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)與成本的差異性，及時進行有效的計劃調(diào)整，是保證施工成本管理建設(shè)順利進行的前提，對于合同的保管和合同各個事項的研究進行細(xì)致的分析，將合同中的各項規(guī)定滲透到實際施工的各個環(huán)節(jié)中去，進行實踐與目標(biāo)計劃的相符進行。
4．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
5. 采取決算審計控制
在路橋施工項目工程建設(shè)竣工時候，要對所交底的工程竣工報告書業(yè)做出嚴(yán)格公正的分析，評判，審核，結(jié)合項目合同和協(xié)議，對項目的交底時間，工程質(zhì)量檢測是否合格，項目規(guī)定的工程量做出對比，核算，同時，也要對各種變動費用實施嚴(yán)密審核，公正合理按照實際情況和合同協(xié)議，遵守相關(guān)法律規(guī)程，確定各種費用的支付總金額，嚴(yán)格杜絕一些不合理或者是作假現(xiàn)象，比如低價中標(biāo)，高價決算等，在最后一關(guān)將整個項目的總體投資和費用進行科學(xué)嚴(yán)密控制，實現(xiàn)降低整體成本的目的。
四.結(jié)束語
我國的路橋工程施工建設(shè)起步較晚，雖然發(fā)展比較迅速，但整個路橋施工成本控制管理系統(tǒng)依然不完善，存在著很多問題。隨著我國國際化水平的提高，我國的路橋工程施工企業(yè)必須不斷完善工程成本管理體制。科學(xué)控制本單位的設(shè)計施工等整個工程各部分的成本，增強路橋工程施工單位的核心競爭力，提高經(jīng)濟效益，為促進我國的工程建設(shè)事業(yè)的繁榮發(fā)展，開發(fā)出新的經(jīng)濟增長點，提高人民的生活水平奠定堅實的基礎(chǔ)
參考文文獻：
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[2]李忠利 淺析路橋施工成本管理 [期刊論文] 《城市建設(shè)理論研究（電子版）》 -2011年22期
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[6]李國成 路橋施工項目成本管理及措施 [期刊論文] 《魅力中國》 -2011年9期
[7]王斌 路橋施工項目成本管理 [期刊論文] 《中國科技信息》 -2011年11期
一、從事經(jīng)濟工作的基本情況
我于1999年10月重組時，調(diào)任廠計劃財務(wù)科科長，從事廠計劃財務(wù)科的全面管理工作，經(jīng)過廠領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，同事們的幫助，我很快挑起了全廠計劃和財務(wù)部門管理的這份重?fù)?dān)，不僅圓滿完成了組織交給的各項工作任務(wù)，從經(jīng)濟上保障了采油三廠的快速發(fā)展，同時也保證了經(jīng)濟的安全。本人多次被評為廠級先進工作（生產(chǎn)）者,2001年被評為油田公司經(jīng)濟工作先進個人。所在財務(wù)科多次被評為廠級先進集體、油田公司會計核算先進單位。
二、從事經(jīng)濟工作的學(xué)習(xí)情況
較大跨度工作崗位的變動，給了自己較大的壓力和學(xué)習(xí)的動力。從事經(jīng)濟工作以后，自己始終重視不斷提高政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)，特別是經(jīng)濟管理的學(xué)習(xí)。1992年9月-1995年7月參加寧夏自治區(qū)黨校經(jīng)濟管理大專班學(xué)習(xí)，獲得經(jīng)濟管理大專文憑。2000年-2003年參加了澳門科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)習(xí)，獲得工商管理碩士文憑和學(xué)位。2003年開始參加行政管理專業(yè)自學(xué)考試，2006年獲得行政管理本科文憑。同時，還多次參加了財務(wù)管理、經(jīng)濟統(tǒng)計、會計集中核算、內(nèi)部控制、財務(wù)管理高級研討以及不斷的自學(xué)等。通過不斷地學(xué)習(xí)，使自己在經(jīng)濟理論以及經(jīng)濟管理實務(wù)等諸多方面有了比較扎實的基礎(chǔ)，促進了在經(jīng)濟管理中的得心應(yīng)手，確保了各項任務(wù)的完成。
三、在經(jīng)濟崗位上的理論成果
重組改制以及世界經(jīng)濟的不斷變換，給我們石油單位的經(jīng)濟工作不斷提出新的要求，促使我們不得不不斷地進行創(chuàng)新。
