時間：2022-06-06 06:22:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇精益培訓總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
論文關鍵詞：精益六西格瑪，地鐵，管理質量，成本
0 引言
最近幾年國內地鐵大發展，但是在地鐵運營服務中，卻又存在著一系列的問題。比如乘客對品質、服務要求越來越高；物價飛漲，各家地鐵公司面臨著維修成本逐年攀高；地鐵作為社會公共事業，來自社會責任的要求等。如何成本更低質量更高的維護地鐵設備，更快，更好的為乘客服務擺在了地鐵人的面前。面對這個信息時代，各種新興的管理方法涌現，一方唱罷，一方登場。采用哪種管理方法能解決企業長期持續發展的問題顯得尤為緊迫。
精益六西格瑪成功整合了精益生產和六西格瑪這兩種彼此獨立又互為補充的管理思想。其核心是消除一切浪費，追求完美和持續改善業務的過程。
1 精益生產與六西格瑪管理
精益六西格瑪成功整合了精益生產和六西格瑪這兩個彼此獨立又互相補充的管理思想，精益六西格瑪不只是給人們提供科學實用的工具盒方法，最重要的是向人們提供一套系統的思考哲學和理念。下面簡要說明下精益生產和六西格瑪管理的相關概念。
1.1 精益生產
精益生產源于二十世紀六、七十年代早期的豐田公司的準時化生產，精益生產中的意思即不投入多余的生產要素成本，讓每一份投入具有經濟效益核心期刊目錄。精益生產認為任何生產過程中都存在著浪費，應用價值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術，如準時生產、全面生產維護、5S管理法、防錯法、快速換模、生產線約束理論、價值分析理論等。
1.2 六西格瑪管理
六西格瑪作為品質管理概念，最早是由摩托羅拉公司提出的，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。其總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。
2 南京地鐵推行精益六西格瑪管理的思路與方法
2.1 精益六西格瑪的定位及規劃
精益生產告訴我們做什么，六西格瑪管理告訴我們怎樣做，以保證過程處于受控狀態，對于復雜程度不同的問題，需要采用不同的方法去解決，因此二者結合是必要的。
在企業中推行精益六西格瑪不是一蹴而就的，凡是推行精益六西格瑪并取得成功的企業都在如下幾個方面做得十分好，在地鐵行業也不例外。
企業導入精益六西格瑪常見的選擇有四種：將推行六西格瑪定位在企業形象宣傳上；希望借助精益六西格瑪的先進理念或工具解決企業目前面臨的難題；對公司系統內的某個較差環節的績效，通過實施提高效率，質量，降低成本；將精益六西格瑪定位在改變企業戰略和文化角度上，這種定位是給企業帶來的益處也是顯而易見的！企業一旦確定需要實施精益六西格瑪管理，接下來就應該確定六西格瑪在推行中的規劃。規劃的目的即確定在多長時間內，多大范圍內推廣，要如何展開及各階段應該取得的階段性成果，有了定位，有了規劃，那么在實施過程中就能做到有章可依。
2.2 選擇推行方式與團隊
在推行規劃后，就要確定推行方式成本，即確定由誰通過什么方式什么渠道來推行，當然在推行六西格瑪的時候，不只是借助合適的咨詢服務商來推行，外力只是一個條件，如果本公司有足夠的人才也同樣可以通過公司內部自身的力量來推行。企業在推行精益六西格瑪的方式上有兩種選擇，企業內部自己推行和通過外部咨詢機構推行。企業內部推行的選擇也有兩種：一是從已經推進精益六西格瑪的公司并獲得成功的企業招募負責人，另一種則是通過市場上的書籍，邊學習，邊摸索實踐。借助咨詢機構進行推進精益六西格瑪則有較多的選擇，比如派骨干精英參加培訓課程；請咨詢專家進入廠內進行培訓，然后做項目；請咨詢機構進行全面的咨詢服務。不管是采用何種方式，必須針對企業的特點，根據企業定位規劃進行推進。
2.3 建立推進團隊
決定了推行方式后，就要建立起一個強有力的推進團隊。只有建立起組織，才可能取得最終的成功，只靠幾個人兼職，是不可能獲得到精益六西格瑪的精髓的！
在實際運作時，由于企業和管理模式的差異，推進組織有不同的稱謂，但是在組建時，從人員、場所等軟硬件資源方面要給予支持和幫助，必要時進行授權。
建立起了精益六西格瑪推進組織的目的是為了能持續的推進，及時總結經驗教訓，適時進行六西格瑪文化的傳播，持續推進，使其融入到現有的管理中。在推進團隊中，作為項目團隊的領導者，要協助項目組按照計劃節點完成項目成本，確保其質量和進度。作為同事之間要互相分享，合理調配現有資源。在推進過程中項目的領導主要特別注意明確分工和推進技巧。
2.4 對現有管理體系和企業文化的分析
在推行時，對企業現有的管理體系和文化分析，是實施成功的基礎之一，所謂，知己知彼，百戰不殆核心期刊目錄。
對管理體系進行分析的目的是：從多角度多層次了解精益六西格瑪推進企業的管理特點，風格；針對具體的企業提出具體的推進方案和流程。在對企業管理體系分析時，較常用的有卓越績效模式、品質成熟度評價和綜合式等。
對公司企業文化分析的目的是：了解企業整體的思考及做事特點，以判斷企業對推行精益六西格瑪在文化上的準備情況，從而為設計基于該企業文化現狀的具體推行策略打下基礎。對企業文化常用的方法有歷史調查和企業文化評價。
如果把精益六西格瑪比喻為一粒種子，在導入前對企業進行現有的管理體系和企業文化進行分析，好比確定土壤的狀況，比如水力，肥力，缺什么元素，然后針對性的施肥，才能達到效果。
2.5 建立規范制度
精益六西格瑪管理的推行，少不了嚴格有效的保障體系，為了讓精益六西格瑪在企業中持續的發揮作用，必須要考慮將其制度化和規范化，與現有的企業管理體系融為一體。
建立精益六西格瑪管理程序和規范可為企業提出明確的管理規劃和愿景，確定其目標；明確推進團隊的工作職責和分工；明確和建立項目的運作、督導、考核和獎勵標準等。只有確保推行規范的建立，才能保障精益六西格瑪的順利導入。
在建立推行規范時，要考慮識別系統和制度的建立兩大部分。識別系統是使識別系統與企業形象和文化一體，對精益六西格瑪的成功推進是很有必要的。規范的重點在創建相關的管理制度。這些制度主要包括工作總結與規劃，職責與分工，項目進度和質量跟進辦法及評價標準成本，項目成果固化于推廣管理辦法，項目激勵制度等方面。
制度和規范的建立是為了更好的工作，更好的實現工作目標。而不在于多少或者形式，能保障工作順利開展的制度才是有效的制度和規范。
2.6 推進項目及團隊成員的選擇
選擇合適的項目和團隊成員是精益六西格瑪導入成功的核心保證。選擇項目和選擇團隊成員是在對企業分析后的工作。根據對企業的現場分析，找出制約企業發展的瓶頸問題，確定合適的項目。然后根據項目，確定合適的項目團隊成員和項目經理。
選項環節可以針對前期歷史記錄或企業內部存在的質量，成本等方面的問題入手，把企業的瓶頸問題選擇出來，最終通過解決問題使得企業獲取效益。
選擇團隊成員要以選人流程和選人要求為依據，人員選擇要基于已經選定的項目來確定核心期刊目錄。精益六西格瑪是一種管理文化，培養人的目的在于培養未來的領導和骨干力量，因而對選擇人有較嚴格的要求標準。
2.7 推進過程管理
在精益六西格瑪推進過程中，可以通過三個部分來管理：初期培訓，中期項目過程管理和后期總結。沒有卓越的推進過程管理是不可能取得推進的最終成功。
精益六西格瑪的導入是通過培訓來實現的，培訓主要是面對企業高中層，核心人員和基層三個層次的人員。對項目過程進行有效的控制和管理，才能夠確保項目在預期的時間內達到階段性的成功。精益六西格瑪的項目運作使得學員能夠理論加實踐，即將課堂所學到的理論知識靈活的運用于實踐，并進行消化，吸收，達到理解掌握的程度。同時通過項目的成功實施，能夠改善公司的瓶頸問題。
在經過初期的培訓和中期的項目管理運作后，需要對項目管理過程進行總結，比如由于理解不深而出現較大的偏差，或者在使用工具時，導致偏離解決問題的方向。當然對于過程的總結并非只在項目結束后，在項目每個階段同樣需要進行總結成本，并能夠對發現的問題和偏差進行及時的修正，為項目最終完成進行過程控制。
2.8 持續推行與融入文化
通過前期對精益六西格瑪的導入，建立起了一整套的精益六西格瑪系統。為了更好的實現終極目標，即最大限度的提高服務的滿意度和忠誠度，最大程度的提高生產質量，降低企業的運營成本，我們需要持續的推行這一理論，并將它與企業文化融為一體，這樣才能在推進企業的同時，保持和擴大了前期推行所獲得的成果，并持續的從中獲益。
3 結論
精益六西格瑪是一種精神，是一種新的管理思想，能夠持續的推進并將其融入到日常管理，日常生產中，是決定精益六西格瑪推行成功與否的關鍵，它直接決定精益六西格瑪是否真正扎根與企業，是精益六西格瑪變為企業各層次的員工的日常思維和行為習慣，這將是推行精益六西格瑪的最高境界，企業也將受益匪淺。
參考文獻：
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【關鍵詞】電力企業 精益化 管理方式
隨著電力企業的不斷發展，各企業間的競爭也愈來愈激烈，企業要想在新形勢下，提高自身的企業運行效率，就必須選用科學合理的管理模式。盡管大部分電力企業，已經開始注重服務水平、裝備水平及電網容量等方面的提升。但對于內部環境的管理，仍存在一些問題，導致電力企業面臨嚴峻挑戰。精益化管理具有較強的系統性，在電氣企業中應用，可提高企業經濟效益。
一、精益化管理方式的產生背景
隨著世界經濟一體化格局的形成，各大企業的運營及生產管理，必須滿足市場經濟的客觀要求。經過長期發展，誕生了六西格瑪及精益生產的管理方法，該管理方法應用于管理中具有顯著效果。精益生產理念起源于日本豐田，在長期發展的過程中，逐漸成為一種管理哲理，在各個行業中受到廣泛應用。六西格瑪源自于摩托羅拉，改善企業管理存在的缺陷是其首要目標。經過長期發展，在管理中應用具有顯著效果，并被廣泛傳播和應用。盡管該兩種管理存在一定差異，但其知識集卻是相輔相成，正因如此，才可將其應用于企業運營和生產管理中。
二、關于精益化管理機制分析
（一）分層管理
電力企業要想實施精益化管理，就必須建立分層管理機制。從本質上來說，分層管理機制就是將企業管理分為兩類，包括基層自主管理項目及統管項目。實行分層管理時，各個管理層的工作和職責還存在一定差異。一般企業內部精益辦負責基層自主管理項目，并加以實施，而企業精益化管理辦公室主要負責統管項目。
（二）立項評審
