時間：2022-02-22 09:17:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應(yīng)商管理方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】大中型企業(yè) 供應(yīng)商管理
在大中型企業(yè)物資采購業(yè)務(wù)中，供應(yīng)商管理是一項長期的、基本的工作，良好的供應(yīng)商管理可以幫助企業(yè)合理利用市場資源、加強(qiáng)與提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低企業(yè)采購成本。供應(yīng)商管理主要包括供應(yīng)商準(zhǔn)入管理、供應(yīng)商績效評估管理、供應(yīng)商更新管理。供應(yīng)商準(zhǔn)入管理是指對供應(yīng)商基本信息的注冊、資質(zhì)的考察和準(zhǔn)入申請的審核管理。供應(yīng)商績效評估管理是指根據(jù)企業(yè)預(yù)先設(shè)定好的關(guān)鍵績效指標(biāo)對供應(yīng)商的日常表現(xiàn)進(jìn)行打分、等級評定，從而實現(xiàn)對供應(yīng)商的定期監(jiān)控。供應(yīng)商更新管理是指當(dāng)供應(yīng)商地址、聯(lián)系方式、稅號等基本信息發(fā)生變化時，或根據(jù)績效考核結(jié)果對供應(yīng)商等級進(jìn)行更新或交易凍結(jié)時，實現(xiàn)對供應(yīng)商數(shù)據(jù)的修改和更新。
在對多個大中型企業(yè)的采購業(yè)務(wù)進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在供應(yīng)商管理中普遍存在的問題包括：
（1）企業(yè)范圍內(nèi)缺少統(tǒng)一的供應(yīng)商分類標(biāo)準(zhǔn)。
（2）未建立嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入體系，缺乏統(tǒng)一的供應(yīng)商選擇規(guī)范。
（3）供應(yīng)商考核評估體系缺失。
（4）與供應(yīng)商僅是單向的交易關(guān)系，缺少深層次的雙向溝通、協(xié)作。
針對以上幾個問題，建議采取的解決方案如下：
一、基于戰(zhàn)略影響的供應(yīng)商分類集中管理
隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，以提高企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)的“縱向一體化戰(zhàn)略”逐漸被現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)可并踐行，它使企業(yè)與供應(yīng)商之間單純的買賣關(guān)系演進(jìn)為與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的利益共同體。在這種趨勢下，企業(yè)需要對供應(yīng)商進(jìn)行分類，采取區(qū)別化的管理策略，以便合理有效利用企業(yè)有限資源，保證物資供應(yīng)穩(wěn)定的同時提高運(yùn)作效率，降低采購過程中的風(fēng)險和成本。
我們可以從供應(yīng)風(fēng)險和成本價值兩個維度，將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略合作型、長期合作型、競爭合作型和一般交易型四類。針對不同類型供應(yīng)商所具有的特點，按照差異性原則，應(yīng)采取不同的管理策略，包括與供應(yīng)商的關(guān)系、采購方式、供應(yīng)分析、保證供應(yīng)等方面。具體如下圖所示：
二、與關(guān)鍵供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作
世界領(lǐng)先的供應(yīng)商管理模式已經(jīng)由企業(yè)與供應(yīng)商的競爭性關(guān)系轉(zhuǎn)為合作伙伴關(guān)系，與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系做為企業(yè)采購業(yè)務(wù)的重要一環(huán)，不僅可以幫助企業(yè)低成本、高效率的獲得穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)，還可以降低整個供應(yīng)鏈的物流成本、改善信息環(huán)境，實現(xiàn)節(jié)點企業(yè)間的長期雙贏，所以已成為大中型集團(tuán)級企業(yè)的必然選擇。
戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建，需要從以下幾個方面進(jìn)行：基于供應(yīng)商分類以識別出關(guān)鍵供應(yīng)商，作為長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的開發(fā)對象；利用供應(yīng)鏈新思維重新定位與供應(yīng)商關(guān)系，與其形成對利益共同體的理念認(rèn)同；建立利益共享機(jī)制、信任監(jiān)督機(jī)制、雙向激勵機(jī)制以及良好的溝通渠道和共同的質(zhì)量認(rèn)知；利用電子商務(wù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支持，逐步培養(yǎng)在物流、計劃、企業(yè)需求等方面的協(xié)同合作能力；對戰(zhàn)略合作關(guān)系進(jìn)行定期閉環(huán)評價，檢討不足與改進(jìn)方法，以促進(jìn)、鞏固這一戰(zhàn)略合作關(guān)系。
三、基于KPI由信息系統(tǒng)支撐的供應(yīng)商績效考核與評估
在加強(qiáng)供應(yīng)商準(zhǔn)入控制這一靜態(tài)管理的同時，還應(yīng)通過建立完善的供應(yīng)商績效考核與評估體系，實現(xiàn)對現(xiàn)有供應(yīng)商的動態(tài)管理?；谶@一考核體系，并參考?xì)v史交易記錄和市場變化情況，對供應(yīng)商做出公平、公正的考評，促使供應(yīng)商自我改進(jìn)，淘汰不合格供應(yīng)商，逐步培養(yǎng)長期合作的穩(wěn)定供應(yīng)商、建立合格供應(yīng)商目錄，并持續(xù)地優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，從而保證供應(yīng)質(zhì)量，降低供應(yīng)風(fēng)險，減少企業(yè)采購成本。
供應(yīng)商的考評結(jié)果需要有相應(yīng)的數(shù)據(jù)來表現(xiàn)，一系列量化的、可操作的指標(biāo)即成為必然。對于供應(yīng)商績效管理，應(yīng)基于企業(yè)采購業(yè)務(wù)目標(biāo)和供應(yīng)商管理策略，建立起與之相符合的、清晰的KPI指標(biāo)考核體系，以此作為對供應(yīng)商的考核依據(jù)和汰換參考；并可針對每一種供應(yīng)商類型，制定不同的KPI標(biāo)準(zhǔn)以及考核策略，嚴(yán)格控制對企業(yè)經(jīng)營影響較大的關(guān)鍵供應(yīng)商的質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉丹，谷小倩，劉俊瓊.淺論供應(yīng)商管理模式[J].商品儲運(yùn)與
養(yǎng)護(hù)，2007，（1）
[2]綦振法，程鈞謨，徐福緣.供應(yīng)鏈中供應(yīng)商模型的評價與構(gòu)
建及優(yōu)化選擇[J].山東工程學(xué)報，2002，（3）.
［關(guān)鍵詞］供應(yīng)商層次分析法判斷矩陣
一、引言
供應(yīng)商管理，是在新的物流與采購經(jīng)濟(jì)形勢下，提出的管理機(jī)制。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的客戶關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡一種雙贏機(jī)制。從傳統(tǒng)的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個趨勢。因此供應(yīng)商選擇對企業(yè)采購與供應(yīng)工作具有直接的關(guān)鍵的影響。一個好的供應(yīng)商能夠在物料或服務(wù)的質(zhì)量、成本等各個方面滿足企業(yè)的需求，一個不合格的供應(yīng)商在這些方面會給企業(yè)帶來非常嚴(yán)重的問題與后果。無論是在傳統(tǒng)的采購與供應(yīng)管理中，還是在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商選擇都是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，選擇一個卓越的供應(yīng)商，是企業(yè)的一項關(guān)鍵職能。
供應(yīng)商選擇的一般原則是：資金力量較強(qiáng)，產(chǎn)品質(zhì)量較好，價格合理，服務(wù)質(zhì)量好。所以本文的評價指標(biāo)主要考慮質(zhì)量、價格、交貨、服務(wù)和提前期這五個指標(biāo)。對這五個評價指標(biāo)的具體描述如下：
產(chǎn)品質(zhì)量：指供應(yīng)商的產(chǎn)品滿足企業(yè)需求的程度。一般用合格產(chǎn)品占總產(chǎn)品的比重計算，該指標(biāo)越大越好，是“效益”型指標(biāo)。
產(chǎn)品價格：指企業(yè)采購的每一單位產(chǎn)品所付出的成本，該指標(biāo)越小越好，是“成本”型指標(biāo)。
交貨：指供應(yīng)商及時滿足企業(yè)定單的程度。一般用及時交貨的定單數(shù)占總定單數(shù)的比例來表示，該指標(biāo)值越大越優(yōu)，是“效益”型指標(biāo)。
服務(wù)：指供應(yīng)商在交貨后在產(chǎn)品安裝、維護(hù)等方面滿足企業(yè)的程度，該指標(biāo)值越大越好，為“效益”型指標(biāo)。
交貨提前期：指企業(yè)發(fā)出定單到收到定貨之間的時間，對于需求方來說，交貨提前期越短越好，是“成本”型指標(biāo)。
二、方法介紹
層次分析法首先將整個系統(tǒng)劃分為目標(biāo)、準(zhǔn)則和方案三個層次，然后對方案進(jìn)行相互比較，運(yùn)用矩陣形式判斷作相對評價，最后進(jìn)行綜合評價，排出各方案的優(yōu)劣次序。具體做法可分為五個步驟：
1.明確目標(biāo)
2.建立層次結(jié)構(gòu)
在深入分析實際問題的基礎(chǔ)上，將有關(guān)的各個因素按照不同屬性自上而下地分解成若干層次，同一層的諸因素從屬于上一層的因素或?qū)ι蠈右蛩赜杏绊懀瑫r又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。最上層為目標(biāo)層，通常只有1個因素，最下層通常為方案或?qū)ο髮?，中間可以有一個或幾個層次，通常為準(zhǔn)則或指標(biāo)層。當(dāng)準(zhǔn)則過多時應(yīng)進(jìn)一步分解出子準(zhǔn)則層。
