時間：2022-05-10 01:31:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售部管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、目的
1、為了促進公司業務的發展，激發銷售部員工的工作熱情，實現公司的銷售目標，特制定本制度。
2、增加銷售人員工作的主動積極性，提升銷售人員的新客戶拓展、商務談判、營銷技巧及客戶維護等綜合能力，并培養銷售隊伍的團隊合作精神，以使公司整個銷售團隊形成互相幫助、交叉學習和共同提高的良好局面，同時為公司人才梯度的建設打下良好的基礎。
3、培養銷售人員對公司的忠誠度，能長期地追隨公司共同成長。
二、制定原則
本方案本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定，旨在客觀評價員工業績的基礎上，獎勵先進、鞭策后進、提高員工工作興趣和熱情，體現以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制；強調薪酬的競爭性和激勵性，并向營銷體系的核心骨干人員傾斜。
1、實事求是原則：銷售人員定期并如實地上報工作回顧和工作計劃，客觀地反應客戶、競爭對手及行業等相關信息至公司。
2、獎金落實原則：根據銷售人員的工作業績，公司及時地落實相關獎金。
3、公平公正原則：公司在各類獎勵機制，如人員培訓計劃、員工晉升計劃等方面要盡量做到公平公正原則。
三、范圍
適用于公司銷售部所有人員。
四、薪酬模式
1、總體收入＝基本工資+提成獎金.
2、實際收入＝總收入-扣除項目。
3、績效獎金＝銷售獎金+績效提成。
4、扣除項目：個人所得稅、社保個人支付部分及其他應扣款項等。
五、薪酬模式說明
1、績效獎金：公司銷售業績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，績效獎金分為月度獎金和管理獎。
2、津貼補助：此處是指對營銷人員在工作過程中所產生的費用給予一定的補助。
3、提成獎金：根據區域銷售業績給予的一種激勵獎金。
4、績效工資：通過對員工的工作業績、工作態度、工作技能等方面的綜合考核評估。
5、設置原則：公司通過高獎金的形式鼓勵銷售經理提高工作積極性，增加產品銷量，讓銷售業績突出者實現高獎金高收入。
（一）基本工資
基本工資
1、基本工資說明
（1）基本工資：基本工資不是銷售人員的主要收入來源，它是銷售人員基本收入，是銷售人員最基礎的生活和工作保障。
2、基本工資管理規定
基本工資調整：根據公司經營效益，經總經理批準并報請公司人事部可以對基本工資進行調整.
（三）績效獎金
績效獎金＝銷售獎金+績效提成。
1、銷售獎金
（1）計算公式：銷售獎金＝實際簽單額×業績提成比
（2）業績提成比：公司規定的固定值（詳見后面的提成比例部分）。
（3）實際簽單額：當月簽單并順利完成工程進度后收到款項的工程項目。
（4）目標銷售額：是在對市場銷售情況進行綜合調研及切實評估后經公司批準后確定銷售目標，目標銷售額是在充分遵循市場規則的前提下制定的。不同的銷售區域其目標銷售額可能不一樣，就是同一銷售區域因不同階段其目標銷售額也可能不一樣。
(5)提成計算依據：計算提成發放的唯一依據是該項目能為公司帶來實際經營效益，經營效益包括但不限于公司有利潤，可包括廣告效應和業績連續效應。
（6）
提成計算方式：
A:中央空調項目提成比例3%，
B：地暖、新風、凈水等項目按照公司效益分為3%、4%、5%三個檔次，分別對應價制度的3個檔位
2、績效工資
為了充分調動各方面的積極性，形成科學合理的績效管理機制，推動公司業務發展和效益提高，不斷提高員工的執行意識和工作績效，對員工的工作狀態及時進行考核。
（1）將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。
（2）嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。
（3）這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。
六：信息匯報制度
（1）工作內容日報制度：窗體頂端
（1）
便于公司及時了解各部門、各職級人員一天工作進展及任務完成情況，業務人員的業務拓展及業績情況，部門工作中存在的各種需要配合的問題和困難，以便公司合理整合資源、提高公司和全體員員工工作效率以及統籌協調安排各項工作而制定的相關管理規定，
窗體頂端
公司窗體底端
（2）
公司銷售部門人員，均要在每天下班前將當天的工作進展及任務完成情況，用電子郵件的方式報各自部門主管，各部門主管將所屬人員一天工作情況進行匯總整理后，在每天晚上9點前，用電子郵件的方式報公司分管領導；
窗體頂端
窗體底端
