時間：2022-08-10 15:16:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫(yī)院績效管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
隨著當(dāng)前醫(yī)療改革的深入，醫(yī)院外部競爭越來越激烈，患者就醫(yī)的需求也在發(fā)生著巨大變化，而醫(yī)院內(nèi)部資源的局限和管理能力的有限，以及長久不變的組織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機(jī)制，已不再適應(yīng)環(huán)境的需要，醫(yī)院必須與時俱進(jìn)，建立競爭機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制，通過建立科學(xué)、合理、先進(jìn)、有效的醫(yī)院績效管理體系，運用績效監(jiān)測和管理制度，引導(dǎo)醫(yī)院加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)院管理和診療服務(wù)流程，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)院管理效能，推動醫(yī)院持續(xù)、健康的科學(xué)發(fā)展。
一、績效管理概述
績效管理，是管理者與員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，不斷交流和溝通持續(xù)改進(jìn)工作績效的循環(huán)過程。績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與，是一種雙向溝通行為，其目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
績效管理是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略，有效落實執(zhí)行力，建立醫(yī)院公平競爭的人才機(jī)制，充分發(fā)揮員工積極性的有效管理工具。
二、實行績效管理對醫(yī)院發(fā)展具有極大的推動作用
醫(yī)院實施績效管理，通過績效管理體系的建立和應(yīng)用，將績效管理與醫(yī)院經(jīng)營活動有機(jī)結(jié)合起來，全面推進(jìn)績效管理工作，以調(diào)動員工積極性，從而提升醫(yī)院執(zhí)行力和競爭力。績效管理已成為現(xiàn)代醫(yī)院不可或缺的重要手段。
（1）通過實施績效管理，可強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部管理，強(qiáng)化醫(yī)院流程化管理，強(qiáng)化管理者責(zé)任和員工責(zé)任，提升領(lǐng)導(dǎo)能力和員工能力，從而全面提升醫(yī)院整體能力和整體質(zhì)量。
（2）通過實施績效管理，可實現(xiàn)對醫(yī)院、科室、員工業(yè)績分層次的從面到點的有效管理，全面建立以崗位管理、績效考核為主要內(nèi)容并體現(xiàn)激勵導(dǎo)向的人事分配制度，醫(yī)務(wù)人員積極性得到有效調(diào)動，使醫(yī)院整體管理效能提高，促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略實施，挖掘管理潛力，創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)和社會效益。
（3）通過實施績效管理，可對員工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益等進(jìn)行科學(xué)的評估，為薪酬決策提供依據(jù)，規(guī)范分配行為，完善分配制度，保障職工的工資及福利待遇，發(fā)揮獎金的激勵機(jī)制作用，充分調(diào)動全員的工作積極性，增強(qiáng)全員的服務(wù)意識、質(zhì)量意識和成本意識，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的管理目標(biāo)。
（4）醫(yī)院通過對員工績效考核的反饋，加強(qiáng)醫(yī)院與員工之間的溝通，以增強(qiáng)組織的凝聚力和向心力；通過績效考核反饋對工作分配的效果以及團(tuán)隊精神等進(jìn)行評估，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使其改進(jìn)工作有依據(jù)和目標(biāo)，緊緊圍繞醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)高效地完成工作任務(wù)。
（5）通過實施績效管理，建立科學(xué)的、完善的績效考核評價體系實現(xiàn)對任何崗位做到有效考核，為醫(yī)院各類員工的晉升、降職、調(diào)職、榮譽(yù)評定以及聘任與解聘提供依據(jù)；將績效考評結(jié)果作為醫(yī)院人力資源的政策導(dǎo)向，來培訓(xùn)與教育員工以及對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃效果進(jìn)行評估等。
三、建立科學(xué)的醫(yī)院績效考核與評價體系是醫(yī)院實施績效管理獲得成效的首要條件
醫(yī)院實行績效管理，是一門綜合性的系統(tǒng)工程。通過建立新型的績效工資考核分配制度，形成“以績效為導(dǎo)向”的醫(yī)院管理模式，實現(xiàn)責(zé)任與利益掛鉤，構(gòu)筑責(zé)權(quán)分明、管理科學(xué)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效可控的管理體系，通過完整的制度將考評系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，形成目標(biāo)管理下的績效考評體系。
（1）建立科學(xué)的醫(yī)院績效管理體系，從考核標(biāo)準(zhǔn)的確定到考核結(jié)果的運用過程設(shè)計要符合客觀規(guī)律。
建立科學(xué)的醫(yī)院績效管理體系，需應(yīng)用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量醫(yī)院員工在本職崗位上的工作行為與工作效果，使所有人員的考核均建立在系統(tǒng)中統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，有憑有據(jù)，客觀公正，能準(zhǔn)確地評價各級各類員工的行為表現(xiàn)。各類基礎(chǔ)信息要從源頭采集，所有指標(biāo)的考核均有數(shù)據(jù)支持，力求考核指標(biāo)、過程及結(jié)果的全面、準(zhǔn)確、客觀、公開和公正。
（2）建立科學(xué)的績效管理體系要根據(jù)醫(yī)院管理架構(gòu)、管理流程、管理文化等靈活配置績效管理體系的各項考核指標(biāo)。
建立科學(xué)的績效管理體系，對全院績效、部門績效、個人績效、重點工作、重大事件、關(guān)鍵成果等進(jìn)行全面分析、計劃與監(jiān)控，適時采集、匯總各項指標(biāo)的考核結(jié)果，適時計算醫(yī)院、科室、個人的績效指數(shù)，實現(xiàn)對全院、各科室的主要績效指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，及時反饋業(yè)務(wù)運行中的問題。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)通過績效考評體系中各項考核分值即可掌握全院各層級的業(yè)務(wù)運行狀況，以實現(xiàn)醫(yī)院業(yè)務(wù)的動態(tài)管理和精細(xì)化管理。
（3）在運用績效考核與評價體系中，績效考核應(yīng)把握一定的原則。在實施績效考核時，一定要堅持考核標(biāo)準(zhǔn)客觀、公開、公平的原則，在考核組織實施中對所有的員工做到一視同仁，科學(xué)評價；體現(xiàn)按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平，質(zhì)量為核心，向臨床一線崗位、風(fēng)險崗位、關(guān)鍵崗位傾斜的原則；注重綜合績效的原則，取締單純用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核分配獎金的分配辦法，建立按崗取酬、按工作量和服務(wù)質(zhì)量取酬的新型績效工資分配考核機(jī)制，使績效工資分配與工作數(shù)量、質(zhì)量、績效、崗位性質(zhì)、風(fēng)險程度、職業(yè)道德、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)及成本費用控制等業(yè)績掛鉤。績效考核要定期化和制度化，形成長效機(jī)制。
四、結(jié)語
績效管理在醫(yī)院管理中至關(guān)重要，是一項應(yīng)長抓不懈的管理工作。需要不斷根據(jù)社會發(fā)展及醫(yī)院實際情況動態(tài)完善和深入細(xì)化。要緊密結(jié)合實際，總結(jié)成功的經(jīng)驗，完善薄弱環(huán)節(jié)，適時調(diào)整績效管理目標(biāo)，以促進(jìn)醫(yī)院科學(xué)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]徐安娜.醫(yī)院績效考核和績效管理研究. 經(jīng)濟(jì)師. 2007（08）
[2]趙學(xué)群.績效評價和績效預(yù)算研究述評.財政研究. 2010（09）
關(guān)鍵詞：績效管理；問題；建議
中圖分類號：R197.32 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01
醫(yī)院績效管理作為醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，其具體內(nèi)容必須隨著醫(yī)院戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。通常，隨著醫(yī)院年度計劃的變化，績效評價的主要內(nèi)容要進(jìn)行年度調(diào)整。績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路和科學(xué)管理的工具，醫(yī)院績效管理是針對提升醫(yī)院管理水平，配套實施績效工資制，有效落實執(zhí)行力，建立醫(yī)院公平競爭的人才機(jī)制，充分發(fā)揮員工積極性的有效方法。建立起一套完善的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)對于提高醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高醫(yī)院核心競爭力具有至關(guān)重要的作用。
一、績效管理是推動醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具
1.醫(yī)院績效管理有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作計劃的實現(xiàn)
通過明確醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略及科學(xué)制定醫(yī)院各階段的績效指標(biāo)和激勵方向，使醫(yī)院職工得以明確奮斗目標(biāo)，提高工作效率。
2.醫(yī)院績效管理能有效提高管理者的執(zhí)行力
在醫(yī)院發(fā)展階段中，醫(yī)院需要通過制定有力的措施來保證資產(chǎn)的良性運行，績效管理就是有效的管理機(jī)制，績效管理能夠優(yōu)化醫(yī)院人力資源結(jié)構(gòu)和配置，提高管理者的執(zhí)行力，解放管理者的時間，使醫(yī)院的各項工作有序展開。
3.醫(yī)院績效管理有助于凝聚團(tuán)隊精神
使個人奮斗目標(biāo)和醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)一致 醫(yī)院績效管理為員工的職業(yè)生涯提供較為充分的依據(jù)和路徑，發(fā)揮他們的潛能，促進(jìn)醫(yī)、護(hù)、技之間的積極互動，培育共同的價值觀，有效的績效管理能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進(jìn)自己的工作，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平。
二、當(dāng)前醫(yī)院績效管理中存在的主要問題
1.將績效考核和績效管理相混淆
無論在觀念還是實踐上，人們往往將醫(yī)院的績效考核與績效管理混為一談。許多醫(yī)院在操作績效管理時，斷章取義地認(rèn)為做了績效考核表，量化了考核指標(biāo)，年終實施了考核，就是做了績效管理了，管理者對績效管理的認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善組織績效的高度來看待績效管理。績效考核是績效管理的一個點，是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段；績效管理側(cè)重于信息溝通與績效提高，而績效考核側(cè)重于判斷和評估；績效管理貫穿于管理活動的全過程，而績效考核則只出現(xiàn)在特定的時期；績效管理強(qiáng)調(diào)的是一種事先的溝通，而績效考核則著重于事后的評估。
2.醫(yī)院績效管理的考評內(nèi)容不全面