電力企業實施經精益化管理時，要建立立項評審機制。建立立項評審機制主要是為了企業內部能夠根據科技項目管理流程完成各項審查工作。實施精益化管理時，要結合部門預算及企業制定的戰略目標，對企業精益化管理進行集中策劃，并把形成的選項指導意見分發到各個單位內部。各基層單位在開展工作時，要依據選項指導意見，提出切實、可靠地候選項目。對于提出的候選項目，由企業精益化管理辦公室的相關專家進行評估和篩選，把不滿足企業發展戰略的項目排除。
三、過程監控
企業實行精益化管理時，要建立過程監控機制。過程監控機制，是指企業在實行精益化管理過程中，不僅要實行分層管理，還要聘請專業的咨詢人員，定期指導各個項目。通常情況下，開展項目時，要根據定義等一系列流程進行，流程主要包括測量、改善、分析和控制。進行項目推進時，定期專業化管理該項目，主要由電力企業精益化管理推進辦公室負責。同時，在管理過程中，要根據項目安排和進度，對其評審。
四、成果推廣
成果推廣，是指項目完成后，由公司科技信息部門的專家，對項目的結項申請書、技術報告和工作報告等文檔進行評審。如果結項超過規定時間，要對項目進行評估，由公司精益化管理辦公室負責。建立成果推廣機制，其目的是為了確保項目能夠有效地應用，并在公司范圍內進行大力宣傳。
五、人才及培訓與評估體系建設
鼓勵員工積極參與六西格瑪運營是精益化管理人才建設的重要目標。實施精益化管理人才建設時，要構建人力資源培訓體系，并保證該體系的獨立性。通過該培訓體系，依據金字塔式結構將員工分級，確保員工分布的合理性。
一般評定員工級別時，注重實踐與培訓結合。不同級別人員要在規定的機構進行課程培訓，待考核通過并頒發培訓證書后，才可參與原單位的項目實施及學習。通常情況下，跨部門項目由四級員工完成，而在實施兩個或者兩個以上的大型項目時，由三級員工完成。項目完成后，由相關部門進行審批，審批結束后，要把級別資質申請提交給企業內部精益辦公室，通過審核后，把申請提交到人才評價中心，讓專家組成員完成最后評定。
六、精益化管理方式的實施策略
在電力企業機制改革不斷深入的背景下，增加了企業內部作業單位，在此情況下，與之前相比，構建的班組類別和數量也相對較多。企業在實施精益化管理過程中，要注重員工培訓，并提供多方面支持。實施精益化管理時，其策略包括以下幾點。
其一，生產活動是電力企業內部班組的主要任務。開展工作時，要規定班組定時定量完成生產經營活動任務。電力企業培訓內部員工時，也要以生產經營為中心，這樣，才能更好地實行精益化管理。培訓員工過程中，要以提升員工工作績效為前提，以提升員工操作技能為中心，以樹立員工端正的工作態度為重點。
電力企業實行精益化生產管理時，要以班組內零失誤為要求，也就是說，要確保生產的產品全部為合格品。電力企業是一個特殊的企業，其主要向顧客提供服務及電能，所以，既要保證電能的質量，又要保證服務質量，還要保證供電設施質量。一般來說，電能質量包括電壓諧波、頻率及合格率等，而服務質量包括客戶滿意率和供電可靠性等。
電力企業要想提高自身的競爭力，就必須加強自身建設，同時，還要做好利潤和企業競爭實力間關系的處理工作。也就是說，企業在生產過程中，盡最大限度降低成本，以獲得更大利潤，從而提高企業競爭力。電力企業最小單元是企業內部，所以，在企業內部建設時，要對班組進行優化，以降低電力企業生產整體成本。
七、應用精益化管理的效果
電力企業通過實行精益化管理，提高了企業整體素質。實施精益化管理時，既注重內部人員操作技能的提升，又注重內部人員整體素質的提升。精益化管理，不僅減少了檢修運行操作步數，還減少了事故的發生。電力企業實施精益化管理，提高了企業整體形象。精益化管理，對搶修流程不斷優化，降低停電報修響應時間，獲得更多客戶的認可，從而促進企業整體形象的提升。
八、總結
電力企業實施精益化管理，不僅能夠為企業帶來更大的經濟效益，還可促進企業競爭力的提升。實施精益化管理時，企業要注重內部人才的培養，并加強操作技能及服務態度的培訓，提高電力產品的質量，確保供電的可靠性，以促進客戶滿意度的提升。電力企業作為一個特殊的企業，只有不斷加強生產和運營的管理，才能實現企業持續穩定發展。
參考文獻
[1]謝暉.電網企業電費精益化管理模式探討[J].通訊世界月刊，2015，（8）：146-147.
【關鍵詞】電費管理；精益化管理；模式構建
1、精益化管理理論及內涵
精益管理就是一要“精”，即少投入、少消耗資源、少花時間，高質量；二要“益”，即多產出經濟效益，實現企業升級的目標。
精益管理要求將“精益思維”（Lean Thinking）理念運用到企業的各項活動中。其核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。
2、電費管理存在的問題
目前油田計量點多，范圍廣，抄表質量存在盲區，未按抄表例日抄表及錯抄、漏抄、估抄導致的抄表差錯，將直接造成電量流失、導致電費不能按時按量收回，抄表過程中存在著抄收人員不分離、抄表不及時、抄表不認真、抄表不輪換等；抄表審核時又存在著自審不到位、錄入前審核不到位、考核不到位等很多問題。同時，線損無法正確計算，使用電量與售電量不平衡，從而虛增購電成本。因此，應進一步加強抄表監督管理，采取針對性措施提高抄表質量，有效減少差錯和違章。
3、電費精益化管理思路
目標方向：從油田發展出發，確定電費管理的核心業務環節，層層分解和落實到最底層，確保最終選擇的精益化管理方案始終與電費管理的核心價值取向保持高度一致性。
流程梳理：電費管理部門的業務流程跨越了多個部門，通過系統梳理體系，完善各流程的銜接，真正做到“將浪費降低到最小”。
關鍵突出：圍繞電費管理的關鍵，在電費管理的價值流中找出哪些是增值的活動、哪些是可以去掉的不增值活動，從而進行嚴格而系統的優先排序，突出關鍵工作。
解決問題：考慮前瞻性、全局性和可操作性，解決實際問題，并提出切實可行的解決方案，體現精益化管理的成果。
4、電費精益化管理操作方案構建
4.1電費基礎管理精益化方案
精益基礎管理的目的是為了實現現場的整潔、規范、有序，以及促進現場的規范化、目視化和節約化，從而促進員工素養的提升，其主要運用5S現場管理的方法進行。
1.開展辦公現場和生產現場的整理、整頓，建立整理、整頓標準，處理不用物品，規范在用品。
2.指導建立員工行為規范，指導編寫《員工行為規范》，提升員工素養。牢固樹立“誠信、責任、創新、奉獻”的核心價值觀，真正做到“愛崗敬業、令行禁止、切實履行職責”。
4.2電費核心管理精益化方案
精益核心管理就是運用精益生產管理方法來防范電費資金風險的管理，精益生產要求實現“零不良品”，保證產品是百分之百的合格品。對于電費管理而言，“零不良品”就是電費資金能順利回收，消除壞賬的問題。核銷壞賬造成企業的利潤減少，但部分壞賬仍存在收回的可能，因此對于壞賬有“賬銷案存”的要求，對核銷的壞賬要進行管理和追收。
4.3電費流程管理精益化方案
電費精益流程管理包括部門內各環節的管理以及各個部門間的管理。部門內各環節的標準化管理主要包括：
1.抄表環節標準化作業。a、嚴格按抄表例日進行抄表；b、不準代抄、估抄；c、按抄表本目錄抄表，抄錄數據要按規定進行核對，防止漏抄、錯抄；d、對電費核算反饋的異常工單要認真核實處理。
2.核算環節標準化作業。a、核查各時段表計電量、變損、線損電量；b、核查供電方式、計量方式、計費方式與實際是否一致；c、核查退補的電量電費；d、核查電價；e、核查基本電費、功率因數及力調電費；f、異常處理。
3.收費環節標準化作業。a、電費通知―電費催繳―催繳電費措施；b、異常情況的處理。
通過標準化作業解決電費收費環節中電費催費、到賬資金無法及時銷賬、存在大量未達賬以及調節表出具困難等問題。
4.4電能計量管理標準化作業
a、統計到期水電表情況，制定全年檢定計劃；b、嚴格執行計量裝置周檢制度，按時完成到期電計量檢定工作，計量裝置安裝、校驗合格率達到100%；c、在工作前把好節能降耗關口，從計量方案的審核、裝置容量的選配等方面嚴格把關。
4.5強化班組考核，規范工作制度化
以規章制度及各項生產指標為考核依據，從安全生產、完成指標、勞動紀律、工作表現等四個方面，根據工作性質、工作量、完成情況進行量化打分，逐月考核，將考核與獎金、榮譽評比硬性掛鉤，實現了多勞多得、少勞少得、不勞不得。
4.6電費人員管理精益化方案。
以人為本的和諧管理是現代企業質量管理的核心，如何實現員工職業生涯規劃與企業發展戰略的和諧統一，如何提高員工素質能力與崗位任職要求的適配度，是我們亟待解決的問題。人員質量管理要從人員能級制定和人員技能培訓兩個方面提高，1.人員能級評定。把員工崗位劃分為兩類，即管理類、生產技能類。根據劃分，將有效激發員工潛能，暢通員工職業發展通道，促使員工的成才成長更系統化、規范化、科學化，真正實現多勞多得、優績優酬。2.人員技能培訓。培訓的內容主要有三點：a、提高員工的工作績效；b、提高員工的工作技能；c、端正員工的工作態度。
4.7電費安全管理精益化方案
生產要靠安全保障，效益要靠安全獲得。沒有安全，一切為零。因此，安全文化的理念要深入到企業各個角落。a、用“安全第一，預防為主”的思想理念，遵循“六自”（自覺、自律、自動、自發、自主、自治）安全行實現“要我安全”向“我要安全、我能安全、我會安全”的根本性轉變；b、日常安全執行“三比”活動，一比安全責任心，堅持做到現場操作先勘查，責任落實到個人，安全事項落實到實處；二比標準操作，規范現場作業行為，規范干什么、怎么干、干到什么程度；三比事故隱患發現率，通過現場工作，總結可能存在的事故隱患及預防措施，用實踐推動安全；c、堅持安全“三查”、“三會”制度。“三查”制度：班員自查、小組負責人細查、工作負責人再查；“三會”制度：每天開班前會，做好當天工作的安排，每月一次技能知識培訓；每季度一次應急預案的演練，提高了組員在突發事件中的應變能力和事故處置能力。
5、總結
資金是企業的血液，電費資金則是油田供電部門持續經營和發展的命脈。文章通過對電費管理以及精益化管理理論的深入研究，運用精益化管理思路，構建了精益化管理模式，從組織體系上解決了財務專業與營銷專業各自為政的狀況，從管理職能上保證了對電費業務管理的完整性，改組電費管理中心，歸屬財務管理體系，將基層分公司營業會計和營業出納劃歸則一務管理體系，消除管理盲區，為實施電費資金全過程管理提供組織體系保障，取得了一定的成果，為今后構建集約化、標準化、精細化、專業化電費管理完整體系提供了依據。
