時間：2022-06-30 14:07:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產流程管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：流程管理；生產計劃；優質商品混凝土；生產管理
Abstract: this paper introduces the concrete strength high quality merchandise should be qualified, durability of concrete, economy, this paper discusses the through the "around on the production planning process management" to get that accords with afore-mentioned conditions of concrete products. Meanwhile, the author discusses the commercial concrete mixing station will be the production management process is divided into determination of the production plan, implement the production plan and production plan summarizes three stages, introduces each stage of the process management attention, the key work and the method.
Keywords: process management;production plan; High quality merchandise concrete; Production management
中圖分類號： TU642+.2 文獻標識碼：A文章編號：
一、前言
（一）優質商品混凝土概述
現代商業混凝土攪拌站的生產管理過程，應該是一個以商品質量為前提，圍繞“生產計劃”展開的流程管理的過程。既然如此，在我們進一步討論流程管理之前，讓我們對優質商品混凝土的標準以及獲得要素做一個了解。
現代行業優質商品混凝土應具備如下三個特性：1.合格的強度；2.足夠的耐久性；3.良好的經濟性。
要獲得具有以上特點的商品混凝土，就要求我們在生產過程中對原材料、生產設備以及相關人員進行管理控制。
本文討論的混凝土攪拌站流程管理，假定原材料質量可靠，生產設備質量運轉正常。對質量管理的要素控制，將著重從人員要素的角度進行討論。
（二）生產管理流程圖
二、基于生產計劃的流程管理
以生產優質商品混凝土為基礎，圍繞“生產計劃”，我們可以將商業混凝土攪拌站的生產管理過程分為三個階段：確定生產計劃、實施生產計劃以及生產報告總結。同時，我們將按照以上三個階段來進行流程管理的分析。
（一）確定生產計劃
企業制定生產計劃的目的是為了提高工作效率，有效合理地調度配置公司資源，進一步落實目標責任制，提高管理決策的科學性及員工工作評價的可操作性。商業混凝土企業也不例外，但是其計劃的表現和制定實施過程又有自己的一些特點。
1.混凝土攪拌站的生產計劃相對于一般生產加工組織具有更多的不確定性,其具體表現在：
（1）制定周期短。實際情況是一般大方量計劃提前1-5天由工地上報匯總于調度室，而小方量計劃一般提前量為24小時以內，甚至隨報隨打。
（2）準確性低。由于工地施工人員的工作水平，道路、天氣等因素，經常會出現剩料和補料的現象。雖然實際工作中這種“生產計劃”的不確定是很難徹底改變的，但是做為“生產計劃”而言，就要求我們在工作中最大限度的減小這種不確定性。
2.根據以上情況，就要求我們：
（1）要多方收集資料,掌握項目現狀,要深入現場,掌握第一手資料,為確定計劃提供可靠的依據。
（2）對項目主要負責人和項目對接人做好溝通。
（3）這種溝通應該是長期的，伴隨整個項目進程的，及時了解項目進度、項目整體情況（有無事故、資金和人員更替情況）對我們做好“生產計劃”意義重大。
3.在這里我們引入流程管理的5個步奏：
1)梳理——工作順暢，信息暢通
2)顯化——建立工作準則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發現問題，便于復制流程，便于公司對流程的管理
3)優化——不斷改善工作，提升工作效率
4)監控——找到監測點，監控流程績效
5)監督——便于上級對工作的監督
很明顯根據流程管理的觀點，以上我們只是對流程進行了“梳理”和初步的“顯化”，而流程管理的“監控”是需要我們找到監測點并制定相應表格，便于公司及上級領導“監督”，在這里生產主管應制定并完成《項目工地方量進度表》。同時我們應該注意流程管理的“優化”是伴隨其余生產的各個階段和周期的。
（二）實施生產計劃
這個階段我們重點從生產調度的角度圍繞“生產計劃”分析實際生產過程中的流程管理。
首先我們可以分兩個維度對生產調度進行分析：
1.從其工作職能分析
通俗的說混凝土攪拌站的調度主要工作歸納如下：
三個保證：生產物料保證、生產計劃記錄準確性保證、車輛保證。
三個銜接：項目計劃供應車輛銜接、正常生產銜接（倒班對接）、生產設備檢修和開停工銜接。
從以上具體工作我們不難看出生產調度管理具有組織、指揮、控制、協調的職能，稱之為系統性綜合性職能。
（1）組織職能與作用。維護現有合理的調度管理組織體系，把攪拌站生產的各個要素和各個生產環節有機的組織起來，按照確定的生產經營計劃組織工作，使生產經營活動有效進行。
（2）指揮職能與作用。就是在生產經營活動中隨時收集信息和掌握進度與情況的基礎上，及時有效地處理各種問題，同時，在組織實施生產經營活動中進行有效交流，從而使材料室、攪拌樓、實驗室和車隊按照生產經營目標協調配合。
（3）控制職能與作用。就是按照既定生產計劃對生產經營活動進行的監督和檢查，掌握信息，發現偏差，找出原因，采取措施，加以調整糾正，保證生產計劃的達成。表現在對混凝土的質量跟蹤。
（4）協調職能與作用。協調是調度的四大基本職能之一。生產經營系統化管理過程中，動態平衡是規律，協調就是維護動態平衡，保證生產經營系統內部各個環節的暢通，保證所有生產經營組成部分同步運行。這就是調度所發揮的中心作用。協調分為內部協調和外部協調。可以看到，只憑調度的生產職能，我們不能對其工作進行有效的流程管理。但是，熟悉調度的具體工作及其職能，可以幫助我們掌握其工作重點，有利于我們對“監測點”的確認和“顯化”工作的展開。
2.從工作流程分析
采編溝通，如何通過優化流程來加強
任何行業流程優化必須進行的前期工作包括以下內容：現行流程是如何走的？存在什么樣的問題？哪個環節是瓶頸？以企業目前的能力，能夠解決多少問題？打通瓶頸的基本要求是什么？本企業如何才能打通它？報業流程優化應該與此相同。
通俗地講，流程管理相當于部隊開進的“逢山開路遇水架橋”工作，不能按時到達預定地點，就意味著失敗甚至全軍覆沒。采編溝通是保證新聞質量的關鍵流程，也是報業流程優化的重點。由于新聞的時效性，新聞稿件必須在有限時間內見報。這就對采編溝通預先限定了完成時間，采訪何時完成、稿件何時傳遞、編輯何時審稿、何時反饋、何時見報等都有嚴格的時間要求，不能因人而改變。整個溝通流程都必須在有限的規定時間內完成。流程優化就是對采編溝通的各個環節進行時間確認、責任確認、質量和數量確認，其中新聞還有很重要的一條就是真實性確認。流程管理要求流程的各個節點都能夠追蹤，以確保出現工作遺漏和偏差能夠及時糾正并進行責任追蹤。為了保證新聞的真實性，采編溝通就必須增加一個流程節點――事件當事人確認或反饋。這是確保新聞真實性、杜絕虛假新聞的必要環節或必要手段。必要時，可增加知曉事件當事人的第三方見證人確認環節，重大新聞更須如此。
今天，信息處理技術的升級讓采編溝通越來越便捷，也給流程優化提供了強有力的保障。不像我們上個世紀80年代，新聞稿寫完了，還要找人以最快時間帶或送到報社，至于編輯如何取舍修改，通訊員或記者就不得而知了。只有報紙出來，才能發現稿件是百分之百采用還是面目全非，是寫出精彩還是鑄成大錯都只能事后知曉。除非有嚴重錯誤會發個更正聲明，否則無暇更改的小錯誤就會留下永遠的遺憾。今天的互聯網技術可以為采編內部溝通提供網絡平臺，讓采編實現同步交流，報紙出版前，記者就能看到排版清樣，發現問題哪怕是一個錯別字也可以及時糾正。
