開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇職稱論文評審意見，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

關鍵詞：職稱評審 規范化 實效性

中圖分類號：CP13 文獻標識碼：A

文章編號：1004—4914（2012）06—236—02

專業技術職務任職資格評審工作，是專業技術人員關注的重點，是人才隊伍建設開發的有力手段，在人才評價中起著重要的作用。國有企業如何科學公正的做好職稱評審，發揮職稱評審在人才通道建設中的作用，就需要積極推進專業技術職稱評審工作創新，完善評價體系，量化評價標準，規范評審程序，突出能力和業績，充分發揮職稱評審的評價和激勵作用。

一、夯實基礎，確保職稱評審工作規范化

1.強化評審組織建設。為適應企業發展需要，不斷創新評審組織體系，逐步實現評審工作管理的科學化、規范化、專業化。一是堅持分級管理建設。根據國家相關部門授予的評審范圍和權限，企業組建相關工程和政工等系列高、中級評委會，授權企業二級單位組建工程系列中級或初級評委會。二是堅持優化結構，建立專家庫，在企業人才庫中，優選業務水平高、工作經驗豐富、公道正派、品行端正的人員組成職稱評委專家庫，擔任評委會專業組成員，人數不少于評委會人數的2倍。同時，根據人員和崗位變動的實際，及時補充調整，實行動態管理。在召開專業組會議前，隨機選派專家出席會議，減少人為因素的影響。

2.健全工作制度。圍繞人才成長通道建設，及時修訂完善相關制度，形成用制度規范評審程序，用制度約束評審行為，用制度保障評審質量的長效機制。一是注重規范性。要定期修訂完善企業專業技術職務評審工作規定，使評審程序、方式方法、評審管理等符合國家和相關部門的總體要求。二是注重實用性。制定《中級及以上專業技術職務任職資格評審工作中試行量化評價工作的辦法》，主要選取學歷、資歷、發表的論文論著、成果獎勵、榮譽稱號、送審論文評閱結果、年度考核情況、專業組評議情況等評價指標進行量化評分。同時區分不同評價指標在評審工作中的重要性，以達到規定的高級或中級任職資格評審基本條件為基準點，并根據質量和數量級的變動情況，區分層級賦予不同的分值，按照量化評價總分及各評價指標的量化評分累加計算，具體計算公式為：H=∑Li（其中：H是量化評價總分，Li是各評價指標量化得分）將量化評分結果供評委會在評審工作中參考，提高評審質量和公信度。

3.搭建服務平臺。任職資格評審過程中，不斷優化服務措施，搭建服務平臺，為專業技術人員提供服務。一是開展政策解釋服務。每年組織各單位相關人員學習文件精神，堅持把政策解讀、規定辦法宣傳作為工作重點來抓，通過召開會議、轉發文件等方式進行宣傳，確保政策宣傳不漏一個，不缺一項。二是開展申報提醒服務。重點關注符合條件人員的申報，對在規定時間內符合條件未申報的人員，及時提醒，做到不漏報、不晚報。三是開展網絡下載服務。將職稱文件、評審要求、結果公示等定期在企業信息門戶通知公告欄上，并提供表格下載，提高工作效率。

二、創新模式，注重職稱評審工作實效性

1.提高評審要求。在國家職稱評審有關政策框架內，結合企業實際進行調整完善，注重能力和業績導向并與實際工作緊密結合。主要是各環節把關嚴，晉升比例、業績考評、論文質量及答辯等提高標準和要求。一是控制指標總量。根據崗位設置，優化職稱晉升總量控制指標，實現評聘平衡。綜合企業專業技術崗位設置和專業人員狀況，合理測算當年度晉升職數申報比例，盡可能使各層級職稱人數比倒與崗位比例相近，為崗位聘任打好基礎。同時企業下屬單位要根據專業技術崗位設置和現有崗位人員聘任情況，統籌考慮各專業工作需要、人員結構及近年績效考核情況，擇優確定推薦年度晉升申報人員。相關責任部門要認真把好資料審核、業績審查和考核推薦意見關，授權下屬單位推薦委員會要根據業績、專業水平考評情況組織推薦，為企業總評委會把好第一道關。二是抓好答辯環節。答辯是職稱評審工作很重要的環節，為專家與申報者之間交流和輔導提供了一個面對面互動的平臺。一方面檢驗了申報者的專業水平、能力和業績，另一方面也為申報者提供了解惑答疑的機會。答辯包括論文答辯和業績答辯。論文答辯可根據實際需要開展全面審報人員答辯或主要針對審報人員的送審論文有一個專家認為不具備或兩個專家認為基本具備申報資格水平的情況，組織論文答辯。同時，要求每一位申報人員就近五年來的業績情況進行答辯。業績答辯過程既是評價環節，更是教與學的過程，不但檢查論文是否抄襲，而且更重要的是考查申報人員專業技術功底，促進申報人員專業技術水平和總結提煉能力的提升。