全面的績效管理是由績效計劃、績效實施與改進(jìn)、績效考核（評價）和績效反饋四個環(huán)節(jié)所組成，只有這四個環(huán)節(jié)都能夠有效實施和運行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動的溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績效文化方面的巨大作用。目前大部分醫(yī)院開展的績效評價工作，主要建立并運行以獎金分配、科室和人員考核為目的的各種測評體系，很少考慮醫(yī)務(wù)人員做了多少事、產(chǎn)生多少社會效益、對患者產(chǎn)生什么樣的結(jié)果等等，醫(yī)院的社會效益、醫(yī)療服務(wù)、病人滿意度等的評價則不夠，忽視了績效管理循環(huán)中其他環(huán)節(jié)的作用，缺乏對醫(yī)院戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的考慮。
3.績效管理過程中溝通缺乏
離開了溝通，醫(yī)院的績效管理將流于形式，在整個管理過程中，溝通是貫穿始終的，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個組織績效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是組織科學(xué)績效管理的靈魂所在。醫(yī)院、部門、科室及員工之間在制定與分解目標(biāo)時缺乏有效溝通，溝通不利使員工對考評定位認(rèn)識模糊并存在偏差，導(dǎo)致個體績效與部門績效相脫節(jié)，造成個人和部門業(yè)績良好，醫(yī)院業(yè)績卻并不理想的局面。而且溝通不到位，甚至不溝通，單靠行政命令強(qiáng)行讓員工執(zhí)行，這樣的績效管理對員工沒有任何影響，誰也不會重視，考核就會流于形式。
三、醫(yī)院績效管理改革的對策建議
1.正確理解績效管理的含義
成功的績效管理不僅僅取決于績效考核，很大程度上取決于與考核相關(guān)的整個績效管理過程。考核固然重要，考核指標(biāo)的量化也很關(guān)鍵，但一定要明確。績效管理對許多人來說是一個新的管理體系，很多人并沒有真正搞清楚其內(nèi)涵，所以要使全體員工理解績效管理的含義，認(rèn)識到績效管理給他們帶來的好處，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念，使醫(yī)院在實施績效管理方案時擁有良好的環(huán)境基礎(chǔ)。
2.制定醫(yī)院績效考評的原則
在歷史基礎(chǔ)上，制定醫(yī)院績效管理方案的原則要簡單實用，能調(diào)動員工積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，兼顧公平，基本符合國家有關(guān)政策規(guī)定，體現(xiàn)有利于醫(yī)院穩(wěn)定，有利于醫(yī)院整體利益，有利于醫(yī)院長遠(yuǎn)利益。
3.以公益績效為基礎(chǔ)
經(jīng)濟(jì)效益和社會效益兼顧 事業(yè)單位的績效大致可以分為經(jīng)濟(jì)績效與公益績效。經(jīng)濟(jì)績效予人印象深刻，特別容易操作，即付出了更多勞動、創(chuàng)造了更高價值的勞動者，理應(yīng)獲得與之相匹配的報酬。公益績效注重的不是經(jīng)濟(jì)利益得失，而是具體行為是否更有利于實現(xiàn)社會公平和促進(jìn)社會公平。
4.實施立體考評，促進(jìn)醫(yī)院，患者，醫(yī)保部門共贏
由于醫(yī)院是具有非營利性和社會公益性特點的事業(yè)單位，在建立績效管理體系時，更應(yīng)注重社會效益、醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)、病人滿意度、學(xué)習(xí)與成長等這類指標(biāo)。也可以通過醫(yī)保管理部門、物價管理部門及病人回訪等對醫(yī)院進(jìn)行考評，促進(jìn)績效管理工作的持續(xù)改進(jìn)。
5.加強(qiáng)績效溝通反饋，促進(jìn)工作績效持續(xù)改進(jìn)
績效管理的過程也是溝通反饋的過程，有效的反饋可以提高職工重視程度和參與績效考評的主動性，進(jìn)而幫助職工改進(jìn)工作績效。醫(yī)院績效管理的目的不僅是為了提供獎懲標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是通過平時大量的、及時、有效地解決平時工作中存在的問題，從而幫助職工個人、科室乃至整個醫(yī)院提高績效。因此，持續(xù)的績效溝通制度是醫(yī)院實施真正意義上的績效管理的保障。
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；財務(wù)績效；管理優(yōu)化
在社會的不斷發(fā)展時代背景下，醫(yī)院的財務(wù)管理越來越重要。在醫(yī)院財務(wù)管理中，醫(yī)院的財務(wù)績效管理是十分需要優(yōu)化的。在實際的醫(yī)院財務(wù)績效管理中，并沒有建立合理的財務(wù)績效管理體系，使得績效并沒有起到應(yīng)有的作用。例如在財務(wù)績效管理中，預(yù)算沒有進(jìn)行嚴(yán)格的管控就會導(dǎo)致現(xiàn)金過多滯留或者現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難等問題。下面筆者針對醫(yī)院財務(wù)績效管理的相關(guān)問題進(jìn)行了回答，如有不足，望廣大醫(yī)院工作者能夠加以指正。
一、醫(yī)院財務(wù)績效管理優(yōu)化的重要意義
筆者在上文中提到醫(yī)院財務(wù)績效管理是有重要的作用的，那么它主要體現(xiàn)在哪些方面？筆者針對這個問題進(jìn)行了深入地思考，提出以下觀點：
1.醫(yī)院財務(wù)績效管理是醫(yī)院了解醫(yī)院運行的基本渠道
醫(yī)院財務(wù)績效管理可以整合醫(yī)院大量的數(shù)據(jù)與資源，對于每個科室、每個部門和醫(yī)院的每個工作人員都有具體的了解和大量的數(shù)據(jù)，在這樣的情況下，醫(yī)院管理人員就可以根據(jù)財務(wù)的大量數(shù)據(jù)來進(jìn)行每一個部門的分析，從而找到問題，并且解決問題。
2.醫(yī)院財務(wù)績效管理可以促進(jìn)醫(yī)院的財務(wù)管理
醫(yī)院財務(wù)績效管理即是成績效果。在醫(yī)院的財務(wù)管理中，醫(yī)院財務(wù)績效管理可以經(jīng)過對醫(yī)院的經(jīng)營方面、財務(wù)方面等財務(wù)數(shù)據(jù)的處理，來反映醫(yī)院的整體情況，這樣有助于優(yōu)化醫(yī)院的財務(wù)，有利于進(jìn)行財務(wù)管理。
3.醫(yī)院財務(wù)績效管理可以使得醫(yī)院的資源得到合理的利用
不合理的財務(wù)績效管理會使得資源造成浪費，會使得醫(yī)院的資金流動出現(xiàn)一定的問題。例如，在醫(yī)院財務(wù)績效管理中，統(tǒng)計的數(shù)據(jù)可以對于醫(yī)院內(nèi)部的資金流動、人員的流動做出參照，使得醫(yī)院的資源得到了足夠的利用，使得醫(yī)院的財務(wù)得到了整體的保證，使得醫(yī)院整體的運作更加合理。
二、醫(yī)院財務(wù)績效管理優(yōu)化中存在的問題
醫(yī)院財務(wù)績效管理是為了讓醫(yī)院的資源得到最好的配置，為了使得醫(yī)院得到更好地發(fā)展。筆者認(rèn)為，在運用醫(yī)院財務(wù)績效管理時，廣大醫(yī)院管理者采用了各種各樣的辦法，使得醫(yī)院財務(wù)績效管理能夠順利地進(jìn)行。但是在醫(yī)院財務(wù)績效管理中還是存在一定的問題的，筆者認(rèn)為只有找出了這些問題，才能有針對性的加以解決，才能夠使得醫(yī)院財務(wù)績效管理越來越完善，使得醫(yī)院整體得到最優(yōu)的配置。下面筆者就根據(jù)筆者自身的觀察來說明一下醫(yī)院財務(wù)績效管理中存在的問題：
1.醫(yī)院管理者對于醫(yī)院財務(wù)績效管理并沒有足夠的關(guān)心
在傳統(tǒng)的觀念中，醫(yī)院的工作就是治療病人。因此醫(yī)院管理者對醫(yī)院的財務(wù)并不重視，這就使得醫(yī)院的財務(wù)管理并沒有被專門化管理，使得資源沒有得到有效的利用。不僅如此，醫(yī)院一般都屬于事業(yè)型單位，醫(yī)院的大部分資源都是來自于國家財政，這就使得醫(yī)院管理者對于這些錢并沒有足夠的認(rèn)識，導(dǎo)致醫(yī)院的資金并沒有得到很好的使用，出現(xiàn)了不少資源利用不充分的情況。
2.醫(yī)院財務(wù)績效管理的財務(wù)指標(biāo)的設(shè)置出現(xiàn)問題
在醫(yī)院財務(wù)績效管理中，設(shè)置合理的財務(wù)指標(biāo)才能使得財務(wù)數(shù)據(jù)得到正確的利用。但是在實際的醫(yī)院財務(wù)績效管理財務(wù)指標(biāo)設(shè)立中，并不合理。出現(xiàn)了指標(biāo)不符合實際情況以及指標(biāo)重復(fù)等現(xiàn)象。這些都是不利于醫(yī)院財務(wù)績效管理的。不僅如此，在醫(yī)院財務(wù)績效管理指標(biāo)設(shè)置中，經(jīng)常會出現(xiàn)兩種完全不同的情況：第一種，財務(wù)指標(biāo)過多，使得其他財務(wù)數(shù)據(jù)不能發(fā)揮出它本應(yīng)有的作用。第二種，財務(wù)指標(biāo)過少，這就不能夠為醫(yī)院提供很好的分析支持。因此筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)注意財務(wù)指標(biāo)的使用。
3.醫(yī)院財務(wù)績效管理的考核體系不夠完善
在對醫(yī)院財務(wù)績效管理進(jìn)行考量時，并沒有很好的考核制度。在進(jìn)行醫(yī)院財務(wù)管理時，醫(yī)院目前并沒有一個準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)，這就使得在醫(yī)院財務(wù)績效管理中，考核很難真正地起到作用，考核被形式化了。財務(wù)績效管理只有進(jìn)行了有效的監(jiān)督才能夠發(fā)乎其真正的作用。
三、醫(yī)院財務(wù)績效管理優(yōu)化的具體策略
在上文中，筆者提到了不少醫(yī)院財務(wù)績效管理中存在的問題。了解了醫(yī)院財務(wù)績效管理中的具體問題，才能提出有效的解決措施。那么筆者針對醫(yī)院財務(wù)績效管理中存在的問題，提出以下幾點建議：
1.抓住重點，有針對性的進(jìn)行醫(yī)院財務(wù)績效管理
在醫(yī)院財務(wù)績效管理中，筆者認(rèn)為不能胡子眉毛一起抓，應(yīng)當(dāng)找到側(cè)重點，有針對性的進(jìn)行管理。在醫(yī)院財務(wù)管理中，最重要的就是經(jīng)營管理績效。那么筆者認(rèn)為管理應(yīng)當(dāng)分配更多的時間與物力來進(jìn)行經(jīng)營管理績效。
2.采用合理的財務(wù)績效評價指標(biāo)
財務(wù)指標(biāo)的使用也應(yīng)當(dāng)十分注意。在確定指標(biāo)之前，應(yīng)當(dāng)全面對指標(biāo)進(jìn)行一個深入地了解，采取醫(yī)院適合的指標(biāo)。
3.制定合理的醫(yī)院財務(wù)績效管理考核體系
考核體系是十分重要的。只有有了完善的考核機(jī)制，才能使得醫(yī)院職工有較高的積極性，才會控制好醫(yī)院財務(wù)的各個部分。
四、總結(jié)
醫(yī)院財務(wù)績效管理優(yōu)化是一個很重要的部分。對于提高醫(yī)院的運行效率是有很大的幫助的。在現(xiàn)代社會中，醫(yī)院不僅僅應(yīng)當(dāng)注意醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展與創(chuàng)新，更加應(yīng)當(dāng)注意降低醫(yī)院成本，節(jié)約資源。醫(yī)院的財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)今社會的具體情況，對醫(yī)院財務(wù)績效管理優(yōu)化不斷進(jìn)行思考，使得醫(yī)院的財務(wù)體系更加完整，更加有效率，更加能夠使得醫(yī)院取得更好的發(fā)展。當(dāng)然在這個過程中遇到困難是在所難免的，筆者認(rèn)為，只有醫(yī)院財務(wù)工作者齊心協(xié)力才能使得醫(yī)院的財務(wù)問題得以順利解決。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：新醫(yī)改；醫(yī)院；工資績效管理
新醫(yī)改背景下，醫(yī)療體制改革不斷深入，醫(yī)療事業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，國務(wù)院也推出了《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點的指導(dǎo)意見》，要求建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效考核的管理制度，因此，構(gòu)建新型的績效工資考核制度，推進(jìn)醫(yī)院向人性化、技術(shù)化和科學(xué)化的方向發(fā)展，勢在必行。所以，不斷優(yōu)化和完善績效工資制度，加強(qiáng)成本管理，構(gòu)建戰(zhàn)略績效考核評價體系，才能使醫(yī)院回歸公益，促進(jìn)醫(yī)院科學(xué)、可持續(xù)發(fā)展。
一、當(dāng)前公立醫(yī)院工資分配現(xiàn)狀
現(xiàn)階段公立醫(yī)院通過按級別進(jìn)行工資分配，即基本工資和獎金，其中副高職稱以上的醫(yī)療人員還可對掛號費提成。基本工資是執(zhí)行我國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和政策，根據(jù)相應(yīng)的級別與職務(wù)來執(zhí)行，獎金則是醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，其分配方案由各公立醫(yī)院自行制定分配標(biāo)準(zhǔn)和差異性考核。雖然在獎金分配上公立醫(yī)院提倡多勞多得，拉開檔次，但很多醫(yī)院還是采取“大鍋飯”的均分方式，即雖然各科室資金標(biāo)準(zhǔn)不同，但同一科室內(nèi)往往按照人頭平均分配。對于業(yè)務(wù)骨干、成績突出人員以及關(guān)鍵崗位人員雖有一定的傾斜，但總體傾斜力度較小，所起到的激勵作用不明顯。此外，多數(shù)醫(yī)院在實際工作中因資金短缺、投入不足，且政府對公立醫(yī)院給予的財政支持有限，導(dǎo)致獎金分配仍會過多的考慮科室的經(jīng)濟(jì)效益，造成一些重要科室由于經(jīng)濟(jì)效益等方面的原因沒有得到應(yīng)有的重視。正因為缺乏科學(xué)有效的分配和激勵機(jī)制，才會引發(fā)公立醫(yī)院資源利用效率低下，人才流失嚴(yán)重、工作積極性不高等諸多問題，因此，制定科學(xué)有效的績效工資管理等制度，是當(dāng)前公立醫(yī)院急需解決的重要問題之一。[1]
