時間：2023-02-24 14:49:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：平衡計分卡非財務指標績效管理國企
一、平衡計分卡的概述
1.平衡計分卡的由來
平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛·P·諾頓，經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究，于1992年總結出的一套全新的組織績效管理工具。
2.平衡計分卡的基本思想
(1)平衡計分卡的核心思想。平衡計分卡是一套新型的戰略性業績評價體系。它的核心思想是幫助企業把宏觀戰略目標分解到每一個部門，甚至是每個部門里的每一個員工。
(2)平衡計分卡的四項指標。①財務角度。財務指標能夠綜合地反映公司業績，直接體現股東的利益。目前常用的財務性業績指標主要有：利潤和投資回報率、營業收入、銷售成本和經濟附加值(剩余收益)等。②客戶角度。市場是企業賴以生存的土壤，客戶是企業良好發展的支柱。目前常用的客戶指標主要有：如市場份額、新增客戶數、客戶流失率、顧客滿意度等。
(3)內部角度。為了滿足股東年終財務回報的要求，同時吸引和留住目標市場上的客戶，企業必須維持一個良好的內部經營。目前常用的內部指標主要有：產品生產時間、經營周轉時間、產品和服務的質量等。
(4)學習角度。創新是企業不斷發展的動力，而學習則是創新的前提。企業的學習與成長包括：員工的學習和新產品、技術的研發等。
3.平衡計分卡的獨特之處
平衡計分卡與以財務指標為主的傳統績效評價體系相比,具有以下的獨特之處：
(1)評價內容：財務指標與非財務指標相結合。擁有非財務指標是平衡計分卡區別于傳統的績效評價體系的獨特之處，其中的非財務指標包括：客戶指標、內部指標、學習指標三個。
(2)評價指標：內部因素和外部因素相結合。財務指標主要是考慮了企業的內部因素，而忽視了對外部因素(如客戶、市場)的分析。平衡計分卡則做到了內部因素和外部因素的有機結合,實現了企業內部和外部之間的平衡。
(3)評價范圍:縱向和橫向相結合。縱向來看，平衡計分卡將短期評價與長期評價相結合。財務指標是對短期的績效進行評估的，而非財務指標是一個長期評估的過程。短期與長期的綜合評價，有利于克服企業的短期化傾向。
橫向來看，平衡計分卡是從上到下把各部門和每個員工的目標與公司的戰略目標聯系在一起。從這一點來看，平衡計分卡還是企業用來進行交流和學習的工具。
二、平衡計分卡在企業中運用的現狀
1.平衡計分卡在西方企業的運用現狀
平衡計分卡是一套由西方引進的績效評價系統，在西方已經發展了很長一段時間。到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。已實行該系統的公司,大都收到了良好的效果,給予了較高的評價。
美孚公司美國營銷與煉油分公司,自1994年起,從公司高層到公司內部各部門,再到員工個人,都全面地實行平衡計分卡,有效地推動了全公司及其各單位經營業務的順利開展。
可口可樂瑞典飲料公司也正在其不斷發展的過程中推廣平衡計分卡。它正是從財務、客戶、內部，以及學習與成長四個方面來測量其戰略行動的。
但就總體來說，推行平衡計分卡評價系統的公司還只是一小部分,并且實行的時間也不算長,這套系統還需要在實踐中加以補充和完善。2.平衡計分卡在中國企業的運用現狀
在中國，平衡計分卡的推廣范圍還十分有限。但我們也可喜地看到，許多企業已經嘗試在績效考核方面借鑒平衡計分卡的思想，并在小范圍內試行，如光明乳業。有些企業不僅自己采用了平衡計分卡，還在此基礎上開發出軟件產品，如山東魯能科技集團，將平衡計分卡的思想溶入電力系統績效管理軟件，云南、廣西、東北的電力系統均有采用。
目前國內的學術界和企業界也高度關注平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發展到人力資源管理、戰略管理等領域。平衡計分卡在中國的應用前景還是十分廣闊的。
三、平衡計分卡在國企績效管理中的運用
1.平衡計分卡在國企績效管理應用的優勢
(1)能夠克服財務評估方法的短期行為。原有的財務指標有個致命的弱點就是只能看到銷售業績的提高。而平衡計分卡通過加入非財務指標，很好的避免了短期行為。
(2)有利于員工與組織的溝通。平衡計分卡幫助企業把宏觀戰略目標分解到每一個部門，甚至是部門里的每一個員工，這實際上就是一個溝通的過程。
(3)量化的指標易于考核。以往的績效評估中指標的設定往往是定性描述的，這種指標首先是考核起來不易于把握。其次，這往往會引發員工的不滿和爭議。平衡計分卡多采用量化的指標，直觀明了，便于操作和后期的統計分析。
(4)有利于實現組織長遠發展。平衡計分卡能夠幫助企業管理層發現各個部門、崗位的設置合理性，工作量飽滿度，梳理企業流程，改善企業的管理水平。
2.平衡計分卡在國企績效管理應用中的障礙及解決辦法
(1)平衡計分卡在國企績效管理應用中的障礙。①員工的不理解。國企的員工長期處在缺乏競爭、缺乏變化的環境之中，平衡計分卡的體系一旦運用，他們將不再可能以原有的工作節奏和方式來工作，員工方面必然會存在較多的抵觸情緒。②考核指標繁多。企業在考核員工的時候往往喜歡從很多方面進行考核，但如果每個指標都考慮，不僅易使員工不滿，而且也給考核人員帶來難度和工作量，從而使效率低下。③考核指標量化不夠。企業在設計考核指標時一般是分為幾個等級，但這些標準很難量化，而且評定時，究竟如何界定等級，才能讓員工心服口服，大部分企業還沒有制定出這個標準。④上下目標不統一。企業在實施平衡計分卡的過程中容易犯上下目標不統一的毛病，也就是說各個部門所制定的目標和企業的總的戰略目標關系不大。
(2)障礙的解決措施。①前期宣傳培訓。在實施新的考核制度之前，企業可以通過：海報、電子郵件、專題講座、座談會等各種形式來向員工進行宣傳。有條件的話最好能請人力資源部門或相關方面的專家來對員工進行培訓，使員工了解這個制度。②抓住關鍵指標。在設計指標時，企業只需要抓住關鍵指標來考核，這樣對被考核者來說一目了然，簡單明了，對于考核者來說便于統計分析，對整個考核來說能達到預期的效果，可謂是一舉三得。③指標盡量量化。企業在設計考核指標時應該盡量避免運用一些定性的指標，多采取量化的指標。定量的指標簡單明了，易于操作，也方便后期的統計和分析。對于員工來說容易理解，也更加公平。④目標層層分解。在貫徹給員工時，我們可以將年度經營指標分解為企業月度、季度經營指標，進而到部門的季度、月度指標，最后到員工的季度、月度指標。
四、對未來國企平衡計分卡應用的展望
與歐美企業相比，我國企業信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。而且，國企自身的弊病也決定了平衡計分卡要想在中國真正地推行，還有很長的路要走。
變革是必須的，我們的企業要想在激烈的競爭下生存下去，就必須依靠一套科學合理的績效體系。這需要整個企業的全面投入和辛勤努力，但種種付出都是值得的。我相信我們的企業會在摸索中不斷進步，創造出一套適合中國企業自身的平衡計分卡體系。
參考文獻：
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一、績效管理在單位管理中的價值