至于新聞生產流程如何優化，我的建議是各個報社完全可以根據自己報社報道的重點進行分門別類的梳理，對不同時間（一年內不同季、不同月、不同周、不同日的報道重點還是有規律可循的）、不同行業、不同版面的采訪規律進行歸納總結，把共性的部分整理出來，采訪流程、采編交流流程、編輯流程就清晰地展現在大家面前了，再找部分業務熟練人士整理成流程圖或流程手冊，整個報社的流程優化就能得到很好的提高或階段性固化（流程優化將是長期的持續改進工作）。
對于采編溝通流程，我的具體建議是從選題溝通開始，發起人或采訪人員、編輯人員，根據當前形勢或當期版面要求，事先溝通采訪主題、確定重點環節互相配合的時間、內容重點，這樣當采訪一旦展開之后，編輯在無稿時段就可以對重點采訪對象進行過程跟蹤、提醒采訪人員抓住關鍵、不遺漏任何重點，自己也可網上查閱相關采訪對象或事件的背景資料，采訪人員完成初稿之后，編輯工作就能無縫對接，立即開展，審核稿件也能有的放矢，駕輕就熟。
流程設置好了，為何執行不到位
有了流程，并不能保證流程就可以得到執行，這是多數企業的通病。就像我們很多企業有完善的制度卻沒有執行一樣，形同虛設并不僅僅局限于流程。所以，我總是強調，沒有觀念變化就沒有流程優化。只有報社上上下下全員參與學習、全員參與優化、全員認同流程管理，才能全員執行流程。責任是流程的靈魂。把流程責任落實到每項工作、每個環節、每個崗位。這也是前面我為什么強調流程責任可追蹤的原因所在。流程設置好了，宣傳貫徹到人了，就必須不折不扣地執行，任何違背流程的人不論職務大小一律追究責任、給予懲戒。
當然流程不被執行，除了人的問題以外，也有流程本身不切實際的問題。這一問題目前在國內其他行業也比較普遍，主要是流程的設計者不夠專業，照搬照抄、依葫蘆畫瓢，脫離了本單位實際。因此，我特別強調流程優化一定遵循八字標準：“務實、獨特、簡潔、高效”。從本報社的實際出發是根本，好流程在設計之初就應該做到上下認同。上下認同，執行就容易得多。
新聞生產流程中，每個環節的作用可以量化嗎
我對此的回答是肯定的。任何工作都可量化而且必須量化。新聞生產流程最重要的量化要素是時間！時間上的量化多數是以日和小時來計量，重大新聞的連續采訪或報道可能需要量化到分，如十五分鐘、三十分鐘等。篇幅的量化、段落的量化、字數的量化，還有很重要的一項，質的量化！質量本身就是量化的一個重要指標，只不過很多國人把它忽視了。新聞的要素本身就是量化指標。采編溝通就是圍繞這些量化指標進行的。
量化每個環節、量化每項工作，才能控制好每個環節、做好每項工作，最后才能完成每天、每周、每月、每年的工作。一切工作都可流程化，一切流程都可量化。
流程優化，一定會增加工作量嗎
這是磨刀和砍柴的關系。短期而言，是會增加工作量，長期而言，會讓報社競爭力增強，員工效率更高，做同樣的事情工作量只會減少。流程優化的本質是保證每一個環節都成為工作目標實現的必要活動，在企業叫增值活動，可有可無的活動都會被砍掉。再以采編溝通流程為例，由于溝通流程更簡潔、更高效、更有針對性――溝通直指新聞的關鍵要素，又強化了防止虛假新聞產生的復核流程，讓新聞的產出更快、更準、更有質量，無效溝通大大減少，怎么會增加工作量呢？
流程優化做到位，一定會事半功倍。
當前新聞生產流程優化遇到的難點是什么
流程優化通常是對過往工作的歸納總結，無非是去粗取精、去慢取快、去低取高，拒絕無效，優化低效，把大部分例行事務流程化。管理就是不斷發現問題、解決問題的過程，因此，流程管理不可能包羅萬象，否則，就不會有創新和發展了。有人說突發事件報道、新聞創意策劃是流程優化的難點，我不完全贊同。突發事件報道、新聞創意策劃是新聞工作的難點，我是贊同的，是流程優化的難點，我就不敢茍同了。突發事件是新聞關注的重點、熱點，最容易出新聞，但也是新聞工作中的例行事務。新聞創意策劃從本質上講也是例行事務。只不過這類例行事務的頻率小一點而已，但一年之中總會有幾次或更多次。對于流程管理而言，凡是重復性的工作都可進行流程優化設計。只不過每次出來的新聞或成果不同而已。突發事件的新聞可能需要報社反應更加快速、調派更多人手、增加更多車輛或設備，最好現場直播或同步文字傳送，而其處理流程也是有規律可循的，也是可以歸納總結出來的。
雖然我沒有直接進行過報社流程的優化設計，但我在對生產企業進行流程優化指導時，往往要牽涉到企業突發事件的應急處理流程，以及處置突發事件時的媒體應對流程，我發現規律是相通的。而且我們對企業品牌管理中的廣告創意流程進行了梳理和優化，為相關人員今后處理同類工作設計了非常高效的實施路徑（流程）。
流程優化的難點永遠是思想上的障礙，是習慣勢力和傳統做法。觀念更新是流程優化的難點。這是我指導多家企業進行流程優化的經驗之談。
新聞生產流程管理的最好境界是什么
我認為新聞生產流程管理的最好境界是全員參與、全程共享、動態把控、多快好省。
【關鍵詞】煉化企業 生產流程模型 生產管理模型 集成平臺
煉化企業生產是復雜的連續流程性過程。在當前市場競爭激烈的嚴峻形勢下，企業一方面要能夠跟上市場變化的節奏，追求效益，另一方面又需要根據原油品種的變化和企業已有裝置的能力，包括加工量的能力和對不同品種原油的適應能力等，靈活、合理的安排加工路線和各個裝置的生產方案，因此，生產管理過程的信息化是助推各項精細化管理的重要手段。經過多年的實踐，煉化企業已經形成了從過程控制PCS層、生產執行MES層到經營管理ERP層的三層架構。在三個層面內的信息系統在經營、生產、操作管理過程中發揮了越來越重要的作用[1-7]。
但是，煉化企業信息化在前期的工作過程中偏重于解決各專業的管理者和業務人員面臨的迫切又具體的問題，因此，不可避免地造成企業建立了很多系統。各系統中，要么業務領域存在重復內容，要么業務數據即使形式上放在一起但業務含義相互抵觸無法共享，達不到提高效率、優化生產、效益最大化、持續改進的目的。因此，將各系統的核心功能集成、統一為一套生產管理信息系統十分必要。而建立企業生產管理信息集成系統的基礎是建立統一的企業生產流程模型，以便提供統一的數據和功能為企業的精細化管理服務。
煉化企業生產流程模型是企業生產流程管理、基礎生產單元情況的反映和提煉。其主要內容包括：從計劃、調度、執行到反饋分析、持續改進的管理流程模型，以及從原油進廠、生產到產品出廠的物料生產流程模型。
1. 煉化生產管理模型
以原油作為原料進行生產，合理安排從原油到產品的全生產流程對煉油生產企業獲得持續穩定的利潤至關重要。生產管理主流程就是計劃制定、計劃執行、分析改進的業務流程。首先以月為單位制定優化的生產計劃，然后通過生產排產、操作管理等下達到裝置、罐區等各生產車間單元，各生產單位按計劃和工藝要求執行生產，通過物流跟蹤、生產統計平衡獲得生產運行數據，分析是否滿足控制范圍或計劃進度，并通過運行數據對計劃優化做出分析改進。
上述業務流程可抽提出生產管理模型，包括計劃優化管理、調度排產優化管理、裝置操作優化管理三個層次（見圖1）。各層模塊按業務進行關聯管理，按管理流程指導煉化企業實際生產工作。
1.1 計劃優化管理
計劃優化管理統籌考慮市場行情、資源的有限性以及全廠裝置的加工能力等諸多因素，利用PIMS軟件制定時間周期較長的優化的生產計劃，包括原油的選購、生產方案和銷售計劃等。計劃優化管理模塊將原油的選購、生產方案和銷售計劃等傳遞給調度排產優化管理模塊。
1.2 調度排產管理
調度排產管理在滿足計劃優化管理模塊提供的原油、生產方案、銷售計劃的基礎上，保證全廠裝置單元運行正常、物料罐不滿罐也不空罐，進而利用ORION軟件制定更加細致的安排，即產生調度指令。指令包括裝置指標、罐區操作、油品調和和進出廠操作等。調度排產管理模塊將這些指令下發給裝置操作優化管理模塊。
1.3 裝置操作優化管理
裝置操作優化管理按照調度排產下發的指令執行生產，并從廠、裝置、罐區（倉儲）等層面對物流進行跟蹤和生產統計平衡管理，從而獲得實際生產運行的數據。通過對這些數據的分析，裝置操作優化管理模塊將判斷實際生產是否滿足控制范圍或計劃進度，并進一步分析不滿足的條件是否須通過優化裝置操作條件來使其滿足。最后，將仍然無法滿足的條件反饋給計劃優化管理模塊，便于其分析改進，并重新制定優化的計劃。
圖1 煉化生產管理流程模型
2.煉化物料生產流程模型
為了優化使用企業資源（生產裝置、設備、能源等），對生產加工計劃的制定、生產物資的調度和分配都是圍繞物流進行的。煉化企業的流程化特性也決定了在從進廠、加工到出廠的連續過程中，物料流動的檢測和管理對生產管理是至關重要的。因此，物料生產流程模型的建立須充分反映煉化廠進廠、廠內及出廠物流在單元間的走向。
物料生產流程模型在層次上由上至下可分為：裝置生產單元、物理節點和邏輯節點（物料）。裝置生產單元以裝置為研究對象，抽提出與進出物料量、物料流動相關的內容；物理節點掛靠在裝置生產單元上，描述物料流動的管道或通道；邏輯節點則描述真實流動的物料，與物理節點是多對一的關系。