二、公立醫(yī)院工資績效管理的作用
公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，實行的是包含崗位基本工資、薪級工資、績效工資和津貼補(bǔ)貼等四部分的崗位績效工資制度，其中績效工資是按醫(yī)療人員的成績與貢獻(xiàn)進(jìn)行發(fā)放，所謂的績效管理是為實現(xiàn)醫(yī)療人員績效的持續(xù)性提升，而采取的一種全員參與的績效考核、績效計劃、績效目標(biāo)提升等方面的規(guī)章制度。在公立醫(yī)院實行績效管理的主要作用在于一是有利于提升工資分配的科學(xué)性，體現(xiàn)多勞多得，按醫(yī)療人員自身的實際績效考核成績作為工資評定的依據(jù)，激發(fā)員工工作熱情。二是有利于最大效度的激發(fā)員工潛能，促進(jìn)醫(yī)院創(chuàng)新工作的推進(jìn)與開展，全面考核實行績效工資評定標(biāo)準(zhǔn)后的成效，發(fā)現(xiàn)日常工作中的問題和漏洞，不斷創(chuàng)新醫(yī)院工作模式。三是有利于促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營活動中的相互配合和協(xié)調(diào)，激勵各科室和各部門之間的團(tuán)結(jié)合作，以爭取獲得最好的績效考評成績。
三、公立醫(yī)院工資績效管理的創(chuàng)新方法和策略
(一)績效考核指標(biāo)設(shè)計精練化
績效指標(biāo)的制定既要明確考核內(nèi)容，對各個部分的考核指標(biāo)精練化，又要科學(xué)合理便于操作。績效指標(biāo)要由上到下，層層分解和落實，并進(jìn)行定期考核和互相監(jiān)督，將整個績效管理體系有機(jī)結(jié)合醫(yī)院各科室、各崗位的績效管理目標(biāo)和特點，公開、公正、客觀，盡可能量化以便于考核，對于部門效益、病人滿意度、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療質(zhì)量等較難量化的指標(biāo)，可用人均貢獻(xiàn)率來替代。可先量化基醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)院的運行效率可通過計算人均工作量來考核，以此來確定人均貢獻(xiàn)率。量化考核指標(biāo)，為績效考核評定提供依據(jù)，細(xì)化考核指標(biāo)，可使績效考核更全面。以充分發(fā)揮員工的潛力，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。
(二)績效工資分配要突出重點，兼顧一般
由于醫(yī)院各崗位、各科室的服務(wù)重點、性質(zhì)、要求、工作量和專業(yè)都不相同，所以，回報也有低有高，差別較大，但在醫(yī)院總戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)中他們都做出了相應(yīng)的貢獻(xiàn)。因此，在績效考核過程中，績效工資分配要以工作負(fù)荷強(qiáng)弱、風(fēng)險程度大小、管理責(zé)任輕重、技術(shù)含量高低和實際貢獻(xiàn)多少為向?qū)В罁?jù)工作實際、績效管理目標(biāo)和考核結(jié)果，向重點崗位和重點科室傾斜，同時兼顧一般，使醫(yī)療工作員在考核中實現(xiàn)自我價值，得到組織認(rèn)可。在實施過程中，相關(guān)職能部門應(yīng)隨著環(huán)境和條件的變化，及時完善、優(yōu)化和補(bǔ)充績效考核指標(biāo)和內(nèi)容，使績效管理更加科學(xué)規(guī)范，讓績效工資分配真正起到激人進(jìn)取、獎勤罰懶的效果。
(三)優(yōu)化和完善績效考核體系
公立醫(yī)院要依據(jù)自身的情況制定科學(xué)的適用于新醫(yī)改要求的績效考核機(jī)制和體系，建立以患者滿意度、增強(qiáng)員工激勵作用和醫(yī)院綜合競爭實為基礎(chǔ)的績效考核評價體系，針對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評估，關(guān)注患者的治療過程、效果和滿意度，并關(guān)注崗位之間的差異性，進(jìn)行充分的崗位分析，對定崗定編進(jìn)行針對性的合理設(shè)計，以崗位定薪酬為主，技能定薪酬為輔，合理分配績效，構(gòu)建完善的薪酬考核機(jī)制，實現(xiàn)績效考核的激勵性、競爭性和公平性。
四、小結(jié)
總之，科學(xué)、合理、完善的績效管理可有效挖掘醫(yī)院人才潛力、增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力。隨著新醫(yī)改的成熟和不斷深入實施，公立醫(yī)院要強(qiáng)化其公益性的特點，制定科學(xué)合理的績效管理和評價方案，全方位促進(jìn)成本管理和信息化建設(shè)，為績效考核提供基礎(chǔ)和改進(jìn)的依據(jù)，更好的實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷推進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]方仁明.公立醫(yī)院績效工資與績效管理之探討[J].港澳經(jīng)濟(jì)，2013(23).
關(guān)鍵詞：社區(qū)醫(yī)院 績效管理 績效工資
中圖分類號：C939 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2010）12-255-01
為促進(jìn)社區(qū)醫(yī)院的健康發(fā)展，提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，控制醫(yī)療費用，緩解群眾看病難、看病貴的現(xiàn)狀，寧夏銀川市第三人民醫(yī)院推行績效管理模式，收到了良好效果。其做法可以為同類醫(yī)院的改革起到拋磚引玉的作用。
一、社區(qū)醫(yī)院的特點及管理面臨的問題
隨著醫(yī)療改革的不斷深入，寧夏銀川市第三人民醫(yī)院作為試點轉(zhuǎn)型為城市社區(qū)中心醫(yī)院，轉(zhuǎn)型后在服務(wù)人群、業(yè)務(wù)方向、執(zhí)行政策等方面呈現(xiàn)出不同的特點，在管理上面臨著一些新的問題。
1.社區(qū)醫(yī)院的特點。
（1）以社區(qū)人口作為服務(wù)對象，以基礎(chǔ)醫(yī)療、預(yù)防保健作為業(yè)務(wù)重點，使廣大老百姓能夠得到最起碼的、最基本的醫(yī)療服務(wù)。
（2）執(zhí)行優(yōu)惠的醫(yī)療收費標(biāo)準(zhǔn)和藥品零利潤，緩解老百姓看病貴的現(xiàn)狀。
2.社區(qū)醫(yī)院管理面臨的問題。
（1）如何有效利用資源，創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。轉(zhuǎn)型為社區(qū)醫(yī)院后，地方財政加大了補(bǔ)償力度，同時地方政府也期望這項“民心工程”能夠產(chǎn)生良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，如何有效利用資源成為管理者面臨主要問題之一。
（2）如何提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，讓老百姓放心滿意。社區(qū)醫(yī)院執(zhí)行優(yōu)惠的醫(yī)療收費標(biāo)準(zhǔn)和藥品零利潤，但許多老百姓對其醫(yī)療技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量并不放心，仍然不去社區(qū)醫(yī)院就診，從而無法真正解決“看病貴”的問題。
（3）如何調(diào)動醫(yī)護(hù)人員工作熱情，積極主動地為更多人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。社區(qū)醫(yī)務(wù)人員缺乏競爭意識，缺乏危機(jī)感，如何通過完善激勵機(jī)制調(diào)動他們的工作積極性，也是管理者面臨的主要問題。
針對以上問題，寧夏銀川市第三人民醫(yī)院推行績效管理模式，初步取得了成效。
二、績效管理模式分析
醫(yī)院績效管理是以科室成本核算為基礎(chǔ)，與個人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤為工具，以綜合指標(biāo)為考核指標(biāo)，以質(zhì)量管理為控制手段，以社會效益、經(jīng)濟(jì)效益的同步發(fā)展為目標(biāo)的醫(yī)院科學(xué)管理的方法。
1.加強(qiáng)科室成本核算。進(jìn)行科室成本核算是為了有效利用人力、物力、財力等資源，提高效率降低成本，也是為了將醫(yī)院發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)分解成明確的績效指標(biāo)，避免了工作無主次的局面。
科室成本核算的內(nèi)容主要有收入、支出與結(jié)余。其中收入項目主要包括：床位費收入、護(hù)理費收入、診療費收入、治療費收入、檢查費收入、手術(shù)費收入、掛號費收入、救護(hù)費收入、其他費收入等（不含藥品收入）；支出項目主要包括：人員支出（含工資、津補(bǔ)貼、加班費等），耗用衛(wèi)生材料費（含一次性衛(wèi)生材料費、醫(yī)用衛(wèi)生材料費、化學(xué)試劑費、氧氣費等），領(lǐng)用總務(wù)材料費（含辦公用品、勞保用品、清潔用品、印刷品、縫紉材料、水暖五金等），領(lǐng)用低值易耗品，固定資產(chǎn)折舊費、水費、電費、洗衣費、消毒費、維修費、專家會診費等；結(jié)余是指科室收支相抵后的結(jié)余部分（包括盈余和虧損）。在計算科室收入時，根據(jù)各科室收入項目的風(fēng)險大小、難易程度確定系數(shù)，對科室收入進(jìn)行折算。以折算后的收入減科室各項支出作為科室結(jié)余。
2.優(yōu)化績效考核辦法。績效考核是醫(yī)院績效管理的重要組成部分，通過考核指標(biāo)的量化分析，以檢查績效目標(biāo)的執(zhí)行情況，以便為職工福利分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動提供重要依據(jù)。
績效考核的主要內(nèi)容包括：財務(wù)收支指標(biāo)（科室收入和結(jié)余），業(yè)務(wù)量指標(biāo)（門診人次、住院人次、住院實際占用床日等），質(zhì)量考核指標(biāo)（醫(yī)療質(zhì)量考核、護(hù)理質(zhì)量考核、醫(yī)生處方考核、藥品管理考核），綜合考核指標(biāo)（物價收費執(zhí)行情況考核、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核、安全生產(chǎn)考核、病人滿意度考核、成本控制考核、執(zhí)行力考核）。
醫(yī)院對科室的績效考核，在實施過程中，為了充分發(fā)揮科室自，調(diào)動科室人員的積極性，實行“院科兩級考核”制度，即醫(yī)院對科室進(jìn)行考核，科室再對職工進(jìn)行考核，科室考核除醫(yī)院績效考核各項目外，還增加了考勤等內(nèi)容。
3.實行績效工資獎懲制。績效工資主要包括收支結(jié)余獎、工作量獎、考核獎。收支結(jié)余獎指按照科室收支結(jié)余和相應(yīng)的系數(shù)計算發(fā)放的績效工資；工作量獎指按照科室門診、住院工作量與相應(yīng)的工作量定額計算的績效工資；考核獎指依照質(zhì)量考核、綜合指標(biāo)考核兌現(xiàn)的績效工資，如考核不達(dá)標(biāo)則體現(xiàn)為罰款。
通過以上的績效管理，各臨床科室的業(yè)務(wù)量、工作質(zhì)量和效率、病人滿意度均有明顯改善。
三、結(jié)語
社區(qū)醫(yī)院管理引入績效管理的理念，在很大程度上提升了管理的水平和效率，但在執(zhí)行中還存在一些盲區(qū)有待進(jìn)一步探索，諸如行政后勤科室的績效管理因工作量不便量化而實施不力等。隨著醫(yī)院績效管理實踐的不斷深入，我們對績效管理的理解會越來越深刻，這無疑會推動醫(yī)院績效管理的實施與完善，使績效管理真正為社區(qū)醫(yī)院的良性發(fā)展推波助瀾。
參考文獻(xiàn)：
馬水清,衷興華.關(guān)于醫(yī)院績效管理的討論[J].中華現(xiàn)代醫(yī)院管理雜志,2004（l2）
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；全成本績效獎金核算制度；績效管理；科室
0引言
“全成本核算”是醫(yī)院財務(wù)管理中的一項重要組成部分。在醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)間競爭日趨激烈的今天，國內(nèi)許多醫(yī)院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而，以院、科兩級為對象的全成本核算逐步成為醫(yī)院獎金核算制度的主流[1]。不可否認(rèn)，在政府財政補(bǔ)貼減少，醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須逐步達(dá)成自收自支的情況下，“全成本核算”在明晰醫(yī)院、科室收入和成本結(jié)構(gòu)，督促醫(yī)護(hù)人員開源節(jié)流，促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫(yī)院財務(wù)管理核算方式中的一種，單純的將全成本核算看作各個臨床科室績效獎金的核算的依據(jù)，并以此視為醫(yī)院的績效管理模式就顯得太過片面了。下面結(jié)合實際分析全成本核算績效獎金制度給醫(yī)院績效管理帶來的主要問題，以供參考。