3.建立判斷矩陣
層次分析法的一個重要特點就是用兩兩重要性程度之比的形式表示出兩個方案的相應(yīng)重要性程度等級。
4.計算層次單排序的權(quán)向量和一致性檢驗
對于每一個成對比較陣計算最大特征根及對應(yīng)特征向量，利用一致性指標(biāo)、隨機(jī)一致性指標(biāo)和一致性比率做一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量(歸一化后)即為權(quán)向量：若不通過，需重新構(gòu)追成對比較陣。
5.進(jìn)行總層次排序
計算最下層對目標(biāo)的組合權(quán)向量，并根據(jù)公式做組合一致性檢驗，若檢驗通過，則可按照組合權(quán)向量表示的結(jié)果進(jìn)行決策，否則需要重新考慮模型或重新構(gòu)造那些一致性比率較大的成對比較陣。
應(yīng)用這種方法，決策者通過將復(fù)雜問題分解為若干層次和若干因素，在各因素之間進(jìn)行簡單的比較和計算，就可以得出不同方案的權(quán)重，為最佳方案的選擇提供依據(jù)。
三、建立模型
1.明確目標(biāo)：選擇理想的供應(yīng)商。
2.建立層次結(jié)構(gòu)模型：該結(jié)構(gòu)圖包括目標(biāo)層，準(zhǔn)則層，方案層。
4.計算層次單排序的權(quán)向量：W=（0.263，0.475，0.005，0.090，0.110）。CR=0.016＜0.1通過一致性驗證。
同樣求第3層(方案)對第2層每一元素(準(zhǔn)則)的權(quán)向量：
w1=(0.595，0.277，0.129)，w2=（0.082，0.236，0.682），w3=（0.429，0.429，0.142），w4=（0.633，0.193，0.175），w5=（0.166，0.166，0.668）。CR1=0.05，CR2=0.002,CR3=0，CR4=0.009，CR5=0，均＜0.1，通過一致性檢驗。
5.進(jìn)行總層次排序
P1對總目標(biāo)的權(quán)值為：0.595×0.263+0.082×0.475+0.429×0.055+0.663×0.099+0.166×0.110=0.3同理P2、P3 對總目標(biāo)的權(quán)值分別為：0.246，0.456 決策層對總目標(biāo)的權(quán)向量為：{0.3，0.246，0.456}，CR=0.015＜0.1層次總排序通過一致性檢驗。因此最佳供應(yīng)商為P3。
四、小結(jié)
本文運(yùn)用層次分析法對供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)商選擇進(jìn)行了評價，充分考慮了供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、交貨、服務(wù)和提前期，綜合考慮各個供應(yīng)商的優(yōu)劣勢，以及該層對上層的影響，選擇了一個最優(yōu)的供應(yīng)商。隨著供應(yīng)鏈思想的普遍應(yīng)用，供應(yīng)商的選擇顯得越來越重要，因此本文具有一定的現(xiàn)實意義。
參考文獻(xiàn)：
[1] 吳清烈、運(yùn)籌學(xué)[M]、南京、東南大學(xué)出版社、2007
[2] 孔慶善、運(yùn)作管理[M]、北京、科學(xué)出版社、2006
[關(guān)鍵詞]供應(yīng)商管理庫存;知識轉(zhuǎn)移;群體層次分析法;聚類分析;K―均值聚類法
供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈的源頭,是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容之一,選擇供應(yīng)商是供應(yīng)鏈合作雙方開展合作關(guān)系的關(guān)鍵一步。合理選擇供應(yīng)商,是企業(yè)乃至整條供應(yīng)鏈有效運(yùn)作的前提和保證。供應(yīng)商管理庫存(Vendor Managed Inventory,VMI)就是供應(yīng)商等上游企業(yè)通過信息手段掌握其下游客戶的銷售(生產(chǎn))和庫存信息,并以此為依據(jù)做出需求預(yù)測和庫存補(bǔ)貨的解決方法,從而將由牛鞭效應(yīng)引起的信息曲解帶來的負(fù)面影響降低到最小程度,減小庫存管理成本,改善客戶滿意度和銷售情況,有效規(guī)避供應(yīng)鏈的風(fēng)險。VMI具有以下三個原則:合作性原則;總成本最小原則;連續(xù)改進(jìn)原則。
知識轉(zhuǎn)移理論是由Teece于1977年首次提出的,此后迅速引起各國學(xué)者的關(guān)注。Lahti等認(rèn)為,知識轉(zhuǎn)移包括傳遞與擴(kuò)散兩個動作,公司里的溝通、會議、人員接觸及訓(xùn)練皆是知識轉(zhuǎn)移的方式。一般來說,制造商與VMI供應(yīng)商具有長期穩(wěn)定的合作關(guān)系,彼此之間會形成一定程度的信任。知識轉(zhuǎn)移的過程是一個動態(tài)雙向多次的過程,制造商向供應(yīng)商發(fā)出邀請后,只要具備共享條件(技術(shù)或組織環(huán)境方面的),兩者之間的知識轉(zhuǎn)移活動就開始了。這樣不但能提高產(chǎn)效率,而且對提高知識共享度也具有重要的作用。如在汽車行業(yè),原有的大型汽車制造公司現(xiàn)在已經(jīng)演變成全球化的汽車裝配商,而大量的汽車子系統(tǒng)均通過不同形式的外包手段由供應(yīng)商來完成。在這種多邊的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi),生產(chǎn)技能和知識得到共享和創(chuàng)新,使汽車制造商與其供應(yīng)商們的制造能力大大增強(qiáng)。從某種意義上來說,這種緊密的知識共享體系是成功的汽車制造商擁有制造力競爭優(yōu)勢的重要來源。由此可見,供應(yīng)商的知識共享度將是影響供應(yīng)商選擇的關(guān)鍵因素之一。
一、VMI環(huán)境下基于知識轉(zhuǎn)移模型供應(yīng)商評價的指標(biāo)體系
1.供應(yīng)商評價的指標(biāo)體系
本文遵循目的性原則、系統(tǒng)全面性原則、實效性原則、定量與定性相結(jié)合的原則、靈活可操作性原則等五個基本原則,在前人研究的基礎(chǔ)上建立了供應(yīng)商評價選擇指標(biāo)體系。
2. 供應(yīng)商選擇指標(biāo)的描述
知識共享度B1反映供應(yīng)商和制造商在多樣化合作過程中,形成的企業(yè)知識管理機(jī)制中的相互影響程度。其具體指標(biāo)包括:共享態(tài)度C1、共享行為活動C2和共享環(huán)境C3。
合作兼容性B2反映VMI環(huán)境下供應(yīng)商與制造商之間的多樣化合作體系,他們之間的合作需要及時、大量的信息溝通以及信息平臺、管理體制等方面的兼容。其具體指標(biāo)包括:公司文化兼容C4、發(fā)展戰(zhàn)略兼容C5、管理體制兼容C6和信息平臺兼容C7。
運(yùn)作規(guī)范水平B3 反映供應(yīng)商對知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的態(tài)度以及在這種態(tài)度下的相應(yīng)行為,直接影響到制造商對核心知識的保護(hù)。其具體指標(biāo)包括:企業(yè)外部形象C8、外部約束C9和履行知識產(chǎn)權(quán)協(xié)議資信度C10。
產(chǎn)品價格B4反映供應(yīng)商與制造商合作競爭中的價格情況。其具體指標(biāo)包括:產(chǎn)品成本C11、折扣水平C12和成本下降空間C13。
原創(chuàng)能力B5 反映供應(yīng)商本身提供具有競爭力制造技術(shù)能力的高低,這將作為制造商評估供應(yīng)商是否具備吸引力的依據(jù)。其具體指標(biāo)包括:研發(fā)經(jīng)費C14、協(xié)調(diào)能力C15、組織結(jié)構(gòu)C16和知識創(chuàng)新轉(zhuǎn)化度C17。
B6響應(yīng)能力 反映供應(yīng)商的市場響應(yīng)能力的高低,對于供應(yīng)鏈企業(yè)競爭來說是極其關(guān)鍵的。其具體指標(biāo)包括:臨時供貨的彈性C18、準(zhǔn)時交貨率C19、信息化水平C20。
二、VMI環(huán)境下的供應(yīng)商選擇方法
1. 用群體層次分析法(GAHP)確定指標(biāo)權(quán)重
關(guān)于供應(yīng)商的評價和選擇的方法有許多,在這些方法中,層次分析法[5]是一種常用的定量研究方法,由美國著名的運(yùn)籌學(xué)家T.L.Satty等人在20世紀(jì)70年代提出的一種定性與定量分析相結(jié)合的多準(zhǔn)則決策方法,一直受到學(xué)者們的推崇。AHP主要包括兩方面內(nèi)容:一是各層次指標(biāo)的確定;二是根據(jù)最低層次各指標(biāo)的權(quán)重和方案的屬性值對方案作出綜合評價。運(yùn)用群體層次分析法(GAHP)確定指標(biāo)權(quán)重,大體上可按下面四個步驟進(jìn)行:(1)建立遞階層次結(jié)構(gòu)模型;(2)構(gòu)造出各層次中的所有判斷矩陣;(3)層次單排序及一致性檢驗;(4)層次總排序及一致性檢驗。
2. K―均值聚類法判斷評價等級
AHP法不是解決綜合評價問題的萬能藥。如果被評方案過多(如超過7個),除非進(jìn)行分批,否則不易處理且評價結(jié)果又偏差(這是由于當(dāng)判斷矩陣的維數(shù)n>7時,在一致性指標(biāo)小于0.1的情況下,矩陣一致性未通過率超過30%)。VMI環(huán)境下供應(yīng)商選擇過程中,往往有較多的備選供應(yīng)商,這樣就產(chǎn)生了被評方案過多的情況。本文根據(jù)供應(yīng)商樣本指標(biāo)數(shù)據(jù),利用聚類分析中的K―均值聚類法將供應(yīng)商進(jìn)行分類,并根據(jù)得到的類中心和指標(biāo)權(quán)重對分類定級,得出綜合實力最強(qiáng)的一類供應(yīng)商。
K―均值聚類法是一種簡單常用的聚類方法,在處理海量數(shù)據(jù)庫方面較有效快速,具有良好的伸縮性,聚類結(jié)果清晰,可在方案較多時對方案進(jìn)行分類。上文建立的供應(yīng)商指標(biāo)體系是一個多指標(biāo)多層次的綜合評價體系,同時存有定量和定性指標(biāo)。對于定性指標(biāo),本文仍以專家打分的方式收集數(shù)據(jù),為了克服主觀偏見,采用去掉最高分和最低分的方法,將眾位專家依據(jù)定性指標(biāo)針對某一供應(yīng)商的打分進(jìn)行篩選處理,最后對剩余得分求均值。