我提出并設(shè)計了采油廠“三D”精細(xì)成本管理模式，提出了健全成本管理的組織、制度和考核三個成本管理體系；縱向、橫向、時間“三維''''分解成本；構(gòu)建作業(yè)區(qū)、機關(guān)及輔助單位和專項費用三個標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式等比較完整的適應(yīng)采油廠成本管理的具體措施。
提出加強成本過程管理的財務(wù)監(jiān)督委派、內(nèi)部審計、第三方監(jiān)理、后評估、成本日報監(jiān)控等一系列措施，并親自編寫了落實這幾項措施的有關(guān)制度、規(guī)定，使這幾項措施在成本過程控制中發(fā)揮了積極作用。
提出采油基層單位崗位量化考核的思路，親自到靖三聯(lián)現(xiàn)場寫實，提出了崗位量化考核表的基本框架格式及考核辦法的基本框架，促進了崗位量化考核的順利開展。
多次到五里灣第一作業(yè)區(qū)指導(dǎo)作業(yè)區(qū)內(nèi)部模擬市場的試點，提出了采油作業(yè)區(qū)內(nèi)部模擬市場的框架及建立運行機制的思路，保證了試點的成功。
提出了成本管理要由成本節(jié)約型向成本避免的轉(zhuǎn)變、“學(xué)會花錢為省錢”以及經(jīng)營工作要與生產(chǎn)、科技、改革、管理緊密結(jié)合等成本管理的思路，拓展了成本降低的空間，促進了成本管理水平的提高。
提出了加強成本要素主要項目精細(xì)管理的思路，親自編寫了材料、電、井下作業(yè)、運費四個成本可控度較大成本項目精細(xì)管理的指導(dǎo)性意見，使成本的精細(xì)化管理又向前邁進了一步，取得了比較好的效果。
全面組織了內(nèi)部控制體系的建設(shè)。提出并參與了采油作業(yè)區(qū)內(nèi)控體系的建設(shè)。多次組織了內(nèi)控測試，促進了內(nèi)控體系的執(zhí)行有力。特別是采油作業(yè)區(qū)內(nèi)控體系屬中石油首家，得到了股份公司的好評。
組織參與了標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建立，形成了涵蓋全廠的完整的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，并順利實現(xiàn)了上線運行，為進一步提高成本管理水平打下了良好的基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：機電安裝，施工成本，管理
一、機電安裝工程中施工成本管理的作用
機電安裝工程由于其專業(yè)的特殊性，目前在項目施工中仍然有較大的利潤空間，在施工中透明度還不高，管理水平差一點的施工單位仍然能夠獲得一定的利潤，基于其所隱含的經(jīng)濟利益空間和管理過程的低透明度，機電安裝工程引起了越來越多的施工單位和業(yè)主的重視。隨著市場競爭的日益激烈以及市場信息的透明化、規(guī)范化，施工企業(yè)已不能利用專業(yè)優(yōu)勢和經(jīng)驗從業(yè)主方獲得項目的豐厚利潤，機電安裝工程的最終利潤將趨向合理化，粗放型的成本管理已無法適應(yīng)市場苛刻的競爭要求，施工企業(yè)唯有利用先進的管理方法和理念，面對激烈的市場競爭。機電安裝工程施工成本管理系統(tǒng)信息化的研究是未來機電安裝工程項目成本管理的必由之路，也是項目管理的最重要的組成部分，其作用主要體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）管理更趨向于精細(xì)化、系統(tǒng)化和科學(xué)化。（2）管理規(guī)范化和透明化。（3）管理系統(tǒng)信息化能夠及時收集、傳輸、分析動態(tài)數(shù)據(jù)，得出成本管理實時狀態(tài)，及時做出管理決策。論文大全。（4）計算機網(wǎng)絡(luò)的傳輸，使大量的成本管理文件能夠及時、快速地傳輸，決策過程簡單化，提高決策效率。（5）由于數(shù)據(jù)的傳送是在計算機網(wǎng)絡(luò)上自動進行，既節(jié)省了時間又節(jié)省了人工和辦公用具，大大降低了管理成本。（6）數(shù)據(jù)的系統(tǒng)處理為成本管理提供控制依據(jù),并根據(jù)設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)進行控制,使成本管理過程一直在動態(tài)的受控之中，項目利潤是可控的。（7）系統(tǒng)的強大數(shù)據(jù)處理能力，確保成本管理過程的透明化，減少中關(guān)環(huán)節(jié)的不可控事件。（8）客觀及時的管理數(shù)據(jù)結(jié)果，為施工管理人員的績效評價提供了公平公正的科學(xué)依據(jù)。（9）大量經(jīng)驗數(shù)據(jù)的保存，為管理決策提供可追朔性。（10）強大的項目成本管理數(shù)據(jù)庫為企業(yè)其他項目的管理提供了大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，使企業(yè)成本控制管理不斷提高，實現(xiàn)管理良性循環(huán)。