（3）周工作總結:所有銷售人員需要按照公司的周報模板認真填寫周報，周報采取以周進行填寫的方式，在每周六晚6點前提交給部門主管，部門主管在收集整理之后再每周日的上午12點前提交給運營經理并抄送公司總經理及副總經理。員工如遇出差、在外等情況，周報仍需按時提交，因特俗原因不能提交，須以電話等形式向上級主管匯報。
七、績效考核計算辦法
為了調動公司員工的工作積極性，激發員工工作熱情，提升工作業績，增強公司競爭力，保證公司目標的順利達成，特制定本績效考核辦法?？己藘热轂閱T工本人當月工作完成情況及綜合表現。
1、績效考核管理目標項目
考核項目
考核量
績效計算方式
簽單量
1單
每月最低完成數，連續2月未能完成，該銷售人員列入公司考察期，連續3月未能完成，公司有權利單方解除合同。
簽單額
當月簽單額在5萬元（含）-10萬元期間，當月績效獎勵500元、當月簽單額10萬元（含）-15萬元期間，當月績效獎勵1,000元，當月簽單額在15萬元（含）以上，當月績效獎勵2,000元
信息匯報制度
工作日報漏交一次給予口頭告知處理，日報漏交或遲交2次以上，每次樂捐20元，日報漏交5次或以上，每次樂捐50元，周報漏交或遲交1次，每次樂捐50元，周報漏交或遲交1次，每次樂捐100元。
八、
其他規定
（1）提成工資和獎勵等個人所得稅自理，公司代扣
（2）因銷售人員違規或違法而被公司開除的，公司將取消其所有未核算的獎勵薪資。
（3）銷售人員應嚴格按照公司的銷售政策以及管理規定執行，否則公司有權取消獎勵薪資。
作為銷售部經理，首先要明確職責，以下是我對銷售部經理這個職務的理解職責闡述1. 依據公司管理制度，制訂銷售部管理細則，全面計劃和安排本部門工作。
2. 管轄本部門內與其他部門之間的合作關系。
3. 主持制定銷售策略及政策，協助業務執行人員順利拓展客戶并進行客戶管理。
4. 主持制定完善的銷售管理制度，嚴格獎懲措施。
5. 評定部門內工作人員的資信及業績表現，并負責內部人員調配。
6. 貨款回收管理。
7. 促銷計劃執行管理。
8. 審定并組建銷售分部。
9. 制定銷售費用預算，并進行費用使用管理。
10.制定部門員工培訓計劃、培養銷售管理人員，為公司儲備人才。
11.對部門工作過程、效率及業績進行支持、服務、監控、評估、激勵，并不斷改進和提升。
近段時期，銷售部在經歷了一個人員小波動后，在宋總的正確指導下，撤某某區，某某區，集中人員，有針對性對某某市場開展了市場網絡建設、優勢產品推廣、活動拉動市場等一系列工作，取得了可喜的成績。現將三個月來，我對銷售部階段工作所取的成績、所存在的問題，作一簡單的總結，并對銷售部下一步工作的開展提幾點看法。
銷售數據表明：成績是客觀，問題是肯定存在的，總體上，銷售部是朝預定目標穩步前進的。
那么，以下對這幾個月的工作做一個小結。
一.培養并建立了一支熟悉市場運作流程而且相對穩定的行銷團隊。
目前，銷售部員工共112人，其中銷售人員96人，管理人員4人，后勤人員12人。各人員初到公司時，行銷經歷參差不同，經過部門多次系統地培訓和實際工作的歷練后，各人員已完全熟悉了本崗位甚至相關崗位的運作的相關流程。
對銷售人員，銷售部按業務對象和業務層次進行了層級劃分，共分為銷售代表和地區經理兩個層級，各層級之間分工協作，相互監督，既突出了工作的重點，又能及時防止市場隨時出現的問題，體現出協作和互補的初衷。
這支營銷隊伍，工作雖然繁瑣和辛苦，卻有著堅定的為公司盡職盡責和為客戶貼心服務的思想和行為。你們是飼料行業市場精細化運作的生力軍，是能夠順利啟動市場并進行深度分銷的人力資源保證，是能讓公司逐步走向強的資本 。
我們起步雖晚，但我們要跑在前面!
我代表公司感謝你們!
二、團隊凝聚力的增強，團隊作戰能力的提高
1、新員工的逐步增加，隨著公司市場活動和拉練的開展，使我們由陌生變為熟悉，熟悉之間轉換為親密無隙的戰友，緊密協作，同甘共苦，伴隨著公司的發展共同發展成長。
2、局部市場銷售小團隊的組建，使銷售人員與主管之間在生活上彼此照應，工作中相互協作，配合默契，利用小團隊的優勢，有針對性的扶植新老客戶，不斷的開拓為公司開疆拓土。
3、由于大家來自五湖四海，初到公司的那種小思想，小意識還是存在的，但是隨著逐步的溶入團隊，小思想，小意識也在逐漸消退，大家只有一個目標：盡我所能，讓公司強起來!
三：敢于摸索，膽嘗試，不斷改進新的營銷模式，并且程序化。
1、大家來自于不同的企業，固有的營銷理念在個人的腦海中根深蒂固，行情疲軟，做市場只體現了一個字：難!在這樣的情況下，銷售部在宋總的力支持下，營銷模式嘗試改革，通過幾次市場活動的拉動，總結出寶貴的經驗，摸索出了一套集開發新客戶，維護老客戶，市場造勢于一體的全新拓展思路，取得了另整個銷售部甚至整個公司振奮的驕人戰績。
2、實證的出臺——目標經銷商的力拜訪——市場造勢——邀請目標經銷商參加活動——活動開展——開發出了目標經銷商、維護了老客戶、市場知名度提高、市場占有率提高、周邊影響加。
3、一系列的成功，離不開銷售部全體員工的努力，不斷改進新的營銷模式，使競爭對手無法模仿，讓我們在市場上所向披靡!