得到全部供應(yīng)商各指標(biāo)數(shù)據(jù),用極差標(biāo)準(zhǔn)化的方法對各指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,再借助于統(tǒng)計分析軟件包SPSS15.0進(jìn)行聚類分析,采用K―均值聚類法對多個供應(yīng)商進(jìn)行分類。利用層次分析法計算得出的指標(biāo)權(quán)重,根據(jù)聚類以后得出的各個類的中心點,利用如下公式可得k類供應(yīng)商評價得分:。根據(jù)計算得出的k類供應(yīng)商的得分,可以判斷其所屬的評價等級。雖然分值和供應(yīng)商情況并不一定完全準(zhǔn)確對應(yīng),但是大致上我們發(fā)現(xiàn)評價等級和分值在很大程度上可以表明供應(yīng)商的基本情況。由此得到一類的供應(yīng)商,總體個數(shù)少于原有被評方案,而且是評價等級最高的一類,即意味著是綜合實力最強(qiáng)的一類供應(yīng)商。
3. 二次GAHP評價選擇
上文通過K―均值聚類法找到一類評價等級最高的供應(yīng)商,類內(nèi)供應(yīng)商之間具有很大的相似性,利用GAHP得出的指標(biāo)權(quán)重和K―均值聚類法聚類得到的類中心點進(jìn)行線性加權(quán)求和,比較得到的分值最高的供應(yīng)商也未必是最佳供應(yīng)商。同時,不同的行業(yè)在供應(yīng)商選擇上,往往有不同的偏重,比如有些制造商會更看重供應(yīng)商的運(yùn)作規(guī)范水平平,而有些會側(cè)重供應(yīng)商的原創(chuàng)能力?？紤]此種情況,本文對評價等級最高的一類供應(yīng)商再次使用GAHP,以行業(yè)側(cè)重為目標(biāo)層,最終求得不同方案之間的權(quán)重排序,選擇出最佳供應(yīng)商。
三、算例分析
本文假設(shè)在汽車行業(yè),某一汽車制造商對10個供應(yīng)商進(jìn)行排序選擇。由四位專家按照1-9標(biāo)度法構(gòu)建判斷矩陣,然后運(yùn)用MATLAB語言編寫的程序來計算判斷矩陣的集結(jié)過程、進(jìn)行層次單排序和總排序及其一致性檢驗等,最終得到B-C的組合權(quán)重。
求出了指標(biāo)權(quán)重后,由于指標(biāo)較多,計算起來比較復(fù)雜,因此本文選取了其中5個評價指標(biāo),采取上文所述的方法對10個供應(yīng)商樣本指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理(如表2所示),利用SPSS15.0對處理后的數(shù)據(jù)進(jìn)行聚類分析,通過K―均值聚類法得到5個分類(如表3所示)。
利用GAHP求出的指標(biāo)權(quán)重和K―均值聚類法聚類得到的類中心點進(jìn)行線性加權(quán)求和, 計算得出第2個類中心分值最高,即編號為1,4,8的供應(yīng)商為綜合實力最強(qiáng)的一類。
由于本算例假設(shè)前提為汽車行業(yè),考慮到目前在汽車行業(yè)對供應(yīng)商的選擇側(cè)重于知識共享度,此時本文便以知識共享度為目標(biāo)層,其下原有的三個指標(biāo)為一級指標(biāo),編號為1,4,8的供應(yīng)商為最終方案層,這樣再通過二次GAHP求出最佳供應(yīng)商為編號為4的供應(yīng)商。
四、結(jié)論
VMI環(huán)境下的供應(yīng)商評價選擇受多方面因素制約,很難對其進(jìn)行評價。本文在制造商與供應(yīng)商的知識轉(zhuǎn)移模型基礎(chǔ)上,建立了供應(yīng)商評價指標(biāo)體系,提出了一種有效且實用的供應(yīng)商選擇評價方法。在備選方案較多的情況下,在GAHP中加入了聚類分析,最后給出的案例說明該方法有效和可行。
參考文獻(xiàn)
[1]馬士華等. 供應(yīng)鏈管理. 北京:機(jī)械工業(yè)出版社.1998
[2] Ryan K. Lahti , Michael M. Beyerlein . Knowledge transfer and management consulting: a look at”The firm”. Business Horizon.2000.43(1):5-74
[3]劉磊,陳智高. 知識轉(zhuǎn)移視角下AHP/TOPSIS法的VMI供應(yīng)商選擇.科技管理研究.2007;(8):204-214
[4]唐亞偉,劉心報. VMI環(huán)境下GAHP-灰色關(guān)聯(lián)分析法在下游企業(yè)選擇中的應(yīng)用.價值工程.2006;(9):52-55
[5]許樹柏. 層次分析法原理. 天津: 天津大學(xué)出版社, 1998
近年求，國內(nèi)原材料、能源價格和勞動力成本的不斷攀升，令許多在科技革新方面準(zhǔn)有作為的企業(yè)在追求成本最低化的道路上更加舉步維艱。過度壓低成本造成的產(chǎn)品質(zhì)量問題屢見不鮮，往往導(dǎo)致企業(yè)在在聲譽(yù)、品牌和財務(wù)方面蒙受更大的損尖。傳統(tǒng)的實物供應(yīng)鏈管理已經(jīng)很難令處于價值鏈頂端的企業(yè)從中攫取更大的利益，這些企業(yè)必須前瞻性地意識到，唯有與其密切相關(guān)的上下游企業(yè)合作共贏協(xié)調(diào)發(fā)展，保持整條供應(yīng)鏈的有序、高效、低成本運(yùn)轉(zhuǎn)，方能實現(xiàn)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。如何在保障企業(yè)自身業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長和可持續(xù)發(fā)展的唰時有力地支持那些與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的上游供應(yīng)商及下游經(jīng)銷商，對于企業(yè)的決策者和領(lǐng)導(dǎo)層而言，供應(yīng)鏈融資方案可謂是一項重要而有效的戰(zhàn)略部署。
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈融資，是指銀行通過審查整條供應(yīng)鏈，基于對供應(yīng)鏈管理程度和核心企業(yè)的信用實力的掌握，對核心企業(yè)及其上下游多個企業(yè)提供靈活運(yùn)用的金融產(chǎn)品和服務(wù)的一種融資模式。對于核心企業(yè)的供應(yīng)商和經(jīng)銷商而言，在傳統(tǒng)的銀行授信模式中，銀行主要是基于財務(wù)報表衡量企業(yè)的獨立信用風(fēng)險，并通常要求資信狀況欠佳的企業(yè)提供各類抵押或擔(dān)保。區(qū)別于傳統(tǒng)模式，新的供應(yīng)鏈融資方案是指銀行將核心企業(yè)的信用風(fēng)險和它與供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間的關(guān)系粘度作為重要衡量指標(biāo)，基于真實貿(mào)易背景及對應(yīng)資金流為企業(yè)提供緊貼貿(mào)易周期的融資，從而最大程度地減免了抵押或擔(dān)保要求。另外供應(yīng)鏈融資方案中的融資方式、期限、金額均可為供應(yīng)商和經(jīng)銷商量身定制，較普通的短期貸款更靈活，更能符合企業(yè)的個性化需求。
供應(yīng)鏈融資大致分為兩種：一是供應(yīng)商融資，即為核心企業(yè)的采購端提供融資；二是經(jīng)銷商融資，即為核心企業(yè)的銷售端提供融資。一般而言，供應(yīng)鏈融資涉及三方，即核心企業(yè)、供應(yīng)商或經(jīng)銷商，以及供應(yīng)鏈融資銀行。一個成功的供應(yīng)鏈融資方案必須使三方都能獲益。例如在供應(yīng)商融資項目中，核心企業(yè)可以延遲對供應(yīng)商的付款周期而不必?fù)?dān)心兩者之間的商業(yè)關(guān)系受損，供應(yīng)商則可以享有穩(wěn)定的流動資金支持而專注于生產(chǎn)供給；在經(jīng)銷商融資項目中，核心企業(yè)可以及時回籠銷售收入并以融資為支柱持續(xù)擴(kuò)大銷售，經(jīng)銷商則可以不必受庫存壓力的困擾而專注于終端銷售。成功實施供應(yīng)鏈融資方案的關(guān)鍵在于三方的緊密配合，特別是核心企業(yè)相關(guān)采購、銷售、財務(wù)、資金部門在整個實施過程中(包括方案設(shè)計階段和實施階段)所發(fā)揮的積極推進(jìn)作用。
核心企業(yè)全面受益
對核心企業(yè)來說，實施供應(yīng)鏈融資方案所帶來的益處貫穿企業(yè)的各個部門。對于采購部門，供應(yīng)商融資項目可以幫助核心企業(yè)取得最長賒賬周期，在交貨前融資方式下取得現(xiàn)金折扣，降低采購成本，增強(qiáng)供應(yīng)渠道的忠誠度，減免其他結(jié)算方式產(chǎn)生的交易成本；對于銷售部門，經(jīng)銷商融資項目可以為經(jīng)銷商提供常規(guī)賒賬周期之外的額外流動資金支持，提升其吸收庫存的能力，為核心企業(yè)減免現(xiàn)金折扣，從而提高利潤率，增強(qiáng)銷售渠道的忠誠度，另外，憑借經(jīng)銷商融資項目下額度設(shè)置的靈活性，在銷售旺季經(jīng)銷商可利用季節(jié)性增加額度更好地擴(kuò)大銷售；對于財務(wù)部門，經(jīng)銷商融資項目買斷了應(yīng)收賬款風(fēng)險，極大降低了企業(yè)應(yīng)收賬款，減免了企業(yè)因管理應(yīng)收賬款而產(chǎn)生的衍生成本，對應(yīng)增加了企業(yè)現(xiàn)金流，提高了企業(yè)資產(chǎn)流動性，降低了企業(yè)自身融資需求，優(yōu)化了企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表(特別對于上市公司而言，經(jīng)銷商融資項目將帶來積極的影響――良好的資產(chǎn)負(fù)債表有利于企業(yè)的信用評級，進(jìn)而降低企業(yè)在資本市場的融資成本并且提振股價，使股東受益)；對于資金部門，通過供應(yīng)商融資項目延遲對供應(yīng)商的付款周期和通過經(jīng)銷商融資項目及時回籠銷售收入，將最大程度地提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率及資金使用效率，同時也將提升企業(yè)的資金收益。
綜上所述，供應(yīng)鏈融資方案的實施有助于加強(qiáng)核心企業(yè)與上下游企業(yè)的粘度并增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，在采購和銷售兩端成功實施供應(yīng)鏈融資方案將是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分?？梢灶A(yù)見，在當(dāng)前激烈的市場競爭中，率先實施供應(yīng)鏈融資方案的企業(yè)將搶占先機(jī)，實施供應(yīng)鏈融資方案的企業(yè)與停留在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理模式上的企業(yè)在競爭力上的差距將被顯著拉開。上下游企業(yè)同樣具備選擇核心企業(yè)的權(quán)利，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈融資安排能更好地留住優(yōu)質(zhì)的合作伙伴。
上下游同樣得利