1引言隨著中國高鐵的迅速發展，鐵路客車制造業在經濟、社會發展中發揮著越來越重要的作用。然而，在鐵路客車制造業中，一部客車由三萬個零件組成，這些零件由不同的供應商提供，其關聯度廣且深，而客車制造商之成本結構，包括人工、材料、制造費用、銷售管理費用等。公司財務分析報告顯示，物料成本幾乎占了60%以上，而物料的配送、倉儲等管理成本是形成物流總成本的主要部分。整合物流資源、降低客車制造業物流成本對于提升企業競爭力具有重要意義，但目前我國鐵路客車制造企業在物流運作方面與發達同行差距巨大，普遍存在物流成本過高、效率低下、競爭力不足的問題。作為鐵路制造業的重要組成部分，物流管理逐步成為企業競爭的主要因素[1]。但是由于各種內外因問題，物流管理仍然面臨著從管理理念的建立、物流功能性的拓展直至提升為戰略性的指導方向等一系列的問題。故此，從整個鐵路客車制造業的戰略發展高度出發，分析物流管理的發展歷程，找其病灶，尋其根源，才能有針對性地進行改善，使之成為促進企業發展的核心因素。
目前，鐵路客車制造業為實現自身的國際化跨越式發展，在物流信息化管理層面的認識逐步提高，并且實現了初期的嘗試。企業物流管理的理想狀態為各個環節實現智能化、自動化，最終集成為信息化，從而貫通整個生產單元。但是由于鐵路制造業的配套設施，包括管理理念、人員素質都存在著一定的差距，在軟件與硬件上亟待解決和提高[2]。從初期的庫房賬目管理入手，由電子賬目取締手賬記錄，僅對出入庫進行盤點寫實。并未從供應鏈入手，系統地考慮從訂單的需求開始，進行采購、技術準備、數據錄入、生產匹配等信息的全過程控制，也就是對采購、生產、成本物流進行信息化管控，其中包括回收物流管理的嘗試。
鐵路制造行業的物流管理水平雖處于逐步發展、完善的階段，在引進歐美、日本的精益物流管理的同時，探索出一個適合我國國情和企業發展的模式才是我們最終的目的。目前，國內各鐵路客車制造企業都在積極地引入精益物流，實現精益物流，可以對物流不斷改善，消除浪費，降低物料庫存成本，提高管理效率。客車制造企業實施精益物流能滿足客戶不斷變化的需求，從而提高企業的競爭能力，在市場競爭中取得優勢，樹立品牌形象。為此，在詳細解讀鐵路制造行業的業內物流管理方式的前提下，將精益物流與物流的全信息化管理相結合，此研究已達到下述目的[3]：首先，在深入領會精益物流管理的基礎上，找尋差距，尋求最有效、最直接的方法，解決鐵路制造業物流管理的瓶頸問題。其次，引進全信息化物流管理的概念，分析精益物流管理與全信息化物流管理的內在關系，梳理制度流程，解決鐵路制造業的業務流程與信息流不對等的問題。
2精益物流
精益物流來源于精益生產，是精益思想在現代物流活動中的應用，即要求在每個運作環節上做到精確、高效，消除浪費，將成本降到接近最低限度。20世紀70年代，日本豐田汽車公司獨創的“豐田生產系統”開創了精益生產的先河。在90 年代，美國麻省理工學院的Womack & Jones 等最早對精益生產進行了研究和總結，概括出精益思想的五項基本原則[4]：“精確的確定特定產品的價值；識別出每種產品的價值流；使價值流不間斷的流動；讓用戶從生產者方面拉動價值 ；永遠追求盡善盡美。”1996年理查德?威廷提出了精益物流的五項基本原則[5]：①從顧客的角度而不是從企業和職能部門的角度來研究什么可以產生價值，并且用這個價值來進行一系列環節的推動；②以價值為基點分析價值流，按整個價值流來確定所有物流流程中所必需的步驟和活動；③讓價值流實現有效的流動，通過消滅無效和浪費，形成沒有中斷、沒有對流和迂回、沒有停滯等待、沒有丟失和損毀的物流活動，這種活動必然為用戶創造增值的條件；④價值的創造，必須按用戶的要求，由用戶進行拉動，而且必須做到“恰值其時”；⑤不斷對整個活動進行修正和完善，不斷消除無效、損失、浪費，追求盡善盡美。我國著名物流學專家王之泰教授總結了精益物流系統的四個特點，即拉動型、高質量、低成本和不斷完善的物流系統[6]。田宇、朱道立將精益物流的目標概括為企業在提高滿意的顧客服務水平的同時，把浪費降到最低程度[7]。
3鐵路客車制造業物流管理存在的問題
31物流功能性未得到全面的應用
物流管理的具體功能中，存儲、運輸、配送被稱為物流的主要功能，拆包裝、裝卸倒運和流通加工被稱為輔助功能。僅從物流的功能性分析，仍然處于個體功能實現的單一化管理階段，在這個階段物流的概念尚未準確建立，物流管理也沒有納入一個系統化的體系來研究分析。實時性、時動性的數據分析及成本控制屬于空白階段[8]。僅從簡單的庫房存儲管理入手，采用較為低級的信息化管理手段，利用電子表格統計數據，進行庫房的單一性盤點。在此期間，物流管理并未得到高度的重視，在鐵路制造業的行業競爭中位置沒有建立起來。
32物流系統化建設的發展及建立
在鐵路制造業的管理逐步與國際先進的科學管理接軌的同時，科學的物流管理也進入了一個新的階段，對于物流的定義有了更為科學合理的解釋[9]。物流管理即在實物流動的過程中，從客戶的需求、訂單的下達、采購合同的建立、計劃的分解、庫存的控制、成本的降低等方面形成系統化的管理。在此基礎上，物流開始由專門獨立的部門來管理，盡管尚未以生產和銷售的目的為前提進行，但是已初步形成了由整個鐵路制造業的物流鏈為紐帶、在同一平臺下進行、實現物流各個功能的最佳組合。
33物流進入一體化的整體管控階段
也就是由生產、計劃、采購、入庫、出庫、反向物流等各個生產環節所組成的，從而提升了物流管理在整個企業生產鏈條中的重要性。但是在關系協同管理中，還存在諸多的信息數據缺失、數據流通不暢、數據的時動性嚴重匱乏等現象。故此，達到所有鏈條的互動共控，實現跨越式發展，鐵路制造業物流必然向著一體化、信息化的方向發展。信息化手段的落后已日顯突出，成為亟待解決的問題。提高鐵路制造業的物流速度，實現科學化發展，也是提高鐵路行業在國內外的競爭力的必經之路。為此，物流信息化是鐵路制造業當前必須考慮的核心問題[10]。
4鐵路客車制造業的全信息化精益物流管理模型建立
為適應鐵路客車制造業逐步實現國際化發展戰略，企業物流作為整個管理環節中重要的因素，必須順應發展趨勢，總結國內外物流管理的成功案例，使之快速進入良性發展的軌道，信息化建設是必經之路。分析其原因，總結概括為以下幾個方面。[1，11-14]
41建立管理層面多、數據量龐大的信息管理化系統
綜括而言，即存儲、運輸和配送等為物流的主要功能。包裝、裝卸搬運和流轉加工被稱之為輔助功能。其中的管理層面諸多，且每個層面的數據量巨大，要想幾個層面的數據一致，業務協作貫通，信息化支持是必須，也是必然的管理手段，其他一系列的管理因素也是在信息化數據的采集和統計中實現快速響應，提高生產效率。為此，信息化建設是企業物流健康發展必不可少的一個戰略步驟。
42建立倉儲分級管理、采集共享數據的信息管理系統
鐵路制造業的物流一般設置為公司級別的生產物控系統，下設物流倉儲中心，負責暫存、轉儲、上架、下架和倒運等工作，按照責權的分配、分區設置、打包分揀、按需倒運。工作職責的分級管理，必須在數據共享的基礎上實現動態采集，最終盡可能地降低庫存，減少物流成本，在完善信息化建設的基礎上，適時采集信息數據，提取貫穿整個業務的所有信息，信息化是唯一的最佳途徑。
43建立管理決策的信息化系統
現代企業管理者的決策完全依附于人的信息傳遞，造成了信息滯后、信息不共享、信息不準確等諸多弊端。在企業物流管理的成功案例中，信息化的建設居于主導地位。一個集團的效益直接取決于領導者的正確決策，所以只有認識到信息化的重要性，才能支撐企業的快速發展。
44建立專門的信息化管理部門
鐵路客車制造業的信息化管理部門，因精益物流管理的上線應用，由單一的分支信息研發到組建專門的部門進行精益物流管理系統的整體管控。對全程的業務樞紐進行控制，協調各部門進行標準化的應用。因崗位職責不同又分別設置不同的專業組。例如：數據維護組、網絡技術組、程序開發組、系統技術組等。
45建立決策領導小組
在應用實踐中，由企業的第一負責人擔任領導小組組成，負責決策應用過程中的里程碑節點性關鍵環節，由企業各高管作為領導小組成員，按照分別負責的職責權限不同，組織本領域的系統應用工作。實踐證明，一個好的領頭人，才能起到真正的推動作用，利用科學的管理理念，將鐵路客車制造業的物流管理水平提升到一個新的高度，利用精益物流管理系統，在應用中不斷總結經驗，重視實施過程中的各類問題，找出與目前管理的差異，使信息化系統與實際管理業務同步。
46強化培訓是應用系統的關鍵
培訓是提升精益物流管理系統應用能力、統一思想的一種途徑。培訓本身就是發現人才、培養人才的契機。在物流全信息化系統應用層面，人才的匱乏是很突出的問題。培養既熟知管理、又有嫻熟的系統操作能力是所要追求的人才培養目標。同時，開展精益物流管理系統應用競賽及知識問答等活動，快速建立起一支支撐系統應用的人才隊伍。
47建立系統監控及獎懲措施
為了系統有效的應用，各個業務板塊按照規范的操作流程進行系統維護，避免違規操作，減少誤操作，在制定各業務標準化作業規范的同時，強化監控及獎懲工作，使系統應用快速進入正常軌道。建立系統監控平臺，囊括所有板塊的業務，利用數據監控直觀地體現各業務的操作及業務流程執行層面的狀態。
【關鍵詞】精益管理；光伏制造；持續改善；消除浪費
近年，國內光伏企業受國際光伏市場的影響持續低迷，眾多國內光伏企業在市場的壓力下關停破產。為了能在逆流中立于不敗之地，山西潞安太陽能公司立足實際，放眼未來，引進精益管理，構建工藝提升、品質穩定、庫存少、周期短、成本低的精益工廠，促進企業的穩步發展。
一、太陽能公司精益管理的實施背景
山西潞安太陽能公司成立于2009年5月，作為新興光伏企業，采用垂直一體化產業模式，覆蓋了除高純多晶硅以外的全部光伏產業鏈，生產的產品主要有晶體硅棒和硅錠、硅片、電池片、光伏組件及光伏發電系統。光伏行業發展迅速，市場競爭激勵，如何在眾多優秀光伏企業中立足，成為太陽能公司探索的重大課題。2012年潞安集團公司提出進行試點推行精益管理，潞安太陽能公司成為第一批試點單位，開始了精益管理的學習、引進和實踐探索。
（一）精益管理的理論依據
精益管理起源于20世紀中期的日本豐田公司的一套生產模式，是由美國人總結出的著名的生產管理思想。精益管理兩大支柱是準時化、自P化，其核心是消除生產環節的各種浪費，其目標是高質量、低成本、短周期，其要點是持續改善。
（二）實行精益管理是市場的趨使，企業發展之必然
近年來的光伏市場產能過剩，繼2012年美國對中國光伏企業發起雙反之后，歐盟也開始對我國光伏企業展開反傾銷調查，光伏市場承受了接二連三的打擊。2014年在國家調整鼓勵政策的驅使下有所回暖，但太陽能行業處在“有市無價”、“量增價降”的惡性競爭狀態。企業的生存發展必然走向“高質量、低成本、短周期”的管理優勢競爭。精益管理也就成為潞安太陽能公司的首選。
（三）精益管理是潞安太陽能公司管理的內在需求
太陽能行業屬于新能源行業，是最有發展潛力的可再生能源，具有可持續性、發電回報率高、對環境污染少的特點。整個產業鏈包括硅料生產、硅錠/硅棒生產、硅片加工、太陽能電池制造和光伏組件封裝及光伏發電系統等多個產業環節，與其它制造系統相比，整個產線生產是目前最復雜的制造系統之一，具有生產周期長、技術要求嚴、設備投資大、從業人員素質要求高等特點。