在現代事業單位中，績效管理是最核心的管理制度之一，它的存在直接影響著事業單位的生存與發展。我們所說的績效管理，其實就是指所有層級的管理者們和員工為達到一定的組織目標從而全體參與制定績效計劃，溝通績效輔導，評價考核情況，應用績效結果以及目標的提升的一種帶有循環性的持續過程。績效管理的不斷深化和完善對于事業單位目標的實現有非常重要的價值作用。這種制度可以有效地解決事業單位管理中合理用人以及人員管理的問題，可以使事業單位清晰地明確如何進行未來人才培訓，從而保證事業單位人才科學持續的發展。全面高效的績效管理實施可以順應市場競爭激烈以及資源短缺的現狀。事業單位成功的關鍵是資源的最終使用率，而不是本身擁有多少資源。而績效管理影響著資源的利用率，好的績效管理直接影響著事業單位的效益，事業單位管理績效的實施，直接反映了事業單位管理的狀況，從而更好的引導事業單位的管理方向，為事業單位效益的提高提供直觀的事業單位管理現狀。績效管理是科學的事業單位管理核心，事業單位的管理活動都是圍繞著績效而展開的。由此可見，提高績效管理職能是十分重要的。
二、會計管理在單位管理中的地位
社會經濟已經處在了高速發展階段，會計管理可以看成是事業單位管理的重要組成成分，甚至可以說成是事業單位管理存在和發展的根本前提。我們必須充分認識到會計管理的重要性，會計管理是科學管理事業單位的重要方式，也是監督事業單位所有工作的重要手段。事業單位在進行計劃的制定以及政策的調整時，會計管理也是十分重要的依據。會計管理關系著事業單位的整體經營質量，與事業單位的全局性發展也有著相當密切的關系。會計管理是一個體系，它的整體運行決定著事業單位管理是否滿足事業單位發展的實際需求。會計管理可以說是事業單位的基礎管理工作，我們要不斷提高會計管理的實效性，才能明顯改善事業單位的管理效果。事業單位管理過程中，會計管理是不可缺少的一個重要管理工具，不僅反映了事業單位生產經營活動的過程與結果，還通過預算、監督和參與決策等方方面面參加到事業單位管理的過程之中，作為一個重要的管理環節來使用。如果會計管理在事業單位管理工作中存在許多問題，那么就會勢必嚴重影響事業單位的發展和擴大。由此可見，會計管理在事業單位管理中的重要性。因此，我們更應該加強和鞏固會計管理在事業單位管理中的基礎性地位，以便事業單位更完美的壯大和更長久的發展。
三、以績效管理為基礎的會計管理分析
事業單位管理經營體系的重要基礎就是會計管理，而績效管理可以看成是事業單位科學管理的靈魂，這兩種管理方式在事業單位管理經營中發揮著至關重要的作用。績效管理又算是會計管理的基礎組成成分，績效管理的效率也直接作用并影響會計管理的效率。績效管理實施中會產生一定的財務標準，而這個標準需要得到會計管理的肯定，要讓每一種跟事業單位資金鏈條掛鉤的考核指標擁有正確的、合理的、公平的科學依據。如果績效管理脫離了會計管理，那么績效管理的實施只能是竹籃打水一場空。相反的，對于會計管理來講，會計管理的工作也不僅是依靠會計管理人員的服務就可以順利開展的，因為會計管理只能做到發現問題，想要解決問題就必須得到績效管理在工作上的權利配合。績效管理和會計管理是事業單位經營管理的兩大重要內容，在事業單位運行中實現績效管理與會計管理的有機結合能夠在很大程度上提高事業單位經營效率，還可以增強事業單位管理的活力。我們要以事業單位發展戰略目標為基礎，在績效管理的計劃制定和監控考察等相關環節中，會計管理都發揮著相應的十分重要的功能作用。我們要科學合理的對績效管理以及財務管理進行規范，讓它們扮演自己應該扮演的角色，還要在促進會計管理作用的同時不斷的提升績效管理效率，促進事業單位發展。
四、總結
如何使事業單位走可持續發展道路已經成為事業單位普遍關心的重要問題。根據實踐證明，要想使事業單位管理趨于規范化，使事業單位快速健康發展的最有效途徑就是績效管理。我們要努力通過會計管理形式的系統性和連貫性記錄反映實際經濟態勢，從而做好事業單位經濟管理工作。把績效管理作為會計管理的基礎，兩者合理的有機地結合可以為事業單位創造效益的最大化，還可以為事業單位的可持續發展創造有利條件。事業單位的會計管理和績效管理成為了事業單位在更好運作中的兩個重要方面。在事業單位的管理過程中，事業單位的會計管理與績效管理之間相互制約，因此，事業單位只有更加合理地規范財務管理和績效管理，才可以強化會計管理在績效管理中的功能。
作者：呂杏娟單位：河北省保定市高級技工學校
（一）評價指標同一
在高等教育大眾化的趨勢下，由于培養目標及模式不同，開設藝術專業的高校呈現出多樣化特點：研究型大學、教學科研型大學、以教學為主的大學或學院。在這樣的背景下，高校應該樹立多元化的教育質量觀，包括多元化的藝術專業教師績效考核標準。現在一些高校存在著“用一元化的質量標準進行高等教育質量評估”的問題，包括采用同質化的績效考核指標對藝術專業教師進行考核，忽視了專業培養的特點及培養層次的差異。
（二）評價主體單一
在科研等非教學績效方面，不少高校將管理者作為藝術專業教師績效考核的唯一評價主體。這樣容易增加評價的主觀性，降低客觀性。如果只將學生作為評價主體，又容易出現教師為了得到好評而一味地迎合學生的情況，進而降低教學績效考核的公平性及教學質量。
（三）評價結果未能有效反饋
教師績效評價結果的運用是高校績效管理工作的重要環節，著重強調如何將評價結果用于促進教師的專業成長與職業發展。當前部分高校對藝術專業教師的績效評價結果不夠重視，考核評價出現輪流坐莊的現象，在很大程度上影響了績效管理部門的整體形象。此外藝術專業教師績效考核結果使用的有效性較低，很大程度上僅與獎金發放有關，而沒有與改進藝術專業教師的教學活動、促進教師專業成長及高校的長遠發展相關聯。
二、藝術專業教師績效考核管理的基本思路及原則
（一）考核的基本思路
客觀公正的績效考核制度是實施績效管理的重要前提，只有公平合理地對教師進行績效管理才能得到教師的認可，并有效調動其工作積極性。因此，首先考核過程要公開透明，需要在征求藝術學院管理人員、教師及學生等多方意見的基礎上制定考核標準與考核辦法；其次，在績效考核的民主測評方面，要嚴格規定考核主體的選擇，只有對藝術專業教學特點、教師及學生有充分了解的人員才能參與考評，以確保民主測評的真實性；再次，考核內容要與學院的發展目標、教師專業成長的目標相契合。
（二）考核的基本原則
1.實事求是原則
實事求是原則要求藝術專業教師考核工作保持客觀性，以既定事實為依據，以教師的綜合表現情況為考核基礎，各種量化指標為憑證，在公平公正的基礎上做出與教師實際表現相符的評價，同時對指標的選取和權重的確定要經過縝密設計，周全考慮。
2.全面反饋原則
藝術專業的教學內容不僅包括理論教學，而且“藝術類高校比其他普通高校更加注重實踐教學管理”。藝術專業教師對理論教學與實踐教學目標的完成情況、科研及社會服務方面的成果都應該成為教師績效考核的內容。在績效考核的基礎上，評價主體應將考核信息全面反饋給考核主體及學院管理人員，以便于及時了解教師的工作狀態、學術進展，以及階段成果，從而宏觀引導和調控教師的日常工作。
3.因地制宜原則
由于不同藝術學院的隸屬關系、課程門類、特色文化及教學科研定位的區別，考核必須堅持因地制宜的原則。對于教學與科研并重的研究型大學，考核指標的設計要包含教學與科研等多方面；而對于重點關注科研工作的院校，需要側重建立以學科優勢為發展導向的評價體系。
三、借鑒TP績效管理體系，實施藝術專業教師績效管理
TP績效管理體系注重團隊績效與個人績效有機結合，主要包括一個基礎平臺、兩個績效循環和三個績效指標模型。戰略驅動績效考核指標體系主要決定員工考核的戰略目標導向和考核指標的選擇，是考核的基礎平臺；團隊績效管理循環和個人績效管理循環是解決包括任務目標、溝通輔導和結果應用等切實推進績效管理的實際性問題；三個績效指標模型主要解決的是考核內容的問題，即組織績效模型、能力素質模型和滿意度模型。TP績效考核管理體系在一定程度上對企業績效管理工作的具體實施提供了指導方向，也為實際工作的開展奠定了理論基礎。將TP績效考核管理體系應用于藝術專業教師績效評估，這對開發藝術資源、促進教師個人與組織發展具有重要作用。
（一）完善績效管理體系，建立科學考核制度