1以“收入/成本”為基準(zhǔn)的單純經(jīng)濟(jì)指標(biāo)難以體現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理的“權(quán)責(zé)相符”原則
工作職責(zé)的不同決定了醫(yī)院對不同崗位醫(yī)護(hù)人員績效評價指標(biāo)考核的差異。但在目前的醫(yī)院績效獎金核算中，國內(nèi)醫(yī)院普遍所采用的是院、科兩級的全成本核算獎金方法并結(jié)合醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)對整個臨床科室中所有醫(yī)護(hù)人員（包括科室內(nèi)的醫(yī)師、護(hù)理、技術(shù)員）進(jìn)行考核。如果我們將醫(yī)院績效獎金核算的整個過程分為獎金計算和獎金分配兩個過程，我們就不難看出全成本獎金核算決定各臨床科室獎金數(shù)額的指標(biāo)無非兩個：其一是該科室當(dāng)月的總體收入；其二是該科室當(dāng)月所有的成本消耗。雖然一些醫(yī)院有在績效獎金分配過程中有通過一些醫(yī)療質(zhì)量及工作量指標(biāo)對科室醫(yī)護(hù)人員完成工作情況進(jìn)行了考核。但獎金計算上的大而一統(tǒng)很難體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)不同崗位人員工作性質(zhì)上的差異，獎金的激勵效果也會大受影響。
2“經(jīng)濟(jì)價值”和“工作本身價值”概念界定混淆
舉例而言，藥劑科藥劑師的崗位職責(zé)是遵循醫(yī)師處方為患者配伍藥品，并對醫(yī)師處方的用藥禁忌進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，同時為使用藥品的病患提供相關(guān)專業(yè)的咨詢和指導(dǎo)。藥品的種類和品牌繁多，不同的藥品種類及同種藥品不同品牌的售價不一，醫(yī)院在銷售不同藥品時所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價值也各不相同。但無論如何，藥劑師并非這些藥品的直接生產(chǎn)者也并非藥品價值和價格的決定者。試想一下，藥劑師在藥房配伍同體積、同重量，但價格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個動作由于在所選藥品價格上的差異為醫(yī)院帶來了不同的經(jīng)濟(jì)效益，而對執(zhí)業(yè)藥師本人來說這兩個動作所需付出的勞動卻無差別，兩個配藥動作的“工作本身價值”完全一致。如果我們用全成本核算的績效獎金方式來為藥劑科核算獎金，那么同樣的配藥、咨詢及用藥監(jiān)督工作就會因藥品銷售價格的不同而扭曲藥事服務(wù)實際的勞動投入和產(chǎn)出，而這明顯與績效獎金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動投入和產(chǎn)出相關(guān)性較高的應(yīng)該是藥品的處方量，醫(yī)師所開出的藥品處方越多，藥劑師的配伍、咨詢和監(jiān)督工作也就越頻繁，勞動付出自然也越多，而這些都與藥品銷售價格關(guān)系不大。因而比較起全成本核算，依據(jù)藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類藥品處方量的多少來評核藥劑科的工作，進(jìn)而核算其績效獎金則更顯合理性。
3全成本核算的績效獎金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味著醫(yī)院成本的有效管控
由于醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)醫(yī)、護(hù)、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同，對于臨床科室而言并非醫(yī)院經(jīng)營所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室績效獎金核算中扣除科室不能管控的成本對醫(yī)院的績效管理沒有任何意義。醫(yī)院有效的成本控制范圍實際是指對醫(yī)護(hù)人員可控成本中的不直接向病人收費耗材項目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理，并與工作量獎金直接掛鉤，才能起到更好地降低醫(yī)療成本管理效果。
4獎金二次分配方案缺乏依據(jù)，多流于形式，無法有效落實并考核到個人
科室獎金二次分配過程當(dāng)中，科主任無法依據(jù)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值的差異將科室總獎金劃分到醫(yī)、護(hù)、技等各個臨床崗位，更無法依據(jù)個人所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益的大小將獎金分配到個人。難以用個人的醫(yī)療收入和支出作為獎金二次分配的依據(jù)，這是產(chǎn)生獎金分配難題的根源。解決獎金分配問題的關(guān)鍵在于將單純的獎金經(jīng)濟(jì)核算變更為以不同崗位醫(yī)護(hù)工作者勞動投入產(chǎn)出為基礎(chǔ)的工作量核算。其意義在于我們可以通過統(tǒng)計醫(yī)師手術(shù)臺數(shù)，手術(shù)類別，穿刺治療等不同醫(yī)療處置項目完成量；護(hù)理照護(hù)病人數(shù)量、治療班、總務(wù)班、大夜班、小夜班次數(shù)；技術(shù)員拍片數(shù)、標(biāo)本取樣制片量、檢驗檢查病人量等不同的工作量核算績效獎金，并以此作為進(jìn)行績效獎金二次分配的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。
5全成本核算對醫(yī)院各臨床科室追求“短期效益”的誘導(dǎo)作用
全成本核算的績效獎金制度優(yōu)點在于督促臨床科室重視創(chuàng)造收入和節(jié)約成本，對各個臨床科室專科的風(fēng)險性、技術(shù)含量及勞動強(qiáng)度的體現(xiàn)卻不甚明顯。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是一個講求創(chuàng)新，注重研發(fā)的領(lǐng)域，而任何新技術(shù)和新設(shè)備從投入研究—臨床實驗—推廣使用—創(chuàng)造效益都是一個漫長的、高風(fēng)險、高投入的過程。全成本由于其自身核算基礎(chǔ)的限制，單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)幾乎難以起到鼓勵臨床科室承擔(dān)起發(fā)展新技術(shù)所需的高成本及高風(fēng)險作用，許多科室唯恐新技術(shù)的投入和使用會對短期獎金核算造成影響，這種誘導(dǎo)勢必會對醫(yī)療技術(shù)的長期發(fā)展產(chǎn)生不利影響。總之，隨著醫(yī)院不斷發(fā)展的需要，單純地以院、科兩級的“收入”、“成本”、“獎金核算率”等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量醫(yī)師、護(hù)理、技師各個臨床崗位不同的勞動價值，顯得過于籠統(tǒng)和模糊。現(xiàn)代醫(yī)院管理日益強(qiáng)調(diào)集約化和精細(xì)化，作為人力資源管理中重要一環(huán)的績效獎金核算制度也必須更快地適應(yīng)國內(nèi)外全新的醫(yī)療衛(wèi)生環(huán)境和形勢，以永葆醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展！
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效工資；績效管理；分析
引言
公立醫(yī)院在全面的推動醫(yī)療事業(yè)發(fā)展過程中有著非常重要的作用，同時公立醫(yī)院內(nèi)醫(yī)療工作人員作為醫(yī)療改革的主體在醫(yī)療事業(yè)發(fā)展中占據(jù)有舉足輕重的位置，只有提升醫(yī)療工作人員工作積極性，才能更好的保證醫(yī)療事業(yè)的不斷進(jìn)步，因此，全面的實現(xiàn)公立醫(yī)院績效工資與績效管理分析有著非常重要的理論與醫(yī)療事業(yè)改革實際意義。
一、績效工資與績效管理的概念
1.績效工資
公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位，其內(nèi)部的醫(yī)療工作人員實行的為崗位績效工資制度。所謂的崗位績效工資包含四個部分，分別為：崗位基本工資、績效工資、薪級工資及津貼補(bǔ)貼。其中績效工資是按照醫(yī)療人員的貢獻(xiàn)與成績進(jìn)行發(fā)放，是拉開醫(yī)療人員工資的主要部分。
2.績效管理
所謂的績效管理為公立醫(yī)院管理者為了實現(xiàn)最終的組織管理目標(biāo)，在公立醫(yī)院全部人員參與下形成的一種績效計劃，績效考核、績效目標(biāo)提升等方面的規(guī)章制度。公立醫(yī)院內(nèi)進(jìn)行績效管理的目標(biāo)為實現(xiàn)醫(yī)療人員績效的持續(xù)性提升。
二、公立醫(yī)院工資分配現(xiàn)狀
當(dāng)前公立醫(yī)院工資分配主要按照級別進(jìn)行，分為：基本工資+獎金，此外，具有副高職稱的醫(yī)療人員還具有掛號費提成。其中基本工資主要與醫(yī)療人員的級別和職務(wù)有關(guān)系，獎金主要為公立醫(yī)院內(nèi)部的資金分配的方式，隨著公立醫(yī)院的不同，其內(nèi)部實際的獎金設(shè)置的方式有著較大的不同，雖然當(dāng)前在很多的公立醫(yī)院中均大力的支持采用不同級別進(jìn)行不同薪酬分配的方式，但是當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院仍舊沿用的為傳統(tǒng)的“大鍋飯”式薪酬分配方式。同時，雖然不同科室獎金的數(shù)額有著較大的不同，但在同一個科室中，獎金的發(fā)放往往采用的是按照人頭進(jìn)行平均分配，對于科室中成績較為突出的人員、業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位人員雖然在獎金分配方面有著一定的傾斜，但是總體的傾斜力度較小。此外，由于多數(shù)醫(yī)院在實際的工作中所需的資金投入較大，而政府給公立醫(yī)院的財政支持較為有限，導(dǎo)致了公立醫(yī)院獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)過多的考慮科室的經(jīng)濟(jì)效益，這必然導(dǎo)致部分重要科室由于經(jīng)濟(jì)效益等方面的原因而沒有受到應(yīng)有的重視。
三、公立醫(yī)院績效考核和績效管理的難點
1.績效管理認(rèn)識不夠到位，績效管理改革較難實行
因為績效管理工作直接的關(guān)系到很多人的切身利益，這就導(dǎo)致在進(jìn)行公立醫(yī)院績效改革過程中受到了多方面的限制。這在很大程度上與公立醫(yī)院醫(yī)療工作人員績效管理認(rèn)識不夠到位有著直接的關(guān)系。對于一般的醫(yī)療工作人員而言，由于在進(jìn)行績效管理改革的過程中不能準(zhǔn)確的預(yù)見進(jìn)行改革之后工資的變化情況，對績效管理工作所制定的相關(guān)規(guī)章制度參與性較低，導(dǎo)致了績效管理制度流于形式，并沒有起到應(yīng)有的作用。
2.績效指標(biāo)分層較為困難
在進(jìn)行公立醫(yī)院績效考核的過程中，選取出合適的指標(biāo)、確立出合適的指標(biāo)權(quán)重是非常關(guān)鍵的。所以，在進(jìn)行考核指標(biāo)選取與細(xì)分時，應(yīng)當(dāng)從各個科室的實際情況出發(fā)，構(gòu)建出不同的績效考核體系，同時對績效指標(biāo)賦予不同權(quán)重。但是，由于該項工作所含的操作需要進(jìn)行細(xì)分，所含的工作量非常大，也不能保證績效考核的公平性，例如，公立醫(yī)院醫(yī)療工作人員之間協(xié)作的效果較難表現(xiàn)出來。導(dǎo)致公立醫(yī)院績效指標(biāo)出現(xiàn)分層困難。
3.各個科室間公平性較難掌握
因為公立醫(yī)院所設(shè)置的崗位具有較大的復(fù)雜性，行為指標(biāo)較難量化，再加上績效具有較強(qiáng)的群體性，導(dǎo)致了公立醫(yī)院各個科室之間的公平性較難進(jìn)行掌握。例如，公立醫(yī)院中內(nèi)科與外科收入的差別就較大，若按照統(tǒng)一的比例進(jìn)行核算，各個科室的實際績效將出現(xiàn)較大的差距，因此，如何在各個科室之間掌控公平性是非常棘手的。
4.考核過程往往有始無終
考核結(jié)果能不能得到有效的反饋在很大程度上決定了績效考核的效果，但是在實際的運行過程中，考核結(jié)果反饋通常是一個非常薄弱的環(huán)節(jié)，甚至有很多公立醫(yī)院的考核結(jié)果反饋存在缺失的情況，同時，在進(jìn)行考核結(jié)果反饋的過程中，不僅僅為信息的簡單傳遞，更需要根據(jù)結(jié)果對績效的實際情況進(jìn)行評估，但是很多公立醫(yī)院在進(jìn)行績效考核時往往僅僅傳遞具體的考核結(jié)果，長期以往下去，導(dǎo)致了績效考核成為了一種形式主義，敷衍了事。
四、公立醫(yī)院績效工資改革與績效管理原則