2.1 裝置生產單元
裝置生產單元是整個生產流程模型的細化和支撐，其構建基于裝置特性、投入物料種類、物料（原料）比例、物料性質、產出產品種類、產品分布、產品性質、工藝參數等，以及裝置單元、設備種類、設備屬性（設計、施工單位、設備尺寸、結構等），并集成了所有裝置層面的生產要素。裝置生產單元按其內部物料、能源等介質的流向組織起來，反應了各物流在裝置間的生產流動。
2.2 物理節點
物理節點的組成包括進出廠節點（包括裝卸臺）、物料罐節點、裝置側線節點、計量節點等部分。物料罐的安全庫位、裝置的加工能力、裝置的投入產出側線即是對物料量、物料流向或物料連接關系約束的描述。
2.3 邏輯節點
邏輯節點的組成包括原油（品種）、中間物料、裝置進出料、產品、庫存等部分。每個節點描述一股真實物料的流量（和物性）、價格等因素。
3. 煉化企業生產管理信息集成平臺
煉化企業生產流程模型的建立明確了企業的業務流程和主要數據等內容，為解決整體業務流程各環節的數據、信息和管理等不一致的問題，進而判斷計劃是否合理提供了的途徑，有利于實現生產利潤優化的目標。
在企業生產流程模型的基礎上，生產管理信息集成平臺包括以下三個方面的集成：業務集成，即按合理規范的生產管理流程進行業務重構，統一各基層運行信息系統；數據集成，即主要數據的統一以及業務數據共享；個人工作平臺集成，包括一體化不同崗位的工作界面，明晰崗位的職責和績效，以及建立崗位間的有效溝通與協商。
3.1 業務集成
業務集成是以生產管理模型中計劃優化管理、調度排產管理和裝置操作優化管理三個模塊為核心的多系統集成（見圖2）。以計劃優化管理、調度排產管理和裝置操作優化管理為主業務流程，進行生產計劃優化、調度排產和調和優化、MES系統、生產經營分析、技術分析等多系統的集成。
3.2 數據集成
數據集成管理包括以下三個層面：實時數據采集的集成，提供統一的接口和部署；企業主數據的管理和共享，即一個企業只使用一套主數據，包括裝置、側線、罐、物料、儀表等；各系統動態數據的共享，主要包括MES調度和統計數據、LIMS化驗分析數據等在各業務系統中的應用。
3.3 平臺集成
一方面，運用單點登錄和域用戶技術將各應用系統進行集成管理，使用戶權限登陸的系統都能方便操作；另一方面，在個人工作平臺上逐步實現業務流程的集成，使各系統的主要業務流程體現在各自崗位的標準、工作任務中。平臺的集成將使企業管理者、技術人員、操作人員更有效地使用系統功能，同時也利用了前期的信息化建設成果，避免重復建設。
4.結語
結合目前煉化企業信息化建設的特點，建立了管理流程模型和物料生產流程模型。生產流程模型的建立和實施能支撐生產層面上的業務管理和數據分析，達到生產管理優化運行的效果。
基于生產流程模型的企業生產管理信息集成平臺，可以實現業務集成、數據集成和崗位工作平臺集成等三個方面的集成。通過實施、應用企業生產管理信息集成平臺，將促進企業管理更科學、運作更規范、信息更通暢，從而達到效益提升、市場競爭力提高的目標。
參考文獻：
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關鍵詞：電力系統；一體化；工作票；
1 基于變電檢修管理一體化運行的工作票思路
面向設備是指系統的各種數據不是孤立存在的，而是依附于設備而存在或因設備在電網中的運行而產生。數據是以設備為中心的，用戶只需通過設備這一個入口就可以掌握所需要的全部數據。所謂一體化，是指工作票系統作為變電管理系統的子系統，與變電管理系統共享數據，成為變電管理系統生產業務的一部分，生產流程的一個環節。基于變電檢修管理的面向設備的工作票設計思路，與設備關聯，與缺陷單、生產工作通知單關聯，與生產流程形成閉環，與變電檢修管理系統形成一體化運行，保證日常生產流程的順暢、及時、準確。
1.1 工作票與設備臺賬的關聯
本工作票思路實現與設備關聯"并不是簡單的表面數據聯系，而是基于面向設備思想，把設備作為整個系統運行的中心。以精確到設備的電氣主接線圖為主界面和人機接口，操作人員通過這個接口，可以掌握接線圖上一次設備的所有數據，并利用“虛拓撲”連接’概念，即認為在功能上與某個一次設備有關聯的所有二次設備是此一次設備連接關系上的拓撲擴展。這樣，整個變電站的設備，由拓撲連接而組成一個大網，從其中任一個設備(不管是一次設備，還是二次設備)都可檢索出與它有關的所有的其它設備。根據此概念，可以認為，不同變電站，只要設備間有線路連接，不管主接線圖上是否有顯示，都可以提取設備信息。所以，只要給每個設備分配唯一的主辨析編碼（ID），通過該（ID）就可以輕易地搜索到與其有電氣連接的其他設備，并為工作票業務流程提供必需的信息。
1．2工作票與變電檢修生產流程的關聯
變電檢修生產流程，應該是發現缺陷(定檢)一填寫檢修票、缺陷單一填寫生產工作通知單一填寫工作票一執行一完成(票單歸檔)。每一個程序既是獨立的環節，又與別的程序做到環環相扣。對于工作票環節也一樣，與其他環節緊密相扣。因此，工作票軟件的開發，也必須注意這一點。和變電管理系統結合起來的工作票軟件，不能單獨開票，應該設計標準接口，與變電管理系統進行數據交互，接受變電管理系統的控制，根據缺陷單、生產工作通知單的相關信息(例如編號、工作內容、人員安排等)，賦予相關人員權力對相關的變電站開工作票，并在開票過程中給予與生產內容相符的提示，實現開票的可靠性和智能性，并規范了票單操作。
1．3 工作票的閉環管理
成熟高效的工作票軟件，應該是和生產流程緊密結合，實現閉環。因為生產流程中，“開工作票一簽發一打印一執行一歸檔”是整個工作票流程。本思想體現這種閉環的操作流程，利用已有網絡，在變電檢修管理系統平臺上把開票、票單簽發、打印、執行、歸檔各個環節有機結合，完成工作票在網絡流程中循環過程，實現閉環。在更高的層次上，變電檢修管理系統各模塊并不是孤立的，而是相互之間有著緊密的邏輯關系。對于工作票也一樣，不是獨立的，而是與缺陷單、生產工作通知單有著緊密的關聯關系。整個變電檢修計劃是“發現設備缺陷(或設備定檢)一開缺陷單一開生產工作通知單
一開工作票一執行一票單歸檔”，整個流程也是閉環的。本軟件在運行上也充分做到與缺陷單、生產工作通知單緊密關聯。以設備為橋梁，建立起“缺陷單、生產工作通知單、工作票”的先后次序，保證票單之間的對應關系，明確工作票任務，提供方便的查詢環境。
2 工作票系統的數據結構關鍵問題分析
基于以上思想，本文提出了變電檢修管理一體化工作票系統(簡稱工作票系統)思路。為工作票流程實現網絡化，應用COM技術，以控件模式封裝業務邏輯代碼并嵌入變電管理系統ASP網頁中。整個系統作為變電管理系統的子系統，與變電管理系統基于關系型數據庫構建，以設備臺賬數據為基礎，并就數據結構提出了以下幾個關鍵問題。
2．1 工作票系統與變電管理系統的關系
變電管理系統包括設備臺賬系統、票單管理、缺陷管理、定檢管理、繼保動作邏輯仿真以及基于網絡的流程控制及消息公布系統。其中，票單管理包括生產工作通知單和工作票管理。作為變電管理系統的子系統，工作票系統嵌入管理系統的票單管理ASP網頁中，提供雙向數據接口，接收管理系統的開票權限、開票內容等控制，并反饋工作票狀態信息。
表1 變電管理系統總體結構
2．2 工作票系統的主體架構及安全性分析
工作票系統從填寫到歸檔有一套完整、嚴密的流程管理，在網絡環境下，形成以服務器層、網絡層和應用層為主體架構的運行體系。服務器層架設了設備數據庫和工作票數據庫，在此支持下實現工作票在網絡層各個環節中的業務流程，并受處于應用層的操作人員監控處理。工作票系統的邏輯結構如圖1所示。
圖1工作票系統的邏輯結構
在工作票流轉中每一環節都有消息發送到相關人員，并對工作票進行流程監控。具體包括工作負責人――負責填寫工作票，工作票簽發人――負責簽發工作票，工作許可人―― 對工作票進行審核。所以在系統中規定了工作負責人，工作票簽發人、工作許可人這三種人的權限，不同權限的負責人只能負責相應的工作，每個環節的操作人員利用上一環節操作人員賦予的權限處理工作票，不能越權。由于在變電管理系統中已規定了每個注冊用戶的身份和權限，通過生產工作通知單子系統與工作票系統的雙向數據接口，就可以把當前用戶的權限信息傳送到工作票系統中加以識別。
2.3 圖紙、數據一體化處理
本文提出的系統思想是面向設備，圖紙信息必須和數據庫的數據更新保持一致，因此圖紙必須與數據庫有著緊密而復雜的映射關系。利用數據庫，把圖紙作為一種數據引入數據庫，可以實現圖紙、數據庫、數據的一體化管理，建立圖紙與數據之間的關系。
在AutoCAD環境下繪制電氣圖紙，用不同的屬性塊來表示相應的設備，例如變壓器屬性塊表示變壓器，斷路器屬性塊表示斷路器等。利用VBA二次開發技術在繪圖中建立圖紙與數據庫的連接關系，把設備編號、相應屬性塊在圖紙上的坐標寫入圖紙管理數據庫，并根據設備編號將圖紙管理數據庫與設備臺賬數據庫建立一一對應的映射關系。