《綱要》規定，要“完善學校目標管理和績效管理機制”。績效管理理念決定了績效管理體系的價值取向、制度方法和管理結果。績效考核管理可以幫助藝術專業教師找出其能力與經驗的不足，并及時給予指導和支持，協助其不斷成長。針對藝術專業教師的績效考核，高校必須建立發展性的教師評價體系，以發揮教師考核工作的導向作用，促進教學工作質量的持續改進和提升。此外，高校應該依據藝術教育的特點及考核結果，在藝術專業教師、學生及家長的共同參與下，協作制定考核方法與指標，并將績效考核與日常教學管理相結合，既有利于提高藝術專業教師的工作責任感，也有利于融合多元主體的利益，促進教師工作質量的全面提高。
（二）注重團隊綜合發展，優化戰略驅動績效
《綱要》要求高校改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評估，進行動態管理。高校績效考核主體要積極倡導合理、開放、公平的績效評價氛圍，使教師主動擯棄傳統的思維觀念，注重團隊的集體發展。要樹立對事不對人的評價理念，確保評價主體保持客觀公正的評判態度。在績效評價結果的運用方面，要培育優秀的團隊績效文化，鼓勵評價主體積極參與、適度創新，以適應高校管理的變化要求。藝術專業教師績效考核不僅關系到學院的當前發展情況，還對其長遠發展戰略有重要影響，只有確立兼顧當前和長遠的績效考核指標與任務才能保證學院的持續穩定發展。不僅要強化藝術專業教師的基本素質考核，也要強化其履職能力的考核，嚴格按崗位貢獻、出勤情況和考核結果分配津貼，將考核機制與獎勵機制結合在一起，鼓勵教師創造優秀業績。在分析考核系統各要素的基礎上，強調要素間的內部關聯，重點把握幾個基本環節：制定績效管理系統的評價指標、協調績效考核與輔導等環節，協調績效考核和人力資源管理其他模塊之間的關系，協調藝術學院與學校人力資源管理部門的績效管理工作間的關系，將績效考核結果與工作改進機制、職位晉升掛鉤等。
（三）加強評價主體培訓，合理確定評價周期
高校在對藝術專業教師進行績效考核時，應對所有參與考核的評價主體進行測前培訓，包括以下幾方面內容：第一，讓績效評價主體深入了解績效考核的內容、方法、目的及意義，培養其工作責任感與使命感；第二，讓績效評價主體掌握克服評價心理弊障的方法；第三，讓績效評價主體了解藝術教育的特點及藝術專業教師的生存與發展環境，以提高考核的科學性。評價周期的確定是建立教師績效管理體系的重要環節。設置過短的評價周期容易造成教師為了追求科研績效而放棄科研質量，導致科研工作在低水平徘徊；評價周期過長不利于及時地發現問題。因此，在設置藝術專業教師績效管理的周期時，可以采取短期與長期相結合，有區分地設置教師績效評價周期。
（四）強化績效溝通機制，有效運用績效反饋
高校教師績效管理要著重強化溝通機制。首先，制定績效計劃使藝術專業教師明確績效評價目的，清楚學院對自身工作的期望；其次，在績效輔導實施階段，將管理者對考核的重視程度傳達給藝術專業教師，同時教師將自己的意見與建議反饋給管理者，以及時地尋求幫助；最后，運用績效結果，在教師了解評價結果的基礎上，幫助其分析績效考核反映的問題及原因，并制定相應的改進措施。另外，高校管理者要充分發揮藝術專業教師績效評價結果的反饋、調節功能，科學使用績效考評結果。第一，將績效評價結果與績效改進工作相結合，把績效評價結果及時地反饋給教師，使其客觀地認識到在所取得成績的同時，也能夠發現自身存在的問題；第二，將考核結果與藝術專業教師職位的調整相結合；第三，將績效考核結果與獎金分配政策相結合；第四，將績效評價結果用于藝術專業教師繼續教育培訓的內容，幫助績效管理者制定針對性的培訓計劃。
（五）設定區分評價目標，健全績效保障體系
醫院原有績效管理方案中，科室住院單元獎金測算分為3部分：第一部分是根據科室當月實際收支情況，按比例提取結余；第二部分是根據科室當月出院病人數、手術臺次等工作量指標按相應標準給予獎勵；第三部分是根據科室當月醫療效率進行獎懲。每月測算出的獎金包括醫生、護士、醫技等住院單元所有醫務人員的獎金，進一步細分需科室在二次分配中具體落實。不可否認，原有績效管理方案在醫院發展的不同階段起到了良好的激勵作用，促進了醫院發展。但是隨著醫院的不斷發展，其局限性逐漸凸現，難以反映醫務人員的工作情況、服務質量、技術難度，不能有效地激勵員工的積極性，不利于醫務人員勞動價值的全面體現。
2改革后住院單元績效考核方式
2.1將醫生劃分為住院醫師組
此次績效改革基于崗位管理，因此在改革初期，醫院針對每個科室進行了詳細的基礎調研和崗位梳理，明確了科室崗位設置及人員數量并協助科室填寫了崗位說明書。根據科室崗位梳理結果，要求科室醫生在住院單元以“疾病分組或醫療技術分類”為原則，建立相應的醫師組團隊，并確定每組一線、二線、三線醫生，使每個醫師組的人員設置相對規范。這樣不僅有利于責任與權利統一，更有利于每個醫師組為患者提供較為系統、專業、全面的醫療服務。通過考核方案的完善和軟件系統升級，目前每月住院單元的績效考核與獎金測算可以細化到醫師組，各醫師組根據當月組內實際工作情況進行二次分配。新績效管理方案打破了科室傳統“吃大鍋飯”的局面，使科室各醫師組之間產生了相對競爭，促使各醫師組通過提高服務質量、增加服務數量等方式提高本組的績效考核結果。
2.2通過CMI評價病種難度
為了使醫療資源能夠充分利用，提高醫院各科室醫療技術水平，更多地為患者解決疑難雜癥，此次績效改革探索將病例組合指數（CMI）指標引入住院單元績效管理方案中，用以支持和獎勵臨床科室更多地涉及那些體現醫療水平和技術實力的疑難和高精尖的醫療領域。CMI指標是根據病案首頁相關信息，經過統一標準測算出的病種組合難度系數。CMI值越高，該病種的相對難度越大。由于科室收治疾病范圍和種類的差異對科室內部及科室之間的績效考核及評價將產生重大影響，甚至難以考核。因此通過測算科室每份病例的難度系數，可以將科室每月出院病人的實際工作難度進行量化：一方面，科室內部可以根據CMI指標的實際數值，對本科室不同醫師組之間進行績效評價，也可對科室不同時期發展情況進行比較分析，及時解決科室在運行過程中出現的問題，激勵醫生不斷提高技術水平、加大對疑難復雜病例的診斷治療；另一方面，根據全院CMI指標的實際數值，醫院管理者可以及時了解全院各科室實際工作的疑難程度和業務特點，有利于對各科室及全院的綜合績效分析。同時，醫院特別設立CMI技術進步獎，用來獎勵當月CMI值比存量月均值有所提高的科室。此項獎勵進一步強化了科室“重視醫療質量、提高技術水平”意識，激勵科室醫生在疾病治療過程中多收治疑難復雜病例，這也是醫院在此次績效管理改革中的重大轉變。
2.3通過Weight值評價工作量和工作質量
為了更好地量化科室當月工作情況，新績效管理方案中對Weight值做了明確界定，即Weight值是科室當月實際出院病歷CMI值之和。通過Weight值量化，既體現了科室當月實際工作數量，也體現了工作質量，Weight值越高說明科室當月的工作完成情況越好。科室提高Weight值可以通過提升診療水平以提高科室整體CMI，或者通過縮短平均住院日以增加出院病人數等方式，這將促使科室在日常診療過程中既重“質”又重“量”。在獎金測算時，根據先期對醫改前滾動一年數據的整理，計算得出每個科室各自的Weight值單價和Weight值定額，每月按照科室實際測算出的Weight值，結合各自的Weight值單價進行獎勵，超Weight值定額部分根據埃莫森工資制原則超額獎勵。
3改革后住院單元績效管理效果
3.1出院病人數
新績效管理方案引導醫生堅持醫療質與量的統一，醫生通過降低平均住院日、提高床位周轉率等方式，使更多的患者能夠享受醫院所提供的醫療服務。改革兩年后，醫院月均出院病人數增長18%。
3.2CMI值
公立醫院醫療技術水平的高低和疑難疾病的診治水平直接關系醫院可持續發展，難度系數的應用有助于促進醫院醫療技術水平的提升，滿足衛生管理部門和患者對高質量醫療服務的要求，是實現公益性的重要保證。因此，醫院通過績效管理改革激勵方向的調整和明確，試點兩年后，多數科室的CMI值得到不同程度的提高，全院平均增長了7.15%。