二、機電安裝工程施工成本管理系統(tǒng)信息化研究
機電安裝工程項目施工管理一般納入建筑工程項目管理，項目管理的許多方面是可以通用的，如進度管理的網(wǎng)絡(luò)控制、資料管理等，機電安裝工程已有自己的預(yù)算軟件，但是作為機電安裝工程項目管理系統(tǒng)開發(fā)和研究在國內(nèi)進行的還不多，應(yīng)用就更少了。論文大全。而國外公司在機電安裝工程項目的系統(tǒng)信息化管理已相當(dāng)成熟，特別是在成本管理方面，各公司都有自己的管理軟件，可以在施工過程中進行相當(dāng)細(xì)化的管理，這方面在一些大型的國內(nèi)安裝工程中得以體現(xiàn)。由于目前國內(nèi)機電安裝工程管理存在如下幾方面的原因：（1）設(shè)計不規(guī)范和粗糙，造成施工可控性差。（2）業(yè)主隨意變化大，造成施工單位預(yù)控困難；（3）施工單位傳統(tǒng)管理觀念仍占主導(dǎo)。（4）施工人員的素質(zhì)參差不齊。導(dǎo)致機電安裝工程施工成本管理的系統(tǒng)性研究特別是計算機管理系統(tǒng)的研究還相當(dāng)缺乏，所以如何在機電安裝工程項目施工成本管理方面研究、設(shè)計、開發(fā)具有企業(yè)管理特色又能真正方便管理使用的管理系統(tǒng)是非常有必要的。
三、成本管理系統(tǒng)信息化的實施過程
安裝工程的成本管理是一個非常復(fù)雜的過程，由于長期傳統(tǒng)管理模式的影響，要實施信息化系統(tǒng)管理，須要一個過程，否則很容易半途而廢。在管理實施過程中，一種新的管理模式往往存在兩面性，即先進性和復(fù)雜性。在成本管理系統(tǒng)中，傳統(tǒng)的管理模式較為簡單，主要依靠成熟的經(jīng)驗和得力人員的管理，不須對數(shù)據(jù)進行大量的分析，有時侯效率很高，在一些規(guī)模較小的企業(yè)中，有其適用的環(huán)境，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，工程項目的不斷增多，成本的管理就很難保持控制的水平，漏洞很多。信息化管理系統(tǒng)是基于計算機技術(shù)環(huán)境下開發(fā)的管理系統(tǒng)，計算機強大的數(shù)據(jù)處理能力和遠程傳輸能力，為系統(tǒng)的信息處理提供了很大的方便，解決了管理中信息處理分析滯后的問題，提高了管理的規(guī)范性、統(tǒng)一性、可靠性、可
持續(xù)性、科學(xué)性，但同時也存在復(fù)雜性的問題，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：管理環(huán)節(jié)較多、數(shù)據(jù)處理規(guī)范性強、作業(yè)程序增多、控制要求更全面、管理過程細(xì)化等。由于以上的原因，成本管理系統(tǒng)的信息化不應(yīng)盲目進行，必須有系統(tǒng)、有步驟、有準(zhǔn)備地進行。計算機管理無論怎樣先進，但它畢竟是機器，不可能完全代替管理人員，更不能自動完成所有的管理過程，在管理系統(tǒng)中，我們只是把計算機系統(tǒng)作為一種輔助管理的技術(shù)手段，所以在管理系統(tǒng)實施時我們必須知道，計算機系統(tǒng)在我們的管理統(tǒng)中最須要幫我們解決的是哪些問題。所以在成本管理系統(tǒng)信息化的實施中，要按如下的要求進行：對傳統(tǒng)管理模式進行優(yōu)化，吸收傳統(tǒng)管理中的優(yōu)良部分；對管理模式進行系統(tǒng)化，明晰管理的思路；系統(tǒng)的操作要求盡可能地簡單化；系統(tǒng)的造應(yīng)性要求靈活，以適應(yīng)工程項目的動態(tài)性。論文大全。實施過程按如下程序進行：企業(yè)成本管理過程分析、管理系統(tǒng)信息化設(shè)計說明書、計算機系統(tǒng)的設(shè)計、系統(tǒng)實施準(zhǔn)備、項目試運行、系統(tǒng)評估、系統(tǒng)設(shè)計優(yōu)化、系統(tǒng)的全面實施、實施過程的系統(tǒng)優(yōu)化。
四、結(jié)論