同樣對供應(yīng)商和經(jīng)銷商來說，加入供應(yīng)鏈融資方案也是對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有力保障。對于中小型經(jīng)銷商而言，加入由核心企業(yè)主推的供應(yīng)鏈商融資項目顯得尤其重要。首先，市場上有許多中小企業(yè)在現(xiàn)階段還無法憑借自身實力或在沒有可抵押資產(chǎn)的情況下取得銀行貸款，不少中小企業(yè)被迫轉(zhuǎn)而借取高利貸，這無異于飲鳩止渴。供應(yīng)商融資項目提供了一個穩(wěn)定的融資渠道且成本合理，有助于中小企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，促進(jìn)就業(yè)，更好地履行企業(yè)社會責(zé)任。其次，對于有銀行支持的供應(yīng)商而言，也應(yīng)積極考慮加入核心企業(yè)主推的供應(yīng)鏈融而方案，一則如果供應(yīng)商高度依賴于核心企業(yè)，加入供應(yīng)商融資項目將進(jìn)一步提升其與核心企業(yè)的關(guān)系粘度，這在核心企業(yè)有其他同行供應(yīng)商可選的情況下至關(guān)重要；二則有能力提供供應(yīng)鏈融資方案的銀行一般都有出眾的產(chǎn)品和服務(wù)能力，因為供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)是一項對銀行綜合能力要求很高的業(yè)務(wù)，銀行必須具備將前、中、后臺高度整合的能力，另外由于其項目運(yùn)行的特點，涉及的上下游企業(yè)眾多且遍布四方，這就要求銀行具備在全國乃至全球范圍內(nèi)提供高度標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)水準(zhǔn)和能力。因此成為這樣一家銀行的客戶將有助于企業(yè)在獲得穩(wěn)定的融資渠道之余得到全方位的銀行服務(wù)與支持，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展裨益頗多。
正因為供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)的重要性和諸多優(yōu)勢，我們發(fā)現(xiàn)有越來越多的物流企業(yè)正在嘗試?yán)米陨砹鲃淤Y金為其前后端客戶提供各式融資服務(wù)。雖然它們嘗試扮演銀行的角色，但無論在服務(wù)能力還是業(yè)務(wù)專業(yè)性方面都無法和銀行相比。另外還有越來越多的咨詢類企業(yè)通過研發(fā)第三方供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)嘗試提供增值服務(wù)，但因其系統(tǒng)在主流領(lǐng)先企業(yè)中滲透率較低，尚未形成氣候。
[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 TOPSIS 合作伙伴選擇 價值鏈
在環(huán)境下建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系,能夠降低供應(yīng)鏈總成本,降低庫存水平,增強(qiáng)信息共享,改善相互之間的交流,保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性,產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢,以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。因此,如何選擇是構(gòu)建高效供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。
本文則論述了TOPSIS的內(nèi)涵，分析和研究了基于TOPSIS的供應(yīng)鏈合作伙伴選擇模型及其實現(xiàn)過程。
一、TOPSIS算法的內(nèi)涵
逼近理想解的排序方法TOPSIS(Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution)是借助多屬性問題的理想解和負(fù)理想解給方案集進(jìn)行排序。 理想解是一個方案集中并不存在的虛擬的最佳方案，它的每個屬性值都是方案中最好的值；負(fù)理想解是虛擬的最差方案,每個屬性值都是方案中最差的值。將方案集中所有備選方案與理想解和負(fù)理想解的距離作比較,既靠近理想解又遠(yuǎn)離負(fù)理想解的方案就是最佳方案。
二、TOPSIS算法的過程模型
1.構(gòu)造初始矩陣
設(shè)有m個供應(yīng)商,n個評價指標(biāo),xij表示第i 個供應(yīng)商的第j個指標(biāo)評價值,得到的初始矩陣:Y=(xij)m×n,按進(jìn)行規(guī)范化, 得到的標(biāo)準(zhǔn)化矩陣:Y=(yij)m×n。
2.計算各指標(biāo)的權(quán)重
設(shè)第j個指標(biāo)的信息熵為：;其中k是與m有關(guān)的常數(shù)，k=(1n m)-1，0≤ej≤1;各指標(biāo)的效用價值等于信息熵ej與1的差值hj=1-ej，于是第j個指標(biāo)的權(quán)重為：
3.構(gòu)造加權(quán)規(guī)范化矩陣
4.確定理想解和負(fù)理想解
其中：J1為效益型指標(biāo)集，J2為成本型指標(biāo)集。
5.計算距離
供應(yīng)商的評價值與理想解和負(fù)理想解的距離分別為：
6.確定相對接近度。供應(yīng)商的評價值與理想解的相對接近度為；
7.排序優(yōu)選
按Ci由大到小的順序?qū)?yīng)商進(jìn)行排序優(yōu)選，其中相對接近度Ci最大的供應(yīng)商，就是最佳的合作伙伴。
三、結(jié)語
通過上述內(nèi)容可以看出這種評價模型采用多種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相結(jié)合的方法分析評價合作伙伴的經(jīng)營情況，從而將供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵融入傳統(tǒng)的評價體系之中，同時使用這種評價模型既從供應(yīng)鏈單個環(huán)節(jié)考慮合作伙伴的個體實力又從供應(yīng)鏈整體出發(fā)考察了在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的企業(yè)間的合作情況。
參考文獻(xiàn)：
[1]VAN HOEK R I.Case studies of greening the automotive supple chain through technology and operations[J].International Journal of Technology Management,2002,23(3):89～12
[2]馬新安:供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與合作伙伴選擇[J].工業(yè)工程與管理,2000（4）33～36
【關(guān)鍵詞】 EHR EHR供應(yīng)商 層次分析法
20世紀(jì)以來，隨著現(xiàn)代通訊網(wǎng)絡(luò)以及計算機(jī)技術(shù)的日益發(fā)展，信息技術(shù)已經(jīng)開始滲透到企業(yè)的人力資源管理領(lǐng)域，EHR的使用標(biāo)志著電子人力資源管理時代的到來。EHR，電子人力資源管理，也被稱為“全面人力資源管理”，是信息技術(shù)與人力資源管理的結(jié)合。EHR通過集中式的數(shù)據(jù)庫、員工自助服務(wù)、自動處理信息、外協(xié)以及服務(wù)共享，從而達(dá)到降低成本、提高效率、改進(jìn)員工服務(wù)模式的目的，使得人力資源管理部門從傳統(tǒng)的行政事務(wù)中解脫出來，為人力資源部門的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型提供可能。在企業(yè)實施EHR的過程中，供應(yīng)商扮演著非常重要的角色，其不僅是EHR軟件的提供者，也是企業(yè)的合作伙伴。面對市場上良莠不齊的供應(yīng)商，企業(yè)需要一套科學(xué)完善的供應(yīng)商評價選擇體系為其在選擇供應(yīng)商時做出指導(dǎo)。
一、研究建立完善的EHR供應(yīng)商評價體系的重要意義
一個企業(yè)只要有一定的員工規(guī)模，并且有提高人力資源管理水平的意愿，都會對EHR產(chǎn)生需求。EHR的實施是一個企業(yè)與供應(yīng)商共同合作的過程。企業(yè)在實施EHR之前，首先要清醒地分析自身所處的管理階段，了解自己通過實施EHR想要達(dá)到的目標(biāo)，這是成功實施EHR的前提條件。當(dāng)企業(yè)了解自己的需求以后，就要開始尋求一家合適的解決方案供應(yīng)商。在整個EHR實施的過程中，供應(yīng)商起著非常重要的作用。
如圖1所示，實施前企業(yè)需要與供應(yīng)商相互配合完成企業(yè)的需求分析與流程設(shè)計。在這個階段，企業(yè)的HR工作者會將HR工作管理體系進(jìn)行規(guī)范化和系統(tǒng)化的調(diào)整，而供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)充分了解客戶的需求，以便以后工作的開展。在需求分析與流程設(shè)計的工作完成以后，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的特殊要求進(jìn)行系統(tǒng)的定制化改造。在此期間，企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商進(jìn)行頻繁的溝通，保證系統(tǒng)能夠充分了解并滿足企業(yè)的需求。在供應(yīng)商完成系統(tǒng)的定制化改造以后，應(yīng)當(dāng)幫助企業(yè)完成數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換工作，并且應(yīng)該組織相應(yīng)的技能培訓(xùn)。最后階段是系統(tǒng)的應(yīng)用培訓(xùn)階段。在這一階段，由于EHR系統(tǒng)在企業(yè)中已經(jīng)實施了一段時間，企業(yè)可能會對系統(tǒng)的功能提出一些改進(jìn)意見或者對系統(tǒng)的模塊提出一些要求，在這個階段，供應(yīng)商就應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶的要求對系統(tǒng)進(jìn)行改造和升級，確保系統(tǒng)能夠滿足企業(yè)不斷變化的要求。
我們可以看出，供應(yīng)商在整個EHR系統(tǒng)的實施過程中都扮演著非常重要的作用，而企業(yè)如何選擇正確合適的EHR供應(yīng)商就成了整個過程成功實施的前提條件。所以設(shè)計較為完善的供應(yīng)商評價指標(biāo)體系可以為企業(yè)選擇EHR供應(yīng)商提供一定的參考依據(jù)。