3.3Weight值
Weight值即為所有病例CMI值之和，是在醫院實際承擔出院人數并且引入反映醫療技術難易程度的CMI指數之后的修正工作量。經過改革，Weight值隨著出院病人數和CMI值的共同增長，也同步有所增長，全院平均增長25.07%。因此，科室在日常診療過程中，通過增加出院病人數量或是提高診療難度，均可以促進科室良性運轉。
3.4醫療收入
經過兩年運行，醫院在醫藥分開取消藥品加成、掛號費、診療費，增設醫事服務費等相關措施后，運行狀況良好，住院總收入增加19%，其中醫療收入增加31%。
3.5績效獎勵
從上述相關數據可以看出，績效改革后，新績效考核和分配方案充分激活了醫院的運行效率、調動了醫務人員的積極性,同時促使醫院為社會提供更多高質量、高難度的醫療服務。新績效管理方案使醫務人員的勞動價值和責任付出得到了體現，同時“效率優先、優績優酬”原則也得到了體現。經過改革，住院單元醫生人均獎金增長10%。
4討論
（一）中小制藥企業普遍缺乏完善的績效管理制度
中小制藥企業由于管理人員素質相對較低，使得其在管理方面缺乏正規性，管理人員的管理意識較低，管理能力也相對較弱，企業也不愿意花費時間和資金去建立一個完善的績效管理制度，甚至有部分中高層管理人員認為績效管理是對企業發展的一個阻礙，不愿意去建立績效管理制度。有的企業則是簡單的照抄其他企業的績效考核制度，不能有效的結合本企業的實際情況，導致在考核過程中出現問題時，制度上沒有對應的處理辦法，執行人也不知道該如何處理，最終只能有公司領導拍腦袋決定，加大了考核的隨意性。中小制藥企業由于人力資源管理方面從業人員的自身素質，本身對績效管理就不能很好的理解，也就談不上創造性的建立合適的績效管理制度并予以推廣執行了。
（二）績效管理流于形式，主觀性強
有些中小制藥企業雖然通過各種形式建立績效管理制度，但是基本的管理能力是企業績效管理的可靠保證，由于受到人力資源從業人員素質和數量的限制，績效管理制度不能得到很好的執行。在員工看來，企業所開展的績效考核只是做做樣子，與他們沒有多少關系，自己只要把工作做好就行，績效考核只要不扣自己的工資，其他的一概不管。在很多中層管理人員眼里，企業開展所謂的績效考核就是上級給他們安排的一項工作任務，每個月按時填幾張表上交就算完成任務了，在考核前不與員工溝通本期考核的內容，考核結束后也不給員工反饋考核的結果。所以在這樣的績效管理面前，隨意性就很大，上級想怎么考核就怎么考核，員工也會想辦法與領導搞好關系，遇到什么問題都能通融解決，即使是那些工作能力不強的人也可以在績效考核中得到好的成績；有的企業則是領導與員工一起商量，讓大家輪流得到好成績。由此得出的績效考核結果不但不能作為員工工作成果的評判依據，企業也很難根據考核的結果采取對應的激勵措施，最終使得考核流于形式，員工的工作積極性和創造性不能得到有效的激勵，甚至還會給工作能力突出的員工造成一定的心里負擔，造成工作積極性下降，阻礙企業的順利發展。
（三）企業上下對績效管理認識不足
目前，很多中小制藥企業對績效管理存在錯誤認知，相當一部分企業的人力資管理部門、企業管理層認識不到做好績效管理對于達成企業戰略目標的重要作用。人力資源部門缺乏與其他部門良好的溝通、關于績效管理工作培訓不到位，導致其他各部門員工對績效管理缺乏合理的認識，有的員工認為績效考核沒有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企業的管理者是拿自己沒有辦法的，有的員工則認為這是企業管理者對自己的約束，認為企業是故意在找各種理由來壓迫他們，使他們產生不喜歡績效考核的心理。這些錯誤的認識都容易使員工抵觸企業開展的績效管理工作，使績效管理工作流于形式，最終導致無法順利開展考核工作。另外，企業內部對績效管理的定位不準確、管理層不能準確的認識到績效管理的目的、績效管理對企業發展的重要作用等，把績效管理當成是懲罰員工的一種工作，單純的希望依靠績效考核來督促員工完成工作任務。由于管理層的錯誤認識及人力資源從業人員的素質及人數缺乏，導致很多時候績效管理只是做做樣子，同時他們也不知道采用哪種考核方法更好、更科學合理，在績效考核結果中的評價也沒有很明確的標準，上級會依據對員工的印象好壞進行評分，不能準確地反映被考核者的實際情況，企業也沒有設立一個專門的管理機構對這樣的情況進行監督。
（四）考核結果缺乏反饋
績效管理作為一個系統完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效考核實施、績效結果反饋以及績效結果應用等。但由于中小制藥企業規模較小、管理水平普遍不高等因素，導致其無法建立完善的績效管理體系，不能很好的完成績效管理的整個流程，特別是在績效反饋環節，在很多企業都沒有得到重視，在績效管理流程中，大多中小制藥企業只做到了考核實施這一步。但是員工只有知道自己的績效考核結果，才能夠發現自己在工作中所存在的不足，才能夠及時的、有針對性的進行改正。在很多中小制藥企業，企業的管理者因擔心考核結果引起部分員工對考核結果的不滿，所以不想讓員工知道考核結果，刻意地回避對績效考核結果的反饋，只在小范圍公布考核結果，達不到考核的最終目的。也存在部分中小制藥由于績效管理制度的設計上存在缺陷，導致績效考核過程中存在很多主觀影響，使考核結果不能客觀準確的反映員工的工作表現，員工不能從考核結果中得到正確的信息反饋，不知道自己在工作中的長處及不足，更不清楚如何提升自己的工作績效。
二、改進中小制藥企業績效管理存在問題的措施
針對中小制藥企業在績效管理中存在的問題，綜合前人的研究成果及筆者本人在工作中的切身體會，筆者提出如下改進建議：
（一）根據企業實際，完善績效管理制度
由于大多數中小制藥企業發展的時間相對較短，管理人員特別是中層管理人員的管理經驗和管理水平都還相對欠缺。基于此實際情況，中小制藥企業一方面需要加強對中層管理人員管理知識的培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面人力資源管理部門的專業從業人員要主動學習相關理論知識，提升自身的專業素養，做好人力資源的基礎管理工作，根據企業實際制定規范合理的崗位說明書作為企業開展績效管理的基礎依據，進而建立相對規范、合理的績效管理體系。在建立績效管理體系時，應以企業戰略目標為導向，從企業戰略逐級分解到部門任務、個人任務，制定出能夠明確企業戰略目標、各部門工作重點和體現個人關鍵績效領域的便于度量的績效考核指標與標準。中小制藥企業只有建立完善、合理的績效管理體系，績效考核才能夠在企業中很好地得到執行實施，最終激發員工的工作積極性。
（二）制定合理的績效考核指標，克服考核過程中的主觀影響
針對在考核中存在的主觀性強、考核流于形式等問題，中小制藥企業要從制定考核指標入手，加強對績效管理知識的宣貫，嚴格依照績效管理制度執行績效考核。因不同崗位的員工，在工作性質和工作內容方面存在差異，因此在制定考核指標時，要根據不同的部門、不同的崗位制定與之相適應的考核指標，同時可參考平衡計分卡、關鍵績效指標等績效管理理論，采用定性指標與定量指標相結合的辦法，針對不同的崗位性質設計出與之相適應的績效考核指標，盡量把考核指標具體化。為全面反應員工的工作能力，考核指標不僅要有針對工作內容的考核，同時也要考慮到員工的品德、團隊協作、工作態度、對企業的認同感等方面，工作業績與員工素質兩手抓，做到“有德有才，重點使用；有德無才，培養使用；無德有才，限制使用；無德無才，堅決不用”，這樣才能盡可能的說明一個員工是否能夠適應企業文化、真正的融入到企業中來。為減少考核過程中的主觀影響，企業在制定考核指標的同時也要制定好考核標準，明確規定員工達到什么程度能算的上優秀、良好，哪些工作沒做好會被評為及格、不及格等。