二、潞安太陽能公司精益管理的基本內涵
任何管理都要結合企業發展實際進行有機融合，管理沒有現成的模式。構建符合潞安太陽能特色的精益管理模式，是要實現精益管理在公司的全覆蓋和持續改善。潞安太陽能公司構建了七大模塊向精益管理轉型。即布局物流、流程分析、標準化、設備管理、目視化、班組管理和提案改善。布局物流管理模塊涵蓋“車間大布局優化、區域小布局優化、物流管理優化”；流程分析模塊主要是對換產流程的標準化；標準化管理模塊包含工序作業標準化、品質標準化、異常作業流程優化三個方面；設備管理模塊主要是建立設備點檢表、設備履歷表、設備維修列表、設備保養維護手冊，將生產點檢和專業維護分開實施，實現自主保全和異常修復；目視化管理模塊主要是制定目視化標準和目視化標識、目視化管理優化的工作；班組管理模塊重點是對班組長一日工作流程進行優化、規范、考評，使班組長工作有目標、有重點、有程序、有落實，使基層管理工作流程得以完善，使基層管理者的素質得以提升；提案改善模塊就是要制定“提案改善實施激勵辦法”，設立提案改善專項獎勵，進行集體和個人評優評先活動，激勵人人提提案、人人參與改善。精益管理就是要在激烈的市場競爭中，不斷提高員工素質、改進生產工藝、簡化生產流程、提升產品質量、降低生產成本，真正打造出具有國際知名度的“潞安太陽能”產品品牌，創建精益工廠，實現可持續發展。
三、太陽能公司精益管理的實施路徑
潞安太陽能公司以管理模塊化、模塊系統化為特色，具有模塊管理方法的可復制性，打造1個車間樣板，向全公司11個車間的同步推廣。以七大模塊為切入點，采取車間試點、以點帶面、輻射復制的方法，全力打造以一個車間為精益現場管理樣板車間，并以樣板車間為標桿水平聯動各車間及相關職能部門全面展開精益管理，其他分廠車間根據實際延后1至2個月推行復制工作，全面展開精益工具在現場應用導入，打造精益現場。在七大模塊基礎上鞏固、深化、延伸，建立持續改善機制，初步建立精益工廠。實現這一構想，既要改變管理思想，還要改變管理機制。
（一）、觀念改變的引導循序漸進，提升管理的關口整體前移
精益管理是先進的管理理念，與傳統理念存在差異。推行精益管理首先要轉變管理模式的認識差異。太陽能公司的管理注重抓大放小的宏觀管理邏輯，強調績效，注重結果。而精益管理則注重過程管理，重視實施過程中人、物以及環境的狀態，認為腳踏實地、循序漸進是解決問題不可缺少的條件。其次是轉變管理者管理思想差異。管理者往往忽視細節過程，認為過程是具體工作者的事，容易出現管理失控的問題。要實現管理過程高效而且可控，管理的關口必須前移至管理者直至最高管理者。最后是全員轉變觀念。從精益理念、精益工具、精益方法的理解認同到精益思想的接受，再到精益現場落實效果的深化，從指導改善、提案改善到自主改善，是在疑問、疑慮與強力推行中轉化，在激勵、考核中引導，在規定要求中強化，一步一步養成精益管理氛圍。在精益改善的氛圍中全員改善的思想不斷加深，觀念也不斷改變。
（二）確立精益管理過程方法，讓過程管控形成共識
精益管理推行的過程方法可概括為：從組織保障、現狀調查、分析原因、確定主因、制定對策、實施對策、檢查效果、鞏固措施、總結提升到持續改善。以精益導入、精益現場、持續改善三個步驟循序漸進、螺旋上升的管理臺階整體展開。
1、精益導入：領悟精益思想，構建七大模塊，步入精益管理軌道。
首先在全公司范圍內導入精益思想，由專家進行輔導，在對公司生產現狀進行調查、分析的基礎上，制定實施計劃，主要是應用精益思想、精益工具制定和完善各種標準、制度和規范，并按七大模塊系統總結。具體的做法要點是對現行的管理制度、記錄、表單進行收集、匯總、清理，運用精益生產工具，按精益推進計劃將關鍵性的流程、制度，以標準化文件編寫出來。
2、精益現場：系統落實七大模塊，現場管理精益系統化，建立精益管理體系。
從2013年3月至年底，全公司相關職能部門、分廠、車間對第一階段輸出的文件、制度和規范采用多種形式進行培訓，并在生產實際中全面貫徹實施，達成全員得到培訓、人才得到培養、一階段工作得到現場落實、七大模塊輸出資料與各部門體系文件融合、各模塊中問題得到改善、部門成為精益推進的主導、分廠車間成為精益推進主體、精益各模塊內容納入部門一線工作法考核細則的目標，初步完成與公司6S管理、安全考核、企業經營管理績效考核等高度融合的精益管理體系。
3、持續改善：精益管理持續化。
從2014年開始，為進一步提升精益管理的深度和廣度，打造精益現場實現降本增效，公司將精益思想貫穿運用到生產經營管理的各環節和全過程，重點是自主改善、持續改善。
（三）建立精益管理長效機制，持續改善成為精益管理精益求精的有效管理工具，成為創新驅動的重要途徑
公司建立了《系統推進、注重細節、持續改善、提升精益管理的方案》，方案中明確了組織機構、責任主體、目標要求、激勵考核等各方面的系統化的組織推進要求。在公司激勵考核機制基礎上建立適合分廠車間的內部激勵機制，激發內部持續改善。分廠車間從改善計劃到改善落實出臺適合自身的內部激勵考核辦法。定期對成績突出的精益改善小組進行評優激勵，并要融入《6S考核體系》，同時納入《星級評審體系》，實現管理創新驅動。
四、太陽能公司精益管理的主要成效
太陽能公司精益管理的創新實踐，培養了一大批管理人才，鍛造了全員參與管理的職工隊伍，打造了精益現場，邁向了精益工廠，管理上了新的臺階，創造了良好效益。
（一）以七大模塊為切入點，初步打造了精益現場，取得了一定的管理效益
布局物流優化，提升管理效率；標準化管理優化，提升品質管理；設備管理優化，提升設備性能，降低運營成本；流程分析優化，縮短生產周期，提升生產效率；目視化管理優化，實現“看得見”的管理；班組管理優化，提升管理素質；提案改善，實現全員參與管理。
（二）持續改善創建精益工廠，取得了明顯的經濟效益
持續改善是精益管理的主旋律，也是在解決矛盾中不斷認同和進步的。從2014年開始，公司將持續改善分為改善提案、自主改善、技術改造和科技研發四大類別，有計劃、有步驟、系統性解決現場問題、生產拉動問題、成本效益等各方面問題。到目前公司自主改善812項，技術改造完成27項，科研項目申報國家專利10項，已獲批5項國家專利，公示了3項實用專利和2項發明專利。公司初步形成精益工廠架構，實現持續改善的經濟效益。在工藝提升方面，多晶電池平均效率逐漸提高至18.6%以上，“潞安高效”單晶電池轉換效率達到了22%，“潞安高效”多晶電池轉換效率達到了19.2%，“潞安高效”單、多晶電池均已達到世界領先水平；組件車間通過不斷改善提升，組件合格率由99%提高到99.5%以上。
關鍵詞： 設備管理；現狀及工作弱化問題；轉型升級；精益生產方式；技術措施
1 前言
由于房地產行業的遇冷，再加上如今高端項目減少，需求相對減少，其下游的陶瓷企業也受到不同程度的影響。特別是中小企業的處境相對艱難，品種多、訂單少、利潤微薄又遭遇實施新的環保法等原因使得這些企業不得不轉型升級，尋找出路。而陶瓷機械設備管理也正是企業轉型升級工作之一，基于鷹牌公司經過近幾年加強設備管理運作，使生產穩步增長，設備運行穩定，事故大幅度降低，取得了明顯的經濟效益的情況下，為了使企業走出困境并提升產品質量，降低生產成本，現再進一步推行精益生產方式下的設備管理，在推行過程中發現了傳統設備管理存在的問題，本文就其問題進行闡述并分析。
2 傳統的陶瓷機械設備管理的現狀及問題
2.1 傳統的陶瓷機械設備管理的現狀
1）目前傳統的設備管理的大量工作集中在維修階段，而不注重設備全過程的管理。
2） 傳統的設備管理在技術、經濟、組織三者關系方面，側重技術管理，忽視經濟管理，同時對組織管理工作不夠重視。
3） 傳統的設備管理仍然停留在單純配角服務的階段。
4） 傳統的設備管理只注重設備管理機構和專業人員的參加，沒有把同設備有關的部門、人員組織協調起來，缺乏廣泛的群眾基礎。
5） 還有就是設備數量多、 種類繁雜且使用點分散，設備的“年齡”差異大，備品備件和工具材料的種類多，創修重修成本高以及缺乏故障歷史的記錄分析等。
3 傳統的陶瓷機械設備管理所存在的問題
1）設備管理工作中存在安全隱患。一部分企業的領導單純的追求利潤和政績，沒有進行必要的設備更新，導致設備存在安全隱患。
2）企業的設備管理工作逐步弱化。首先在企業諸多管理中，設備管理則成了說起來重要，做起來次要的工作。其次，缺乏既有專業技能又具備管理協調能力的多技能人才。第三，資質高、管理能力強的企業目前大都依托施工總承包單位進行設備管理。
3）工人隊伍不斷變化，給做好設備管理增加了難度。由于企業員工的素質參差不齊，且大多數未參加過任何培訓就直接上崗，對機械設備的性能、操作規程、維護保養等基本常識知之甚少，使得設備的日常維護工作也只能停留在表面上。
4）機械設備的使用與保養脫節。因企業沒有將機械設備維修保養的各項規章制度明確落實到個人，操作人員往往是“包用不包修”，維修人員也是馬虎應付了事，每當設備出現故障時，操作人員與維修人員相互推卸責任。
5）設備維修浪費嚴重。比如：對大量仍有很大修復價值的舊件不加以修復利用，隨意報廢。
6）庫存高， 但還是經常性缺件，庫存記錄不準確等。
3 存在問題的原因
1）管理制度不完善。 企業沒有建立機械設備臺賬，技術資料檔案，缺乏完善、嚴格的機械設備管理制度。
2） 維修管理體系不健全。我國企業的設備維修體系大多以職能分類，分為不同的維修組，但由于現代企業設備具有復雜化、系統化的特點，按職能分類容易造成一些部門的職能交叉。
3） 維修人員專業水平較低。陶瓷企業設備越來越多，且呈現了復雜化、系統化、專業化的特點。可目前企業大多依靠傳統經驗進行設備維修，缺乏專業的維修技能。
4） 缺乏高效的激勵機制。目前的企業對設備的考核以懲罰為主，缺乏必要的獎勵，這挫傷了設備維修人員保養維修設備的積極性、主動性和創造性。
5） 對設備維修管理的重視程度低。我國企業領導普遍存在著“重生產、輕設備”的現象，認為只要生產搞上去，企業利潤就相應增加了，孰不知設備壽命的長短直接影響著企業的生產。
4 利用精益生產方式下的陶瓷機械設備管理方法步驟及解決現存問題的技術措施和建議
4.1 精益生產方式的概述和推行優勢
1） 精益生產方式，指以顧客需求為拉動，以消滅浪費和快速反應為核心，使企業以最少的投入獲取最佳的運作效益以及提高對市場的反應速度。其核心就是精簡。
2） 其優勢意義，與大量生產方式相比，所需人力資源最低能減至原來的1/2，成品庫存最低可減至平均庫存水平的1/4，對豐富和發展現代生產管理理論也具有重要的作用。
4.2 推行精益生產方式下的設備管理的終極目標
1） 消除機械設備的故障停機，實現零故障。