據(jù)易才網(wǎng)（）統(tǒng)計，目前國內(nèi)大牌的EHR廠商接近40家，知名的不下百家。國內(nèi)的人力資源解決方案供應(yīng)商處于成長階段，市場競爭還很激烈。市場上存在著如此眾多的EHR供應(yīng)商，雖然使得企業(yè)在選擇供應(yīng)商時有了更多的選擇，然而卻讓有些企業(yè)感到無所適從，供應(yīng)商精心安排的客戶展示以及有目的性的吹捧使得企業(yè)即使在選定供應(yīng)商后，依然感到不夠放心。因此建立一套科學(xué)的EHR供應(yīng)商評價選擇體系對企業(yè)選擇合適的供應(yīng)商有著十分重要的意義。
20世紀(jì)70年代，美國運(yùn)籌學(xué)家T.L.Satty教授提出了層次分析法，并指出層次分析法是進(jìn)行較為復(fù)雜決策的最有效方法之一。它合理地把定性與定量的決策結(jié)合起來，按照思維、心理的規(guī)律把決策過程層次化、數(shù)量化。
EHR供應(yīng)商的選擇是一個較為復(fù)雜的決策問題，本文擬采用層次分析法對EHR供應(yīng)商選擇問題進(jìn)行層層分解，試圖建立一個較為完善的EHR供應(yīng)商綜合評價選擇體系，為企業(yè)在選擇EHR供應(yīng)商時給出一定的建議。
二、層次分析法的基本步驟
層次分析法是模仿人們對復(fù)雜決策問題的思維、判斷過程進(jìn)行構(gòu)造的一種方法，其基本步驟如下。
第一，建立系統(tǒng)的遞階層次結(jié)構(gòu)。明確EHR供應(yīng)商評價體系各要素之間的相互依存以及影響關(guān)系，然后建立由目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層組成的遞階層次結(jié)構(gòu)。
第二，構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣。當(dāng)一個遞階層次結(jié)構(gòu)建立以后，需要確定一個上層元素所支配的下一層若干元素關(guān)于它的排序權(quán)重。為了便于操作，Satty建議用9標(biāo)度法來確定判斷矩陣，如表1所示。
第三，針對某一標(biāo)準(zhǔn)（準(zhǔn)則），計算各被支配元素的權(quán)重。在該步驟中，首先要解出判斷矩陣A的最大特征值λmax。再利用公式：Aω=λmaxω解出λmax所對應(yīng)的特征向量ω，然后將其歸一化，即得到單一準(zhǔn)則下原色的相對排序權(quán)重向量。
三、EHR供應(yīng)商評價指標(biāo)體系的建立
企業(yè)在選擇EHR供應(yīng)商時需要考慮成本，由于EHR供應(yīng)商會根據(jù)企業(yè)的需求對系統(tǒng)進(jìn)行定制化改造，因此供應(yīng)商的實力以及服務(wù)水平也直接關(guān)系到顧客將要接受到的服務(wù)。EHR供應(yīng)商的評價過程非常復(fù)雜，關(guān)系到很多方面的因素，需要從多方面構(gòu)建評價體系。在選擇評價體系時，應(yīng)當(dāng)遵循以下一些原則。
第一，系統(tǒng)全面性原則。對EHR供應(yīng)商的評價指標(biāo)應(yīng)該系統(tǒng)全面地反映EHR供應(yīng)商的整體水平。不僅應(yīng)當(dāng)包括供應(yīng)商所提供的軟件系統(tǒng)的整體水平以及價格，還應(yīng)當(dāng)包括供應(yīng)商的實力以及服務(wù)水平。
第二，指標(biāo)體系的設(shè)計要具有科學(xué)性和指導(dǎo)性。指標(biāo)體系的設(shè)計要能夠反映一個EHR供應(yīng)商的綜合實力以及企業(yè)對EHR供應(yīng)商的要求。
第三，指標(biāo)的選擇要具有可觀察性和具體性。指標(biāo)的設(shè)置企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠得出觀察結(jié)論，給出定性或者定量的結(jié)論。
本文針對EHR供應(yīng)商建立評價選擇指標(biāo)體系，主要從四個方面建立了指標(biāo)，具體的指標(biāo)體系如表3所示。
四、應(yīng)用實例
本文應(yīng)用上述指標(biāo)體系對某企業(yè)選擇EHR供應(yīng)商為例，建立層次分析結(jié)構(gòu)模型如圖2所示。
判斷矩陣與排序、一致性檢驗的計算結(jié)果如下。
由以上的計算結(jié)果可以看出，各個矩陣的CR＜0.1，判斷矩陣一致性達(dá)到了規(guī)定的要求。因此可以得到EHR供應(yīng)商評價選擇要素權(quán)重體系，如表10所示。
五、總結(jié)
在企業(yè)實施EHR的過程中，整個系統(tǒng)實施過程是否成功，EHR供應(yīng)商的選擇起著舉足輕重的作用。本文采用層次分析法來確定EHR供應(yīng)商評價選擇體系要素權(quán)重，較好地實現(xiàn)了定性與定量的結(jié)合，使得整個選擇過程更加科學(xué)合理。在企業(yè)采用層次分析法選擇EHR供應(yīng)商的過程中，一定要根據(jù)自己的實際情況進(jìn)行合理的選擇，確保各報酬要素之間相對重要性的合理、公平，從而客觀地評價選擇EHR供應(yīng)商。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 樊宏：基于層次分析法的崗位評價報酬要素權(quán)重確定方法[J].價值工程，2004（7）.
[2] 謝志斌：e-人力資源管理[J].辦公自動化，2004（8）.
[3] 楊少梅：層次分析法在員工績效評價中的應(yīng)用[J].華北電力大學(xué)學(xué)報，2006（33）.
擁有不同資產(chǎn)的企業(yè)在選擇商業(yè)應(yīng)用軟件時的較多考慮要素
《VARBusiness 2007技術(shù)調(diào)查報告》顯示，商業(yè)應(yīng)用軟件在整個軟件市場領(lǐng)域發(fā)展迅速。商務(wù)軟件是如何發(fā)展的，方案提供商若想在此領(lǐng)域取得成功又需要掌握什么……這些問題都成為業(yè)界關(guān)注的焦點。
紐約Bluewolf咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人埃里克•貝里奇認(rèn)為，按需定制商業(yè)應(yīng)用軟件的成功之路在于，提供多種咨詢服務(wù)，包括幫助企業(yè)客戶制訂商業(yè)計劃，提供內(nèi)部部署軟件和按需定制軟件。
影響因素
如何在商業(yè)應(yīng)用軟件中獲得成功，是目前許多方案提供商最關(guān)心的問題。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過36%的公司計劃在未來一年內(nèi)使用更多的商業(yè)應(yīng)用軟件，接近48%的公司仍在考慮中。
CRM軟件是最受歡迎的商業(yè)應(yīng)用軟件，59.1%的被調(diào)查公司正在銷售CRM軟件及其相關(guān)服務(wù)；緊隨其后的是賬目結(jié)算或分析軟件，所占比例約為54.7%；而ERP、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品生命周期管理軟件則分別占32.5%、24.6%和14.3%。
此次調(diào)查中有46%的商認(rèn)為，昂貴的軟件價格是商務(wù)軟件發(fā)展的最大阻礙。此外，阻礙還來源于培訓(xùn)職員所花費的時間和費用、雇用有經(jīng)驗的職員以及在商務(wù)軟件中如何集成復(fù)雜的信息技術(shù)等。
選擇合作伙伴
調(diào)查提供了方案提供商在選擇合作伙伴(軟件供應(yīng)商)時看中的要素，主要有：技術(shù)支持的品質(zhì)、售后服務(wù)支持、與供應(yīng)商合作的愉快程度。
供應(yīng)商們同樣也會詢問方案提供商的產(chǎn)品情況。在CRM方面，幾乎有一半?yún)⑴c調(diào)查的商都表示，微軟是滿足他們產(chǎn)品需求的最佳合作伙伴。在ERP、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品生命周期管理軟件方面，微軟也超過了Oracle和SAP，成為首選的供應(yīng)商；而在賬目結(jié)算或分析軟件方面，微軟、Intuit和Sage可謂不分勝負(fù)，競爭激烈。
位于美國坦帕的方案提供商Tribridge，曾經(jīng)與許多軟件供應(yīng)商合作，但最終還是選擇專門微軟的產(chǎn)品。位于舊金山的Apollo咨詢公司已經(jīng)SAP的Business One軟件兩年半了，起初該公司的產(chǎn)品主要來自Epicor、Infor和Microsoft。18%的調(diào)查者表示，較小的市場競爭也是他們選擇軟件供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)之一。
相應(yīng)的，同樣也有許多商不能給供應(yīng)商留下較深刻的印象，同時也無法得到有利的渠道和產(chǎn)品來滿足客戶需求。CompuData的CEO Steve Ciarciello表示，仔細(xì)觀察整個商業(yè)應(yīng)用軟件市場，商并非擁有很多選擇。2003年，CompuData與SAP合作并SAP的Business One軟件，但是兩年后就中止了合作。原因是SAP不懂渠道，而且產(chǎn)品也有待完善，Oracle公司則太過于把注意力集中在大客戶身上。
[關(guān)鍵詞]供應(yīng)商評價 疏浚企業(yè)燃油供應(yīng)商 層次分析法 中交天航局
近幾年，隨著燃料、物料、設(shè)備及人工費用的不斷增加，疏浚企業(yè)項目利潤空間越來越小；加強(qiáng)物資采購成本控制，選擇合適供應(yīng)商并管理好供應(yīng)商，有效降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已成為疏浚企業(yè)物資采購過程的重中之重。而在所有消耗性物資采購成本中，燃油采購占比超過70%。因此燃油成本管控是中交天津航道局有限公司（以下簡稱中交天航局）物資部的工作重心，也是本文研究對象?，F(xiàn)階段，中交天航局加強(qiáng)了供應(yīng)商管理，對物資和供應(yīng)商建立了ABC分類管理制度，但是由于起步晚，供應(yīng)商評審還僅僅停留在準(zhǔn)入資格評審階段，沒有較為完整和科學(xué)的供應(yīng)商總體實力評價體系。針對這一問題，本文就疏浚企業(yè)的特點對燃油供應(yīng)商評價做一些探討。
作為供應(yīng)鏈管理研究中的核心問題——供應(yīng)商的評價與選擇，國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)做了大量研究。在評價指標(biāo)選取上，Dickson的開創(chuàng)性工作是將指標(biāo)分為質(zhì)量、成本、配送和績效。此后的研究又增加了新的內(nèi)容，包括服務(wù)、關(guān)系、柔性等管理新理念。現(xiàn)有研究就是從這些方面出發(fā)來進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計的。在評價方法上，既有對包括線性權(quán)重法，層次分析法、線性規(guī)劃法、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析以及主成分分析等在內(nèi)的成熟方法的綜合運(yùn)用，也有對元啟發(fā)式算法、數(shù)據(jù)挖掘算法、自適應(yīng)推理算法等新型方法的運(yùn)用。
一、研究問題的界定