2．4 COM 技術的應用
實現工作票軟件與生產管理系統相結合，首先要應用到COM技術。組件對象模型（COM）技術是繼模塊化、結構化和面向對象開發方法之后發展起來的又一新的軟件開發方法。它與面向對象的編程語言不同，采用的是一種二進制代碼級的標準，而不是源代碼級的標準，這使得軟件復用不再僅限于一種編程語言、一個操作系統。
利用COM技術，開發OCX模式的工作票軟件，只要提供標準接口，對于管理系統來說，工作票軟件應該留有生產工作通知單、缺陷單、工作票編號等接口，操作人員權限管理接口，以及其他相關的標準接口，就可以做到與生產管理系統、與生產流程緊密結合，大大降低了與管理系統其他組件的耦合程度，便于維護、升級。
3 面向設備的圖形化平臺一體化工作票系統的特點
3.1一體化運行模式
一體化思想的引入，使得工作票系統有別于以往的工作票軟件，真正把工作票系統與生產管理系統緊密結合，成為一個子系統。與其共享數據，接受其統一管理，從而使得工作票系統運行更可靠，更高效，也便于維護。對于生產管理系統，一體化工作票系統的融入，增強和完善了其功能，使其更適應于日常生產。
3.2面向設備的工作票流程
整個系統的運行都是圍繞設備展開的，設備是工作票流程與檢修管理系統其他業務流程的橋梁，通過設備建立起工作票系統各個環節之間的銜接以及工作票系統與其他業務系統之間的聯系，而整個工作票子系統與檢修管理系統之間實現共享設備數據。
3.3電氣接線圖的通用性
以往的軟件圖形平臺，都是使用專門開發的繪圖工具，需要繪圖人員重新學習掌握，雖然簡單易學，但是圖紙與其他繪圖工具兼容性差，不利于圖紙信息的共享。目前電力系統設計繪圖一般使用通用的CAD繪圖工具，例如AutoCAD。本文提出的精確到設備的電氣主接線圖基于AutoCAD開發，并轉換為DWF格式（網絡瀏覽格式），使得電氣圖紙可以脫離AutoCAD環境，在裝有Whip控件的計算機中實現在線瀏覽。
3.4工作票系統的圖形化
電力企業中常見的工作票系統一般采取文本維護方式，缺乏圖形界面，可視化程度低，往往無法滿足負責人員的需要。電氣主接線圖能很好地反映設備的電氣連接，也能顯示大多數的設備，從而能方便地實現圖形化的工作票的填寫、簽發、以及審核工作。本文提出的工作票系統以電氣主接線圖為入口，利用圖紙建立起系統與設備數據庫的連接。經過一體化處理的電氣圖紙，作為工作票系統的主操作界面及設備數據的入口，以DWF格式由服務器、顯示在客戶端工作票系統的whip！瀏覽控件上，通過whip控件的圖紙屬性塊定位函數，得到鼠標所指的屬性塊的設備信息，進行可視化寫工作票以及各種維護工作。
3.5工作票流程的實時性
當工作票處于流程中時，在不同的狀態需要不同權限的負責人處理，有著很強的實時性要求。工作票系統規定了工作票的各種狀態，包括填寫、簽發、審核、工作、重寫、歸檔等，系統根據當前工作票的處理情況自動修改工作票狀態并轉入流程相應的下一步。工作票系統具有一個監控模塊，實時監控工作票數據庫中當前工作票的狀態并提醒相應權限的工作票負責人處理工作票，并自動發出反饋信息給上一環節操作人員，以滿足實時性要求，保證工作票處理的流暢。
關鍵詞：原煤生產 成本核算 改進
在價格趨于一定的情況下，降低成本是煤炭企業追求經濟效益最大化的不二選擇。而多數井工煤礦并不重視生產成本的事前管理，成本核算十分粗放，各種直接間接成本一次進入原煤生產成本給企業成本精細管理造成障礙。因此，盡管近年煤炭企業都在努力嘗試各種改進成本管理的方法，并收到較好效果，但井工煤礦生產成本相對復雜多變，管理難度大，成熟并行之有效的辦法不多。
一、井工煤礦生產成本的特點
1、原材料不構成產品實體。煤炭資源的客觀實在性決定了煤炭開采耗用的各種原材料只是輔助材料，不構成產品實體。但多數材料，如：鋼軌、電纜、鋼管、支架、錨網、錨桿等，大都可以周轉使用或回收再利用。
2、活勞動消耗多，人工成本比重大。近年煤炭企業的機械化、信息化程度有所提高，但井工煤礦仍然工效低，用人多，加之開采條件惡劣，勞動強度大，人工成本約占總成本的40%。
3、成本有較大不確定性，經常性投入產出不成比例。因礦井地質構造、煤炭賦存條件以及災害程度對煤炭開采成本都有直接影響，遇開采條件發生不利變化時，投入多產出小，甚至只有投入沒有產出；當生產穩定正常時，產出增加投入不增加，甚至減少。
4、戰線長環節多，生產組織與成本管理復雜。井工煤礦屬于高危險環境下的離散連續復合型生產，煤炭生產的全過程遍布井上井下，并且大部分在井下，伴隨井巷延伸其戰線與生產環節也不斷延伸，因此生產組織與成本管理的難度很大。
5、采掘并舉，井巷掘進對成本影響大。保持合理有序的采掘接替關系，是煤礦穩產高降低成本的重要途徑。井工煤礦井巷掘進費用約占礦井成本的60%以上，因此同樣的煤炭產量，由于井巷工程量多寡也會導致成本有顯著差異。
二、井工煤礦生產成本管理存在的主要問題
1、成本管理觀念較為薄弱
井工煤礦的成本特點和煤價“雙軌制”在一定程度上導致企業成本管理一度時期停留在“靠天吃飯”層面，近年由于市場競爭加劇，企業生存壓力顯現，多數井工煤礦也著力加強成本管理，但總體來看，企業決策層和主要管理層對成本管理重要性在認識上還有差距，實際工作中重生產輕投入，重投入輕管理的現象仍然十分普遍。
2、成本控制的廣度與深度不夠
從廣度來說，企業往往只重視生產過程的節約，而忽視成本規劃，輕視設計成本控制；往往重視材料費的節約，而對人工成本、機械使用成本的控制缺少手段。從深度上看，成本控制表現為事后核算多，事前預測與事中控制少；成本控制與生產技術分析脫節，定量與定性分析結合不好，沒有很好發揮技術工作在成本控制中的作用。
3、成本計算方法簡單，不能支撐成本決策
井工煤礦以單一的噸煤綜合成本作為評價成本管理與控制績效的核心指標由來已久，不可否認該指標具有一定價值。但在煤炭開采過程中，各個生產流程、環節之間相互影響，互相制約，噸煤綜合成本顯然不能準確揭示各個生產流程成本績效以及該績效對總成本的貢獻，同時過低的噸煤成本投入也可能降低了礦井持續生產能力。
4、隊級成本核算與管理開展不好
礦井成本核算多是大包大攬式的核算，作為企業最基礎的組織細胞——基層生產連隊，其成本核算與成本控制的好壞直接影響礦井生產成本管理水平，當前多數煤炭企業隊級成本管理尚處于起步階段，班組經濟核算主要圍繞員工出勤考核與完成實物量的評工計分進行，與成本要素的相關性不強。
三、改進井工煤礦生產成本管理的對策建議
1、提高成本意識，加強成本規劃
成本關乎產品定價，關乎產品市場競爭力，關乎企業經濟效益最大化，是企業進行生產經營決策的重要依據，其重要性不言而喻。
成本規劃是基于企業競爭戰略和所處經濟環境制訂，是對成本管理總體上的把握，究其對生產成本的作用，主要體現在設計成本的管理上。有資料顯示，煤炭開采成本約80%是在設計階段確定的，而井工煤礦因地質構造、煤層厚度、災害程度等多因素影響，在生產設計、開拓方式、井巷布置、開采方案、施工工藝上會有多方案可供選擇。因此，抓好成本規劃，就是綜合考量礦井中長期安全、產量、接替、質量、成本各個因素影響，結合市場研判與銷售預期，一方面以追求“最優”為目標，突出戰略安排兼顧整體平衡；一方面盡可能避免過剩設計和無效設計造成的先天成本缺陷，進而確定企業成本管理的重點，控制成本的途徑，成本計算的精度要求以及分階段成本管理目標。
2、實施流程成本核算，提升信息質量
流程是指一個或一系列持續有規律的運動，這些運動以確定的方式發生和執行，導致選定結果的實現。井工煤礦煤炭開采基本生產流程和生產環節如圖1所示：
圖1 井工煤礦煤炭開采基本生產流程圖
煤礦成本核算與生產流程管理融合，即有利于簡化管理，也的利于形成管控合力。在井工煤礦實施流程成本法主要應考慮以下步驟：
一是合理劃分煤炭開采生產流程。根據企業組織機構設置、作業范圍劃分與管理習慣，可以將煤炭開采劃分為采煤、掘進、通風、機電、運輸等生產流程，并以各流程為成本核算對象和成本責任中心。
二是合理確定流程成本邊界以及共性費用分攤。根據重要性原則、成本效益原則，確立各個流程間的成本邊界，共性費用范圍和項目，以及共性費用分配原則、分配標準，并保持相對固定。
三是合理確定各流程關鍵實物量指標。根據每個流程產出的用途、性質、計量屬性以及投入產出關系，確定該流程的關鍵實物量指標，據以開展流程成本分析。
四是及時組織流程成本核算。可以直接歸屬于某一流程的成本支出，直接按成本要素分類計入該流程生產成本；流程間共性費用根據確立的分配原則和計算方法，在每筆經濟業務發生時或期末定期分配，分別計入相關流程。
3、加強隊級成本管理，嚴控要素成本
隊級成本管理工作是煤礦企業成本管理的著力點、落腳點。