眾人捧柴火焰高!
四、有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究
隨著工作進程的不斷深入，我們已經初步地建立了一套適合于公司行銷隊伍及銷售規劃的管理辦法，各項辦法正在試運行之中，我們會不斷更新，逐步完善。
執行力，是銷售部各項政策和規章制度能順利執行的保障。銷售部已經出臺的銷售部管理制度，是檢驗銷售人員平時工作的天平，是衡量銷售人員平時工作的標準。在這個基礎上，
首先，銷售部將出臺《銷售人員考核辦法》，對不同級別的銷售人員的工作重點和對象作出明確的規范;對每一項具體的工作內容也作出具體的要求。
其次，銷售部將出臺《銷售部業務管理辦法》，該辦法在對銷售部進行定位的基礎上，進一步對訂購、配貨、促銷、贈品發放以及業務開展的基本思路等作出細化標準。獎懲分明，銷售部還將將出臺《銷售部獎懲條例》，爭取在以后的工作中，做到 “事事有標準，事事有保障。”
第三，形成了“總結問題，提高自己”的內部溝通機制。及時找出工作中存在的問題，并調整營銷策略，尊重銷售人員的意見，以市場需求為導向，地提高了工作效率。
制度是標準，執行力是保障!
大家上午好！眾所周知，銷售部對于任何一家飼料企業來說，都是核心部門，公司其他的部門的工作都是圍繞銷售部來展開，因此，作為一名銷售經理，責任重于泰山。下面，我就自20xx年4月8日至今，我出任某某飼料公司銷售經理以來的工作開始述職。
作為銷售部經理，首先要明確職責，以下是我對銷售部經理這個職務的理解：
職責闡述：
1.依據公司管理制度，制訂銷售部管理細則，全面計劃和安排本部門工作。
2.管轄本部門內與其他部門之間的合作關系。
3.主持制定銷售策略及政策，協助業務執行人員順利拓展客戶并進行客戶管理。
4.主持制定完善的銷售管理制度，嚴格獎懲措施。
5.評定部門內工作人員的資信及業績表現，并負責內部人員調配。
6.貨款回收管理。
7.促銷計劃執行管理。
8.審定并組建銷售分部。
9.制定銷售費用預算，并進行費用使用管理。
10.制定部門員工培訓計劃、培養銷售管理人員，為公司儲備人才。
11.對部門工作過程、效率及業績進行支持、服務、監控、評估、激勵，并不斷改進和提升。
近段時期，銷售部在經歷了一個人員小波動后，在宋總的正確指導下，撤某某區，某某區，集中人員，有針對性對某某市場開展了市場網絡建設、優勢產品推廣、活動拉動市場等一系列工作，取得了可喜的成績?，F將三個月來，我對銷售部階段工作所取的成績、所存在的問題，作一簡單的總結，并對銷售部下一步工作的開展提幾點看法。
銷售數據表明：成績是客觀，問題是肯定存在的，總體上，銷售部是朝預定目標穩步前進的。
那么，以下對這幾個月的工作做一個小結。
一．培養并建立了一支熟悉市場運作流程而且相對穩定的行銷團隊。
目前，銷售部員工共112人，其中銷售人員96人，管理人員4人，后勤人員12人。各人員初到公司時，行銷經歷參差不同，經過部門多次系統地培訓和實際工作的歷練后，各人員已完全熟悉了本崗位甚至相關崗位的運作的相關流程。
對銷售人員，銷售部按業務對象和業務層次進行了層級劃分，共分為銷售代表和地區經理兩個層級，各層級之間分工協作，相互監督，既突出了工作的重點，又能及時防止市場隨時出現的問題，體現出協作和互補的初衷。
這支營銷隊伍，工作雖然繁瑣和辛苦，卻有著堅定的為公司盡職盡責和為客戶貼心服務的思想和行為。你們是飼料行業市場精細化運作的生力軍，是能夠順利啟動市場并進行深度分銷的人力資源保證，是能讓公司逐步走向強的資本。
我們起步雖晚，但我們要跑在前面！
我代表公司感謝你們！
二、團隊凝聚力的增強，團隊作戰能力的提高。
1、新員工的逐步增加，隨著公司市場活動和拉練的開展，使我們由陌生變為熟悉，熟悉之間轉換為親密無隙的戰友，緊密協作，同甘共苦，伴隨著公司的發展共同發展成長。
2、局部市場銷售小團隊的組建，使銷售人員與主管之間在生活上彼此照應，工作中相互協作，配合默契，利用小團隊的優勢，有針對性的扶植新老客戶，不斷的開拓為公司開疆拓土。
3、由于大家來自五湖四海，初到公司的那種小思想，小意識還是存在的，但是隨著逐步的溶入團隊，小思想，小意識也在逐漸消退，大家只有一個目標：盡我所能，讓公司強起來！
三：敢于摸索，膽嘗試，不斷改進新的營銷模式，并且程序化。
1、大家來自于不同的企業，固有的營銷理念在個人的腦海中根深（）蒂固，行情疲軟，做市場只體現了一個字：難！在這樣的情況下，銷售部在宋總的力支持下，營銷模式嘗試改革，通過幾次市場活動的拉動，總結出寶貴的經驗，摸索出了一套集開發新客戶，維護老客戶，市場造勢于一體的全新拓展思路，取得了另整個銷售部甚至整個公司振奮的驕人戰績。