按照國家相關(guān)法規(guī)和中交天航局內(nèi)部制度，中交天航局物資采購采用招投標(biāo)進(jìn)行，且主要采用公開招標(biāo)方式。同時為實現(xiàn)規(guī)模采購效應(yīng)，促進(jìn)供應(yīng)商之間的有效競爭，中交天航局對主要物資推行集中采購。
集中招標(biāo)采購結(jié)合公司的大宗物資價格監(jiān)控體系，使得公司能夠獲得優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的燃油供應(yīng)，但還是屢屢出現(xiàn)低價中標(biāo)，事后要求調(diào)價或以次充好等影響燃油供應(yīng)，增加管理成本的情況。這是因為由于采用招標(biāo)采購方式而不能與供應(yīng)商形成較為固定的合作，同時也沒有將對供應(yīng)商的動態(tài)綜合實力評價與招投標(biāo)工作結(jié)合。因此，與制造型企業(yè)試圖通過供應(yīng)商評價指標(biāo)體系來直接選擇合作供應(yīng)商不同，中交天航局燃油供應(yīng)商評價的任務(wù)并不是直接完成最終合作供應(yīng)商的選擇，而是為招標(biāo)采購中的最終合作供應(yīng)商的選擇提供幫助。這種幫助是將中交天航局燃油供應(yīng)商評價結(jié)果作為標(biāo)書的商務(wù)標(biāo)部分實現(xiàn)的。因此本文的評價指標(biāo)體系也是只針對燃油供應(yīng)商的商務(wù)部分而不考慮技術(shù)性內(nèi)容。
通過對相關(guān)文獻(xiàn)的研究，結(jié)合對中交天航局燃油供應(yīng)商管理的調(diào)查，通過中交天航局專家的篩選和調(diào)整，構(gòu)建了中交天航局燃油供應(yīng)商管評價指標(biāo)體系，如圖1所示。
表1 中交天航局燃油供應(yīng)商評價指標(biāo)體系
二、供應(yīng)商評價的層次分析法步驟
1.組成專家評議組，定義選擇問題
2.建立遞階層次結(jié)構(gòu)模型。中交天航局燃油供應(yīng)商的選擇和評價層次框架共分為三層，第一層為目標(biāo)層，第二層為準(zhǔn)則層，第三層為指標(biāo)層。遞階層次模型已在圖1中表示。
3.構(gòu)造判斷矩陣?；诒?的標(biāo)度，由專家根據(jù)對應(yīng)指標(biāo)的重要性構(gòu)造判斷矩陣。每個專家的比較結(jié)果要首先檢驗其一致性。其中一致性檢驗中最大特征值和對應(yīng)的特征向量采用和積法計算。
4.計算準(zhǔn)則層指標(biāo)的相對權(quán)重。對專家的問卷結(jié)果，使用幾何平均法綜合專家判斷，然后計算指標(biāo)的相對權(quán)重。
5.使用步驟4相同的方法計算對應(yīng)于指標(biāo)層指標(biāo)的相對權(quán)重。
表2 判斷矩陣的標(biāo)度
6.對評價指標(biāo)進(jìn)行量化。各待評者在定量指標(biāo)下的的績效由經(jīng)營數(shù)據(jù)得出。基于企業(yè)要求和最高（最低）限制將實際值規(guī)格化到[0，1]之間。對每個定性的指標(biāo)，每個待選方案的績效由專家按照五級量表來產(chǎn)生。待選方案在每個定性子層次下的評價值由加權(quán)平均法確定，評價值再進(jìn)一步規(guī)格化到[0，1]之間。
7.通過綜合從步驟3-步驟6得到的優(yōu)先向量和量化值，計算待選方案綜合得分及排序。這里的綜合評價采用加權(quán)和法。
三、實證分析
鑒于中交天航局現(xiàn)有合格燃油供應(yīng)商超過20個，全部參與評價工作量太大，故選擇四家現(xiàn)有資料較為齊全、合作較多的燃油供應(yīng)商。評價人員則選擇從中交天航局公司評委庫中隨機(jī)抽選五名。根據(jù)供應(yīng)商評價指標(biāo)體系，建立相應(yīng)的判斷矩陣。數(shù)據(jù)的收集和處理按照上面介紹的方法進(jìn)行，最終得到表3所示電網(wǎng)物資供應(yīng)商評價指標(biāo)體系的權(quán)重。
通過綜合各供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)值到四個準(zhǔn)則層指標(biāo)下，得出供應(yīng)商在準(zhǔn)則層指標(biāo)下的優(yōu)先級，結(jié)果如表4所示。表中供應(yīng)商在每個準(zhǔn)則層指標(biāo)下的標(biāo)準(zhǔn)值體現(xiàn)的是供應(yīng)商的單項實力。其中，除供應(yīng)商D在合作潛力項上得分最高外，其余三項得分均屬供應(yīng)商C最高。
最后計算供應(yīng)商的最終綜合得分及排序。此處運(yùn)用加權(quán)和法進(jìn)行綜合評價。結(jié)果為（A，B，C，D）=（0.574，0.319，0.802，0.488）。其中，綜合得分最高的是C，其次是B。
四、總結(jié)
本文在對燃油供應(yīng)商管理特點分析基礎(chǔ)上構(gòu)建了燃油供應(yīng)商評價與選擇模型。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建了包含質(zhì)量、配送、財務(wù)和合作潛力4個二級指標(biāo)和15個三級指標(biāo)的中交天航局燃油供應(yīng)商評價指標(biāo)體系，運(yùn)用AHP法對中交天航局燃油供應(yīng)商進(jìn)行了評價。該評價體系原理簡單，方法科學(xué)，所得到的結(jié)論也比較客觀，能夠幫助企業(yè)做出正確的決策。因此，將此方法運(yùn)用到中交天航局或具有相似管理需求的企業(yè)的燃油供應(yīng)商評價問題中是可行的。
表3 供應(yīng)商評價指標(biāo)權(quán)重
表4 待評方案本地得分和全局得分
采購部主要職責(zé)
1、審核采購需求
2、決定合適的采購方式
3、分配、選擇和維護(hù)潛在供應(yīng)資源
4、負(fù)責(zé)供應(yīng)商的調(diào)查和實地勘察，評估供應(yīng)商的生產(chǎn)能力
5、采購合約與訂單的起草，簽發(fā)以及管理
6、根據(jù)采購需要采取相應(yīng)的應(yīng)急行動或進(jìn)行后續(xù)跟蹤
7、解決與供應(yīng)商在合約上產(chǎn)生的分歧以及支付貨款問題
采購經(jīng)理的工作重點：
1、制定采購談判的策略和方案并加以實施
2、處理質(zhì)量問題，以及退貨方案的實施
3、同公司內(nèi)部其它各功能部門建立并維持良好的關(guān)系
4、對公司采購管理的政策和程序進(jìn)行有益的宣傳并提出建設(shè)性的改良建議
5、運(yùn)用一些戰(zhàn)術(shù)性的方法如供應(yīng)商伙伴關(guān)系；供應(yīng)鏈管理等建立良好的供應(yīng)商關(guān)系
6、處理供應(yīng)商的問訊，異議及要求
7、實施對新供應(yīng)商的開發(fā)和扶植工程
8、此外，采購經(jīng)理的工作常常能夠體現(xiàn)出采購部門對整個公司所起到的關(guān)鍵作用和真正價值所在
9、配合財務(wù)在整體上用的付款策略
一、材料采購工作情況
8份生產(chǎn)形勢有所好轉(zhuǎn)，采購的工作量有所增加，加上采購部人員的調(diào)整，以及電鍍廠家的緊張，按單采購，對于有些材料的及時上有些影響。
8月份最頭痛的事就是電鍍了，價格提高了，還要自己接送，好話說了一大堆，還不能及時鍍出來。
對于生產(chǎn)上的采購材料，除了客觀原因（如資金延遲，采購任務(wù)下得急，供應(yīng)商來不及交貨等）之外，基本都能即使到位。
二、值得肯定的地方
（1）采購的各項工作，包括各項計劃、方案，一直與生產(chǎn)部門緊密聯(lián)系，切實滿足訂單的生產(chǎn)需求。
（2）與部分供應(yīng)商建立了良好關(guān)系，能夠進(jìn)行有效的溝通洽商，努力為公司爭取了優(yōu)惠條件，有效減少采購成本。
（3）在資金緊張的狀況下，與供應(yīng)商協(xié)商，支持公司生產(chǎn)，并有效的建立了幾家良好的合作關(guān)系。
三、工作中出現(xiàn)的問題
（1）材料在采購回來后，跟財務(wù)部門溝通比較不及時，未能迅速后清晰的報帳，致使財務(wù)部工作量加大，減慢其部門工作效率。
（2）在付款方面還沒有做到更好的協(xié)調(diào)方式，導(dǎo)致了個別供應(yīng)商不滿的情緒。
四、解決的辦法
（1）對支付采購費用的情況做好記錄。讓采購部各項支付情況清晰明了并有據(jù)可尋。
（2）庫存問題的處理，需要與物控部一起協(xié)調(diào)好。主動咨詢，可一起完成采購成本與庫存成本的權(quán)衡分析等，更加緊密聯(lián)系兩個部門。
（3）對于有計劃外的交易出現(xiàn)，預(yù)算數(shù)額與實際操作的數(shù)額相差較大，則需要與物控部、銷售部、生產(chǎn)部溝通好，盡可能完善采購計劃及采購預(yù)算。
五、本部門的工作思路
利用百沃電子采購平臺,客戶可以方便地創(chuàng)建、協(xié)作、、商談以及評估招投標(biāo)結(jié)果,幫助企業(yè)很好地實施既定采購策略。通過簡單實用的工具,企業(yè)可以對不同開支類別的招投標(biāo)信息進(jìn)行定義、歸集以及分析。簡便易用的網(wǎng)絡(luò)界面使得采購專員可以利用創(chuàng)建好的品類模板建立新的采購文件、協(xié)作采購項目,收集供應(yīng)商數(shù)據(jù)并進(jìn)行有效的供應(yīng)商甄選。
百沃的電子采購解決方案的核心模塊包括供應(yīng)商資質(zhì)調(diào)查模塊、詢價/招投標(biāo)模塊和競價采購模塊,并通過供應(yīng)商管理、合同管理、開支分析、項目管理等支持管理功能達(dá)到對客戶采購流程進(jìn)行全面的優(yōu)化、提升目的。百沃在采購領(lǐng)域豐富的應(yīng)用經(jīng)驗和全球領(lǐng)先的技術(shù)支撐,使客戶可以建立高度自主化的采購系統(tǒng),并在系統(tǒng)的使用過程中靈活搭配各個功能模塊,很好配合完成日常采購業(yè)務(wù)所需的流程。
產(chǎn)品在獲獎領(lǐng)域的優(yōu)勢和特點:
1.百沃是全球較早提供成熟的電子采購管理解決方案的供應(yīng)商。
2.百沃同時提供成熟的電子采購系統(tǒng)和采購顧問服務(wù)相結(jié)合的解決方案。
3.百沃是全球較早提供SaaS(軟件即服務(wù))模式并成功運(yùn)作的公司之一。
4.百沃的電子采購系統(tǒng)是高度電子化和自動化的采購支持系統(tǒng)。百沃多年積累的采購行業(yè)經(jīng)驗和高素質(zhì)的采購專家為用戶提供了如何應(yīng)用電子采購系統(tǒng)最大化地優(yōu)化用戶的采購流程的方法,而不只是簡單地電子化現(xiàn)有的采購流程。
2009年度
中國行業(yè)信息化優(yōu)秀解決方案獎
過去的一年來，CA動作頻頻，非?；钴S：2010年5月19日，高調(diào)召開CA World 2010大會，更名CA Technologies以明確自己是技術(shù)主導(dǎo)型公司，并推出全新解決方案，呼應(yīng)虛擬化、云計算大勢；2010年10月4日在印度海德拉巴（Hyderabad）投資3000萬美元新建了科技研發(fā)心；2010年前后共花費15億美元，收購了3Tera、Oblicore、Cassatt、 4Base、Arcot等公司完善產(chǎn)品線，實現(xiàn)對云計算環(huán)境支撐。