首先企業應根據消耗定額結合目標任務定期向基層連隊（或生產車間）下達成本與績效考核目標。其次是各基層單位將考核目標逐級按作業內容與作業項目逐一進行分解，據以確定單位工作任務成本目標（包括成本價值指標與實物量指標）；同時將員工薪酬進行結構性解析（如：安全、質量、成本、作業等），根據成本管理的需要與側重點不同，分別設置不同權重與要素成本消耗以及材料設備回收利用等指標掛鉤考核，以此讓員工薪酬與投入產出緊密聯系起來，逐步引導員工將成本控制化為自覺行動，努力營造“人人關心成本投入、人人參與成本管理、人人努力降低成本”的良好風氣與氛圍，促進企業全過程全員成本管理工作推進和成本管理制度的全面落實。
4、縱深成本分析，找準提升環節
在實施流程成本法的基礎上，企業應定期或不定期逐一流程、逐一環節分析投入產出關系，分析成本控制得失和提出改進方向。
（1）量化目標成本與目標績效執行差異。一是將各流程成本支出與預算目標進行比對，計算成本構成項目和各成本要素執行差異；二是將各流程產出（績效指標）與預算目標進行對比，計算執行差異。
（2）分析成本增減與績效變動之間關系。井工煤礦固定成本占比大，井巷掘進工程量比煤炭產量對成本影響更大，因此結合實物量變動簡析可以對成本績效有一個初略判斷。然后應著重對異常變動指標（如：成本與績效反向變動或非線性變動）與關鍵指標展開，逐一判斷其產生執行差異的主要成本動因。
（3）結合生產技術指標變動開展定性分析。將產生成本執行差異的各類成本動因結合安全狀況、質量等級、勞動組織、工藝優化等生產技術指標變動分項計算綜合評價，據以確定各項生產技術參數變動造成的影響范圍、影響程度、影響值，找準差異產生的主客觀原因，準確評判成本控制績效，提出修正目標成本或改良作業措施。
5、促進分析成果轉化，打造閉環管理
為避免同樣的錯誤在不同的地點，不同的人手中一犯再犯，讓優秀的經驗隨著人員的流動得到很好的傳承，就必須重視成本分析成果的應用與轉化。首先要對成本分析總結提煉出來的經驗作法，在企業內推廣應用，在實踐中不斷補充完善；其次是及時固化成熟的經驗作法，將好的經驗和作法在補充完善后，及時上升到企業管理制度層面，固化為工作流程、操作標準，更大范圍發揮效用，擴大其影響。
四、結論
井工煤礦成本管理極其復雜，其管理現狀又遠不能適應社會經濟的發展，如何抓好井工煤礦的成本控制仁者見仁，智者見智。本文主張煤炭企業應實施規劃、設計、實施、控制以及信息反饋和持續改進的閉環管理，進而提升企業成本管理績效和管理水平。
參考文獻：
[1]張文英，劉明亮.煤炭原煤生產成本影響因素探析[J].煤炭經濟，2008，（4）：68-71
關鍵詞：氧化鋁；灼減變化；變化原因
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.11.023
0 引言
在氧化鋁實踐生產的過程中，我們發現那些存儲實踐比較久遠的會出現灼減的情況，并且呈現出不斷增長的趨勢，對于部分儲存實踐很長的，甚至存在吸水結冰的情況，由此造成實際氧化鋁資源的流失。從這個角度來看，高度重視氧化鋁灼減變化規律的探究，顯得尤為必要。
1 氧化鋁的生產特點分析
氧化鋁生產其實屬于堿法冶煉化學范疇，其一般是在燒結法和拜耳法的基礎上，實現對應生產系統的構建。如果可以從化學原理的角度來探究，可以在尊重鋁化學特性的基礎上，實現到氫氧化的獲取，接著可以通過特定工藝去實現氧化鋁的獲得。從其生產工藝來看，其中不僅僅有水分，還有無機物，更加存在部分有機物，如果不能使用嚴格的質量檢測技術的話，將難以保證實際氧化鋁的生產質量。
2 氧化鋁灼減變化的實驗流程
所謂氧化鋁灼減，是在特定重量，特定溫度條件下進行灼燒，實現灼燒前和灼燒后之間的重量對比，這就是氧化鋁灼減現象。一般都是在特定溫度環境下，以特定的實驗手段來進行前后的對比，由此獲得對應的質量百分比。下面我們援引實際的氧化鋁灼減變化實驗
2.1 實驗步驟
第一步，獲取氧化鋁灼減分析監控樣本，將其取名為JK001，理論上來講，該樣本的氧化鋁灼減值為1，這是氧化鋁灼減分析的理論對比量；第二步，隨機選取2015年3月份，4月份，5月份和6月份的氧化鋁，將其取名為：YP001，YP002，YP003，YP004；第三步，對于上述四個樣品進行稱重，在300攝氏度環境下，烘干兩個小時候，再次進行重量計算，實現不同時期水分的記錄，計算出對應的灼減情況。
2.2 實驗數據統計
依照上述的實驗步驟，獲取最終的氧化鋁灼減變化規律和特點，并且由此為開展后續的分析工作打下基礎。具體來講，我們可以將對應的數據信息歸結為如表1幾個方面。
2.3 實驗結果
對應上述的數據進行分析我們可以得出如下的結論：其一，樣品在保存之后，同樣的樣品在灼減放置一段時間后，會發生更加大的變化；其二，對于不同樣品而言，放置時間越長，其變化并不是朝著更大的方向發展，此時還需要考量到樣品性質和保存工作等因素；其三，氧化鋁在進行焙燒的時候，會出現脫水問題，也會出現相變，由此使得產品的吸附能力，流動性能產生諸多改變，也就是說灼減僅僅是衡量氧化鋁焙燒程度的相對指標。
3 氧化鋁灼減變化給予氧化鋁生產制造管理的啟示
氧化鋁灼減變化規律的研究，可以為實際氧化鋁生產制造管理工作提出對應的意見和建議。實際上當前氧化鋁生產和制造過程中存在很多的問題：其一，生產流程管理意識淡薄，生產制造很多環節都缺乏對應的監督和管理主體，屬于粗放性的生產管理控制模式；其二，當前氧化鋁生產倉儲環境不佳，存在很多不確定性的因素，這也是忽視氧化鋁灼減歸納的重要體現；其三，當前氧化鋁理化檢測人員素質不高，技術操作能力較差，這也是影響實際生產質量的重要負面因素。對此筆者認為在此過程中需要關注如下幾個方面的內容：
3.1 實現氧化鋁生產過程的精細化管理和控制
氧化鋁生產過程中的堿性比較大，其結構也比較復雜，并且呈現出較差的穩定性，此時顯然使用在線監測技術，或者使用大型分析儀器，都不太可能，此時質量監控和管理，就需要在做好氧化鋁灼減現象分析的基礎上，實現氧化鋁生產過程的精細化管理和控制。對此，筆者認為需要關注如下幾個方面的內容：其一，注重拜耳法工藝的推廣使用，當前世界上95%的氧化鋁都是使用這種方式來進行的，并且這是新型并聯法發揮效能的前提和基礎，其優勢主要在于生產流程比較簡單，成本投入比較少，還可以獲取到比較理想的產品質量。在條件合適的情況下，實現石灰拜耳法和雙流法之間的融合，可以充分發揮著兩個方式的優勢，保證損耗較低的情況下，使得溶出速度得到提升，這才是未來技術經濟發展的趨勢。因此在實際生產工藝方案敲定的時候，需要綜合考量多種生產工藝的效能，對于其氧化鋁灼減變化量進行預測，由此選擇其中比較合理的；其二，在局部工藝選擇的時候，同樣需要考量到氧化鋁灼減變化的規律和特點，比如使用混聯法廠中燒結法粗液和拜耳法溶出料漿的工藝，由此使得實際的生產流程得到簡化，促進實際產量的提升，保證實際成本能夠得到縮減。或者運用燒結法實現全部碳酸化分解的方式，使得實際生產行為與實際市場供求之間保持吻合，并且在對應工藝基礎上，在原來基礎設施條件下實現產量的提升。
3.2 做好氧化鋁儲藏環境的精細化管理和控制
氧化鋁屬于特殊的化工品，其生產流程完畢之后就需要儲藏在特定的環境中，這是規避氧化鋁灼減量不斷拉大的重要措施。簡單來講，就是依照氧化鋁的特性，實現對應理想的儲藏環境的營造和創設，進而由此實現倉儲環境的精細化管理和控制。在此環節，筆者認為需要做好以下幾個方面的工作：其一，注重標準化氧化鋁儲藏環境的構建，保證在理想溫度，理想管理，理想倉儲設備設施的基礎上，保證使用現代監控技術，實現氧化鋁儲存環境監測系統的構建，保證監測數據
產品開發流程
根據時間的先后順序,將主流程分為產品策劃、產品定義、設計和驗證、生產準備、試生產和量產初期六個階段。
(1)產品策劃階段:項目團隊接收《規劃建議書》,并制定產品的技術方案、生產綱領、質量目標、銷售目標,明確成本、項目利潤率等關鍵指標的階段。對目標產品進行對標分析,確定技術目標、可靠性及質量目標,編制第一版《BOM》、第一版《特殊特性清單》、第一版《產品設計開發任務書》、《產品開發項目策劃書》、《項目計劃》,通過商品策劃評審后可進入產品定義階段。
(2)產品定義階段:選擇技術方案,確認其初始性能和功能,并對生產可行性和投資進行評估。制訂質量保證計劃,同時進一步確定項目需求定義,如時間進度,資源、新技術、項目投資預算及項目風險管理。在此階段,進行產品概念設計,需要通過的二級節點為:產品方案評審和造型確定。產品定義通產采用產品需求文檔來進行描述,“產品定義”包括多個文件,同時還包括項目業務計劃。
(3)設計和驗證階段:設計和驗證過程是將產品定義付諸實際,也是產品開發過程中必不可少的關鍵環節。主要任務是完成工作圖設計工作,并進行零部件,子系統和系統各層次的測試和驗證及確認工作,并為首次工程設計提供詳細的設計技術文件。