2、實證的出臺——目標經銷商的力拜訪——市場造勢——邀請目標經銷商參加活動——活動開展——開發出了目標經銷商、維護了老客戶、市場知名度提高、市場占有率提高、周邊影響加。
3、一系列的成功，離不開銷售部全體員工的努力，不斷改進新的營銷模式，使競爭對手無法模仿，讓我們在市場上所向披靡！
眾人捧柴火焰高！
四、有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究
隨著工作進程的不斷深入，我們已經初步地建立了一套適合于公司行銷隊伍及銷售規劃的管理辦法，各項辦法正在試運行之中，我們會不斷更新，逐步完善。
執行力，是銷售部各項政策和規章制度能順利執行的保障。銷售部已經出臺的銷售部管理制度，是檢驗銷售人員平時工作的天平，是衡量銷售人員平時工作的標準。在這個基礎上，
首先，銷售部將出臺《銷售人員考核辦法》，對不同級別的銷售人員的工作重點和對象作出明確的規范；對每一項具體的工作內容也作出具體的要求。
其次，銷售部將出臺《銷售部業務管理辦法》，該辦法在對銷售部進行定位的基礎上，進一步對訂購、配貨、促銷、贈品發放以及業務開展的基本思路等作出細化標準。獎懲分明，銷售部還將將出臺《銷售部獎懲條例》，爭取在以后的工作中，做到“事事有標準，事事有保障?！?/p>
第三，形成了“總結問題，提高自己”的內部溝通機制。及時找出工作中存在的問題，并調整營銷策略，尊重銷售人員的意見，以市場需求為導向，地提高了工作效率。
制度是標準，執行力是保障！
力德船已經起航，為了它的安全，力德人行動起來！
雖然以上看似不錯，但所存在的問題也不得擺在桌面上，這是也是我的嚴重失職。
五、“3個無”的問題有待解決
問題是突破口，問題是起跑線，問題是下一次勝仗的基礎和壁壘。
1．無透明的過程
雖然銷售部已運行了一套系統的管理制度和辦法，每月工作也有布置和要求，但是，銷售人員沒有形成按時匯報的習慣，僅僅是局部人員口頭匯報、間接轉述，銷售部不能進行全面、及時的統計、規劃和協調，從而導致部分區域的工作、計劃、制度的執行和結果打折扣。
2．無互動的溝通
銷售部是作為一個整體進行規劃和核算的，一線工作人員、后勤人員、主管領導的三向互動溝通是內在的要求和發展的保障。銷售部需要及時、全面、順暢地了解每個區域的一線狀況，以便隨時調整策略，任何知情不報、片面匯報的行為都是不利于整體發展的。
3．無開放的心態
同舟共濟，人人有責！市場供需失衡的壓力，同業風氣的阻障，客觀環境的不便，均對我們的行銷工作產生了負動力。如果我們不能以開放豁達的心態、寬容理解的風格、積極坦蕩的胸懷面對客戶和同事，我們就不能更好地前進。我們知道，其他廠家內部滋生并蔓延著相互拆臺、推委責任、牽制消耗、煽風點火的不良風氣，我們要警惕我們的隊伍建設和自身進步，不要被不需在意的的人和事影響了我們的進步。
兩軍相遇勇者勝，智者相遇，人格勝。
4.無規劃的開發
市場資源是有限的，是我們生存和發展的根本。對于目標市場，在經過調研、分析之后，并不是所有的區域都能夠根據總體發展，需要有計劃、按步驟地開發，哪個客戶（）需要及時開發，哪個客戶暫時不能啟動，那些客戶需要互補聯動，并不是單憑想象就能達到效果的，客觀經濟規律是不可違背的，甚至具體的某個客戶在什么時間應該采取什么樣的策略，什么時間應該回訪，應該采用面談還是電話，都是需要考慮的問題。盲目地、無計劃地、重復地拜訪行為，都有可能導致客戶資源的惡性反戈甚至產生負面影響。
六、6條建議僅供參考
1．重塑銷售部的角色職能定位。
在做網絡的同時，做銷量，創造利潤和區域品牌。通過完善終端網絡來提升產品銷量和團隊美譽度。
2．堅定不移的用我們自己的方式來做市場
在確保產品在終端“買得到”的同時，也要確?！百u得動”，有計劃、多層次地開展“面向客戶型”推廣，門店銷售，趕集宣傳，會議營銷正在逐步形成我們營銷中的固有模式。不能只保證渠道中有水，還要創造讓水流出去的“出口”。
3．原則不能動，銷售人員不能充當送貨員
銷售人員主動出擊，培養客戶訂貨計劃，以客戶需求為導向，按需供貨。但是由于銷售人員與客戶溝通不夠，或者溝通不到位，經常對新老客戶采取貨到付款，往往第二天只能等貨，送貨，收款，甚至還充當搬運，為提高工作效率；降低貨款風險；希望大家在以后的工作中，在適當的時候堅持原則。
4、經銷商產品流量流向的控制
很多銷售人員往往注意的是經銷商的買賣情況，究竟產品賣到哪去了，為什么賣不動不去追蹤，不去思考，所以，今后的工作中，銷售部會出相對的表格，來協助銷售人員加強對經銷商產品流量流向的控制，從而保障我們銷售計劃的準確度。