2011年3月24日，CA Technologies又了亞太區(qū)合作伙伴計劃。CA Technologies看似來勢洶洶，勢頭甚猛。
三類合作伙伴
CA Technologies戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展部執(zhí)行副總裁 Jacob Lamm介紹，此次的亞太區(qū)合作伙伴計劃是旨在建立一個強(qiáng)大、高效且可擴(kuò)展的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)，更好服務(wù)亞太區(qū)尤其是中國客戶。CA Technologies亞太區(qū)總裁林振德（Lionel）說：“我們今年的渠道項目的重點在于為合作伙伴提供更高的能力支持和技術(shù)支持，加強(qiáng)對合作伙伴的篩選，選擇有具體市場或者行業(yè)針對性強(qiáng)的合作伙伴，從而實現(xiàn)在亞太區(qū)市場的高增長。”他說，根據(jù)業(yè)務(wù)模式的不同，CA Technologies亞太地區(qū)的合作伙伴可分為三類：
增值分銷商（VAD）
這類合作伙伴不僅具有良好的業(yè)務(wù)拓展和技術(shù)支持能力來招募和管理二級經(jīng)銷商，并且擁有足夠的技能和業(yè)務(wù)經(jīng)驗，來支持二級經(jīng)銷商的交易和收購。
專業(yè)從事以數(shù)據(jù)存儲為核心業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備系統(tǒng)集成服務(wù)商――北京合力共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司（簡稱合力共創(chuàng)）就是CA Technologies在中國簽約的首批增值分銷商之一，雙方合作重點包括應(yīng)用性能管理、業(yè)務(wù)流程自動化管理、云管理等方面，主要合作領(lǐng)域?qū)⒖缯㈦娦藕徒鹑诘榷鄠€行業(yè)。
CA Technologies大中華區(qū)副總裁周浩良以合力共創(chuàng)為例向記者解釋增值分銷商的定位。他說合力共創(chuàng)同時也是存儲品牌NetApp的分銷商，他們在賣NetApp產(chǎn)品的時候可以捆綁CA Technologies產(chǎn)品賣給客戶。合力共創(chuàng)董事長孫建林在接受記者采訪時說：“用戶現(xiàn)在需要一個好的管理軟件來簡化管理所有的設(shè)備和系統(tǒng)。我們選擇與CA合作一是因為其產(chǎn)品的優(yōu)勢，二是基于我們對現(xiàn)在CA Technologies中國團(tuán)隊的認(rèn)可，這個團(tuán)隊非常勤奮。我們資源可以共享，只要是用了NetApp產(chǎn)品的客戶，CA Technologies 產(chǎn)品就能做進(jìn)去?！?/p>
據(jù)了解，為此次合作，合力共創(chuàng)還將專門組建包括產(chǎn)品經(jīng)理、客戶銷售和專職CA Technologies工程師在內(nèi)近30人的團(tuán)隊，并全力提供資金和各種資源，共同開展市場活動并開拓渠道等。
致力于云服務(wù)的IT服務(wù)管理解決方案提供商成都勤智數(shù)碼科技有限公司（簡稱勤智數(shù)碼）同樣也是CA Technologies的增值經(jīng)銷商，二者將在數(shù)據(jù)中心整合與管理、服務(wù)管理自動化以及云計算等相關(guān)領(lǐng)域展開合作，著眼于電信、金融和政府等行業(yè)。
解決方案提供商（SP）
這類合作伙伴可以基于CA Technologies產(chǎn)品提供增值解決方案?！爸饕窍馝RP廠商等解決方案供應(yīng)商和傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成商?！敝芎屏冀忉屨f，“他們是為客戶提供后續(xù)解決方案，會做深入的開發(fā)、集成工作，給客戶提供的是端到端的方案?！?/p>
普華優(yōu)科（北京） 科技有限公司（簡稱普華優(yōu)科）將與CA Technologies在云計算與虛擬化領(lǐng)域展開合作，主要行業(yè)是電信和政府，是其在中國的首批簽訂的解決方案提供商。普華優(yōu)科常務(wù)副董事長陳建忠表示：“整合CA Technologies與普華優(yōu)科在云計算和虛擬化領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)及豐富經(jīng)驗，為我們在電力行業(yè)和即將擴(kuò)展的政府行業(yè)的大型用戶提供虛擬化管理及私有云整體解決方案。針對此次合作，我們已經(jīng)組建了專業(yè)的CA Technologies銷售及技術(shù)團(tuán)隊?！?/p>
管理服務(wù)供應(yīng)商（MSP）
這類合作伙伴將對CA Technologies的產(chǎn)品套件打包，作為服務(wù)提供給客戶。Lamm以醫(yī)院領(lǐng)域為例向記者介紹，MSP管理服務(wù)供應(yīng)商有兩個類型：幫醫(yī)院購買機(jī)器自建管理系統(tǒng)并運(yùn)營的管理服務(wù)供應(yīng)商，或者是能提供同樣服務(wù)的云服務(wù)供應(yīng)商，他們可以云服務(wù)的方式幫醫(yī)院建系統(tǒng)、運(yùn)行，然后用戶數(shù)等標(biāo)準(zhǔn)計費、收費。不管是自建還是外包，他們都需要CA Technologies的產(chǎn)品。他們就是管理服務(wù)供應(yīng)商。
用戶買不買賬是關(guān)鍵
首先需要明白組織激勵的過程，激勵主體是發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系中的核心企業(yè)即客戶，激勵客體是供應(yīng)商，聯(lián)合團(tuán)隊是激勵方案的制定者、組織者和監(jiān)督者，整個激勵過程是客戶按照聯(lián)合團(tuán)隊制定的激勵方案對供應(yīng)商的激勵。整個過程中，激勵方案依據(jù)的激勵機(jī)制是激勵是否有效的基礎(chǔ)，激勵機(jī)制分為物質(zhì)激勵和精神激勵，在物質(zhì)激勵中主要考慮的是金錢這個因素，物質(zhì)激勵指標(biāo)既要保證供應(yīng)商企業(yè)能夠獲得其追求的經(jīng)濟(jì)利益，同時又能鼓勵其積極工作；精神激勵指標(biāo)主要考慮的是給供應(yīng)商帶來精神上的滿足感。供應(yīng)商除了追求自身利益的最大化外，同樣也需要在精神上獲得滿足感，他同樣追求挑戰(zhàn)性的和有意義的工作。激勵機(jī)制的原則是多勞多得、收獲與付出成正比、公平、一致、公正，一般使用以下幾種基本的激勵模式：
（1）財務(wù)激勵。在與供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系的過程中，財務(wù)績效代表了雙方最關(guān)心的利益指標(biāo)，它包括了關(guān)系績效利潤在企業(yè)之間的分配，也包括由于進(jìn)行了供應(yīng)商伙伴關(guān)系管理所產(chǎn)生的額外收益或損失在雙方企業(yè)之間的均衡。采購價格的重新制定、月結(jié)方式的改變、短期資金的籌措等都可用來對關(guān)系雙方的激勵。
（2）訂單激勵。獲得更多的訂單份額對于供應(yīng)商來說是一種直接的激勵方式，但是客戶在運(yùn)用訂單激勵方式時應(yīng)適當(dāng)控制以免給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險。
（3）商譽(yù)激勵。在激烈的競爭環(huán)境下，供應(yīng)商訂單量即其收入的多少大部分取決于過去的運(yùn)營質(zhì)量及合作水平，一個企業(yè)有很高的商譽(yù)就意味著他會獲得更大量的訂單。對信守合同、注重信譽(yù)的供應(yīng)商，頒發(fā)獎牌給予激勵，大部分企業(yè)都看重自己的商譽(yù)，他們?yōu)橹约旱穆曌u(yù)和未來利益，努力提高自己的合作水平，已達(dá)到關(guān)系雙方的一致滿意。
（4）淘汰激勵。淘汰激勵是負(fù)激勵的一種，優(yōu)勝劣汰是自然界的生存法則。對于供應(yīng)商的關(guān)系管理也不例外，雖然我們強(qiáng)調(diào)盡可能維系供應(yīng)商伙伴關(guān)系，但能夠使整個體系的整體競爭力保持在一個較高的水平，聯(lián)合團(tuán)隊必須建立在有效的淘汰機(jī)制。通過淘汰機(jī)制，可以在供應(yīng)商關(guān)系系統(tǒng)內(nèi)建立一種危機(jī)激勵機(jī)制，讓供應(yīng)商產(chǎn)生危機(jī)感，從而實現(xiàn)承諾來發(fā)展伙伴關(guān)系。
（5）投資激勵。通過讓供應(yīng)商合作伙伴參與新產(chǎn)品的研發(fā)和新技術(shù)的研制，并在其中占有相對合理化的股份，可以更大地調(diào)動供應(yīng)商的積極性，并形成穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。客戶企業(yè)還可以對供應(yīng)商的專用設(shè)備、流程設(shè)計、人員培訓(xùn)、新產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)更新等方面進(jìn)行投資，以維系合作伙伴關(guān)系。
（6）信息激勵。在信息時代，信息對企業(yè)意味著生存，對信息的占有量及信息獲取的及時性直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績及發(fā)展前景?？蛻羝髽I(yè)相對供應(yīng)商更接近終端市場，而且可能有專門的情報部門，這樣就比合作伙伴掌握了更多的情報信息，這些信息對于該行業(yè)內(nèi)的任何企業(yè)都是極其重要的，如果客戶企業(yè)為供應(yīng)商提供這些信息，供應(yīng)商將會對關(guān)系的發(fā)展表現(xiàn)得更積極。
（7）長期合作的激勵。供應(yīng)商伙伴關(guān)系的發(fā)展使關(guān)系雙方都獲得了相當(dāng)?shù)暮锰?，如果這種關(guān)系不將繼續(xù)下去，則供應(yīng)商面臨著更換伙伴關(guān)系，已經(jīng)建立的伙伴關(guān)系帶來的收益不將再有，而重新建立新的伙伴關(guān)系將產(chǎn)生巨大的費用，并且具有一定風(fēng)險。延長合作關(guān)系協(xié)議，無疑對供應(yīng)商是一個莫大的激勵。
2、人的激勵
對人的激勵是必要的，所有的具體實施都必須落實到具體人員，關(guān)系實施的好壞很大程度由他們決定，其工作情緒、技能發(fā)揮和態(tài)度都對工作有一定影響，人的激勵方式在組織學(xué)里有很生動的描述，這里不再贅述，聯(lián)合團(tuán)隊制定人的激勵解決方案時，應(yīng)考慮不同的激勵主體，有時會帶來意想不到的效果。可以分為五種激勵情況：客戶企業(yè)對客戶員工的激勵、供應(yīng)商企業(yè)對供應(yīng)商員工的激勵、客戶企業(yè)對供應(yīng)商員工的激勵、供應(yīng)商企業(yè)對客戶員工的激勵、關(guān)系雙方對聯(lián)合團(tuán)隊的激勵。