在公立醫(yī)院進(jìn)行績效工資改革與績效管理的過程中必須根據(jù)相關(guān)的原則出發(fā)，才能保證績效工資改革與績效管理工作的合理性與科學(xué)性。需要根據(jù)的原則為：首先應(yīng)向公立醫(yī)院一線的科室進(jìn)行傾斜，同時也應(yīng)當(dāng)向技術(shù)含量較高、勞動強(qiáng)度較大、責(zé)任風(fēng)險較大的科室與崗位進(jìn)行針對性的傾斜。其次，應(yīng)當(dāng)以實績與貢獻(xiàn)為根據(jù)，將效益作為前提，全面的考量工作效率與工作量。第三，在進(jìn)行管理質(zhì)量控制過程中應(yīng)當(dāng)充分的體現(xiàn)質(zhì)量獎懲原則，從而更好的促進(jìn)公立醫(yī)院中各個科室醫(yī)療服務(wù)水平的提升，具體的工作質(zhì)量應(yīng)當(dāng)與績效工資分配相適應(yīng)。并對二次考核的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，對崗位的具體人員工作業(yè)績、工作質(zhì)量、工作效率、工作量進(jìn)行量化考核，全面的體現(xiàn)“兼顧公平、效率優(yōu)先、按勞分配”的績效激勵原則。
五、公立醫(yī)院績效工資改革與績效管理的建議
1.構(gòu)建科學(xué)工資考核體系，完善崗位設(shè)置構(gòu)建
科學(xué)工資考核體系，完善崗位設(shè)置對于公立醫(yī)院推動績效工資改革，增強(qiáng)績效管理工作有著非常重要的作用。在具體的實施過程中，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)從自身實際情況出發(fā)，對定崗定編進(jìn)行合理設(shè)計，進(jìn)行充分的崗位分析，按照實際責(zé)任與工作內(nèi)容進(jìn)行崗位績效工資等級的劃分，將崗位定薪酬作為主要采用的方式，并將技能定薪酬作為績效工資的輔助，構(gòu)建出完善的公立醫(yī)院薪酬考核機(jī)制。例如，公立醫(yī)院中所含的工人崗位、管理崗位、技術(shù)崗位應(yīng)當(dāng)按照崗位的不同對職級進(jìn)行劃分。在全面強(qiáng)化薪級工資與崗位工資的前提下，全面的增強(qiáng)績效工資的激勵作用，例如，可以將績效工資中所含的一些福利性薪酬，進(jìn)行針對性的考核之后再進(jìn)行分配。績效工資在進(jìn)行量化考核時對具體的考核結(jié)果進(jìn)行針對性的浮動。
2.提升對績效管理的認(rèn)識
在公立醫(yī)院中全面的推行績效工資改革與績效管理對于公立醫(yī)院的發(fā)展有著非常重要的意義。因此，全面的提升對績效管理的認(rèn)識是非常重要的。在具體實施工作中，應(yīng)當(dāng)將公立醫(yī)院中制定的績效管理的科學(xué)性、合理性通過喜聞樂見的方式宣傳給醫(yī)療工作人員。從而幫助醫(yī)療人員認(rèn)識到績效管理工作對于自身的好處，同時也對于完善公立醫(yī)院中實行的績效工資改革制度與績效管理工作有著非常重要的作用。
3.績效指標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)合理
績效指標(biāo)選擇是否合理直接的影響到公立醫(yī)院績效管理工作的有效展開。在具體的實施中，績效指標(biāo)的分解與制定，應(yīng)當(dāng)從各個崗位、各個科室特點出發(fā)，實事求是、客觀、公正的進(jìn)行設(shè)置，盡可能的采取可以量化的指標(biāo)進(jìn)行。這就需要公立醫(yī)院中相關(guān)的職能部門應(yīng)做好前期的調(diào)研工作，既保證績效管理指標(biāo)的科學(xué)性，還需保證績效管理指標(biāo)的可操作性。
4.做好績效指標(biāo)的分層工作
將公立醫(yī)院中績效管理的體系與流程通過層層落實的方式實現(xiàn)有效的結(jié)合，在具體實施中，績效指標(biāo)的落實與考評和對應(yīng)的具體醫(yī)護(hù)人員分別進(jìn)行設(shè)立，在進(jìn)行全面交流溝通的基礎(chǔ)上，通過考核的主體確定，并將最終的考核成績在對應(yīng)的績效考核總結(jié)大會上進(jìn)行公布，保證績效考核的陽光性。5.轉(zhuǎn)變考核方式為了更好的促進(jìn)績效管理工作的效果，應(yīng)當(dāng)從傳統(tǒng)的單向考核轉(zhuǎn)變成為雙向溝通。溝通組織對每一個員工的期望結(jié)果和評價標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果;溝通組織的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵。因此，在具體的實施過程中公立醫(yī)院績效管理人員應(yīng)將績效管理的重點工作放到和具體的科室及工作人員進(jìn)行全面深入溝通上，而不是僅僅的信息的傳達(dá)。
六、結(jié)束語
綜上分析，當(dāng)前公立醫(yī)院中績效工資分配與績效管理工作還存在較多的難點，在很大程度上限制了我國醫(yī)療事業(yè)更為全面的發(fā)展。因此，公立醫(yī)院應(yīng)從自身實際情況出發(fā)，采取針對性的措施進(jìn)行績效工資改革，深入績效管理工作，最大限度的調(diào)動醫(yī)療人員的工作熱情，推動公立醫(yī)院醫(yī)療改革工作不斷進(jìn)步。
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【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院政工績效管理；競爭力；影響
改革開放以來，進(jìn)過幾十年的發(fā)展，我國在社會生活的方方面面都有了較大程度的進(jìn)步，已經(jīng)基本上步入了小康社會。但是不可避免的是，在社會發(fā)展的同時，各種矛盾也逐漸出現(xiàn)，成為社會生活中的不安定因素。近年來，隨著醫(yī)患沖突的不斷曝光，醫(yī)患矛盾逐漸成為一個社會性問題，不僅影響了社會的穩(wěn)定，同時對于醫(yī)院的發(fā)展也產(chǎn)生了非常不利的影響，阻礙了我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。為此，加強(qiáng)醫(yī)院政工績效管理成為醫(yī)院管理工作的重點和難點，成為提高醫(yī)院競爭力的一項有力措施。1 對政工績效管理的基本認(rèn)識
1.1 政工績效管理的概念 政工就是指思想政治工作，而績效管理指的是各級管理者與員工為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而共同參加的績效計劃制定、績效考核評估、績效目標(biāo)提升、績效輔導(dǎo)溝通、以及績效結(jié)果應(yīng)用等的持續(xù)循環(huán)過程，它的目的是提高組織、部門、以及個人的績效。因此政工績效管理簡單來講就是對思想政治工作進(jìn)行有效管理，從而提高企業(yè)和員工的思想政治水平，提升核心競爭力。
1.2 政工績效管理的類型 政工績效管理和其它的績效管理一樣，主要分為激勵型政工績效管理與管控型政工績效管理兩種類型。前者側(cè)重于激勵員工對思想政治工作的熱情和積極性，后者比較側(cè)重于端正員工對思想政治工作的態(tài)度，提高思想政治水平。他們的目的都是為了通過思想政治教育和管理來提高員工的思想政治認(rèn)識，營造良好的思想政治氛圍，從而間接地提升自身的競爭力。
1.3 政工績效管理工作的要點 政工績效管理工作是一種比較復(fù)雜細(xì)致的工作，需要抓住工作的要點：首先是工作標(biāo)準(zhǔn)要精細(xì)健全，其次具體管理工作需要及時溝通和反饋，同時要強(qiáng)化員工對政工績效管理工作的認(rèn)識，此外還要保證政工績效管理的內(nèi)容和形式統(tǒng)一等。只有這樣才能使政工績效管理工作落到實處，真正為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。2 醫(yī)院進(jìn)行政工績效管理的作用
在醫(yī)院的管理工作中，政工績效管理占據(jù)著很大的一部分，同時政工績效考核作為政工績效管理工作中的一項重要內(nèi)容，對于優(yōu)化醫(yī)院管理具有非常重要的作用和意義，應(yīng)當(dāng)成為醫(yī)院管理工作的重點。
2.1 激勵作用 在醫(yī)院政工績效管理中，需要建立和健全考核制度，真正做到獎罰分明、按勞分配，避免出現(xiàn)薪酬發(fā)放混亂、非法領(lǐng)功的現(xiàn)象。這樣能夠充分發(fā)揮其激勵作用，調(diào)動員工的工作熱情和工作積極性，促進(jìn)醫(yī)院各項工作的有序進(jìn)行。
2.2 導(dǎo)向作用 醫(yī)院進(jìn)行政工績效管理能夠充分發(fā)揮其導(dǎo)向作用，使醫(yī)院員工自覺維護(hù)醫(yī)院利益，同時也能夠反映管理者的意圖，引領(lǐng)和促進(jìn)醫(yī)院自身的整體長遠(yuǎn)發(fā)展，提高醫(yī)院綜合實力。
2.3 控制作用 財務(wù)狀況是衡量醫(yī)院核心競爭力的一項重要指標(biāo)，財務(wù)控制的結(jié)果最終取決于考核制度的可行度，與考核制度的執(zhí)行狀況關(guān)系密切。通過政工績效考核，可以有效地實現(xiàn)財務(wù)控制，減少和控制違法現(xiàn)象的出現(xiàn)。
2.4 護(hù)航作用 在醫(yī)院的各項經(jīng)營管理活動中會遇到諸多的困難，影響醫(yī)院的健康發(fā)展。而進(jìn)行政工績效管理能夠促使醫(yī)院根據(jù)自身實際情況不斷調(diào)整發(fā)展目標(biāo)，有效縮短現(xiàn)實和理想之間的距離，起到護(hù)航作用。
2.5 促進(jìn)政工管理工作 醫(yī)院政工績效考核作為政工管理工作的一種有效控制手段，是醫(yī)院制定政工管理制度的參考和依據(jù)。由于醫(yī)院的很多工作技術(shù)性較強(qiáng)，因此績效效果不是特別明顯，但是進(jìn)行政工績效管理能夠有效實施獎懲、升遷、淘汰等，從而促進(jìn)政工管理工作的不斷完善。3 醫(yī)院政工績效管理對醫(yī)院競爭力的影響
醫(yī)院的競爭力是在長期的發(fā)展過程中形成的、能夠支撐醫(yī)院生存、促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的一種競爭優(yōu)勢，從而使醫(yī)院在激烈的市場競爭中掌握主動權(quán)。一般醫(yī)院的文化氛圍、經(jīng)營狀況、創(chuàng)新能力、以及服務(wù)質(zhì)量等會直接或間接地影響醫(yī)院的競爭力。
3.1 政工績效管理能夠從整體上對醫(yī)院進(jìn)行考核 隨著社會的發(fā)展，市場需求也在不斷變化，因此醫(yī)院的競爭指標(biāo)也在一定程度上發(fā)生了變化。政工績效管理能夠使財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相互聯(lián)系起來，并相互促進(jìn)、相互制約，形成一個有機(jī)的整體。這對于保持和提高醫(yī)院的競爭力，以適應(yīng)市場形勢的變化具有非常重要的作用和意義。
3.2 政工績效管理能夠促進(jìn)個體的能動性 從表面上來看，進(jìn)行政工績效管理增加了管理者的工作量，但是在更深的層次上來看是把責(zé)任細(xì)化、具體到了每一個人的身上，從而促進(jìn)個體的能動性。因此，加強(qiáng)醫(yī)院管理，提高醫(yī)院競爭力并不僅僅是管理者自己的事情，同時它還應(yīng)該成為每一個員工的責(zé)任，以便從經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)上提升醫(yī)院的整體競爭力。
（一）考核指標(biāo)片面，選擇方法不科學(xué)，內(nèi)容形式化，認(rèn)識不到位
過去醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)偏重于醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)和功能，績效考核指標(biāo)主要是醫(yī)院水平的績效指標(biāo)，較少有病人層面的評估指標(biāo)，較多地強(qiáng)調(diào)各種組織形式，對管理的過程缺少有效的評估指標(biāo)。因此，醫(yī)院績效考核必須要制定一整套完整的科學(xué)指標(biāo)體系，既要有反映醫(yī)療水平方面的指標(biāo)，也要兼顧病人層面和管理過程的一系列完整指標(biāo)。
（二）重視績效評估，忽視績效管理
目前國內(nèi)醫(yī)院的績效管理只單純進(jìn)行績效評估，強(qiáng)調(diào)事后的評價，缺乏事前的預(yù)測和事中的發(fā)現(xiàn)、控制和調(diào)整，執(zhí)行的過程是自上而下的，管理者和員工缺乏溝通，結(jié)果無法全面客觀地反映真實情況。
（三）未建立有效、完整的績效管理評估模型
績效管理是由管理者與員工一起完成的，而目前很多醫(yī)院的績效管理都是自上而下的，管理人員的目標(biāo)與計劃很少與直接操作的醫(yī)務(wù)人員共同制定，沒有對員工進(jìn)行必要的知識輔導(dǎo)和培訓(xùn)。績效管理要求定期舉行工作座談會，總結(jié)醫(yī)務(wù)人員的工作業(yè)績和對工作現(xiàn)狀存在的問題進(jìn)行反饋，績效管理強(qiáng)調(diào)過程管理，而不只是單單的結(jié)果評價。
二、醫(yī)院績效管理的具體實施
醫(yī)院實行有效的績效管理，前提條件是制定好醫(yī)院的綜合目標(biāo)和實行工作分析。醫(yī)院的最高管理層根據(jù)醫(yī)院未來發(fā)展的戰(zhàn)略需要，制定出一定時期內(nèi)醫(yī)院經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后逐級分解，層層落實，要求下屬各部門主要人員以及每一個員工據(jù)以實施并把目標(biāo)完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù)，上級部門檢查實施結(jié)果并獎罰，然后通過信息反饋對異常情況進(jìn)行控制和調(diào)整。工作分析主要對工作任務(wù)、內(nèi)容、工作條件、環(huán)境、能力素質(zhì)和任職資格等進(jìn)行分析，掌握相關(guān)的信息，從而為人力資源規(guī)劃、人員配置、培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利等多個領(lǐng)域提供有力依據(jù)。完成相應(yīng)的前提工作后，績效管理便進(jìn)入實質(zhì)的運行過程。