5、開發新客戶的意識一定要上一個臺階
某些市場，隨著老客戶越來越多，銷售人員明顯感覺維護不過來，根本就沒有開新客戶的想法，一個市場，想到達到一個預期銷量，網絡的建立是重中之重，只要該市場網絡還沒理想化布局，就一定要有建立健全網絡的思想，不斷的開發新客戶。
6、目標達成率的提高
這幾個月，沒有一個月能完成預定銷售目標，首先是我的失職，以后在制定銷售目標的時候，一定會和大家多溝通，但是，和大家溝通后，所定的銷售目標一定要完成，否則，從銷售代表到地區經理到銷售經理，連帶罰款。
七、總結
“市場是最壞的教練，還沒有等我們熱身就已經開始競賽，競賽結果的好壞相當一部分因素在于我們的悟性和主觀能動性。
同時，市場也是最好的教練，不需訓練就能教會我們技能和發展的契機，關鍵的是市場參與者的眼光是否長遠、品格是否經得起考驗“。
我們已經經歷了足夠的市場磨練，我堅信通過我們共同的奮斗，架好“支點”撬動市場，打造“勢能”以便放行銷慣性，進行整合形成“拳頭”能量，希望有一天，銷售部的努力定能成為吸引更多的經銷商來經營我們的產品、更多的養殖戶來使用我們的產品！我們一定能在目前疲軟的行業里建功立業！
我們現在的確困難，但我們決不貧窮，因為我們有可以預見的未來！
摘 要 我國電梯行業屬于特種行業，其產品質量要求高，維護保養也是銷售的主要環節，加上其客戶是資金密集型企業，因而其應收款管理具有很大難度，本文結合筆者自身工作實際，就如何加強電梯行業應收賬款管理進行了探討，對強化應收款管理，確保資金安全，實現電梯企業健康、持續發展具有一定的指導意義。
關鍵詞 電梯行業 應收賬款 管理
電梯行業屬于特種行業，從生產、發運、安裝、驗收到免費質保期結束，周期較長，同時電梯安全性關乎著蕓蕓眾生的生命，所有電梯均需經過國家安全質量監督部門驗收?？蛻魹楸Ｕ瞎て陧樌M行及質保期內的服務質量，都留有一定的工程進度款、驗收后款及質保金。電梯銷售企業最大的客戶群體是房地產企業，房地產行業又是資金密集行業，一般資金缺口較大，慣用做法是盡可能利用上游供應商的信用額度，使用較長的賬期，推遲付款。電梯維修質保期為一般為驗收合格后一年，這期間電梯銷售企業必須定期維修保養，如服務不能滿足客戶需求，則驗收款及質保金就難以收回。
對安全性的特殊要求及客戶對資金的依賴性，決定了電梯生產、銷售企業應收賬款管理難度遠高于其他行業。應收賬款管理難度在于：如果對購貨企業應收賬款管得太松，會影響企業資金運作，甚至形成大量呆賬、死賬。但如管得太嚴，如不給錢不發貨，緊縮供貨，又會導致部分客戶流失，影響自身銷售。
結合筆者十多年在電梯企業的工作經驗，企業應收賬款管理的重點，就是根據企業的實際經營情況和客戶的信譽情況制定企業合理的信用政策，在合同投標、合同評審、生產、發運、安裝、驗收及質保期等環節，采取切實可行的監控措施及推進辦法。
1、建立信用管理部門，形成組織保障。企業信用風險管理是一項專業性、技術性和綜合性較強的工作，對賒銷的信用管理需要專業人員大量的調查、分析和專業化的管理和控制，須特定的部門或組織才能完成。因此必須建立專門的合同管理部門，獨立于財務與銷售部門，專門負責制定信用政策，評估客戶信用與授信管理，形成嚴密的應收賬款內部控制系統。筆者曾分別供職過國企、大型外企的電梯制造企業，感覺國企在這方面基本上是一片空白，而大型的電梯外資企業一般在這方面做得比較到位。我國電梯企業需要高度重視，加快管理步伐。
2、完善管理制度，形成制度保障。要制定切實可行的應收賬款、信用管理制度及相應的合同管理制度。應收賬款的管理始終是圍繞合同管理展開的，所以企業首先應建立合同管理制度，規范合同洽談、合同評審、生產、發貨、安裝、驗收、質保期各個環節的工作。其次要根據企業自身財務狀況制定適合的應收賬款、信用管理制度，規范客戶的信用評級標準及跟蹤辦法、合同執行各環節信用控制及應收賬款的管理。
3、加強應收賬款的日常管理。對應收賬款的日常管理，應實行嚴格的審核制度、崗位責任制度和交接管理。企業應選擇合適的合同管理軟件，將合同管理電子化、信息化，使銷售部門、合同管理部門、財務部門、生產部門、技術部門、安裝維保部門等與合同執行相關的部門可以過管理軟件及時掌握合同執行的具體狀態。財務部門對發生的應收賬款應及時登記，并定期利用比率、比較、趨勢、結構等分析方法對應收賬款進行分析，編制應收賬款賬戶分析，詳細列示各筆應收款的賬齡、形成原因、金額、合同收款期限、責任人、行動計劃、預計可收回時間等，每周將分析資料提交公司主管領導。按合同應收款日期及發票日期分別計算應收賬款賬齡，逐筆分析。財務部門至少每月組織銷售部門、合同管理部門、質量部門、技術部門、安裝維保部門共同參與的應收賬款會議。業務人員調動，要經財務部門審查，對所辦業務進行清理，沒有清理完的不得辦理調動手續。