（三）加強宣貫，提高認識
績效管理作為實現企業戰略的重要工具，是整個企業都應該參與的工作。中小制藥企業應當在建立完善的績效管理制度的基礎上，加強對員工的培訓宣貫，使企業從上至下都認識到績效管理的重要性和必要性。首先，中小制藥企業的高層管理人員要加強自身對績效管理的學習，認識到企業實行績效管理是為了通過績效計劃、績效實施、績效反饋等工作幫助員工、部門、企業提高工作績效，為企業管理提供溝通交流的渠道，有效的解決工作的問題，更好地達成企業目標，而不是形式性的走走流程，浪費企業的人力物力，從而有效地支持績效管理在企業內部的實施。其次，人力資源管理部門要通過對部門管理人員及員工的培訓，使其認識到績效管理是為了通過績效計劃的執行，在過程中監控員工的工作，及時地幫助工作績效低的員工提高工作績效，最終完成企業下達的工作任務，進而提高部門和員工個人的工作績效，使其從心理上接受績效管理工作，讓員工能以一顆平常心去面對績效考核，把績效考核作為自己工作能力快速提升重要途徑。
（四）注重結果反饋
1)員工所持股份主要由原始股和投資股2部分組成。員工所持的原始股份額由員工所在的崗位決定，由于不同崗位對出礦質量的影響程度不同，為各崗位配發的績效基金原始股份額也不同。投資股由員工自行購買，允許員工在車間內部交易。員工所持投資股數不得超過個人原始股數的50%。
2)每月月初員工質量績效股價恒為1。在本月內，每周員工持股股價隨著員工所在工區的出礦質量優劣而浮動。工區出礦質量每超、欠出礦計劃品位0．01g/t，該工區員工的績效股價上、下浮動0．5百分點。員工績效股價按周浮動，月底結算。若車間的整體出礦品位完成出色，車間將視情況適當上調單股股權價格。
3)工區出礦月平均品位超過計劃品位0．5g/t時，車間將以增股的形式為工區參股者派發紅利，增股數為個人原始股的2%，但累計不超過個人原始股的5%。股權增股當月兌現，且增股后的股權數自動滾入下月個人基金賬戶中。
4)若員工日常工作中受到礦部的獎勵或考核，則員工的績效股價根據獎懲金額數而上下浮動，浮動大小由員工的獎懲金額數和員工所持股權數決定。直接從事生產一線的員工、地測采技術人員和生產管理人員，若1年內出現3次違反礦部管理相關規定的情況，取消其投資股。
2系統設計
2．1系統技術方案
采掘車間出礦質量績效管理系統基于UCML企業級應用框架開發平臺研發，利用SQLServer2008管理系統數據庫，系統結構采用B/S(瀏覽器/服務器)結構，充分利用焦家金礦采掘車間現有的網絡資源，基于HTML5在客戶端能夠實時地生成車間人員績效股價走勢圖，動態地體現出員工績效股價的變化，從而激發員工工作的積極性，促進采掘車間生產質量的提高。系統采用的UCML開發平臺［4］基于．NET體系，可以直接轉換為c#源碼，網頁應用系統開發全過程均可在該平臺上實現。業務開發流程包括:業務的開發和整合、網頁報表、工作流、多維分析、門戶管理、移動開發和協同管理套件等。SQLServer2008是一個關系數據庫管理系統，功能非常完備，為商業智能管理和企業數據管理提供了高效、安全和可靠的平臺，是一個端到端的、集成的、全面的數據信息解決方案。基于．NET平臺的B/S架構模式包括表示層、業務層和數據層3層結構。表示層負責處理用戶的輸入和輸出;業務層負責處理用戶提交的請求并向用戶返回處理結果;數據層負責實際的數據存儲和檢索。超文本標記語言———HTML(HyperTextMark-upLanguage，HTML)在目前的網絡中應用極為廣泛，是網頁文檔的主要構成語言。基于HTML5在客戶端生成圖表具有實時更新、離線使用、跨平臺使用等優點，繪制出的圖表不僅動態美觀，而且可以支持多種主流瀏覽器，實現電腦手機等多種方式的應用。
2．2系統結構設計
焦家金礦采掘車間出礦質量績效管理系統主要由5個模塊組成，包括:基礎信息維護、股價/股權變動、生產數據錄入、股價實時動態和每月分紅結算。模塊主要實現如下功能:
1)基礎信息維護。主要用于存儲和維護車間工區、工種信息和車間全體員工的實時持股信息。系統管理員通過該模塊可以直接、綜合地查看和管理車間全體員工的持股信息。
2)股價/股權變動。該模塊記錄和存儲了車間員工的所有獎懲信息和投資股買賣信息，同時完成了獎懲/買賣記錄的存儲和個人股權股價信息實時更改。在車間員工受到礦部獎勵或考核的情況下，實現了獎懲信息的存儲和責任人績效股價的實時更新。
3)生產數據錄入。用于記錄和管理車間各工區的月計劃采礦量和月計劃出礦品位，以及每月每周各工區的周實際采礦量和周實際出礦品位，實現了月實際采礦量、出礦品位隨著周實際數據的錄入而自動更新的功能。該模塊生成的車間出礦數據匯總表包含了車間和各工區的所有出礦信息，并能實現自動統計分析功能。
4)股價實時動態。主要用于生成車間全體員工的每周股價信息和每日股價信息，同時在客戶端自動更新生成近10日的車間/工區每日股價走勢圖，間接反映了各工區每周的出礦質量和工作績效，激勵員工的工作熱情和積極性。
5)每月分紅結算。在月末整體績效考核時，該模塊可自動生成車間全體員工的持股信息表，根據每個員工所擁有的股權價值來結算分紅，實現了出礦質量股權制的績效考核。
3系統應用及效果
焦家金礦采掘車間出礦質量績效管理系統從2014年6月項目實施至2014年8月正式投入運行，至今應用效果良好。車間管理人員通過該系統可以對車間生產信息和員工的績效考核進行綜合地管理，生產信息等基礎數據輸入系統后，可以自動生成車間各工區員工的每日股價走勢。股價走勢圖通過LED電子屏在車間內部每日更新展示，員工通過瀏覽LED屏上的股價走勢變化即可了解本人所在工區及車間的生產質量波動。系統投入運行后，采掘車間的月平均出礦品位提升了1．8%，月平均生產效益顯著提升。系統的實施促進了采掘車間生產質量的提高，減少了車間生產過程中的安全隱患。近3個月來，采掘車間事故發生率為零，車間員工提高了生產質量意識，達到了降本增效的目的。采掘車間出礦質量績效管理系統自運行以來，動態地體現了員工績效股價的變化，對車間全體員工起到了有效的激勵作用，達到了信息化管理、綜合提高車間出礦質量和生產效率的目的。
1)健全和完善了采掘車間的激勵－約束管理機制:采掘車間目前績效考核制度按月實行，員工對生產質量與工作績效的聯系意識較淡薄，每月績效考核制度對員工工作的激勵作用也不是很明顯。出礦質量股權激勵績效考核制度的實施，能夠有效地激發員工工作的積極性，幫助采掘車間增強內部的凝聚力、向心力和戰斗力，利于車間資源的優化配置和長期穩固的發展。
2)生產數據的自動統計分析:以采集的車間每月計劃生產數據和實際生產數據為前提，自動生成各種統計匯總表。匯總表按時間和所在單位(包括車間、工區、其他人員)進行劃分，包括基礎數據匯總表，工區月平均品位分析表，車間每周股價信息表，車間每日股價信息表等。系統綜合的數據統計分析，使得管理人員能夠及時、全方位地掌握車間的生產動態，極大地節省了數據分析的時間，為車間管理人員提供了全面可靠的決策依據。
1．1考核對象
選擇我院門診藥房調劑崗位的藥師為考核對象。但特殊崗位(如麻精藥品管理人員、貴重藥品管理人員、二級庫管理人員、排班人員、用藥咨詢人員、協調調度人員、總務)工作內容有較大差異，均不列入績效考核中。將每位調劑崗位的藥師進行編號，并存檔以便查詢、記錄。
1．2考核指標
為使目標具體化、量化和便于評估，分為4個指標:工作量，記錄調劑的處方量，并由公勤人員統計，工作量與績效工資掛鉤;工作能力，包括服務質量、處方干預情況、藥架管理情況;工作態度，包括是否積極主動、熱情服務、服從安排、團結協作、考勤問題;獎懲措施，受到患者表揚、院里表彰則獎勵，出現投訴、差錯則酌情懲罰。
1．3考核方法