(4)生產準備階段:為了保證產品開發的順利進行,在設計驗證符合要求之后要進行生產準備,這些準備主要包括技術準備、機械設備準備、物資準備、勞動力的配備和調整以及工地準備等。更具體的是完成生準數據和技術文件發放,完成C樣件整車、總成和零部件試驗驗證,申報產品公告、環保目錄和CCC認證,完成改進設計,進行更改控制和零部件復驗。
(5)試生產階段:作為產品生產前端的試生產環節,包括檢索、數據和文檔管理、試生產流程管理、庫存管理、安全管理、系統設置等部分,公司質量委員會批準試生產后,規劃、開發、發展、采購供應、市場營銷、質量、工藝物流、財務控制、人事綜合等相關體系,以質量為核心開展批量試生產活動的階段。
(6)量產初期階段:前五個階段順利完成后,就要進入批量生產階段,公司質量委員會批準批量生產后,帶領開發、發展、采購、市場、質保、生產工藝、財務控制等相關體系,以質量為核心開展“初期流動管理”活動的階段。在此階段,需要通過的一級節點為:市場投放。
總結
將產品開發理論和過程控制理論技術應用到汽車產品開發過程中,得出以下的結論:在開發產品過程中,過程規劃和過程控制能夠通過優化流程而為企業帶來效率的提高、成本的節約和產品質量的改善。根據時間的先后順序,可以將主流程分為產品策劃、產品定義、設計和驗證、生產準備、試生產和量產初期六個階段。
作者：李爽單位：吉林大學管理學院
2013年10月25日，由21位客戶組成的香港客戶團來到位于上海青浦的海德堡印刷設備組裝工廠進行參觀，本次活動以從未參觀過上海青浦工廠的客戶為主。活動受到了海德堡公司的高度重視，海德堡中國CEO黃連光先生對香港客戶團表示了熱烈歡迎，海德堡上海青浦工廠麥先勇先生則親自帶領香港客戶進行了為期半天的廠區參觀。國際一流的生產配置和嚴謹系統的品質控制令參觀者們大為嘆服。
活動伊始，麥先勇先生介紹了青浦工廠設備生產及品質控制情況。“為了保證與德國工廠一致的品質，我們主要從4個方面來把控：產品設計、生產流程、裝配設備、員工培訓。”“由于一臺印刷機中就有10000多個零配件，所以我們配備了SAP管理系統，用于定時更新所有零部件的庫存及裝配情況。此外，我們還有6500個產自德國的檢測設備，嚴格遵循德國工廠的檢測標準，而我們所有的檢測資料都將傳回德國，確認無誤后才會進行下一步工作流程。”“海德堡的供應商都通過嚴格的品質遴選，從而確保海德堡一貫穩定卓越的設備品質。”“海德堡對于零件精度的要求是一根頭發的數十分之一，以微米計算，達到了瑞士手表的同等精度。”聽了這些細致而生動的精彩介紹，大家都迫不及待想要到生產車間一睹為快。
而在接下來的參觀過程中，客戶心中的所有顧慮與疑問全部被打消。在整潔明亮的車間里，一切生產井然有序――頗具前瞻性的物流理念、直觀的工作流程管理方式、樣機上印刷的精美印品、零缺陷的品質控制，令到場客戶無不嘖嘖稱奇。在與海德堡員工及專家的切磋與探討中，客戶更感受到了精細嚴謹所帶來的印刷之美。此外，香港客戶團還參觀了波拉裁切設備的青浦組裝廠。
海德堡青浦工廠于2006年9月落成投產，開始組裝斯塔爾KHC 78/66折頁機以及印霸PM 52膠印機。2007年印霸PM 74膠印機正式投產。2009年，青浦工廠將印霸系列膠印機全面升級成為速霸系列膠印機，隨后又增加了速霸CD 102膠印機組裝線。到2013年9月，海德堡青浦工廠已組裝完成第1000臺膠印機并交付廣東鴻達印刷使用，極大地滿足了中國印刷市場的需求。海德堡青浦工廠始終遵循全球統一的“海德堡制造”標準，制造出高品質、高效率的印刷設備并取得了良好的社會反應，也體現了海德堡青浦組裝的印刷設備已經為廣大的中國客戶認可和接受。
通過豐富的行程安排幫助香港客戶了解了海德堡青浦工廠的生產及品質控制狀況，海德堡完善的品質控制體系和培訓管理理念給大家留下了深刻的印象。香港的客戶們一致認為，海德堡“德國品質、完美再現”的承諾通過無數細節的呈現而愈顯充實，青浦工廠生產的設備同樣值得信賴。
關鍵詞：企業管理；流程；優化
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-0118（2012）-03-0-01
一、流程及流程管理
流程通常是指是將輸入如轉化為輸出的活動，所有流程均從輸入開始，到輸出結束。而輸出即為向客戶提供相應的產品及服務。現代企業的管理，從某種程度上可看做是對各項流程的管理。在企業的經營活動開展中，具有多項內容和功能不同的流程，如：產品生產流程、產品開發流程、客戶維系管理流程、物流采購流程、訂單管理流程等等。每一項流程都如同同高速運轉機器中的一個部門，各自承擔著相應的智能，只有各項流程全部高速運轉起來，才能能夠保證整個企業的經營管理的正常進行。
在企業各項經營管理活動中，因為內外部環境始終處于變化當中，各種管理方法和手段也應不斷進行優化和調整，這些變化的調整均對流程優化提出了現實的需求。為確保企業的流程能夠發揮出最佳效能，對各項流程進行優化和調整是十分必要的。流程管理的基本觀點認為，在企業管理過程中，一些工作內容可能是低效甚至是無效的，在設計和優化企業的流程的時候，應根據企業發展實際，更好的去判斷和甄別各項流程內容及效用，尋找科學合理的部分，去掉低效和無效的部分，這樣設計出的流程才能更具科學性和合理性。
二、當前流程管理中常見的幾個問題
（一）流程的認識度不夠。相當一部分企業員工對本部門的流程運行情況不了解、不清楚，更談不上深入理解，由于對流程認識問題，對流程執行效果將產生直接的影響。
（二）流程的主體不明確。我們發現，一些企業中，雖然員工知道一些流程的運作情況，然而卻對該流程的主體不夠明確，這種問題造成最為直接的后果就是，對流程內容及要求不明確，責任劃分不清楚。
（三）責任不夠明確。由于主體責任劃分問題，造成流程運行過程中一旦出現問題，將造成部門之間的相互推諉、相互扯皮，很多問題到最后也是不了了之，問題不斷積累，造成企業運行低效率，對生產負面的影響。
三、優化企業管理體系的具體措施
如何更加有效整合各種管理體系，使管理優勢在企業發展中得到進一步體現，是每一個企業所面臨的現實問題。針對企業內部存在的管理問題，對企業管理流程進行深入優化，將企業流程中不規范、不順暢的部分加以改進，全面提高企業流程運行效率，應從以下幾個方面著手進行：
（一）堅持以人為本的管理理念。企業管理的對象是人，管理的核心也是人。企業管理、流程再造最終都要通過人來實現。而各項管理流程中，協調人和人之間的關系也是流程優化的重點之一。因此，在流程優化中，應堅持以人為本的理念，從人的需要出發，最大限度地發揮各部門、各崗位之間的人員協作關系，使各項固化流程，更加簡單和高效。
（二）堅持統籌兼顧的管理措施。企業是一個多部門共同組成的群體，所有企業均有其自身的價值創造體系，需要不同部門協作來實現，這種部門與部門，員工與員工之間的協作關系組成了最基本的企業流程。在企業管理流程優化中，應堅持統籌兼顧的原則，使企業內部的協作關系更加顯性化，使用路程之間的銜接更加順暢，解決好各項路程直接的沖突問題，從而實現管理流程的優化。從不同管理體系適用范圍看，一些管理方法往往是針對企業內部管理的某一個部分，部門很好地兼顧橫向協調關系。而管理流程優化則側重于各項管理職能的橫向銜接，將工作橫向科學地分配到各個協作部門之中。
（三）堅持突出主體的管理原則。企業一般可以通過建立基本流程體系為骨干，其他管理體系各項要求可以分解，融合到企業流程體系中去。例如，內部控制管理體系建設包括監控、信息和溝通、控制活動、風險評估和控制環境等管理體系建立，而這一系列體系建立都可以在基本流程體系框架內完成。[2]
（四）堅持信息應用的管理方法。全面利用網絡系統，不斷提高流程效率。目前信息技術和網絡技術的高速發展，對流程管理已經產生極為深遠的影響。信息技術的應用改變了原有的信息采集、描述、組織、存儲、檢索、分析和使用方式，使信息的質量、獲取途徑和傳遞手段等都發生了根本性的變化。企業信息化建設的發展，不僅改善了人的工作環境，提高了工作效率，而且擴大了人們思考問題的范圍和控制問題的能力。策劃得再完美的流程，離開了信息技術的支持，很難想象能確保流程的高效率。[4]
四、結語
企業管理流程優化過程中，應對流程的輸人輸出及流程的目標進行重新規范，把握好流程優化的關鍵手段，并借助于現代網絡信息技術，全面提高流程效率，通過務實高效的管理手段，使企業在激勵的市場經濟環境中，取得不斷發展和進步。
參考文獻：
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[3]柴金艷.基于循環經濟的企業管理控制系統創新[J].科技進步與對策,2008,(01).