（一）績效計劃
俗話說得好：不打無準(zhǔn)備的仗，方能立于不敗之地。社會中任何成功的組織都具有明確的組織戰(zhàn)略，績效管理的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略不清淅或不正確，目標(biāo)就無法明確，組織的發(fā)展就有可能偏離軌道，達(dá)不到預(yù)期效果。醫(yī)院要制定符合自身條件的發(fā)展戰(zhàn)略還要結(jié)合幾個方面考慮：
1.社會環(huán)境：包括國家、政府有關(guān)醫(yī)療衛(wèi)生發(fā)展的方針政策，未來醫(yī)療衛(wèi)生工作的重點，區(qū)域文化特點，風(fēng)俗習(xí)慣等。
2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境：包括宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平直接關(guān)系到衛(wèi)生服務(wù)的利用水平。資源環(huán)境：主要指醫(yī)院的各種資源數(shù)量，質(zhì)量及配置情況。
3.需求特點：包括服務(wù)人數(shù)的人口構(gòu)成、城鄉(xiāng)人口比重、職業(yè)特點、收入情況、重點疾病等。4.競爭環(huán)境：包括對競爭對手的醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量、價格、醫(yī)院文化、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)院管理等方面進(jìn)行研究。通過結(jié)合以上幾個方面的研究，醫(yī)院制定出發(fā)展戰(zhàn)略后就要確定組織的發(fā)展總目標(biāo)。醫(yī)院績效成績的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)其目標(biāo)的實現(xiàn)程度，目標(biāo)如果定得過低會造成資源浪費，定得過高，員工會缺乏信心而喪失工作動力。因此，總目標(biāo)的制定必須是清淅可衡量的，必須是實事求是地根據(jù)內(nèi)部、外部具體情況來制定的，必須是確實可行的。制定了總目標(biāo)后，各個部門和管理人員再確定自己的分目標(biāo)，各崗位的人員也要根據(jù)所在部門的分目標(biāo)來制定自己的工作目標(biāo)。績效管理可根據(jù)目標(biāo)對醫(yī)院戰(zhàn)略達(dá)成的貢獻(xiàn)程度和影響程度將目標(biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和普通業(yè)績指標(biāo)。為保證目標(biāo)的實現(xiàn)還要依靠高效的組織結(jié)構(gòu)。高效的組織結(jié)構(gòu)，首先要圍繞醫(yī)院組織目標(biāo)的要求來設(shè)計、調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循精簡、統(tǒng)一效能的原則，不是一成不變的，它應(yīng)隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變化而適時地調(diào)整、修正，使我們所設(shè)立的每一個層次、部門、崗位、人員都與目標(biāo)的實現(xiàn)相匹配。
（二）績效實施
整個績效周期，就是一個不斷溝通反饋的過程。績效計劃的制定并不是一成不變的，它需要管理者對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，及時發(fā)現(xiàn)員工在工作中可能出現(xiàn)的問題并加以改正，對偏離軌道的計劃進(jìn)行調(diào)整，確保達(dá)到預(yù)期的總目標(biāo)。
（三）績效評價
如果說績效的實施強(qiáng)調(diào)的是事中的發(fā)現(xiàn)問題和糾正錯誤，那么績效評價注重的是事后的分析和總結(jié)。根據(jù)員工的工作目標(biāo)完成程度，發(fā)現(xiàn)實際工作與期望目標(biāo)之間的差距，才能給員工最準(zhǔn)確和客觀真實的工作業(yè)績反饋。評價醫(yī)院運行績效主要包括以下三個方面：
1.社會效益指標(biāo)。醫(yī)療市場的競爭性越來越激烈，良好的社會效益可以促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。衡量醫(yī)院社會效益好壞的標(biāo)準(zhǔn)主要看醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量高低及成本效益比價關(guān)系。社會效益指標(biāo)主要有：門急診人次、住院床位使用率、手術(shù)病人數(shù)、病人治愈率、藥物應(yīng)用合理程度等。
2.經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。醫(yī)院經(jīng)營管理不是簡單地追求業(yè)務(wù)收入和經(jīng)濟(jì)利益，而是在注重醫(yī)療質(zhì)量的前提下，降低醫(yī)療成本，規(guī)范醫(yī)療收費。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)主要有：業(yè)務(wù)總收入及目標(biāo)完成率、藥品占業(yè)務(wù)收入比重及增長率、萬元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入及增長率、單位業(yè)務(wù)收入水平、成本費用率、百元醫(yī)用耗材業(yè)務(wù)收入、資產(chǎn)負(fù)債率等。
3.管理效益指標(biāo)。醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中，應(yīng)當(dāng)做好制定醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化競爭管理、實行機(jī)制創(chuàng)新、實施成本戰(zhàn)略、考核管理績效等基礎(chǔ)工作。醫(yī)院管理效益指標(biāo)主要有：管理費用占業(yè)務(wù)收入百分比、工資性支出與人員配比、醫(yī)務(wù)人員人均業(yè)務(wù)收入、人均業(yè)務(wù)工作量、大型醫(yī)療設(shè)備綜合使用率、醫(yī)院成本控制效率、專項經(jīng)費投入效果和醫(yī)院管理科研水平等。
（四）績效反饋
績效實施并不是有了結(jié)果就行了，管理人員還要不斷與員工進(jìn)行溝通，達(dá)到反饋與溝通的目的。通過績效反饋和面談，讓雙方意識到工作中存在哪些不足，使員工得到及時的糾正，使問題員工得到及時的訓(xùn)導(dǎo)與警示，能夠激發(fā)優(yōu)秀員工的工作激情。
（五）績效改進(jìn)
績效改進(jìn)是績效管理過程中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效評估結(jié)果不僅是作為員工薪酬、獎懲、晉升、降級的依據(jù)，更是促使員工不斷提高工作能力以及保證績效持續(xù)發(fā)展的重要因素。因此，績效改進(jìn)工作的成功與否，是績效管理過程是否發(fā)揮效果的關(guān)鍵。
（六）績效結(jié)果的應(yīng)用
[關(guān)鍵詞]平衡計分法；醫(yī)院；績效管理；管理體系
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.111
醫(yī)院在經(jīng)營和發(fā)展過程中，為了能夠在競爭激烈的環(huán)境下占有穩(wěn)定地位，應(yīng)當(dāng)對績效管理予以高度重視，進(jìn)而通過績效管理，有利于醫(yī)院的健康發(fā)展。在績效管理期間，應(yīng)當(dāng)采取有效的方法，然后將方法與績效管理有機(jī)整合在一起，使得績效管理質(zhì)量得到明顯提升。當(dāng)前，平衡計分法是一種比較科學(xué)的績效管理方法，將其運用在醫(yī)院績效管理中，對提高績效管理效果發(fā)揮了重要作用，所以應(yīng)當(dāng)加大平衡計分法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用。
1 平衡計分法的內(nèi)涵
所謂平衡計分法，其作為一種組織績效管理和戰(zhàn)略管理的方法，最早于20世紀(jì)90年代由美國提出，平衡計分法的產(chǎn)生，打破了以單一財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的局限性，通過將未來驅(qū)動因素和財務(wù)指標(biāo)聯(lián)系在一起，從員工學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部經(jīng)營管理和客戶等因素出發(fā)，構(gòu)建管理戰(zhàn)略，然后確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵因素等，使得組織戰(zhàn)略目標(biāo)更加具體化，進(jìn)而為組織高效的戰(zhàn)略管理提供有利依據(jù)。[1]
對于平衡計分法而言，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理有機(jī)聯(lián)系在一起，從而構(gòu)建完善的指標(biāo)框架體系，為績效管理工作的開展提供了有利保障。由平衡計分法構(gòu)建的框架體系總共包含四大部分，分別是顧客維度指標(biāo)、內(nèi)部流程維度指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)和財務(wù)維度指標(biāo)，雖然這些指標(biāo)不具有較強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，但將四個指標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，構(gòu)建具有深層次的關(guān)系，是增強(qiáng)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)條件。近年來，平衡計分法被廣泛應(yīng)用于醫(yī)院績效管理中，對醫(yī)院的發(fā)展產(chǎn)生了一定的作用，促進(jìn)了全體員工創(chuàng)造性的增強(qiáng)。
2 平衡計分法在醫(yī)院績效管理中的作用
2.1 促進(jìn)醫(yī)院實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化
醫(yī)院為了提升經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，使其在市場經(jīng)濟(jì)體系下核心競爭力得到增強(qiáng)，將平衡計分法運用在績效管理中，從而對促進(jìn)醫(yī)院實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化打下了堅實基礎(chǔ)。在將平衡計分法應(yīng)用在績效管理過程中，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，正確看待醫(yī)院的價值觀和使命，然后按照績效評量標(biāo)準(zhǔn)，將其作為溝通的工具，實現(xiàn)績效管理。同時，運用平衡計分法，建立平行部門，使得各個部門都能夠有效溝通，從而對醫(yī)院實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化具有重要意義。
2.2 健全管理體系
醫(yī)院為了提升競爭力，加大了績效管理力度，并將平衡計分法運用在績效管理中，從而為提高績效管理效果奠定堅實基礎(chǔ)。通過將平衡計分法應(yīng)用在績效管理中，能夠有利于健全管理體系，醫(yī)院在績效管理過程中，大部分實施的是目標(biāo)管理，在平衡計分法的作用下，使得績效管理體系更加完善，為醫(yī)院績效管理工作的開展提供了有利依據(jù)。在實際管理期間，結(jié)合醫(yī)院額定具體情況，將目標(biāo)管理和戰(zhàn)略等有機(jī)整合在一起，從而為調(diào)動員工的工作積極性發(fā)揮了作用。
2.3 提高了績效管理質(zhì)量
醫(yī)院在績效管理過程中，采用傳統(tǒng)的方法進(jìn)行績效管理，但管理效果并不良好，員工和病人的滿意程度未能得到提升，自平衡計分法被提出以來，經(jīng)過不斷發(fā)展，平衡計分法的內(nèi)涵和形式等有了較大的變化，越發(fā)趨于完善。[2]因此，將平衡計分法應(yīng)用在醫(yī)院績效管理中，對績效管理目標(biāo)予以重新定位，明確管理目標(biāo)和方法，對績效管理方式加以轉(zhuǎn)變，將績效管理的相關(guān)內(nèi)容都緊密聯(lián)系在一起，從而有助于提高績效管理質(zhì)量。
3 平衡計分法在醫(yī)院績效管理中的具體運用
3.1 加強(qiáng)對平衡計分法的認(rèn)知
醫(yī)院為了取得良好的經(jīng)營與發(fā)展，應(yīng)當(dāng)加大績效管理力度，從而實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。為了進(jìn)一步增強(qiáng)績效管理效果，需要將平衡計分法合理地運用在績效管理中，從而實現(xiàn)績效管理水平的提高。由于一些醫(yī)院對平衡計分法的認(rèn)知程度不足，所以為了確保充分發(fā)揮平衡計分法的作用，必須加強(qiáng)對平衡計分法的認(rèn)知，通過對平衡計分法進(jìn)行全面的分析，再將其運用在醫(yī)院績效管理實踐中，進(jìn)而明確管理戰(zhàn)略目標(biāo)，使得醫(yī)院的使命和愿景更加清晰，為醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。[3]