候藥時間:績效前依據原先調查數據，績效后根據現場進行抽樣考察，隨機采集高峰時段上午10:00～11:0010個患者的候藥時間，從患者刷卡取號開始計時到患者拿到藥為止;工作量統計:由公勤人員操作;工作能力、工作態度:由分管副主任及所有人員無記名投票方式實施;差錯率調查:一是根據前臺藥師的差錯登記，匯總統計出差錯率，二是根據處方點評小組隨機抽查處方所得。
1．4管理模式
調查發現，績效管理的模式有很多，如全部績效，部分績效，分組績效，工作量公示，獎勵前5名，無績效、憑自覺等。我院采取的績效管理模式是全部績效，以個人為單位，以季度獎金Y(元)來分配，通過門診藥房藥師的投票，以保底獎金M(元)為基礎，來實行個人季度績效。具體工作模式如下。窗口設置:門診藥房開設前臺窗口11個，1～9號為發藥窗口，10號為協調窗口(負責調藥、退藥、與醫師及患者溝通及問題處方處理)，11號為用藥咨詢窗口。并由排班崗位人員本著公平、公正的原則，對調劑崗位的人員進行排班(包括每天前臺發藥藥師、中午值班藥師、周末值班藥師等)。工作量統計:前臺藥師處方量計數根據電腦藥品處方查詢系統發藥數量進行統計，前臺藥師均用專用口令進行操作，因此前臺藥師可隨時查詢自己的工作量。為確保數據準確，還特地安排中午值班的2名藥師對當日上午在前臺的9名藥師處方數進行計數，前臺藥師下午的處方則由工勤人員完成計數。后臺藥師調劑處方數量根據前臺藥師發藥時在處方箋背面寫號數，由專門的公勤人員根據上、下午處方按號數匯總、分配，統計出后臺藥師的工作量。
2結果與分析
結果見表2和表3。由表2可見，績效管理改變了以前“大鍋飯、渾水摸魚”的格局，實施績效管理后，在工作人員數、窗口數不變的前提下，患者的候藥時間大幅度縮短，由18．30min縮短至3．40min，藥師的調劑速度提高了5倍，同時調劑差錯率略有下降。這說明績效管理充分調動了調劑藥師的積極性和主動性，顯著提高了工作效率，而且絕大部分調劑藥師是保質保量地完成調劑工作。藥房各項工作完成的質量對調劑差錯起著決定性作用，藥房應加強管理并不斷提高藥師的知識水平，通過這些措施來減少或避免調劑差錯，以保證患者用藥更加合理、安全。
3討論
一、績效管理常見問題及分析
1.員工缺乏信心，執行層畏難情緒較重。在實施績效管理制度之前，企業已實行了多年經濟責任制考核，將薪酬分配與經濟責任制完成情況掛鉤。該辦法只解決了組織績效問題，未能與員工績效掛鉤。而且責任制注重組織運營結果，忽視過程中員工的管理，員工的績效得不到體現，使分配機制不能做到獎優罰劣，吃“大鍋飯”的問題相當嚴重。老國企人際關系錯綜復雜，對待規則隨意性強，難以保證公平。國企員工作穩定，基本不會被淘汰，員工沒有危機意識。這些既有的現狀使得員工對于實行績效管理的意義、作用心存疑慮進而缺乏信心。而做為在員工績效管理中最關鍵的基層管理者，不清楚自己在績效管理中的職責，沒有在績效管理中充分發揮自己作為關鍵角色的作用。在績效考核中，多數是上級對下屬進行考核，一些非客觀因素會影響績效考核的結果。例如與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等。考核者的一家之言有時由于信息欠缺而難以給出令人信服的考核意見,甚至會引發上下級關系的緊張。在這種情況下，基層管理者作為績效管理的執行人，往往抱有縮小差距，回避矛盾，息事寧人的想法，畏難情緒較重，缺少主動擔責的動力。
2.做績效考核的目的不明確，考核流于形式。雖然績效管理制度已經明確其結果運用的多樣，但很多員工，特別是一些基層管理者及績效考核操作人員，其中不乏人力資源業務人員，都認為績效考核只是為了在薪酬、待遇上體現差距，沒有真正對績效考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在行為、能力、責任等方面得到切實地提高。績效考核的目的與結果是兩張皮。績效考核結果雖對績效工資分配有一定影響，但影響程度非常有限，員工干好干壞、干多干少的考核結果相差不大，結果仍是“大鍋飯”，達不到激勵作用，導致績效考核無法體現差異，最終流于形式，與考核的初衷相去甚遠。
3.沒有建立科學的績效考核指標。績效考核指標的設計是績效管理中核心內容，也是技術性較強的內容。與市場化程度較高的企業相比，國企的人力資源管理對新工具的使用能力較弱。企業崗位2000多個，如為每個崗位制訂KPI，則指標過多，考核繁瑣，且部分工作的考核數據認定困難。為了簡化考核，便于操作，員工崗位指標由所在工段制訂。雖進行過一些培訓，但就結果來看，所制訂的員工崗位績效考核總體表現為內容模糊籠統、追求“大而全”，沒有突出關鍵指標、績效考核無法體現工作內容差異、量化不夠；員工對考核指標的制訂過程缺乏參與，影響其對目標的認同感。總之，指標的科學性與系統性明顯不足。反饋難在實際工作中，績效面談和反饋基本無法落實。由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作甚至敵對的工作態度，考核者主觀上和客觀上回避將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。個人能力的不足，使其缺乏承受反饋績效考核結果的勇氣。同時，有些員工對考核結果的得出和評估過程了解不夠，容易在與他人的比較中產生不公平感。進一步加劇其對績效管理的抵觸。而反饋與面談的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。
二、解決對策
1.深植“績效文化”，在思想觀念上達到統一所謂績效文化，是指企業基于長遠發展方向和愿景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立和完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。思想觀念是“道”，只有統一了思想，明確了方向，才能將工作順利開展下去。績效管理涉及企業所有人,或是被考核者、或是考核者，或是兩者兼有。被考核內容不只關系自身，也是企業組織績效目標的分解。所以，績效管理是所有人的事，并不只是人力資源部門的工作。要使所有人接受績效管理，必須了解為什么要做績效，做績效能帶來什么好處。績效管理相對其他管理體系，其結果運用會打破原有的利益平衡，因此，獲得關注度較高。推行時應利用好這一點，多做宣講，使員工知其然，知其所以然。要加強培訓，尤其是各級管理者的培訓，對其進行理念培養，使績效文化的理念深植人心。推動各部門之間打破條塊，跨系統整合各類績效，達到“一種考核，多種運用”，減少基層各類管理間的交叉，減輕工作量。在實施中，獲得高層領導的支持，尋求中間各層管理者全心投入，贏得一般員工的理解與認同，最終達到理念深植人心的要求。
2.建立科學的指標體系建立科學的指標體系是“術”。目前管理界各種方法和工具豐富完善。但對于國有礦山企業，人力資源管理基礎整體現代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序漸進，充分融合現有管理方法，創建適合的體系。對現有所有崗位完善崗位說明書，明確崗位職責，再根據崗位職責對崗位進行評價，甄別關鍵崗位，區別設置指標。對關鍵崗位設定KPI，對非關鍵崗位采用標準化考核，既能節約評估成本，又能保證重點關鍵業績。建立一個以流程為基礎的工作規范。確定各項工作的流程，對審批、監督、確認、評價，都留有相應記錄，形成完整的數據鏈，為量化考核提供最直接證據。根據企業每年不同的目標、崗位的變化、個人的因素，動態對指標進行調整。如新推行績效管理的企業，在推行初期，以適應新管理模式，對接原有管理模式為主要目標。指標不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指標。適應后，再通過績效管理PDCA閉環循環，從模糊到精確，從統一到差異化，從整體到個體，逐步走向更高目標。管理方法上，從開始的以人力資源部門為主導，慢慢過渡到以基層管理者為主導，融入日常管理工作，使之常態化。