結(jié)合機電安裝工程施工成本管理的實踐經(jīng)驗，對機電安裝工程施工成本管理全過程的分析研究，將整個管理過程分析解成為相對獨立而又相互聯(lián)系的工作職能模塊，并對各模塊的功能和成本信息進行定義和有機地鏈接，形成具有管理過程連續(xù)、管理層次清晰、管理目標(biāo)明確、管理狀態(tài)可控、管理信息可測、管理結(jié)果可期、考核方法科學(xué)的機電安裝工程施工成本管理系統(tǒng)。實踐證明，具有明確目標(biāo)計劃并按計劃進行過程控制的成本管理系統(tǒng)是目前較為科學(xué)的管理系統(tǒng)。利用計算機的信息管理技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的遠程傳輸技術(shù)，對機電安裝工程施工成本管理系統(tǒng)進行信息系統(tǒng)規(guī)劃和信息技術(shù)規(guī)劃，模擬管理系統(tǒng)的全過程，解決了機電安裝工程成本管理龐大的數(shù)據(jù)處理問題和遠程傳輸問題，實現(xiàn)機電安裝工程施工成本管理自動化和信息化。本文結(jié)合成本管理系統(tǒng)的運作過程對各功能模塊的功能進行信息化設(shè)計，并對各模塊的數(shù)據(jù)行進流程設(shè)計，為計算機程序的設(shè)計提供了清晰的思路和方法。機電裝工程施工成本管理模型的建立是管理系統(tǒng)實施的基礎(chǔ)，而管理系統(tǒng)信息化的設(shè)計又是管理系統(tǒng)實施的技術(shù)手段，也是管理水平持續(xù)發(fā)展的保障，在計算機技術(shù)高度發(fā)展的今天，實現(xiàn)機電安裝工程施工成本管理信息化是可行的。
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一、文獻綜述
（一）國內(nèi)研究現(xiàn)狀
工程項目施工成本控制就是在整個項目的實施過程中，在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下，為確保項目在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。對項目實際發(fā)生的費用支出，采取一系列監(jiān)督措施，極時糾正發(fā)生的偏差，各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi)，以保證成本計劃的實現(xiàn)。成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態(tài)的管理過程。自接到工程項目招標(biāo)信息起，即開始了該項目的施工成本管理。因此，企業(yè)一定要逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度，盡最大可能降低施工成本。 我國傳統(tǒng)的項目成本管理研究主要側(cè)重于工程項目的成本確定和控制，而忽視了對成本計劃、核算和分析的研究。近年來，隨著現(xiàn)代項目管理對項目內(nèi)涵的不斷拓展，以及實踐經(jīng)驗的不斷總結(jié)，人們逐漸認(rèn)識到傳統(tǒng)的成本管理是不全面的，加強了對工程項目成本全過程、責(zé)任成本以及成本信息化等的研究。
目前，我國學(xué)者己經(jīng)對工程項目全過程成本管理進行了探討和研究，并對成本管理的思想和做法進行了創(chuàng)新，但由于起步較晚，對于能夠有效、全面地指導(dǎo)實際的成本管理工作還存在一些距離。同時，隨著建筑市場競爭的日益激烈和業(yè)主要求的不斷提高，施工企業(yè)迫切需要一個科學(xué)高效的管理體系對項目的成本目標(biāo)實行系統(tǒng)的全面的現(xiàn)代化的管理，從而順利達到完成工程并盈利的目的。
（二）國外研究現(xiàn)狀
國外項目成本管理方法比較系統(tǒng)化、現(xiàn)代化，其中最有代表性的有:項目全壽命周期成本管理、項目全面成本管理以及項目全過程成本管理三種。
20世紀(jì)60年代，美國國防部首先提出了項目全壽命周期成本管理的思想。近年來，隨著工程項目全壽命期集成管理理論的發(fā)展，成本管理作為項目管理的一個內(nèi)容，其全壽命周期的管理思想、理論也在不斷地創(chuàng)新和提高。
項目全面成本管理思想是國際全面成本管理促進會前主席R.K.Westney先生借助“全面質(zhì)量管理”的思想提出的，他在1991年5月發(fā)表了《九十年代項目的發(fā)展趨勢》一文，給全面成本管理下了定義，:通過有效地使用專業(yè)知識和專一技術(shù)去計劃和控制項目資源、成本、贏利和風(fēng)險。在建筑領(lǐng)域，實行工程項目的全面成本管理，也就是實行全項目、項目全員參加、項目施工全過程的成本管理。
對項目全過程成本管理(The Whole Process of Project Cost Management)的研究是20世紀(jì)80年代中期開始，該管理思想認(rèn)為，項目成本管理應(yīng)該是貫穿項目生命周期各階段的全過程、全方位的工作。因為項目的投資要貫穿于項目建設(shè)全過程，而且項目實施之前的決策和設(shè)計方案對投資的影響最大，因此，成本管理的關(guān)鍵在于采取經(jīng)濟技術(shù)手段，以設(shè)計階段為重點，對項目建設(shè)全過程進行全方位管理。