2） 備件、備品實現“零”庫存。
3） 最大限度地壓縮前置時間。為此要消除中間停滯，實現“零”停滯。
4） “零”災害（即安全第一）。
4.3 精益生產方式下的設備管理方法
精益生產設備管理總的來講就是通過采用5個為什么等方法分析確定設備所存在的問題并加以連續的改進，最終得到一個理想的設備狀態。只有這樣才能夠實現“準時化生產” （JIT），達到消除浪費的目的。
4.4 推行步聚
推行精益生產方式下的設備管理，在技術和方法上并不難，難就難在思想觀念的轉變上。為了實現精益，這里從運用TPM（全員設備維護）方面闡述其推行步驟。
1） 準備階段。引進TPM計劃，創造一個適宜的環境和氛圍。
2） 開始階段。TPM活動的開始儀式，通過廣告宣傳造出聲勢。
3） 實施、推進階段。制定目標，落實各項措施，步步深入。
4） 鞏固階段。檢查評估推行TPM的結果，制定新目標。4.5 解決現存問題的技術措施的建議
針對傳統的設備管理模式存在的問題，陶瓷制造企業應結合自身情況，積極推行精益生產方式，通過學習，加深精益生產方式和設備管理關系的研究，對傳統的設備管理模式進行變革，加強設備的管理，逐步提高企業的管理水平。其具體的技術措施建議如下：
1） 首先企業的設備管理應適應精益生產方式的基本特征：建立一整套生產管理體系；重視先進技術和先進管理方法的采用，鼓勵員工的發明創造和合理化建議；尊重和信任職工，充分應用多種形式調動員工的主觀能動性，激發每個員工的職明才智。
2）應遵循精益生產方式下的設備管理原則：思想觀念要新；精益精神要強；團隊協作要好。要充分發揮全體員工的團隊精神，積極開展設備預防性管理，依靠集體智慧解決生產中的各種設備故障；業務技術要精。要強化職工的技能培訓，確保職工一專多能。
3）確保設備正確選型，做好新購設備的驗收管理。包括設備驗收的組織、性能測定以及設備資料的驗收等工作。
4）健全設備維修管理體系。
5）重點抓好設備的日常管理。（1）對職工設備知識培訓，提高設備操作及維修人員的素質。①針對員工操作的設備進行“三好”（管好、用好、修好）、“四會”（會操作、會保養、會檢查、會排除故障）的實地培訓。②員工的安全教育培訓。無論什么人，只要直接或間接地參與機械設備相關生產活動，就必須受到安全教育培訓。③通過聘請高級維修人員、定期舉行維修知識講座等多種形式提高維修人員的專業素質。（2）設備日常維護保養。①應制定設備日常維護保養規定；②應制定設備點檢規定和設備的計劃，并每月檢查其執行情況并統計設備故障停機率。③應做設備的預防性管理，特別是建立車間設備的巡檢制度。
6）做好設備的備品備件計劃。精益生產方式使企業減少了備品備件庫存量。
7）建立高效的賞罰機制。
8）與時俱進，進行設備技術改造。比如窯爐安裝新型節能噴槍；淘汰舊的電動機，換上符合國家標準的節能電動機；拋光線前磨機廠家原配1.5kW的倒角磨頭更換成4kW的磨邊磨頭；原料車間的擺線針攪拌機更換成齒輪攪拌機等。
9）結合“7S”現場管理進行設備管理。
5 結語
總之，面對我國企業傳統的設備維修管理方面出現的問題，筆者結合陶瓷生產設備管理實踐，在總結精益生產方式基本特征的基礎上，著重探討了適應精益生產方式的生產設備管理原則，并提出了改善傳統設備管理模式的技術措施。為此，相信企業在精益生產方式下的設備管理中，通過有效的管理和合理的生產方式的安排和設計，將會實現企業在質量、成本、交貨期等方面的各項戰略目標，從而使企業獲得可持續性發展的競爭優勢，促進企業在21世紀激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻
[1] 孟凡云，許萬昌.淺析企業設備維修的組織與管理[J].知識經濟，
2010，07
關鍵詞：精益管理；企業管理；實施方法
一. 企業推行精益管理工作的目的
從現代企業生產管理工作的發展和需求趨勢上看，精益管理工作的實施開展對于任何一個企業而言，都是一項非常重要的工作（或計劃）。企業要發展壯大，在生產環節就要最大限度減少資源占用，減少不必要的浪費，降低成本，增大利潤空間，促進企業進入良性發展階段。
精益化生產理論最早出自于豐田生產方式的管理哲學，后經美國學者在研究豐田模式基礎上，結合其它國家對該管理理論的應用研究，在1990年才較為完整提出該管理方法，即精益管理模式。精益管理的基本思想可以用一句話來概括，就是在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品，也可以稱為JIT管理模式。
其實不難看出在我們的實際工作中其實也存在或多或少的不足，比如：待糾正的生產環節或過程錯誤；過量庫存的產生；工作流程的不合理；用戶要求不能得到滿足等。
采用精益管理方式是解決這些不足的一種方法，它提供了確定企業產品價值的方式，按最佳工藝順序安排產品的生產流程，將企業有限的人力、物力和財力等資源，經過企業生產工序的科學合理的設計，使其得到充分利用，生產出較多的產出，為滿足顧客需要提供更多的產品。
二．企業精益管理的實施方法
企業推行精益管理與以往管理方式不同之處在于多方面的“改變”。比如從下面幾個方面進行剖析：①它改變了質量控制的方式；②減少生產間隙的緩沖地帶；③設法提高職工的責任意識；④員工的培訓手段加強并呈多樣化趨勢；⑤在需要的環節進行自動化控制；⑥組織結構精益化。
（一）質量管控方式的改變
產品質量是操作者生產出來的，而不是通過產品檢驗出來的。檢驗是一種控制判定手段，而不是產品生產質量的決定過程，是一種事后的補救方式，成本高而代價大。而需將質量管理的內涵建于設計環節、生產流程，要效仿質量管理體系的更高一層次建立，而不是僅僅為通過質量管理體系審核的目的而設立基本工作要求。
（二）生產過程緩沖環節的減控
生產過程中出現了庫存現象，是緩沖生產環節不順暢的一種方式，但庫存環節在管理學 領域是一種浪費的體現，追求低量庫存是為了降低各環節的成本，提高利潤指標。但此環節操作也存在著一些錯誤理解，有很多企業在實施過程中，單純認為精益管理就是零庫存，而沒有去改造相關的流程，直接壓低生產中緩沖的庫存量，將成本轉嫁于供應商，使供應商承擔風險提高風險，失去戰略聯盟價格聯動機制，可能的結果為成本不降反高，使精益生產的執行成果適得其反，這是我們管理者不愿意看到的情景。
（三）員工責任意識的提高
尊重員工的智慧和能力，給予充分的信任和支持，并提供其發揮聰明才智的舞臺，充分調動員工的積極性及責任意識，讓員工了解企業效益增增日上的同時，自己的前景也越廣闊。以廠為家，愛崗敬崗。在組織的職責范圍內實施自主管理，自主決策，不必擔心因工作失誤而受到懲罰，萬事皆有因，問題的出現必然存在其內在的原因，分析問題、找出原因并施以合適的對策，將其杜絕或改正才是要達到最佳的效果。
（四）員工的培訓手段多樣化
員工的培訓方式不再僅限于傳統的師徒關系的“傳”“幫”“帶”技能組合關系，而是通過系統的培訓機制在技能水平的基礎上加強質量意識、安全意識、環保意識、責任意識等方面的多點布局，彌補不足，培養教育必要的學習氛圍，建立學習型工作組織，提升人的能動性為主，注重工作協調與團隊意識，使員工具有強烈的歸屬感，愿意為企業的發展奉獻全部力量。
（五）有限并有效的自動化環節實施控制
全程的自動化控制系統固然緊湊，但也不能完全替代操作者的手工勞動，由于自動化系統的高度集約化，易對外部環境的變化異常敏感，個人認為在操作復雜，質量關鍵的環節采用自動化管理，提高生產效率，與輔助環節相適應即可。如果一味地追求極致，可能物極必反，導致工作質量下降。
（六）組織結構的精益化設計
組織工作的高效性與否決定著精益管理的實施效果。層次明晰、簡約的組織結構有利于公司決策信息的上通下達，在合理的授權范圍內，組織結構最大限度地采用扁平化，工作的時效性可以得到最大程度地保障，減少時間環節上的浪費，保障工作實施的緊湊性與連貫性。
三. 結語
總之，從精益管理對于企業管理工作的重要程度來看，企業具體操作此項工作，必須學會要因地制宜，依據企業內部的實際情況進行開展，萬不可一味模仿，而要不斷地總結經驗與教訓，逐步發展并擴大經營成果，堅持不懈地貫徹執行，最終達成自我適用、實用的風格，才能將公司整體經營業績提高到新的臺階。
參考文獻：
[1][美]詹姆斯.P.沃麥克. 豐田精益生產方式[M].中信出版社.2008
【關鍵詞】火電廠管理精益管理運營管理精益生產管理
中圖分類號：TM6 文獻標識碼：A 文章編號：
一．引言
精益管理是建立在精益生產之上的，實現精益管理的目的是提高顧客滿意度、提高質量、降低生產成本、加快生產流程速度、改善投入資本的運作，實現股東價值最大化。火電廠導入精益化運營管理是適應市場變化，推進精益化管理能提高行業競爭能力，減少浪費，降低生產成本，實現更多的生產收益。
二.火電廠精益化運營管理的推進模型。
火電廠推進精益化運營管理模式，實現全面的精益變革管理，需要推進流動管理、質量管理、設備管理、服務管理、研發創新管理，以此來改善生產過程，實現對項目改善、日常改善和支持改善，將精益改善價值觀和改善行為轉換為消除浪費的具體措施。精益運營管理需要同時兼顧低投入、低消耗的“精”要求和最大產出的“益”。
三.火電廠精益運營管理措施。
1.流程分析。
火電廠中核心的流程包括：燃料采購、發電生產和電力營銷。燃料采購環節中主要是需要加強對燃料供應商的管理，在供應關系中建立平等互利的平臺，增強供需雙方在持續價值創造的能力。發電生產是火電廠最重要的生產環節，同時也是精益管理的主要部分，其主要任務是保證生產安全，采取以節能減排降低耗能的經濟調度為中心，優化生產運行管理；采取以維修為主導，可靠性狀態的設備管理；采取以安全生產為中心的生產安全管理。電力營銷的精益化運營管理主要是針對客戶關系管理，通過加強管理，提高客戶滿意度。
2.優化生產管理。
火電廠的精益生產管理，其基礎是生產的PDCA管理。由于電力生產是一個不要不斷重復的生產過程，對于傳統采用以計劃為中心的管理模式也適合電力生產的需要。火電廠的PDCA管理需要實現以下內容：
（1）理順生產中各項工作內容之間的輸入和輸出、事件因果關系。
（2）根據年度、月份、星期、天數以及隨機的工作內容，列出工作清單。
（3）根據各項工作內容，進行分類整理，并將各類工作規劃到計劃中。
（4）對各個部門的工作計劃執行情況進行檢查分析，分析研究后，總結評價報告，將部門生產效益和部門主管責任績效進行掛鉤。
火電廠是能源消耗大戶，實施精益管理需要查清能源消耗，挖掘節能措施的潛力，實現節能技術改造，創造節約生產。為實現火電廠的能源節約，需要做到水平衡、電平衡、熱量平衡、燃料平衡，通過實現能量平衡，達到能源節約的目標，減少生產成本。燃料管理控制中，在采購時要堅決杜絕劣質媒入廠，根據采購計劃和供應商評價，篩選優質供應商，提供保質保量的媒資源。在發電運行控制中，要優化流程，在接卸后，同步完成摻配和儲存，并做好入爐準備。進行流程優化時，要堅決杜絕漏洞，要以提高效率為核心進行調整。