四、總結
績效管理是一個大課題，它能有效提高員工業績，提升員工素質，實現企業戰略目標。要使實行的結果符合企業預期，關鍵在于思想統一。只有思想的統一，才能帶來行動的一致。在深刻理解企業文化的基礎上，要將績效文化融入企業的管理理念。充分發揮基層管理者的潛能，探索行之有效的方法，建立適合自己的模式，在實踐中不斷補充完善提高，最終打造企業的人才競爭力，為企業在激烈的市場競爭中贏得先機。
作者：裴蘭
一、公立醫院績效管理中存在的主要問題
(1)績效管理的整體性落實不全面完善的績效管理包括四個環節：績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋，只有這四個環節都能有效運轉，形成持續、良性的循環，才能真正體現績效管理的巨大作用。目前很多醫院開展的績效考核工作存在幾個誤區：把經濟指標的完成等同于績效考核；把獎金核算等同于與績效考核；把績效考核等同于績效管理等。
(2)缺乏與員工的有效溝通如果醫院缺乏與各層次員工的有效溝通，不但不利于員工參與醫院績效管理，還會使得績效管理成為純粹的績效考核，阻礙了員工能力的發揮和績效的提升，產生一些負面影響。績效管理打破了傳統的醫院薪酬模式，將個層面職工的利益關系重新調整，這對傳統的醫院管理是一種沖擊和挑戰，因為在實施過程中會出現一定的阻力和分歧，從而影響績效管理的執行力度。
二、完善公立醫院績效管理的思考與建議
(一)明確績效管理的目標定位明確績效管理的目標定位能夠產生有效的激勵作用，最終實現醫院的總體績效目標。績效管理目標要立足于醫院的當前發展，定位于醫院的遠景目標。我國醫院的遠景目標是以病人為中心，以質量為核心，牢固樹立為人民群眾健康服務的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫療衛生需求。
(二)設置合理而量化的指標體系能夠反映醫院績效的指標繁多而瑣碎，如果采用過多的指標會為績效管理的實施帶來很大的困難，不利于后期的綜合經濟分析，因此，應該建立合理而量化的指標評價機制，指標的設置應盡量簡化，避免形成層次復雜的指標樹。評價指標的基礎是客觀和量化的參考指標，只有這樣，才能保證評估全面、公正以及數據的可比性。
(三)建立有效的激勵機制醫院績效評價如果要切實的運行，必須要有有效的激勵機制作為后盾。目前在我國，適合公立醫院現狀的激勵機制是薪酬分配、績效評價同薪酬管理掛鉤，個人貢獻與薪酬相符合，促進個人發展目標同醫院遠景目標協調一致，加強權責認定，提高員工主動性，這有利于醫院有效的實施績效管理方案。有效的晉升空間是維持和提高職工工作積極性的重要手段，這種非物質鼓勵能使職工取得成就感與榮譽感，更能激發工作動力。
(四)體現公平和公益性原則公立醫院的核心是公益性的社會服務機構。因此,公立醫院在設立績效考核管理制度時,要將公益性這一指標作為重要參考納入到績效評價體系,并全面體現在具體的考核指標中。另外,績效管理制度在制定時要以公平性為首要原則,這就要求單位在實施具體績效考核時,要給予職工充分的發言權,醫院的績效考核委員會應由各級職工代表組成,同時建立合理的申訴渠道,以解決考核過程中出現的爭議。
三、結束語
隨著社會生活水平的逐步改善，醫療衛生事業的健康發展已成為社會穩定的客觀要求，因此公立醫院建立健全績效考核管理制度已勢在必行。通過制定完善的考核體系，建立合理的制度保證臨床一線醫護人員的薪酬，使其能夠全心全意的為患者服務，從而弱化片面追求經濟效益的不良方面，以良好的醫德改善醫患關系，促進社會和諧，以確保績效管理制度工作的穩定推進。
作者：劉楠楠單位：濟南市第二人民醫院
（一）企業員工觀念意識落后，對績效考核缺乏全面了解
當前部分的企業員工不太了解供電企業的績效考核制度，無論是在內容上還是具體含義上都只是停留在表現，這就導致績效考核的實施無法在供電企業中得到徹底的實施。再者，企業人力資源管理涉及面廣，不能全方位的了解企業的各個運作環節，企業績效考核的具體范圍不能確定，績效考核的任務目標員工大都只是敷衍了事，而沒有認真去遵守完成。企業在績效考核方面又缺乏有效的宣傳和輔導，致使開展績效考核的過程中出現一定的混亂現象，特別是老員工，仍舊抱著“鐵飯碗”的思想，對績效考核的實施持抵制情緒，阻礙了績效考核的開展。
（二）績效考核沒有建立公正、公平的相關標準
績效考核是一項以公正公平為原則而開展的工作，對每一位員工做出績效評定的時候都要秉持公正客觀的態度。但是在具體的操作環節中，是無法做到公平公正的。比如，績效考核制度上缺少具體的評定標準，也沒有評定形式，這些問題的存在導致績效評定的過程中參雜了人情世故，“真正的”客觀公正加入了不少的“水分”。供電企業基于傳統事業單位的思想，績效考核僅是一項形式化的工作，企業評優選優的工作中是“皇帝輪流做，今年到我家”，員工的工作積極性由此減退。
（三）績效考核缺少員工支持，且缺乏科學的反饋機制
績效反饋機制是績效考核工作的重要組成部分。員工的績效任務目標完成之后需要反饋機制對其任務完成質量進行反饋。就目前供電企業的績效考核來看，普遍缺少科學的反饋機制。實施績效評定的企業相關部門沒有做好與員工之間的交流和溝通。絕大部分的供電企業認為績效考核的結果進行反饋就是利用獎懲制度落實到員工方面，通過福利、薪資等表現出來，理解為績效考核的目標是利益的分配，而不注重員工對績效工作的理解和支持。
二、解決供電企業存在問題的相關措施
供電企業實施人力資源管理就要有科學合理的績效管理制度，通過企業績效管理工作的執行，提高企業對人力資源管理工作的水平，提高自身的市場競爭力。筆者就上文的供電企業績效管理工作中存在的問題提出一些解決措施，具體如下：
（一）通過各種形式讓員工全面理解績效管理的意義
企業的生產運作及管理都是建立在員工支持的基礎上的，因此，績效管理落實過程中，首先可以通過培訓、企業文化宣傳等方式加強管理者和員工在績效管理方面的學習和理解。企業的績效管理只有具體貫徹落實于員工的日常生產工作中，才能加深員工對這一管理工作的認識和理解，才能讓企業員工認識到個人的發展與企業的發展、個人的利益獲得與企業的利益獲得是分不開的，也才能讓績效管理發揮出應有的效用。
（二）建立完善企業科學的績效管理制度
供電企業在探索績效管理工作的過程中，要注重績效管理制度理論性創新建設的眼球。績效管理是進行人力資源管理的至關重要環節，只有科學合理且完善的管理制度得到具體落實，企業的人力資源管理水平才會提高。企業在實施績效管理的同時，一方面要注重制度的創新，又不能完全摒棄過去的優秀經驗，對于工作中存在或者出現的問題要積極采取處理方法，讓制度的建設實現動態化發展。
（三）建立公正公平的績效考核反饋機制
績效管理中制度的建立只是一個方面，沒有公正公平的績效反饋也是不行的。績效反饋機制的建立主要在于兩個方面：第一按一定的周期將績效管理的信息反饋給企業管理人員，便于企業發展取得有效依據，也更便于企業的管理能隨時了解員工績效完成的情況；其二，將績效考核的成效公布于眾，讓員工明白自己在企業中的價值，同時清楚的看到自己工作中存在的問題，使大家明白自己的不足所在。
（四）構建有利于企業績效管理實施的環境
供電企業績效管理的進行是跟隨工作崗位的不同而存在差異性的，受企業環境中各方面因素的影響。作為人力資源管理工作的重要組成，績效管理必須與人力資源體系建設相融合，將績效管理與人力資源各個環節掛鉤，從而創造出符合績效管理的相關流程。供電企業的管理者要為績效管理的實施構建一個良好的氛圍，將績效管理切實融入企業的日常工作中。
三、結束語