（三）做好施工企業(yè)項目成本控制的意義:
1、施工項目成本控制是施工項目工作質(zhì)量的綜合反映，施工項目成本的降低，表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。加強施工項目成本控制，可以及時發(fā)現(xiàn)施工項目生產(chǎn)和管理中存在的問題，以便采取措施,充分利用人力和物力，降低施工項目成本。
2、施工項目成本控制有利于項目經(jīng)理項目承包責(zé)任制的推行。在項目經(jīng)理項目承包責(zé)任制中，規(guī)定項目經(jīng)理必須承包施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、施工工期、文明施工和項目成本五大約束性目標(biāo)。其中成本目標(biāo)是經(jīng)濟承包目標(biāo)的重點和綜合體現(xiàn)，因此，項目經(jīng)理要較好地實現(xiàn)經(jīng)營承包責(zé)任制，就必須充分利用生產(chǎn)要素市場機制，管好項目，控制投入,降低消耗,將質(zhì)量、工期和成本三大相關(guān)目標(biāo)結(jié)合起來進行綜合性的控制。
3、施工項目成本控制是增加企業(yè)利潤、擴大社會積累最主要的途徑。在施工項目價格一定的前提下，成本越低，盈利也相應(yīng)地越高。施工企業(yè)以施工為主營業(yè)務(wù)，因此其施工利潤是企業(yè)經(jīng)營利潤的主要來源，也是企業(yè)盈利總額的主要構(gòu)成部分，故降低施工項目成本即為施工企業(yè)實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵所在。
二、論文提綱
一、施工項目成本控制的概念及意義
（一）、施工項目成本控制的概念
（二）、施工企業(yè)項目成本控制的意義
二、目前建筑施工企業(yè)在項目成本控制存在的問題
（一）、經(jīng)營思想上存在的問題
（二）、組織管理上存在的問題
（三）、施工方案上存在的問題
三、建筑施工企業(yè)成本控制方法的改進措施
（一）、建立建筑工程項目成本管理的保證體系
（二）、建筑工程項目成本管理保證體系的實施
四、案例分析-以某集團施工項目成本管理模式為例
（一）、某集團施工項目成本管理現(xiàn)狀及存在的問題
（二）、某集團施工項目成本管理對策建議
五、結(jié)語和展望
三、參考文獻
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財務(wù)集成管理強調(diào)的是企業(yè)集團所擁有的資源充分有效運用，并不能簡單地把它理解為權(quán)利、資金或人員的集中管理，其特點體現(xiàn)在系統(tǒng)優(yōu)化和知識化上。企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，業(yè)務(wù)量大、種類繁多，人員構(gòu)成情況各不一樣，特別是企業(yè)集團資金的運用，關(guān)系到企業(yè)集團的生死存亡。因此，企業(yè)集團財務(wù)集成管理模式主要體現(xiàn)在時間、空間、資金、人員、成本、信息這六個方面：
(一)時間的集成管理
在時間層面上。財務(wù)風(fēng)險的形成分為潛伏期、擴散期、爆發(fā)期和惡化期，前面階段的風(fēng)險如不加以有數(shù)控制必定會在后面階段不斷擴散和積聚，最終必將影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，財務(wù)風(fēng)險集成管理應(yīng)遵循時間集成管理原則。在時間層面上，應(yīng)從整體的角度對財務(wù)風(fēng)險的潛伏期、擴散期、爆發(fā)期和惡化期進行集成管理，控制每一階段財務(wù)風(fēng)險能量的積聚度和擴散度，避免前面階段財務(wù)風(fēng)險能量爆發(fā)并向后面階段的擴散和積聚。特別應(yīng)重點對潛伏期、擴散期的財務(wù)風(fēng)險加以監(jiān)控，防止財務(wù)風(fēng)險積聚和擴散到財務(wù)風(fēng)險爆發(fā)期和惡化期，盡量避免發(fā)生財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機。
(二)空間的集成管理
在空間層面上，財務(wù)風(fēng)險表現(xiàn)為籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險和分配風(fēng)險，而且它們是相互影響的。籌資風(fēng)險控制是起點，投資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險控制是核心，分配風(fēng)險控制是保障。因此，財務(wù)風(fēng)險集成管理應(yīng)遵循空間集成控制原則，從整體的角度對籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險和分配風(fēng)險進行集成控制。