4、建立應收帳款的防范機制。應收帳款管理首先應從源頭控制，防患于未然，因而防范機制的建立是十分必要的。為防患于未然，做好應收帳款的事前控制，要建立客戶動態資源管理系統，由合同管理部門對客戶進行風險管理。客戶的動態資源管理就是動態監督客戶，了解客戶的資信情況，給客戶建立資信檔案并根據收集的信息進行動態管理。通過銷售部門業務員掌握的客戶資料、管理人員的實地考察、客戶的其他供應商調查的情況、網絡數據、第三方資訊公司和其他公開的信息等渠道，對客戶的品質、能力、資本、抵押等狀況，以及客戶與企業往來的歷史記錄，客戶的規模、財務狀況、發展前景、行業的風險程度等方面進行評估，以確定客戶的資信狀況。對于收款風險過高超過公司風險承受能力的客戶，可直接舍棄，從而實現對應收帳款的事前控制。
5、建立應收帳款的監控體系。應收帳款的監控體系應包括賒銷的發生、收帳、逾期風險預警等環節。電梯從投標、生產、發運、安裝驗收到質保期結束，具有較長的合同執行周期，因此對于銷售監控應主要包括：一是投標前由信用管理部門和市場部調查業主資信狀況、項目審批手續、資金來源渠道等，選擇誠信、合法、有實力的業主參與投標。二是在生產過程中積極做好中期計量支付工作，對甲方的延期支付問題積極向信用管理部門反映，以確定正確的處理方法。三是在安裝驗收階段要做好電梯的檢驗交付工作，為項目尾款、投標保證金、質量保證金的回收做好準備。最后，在完工后積極做好電梯售后免保工作和產品使用情況回訪工作，搜集業主資金狀況的信息，以加強各種款項的回收并快速識別壞帳風險。
合同管理部門和銷售部門要做好應收帳款跟蹤管理服務。從合同簽訂到應收帳款到期日前，對客戶進行跟蹤、監督，從而確?？蛻粽ＶЦ敦浛?，最大限度地防止逾期帳款的發生。通過應收帳款跟蹤管理服務，保持與客戶經常聯系，提醒付款到期日，催促付款，讓客戶感覺到壓力，從而不輕易推遲付款，極大地提高應收帳款的回收率。通過應收帳款跟蹤管理服務，可以快速識別應收帳款的逾期風險，以便選擇有效的追討手段。
建立應收賬款內部清欠責任制，將貨款清欠列入員工績效考核。對業務人員明確誰銷售，誰收回，明確欠款清收責任制，使每筆欠款落實到人，并制定欠款清收考核辦法和考核指標，規定具體的獎懲辦法，以激勵銷售人員積極推銷產品。對于難點客戶，可通過法律手段，如：發律師函、等，及時催收貨款，從而確保企業資金安全，實現健康、持續地發展。
參考文獻：
根據******下發的《***直屬****大宗物資購銷管理暫行規定》（下簡稱《規定》）的要求，現就上半年的大宗物資購銷工作總結匯報如下。
一、上半年主要工作
（一）組織學習《***直屬****大宗物資購銷管理暫行規定》
公司不僅召開班子會議認真學習研究《規定》的內容，還通過網絡，座談會等方式組織全體員工學習《規定》，要求全體員工特別是收購、銷售和財務部門的人員，務必要學懂弄懂弄通規定，嚴格按《規定》執行。目前公司經營范圍內采購和銷售的大宗物資有：**、**、***，其中屬于《規定》監管的物資只有**。而公司在成立初期為規范物資購銷管理，就已經制定了內部的《產品購銷管理制度》和《承包企業**收購管理辦法》，對**、**和***都作出了具體的購銷規定，公司認為這些物資單價高，交易金額高，為了確保國有資金的安全，都應該納入各項制度進行監管。公司班子會議經過學習和討論，認為公司的管理制度和相關做法基本符合《規定》的要求。
（二）開展大宗物資購銷自查工作，并上報了專題報告
公司的經營情況比較復雜，除了總部以外，還包括承包企業。為落實《規定》的要求，公司開展了自查工作，重點檢查**、**和***的購銷工作情況，查漏補缺，并形成專題報告上報了**。報告主要匯報了公司自運營后開展的**、**和***購銷情況，并特別指出：公司的**收購工作發生在承包企業，且全部用于加工，**收購因其市場特點和**本身的物質特性，并不適宜用電子交易平臺和招投標的方式進行收購，同時建議采用領導班子分級集體定價的方式進行管理。
（三）完成了《規定》監管物資**采購方式的報批工作