隨著數字噴墨印刷技術的不斷發展，越來越多的新詞匯出現在我們面前：UV平板打印、特殊材質印刷、高品質打印、工業數字切割、異形切割……這些新技術也日益改變和影響著我們的行業和我們的生活。
目前，國內廣告制作行業許多走在技術革新前列的先鋒型商業廣告制作企業，如上海康達噴畫、上海柏連艾廣告等公司近年來都添置了許多新型的數字噴墨印刷設備，近期又完善了印前數字流程及印后的高速數字切割設備，如UV工業平板打印設備、超寬幅UV卷對卷打印設備、Latex卷對卷環保型打印設備、ESKO高速數字切割設備、Caldera色彩及打印流程管理軟件等等，以期以完整的自動化工藝流程為中國商業廣告用戶提供更加優質的產品和服務。而整個行業也正在如火如荼地朝著工廠化、自動化、規范化、流程化、品質化、環保化以及輸出多樣化的方向發展。
目前在全球市場上領先的數字化印后加工技術公司ESKO，擁有從設計、異形排版、成本計算到印后切割的完整流程解決方案，帶來前所未有的生產效率和完美的跨平臺管理模式。ESKO公司的高速數字切割設備Kongsberg（康斯博）是最受歡迎的數字切割機之一，號稱工業數字切割設備中的“勞斯萊斯”，是展示架及展板制作生產線的主力軍，也是ESKO最為暢銷的印后加工系統。它可以提供不同于其他設備的切割材料的廣泛適用性，同時智能易用的軟件系統保證其生產的自動化、高效率以及精確度。它集合了高速、穩定、精確的切割制作特性，特別適用于那些“24/7”生產型商業廣告制作的公司。其每分鐘100米的線型切割速度使其成為市場上同類產品中的領先者，從而滿足那些批量靈活、快速生產型企業的需要。
Kongsberg系列切割機領先于其他同類型設備的特點在于其高效率、自動化以及廣泛的切割材料適用性。同時，與切割機配置的其他工具、如壓力控制、高精確度的V切工具，針對瓦楞紙和泡沫的往復式震動刀具，針對固體材料的靜態切刀，以及針對包裝材料的壓痕工具等，也是非常受客戶歡迎而實用的工具。這也是針對商業廣告和標識道具制作的完美補充，實現了全數字化生產流程的POP展示及短版包裝的全套自動化作業。
ESKO的ArtiosCAD（雅圖）及i-cut套件，極大地提高了整個流程——從設計到印前、再到數字印刷以及數字化印后加工的自動化。即便是印刷公司收到的文檔丟失重要信息甚至是出現錯誤，軟件也可以自動地幫助糾正，從而實現有效的版面布局設計以及數字化印刷和印后加工，有利于縮短一些不完整文件的處理時間和減少材料的浪費。i-cut套件包括三個主要模塊，i-cut預飛檢查PDF文檔的正確性，或者在加工之前發現并解決問題，i-cut版面設計和排版保證了加工材料的最大化使用效率，同時減少印刷次數，全面提高生產率。i-cutVisionpro保證切割與印刷圖像的輪廓的完美拼合。
中國商業廣告制作市場已經被全球廣告業公認為是一個巨大的市場，而擁有完整流程和高效率自動化設備的公司必將贏得市場的先機。高科技數字切割設備也必將成為商業廣告制作流程的重要組成部分。因此，企業應該清楚看到這些高科技設備和自動化高效流程帶來的實實在在的價值，讓企業擺脫束縛，一同迎接這個新的工業革命的到來和擁抱新的市場機遇。
Abstract: Aiming at the problems including low utilization of the equipment, low ration of delivery on time and many overwork time of the employees by lots of kinds of products and little batches of the production under the batching management by APP, the paper brings out the idea of the lean product based on the procedures, which builds up scientific reasonable organization and responsibility based on optimizing and ruling the producing procedure, meantime, builds up the cell producing system. The real case verifies that the mode of the management creases the efficiency of the production and decreases the lifestyle of the products.
關鍵詞:生產管理流程;流程優化;精益生產
Key words: product management procedure;procedure optimization;lean production
中圖分類號:TH16文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)28-0102-03]
0引言
APP是為航天行業生產和研制緊固件及橡膠制品的制造企業,多年來一直為十大軍工集團的系列武器裝備和機械、電子、汽車、摩托車等領域研制、生產特種緊固件及橡膠制品。
“螺釘雖小市場大,企業雖小志氣高,改革發展創新業,奮進圖強映航天。”是航天精工人銳意進取、拼搏精神的寫照。APP本著“軍品做強,民品做大”,走“專業化、集團化、國際化”道路的理想和目標,以軍品打牢基礎,積累資金,并利用軍工技術發展民品,以民品發展壯大企業。同時公司逐漸參與國際化競爭,并加速自身體制和機制的轉換,提高企業抵御各種風險的綜合實力。改制以來企業發生了翻天覆地的變化,經濟效益逐年提高。2003年至2009年APP經濟效益發展走勢,如圖1所示。
隨著企業的快速發展和業務量的增大,APP延用的傳統的粗放型的生產管理模式已不適應于生產的要求,公司生產過程中原材料供應中斷、工裝模具短缺、產品長時間等待檢驗的情況時有發生;在流程方面,從接收客戶訂單到產品最后的交貨,信息傳遞不順暢,業務處理效率不高,部門間協調困難,較大程度上影響了設計生產過程的進度;在生產管理方面,則表現為設備利用率不高、公司準時交貨率較低、員工加班時數多等現象。因此,如何建立柔性的精益生產管理模式成為企業亟待解決的問題。
1基于流程的精益生產思想提出
APP的產品多為航天和航空用緊固件,因此采用嚴格的批次管理方式進行產品質量的管理和追溯。批次管理就是對企業所采購的物料、生產的產品以及生產過程所用的物料等用批次來標識,并按照批次標識進行管理。通過批次管理可以提高企業的管理質量,并對產品質量進行追溯,以提高產品的質量[1]。在批次管理條件下,產品的品種成倍增加的同時產品的批量卻成倍減少,這就造成:①由于生產品種和過程的多樣化使生產組織管理工作復雜化,科學地制定生產作業計劃較為困難;②有關生產信息反饋到生產管理部門很慢,生產周期難以控制;③由于不易做到周密的調度安排,零件在車間內滯留時間過長,增加了在制品數量,導致交貨時間延誤;④生產準備工作量極大,在產品設計和工藝準備工作中,一般均采用傳統的“單打一”的工作方式,沒有充分利用原有的生產信息,導致在設計和制造的生產準備工作中的重復性勞動,消耗了大量時間與精力;⑤產量小限制了先進生產技術的采用。
目前許多學者致力于業務流程和精益生產的研究,Yannis[2]等通過調查和研究,對BPR中的變化采用構型法(CM)進行管理,總結了共有25種典型的方法、72種技術和102種工具可用于BPR。Jorma[3]建立了一個商業和制造業企業變革的流程創新模型,這一模型的核心要素是企業變革過程中如何協調企業現有資源、戰略目標和績效評估這三方面的變化。胡耀光[4]等提出了基于企業價值鏈分析的BPR方法論,從企業外部和內部兩個視角考察企業的經營運作流程,給出了企業核心流程績效分析及再造的具體過程。劉飚[5]等根據作業成本法提出了流程成本分析方法和模型,運用該模型進行企業流程成本分析,為企業再造提供更加詳細、精確和動態的流程成本信息。梅紹祖[6]采用品質功能部署的思想建立矩陣技術,將客戶需求可靠地轉化為實際產品規格的方法,以圖形“品質屋”的分析工具為核心,一系列的“房屋”能夠將客戶需求轉化為流程執行標準。鄧修權[7]將精益生產方式拉動生產系統的支撐條件分作設計性條件和改善性條件,并在僅考慮設計性條件的情況下對精益生產方式拉動生產系統的設計程序進行了初步的總結和研究。魏大鵬[8]較為全面、系統地分析研究了準時化生產方式的技術支撐體系以及各項技術間的相互關系。孔造杰[9]在分析準時化生產方式基本思想的基礎上,詳細探討了與準時化生產方式有關的各項成熟技術的基本原理和應用方法,進而深入研究了準時化生產方式各項成熟技術之間所存在的相互影響、相互促進的密切關系。趙曉波[10]主要研究了豐田生產系統中以Kanban為信息傳播媒介的生產管理方式。著重說明該系統的兩個核心概念JIT和automation,同時探討在我國開發豐田生產系統的可行性。齊二石[11]介紹了豐田生產方式的理論與方法,分析了我國近年來若干企業推行豐田生產方式中存在的問題,闡述了中國企業借鑒豐田生產方式提高企業管理效益的途經與策略。
綜上,學者們多是從流程的理論和精益生產的技術上進行的研究,而對于以流程為基礎進行的精益生產有待研究。針對批次管理條件下生產管理中存在的問題,提出采用基于流程的精益生產管理模式以增加APP的生產系統的可控性和柔性,即以APP的戰略為導向,進行生產流程和優化以建立良好的溝通與協調機制,在此基礎上規范生產相關部門的職能職責,并以績效管理為支撐,確保精益生產各項活動的推行。基于流程的精益生產管理框架如圖2所示。
2基于流程的生產系統設計
2.1 生產管理流程的優化隨著企業的快速發展和業務量的增大,APP公司延用的傳統的粗放型的生產管理模式已不適應于生產的要求,主要體現在生產管理流程及崗位職責和現在生產要求不太匹配。從生產管理流程上進行分析,由于APP公司采用的是傳統的生產管理模式,在實際工作中人員的調動及安排由各部門領導或主管負責,管理中流程活動的銜接較為隨意,人員的變動較大,不必要且耗時的環節較多,致流程活動的執行效率偏低,影響了生產效率。