(三)資金的集成管理
貫穿企業(yè)集團財務(wù)管理活動始終的是企業(yè)的資金管理；保證企業(yè)集團正常運作的是合理的資金流動。因此，財務(wù)管理尤其是資金的管理成為企業(yè)集團管理活動的重要組成部分。資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，關(guān)系著企業(yè)財務(wù)集成管理的成敗。因此，對企業(yè)集團的資金集成管理要根據(jù)企業(yè)集團的運作特點，以資金的有效運用為目標(biāo)，以資金流轉(zhuǎn)的系統(tǒng)優(yōu)化為特點，特別是對緊密層的企業(yè)可以進行資金的集中籌集、集中調(diào)度、集中運用，省去中間環(huán)節(jié)，可以采用現(xiàn)行的資金結(jié)算中心的模式，對每個單位的用款計劃根據(jù)實際經(jīng)驗和有關(guān)歷史數(shù)據(jù)、定額等指標(biāo)，每個月下達，對每個單位的資金回籠要及時，使各個單位的資金沉淀少；同時，對集團公司的稅費統(tǒng)一繳納，充分利用資金的時間價值，以實現(xiàn)資金的合理配置；避免傳統(tǒng)企業(yè)那種多層控制所帶來的弊端，提高資金的使用效果，增強資金的流動性，充分發(fā)揮資金的作用。通過結(jié)算中心的運作，企業(yè)集團可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團資金的使用，協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效益。
(四)人員的集成管理
人的勞動是任何企業(yè)實現(xiàn)價值的來源，作為生產(chǎn)經(jīng)營的主體，人的因素在企業(yè)管理中處于最重要的位置，因此，人員的集成管理是企業(yè)集團管理的一個重要問題。集成化的人員管理，關(guān)鍵是人盡其能，充分發(fā)揮人的積極性，體現(xiàn)知識化的特征，提高工作效率。企業(yè)集團對所屬需要獨立核算的經(jīng)濟實體，可以實行會計人員委派制，進行不定期輪換，對有的所屬子公司等單位，可以不設(shè)財務(wù)科，只有會計核算人員，甚至有的單位的會計人員可以由承擔(dān)不兼容職務(wù)的人員兼任。這樣對會計人員的素質(zhì)要求很高，強調(diào)的是會計人員的知識化，以及學(xué)習(xí)型組織作用的發(fā)揮。這樣做既簡化了核算的復(fù)雜性，又能夠使會計人員充分發(fā)揮他們的知識、技能與經(jīng)驗，提高整個公司的工作效率。
(五)成本的集成管理
成本控制是企業(yè)財務(wù)管理的重點，也是企業(yè)保持在市場中的競爭地位的保障。對企業(yè)集團來講，成本控制得是否有效，關(guān)系到企業(yè)集團的生存與發(fā)展，因此，在財務(wù)管理中如何充分發(fā)揮成本集成管理的作用，是整個企業(yè)集團實施財務(wù)集成管理體制模式的重點。目前，在我國很多企業(yè)采用目標(biāo)成本管理方法，目標(biāo)成本管理過程包括目標(biāo)成本預(yù)測、制定目標(biāo)成本計劃和對目標(biāo)成本指標(biāo)進行分解落實，其主要目的是使企業(yè)生產(chǎn)出符合顧客對功能的需要且價格合理的產(chǎn)品。而從80年代開始的作業(yè)成本管理法，是一種面向企業(yè)生產(chǎn)全過程的成本管理模式，作業(yè)成本管理過程包括作業(yè)成本計算、作業(yè)成本控制和作業(yè)成本分析與考核等。而將這兩種成本管理方法進行集成，通過目標(biāo)成本指標(biāo)的層層分解落實到作業(yè)層次，控制作業(yè)成本，用作業(yè)成本考核的結(jié)果修正目標(biāo)成本計劃，使目標(biāo)成本管理與作業(yè)成本管理形成一個系統(tǒng)。而作業(yè)成本管理方法的實施，不僅實現(xiàn)了成本計算與成本管理的動態(tài)結(jié)合，而且能夠提高作業(yè)的運作效率，達到一定程度的企業(yè)流程重組，從而使企業(yè)集團成本系統(tǒng)得到優(yōu)化。
(六)信息的集成管理
在市場經(jīng)濟中，信息共享是企業(yè)贏得市場的關(guān)鍵，因此，根據(jù)“信息不對稱”的觀點，信息的集成是管理集成的基礎(chǔ)。在企業(yè)集團的財務(wù)管理工作中，每一個環(huán)節(jié)都需要進行信息的快速有效的傳遞，應(yīng)充分利用信息系統(tǒng)，進行整個集團的業(yè)務(wù)流程再造，以實現(xiàn)整個企業(yè)集團財務(wù)信息的共享，為實現(xiàn)財務(wù)的集成管理創(chuàng)造條件。