3.優化設備和技術的監督管理。
設備的精益化管理是要通過技術監督和設備可靠性指導管理，對發電機組和輔助機組的運行狀態、檢測修理提供可靠性依據。通過健全發電設備的技術管理臺帳、加強各類生產報表的分類統計，根據設備的運行狀況，建立生產運行統計報表，對設備的技術性能和變化規律以及運行經濟指標變化原因進行分析，并掌握設備在設計和運行上存在的缺陷，將運行操作中存在的問題列出，提出相對應的改進措施。
設備的維修管理要結合火電廠的內部運行狀況和設備類型、操作人員專業素質以及設備的先進程度、設備擁有的技術含量等綜合因素進行考量，并制定專項設備維修策略。根據不同設備的運行狀況和維修決策，將設備維修成本、維修有效性、維修可行性等內容作為輔助考慮的內容。設備優化維修策略需要對周期性發生故障的進行定期檢修計劃；對設備故障和故障后果進行分析，針對設備在設計原因造成的性能不足，提出改進性檢測方法；依靠先進的在線、離線工具進行狀態的檢測，根據最大化利用設備的原則，提升故障檢測力度，實現設備剩余壽命內的經濟運行。
火電廠的的汽水系統中有鍋爐、凝汽器、管道、水泵、汽輪機的設備，而在燃燒系中具有磨媒機、碎媒機、給媒機、皮帶輸送機、粗細分離器、除塵裝置、脫硫裝置等；而在發電系統中，發電機、高壓斷路器、主（備用）勵磁機、升壓站、發電轉子等。發電機組設備眾多，包含三大主機和多種重要輔機，建立維修策略時，涉及內容較為廣泛，但需要建立以可靠性為中心的維修，即建立基礎保養、常規保養、定期檢查、發現異常根據緊急事件處理程序處理、設置判斷決策和維修決策。
為保障設備擁有良好的技術狀態，保持設備良好性能，要保持設備傳動系統的、操作系統的靈敏、油路的通暢、電氣系統的完整，同時要保持設備內外的清潔，減少設備的缺失和通過節能措施，減少能量消耗。提高設備保養和維護方案，能有效降低故障率，減少機組在停運時的損失，同時能減少維修費用，這對順利完成電量任務、保證提供清潔穩定的能源、降低火電廠運營成本、防止和減少生產事故的發生，實現火電廠經營管理的目標。
4.火電廠安全管理。
火電廠的安全管理是實現火電廠正常經營的基礎，同時也是精益化運營管理的核心內容。
火電廠的安全管理需要建立以行政第一責任人為中心的各級安全生產體制，將安全生產的宣傳教育落實在生產教育宣傳中，利用一切可利用的資源，將安全意識和安全措施灌輸和傳達給電廠從業人員。加強火電廠生產安全管理主要是要提高內部管理水平，在建立健全安全管理制度的基礎上，設置多項緊急處理預案和安全管理制度；對火電廠的生產、運行進行安全風險評價，做好預防管理控制；在春、冬季節開展安全年度檢查，設置安全生產月，做好安全措施和反事故的措施；建立危險品的專項管理制度，做好廠區內的防火、防電、防雷、防靜電的檢查，建立消防設施的監督管理，定期組織消防安全培訓和消防演練，完善消防監督制度。火電廠要建立員工的安全培訓制度，每周進行安全學習，對招聘用工做好崗前培訓和安全考核、緊急處理、事故急救等內容的培訓，根據培訓內容設置考核項目，對考核不達標的人員不安排在風險較高的崗位。做好安全事故案例的分析，做好機組安全檢查和日常安全監督，根據可視化要求，健全企業安全文化。
5.積極開展精益培訓。
精益化運營管理是新管理方法在火電廠中的應用，精益化管理需要全員的參與，這也需要全員都具有精益化意識和專業的管理知識、技能。火電廠要組織對管理人員或員工開展精益管理培訓，樹立員工的精益管理思想，提高管理人員精益管理的能力和水平。
四．結束語。
火電廠引入精益化經營管理能創造更多的經濟價值，通過對流程進行優化，對生產經營中實現節能減排，減少資源浪費，結合精益化管理優點，建立生產優化、設備和生產優化、設置合理的設備維修策略，提高設備運行的安全，降低生產成本，達到收益預期。
參考文獻
[1] 楊武全 論火電廠精益化運營管理 [期刊論文] 《電源技術與應用》2012年9期
[2] 劉軍 精益管理在火電廠的應用 [期刊論文] 《中國高新技術企業》2010年24期
[3] 嚴劍文 徐智華 通過精細化管理提高火電廠綜合效益 [期刊論文] 《江西電力職業技術學院學報》2012年2期
關鍵詞：安全文化建設；精益管理；電力企業
作者簡介：郭飛云（1987-），女，福建福安人，福建省電力有限公司培訓中心，助理講師。（福建福州350009）；居和敏（1981-），男，廣西桂林人，廣西電網南寧供電局城西分局，助理工程師。（廣西南寧530031）
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）06-0123-02
安全是電力企業常談常新的主題，安全文化是電力企業中個人和集體安全價值觀、安全態度、安全能力和安全行為方式的總和，是電力企業文化的重要組成部分和核心內容。
建設優秀的企業安全文化，不僅可以進一步完善安全管理體系，充分調動員工的工作積極性，增強責任感和榮譽感，將每位員工的熱情都引入到日常生產工作中去，積極地推進安全文化建設、進而建立安全長效管理機制，可以從根本上消除諸多的不安全因素、實現生產過程中的安全。因此在電力企業開展安全文件建設是重要的，更是必要的。
一、電力企業安全文化建設現狀
電力企業的安全文化是改善和創新企業安全工作的必要前提，供電企業各級領導對安全工作均非常重視，將安全放在首位，本著“安全第一，預防為主”的原則[1]。
近年來，在各級領導對安全工作的重視下，安全事故的發生有所減少，不過相當于其他行業來說仍是不少。究其原因與電力企業的電力生產的特性有一定關系，與員工個人的操作也存在著很大的關系，但也與公司在安全文化精神引導的投入不足有關。定期的員工常規安全培訓、事故案例分析、安全知識競賽，雖然能起到一定的安全警示作用，但并沒有讓每個員工從自我意識上深入地認識到安全的重要性。
供電企業目前的安全培訓還不夠系統，很多員工對日常生產工作方面的安全知識了解較多，但當員工面臨應急事件時該如何處置方面的安全知識缺乏系統的了解，因此難免出現問題，違章作業、違規指揮、違反勞動紀律以及習慣性違章現象時有發生。
供電企業本著以人為本的理念，引進了不少先進科技技術、設備，很大程度上保證了員工的安全，但在引進現代化的安全管理方法、安全管理體系有所欠缺。
在電力企業工作中，完善的規章制度，健全的監督管理網絡，先進設備的安全投入和獎懲的力度逐年加大，為確保發電廠安全穩定運行，確保職工生命安全與健康奠定了堅實的基礎。但是，在安全生產的硬件和軟件的安全保障水平都有了較大提高的情況下，事故隱患依然不能杜絕。通過對班組安全生產現狀的思考，我們充分認識到：技術的措施只能實現一定層次的基本安全要求，要實現“除不可抗力，任何意外和事故均可避免”的目標，要實現根本的安全，最終的出路還在于安全文化。安全生產不能再處于“發生事故―整改―檢查―再發生事故―再整改―再檢查”的不良循環中。
安全文化進班組不僅是一種趨勢，更是一種促進安全生產的新的工作基石。實踐證明，只有超越傳統安全監督管理的局限，用安全文化去塑造每一位員工，從更深的文化層面來激發職工“關注安全、關愛生命”的本能意識，才能確立安全生產的長效機制，實現安全生產的長期穩定。
二、基于精益管理的電力企業安全文化建設
1.精益管理簡介
“細節決定成敗”已成為人所共知的常識，任何一個細節上的麻痹大意和管理上的疏忽失誤都可能導致事故的發生，要遠離事故，就必須克服細節上的疏忽和管理上的粗放。因此我們得出結論：安全生產必須走精益管理之路，唯有求精、求細，才能更好地為安全生產護航[2-3]。
2.電力企業安全文化精益化建設的原則
電力企業安全文化建設應以“安全第一，預防為主”為根本，以“以人為本”為核心。其總體目標是打造一支高素質的員工隊伍，建設安全和諧的生產、生活環境，形成一種學習安全文化的良好氛圍，建立完善的安全監督體系，最終形成安全生產的行為標準，實現持續的安全生產。
精益管理的核心是消除一切無效勞動和浪費，它通過不斷地降低成本、提高質量、增強管理靈活性等手段確保企業在市場競爭中的優勢。同時，精益管理把責任下放到組織結構的各個層次，采用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位[4]。精益管理的理念符合電力企業安全文化建設的需求，但需要注意的是在開展電力企業文化建設時應遵循以下原則：
（1）堅持以人為本的原則。建設企業安全文化必須堅持以人為本，落實科學發展觀，強化企業全員的精益管理意識。以人為本就是一切以人為出發點和落腳點，以實現人的全面發展為目標。電力企業文化建設不僅僅是領導層的認識和決心，更要調動所有職工的積極性，強化職工的主動性，讓企業全員都成為安全管理的參與者。通過創建精益安全文化，形成支撐員工與企業生命的一種精神力量，即創精益品牌，做精益人，精益求精，盡善盡美，永無止境的追求零浪費及面對應急事件處置時的快速反應。
（2）堅持長遠規劃和分步實施相結合的原則。由于安全文化對人的影響是深層次的，因此不可能在短時間內產生顯著的、根本的效果，這是一項長期的系統過程，應該緊密圍繞企業中長期發展戰略分層、分步的實施。準確把握遠景和近況的關系，做到遠近結合，準確把握局部和整體的關系，做到全面統籌，準確把握主要和次要的關系，才能抓住根本和關鍵。從每一個階段、每一個組織、每一個人、每一項工作抓起，點滴創建，點滴培育，循序漸進，積累經驗，扎扎實實地把創建工作不斷向前推進。
（3）堅持與實際生產相結合的原則。開展企業安全文化建設的目的就是直接為安全生產服務，因而必須在建設的形式和具體措施上體現出實用性、針對性和可操作性，起到指導、規范職工意識、行為的作用。
（4）堅持注重應用、務求實效的原則。推行精益管理，要學習先進的管理理論和方法，但關鍵還是要抓好應用，要在應用中牢固樹立務實的工作態度，從空中落回實地，避虛就實，化思想為行動。力爭取得實效，實現細化、量化和標準化，在安全管理體系各個環節用細節說話，用數字說話。比如在對事故可測算、可量化、可對比的實際經濟效益。避免紙上談兵，生搬硬套，努力將先進的管理理論和方法與公司的實際需求、業務特點和管理基礎緊密結合，在消化吸收的基礎上勇于創新和提高，形成富有電網特色的精益管理的理論方法和實踐體系。
3.電力企業安全文化精益化建設的實施途徑
（1）以精益管理理念實施安全文化過程教育。班組員工的電力企業基層員工，對其安全文化建設是整個企業安全文化建設的基礎，安全文化進電力企業班組不僅僅是一種安全文化發展的趨勢，更是一種促進電力企業安全生產的工作基礎。班組安全文化是為人創造安全、健康的工作和生活環境，并享受安全文化給員工帶來的快樂和舒心。