醫(yī)院在實際經(jīng)營發(fā)展和開展日常活動過程中，要將愿景和使命作為重心，然后將平衡計分法與績效管理緊密聯(lián)系在一起，對部門和員工的行為以及計劃等進(jìn)行全過程管理，并通過相互溝通，結(jié)合管理結(jié)果對管理內(nèi)容進(jìn)行評價和反饋。總之，通過充分發(fā)揮平衡計分法的作用，展開一系列的績效管理活動，進(jìn)而充分調(diào)動全體員工的工作積極性和主動性，使得員工的潛能得到最大限度激發(fā)，有利于早日完成醫(yī)院績效管理目標(biāo)。[4]同時，通過運用平衡計分法進(jìn)行醫(yī)院績效管理，對提高員工的整體素質(zhì)發(fā)揮了重要作用，醫(yī)院的經(jīng)營和管理質(zhì)量得到了明顯的提升，為醫(yī)院的健康發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。
3.2 明晰關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)
醫(yī)院在績效管理時，為了促進(jìn)績效管理工作能夠有效開展，將平衡計分法合理地應(yīng)用在績效管理中，繼而為績效管理工作的開展奠定堅實基礎(chǔ)。在實際運用平衡計分法實施績效管理時，應(yīng)當(dāng)明晰關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)，使得在績效管理時確保每個指標(biāo)都能夠?qū)崿F(xiàn)可量化，然后將可量化的業(yè)績指標(biāo)和績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)整合在一起，再將整合后的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將年度總目標(biāo)分解到各個科室，有利于全體員工對當(dāng)年的工作目標(biāo)和方向有清晰的認(rèn)知。[5]
因此，在將平衡計分法合理地運用在醫(yī)院績效管理中，盡最大努力將目標(biāo)和任務(wù)予以量化，使得各項關(guān)鍵績效指標(biāo)具有均衡性和可操作性，為構(gòu)建健全的指標(biāo)評價體系提供了有利保障。在運用平衡計分法進(jìn)行績效管理時，針對不可量化的指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)使用描述性的語言，然后進(jìn)行客觀性的考核，增強(qiáng)考評的高效性和準(zhǔn)確性。[6]同時，在績效管理時，要從多層次和多角度等進(jìn)行分析，從而全面提高績效管理質(zhì)量。總之，由于平衡計分法對績效管理工作的開展具有重要意義，所以將平衡計分法運用在績效管理中，對醫(yī)院綜合實力的提升發(fā)揮了一定作用。
4 結(jié) 論
醫(yī)院經(jīng)營在市場經(jīng)濟(jì)體制下面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。為了提高醫(yī)院的核心競爭力，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮平衡計分法的作用，將平衡計分法合理地運用在醫(yī)院績效管理中，通過制定合理的管理目標(biāo)，并充分運用平衡計分法，使其在醫(yī)院績效管理中發(fā)揮其作用，從而為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。
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在我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革不斷深化的背景下，對于醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)以及醫(yī)院等部門的管理工作要求不斷提高，特別是人們生活水平和健康意識的提高，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)市場競爭的不斷加劇，更是要求醫(yī)院必須改善自身管理，提高醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量。為了提高自身的服務(wù)水平與運營效率，醫(yī)院管理部門必須重視現(xiàn)代化的績效管理，通過構(gòu)建完善的績效管理體系，提高醫(yī)院管理的規(guī)范化、精細(xì)化水平，并激發(fā)員工的工作積極性以及創(chuàng)造力，進(jìn)而推動醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。
二、醫(yī)院績效及績效管理的特點概述
醫(yī)院績效就是指醫(yī)院為了實現(xiàn)醫(yī)院自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以醫(yī)院的組織目標(biāo)為指導(dǎo)，按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，對醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員的崗位職責(zé)履行情況、工作任務(wù)完成情況等進(jìn)行的考察與審核，并進(jìn)一步對醫(yī)院員工的行為及工作業(yè)績做出客觀公正、全面準(zhǔn)確的評價。醫(yī)院的績效管理步驟主要包括了醫(yī)院的績效管理計劃、實施、考核、溝通以及反饋運用等幾項內(nèi)容。醫(yī)院績效管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（1）績效管理是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。醫(yī)院績效管理工作的開展，主要是圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)組織實施，需要根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部不同部門以及崗位的專業(yè)技術(shù)含量、勞動程度、技術(shù)要求以及崗位風(fēng)險等，制定合理的醫(yī)療科室目標(biāo)以及個人目標(biāo)，這就為醫(yī)院內(nèi)部各個部門以及人員提供了明確的目標(biāo)，因而有助于醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
（2）績效管理有助于提高醫(yī)院的質(zhì)效水平。績效管理其實質(zhì)就是通過績效的激勵與導(dǎo)向作用，確保醫(yī)院這個整體組織目標(biāo)的實現(xiàn)。通過績效目標(biāo)的管理，可以激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部員工的工作積極性，提高員工的醫(yī)療服務(wù)水平與質(zhì)量，強(qiáng)化員工對醫(yī)院內(nèi)部管理的參與度，以激勵約束的形式，確保醫(yī)院整體質(zhì)效水平的提高。
（3）績效管理有助于優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的運行管理機(jī)制。績效管理是一種重要的現(xiàn)代化管理理念，通過在醫(yī)院內(nèi)部開展績效管理，由于出發(fā)點以及落腳點就是改進(jìn)員工以及醫(yī)院整體的工作效率，因此有助于實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部管理的自我改進(jìn)與完善，對于優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的管理以及醫(yī)療服務(wù)工作流程具有推動作用，可以起到優(yōu)化醫(yī)院運行管理機(jī)制的作用。
三、當(dāng)前我國醫(yī)院績效管理存在的問題分析
（1）績效考核指標(biāo)的選擇不夠客觀全面。對于醫(yī)院績效管理而言，在績效考核上無論采取何種評價方法，都需要選擇合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，這也是確保考核結(jié)果準(zhǔn)確客觀的基礎(chǔ)。但是目前我國部分醫(yī)院在績效考核指標(biāo)的選擇上還存在著較多的問題，考核指標(biāo)的代表性不強(qiáng)，不夠全面合理，對于不同的業(yè)務(wù)科室、不同專業(yè)技術(shù)工作等方面的反映不全面，因而影響了績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。
（2）對績效考核結(jié)果的運用不充分。在醫(yī)院績效考核管理工作上，往往是片面強(qiáng)調(diào)了考核，而忽視了考核過程中的溝通反饋與結(jié)果運用，這就造成了醫(yī)院績效管理工作的激勵導(dǎo)向功能得不到發(fā)揮，因而很難真正體現(xiàn)績效管理的實際作用。
（3）員工對績效管理的參與程度低。由于對醫(yī)院績效管理工作的重視程度不高，醫(yī)院管理部門未能動員內(nèi)部員工積極參與到績效管理工作之中，甚至將醫(yī)院的績效管理工作簡單轉(zhuǎn)化為績效考核，績效目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊密，不利于全面的提高醫(yī)院員工的工作積極性。
四、強(qiáng)化醫(yī)院績效管理工作的措施
（1）合理的選擇醫(yī)院績效評價方法。當(dāng)前在醫(yī)院的績效管理工作中，較為常用的績效評價考核方法主要有平衡記分卡法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、全方位績效考核法等幾種方法。平衡計分卡考核法（BSC）實施步驟為確定組織目標(biāo)、選擇績效考核指標(biāo)、組織內(nèi)部溝通、確定績效目標(biāo)值、實施績效考核與改進(jìn)績效考核指標(biāo)，優(yōu)點在于能夠有效地將醫(yī)院員工、部門與醫(yī)院的整體目標(biāo)相結(jié)合；關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）通過選擇最能夠代表績效的若干指標(biāo)，抓住績效評價重點，對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行評價；目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理（MBO）是針對績效管理對象選擇關(guān)鍵性指標(biāo)，并將績效考評與管理的過程有效統(tǒng)一，通過計劃、指導(dǎo)、考評和激勵等不同階段開展實施；全方位績效考核法（360度考核法）主要是將自我考評、上下級考評、同級考評以及客戶考評等幾種考核方式相結(jié)合，得到更加全面客觀的考核結(jié)果。在醫(yī)院考核評價工具的選擇上，應(yīng)該根據(jù)醫(yī)院的實際情況，特別是醫(yī)院規(guī)模、科室設(shè)置、管理機(jī)制等方面，選擇最為適用的績效考核評價方法。
（2）優(yōu)化績效評價指標(biāo)的選取。在醫(yī)院績效管理中，對于績效評價指標(biāo)的選擇，應(yīng)該多維度分層次的選擇績效考核評價指標(biāo)。在具體的指標(biāo)選擇上可以按照如下方式進(jìn)行選擇：在財務(wù)維度指標(biāo)上，一級指標(biāo)可以設(shè)置經(jīng)濟(jì)效率、患者負(fù)擔(dān)等指標(biāo)，并分別采取成本收益、收入增長、資金周轉(zhuǎn)與藥品比例、人均門診費用、人均住院費用進(jìn)行評價；在病患維度指標(biāo)上，一級指標(biāo)可以設(shè)置患者信任度與缺陷指標(biāo)，并分別設(shè)置病員回頭率、患者滿意度、門診及住院病員完成率與病員投訴、醫(yī)療賠償?shù)榷壷笜?biāo)；在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)維度上，可以設(shè)置服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量等一級指標(biāo)，并分別設(shè)置治愈率、診斷符合率、護(hù)理缺陷等相應(yīng)的二級指標(biāo)；在學(xué)習(xí)成長維度指標(biāo)上，可以設(shè)置科研技術(shù)、員工成長等指標(biāo)進(jìn)行績效考核。在確定績效考核指標(biāo)以后，根據(jù)不同的績效考核管理方法綜合確定不同指標(biāo)的權(quán)重。
（3）科學(xué)合理的開展醫(yī)院內(nèi)部的績效評價工作。在完成績效考核方法與考核評價指標(biāo)確定以后，應(yīng)該著手開展績效考核評價工作。在醫(yī)院的部門科室評價方面，應(yīng)該重點圍繞財務(wù)業(yè)務(wù)以及成長等進(jìn)行考核評價；在財務(wù)方面重點側(cè)重財務(wù)信息的分析，業(yè)務(wù)層面重點側(cè)重醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療科研水平以及患者綜合評價等，在成長層面重點通過人員管理以及工作效率等開展；績效考核評價周期可以以季度為周期。在員工個人的績效評價上，應(yīng)該重點根據(jù)工作業(yè)績完成情況、工作態(tài)度、個人醫(yī)療技能水平、職業(yè)道德素質(zhì)等方面進(jìn)行全面的考核評價，準(zhǔn)確的得出考核結(jié)果。此外，在績效考核管理方面，醫(yī)院還應(yīng)該積極主動配合外部的考核管理，特別是衛(wèi)生主管部門、稅務(wù)以及行業(yè)協(xié)會等外部考核管理，全面的整理分析外部考核數(shù)據(jù)，指導(dǎo)自身績效管理工作。