客戶和供應(yīng)商企業(yè)不但要對自己企業(yè)內(nèi)在供應(yīng)商關(guān)系實施中有優(yōu)異表現(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵，還可以相互對對方員工進(jìn)行激勵，對對方員工的激勵讓對方企業(yè)感到被前所未有地重視，一定會再接再厲，被激勵的員工應(yīng)該感到自己不僅為自己企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，還為合作伙伴關(guān)系企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，這樣被激勵的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對本企業(yè)員工的激勵效果。聯(lián)合團(tuán)隊也值得重視，他們本身的工作就是極其有難度的和挑戰(zhàn)性的，任何成果都是來之不易的，關(guān)系雙方都應(yīng)該給予肯定和獎勵。在適當(dāng)?shù)那闆r運(yùn)用負(fù)激勵對整個關(guān)系管理有積極作用，懲前毖后，對違反公司規(guī)定，應(yīng)該對阻礙和干擾整個變革進(jìn)程的員工進(jìn)行適度的處罰。
（二）完善供應(yīng)商關(guān)系的評價機(jī)制
1、供應(yīng)商關(guān)系的評價體系
企業(yè)的成功需要供應(yīng)商和采購商的協(xié)同發(fā)展。供應(yīng)商選擇的科學(xué)與否，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，因此，對供應(yīng)商的評價管理具有重要的意義。供應(yīng)商評價管理的目標(biāo)主要是為了獲得符合企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和服務(wù)；確保供應(yīng)商能夠提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、產(chǎn)品及最及時的供貨；力爭以最低的成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)；淘汰不合格的供應(yīng)商，開發(fā)有潛質(zhì)的供應(yīng)商，不斷推陳出新:維護(hù)和發(fā)展良好的、長期穩(wěn)定的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系。
影響供應(yīng)商選擇的因素很多，根據(jù)具體情況，其側(cè)重點也有所不同，具體有時間、質(zhì)量、成本、服務(wù)、物流管理、創(chuàng)新能力、計算機(jī)與信息技術(shù)的應(yīng)用水平、企業(yè)管理水平和企業(yè)文化等因素。一般說來，供應(yīng)商的選擇評價標(biāo)準(zhǔn)可以分為短期標(biāo)準(zhǔn)和長期標(biāo)準(zhǔn)。
選擇、評價供應(yīng)商的短期標(biāo)準(zhǔn)一般包括商品的質(zhì)量、價格水平、交易費用、服務(wù)水平、交易及時性等幾個方面。在這種評價與選擇中，只要是商品質(zhì)量合適、成本低、交貨及時、整體服務(wù)水平較高、信用較好、具有履約能力的供應(yīng)商，就可以納入到采購方的供應(yīng)體系中。
選擇、評價供應(yīng)商的長期標(biāo)準(zhǔn)則主要考慮供應(yīng)商能否提供長期而穩(wěn)定的供應(yīng)，其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長而相對擴(kuò)展，供應(yīng)商是否具有健全的企業(yè)體制、與公司相近的經(jīng)營理念、其產(chǎn)品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有掉期合作的意愿等?；诠?yīng)鏈的供應(yīng)商管理，其選擇、評價供應(yīng)商主要以長期標(biāo)準(zhǔn)為主。
2、供應(yīng)商關(guān)系的評價的原則
（1）系統(tǒng)全面性原則。評價指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。
（2）簡明科學(xué)性原則。評價指標(biāo)體系的大小必須適宜，指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過大，指標(biāo)層次過多、指標(biāo)過細(xì)，勢必將評價者的注意力吸引到細(xì)小的問題上；而指標(biāo)體系過小，指標(biāo)層次過少、指標(biāo)過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。
（3）穩(wěn)定可比性原則。評價指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較。
（4）靈活可操作性原則。評價指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標(biāo)靈活運(yùn)用。
（三）重視供應(yīng)商的選擇機(jī)制
對于企業(yè)，供應(yīng)商的選擇是供應(yīng)商管理的目的，選擇一批好的供應(yīng)商，不但對企業(yè)的正常生產(chǎn)起著決定作用，而且對企業(yè)的發(fā)展也是非常重要的。
1、供應(yīng)商選擇的基本原則
（1）合作伙伴必須擁有各自的可以利用的核心競爭力
只有當(dāng)合作企業(yè)擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結(jié)合，才能提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，從而為企業(yè)帶來可觀的貢獻(xiàn)。這些貢獻(xiàn)包括及時、準(zhǔn)確的市場信息，快速高效的物流，新產(chǎn)品研制速度的加快，高質(zhì)量的服務(wù)和成本的大幅度降低等。
（2）擁有共同的企業(yè)價值觀和戰(zhàn)略思想
這一點對供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成有著及其重要的影響。企業(yè)價值觀的差異化表現(xiàn)在:是否存在官僚作風(fēng)、是否強(qiáng)調(diào)資金的快速回籠、是否具有長期的戰(zhàn)略目標(biāo)等。戰(zhàn)略思想的差異化表現(xiàn)在:市場的競爭策略是否一致、對質(zhì)量和價格的關(guān)注程度等。
（3）合作伙伴的數(shù)量必須少而精
企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)對自己業(yè)務(wù)的影響程度的不同，把合作伙伴分為重要合作伙伴和次要合作伙伴兩種類型。重要合作伙伴與企業(yè)的關(guān)系密切，對合作關(guān)系的影響很大，數(shù)量少而精；而次要合作伙伴與企業(yè)的關(guān)系不是很密切，對合作關(guān)系的影響甚微，數(shù)量相對較多。本文所研究的合作伙伴實際上是單指企業(yè)的重要合作伙伴，所以其數(shù)量要求少而精。
2、選擇供應(yīng)商的基本程序
選擇供應(yīng)商的基本程序如下：（1）新供應(yīng)商的加入條件包括：需經(jīng)批準(zhǔn)；財務(wù)部門調(diào)查；如果是客戶指定的，需出具確認(rèn)函件。（2）調(diào)查由供應(yīng)商自己提供的信息，包括：工商營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記，資信等級，注冊資本，經(jīng)營范圍；行業(yè)資質(zhì)和資格證書；產(chǎn)品，技術(shù)，設(shè)備，人員，質(zhì)量；資源：工廠分布，運(yùn)輸，技術(shù)支持，服務(wù)等級；客戶名單；強(qiáng)項與戰(zhàn)略計劃。公司認(rèn)為必要時由資信調(diào)查公司對供應(yīng)商進(jìn)行財務(wù)狀況、信用等級調(diào)查，也可以安排專門項目小組進(jìn)行市場調(diào)查。（3）供應(yīng)商的審核與審計：信用等級，公司誠信，財務(wù)健康狀況。（4）列出供應(yīng)商的名單：核心供應(yīng)商與歷史有劣跡的供應(yīng)商黑名單等。（5）選定供應(yīng)商。
筆者認(rèn)為，企業(yè)在選擇供應(yīng)商問題上，不應(yīng)該存在“越復(fù)雜越好”的心理，而應(yīng)該選擇那些適合企業(yè)的方法。選擇方法主要根據(jù)企業(yè)自身的大小，自身在討價還價方面的能力等方面來考慮的，不能照搬照抄，人云亦云，應(yīng)該具體問題具體分析，只有這樣才能追求企業(yè)的長久進(jìn)步和長遠(yuǎn)發(fā)展。
結(jié)語
企業(yè)與供應(yīng)商之間主要是一種商品交換關(guān)系。企業(yè)為了向顧客提供滿意的服務(wù)，要努力爭取讓供應(yīng)商降低供應(yīng)價格，同時提供高質(zhì)量的供應(yīng)與服務(wù)。但由于供應(yīng)商是獨立的經(jīng)營主體，為了其自身的利益，必然謀求高價銷售。供應(yīng)商的這種策略有可能對本企業(yè)的贏利力以及顧客服務(wù)能力造成負(fù)面影響。供應(yīng)商關(guān)系管理是一項十分艱巨的任務(wù)，良好供應(yīng)商關(guān)系的建立同時還有賴于市場機(jī)制的不斷完善和社會誠信機(jī)制等等的建立等，因此對于供應(yīng)商關(guān)系管理方面的研究也將繼續(xù)進(jìn)行下去。
參考文獻(xiàn)：
1、馬士華，林勇，陳志祥：《供應(yīng)鏈管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2000年版。
2、陳兵兵：《供應(yīng)鏈管理》，電子工業(yè)出版社，2003年版。
3、王成，劉慧，趙媛媛：《供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)精要》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年版。
4、陳兵兵：《管理與供應(yīng)商的關(guān)系》，《IT經(jīng)理世界》2002年版。
5、盧洪：《供應(yīng)商的選擇與管理》，《石油化工設(shè)計》，2002年版。
6、蔡國平：《淺論供應(yīng)商管理》，《機(jī)械管理開發(fā)》，2002年第7期。
7、廖曉聲：《淺談供應(yīng)商的管理》，《梅山科技》，2002年第5期。
8、沈厚才，陶青：《供應(yīng)鏈管理理論與方法》，《中國管理科學(xué)》，2000年第3期。
9、廖春良等：《供應(yīng)鏈企業(yè)間戰(zhàn)略合作關(guān)系探討》，《企業(yè)經(jīng)營與管理》，2002年第8期。
10、覃漢松等：《供應(yīng)鏈中信任關(guān)系的建立和發(fā)展》，《經(jīng)濟(jì)管理》，2002年第5期。