2.突出能力與業績。注重能力與業績導向，提升評價要求。為解決“說”與“干”兩張皮，促進專業技術人員履行職責，日常管理注重夯實基礎。企業通過修訂完善崗位說明書，對各層級專業技術人員制訂任職條件要求。評審過程注重單位考核評審和推薦，在統籌強化崗位管理、聘任管理和隊伍建設的基礎上，認真對申報者的思想品德、工作態度、知識水平、專業能力、工作實績和潛力等情況進行綜合考核評價，對申報者的相關材料進行認真審查核實，并如實出具考核推薦意見，擇優推薦專業知識水平高、業務能力強、日常表現好、業績突出的專業技術和管理人才。同時，對在艱苦環境工作、新裝置或重大項目建設中表現突出且符合破格條件的人員，準予破格申報，發揮職稱評審對能力強、有本事、實干的人員激勵的導向作用，不拘一格選拔培養人才，服務于提升人才隊伍整體素質。

三、評聘結合，發揮職稱評審作用

職稱評審工作是人才隊伍建設系統工程中的子系統，要充分發揮其能動作用，就必須根據企業和員工的需要，做到評聘結合，發揮職稱評審在實際工作和自身發展方面的作用。

1.評與聘相結合。職稱評審要與自身實際工作相結合，防止職稱與自身工作脫節，出現評到未能聘到。要充分根據專業人才的專業和工作實際做好引導，確保審報專業職稱與自身工作相符合；對崗位變動要及時做好職稱的轉評，使職稱評到都能及時聘到，以充分調動專業人才參與評審的積極性。

2.聘用與考核相結合。一是職稱聘用后要有一定的薪酬激勵，要根據企業的實際制定相應的崗位薪酬晉級或晉檔政策，在物質上給予一定的獎勵。二是聘用與考核結合。要根據聘用后簽定的聘用協議，每年進行績效考核，通過考核查找不足，制定改進措施，實現素質的持續提升。

四、構建聯動。促進人才隊伍素質不斷提高

構建職稱評審與其它工作有效對接、協調發展的聯動機制，創造條件，完善激勵政策，調動專業技術人員努力學技術、學業務，促進人才隊伍素質上臺階。

1.評審與培訓開發相結合。通過職稱評審工作，強化兩者間有機結合，一方面是準確把握企業人才隊伍素質現狀，了解培訓需求；另一方面及時發現人才隊伍素質薄弱環節，實時反饋信息，調整培訓方式內容。依托“以帶促學”平臺，將職稱評審工作與“導師帶徒”有機融合，開展專家與專業人才間的“一問一答”、“經驗傳授”、“學習督查”等形式多樣的活動，優化人才成長環境。建立“共享互學”平臺，倡導“人人當老師、人人當學生”的理念，按照“人人備課、人人授課、互相學習、共同提高”的要求，由專業骨干人才講解職稱論文中涉及的裝置優化及技術改進措施，充分調動專業技術人員成才的積極性。

2.評審與通道建設相結合。按照企業經營、專業技術、技能操作三支隊伍建設工作的要求，如何搭建好人才成長通道，職稱評審是一個重要的平臺。在崗位競聘中，將職稱評審轉變為對專業技術崗位任職資格的評價，以任職資格作為履行專業技術和管理崗位職責的必要條件，結合能力素質與工作業績，實現“總量控制、競爭擇優、能上能下、動態調整”。