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關(guān)鍵詞：高速鐵路項目，責(zé)任成本管理，做法
1.工程概況
京滬高速鐵路濉河特大橋DK739+966～DK755+461.02段全長15.5km，主要工程數(shù)量有：鉆孔灌注樁3962根，共計18.4萬延米；承臺、墩身各483座；橋面系施工13.9KM；軌道板現(xiàn)場施工及運輸安裝23.38km；一聯(lián)雙線連續(xù)懸灌梁137.5m和兩聯(lián)雙線連續(xù)現(xiàn)澆箱梁228m。
2.高速鐵路項目成本管理的基本步驟
2.1建立健全責(zé)任成本管理體系，完善成本管理制度，強化成本管理工作流程，確保成本管理有序有效開展
在公司責(zé)任成本核算的基礎(chǔ)上進行責(zé)任預(yù)算的二次分解，根據(jù)本項目的特點，建立以項目主管領(lǐng)導(dǎo)為組長的項目責(zé)任成本管理小組，設(shè)立工程、物資、計劃、財務(wù)、設(shè)備五個責(zé)任中心，并確定責(zé)任人。通過簽訂責(zé)任狀的形式將各個責(zé)任中心的成本責(zé)任確定下來，將成本管理責(zé)任細(xì)化量化并分解落實。
制定詳細(xì)的成本管理辦法，明確各責(zé)任中心職責(zé)，使成本管理制度化、程序化、具體化。
嚴(yán)格按照五步流程核算法每月進行責(zé)任成本核算。
2.2加強方案預(yù)控，有效降低施工成本
在高速鐵路項目成本管理中，做好方案預(yù)控，特別是搞好重大施工方案優(yōu)化比選，加強施工方案在安全、質(zhì)量、進度、成本等全方面的綜合論證對比，往往能夠極大地降低人工、材料與機械等的消耗，是有效降低項目施工成本的一個重要環(huán)節(jié)。
2.2.1優(yōu)化施工方案
大型臨時工程（如拌和站、梁場、臨時便橋等）、對項目盈虧影響較大、進行變更的項目都應(yīng)進行經(jīng)濟比選，方案優(yōu)化。
2.2.2加強現(xiàn)場施工技術(shù)管理
在工程量控制方面，技術(shù)人員應(yīng)本著科學(xué)合理的原則安排施工，每個月的驗工，技術(shù)人員對已完合格工程進行現(xiàn)場計量確認(rèn)，并對工程量進行“會簽”，使項目責(zé)任成本始終處于可控狀態(tài)。
2.3重視資源優(yōu)化配置，追求項目成本最低
2.3.1優(yōu)化勞務(wù)資源配置，降低人工成本
在選用外部勞務(wù)隊時，應(yīng)采取招標(biāo)競爭、擇優(yōu)選用的原則，在保證隊伍素質(zhì)的前提下，有效壓低單價。
2.3.2優(yōu)化材料資源配置，降低材料成本
為了保證工程質(zhì)量，并有效控制材料費用，可以采取工程物資由項目部統(tǒng)一采購，統(tǒng)一調(diào)配的方式。免費論文。并可與多家材料供應(yīng)商建立合作關(guān)系，但與各廠家簽訂的均是動量合同而不是定量合同，平時可通過網(wǎng)絡(luò)和實際考察，橫向、縱向比較市場價格，動態(tài)決策合作廠家和采購數(shù)量。
2.3.3優(yōu)化設(shè)備使用配置，降低機械成本
項目部可根據(jù)工程的實際情況，選擇采取統(tǒng)一租賃挖掘機、裝載機、吊車等常用施工機械的形式，還是采取由施工隊伍自帶施工機械的形式，就架子隊管理來說，后一種形式也是可取的。
2.4重視“關(guān)口控制”，堵截成本管理漏洞
工程項目的整個施工過程實際就是成本發(fā)生的過程，要進行責(zé)任成本管理，施工成本過程控制非常重要。因此，項目部在責(zé)任成本管理中注意把好三個關(guān)口。
（1）把好單價核算關(guān)
項目部應(yīng)根據(jù)工程的實際情況，依照集團公司下達的指導(dǎo)單價，并結(jié)合市場價格來確定勞務(wù)承包單價。
（2）把好現(xiàn)場數(shù)量控制關(guān)
施工現(xiàn)場是不斷變化的，因此成本控制也是一個動態(tài)管理的過程，通過不斷優(yōu)化施工方案，一要控制工程數(shù)量，二要控制材料消耗數(shù)量。對于材料的控制，工程中所需的各種材料數(shù)量應(yīng)由工程技術(shù)部門按圖紙規(guī)范進行計算確定，然后由物資部統(tǒng)一采購限額發(fā)放到每個施工隊。物資部門每月應(yīng)進行材料庫存盤點，并對材料節(jié)超做出分析，并制定改進措施。
（3）把好合同落實關(guān)
勞務(wù)合同簽訂后，組織所有參與成本管理的人員學(xué)習(xí)合同條款，以便增強相關(guān)人員對合同異議問題的處理和預(yù)防能力。在合同履行過程中，從進度、質(zhì)量、安全、文明、材料控制等各方面檢查合同執(zhí)行情況，對勞務(wù)隊進行層層把關(guān)，加強控制，確保人工成本得到有效控制。