公司對電子交易平臺和招投標交易知識進行了學習和研究，結合****公司承包企業的實際經營情況，認為電子交易平臺和招標交易方式與**收購的交易方式、市場特點不相符，如果把公司**收購的環節放入交易平臺，不僅無法發揮平臺快捷和降成本的作用，相反會大幅增加企業的成本，甚至會造成企業原料來源不足，而公司自運營以來一直采用領導班子分級集體定價的方式進行管理，該方式是結合**市場的特點而專門制定的，并且取得明顯的效果，因此公司向******主管部門申請沿用原來的方式管理**采購，并按照《暫行規定》的要求完善管理制度，******批準了公司的申請。
（四）完善了公司大宗物資購銷相關制度
公司現有的大宗物資購銷的管理制度有《產品購銷管理制度》和《承包企業**收購管理辦法》，根據《規定》的要求，公司對相關制度做了細化，使制度管理更明確。
1.**收購
公司的收*工作全部發生在承包企業，總部沒有直接參與收脂，為規范承包企業**工作，公司特別制定了《承包企業**收購管理辦法》，規定承包企業采取分級集體定價的方式確定收*價格，即公司委派到承包企業的經營團隊應成立管理委員會，作為工廠級定價機構，總經理和公司班子會議作為公司級定價機構。價格在周邊廠平均價浮動*%以內或一周內價格變動在*%以內的，由工廠級定價機構決定價格；浮動超過*%或一周內價格變動超過*%的，則報公司總經理決定；如浮動超過**%或一周內價格變動超過**%的，應由公司班子會議研究定價。
2.**、***銷售
**和***銷售主要發生在公司總部，公司對此專門制定了《產品購銷管理制度》，規范**和***的銷售工作，主要做法是：**及***的采購、銷售價格按市場價上下浮動不超過**%，由銷售部副總經理請示總經理后采購；價格上下浮動超過市場價*%，或數量單次采購金額達到***萬元以上的，則由公司領導班子商討決定后采購。
3.修訂回款催收和合同制定相關條約
由于行業特性，**和***銷售一直以合作信譽為基礎，存在部分回款不夠及時等問題，盡管這是**行業多年來的傳統模式，但為符合《規定》的要求，公司對銷售款催收和合同制定進行了修訂，一是增設了客戶檔案記錄，要求銷售部門認真核對客戶資料，做好合同審查；二是新增回款期限，對各期限內不能回款的，分別報各級別領導，分工明確，充分調用公司資源，促進貨款的及時回籠。
（五）嚴格按照***批復的定價方式購銷產品
上半年是**市場淡季，主要以銷售**和***為主，盡管如此，公司不折不扣的按照領***批復的定價方式購銷產品，并做好監管工作。公司根據市場行情變動及時召開會議集體定價，每次會議均由總經理主持，并做有會議記錄。
1.**采購
**收購從*月中旬開始，至6月底承包企業采購**約****噸，其中4次因為一周**價格浮動超過*%由工廠級定價機構定價。
2.**、***購銷
截至到6月，公司開展**和***購銷共**次，屬公司班子研究定價的**次，其中*次交易總金額超過***萬元，*次價格浮動超過*%。
二、下半年工作計劃
下半年**行業恢復活躍，也是公司沖刺全年目標的主要時間段，公司的交易將會變得頻繁，涉及的金額會更多，對此公司已做好準備：
（一）繼續嚴格按照***的要求及公司制度購銷大宗物資，保證購銷工作公正透明。
（二）做好相關檔案管理，做到能隨時備查，且檔案完整全面。
關鍵詞：應收賬款；管理；信用
在我國，隨著市場競爭的加劇，賒銷成為企業爭取客戶、消化庫存的重要手段，也由此形成了企業應收賬款。然而，在我國信用體系還未完善并運行良好的情況下，不少企業的應收賬款最終成為呆賬、壞賬，導致企業現金流緊張，進而出現財務危機。因此，應收賬款管理關系企業生存和發展，應當引起企業決策層的高度重視。
一、企業應收賬款管理存在的主要問題
目前，我國應收賬款管理過程中存在以下幾個主要問題。
（一）企業內部信用管理制度建設滯后
在西方發達國家的企業內部機構設置上，信用管理部門必不可少，其主要職能在于為銷售部門在制定賒銷策略上提供建議，同時對整個銷售過程進行監控，并將監控結果更新至信用管理系統中。然而，我國卻鮮有企業設置該部門，即使設置了該部門，其被安排在銷售總監的領導下，成為銷售部門的附庸，根本起不到管控的效果。加之對應收賬款的認識不足，企業內部相關信用管理制度不完善，導致企業在客戶管理上失效，這樣不僅會使信用較差的客戶享受企業相關信用政策，加大了應收賬款回收的風險，還可能會將信用優良的客戶拒之門外，這對企業的發展極為不利。
（二）企業賒銷盲目，缺乏必要的分析工作
企業銷售人員在對客戶賒銷前，應當進行必要的分析工作。例如，客戶的相關信用記錄，最近一年客戶的盈利情況以及現金充足率、客戶是否涉及重大擔保和訴訟等情況。然而，在現實中，銷售人員盲目追求銷售業績，在未進行相關分析工作的情況下盲目賒銷，導致企業應收賬款無法及時收回，企業的應收賬款規模也就越來越大，從而增加企業經營風險。