（4）提高績效考核結(jié)果的運用水平。在日常管理工作中，醫(yī)院管理部門應(yīng)該在醫(yī)院內(nèi)部樹立績效管理的理念，讓員工認(rèn)識到工作績效的重要性，并積極參與到醫(yī)院的績效管理工作中，確保績效考核管理工作在醫(yī)院內(nèi)部的順利實施。在績效考核結(jié)束以后，首先應(yīng)該進(jìn)行績效考核管理部門與科室部門以及員工之間的溝通反饋，讓員工準(zhǔn)確的了解到自己所在部門以及個人的實際績效情況，并加強(qiáng)與員工之間的溝通，發(fā)揮好績效考核管理的導(dǎo)向作用。其次，在績效考核結(jié)果的運用上，應(yīng)該重點與醫(yī)院的薪酬分配、榮譽(yù)激勵、職稱晉升以及學(xué)習(xí)培訓(xùn)等有機(jī)結(jié)合，通過績效考核工作與人力資源工作的全面對接，提高績效考核管理的激勵導(dǎo)向作用。
五、結(jié)語
在醫(yī)院績效管理工作的開展過程中，醫(yī)院應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況以及部門崗位設(shè)置，合理的選擇績效評價指標(biāo)，綜合確定績效評價工作實施措施，并提高績效評價結(jié)果的充分運用水平，進(jìn)而通過績效評價管理體系，優(yōu)化自身的運行機(jī)制與人力資源管理水平，不斷提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量與管理效能。
（作者單位為山東省濟(jì)南市第一人民醫(yī)院）
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[關(guān)鍵詞]PDCA；績效管理；循環(huán)方法
[DOI]1013939/jcnkizgsc201716173
現(xiàn)有醫(yī)院資源有限，依靠醫(yī)療投入的財務(wù)增長更加困難，隨著高素質(zhì)的醫(yī)院建立、公立醫(yī)院的相關(guān)改革，國家對醫(yī)院價格的監(jiān)督更加嚴(yán)格。與此同時，人民對于健康要求，衛(wèi)生服務(wù)的需求越來越大，醫(yī)院必須在現(xiàn)有基礎(chǔ)上實行改革，實現(xiàn)創(chuàng)新，提高效率，使用新的具有實際意義的管理理論，以此來將醫(yī)院運行中存在的問題解決，提高績效管理水平促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。
1績效管理與循環(huán)理論介紹
（1）績效管理。醫(yī)院績效管理是實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的保證，各管理人員和醫(yī)務(wù)人員參與醫(yī)院績效規(guī)劃過程，制定績效考察制度，審核績效考核結(jié)果，加強(qiáng)績效管理過程的連續(xù)循環(huán)，醫(yī)院、部門、個人表現(xiàn)與績效掛鉤，實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)改善。醫(yī)院績效管理作為管理手段，要求醫(yī)院各個部門、醫(yī)務(wù)人員密切配合，對預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行分解，定期對所確定的目標(biāo)進(jìn)行評估，使績效貫穿績效，以績效為導(dǎo)向，完善工作安排，保證工作效率和質(zhì)量，形成公平的競爭機(jī)制，確保實施醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。
（2）循環(huán)理論。PDCA循環(huán)于1950年被人提出。PDCA叫質(zhì)量環(huán)，是計劃、做、檢查和行動的縮寫。我們生活中所有的管理活動都可按照質(zhì)量環(huán)來分析。PDCA循環(huán)是一個復(fù)雜的循環(huán)，包含四個階段，這四個階段是相互聯(lián)系的，不能獨立存在。同時，每進(jìn)行一次循環(huán)，所涉及的理論就要更新一次，每次循環(huán)都代表更新?lián)Q代，周而復(fù)始，建立一個有序的、緊密的管理循環(huán)系統(tǒng)。PDCA運行的四個階段又分為八個過程：第一，將管理中存在的問題找尋出來；第二，對找出的問題進(jìn)行分析和判斷；第三，將問題的主要因素找出來；第四，針對問題的原因出臺相應(yīng)措施；第五，將出臺措施付諸實踐；第六，對問題處理結(jié)果進(jìn)行檢驗；第七，吸取經(jīng)驗及教訓(xùn)，同時推廣取得效果的經(jīng)驗；第八，處理殘留問題，開始新的一輪循環(huán)。
2質(zhì)量環(huán)的實踐應(yīng)用
（1）應(yīng)用于制訂醫(yī)院績效計劃。一是按照醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)確定績效關(guān)鍵指標(biāo)。醫(yī)院按照相關(guān)政策的規(guī)定，對三甲醫(yī)院的評定細(xì)則進(jìn)行深入研究，大量獲取國際相關(guān)資料，對已確立的三甲醫(yī)院進(jìn)行研究和分析，同時大量聘請相關(guān)管理專家，就醫(yī)院內(nèi)外部的管理進(jìn)行詳細(xì)的交流與訪談，集中各管理專家的意見，綜合分析，從關(guān)鍵績效指標(biāo)理論入手，進(jìn)行醫(yī)院績效的整體研究，探索影響醫(yī)院績效的主要原因，將其中具有代表性的主要因素摘取出來，就以所確定的因素，制訂相關(guān)績效管理計劃，實現(xiàn)院級、部級，再到各科室的細(xì)化管理，使之形成一套完備的績效管理體系，讓醫(yī)院的管理實現(xiàn)有序化、透明化、簡單化，實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展。
二是要制定績效評價的準(zhǔn)則，創(chuàng)設(shè)績效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合醫(yī)院近兩年的發(fā)展數(shù)據(jù)，進(jìn)行比較，并且介入國內(nèi)優(yōu)秀醫(yī)院的數(shù)據(jù)，綜合評定，確定本院的績效標(biāo)準(zhǔn)值。
三是細(xì)化各部門的責(zé)任，將目標(biāo)和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行分解，分別簽署目標(biāo)責(zé)任書，質(zhì)量將由職能部門出具的具體標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動醫(yī)療病房、外科病房、門診科室之間的聯(lián)系，實現(xiàn)醫(yī)院所有部門的統(tǒng)籌兼顧。充分尊重各部門意見，部門主管和工作人員多次溝通，進(jìn)一步完善績效標(biāo)準(zhǔn)，部門負(fù)責(zé)人簽署質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書。為了量化指標(biāo)，加強(qiáng)對可操作性的評估，將評估形式轉(zhuǎn)移到紙質(zhì)載體上，責(zé)任到人，確定各部門的績效標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)醫(yī)院績效管理的整體性。
（2）應(yīng)用于醫(yī)院績效管理的實際操作。在醫(yī)院各部門的工作過程中，嚴(yán)格按照責(zé)任書要求績效目標(biāo)執(zhí)行，加大各科室與個人之間的交流，了解績效計劃。績效管理部門一方面對信息收集的績效進(jìn)行評估；另一方面也是不斷進(jìn)行績效溝通和咨詢。醫(yī)院績效管理部門對員工在實行過程中的績效進(jìn)行監(jiān)督，搜集相關(guān)績效材料，評定出績效成績，以面對面交談、書面告訴、開例會等方式，實時地進(jìn)行批評和鼓勁。將月度績效評估結(jié)果進(jìn)行整理，制定成報告，由院長在每月或每季度的績效分析大會上進(jìn)行宣讀。為了完成或超越部門的業(yè)績目標(biāo)，大力鼓勵相關(guān)科室繼續(xù)加強(qiáng)其業(yè)績。對于沒有達(dá)到預(yù)定績效目標(biāo)的科室和部門，將由有關(guān)職能部門深入地進(jìn)行監(jiān)督，與部門責(zé)任人談話，找出問題所在，及時處理存在問題，實現(xiàn)工作方法和方式的改進(jìn)，及時將落后部門的績效成績抓起來。在實際績效管理操作中，實現(xiàn)控制與指導(dǎo)的雙重結(jié)合，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時處理問題，避免問題的積累，有助于績效管理的穩(wěn)定發(fā)展。
（3）應(yīng)用于醫(yī)院績效的考評制度。醫(yī)院的健康穩(wěn)定發(fā)展需要一套公平、公開的考核評估制度，這就要求有關(guān)績效管理部門在進(jìn)行考核評估時要制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，按照醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，并且結(jié)合目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)相關(guān)規(guī)定，公正、公正的原則，定期地對醫(yī)院績效進(jìn)行監(jiān)督和評估。定期是指將績效評估劃分時間段，以年、半年、月、季度為一個考核周期，將評估結(jié)果與科室部門評獎評優(yōu)掛鉤，與個人工資獎金掛鉤，責(zé)任到人，促使提高績效水平。每月評估的重點主要是規(guī)范個人行為，控制質(zhì)量目標(biāo)，測試醫(yī)療體系質(zhì)量，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)水平。季度評估的重點是將評估目標(biāo)細(xì)分、量化，便于比較。半年期的評估任務(wù)主要是進(jìn)行綜合評估。年度評估的任務(wù)是將前三個周期評估結(jié)果進(jìn)行整合，全面地進(jìn)行考核。季度評估結(jié)束后進(jìn)行排名，生成數(shù)據(jù)，記錄到模板。并且將同一部門不同科室評定結(jié)果進(jìn)行比較，設(shè)立等級，分為A/B/C級，歸類整合，將評定值最高者設(shè)為標(biāo)準(zhǔn)值，從高到低依次排序，將考評結(jié)果記錄在檔。等到六個月末或年終，將各部門綜合績效指標(biāo)的完成情況和目標(biāo)值進(jìn)行比較，進(jìn)行最終排名，并且將最終考評結(jié)果在醫(yī)院大會和在線系統(tǒng)進(jìn)行公布，形成健康的內(nèi)部競爭。
（4）考評結(jié)果的作用與實際意義。第一，醫(yī)院相關(guān)科室與責(zé)任人要第一時間獲取考評信息，這就要求信息的傳遞既準(zhǔn)確又迅速。將績效考評和個人職務(wù)升遷、獎金的發(fā)放、工資的增減相聯(lián)系，并將評獎評優(yōu)納入績效考核，激發(fā)提升績效的積極性。第二，分析績效考評結(jié)果，促進(jìn)績效的不斷提高。對于符合考評標(biāo)準(zhǔn)的部門和個人，要進(jìn)行一定的物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)獎勵。針對績效目標(biāo)的偏差，醫(yī)院績效管理部門應(yīng)組織專家成立專門的調(diào)查組，幫助相關(guān)部門找出組織體系偏離的原因，提高績效。根據(jù)部門績效評估的結(jié)果和等級，將各部門的發(fā)展數(shù)據(jù)收集整合，分析并建立完善的管理戰(zhàn)略目標(biāo)，確定發(fā)展的方向。通過增加投資，擴(kuò)大科室規(guī)模，重新制定發(fā)展策略。建立部門績效管理與交流制度，每月績效考評時，獲得A等級評定的部門或人員在會議上分享經(jīng)驗，醫(yī)院部門主管頒發(fā)獎金和獎狀，以資鼓勵。對于存在問題的部門，要主動進(jìn)行分析，對這一階段的工作進(jìn)行檢討，找出問題原因并制定修正措施，完善工作內(nèi)容。如果問題不斷發(fā)生，那么就要確定新的績效的發(fā)展計劃，著手進(jìn)行下一個PDCA經(jīng)濟(jì)循環(huán)，保證工作水平不斷進(jìn)步。績效管理是指在醫(yī)院績效管理實施過程中，修改與績效目標(biāo)存在差距的績效規(guī)劃，以確保績效的持續(xù)改善。
3PDCA循環(huán)對醫(yī)院績效作用的評價和反思
（1）保證醫(yī)院全體員工的參與。醫(yī)院績效考核制度可以成功建成，實現(xiàn)良好的社會效益，取決于全體員工的充分參與，首先從底層嘗試改革，科室人員主動制訂員工考核計劃，中層管理層的更多管理權(quán)限保證了改革的充足動力。評估方案得到部門工作人員的一致通過，自覺遵守考核規(guī)則。
（2）實現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的量化。改革成效的體現(xiàn)是實現(xiàn)量化評估標(biāo)準(zhǔn)，用具體的數(shù)字排名來規(guī)范員工行為，調(diào)動員工工作積極性。為了實現(xiàn)量化評估標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，使評估結(jié)果可以比較，一定要用客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，避免主觀因素的影響，一切以事實說話，讓每一個員工認(rèn)可。
4結(jié)論
近年來，各大醫(yī)院信息系統(tǒng)升級不斷，醫(yī)院信息資源獲得了充分的使用，在提高工作效率的基礎(chǔ)上，使管理成本大大下降；同時，績效管理的信息化使得績效評估過程變得透明，績效考核結(jié)果也更客觀公正。新訂正的PDCA循環(huán)系統(tǒng)指出，強(qiáng)化績效考查準(zhǔn)則，改進(jìn)績效管理制度，加大各科室和人員對于績效的重視，一定會推動醫(yī)院的不斷發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