2.5重視考核兌現(xiàn)激勵機制，鞏固成本管理的效果
開展獨立核算，推行責(zé)任目標(biāo)考核既是施工降耗增效的法寶，也是最大限度地調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工工作熱情，提高工作效率的法寶。在考核兌現(xiàn)方面，應(yīng)做到以下三點：
一是嚴(yán)格按考核結(jié)果兌現(xiàn)各責(zé)任中心及員工的工資獎金，調(diào)動員工積極性。
二是以最快的速度及時兌現(xiàn)員工的工資獎金。
三是對每月施工計劃中對施工單位制定的考核辦法，也要及時兌現(xiàn)獎懲。
3.責(zé)任成本管理的五步流程核算法
第一步是每月1號，由工程部和各施工隊對上月已完成合格工程進行工程質(zhì)量、數(shù)量驗收，并填寫計量單，雙方負(fù)責(zé)人簽字后上報計劃部，上報計劃部期限為每月1-2日。
第二步是每月1日-3日，由物資部對各施工隊的現(xiàn)場材料進行盤點，并根據(jù)工程部、計劃部提供的當(dāng)期驗工計價的工程數(shù)量，測算和計算出與之相適應(yīng)的材料消耗，上報期限為每月3日。
第三步是每月1日-3日，由設(shè)備部計算并統(tǒng)計出各施工隊使用固定資產(chǎn)的折舊、大修及管理費，并如實統(tǒng)計本期消耗的油料、小配件、小五金等費用，5000元以上的配件要合理分?jǐn)偂Ｈ鐚嵔y(tǒng)計上報項目部外租車輛、機械設(shè)備使用時間和費用，以及各施工隊之間相互租用設(shè)備使用時間和費用，上報計劃部期限為每月3日。
第四步是每月1日-3日，財務(wù)部提供各施工單位的工程預(yù)付款、各種扣款，以及各項基金數(shù)額，并提供項目部及內(nèi)部施工隊上月發(fā)生的管理費用及工資數(shù)額，上報計劃部期限為每月3日。
第五步是每月1日-5日，由計劃部全面協(xié)調(diào)以上各項資料的整理收集、分析，每月4日-5日做出基本核算資料，并進行核算分析，將分析結(jié)果上報核算小組，5日-10日核算小組組織召開當(dāng)期的經(jīng)濟活動分析會，對核算結(jié)果進行研究，作出相應(yīng)決策，并及時公布項目部和各施工隊的核算結(jié)果。
這種詳細(xì)的核算過程實際上就是對當(dāng)期經(jīng)營情況的全面盤點，它涉及到項目部的每一項開支，每一筆費用都在核算資料上體現(xiàn)的清清楚楚，從而使項目部能動態(tài)的掌握整個項目的經(jīng)營狀況，便于及時發(fā)現(xiàn)成本控制中的漏洞和不良現(xiàn)象，并及時整改，提高項目成本控制能力。
4.幾點體會
4.1加強責(zé)任成本管理應(yīng)主管帶頭，持之以恒
做精做細(xì)責(zé)任成本管理工作，工作量非常大，需要計劃、技術(shù)、物資、財務(wù)等部門及施工隊投入大量的精力和心血，由于成本管理工作流程涉及到參與成本管理活動的每一個業(yè)務(wù)部門，各部門在什么期限完成什么工作，完成到什么程度核算流程中都有嚴(yán)格的要求，相關(guān)科室的配合協(xié)調(diào)多，并且每個月都要完成大量的統(tǒng)計和分析工作，這就需要項目主管領(lǐng)導(dǎo)親自參與，加大監(jiān)督力度，嚴(yán)格要求才能完成。免費論文。
4.2加強項目成本管理貴在抓住主要事項，重點控制
對高速鐵路項目成本管理與控制的關(guān)鍵是工作的落實和認(rèn)清并抓住管理與控制工作的主要事項，同時把成本管理與控制工作融入到日常項目管理工作中去，這是項目管理的工作重點，也是值得研究的問題。免費論文。
通過具體工作實踐分析，影響高速鐵路項目成本管理與控制的主要事項可以分為五個方面：一是項目實施性施工組織設(shè)計，它是抓好項目部成本管理與控制的起點與基礎(chǔ)，科學(xué)經(jīng)濟的施工組織設(shè)計通過對施工過程中人、財、物資和機械設(shè)備等資源的優(yōu)化配置，可以最大限度地節(jié)約成本、減少浪費，為有效開展責(zé)任成本管理與控制提供條件；二是技術(shù)管理對項目成本管理的作用越來越重要，必須樹立向科學(xué)技術(shù)要效益的觀念；三是嚴(yán)格項目工程材料、設(shè)備物資的控制與管理；四是嚴(yán)格規(guī)范內(nèi)、外合同管理，加強勞務(wù)的有效管理；五是充分利用市場生產(chǎn)資源，提高項目適應(yīng)市場、取勝市場的能力。在日常成本管理中認(rèn)清并抓住以上主要控制事項，從各個環(huán)節(jié)進行預(yù)測、控制、核算、分析與考核是實現(xiàn)全面成本控制的基礎(chǔ)。