精益管理的核心是消除一切無效勞動和浪費。而電力企業在經歷事故的痛楚之后，便是教育、教育再教育，教育的成效可能是面對接二連三的事故。因此有必要注重員工的安全文化過程教育環節，從思想根源上解決無效的勞動。
首先，除了讓員工學習必需的安全知識和安全操作技能之外，重要的是增加自身的安全意識，具備正確的安全人生觀。只有自己意識到人身安全最為寶貴，員工才會時刻把安全放在首位。其次，通過對事故過程的分析，認識到事故發生的原因，分析事故的責任者和防范措施，舉一反三，對類似作業進行危險源辨識，提早作出預防對策。再次，員工在實際作業過程中，不能存在僥幸心理或過于自信，需按規程標準化作業，將操作過程控制到安全狀態。最后，企業要關心員工，對于他們在實際工作和生活中面對的困難及時給予幫助和解決，讓員工在工作過程中沒有分散心理的因素，從心忠誠于企業的發展。
（2）以精益管理思想標準化組織措施、規范化技術措施。電力企業安全文化建設的其中一個重點就是采取什么樣的行動怎樣去實踐安全理念和完成生產工作。措施即是落實安全理念和具體工作的方法。
精益管理目標把缺陷及時消滅在每一個環節，電力企業的安全生產不能照搬照套電業安全規程，而是需要根據企業自身的特性制定符合企業的組織措施，一個措施制度對應一個環節，把好每個環節也即是把好了組織措施的安全關口。
技術措施的標準化包括操作、巡視、檢修三個環節的標準化。一是操作標準化要求工作人員在操作過程中，所有操作都執行標準程序，特別是對關鍵的步驟，有關部門負責人必須到場簽字，保證從各方面督促操作標準化的實施。二是巡視標準化應著重體現在精細性、數字化、時間性和責任性。三是檢修作業標準化著重以“事前分析、事后總結”為思路，實行現場作業標準化，糾正作業中盲目蠻干、習慣性違章等毛病，同時實行作業監督標準化管理，嚴把作業安全關、質量關、進度關。
（3）以精益管理思想完善安全目標管理制度。精益管理把責任下放到組織結構的各個層次，從公司到各生產部門、班組簽訂安全生產目標責任狀，通過建立組織、確立目標、落實責任、制定計劃、開展活動、設計考核與激勵機制、確立新的目標等一系列活動形成閉環管理，將精益項目安全管理模式建立起來。例如，運用科學的考核與激勵機制，使安全文化建設體現于企業的組織、流程、政策之中，努力改善職工的思維模式和行為模式[5]。
實行群眾安全監督檢查和重大隱患責任追究制度，實現了重心下移，關口前移。通過對安全目標的分解，使每個責任人都明確職責和任務。比如在線路和設備管理過程中，劃分設備責任人，建立設備臺賬，讓每個設備主人了解自己負責的設備，熟悉其運行狀況，保證設備的安全運行，為快速的事故搶修做好基礎。
閉環流程中定目標、做計劃都相對容易，關鍵環節是“開展活動”，活動的有效開展能增加對精益管理的理解，從實際效果中感受精益管理的魅力。因此，要注重抓好培訓和開展活動。
（4）以精益管理思想完善應急處置體系。精益管理注重提高質量，因此應急預案特別是電力企業重大活動儀式的保供電方案的制訂要考慮多方面因素的可能性，既要以常規預案為基礎，又要從政治高度完善預案條款，增強電力人的責任感和政治敏銳性，使預案具有實用性和可操作性。
應急預案的實施不僅僅是對緊急事件的簡單練習，需融入到各管理部門、職能部室、班組的日常培訓工作中，通過實際演練及演練后的集中討論可以發現應急預案中的不足和缺陷，并在實踐中加以補充和改進；通過實際演練可以使應急人員和事故當事人了解當緊急事件發生時應該做什么、能夠做什么、如何協調各部門等，提高應急響應人員的業務素質和能力，使事故中的人員傷害和財產損失降低到最低限度。
三、結語
安全生產必須走精益管理之路，需要從實事、細事做起。唯有做到高標準、嚴要求、求精細、做到位、重實效才能真正地把安全生產基礎工作做好、做扎實。但實現電力企業安全文化精益化建設不可能一蹴而就，其將是一條漫長的、需要在不斷探索中前進的路。只有在實際應用中勤于總結，善于思考，不斷積極實踐探索有效的實現途徑，才能真正的讓現代化的管理方法在電力企業安全文化建設中發揮其應有的功效。
參考文獻：
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[3]艾嘉祥,馮浩.對電力企業班組安全文化建設的思考[J].電力安全技術,2006,(8):18-20.
關鍵詞：煤炭生產 精益化管理 工作模式
煤炭生產“精益化”工作的“精”就是少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，實現產品的高質量；“益”就是追求精益求精，效益最大化。通過強化認識，使廣大員工樹立浪費是最大的“敵人”及精益管理理念，強化成本意識和效率觀念，動員和倡導全體員工不斷學習精益生產的新知識、新理論，掌握精益原理，讓精益方法與做法傳承到每名員工，提高公司煤炭生產效率，提高公司單產單進水平。
1 開展“煤炭生產精益化管理”工作的目的意義
通過開展“煤炭生產精益化管理”活動，做到“生產組織精準、現場管理精細、設備運行精良、數據信息精確、人員技能精通、員工操作精心、管理體系精益”，達到煤炭單產單進水平再上新臺階，2013年礦井綜合單進水平較上年度提高10%以上，礦井綜合單產水平較上年度提高5%以上，設備綜合效率（OEE）提高10%，確保完成2013年各項目標任務。（見右圖）
2 開展“精益化”工作的目標
以提高礦井綜合運營效率（TEEP）為目標，以促進公司安全生產持續發展為主題，以挖潛增效為主線，不斷提高單產單進水平，全面提升公司煤炭生產效率。做到“生產組織精準、設備運行精良、數據信息精確、管理體系精益、人員技能精通”，達到煤炭單產單進水平再上新臺階。
3 開展“精益化”工作的階段
第一階段：學習宣傳（4月8日～5月1日）。召開公司精益化管理啟動會議，學習神東上灣煤礦精益化管理的經驗，讓各級管理人員理解開展“煤炭生產精益化管理”工作的目的及意義，適時組織相關人員到神東礦區及精益化工作開展好的示范單位實地參觀學習，正式啟動我公司精益化管理工作。
第二階段：試運行階段（5月2日～7月31日）。各專業組針對本單位在生產組織、設備維修等方面現狀，分析生產系統或工程中存在的差距及原因，找到主要制約因素，結合實際，制定本專業的精益化管理實施方案。下達各隊進行試運行。
第三階段：整改實施階段（8月1日～10月31日）。各專業結合現場實際，查漏補缺，對方案進行完善、改進，開展工作。
第四階段：總結講評（11月1日～11月30日）。各部門、基層單位全面分析總結“煤炭生產精益化管理”經驗成果，針對薄弱環節，持續改進，對于經實踐檢驗確有成效的做法及時進行歸納提煉，固化到相關制度、標準、流程中，形成長效機制；促進公司管理由經驗管理向精益管理轉變，全面提升公司綜合運營效率（TEEP）。
4 開展“精益化”工作重點
4.1 著力優化生產組織，做到精準組織生產。制定提高采掘效率的方案，通過制定采掘、機運、“一通三防”、經營精益化方面的組織措施，加強對生產前準備工作、生產作業流程、故障處理、質量標準化的管控，消除非生產性影響提高單產單進水平。
4.2 著力優化設備管理，保證設備運行精良。加強設備管理的科學性，提高生產設備資產利用率。以提高公司綜合運營效率（TEEP）指標為引導，以提高生產能力利用率和設備綜合效率（OEE）為主線，提高礦井綜合運營效率，提高綜采產能。通過實施“4+X”彈性檢修、“三位一體”點檢管理體系、“四定”點檢標準化作業機制等管理措施，來提高設備開機率及負荷率。
4.3 著力優化系統銜接，完善生產系統運行管理體系。加強公司生產環節和生產準備的銜接與優化。要注重采、掘、機、運、通等系統銜接，通過優化主運輸系統“開、停”順序、合理控制煤機速度等措施，降低非生產性因素對采、掘、機、運、通影響，有效提升各系統運行效率。
5 為了推進“精益化”工作落實，取得成效，石溝驛煤業分公司下設四個專業組開展此項工作
第一組：采掘組
責任部門：生產技術科
工作職責：以提高單產單進水平為突破口，優化檢修方式、檢修流程和系統銜接，增加計劃生產時間，提高生產能力利用率為目標，分析生產系統或工程中存在的差距及原因，找到主要制約因素，結合實際，制定公司采掘精益化管理實施方案。
第二組：機運組
責任部門：機電動力科
工作職責：提升生產能力利用率、開機率、負荷率等關鍵指標參數；建立標準化點檢作業體系和設備故障分析模式，完善設備預防性維修體系，增加實際生產時間，提高開機率；完善生產系統高效運行管理體系，縮短設備空轉待機時間，提高設備負荷率。制定公司機運精益化管理實施方案。
第三組：“一通三防”組
責任部門：通風科
工作職責：以提高“一通三防”工程安全質量和管理水平，防止發生通風、瓦斯、煤塵與自然發火事故為目標，實現礦井安全、穩定、均衡生產，推進公司“一通三防”管理工作的整體發展。制定公司“一通三防”精益化管理實施方案。
第四組：經營組
責任部門：經營科
工作職責：以有效降低公司生產運營成本為目標，通過創新管理模式，改進管理方法，完善環節管控，認真落實公司的2013年經營預算目標，提高預算的準確率，促進成本管控進一步完善。確保全年可控成本控制在限額以內。制定公司經營精益化管理實施方案。
6 “精益化”工作取得的階段成果
通過石溝驛煤業分公司在將近一年來精益化理念的宣傳與培訓；考核細則和管理制度；目標分析；診斷分析與業務流程；成本控制；目標管理；科技創新等7個方面設置進行考核，效果顯著。
6.1 單產提高情況。2013年1-9月份單產較上年同期提高12.2%，平均單產指標完成107002噸。
6.2 單進提高情況。2013年1-9月份半煤巖單進267.36M/月.個，較上年同期提高10.75%，巖巷單進71.43 M/月.個，較上年同期提高13.27%。
6.3 設備平均開機率提高情況。2013年1-9月份設備平均開機率：93.98%，比2012年同期綜采設備平均開機率提高10.1%。
6.4 設備平均負荷率提高情況。2013年1-9月份設備平均負荷率：72.03%，比2012年同期設備平均負荷率提高22.65%。
6.5 設備平均OEE提高情況。2013年1-9月份設備平均OEE：49.38%，比2012年同期綜合效率（OEE）提高17.54%。
7 結束語
綜上所述“煤炭生產精益化管理”工作要想在企業發揮作用生根開花，并取得實效，關鍵是領導要高度重視，并利用各種場合，給廣大干部員工講明“精益化”工作的重要性和企業帶來的益處，并發動黨政工團各個部門進行宣傳學習，使廣大干部員工愿意接受并在工作中為之付諸在行動中，這樣這項工作才能取得實效。
參考文獻：
[1]王華黨.礦建施工企業精益化管理策略探討[J].價值工程，2011（02）.