針對公司生產流程中存在的問題,在流程設計中加強合同評審的職能,并運用并行工程的理念將原有流程中串行的評審流程改為并行;將原工藝設計流程提前,以在生產計劃執行前做好生產準備;成立儲運部,負責原材料的配送及成品的入庫與配送,以優化物流路線。優化后的生產管理流程如圖3所示。
2.2 基于流程的生產相關組織結構以生產管理流程為基礎,設計公司生產相關部門的組織結構,將公司的生產計劃與調度的職能全部上收至生產部,其目的是使生產統一進行,各車間按生產部的計劃按時進行生產,以改變各車間從各自的利益出發自行安排生產的狀況。成立儲運部,負責原材料的配送,從生產的源頭上控制生產的節拍。實行檢驗在線巡檢,減少檢驗的時間。具體結構如圖4所示。
根據優化后的流程及組織結構規范相關部門及崗位的職能職責,同時建立科學合理的績效管理模式。
2.3 基于流程的細胞制造系統設計CMS(Cellar Manufacturing System)細胞制造系統,是精益生產的一個模塊,是以互聯網或者局域網為依托,采用“U”或“L”字形等的車間和生產布置方式,由訓練有素的“多面手”作業員使用簡易設備進行加工生產,是一種“以員工為中心”的生產組織方法。每個在制品單位或設備單位看起來猶如一個個獨立的“細胞”,有時也被譯作“單元生產方式”。每個“細胞”內的作業員人數一般不超過5人。細胞生產方式旨在追求生產與運營的戰略柔性,實現低成本、變產量和變品種的生產方式,主要應用于離散型制造業中。在車間里,一個“細胞”即是一個自律的生產單元,對應著一個特定的顧客群,使生產作業直接與市場緊密相連。該生產方式以手工作業為主,不使用傳送帶移動生產對象,根據需要也使用一些簡單的機械和自動化工具,一個人或幾個人完成所有的工序。細胞生產方式主要有三種形態,即一人方式,分工方式和巡回方式,如圖5所示[12]。
①一人方式是指在一個作業細胞之內的全部作業(從備件,組裝直到檢查,包裝的所有工序)均由一名作業員承擔,在裝配線平衡上,其效率最大,是細胞生產方式的基本形態。②分工方式是指在一個作業細胞之內安排若干名作業員(通常7人以下),每人分擔若干個工序,在完成一件產品所需的工序較多時采用;或者在多面手培訓期間作為向其他兩種形態的過渡。③巡回方式則是在一個細胞內安排若干名作業員(通常7人以下),以相同的生產節拍順次進行每一道工序的作業,同一細胞內的作業員輪流使用同一設備,因此所需要的機械設備相對較少。
CMS是當代最新、最有效的生產線設置方式之一,為日本以及歐美企業所廣泛采用。這種方式擅長于多品種小批量制造環境,優于流水線生產,因此被譽為“看不見的傳送帶”。
針對APP的實際情況,采用以各車間中的成組工序進行細胞生產單元設計,通過對產品的分類,將各車間作為大的生產單元,車間內的產品按相似工序進行分類,生產系統細胞化后形成二十個單元,每個單元采用巡回方式進行生產。將原有的三級調度層次降為一級調度系統,減少調度層級,生產部的生產計劃直接下達至生產單元,單元內的產品加工采用順序加工,以減少批產品的等待時間,縮短生產周期,如圖6所示。
3實施效果分析
2009年11月,APP公司開始實施基于流程的精益生產方案,取得了良好的效果,規范了生產相關部門的流程,并建立了科學合理的績效管理體系。以機加車間A產品的加工時間對比實施前后效果,APP原生產方式為順序移動的生產方式,當未考慮車間之間的流轉時生產時間大于180分鐘,APP公司的運輸和等待的時間為總時間的95%,由此可以得到A產品的生產周期為3600分鐘。如圖7(a)所示。
采用細胞化生產方式后,加工時間減少為105分鐘,同時消除了運輸和等待的浪費,A產品的生產周期降為105分鐘。如圖7(b)所示。
4結論
本文針對APP公司生產中存在的問題,將流程管理和精益生產理論結合,建立了基于流程的精益生產模式,建立了細胞化生產系統,在實際實施中取得了良好的效果,為企業下一步實施快速換模和進一步實施精益管理打下基礎。
參考文獻:
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[10]趙曉波,周兆英.豐田生產系統特性分析[J].中國機械工程,1997,8(01):62-65.
關鍵詞：營運資金；管理
中圖分類號：F830.45 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-01
一、營運資金概述
(一)營運資金的涵義
營運資金又稱總營運資本，廣義上是指一個企業投放在流動資產上的資金。狹義的營運資金是指某時點內企業的流動資產與流動負債的差額(流動資產 - 流動負債 = 營運資金)。營運資金具有周轉時間短、流動性強、數量具有波動性、來源具有多樣性的特點。
在采購流程中，營運資金項目主要包括預付賬款、應付賬款、原材料等；在生產流程中，營運資金項目主要包括在產品、應付職工薪酬、其他應收款、其他應付款等；在銷售流程中，營運資金項目主要包括產成品、應收賬款、預收賬款、應交稅費等。除了主營業務流程中的營運資金項目外，其他的營運資金項目，包括應收利息、應收股利、交易性金融資產、應付股利、應付利息等并不直接參與經營活動，歸入投資和融資流程中的營運資金。
(二)營運資金有效管理和經營的必要性
流程管理模式下，營運資金是業務流程中的“血液”，營運資金的管理水平決定了業務流程的運行效率。因此，以營運資金管理和經營為主線進行的有效資產管理和經營是企業提高管理水平和核心競爭力，實現資源最佳配置的重要途徑，是企業實現資產保值增值，抵御市場風險和實現部分甚至全面轉型進入新興行業的必要手段。同時，企業的一部分營運資金進入金融業，成為金融資本的一部分，這種趨勢也為企業的營運資金經營管理提供了新的渠道和思路。
二、營運資金有效管理和經營的內容
營運資金管理和經營的核心內容是對資金運用和籌措的管理，以維持兩者間合理必須的結構，既要保證資金暢通和日常的生產經營活動，保持良好的財務狀況，又要擴大企業生產規模。而研究面向流程的營運資金管理理論和方法，構建新型的管理方式是進行營運資金有效管理和經營的另一個重要方面。
三、營運資金有效管理和經營的途徑
(一)零營運資金管理
1.零營運資金管理的內涵。“零營運資金管理”是目前資金管理的一種有效方法，是企業在滿足對流動資產基本需求的前提下，盡可能降低企業在流動資產上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產的融資。這種管理是一種極限式的管理，其不要求資金真為零，其屬于資金管理決策方法中的風險性決策方法，顯著特點就是：企業雖然承受較高的風險但處于較高盈利水平。
第一，能產生可觀的收益。降低企業在流動資產上的投資而將其用于報酬較高的其它投資，可以增加企業盈利。同時減少存貨可使成本下降，減少應收賬款可降低應收賬款費用以及壞賬損失。第二，須承受潛在的風險。首先，企業有到期日不能償還債務的延期風險，如果企業因缺乏資金而欲展延付款期，除了考慮放棄折扣的成本外，更主要的是防止企業信譽的惡化，否則可能喪失了穩定的供貨商，可能日后招致苛刻的信用條件；其次，短期負債利率的具有很大的波動性，企業無法預測資金成本；再次，企業為了減少應收賬款改變信用政策，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。
2.零營運資金的實現。“零營運資金管理”在具體操作上，是通過營運資金與總營業額比值的高低來判斷一個企業在營運資金管理方面的業績和水準。由于“零營運資金管理”的基本出發點是盡可能地降低在流動資產上的投資額，因而營運資金在總營業額中所占的比重越少越好。對流動資產來講，就是要加速資金周轉，盡量減少在流動資產的投資額；對流動負債來講，要有暢通的籌集短期資金的渠道，以滿足企業的日常經營需要，同時考慮資金成本問題。一般來說，企業貨幣資金周轉公式如下：貨幣資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-展延的應付賬款周轉期。
從上述公式可以看出，要縮短貨幣資金周轉期，使流動資產占用的貨幣資金減少，必須從存貨管理，應收賬款管理和應付賬款管理等方面入手。即基于網絡技術實行財務集中管理、切實加強預算管理、強化庫存管理、制定合理有效的信用政策和合理利用信用資金管理。
(二)營運資金有效經營的三種主要方式和渠道
營運資金的有效經營就是合理運用企業現有資金進行安全且具有高收益的投資，為企業帶來豐厚的利潤。依據企業投資的不同形式分為股權投資，證券投資和其他間接投資等。
1.股權投資。(1)投資參股證券公司。參股證券公司的優點在于：第一，證券業是新興行業，發展前景好，收益高；第二，不直接面對證券市場，風險大部分由券商分擔，其主要的風險在于證券公司的經營風險。也應注意兩方面的問題:其一是券商的選擇問題。另一方面是控制權問題。(2)投資于保險公司。從目前來看，國家對保險業投資管制逐漸放開，投資工具不短增加和創新，投資于保險業是有前景的。(3)投資于管理公司。對于企業的現金資產來說，這種方式的投資組合中只能占很小的比例。(4)公用事業和基礎設施投資。但是在投資過程中必須注意地域的選擇、項目的選擇、控制投資的數量。(5)高新產業的風險投資。這種投資方向主要是處于初創期或進入成長期的新興企業，具有風險高潛在收益高的特點。進行風險投資時必須嚴格控制投資額的比例。
2.證券投資。證券投資的突出特點是流動性強，適用于投資組合的調整，目前主要有國債、股票等類型的投資。
3.資產委托管理。采取這種方式應特別注意機構的選擇，選擇標準可以從以下幾方面考慮：其一，以往證券業務自營的業績；其二，操作風格，不同的機構具有不同的風險偏好，反映于操作風格就是積極型和穩健型；其三，風險管理水平，機構的風險管理水平高低和風險控制機制是否完善在很大程度上影響著企業資金本的安全性。
四、營運資金有效管理和經營的建議
1.提高企業資金使用效率。構建科學的財務預測體系，建立健全企業的一系列控制制度。做好對內部成本、費用的控制，并做好預算，加強管理力度，減少不必要的支出。
2.重視對企業知識資本的投資，發展企業的核心技術，引進先進的生產方式，改善企業的生產條件，拓展企業的利潤空間。
3.構建從原始供應商到最終消費者的供應鏈網絡，與其他供應鏈企業合作建立信息共享平臺，并采用拉動式生產進行存貨管理和經營。提高制度效率，縮短交貨周期，提高企業對客戶越來越個性化需求的快速反應。