3.評審與職業生涯規劃相結合。在分析人才隊伍的職稱狀況的基礎上，幫助和指導各類專業人才制訂個人“職稱晉升計劃”，和“個人職業生涯發展規劃”，根據制定的目標組織培訓，為專業技術人員職稱晉升和素質提升提供幫助。企業根據每年引進大學生的實際情況，把職稱工作前移，在畢業生入職教育時增加職稱評審政策和職業生涯與企業發展的相關宣講，宣傳因業績突出而破格晉升的員工事跡，使他們豐富對自身的職業生涯的認識，增強通過職稱評審提高自身素質的意識，促進企業人才隊伍素質不斷提高。

第2篇

關鍵詞：國有企業；績效管理；對策中國論文職稱論文

【摘要】本文以某石化企業為例，對當前國有企業績效管理現狀及所存在的問題進行了深入分析，并提出了相應對策。績效管理是人力資源管理的重點與核心，已成為中國企業培育世界級競爭力的重要管理方法，也是引導中國企業從粗放型發展轉向精益化發展的重要手段和工具。

作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業經營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據本文對武漢、長沙等地的200多家企業的調查顯示，有82%的人力資源經理認為自己企業的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業為例，就國有企業績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。

一、國有企業績效管理的重要性

績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認為績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，國有企業才能立于不敗之林。

國有企業作為國民經濟的重要支柱，是全面建設小康社會的重要力量；建立國有企業績效管理制度，是國有資產管理體制改革的一項重要創新，也是國有企業作為市場主體接受出資人監管的一項重要舉措。績效管理與考核將成為未來中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業從粗放型發展轉向精益化發展的重要手段和工具。

二、國有企業績效管理的現狀

國有企業如何增強企業的競爭優勢、如何留住優秀人才成為當今一大難題。績效管理作為一種有效的企業管理手段，也越來越得到企業管理層的關注，很多企業已經建立績效管理制度，并利用了績效考核結果。績效考核的實施結束了國有企業“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系，增強了企業創造價值和資產回報意識；形成了“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業負責人自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業的管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變，增強了國有企業的內在動力，加快了企業經營效益的增長。

從目前國有企業績效管理水平來看，建立規范化、制度化的國有企業經營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業的績效考核形同虛設，流于形式，績效考核的作用沒有真正發揮出來。當前多數國有企業績效考核實行中存在困難，績效考核與發展戰略脫節，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務、績效考核不現實，未形成有效的反饋機制等，使得企業考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。

三、國有企業績效管理中常見的問題

長期以來受傳統管理體制和思想的影響，國有企業的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結果的應用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業正在經歷一場理念與制度的全面更新，BL公司作為國有特大型石化企業，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

1、績效管理的目的與作用存在理解誤區

通過在BL公司調研時發現，超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優者多得，績效劣者少得，真正實現酬顯其績。

2、考核對象局限于個人

企業整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業區別較大、可比性差，在構建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業小組的考評活動排除在外，勢必使員工養成“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰斗力。特別是當個人績效與部門績效產生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。

為此，企業應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰略指引下建立公司級、部門級指標庫，科學構建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現團隊績效與個人績效的共同提升。

3、考核內容與企業戰略脫節，考核指標設計缺乏科學性

考核指標的設定不夠科學合理，主要表現在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關系不大，設計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。

BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業發展戰略完全脫節，考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時由于個別績效指標難以真正區分績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。

4、考核執行難、考核結果的應用不到位

具體表現為績效基礎數據不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執行不嚴格，執行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。

四、國有企業走出績效管理窘境的策略分析

績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定與實施過程中，企業應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。

為了保證公司績效管理制度的有效執行，應成立績效管理專門機構，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監督、維護績效管理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業高層全部納入最高領導小組，使各位領導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門，負責公司日常考核的組織、技術支持和指導等事務。

1、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示，一方面可以接受群眾的監督，增加評選透明度；另一方面能激發優秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。

2、建立績效考核申訴制度

在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現的問題消滅在萌芽狀態，徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導向性是通過績效考核指標來實現的，要使績效考核體現戰略導向，就必須通過戰略導向的績效考核指標的設計來實現。

績效考核指標的設置必須科學，是指績效指標應該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過高或過低；指標應該具有相關性，與員工的主要職責相關，而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上；指標應該有時效性，應該根據員工職責的變化不斷進行調整。

此外，企業績效考核指標的制定，還要注意以下幾點。首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現企業80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應是大多數人經過努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩定性，一般一經制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。