之所以在戰后日本能夠從戰爭的廢墟上爬起來并且再次站在世界經濟的前列，有很多的時候我們歸結于日本這個民族很強的學習能力和認真敬業的工作精神。其實不然，難道在日本戰后經濟崛起的過程里就沒有其它值得我們靜下心來學習的東西嗎？
就是這個《精益思想》，原本是美國人的理論，日本人對它的研究卻絕不是簡簡單單地學習和深化，而是不斷進行總結、提高、應用，到最后成為了高手。
下面談談我對《精益思想》的學習心得：
從字面上，“精”，意思是上好的白米，后引申為細密、純凈等意。“益”，同“溢”，水漫出的意思，引申為增加。“精益思想”從字面上可以理解為：精打細算，增加收益。
換句話說，“精益思想”的核心就是以最小的資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為客戶提供新產品和及時的服務。
按照我自己的理解，還有一個更深層次的意思，即精益求精，做得更好的意思。英文精益思想Lean Thinking并不能很好地表達出引申的意境。我們到日資企業參觀訪問，無論工廠是在日本還是在中國、美國或者其它國家，辦公室、會議室、衛生間無一不是窗明幾凈。雖然我們已經覺得是一塵不染，但不時之間還是有人不斷地在打掃。其實，這就是“精益思想”在日資企業的現實中無時無刻的存在。而反觀我們，雖然有時一墻之隔，但得過且過，絲毫沒有認真敬業的精神，跑冒滴漏，銹跡斑斑隨處可見，這就是差距。我們連最基本的還沒有做好，就更談不到精益求精了。也就是說，中國企業首先需要做到的是最基礎的工作，精打細算，然后才能談到精益求精。
我認為“精益思想”作為一種管理哲學和行動方法，首先是應用于生產系統，然后逐步拓展到整個企業的各項管理業務。“精益思想”包括一套理論和方法，最初是由“精益生產”延伸和發展而來，但其管理原理其實非常簡單，原型就是日本豐田生產方式。一切管理，其理論和方法都應該是簡單易行的。如果一種管理非常復雜，流程很長，那么就根本不能稱之為好的管理。
“精益思想”的組織形式，其根本目的不是做項目，而是為了打破公司內部部門之間的藩籬，為了一個共同的改善目標組成的目標團隊。做精益項目是低層次的目標，那是為了減少七種浪費，節省成本！而精益思想的高層次目標是為了滿足客戶需求，尋求創新思維。精益思想比大批量生產關鍵性的改革是組織結構和分工原則的變化，這是解放被大量生產的分工和等級制度所束縛著的員工積極性的重要進步。
精益企業到底呈現出怎樣的面貌呢？詹姆斯·沃麥克（James Womack）和丹尼爾·瓊斯（Daniel Jones）在他們的著作《精益思想》中提煉出精益管理五原則，精確地定義特定產品的價值、識別出每個產品的價值流、使價值不間斷地流動、讓客戶從生產者方面拉動價值、永遠追求盡善盡美。精益管理的核心思想可概括為消除浪費、創造價值。精益管理是精益生產理論的擴展，是精益思想在企業各層面的深入應用，精益管理是以精益思想為指導、以持續追求浪費最小、價值最大的生產方式和工作方式為目標的管理模式。
什么是精益企業呢？我認為，精益企業是把精益管理應用于企業所有層面，從管理系統上能有效杜絕浪費，從文化上人人竭力追求持續改善，并實現經營業績卓越、持續競爭力強的企業。
兩種典型生產方式之間的區別：
1、汽車生產：
典型的流水線作業，廣汽豐田人人盡知的6分鐘流水線時間概念。
可目視的井然有序的生產流程，可靠的危機處理預案。
2、化工生產：
管道和反應釜內的物質轉換，無法目視生產進程。對于各類化工裝備的要求更高，對于控制的精準性要求更高。
評價：在化工生產中實現精益化流程要求更高。原因：我們只有通過外在的儀器來了解內部反應的狀況，無法直接目視和測量。
我們如何做？
我認為學習任何一種管理模式或者方法絕對不能機械地拘泥于死板的方法，任何一級企業組織都可以創新地想象出適合自己的方式來做改善。說到底，SIPOC圖和價值流圖都是“器”，屬于較低的范疇。限于“器”，看不到“神”，心胸不開闊，就沒有大的改善。
在公司層面上必須下大的決心，以誓不回頭的決心來推動，才有成功的可能。絕不能成為“”，而應該成為“明治維新”，否則，只能歸于失敗。也就是說，不能停留在表面上的改革，而是要對公司的治理結構進行深層次的改革。
困難：
1、公司投入不足。
精益管理不是無成本的，是需要企業在人、財、物、技術等方面不斷進行投入的管理行為。
2、把項目看作“負擔”。
本身工作負荷已經很重，還要做“精益項目”，咋辦？
3、下屬很反感，其它部門根本就不愿意參加你這個項目，咋辦？
單看這個數字，不足以給人帶來視覺沖擊力，但把它與11.86%（國內摩托車行業銷量同比下降指數）放在一起，便理解身為北易總經理的劉波濤，為何笑逐顏開了。
2012年，劉波濤忙并快樂著。
6月，獲知大陽品牌摩托車再次入選《中國500最具價值品牌》的喜訊；9月份，飛到孟加拉國簽合作協議；11月，去天津參加第九屆中國制造業管理國際論壇。
在同行業人士感受到大環境的寒冷時，劉波濤和他的團隊迎來了冬日暖陽。
轉變營銷策略
2012年是摩托車企業生死存亡的關鍵時刻，也正值北易20周年。
9月，北易通過技術入股形式，與孟加拉國跑步者機動車有限公司進行技術合作，生產大陽摩托整裝車。在此之前，孟加拉國是北易摩托車零配件的輸出國。
這意味著孟加拉國作為北易在南亞的一個支點，將進一步輻射南亞諸國，進一步擴大大陽品牌在南亞地區的影響力。
下一步，北易準備在尼日利亞建立生產線。關稅的降低，不發達國家廉價的土地，是北易在國外合作的目的。今年，即便外銷市場受到人民幣升值、歐債危機的影響，北易在國外市場擴張的步伐也并未停止。
東南亞是北易除南美之外的主要外銷市場，該地區地勢平坦，一年四季寒冷天氣少，適合使用摩托車。相對大陽在國內20%的市場份額，有著較大的市場。
8月，國內，北易借摩托車的銷售淡季，在全國轟轟烈烈開展大陽促銷活動。在摩托車行業不景氣的情況下，大陽卻進入繼第一季度之后的銷售高峰，一家最大的經銷商當月銷售量同比增長8倍。
嘗到促銷甜頭后，各商家也根據實際情況，繼而在9、10兩個月，進行每月5天的優惠活動，活動形式豐富，如“購車有禮”、“以舊換新”、“新品試騎”、“超值服務”等，使得市場火熱起來。
最近兩年，無論是國內摩托車市場還是國外市場都出現不同程度的下滑，面對日益嚴峻的市場環境，北易要想突破，就要轉變營銷策略。
通過市場調研，北易總結出大陽品牌成敗的關鍵在于產品質量和產品性能。
劉波濤談到，大陽定位于經濟適用市場，就要走差異化道路。首先是細分目標市場，北易以“比競爭對手為客戶提供更好的產品和服務”為理念，以“高品質，低價位”的系列產品，豐富的產品線滿足客戶對高中低檔產品的不同需求。北易有數十個款式，數百種產品，涵蓋48ml～200ml排量。
大陽體系管理
當政府奏響“安全、環保”的號角時，各大中城市禁摩、限摩區域不斷擴大，微型汽車、電動自行車乘勢進入市場，產量不斷加大，一路駛向“春天的地鐵”。它們在市場中“各自為王”時，也引來無序競爭，這嚴重沖擊著摩托車市場。
近3年，中國摩托車市場已出現“減速”的趨勢。由于原材料上漲、人工成本連年增長這些阻力，北易的車輪也有變慢的趨勢。曾一度出現“人員多，成本高”的故障。面對內部、外部嚴峻形勢，如何加大馬力，穿越屏障，成了劉波濤的心頭病。
經過多次調查、研討之后，以劉波濤為首的北易推行精益管理智囊團成立了。
他們采取三步走戰略。首先，采取以點帶面的方式推行精益管理。發動機是摩托車的“心臟”，發動機制造部就是北易生產系統的龍頭，起著“推動血液流通”的作用。以這個部門為試點再系統性推進，不是很好嗎？
于是，大陽團隊開始忙碌起來，比平時要忙上兩三倍。收集書上的理論，請教咨詢公司，一次次地分析總結，成了他們的主要工作。劉波濤帶隊調研、分析、評估，組織公司精益管理推進小組對發動機制造部的部門構架及人員做了調整，通過對員工定性定位和定量考核等手段制訂執行方案，對執行層的經營情況進行考核評估。劉波濤還親自帶隊下車間，重新布局設備，規范作業流程。
萬事開頭難，推進之初，試點部門員工對精益管理中搬遷、減員、工作方式變化等不理解，思想上也存在抵觸。劉波濤就要求工作人員與制造部經理、主管、班長的反復溝通，幫助員工轉變觀念，并通過改變薪酬方式、改善員工工作環境等方法取得員工的理解和信任。
在心臟恢復傳送血液功能后，北易開始走精益管理的第二步——完善整個制造運營系統。同時，劉波濤將豐田的“造車先造人”的理念學以致用，對103位基層班組長進行兩周的脫產培訓。“公司單臺廢品金額降低二分之一”，這種模式實施的效果使北易公司的精益管理運營模式基本形成。
精益管理最后一步，北易開始向供應鏈、營銷、研發、品質初期管理等生產前端擴展，實現價值鏈的延伸。在大陽管理體系實施中，劉波濤將整個過程的感悟總結成幾個關鍵詞是：人、方法、執行、持續。