消極影響增加管理的復雜性。在跨國公司中，管理者面對的是來自不同國家、不同民族的員工。他們有著不同的價值觀、及行為準則等，有著不同的需要、期望和工作動機，因此在工作中為滿足需要和期望必然具有不同的行為規范和行為表現，從而增加了工作中意義的不明確性和復雜性，增加了管理工作的復雜性和難度，甚至會導致跨國公司經營管理中的混亂和沖突。降低企業的競爭力。文化沖突在跨國公司中是客觀存在的，如果管理者不能妥善處理好文化沖突問題，必然會導致跨國公司市場競爭力的下降。
二、解決跨國公司文化沖突的途徑———文化融合
（一）文化融合的動力機制
企業經營的目標就是獲得最大的績效。跨國公司作為一種特殊的企業其出現和發展的目標同樣也是獲得最大績效。但是跨國公司內部由于多元文化導致了文化沖突的出現。而文化沖突對績效管理的影響是具有兩面性的，我們要在繼承發展其積極影響的同時減少或摒除其消極的影響，這就要求公司內部文化要實現融合，文化融合是解決跨國公司文化沖突問題的有效途徑。總結起來本文研究的文化融合的動力機制是企業績效。
（二）文化融合的過程
跨國公司不僅涉及到不同的企業文化，而且還涉及到不同的民族文化，這在無形中增加了跨國公司內部文化融合的復雜度，因此有效的文化融合不是簡單地用一方文化改造另一方文化，或強加給另一方，而是要在兩種文化中間找到互相兼容的切入點。通過切入點，不斷強化兩種文化在核心價值觀和目標愿景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。通過文化的接觸階段、文化沖突階段、文化滲透階段、文化融合階段四個步驟，可以幫助更好的認識跨文化的影響，實現文化融合。
三、解決跨國公司文化沖突提升企業績效的策略
跨國公司內部的文化沖突嚴重影響企業績效，文化融合使其得到有效的緩解，并為提升企業績效創造了良好的文化氛圍。為了更有效的提升跨國公司的績效，本文提出了文化認同、建設高績效文化、實施本土化管理等具體措施。
（一）文化認同策略
跨國企業文化認同的推進是一項將企業根植于新的市場的長遠工程，在這個過程中，只有發揚自身文化精髓、吸取文化精華、取長補短、揚長避短，選擇適合自己的企業文化管理模式，才能使企業在新的市場區域中更具生命力、凝聚力和競爭力，才能真正溶入當地社會，取得可靠的文化認同。
（二）建設高績效文化
在實現文化認同的基礎上，跨國公司可以通過建立高績效文化來提升企業績效。高績效文化是一個多層面互動的有機體。公司績效的提高必然伴隨公司經營業績的增長和企業實力的增強。而一個實力雄厚的企業必然能夠為員工提供更優厚的薪酬、創造更多的培訓和晉升的機會，從而推動個人績效的進一步提高和職業發展。這一良性循環的建立就是高績效文化的重要標志。跨國企業可以通過下面的模式來推進高績效文化的建設。
（三）實施本土化管理策略
深化績效管理是縣供電公司自身發展的需要。績效管理理念是通過管理者與員工持續不斷的雙向溝通，以共同的績效目標為導向，相互改進工作質量，實現企業與員工共同發展的一種管理方法。全面建設三集五大體系，是電力行業管理體制機制的一次重大變革，集約化、扁平化、精益化管理已成為企業管理發展趨勢。供電公司必須注入人力資源新的管理內涵，不斷深化績效管理理念，提升員工隊伍素質，才能確保自身在改革發展大潮中持續創新和穩步前進，實現可持續發展。深化績效管理是供電市場化的需要。社會經濟的快速發展對供電可靠性和優質服務的要求不斷提高。但當前縣供電公司資產質量不高，盈利水平偏低，企業核心競爭力不強，企業內部機制和管理水平需進一步提升。因此，縣供電公司只有不斷深化績效管理理念，才能激發員工活力，提高自身市場化水平，獲取競爭優勢，在市場競爭中立于不敗之地。
二、縣供電公司實施績效管理存在的問題
思想認識有誤區。一是對形勢認識不夠。部分員工尚未完全從傳統觀念中轉變過來，未能認清國有企業改革的必然趨勢和電力企業的發展方向，仍舊認為電力企業是國有壟斷型企業，獨家經營，競爭不大，不用搞績效管理，導致員工憂患意識不強；二是對績效管理理念認識膚淺。由于宣貫培訓不到位，一些員工對績效管理理念內涵未完全理解，認為績效管理就是績效考核，把績效管理重心放在了績效考核上，忽視了績效管理的其它環節，導致績效管理效果不明顯；三是員工主體地位不清晰。由于管理者缺乏有效引導，個別員工認為績效管理僅是領導和人力資源部門管理的事，其他部門、員工只是配合，影響了廣大員工參與度。實質性績效管理不夠。縣供電公司績效管理體系雖已逐步建立和完善，但實際上績效管理還處于文件性質的規定，并未實現真正意義上的全面有效執行。一是“吃大鍋飯”現象依然明顯。薪資績效差異化管理不夠，對員工工作積極性做出正能量的調節和推動不足；二是形式化明顯。績效管理制度實際落實不夠，甚至執行走樣，激勵作用未有效發揮，導致員工對績效管理關注度下降，激勵和發掘高素質人才的目標未得到很好體現。人力資源專業管理人員能力偏低。一些人力資源管理人員沒有人力資源專業知識背景，對績效管理在人力資源管理中的核心地位認識不足，對績效管理的整個流程缺乏全面理解，對其實施方法更是知之甚少，對一些人力資源的基本概念、技能和方法掌握不夠，在指導績效管理工作中存在諸多短板，不利于績效管理理念的有效深化和績效管理目標的實現。
三、縣供電公司深化績效管理的對策
1.強化績效理念滲透。
企業要從發展創新的高度，利用網站，櫥窗，培訓班、績效案例分析會等方式，結合形勢、任務教育，對員工進行持續的績效管理理念宣貫滲透，使員工深刻領會理念內涵，創新績效實施方法和技巧；同時不定期舉辦績效經驗交流會和績效管理論壇，為員工交流經驗、相互學習、共同提高搭建平臺。
2.強化管理能力提升。
基于績效管理的廣泛性、群眾性、長期復雜性，需要一支強有力的領導團隊組織、協調、引領。這就要求績效管理團隊不斷學習，與時俱進，持續提升管理水平和統攬績效全局能力，用前瞻的戰略目光，組織規劃科學合理的企業戰略目標，輔導員工制定優秀的個人業績計劃，幫助員工獲得完成工作所需的知識、經驗和技能，引領員工不斷改進和提高業績。
3.強化績效制度落實。
全面推行管理崗位目標任務制、一線員工工作積分制，輔以有效實施的績效經理人制度、部門職責及崗位說明書、績效考核辦法、績效溝通輔導制度、績效升薪管理辦法、績效評估結果應用、績效管理協調推進會制度必須強制落實，讓制度動起來，發揮其應有的作用，實現制度管人，制度管績效，避免制度束之高閣，當擺設、裝門面，確保績效管理扎實推進。
4.強化績效過程管控。
以持續改進提升為目標，對績效管理全過程實施閉環管控，加大督導力度，定期檢查績效工作，每月召開績效管理協調推進會，上下溝通反饋情況，用績效看板跟蹤績效指標進度，及時發現問題并分析原因，制定改進提升措施。特別對處于績效管理核心地位的溝通輔導環節實施重點督導，采取責任分解、結對子的方式，有效解決問題，最終達到各環節工作提質提效、做優做精的目標，實現“總結、改進、提升”的良性循環。
5.強化績效領域延伸。
供電所是縣供電公司最基層單位，農電工是供電所的主力軍，肩負著農網配電與營業和優質服務的重任，他們的業績能力、水平和服務質量，直接影響著縣供電公司整體績效和形象。通過多年對農電工的規范管理，其綜合素質全面提升，實施績效管理的條件已經成熟，可以選擇管理基礎較好的供電所進行試點，待積累一定經驗后，再全面推行，從而調動農電工工作積極性，培養優秀農電工，促進供電所整體績效提升，推進縣供電公司發展戰略更好的實施。
6.強化考核結果應用。
改變以往由上到下單向層級考核方法，實施多方位多主體的相互考核，深化制約機制，實現互促互進共同提高的目標。同時引導員工正確合理運用申訴手段，及時解決合理訴求，體現公平與公正。對評估結果要廣泛應用，不僅要與薪酬、晉升、調崗，評先、培訓、職稱評定、專家推選等緊密結合，還要拓展應用深度和廣度，使績效管理融入企業文化建設、內部資源優化配置和同業對標等方面。通過結果應用，強化考核管理，積極發揮人力資源管理的優化配置作用，為企業效益提升、可持續發展提供重要人才保障。
四、結語