（三）應收賬款管理的創新方法較少
目前，我國大多數企業在應收賬款管理方面局限于傳統的企業財務和企業日常管理方面，而對相關創新的管理方法研究較少。應收賬款本質上也是一種有價證券，除了可以通過與銀行進行貼現外，還應當在融資、金融、證券方面有著更為廣闊的解決方案。然而，在現實中相關創新方法太少。
二、加強企業應收賬款管理的幾點措施
針對企業應收賬款管理中存在的問題，筆者就加強企業應收賬款管理提出以下幾點建議。
（一）建立信用管理機構，完善企業內部信用管理制度
在企業內部建立信用管理機構，可以是一個獨立的機構，也可以隸屬于企業財務部門。其根本職責在于確保企業賒銷活動的有效性和可靠性，同時做好企業財務部門、銷售部門、信用管理部門的職責劃分，確保不相容職務的相互分離、相互制約，防止錯誤及舞弊行為的發生，確保應收賬款的安全和業務的合理性。在此基礎上，建立健全企業信用管理制度，制定并實施應收賬款審批程序、客戶信用記錄數據庫管理模式、清算方式及企業信用獎懲規定等。此外，還應當加強信用管理教育，培養信用管理人員，使其更好的為企業應收賬款管理制度建設和制度執行服務。
（二）制定并嚴格執行科學、有效的信用策略
信用策略是指企業賒銷過程所進行的考量，是企業經營策略的組成部分，更是企業財務策略的重要組成部分。一般而言，信用策略包括信用標準策略和信用條件策略兩部分內容。其中，信用標準是指企業用束衡量客戶是否有資格享受商業信用而提出的基本要求，也就是客戶獲得商業信用所應具備的最起碼條件。目前，在實踐中常用“5C”策略分析評估客戶的信用等級，“5C”包括：品德（character）、能力（capacity）、資本（capital）、擔保（collateral）以及條件（conditions）。而信用條件則是指可能影響客戶付款能力的經濟環境，這主要指宏觀方面影響企業償還能力的因素。企業銷售人員在賒銷過程中應當充分考慮企業的信用策略，不應盲目追求銷售業績，而企業信用管理人員在監督控制企業應收賬款時也應當參照企業信用策略對客戶進行信用評級，做出相關的信用決策。
（三）借鑒國際先進應收賬款管理方法
應收賬款長期回收不力時往往造成企業現金流緊張甚至斷裂的風險，對此，國外規避該項風險的策略主要包括三類：應收賬款保理模式、應收賬款轉讓模式、應收賬款證券化模式。在社會信用基礎差和社會信用體系不健全的環境下，應收賬款保理模式可以充分運用企業信用信息數據庫、專業化資信人才和信貸專家等優勢，對企業資信做出權威、專業、迅捷的評估，在此基礎上，對客戶核定合理的信用銷售額度，并將壞賬風險降至最低。而應收賬款轉讓模式和證券化模式則可以有效的幫助企業回籠資金，緩解企業現金流緊張的問題，同時有助于維持企業的財務杠桿比率，加速資產周轉和資金循環，提高了資產收益率和資會的使用效率。確保企業的經營風險在可控范圍內。
三、結束語
對于企業而言，合理、適當的賒銷有助于其擴大市場份額、消化過剩產能以及提高企業資產周轉率，這在買方經濟市場中顯得更為重要。然而，賒銷不能盲目，企業應當建立健全相關信用管理制度，嚴格執行相關信用策略，從根本上防范壞賬、呆賬的發生。同時，還應當積極借鑒國外應收賬款管理模式，在成本效益原則的基礎上，探索應收賬款管理的新方法，將應收賬款所帶來的風險控制在可接受范圍內。
參考文獻：
[1] 馬程琳，談當前應收賬款管理中存在的問題和對策，特區經濟，2007年第3期
【關鍵詞】企業集團；集中核算；會計工作；建議措施
資金的審查與核算是企業工作的關鍵環節，在市場競爭激烈程度增強的外部環節下，企業面臨的財務風險也在與日俱增。如何有效地控制會計部門的財務審查工作越來越受到企業的重視，企業要加強對賬款的核算與管理，加強企業的財務安全和運行的穩定程度。在實際工作中，企業需要對癥下藥，在清晰認識本公司財務核算管理工作現有問題的基礎上，采取具有針對性的措施，達到有理、有力、高效的目的。
一、企業集團集中核算管理中存在的問題分析
集中核算是企業集團會計部門的重要工作任務之一，對會計部門的工作實效有著重要影響。但是，在企業集團實際的會計工作中，依然存在不同程度的問題。
1.缺乏健全的內部控制體系
目前我國大部分企業還沒有建立較為完善的內部控制體系，針對集中核算的管理制度也還不夠完整，企業的經營管理者缺乏風險意識，他們針對日常的成本支出和現金的流出控制較為嚴格，但卻忽視了對集中核算的管理，不少企業對集中核算的管理不夠重視，沒有制定專門的集中核算的管理和控制制度，即使有些企業制定了集中核算的內部管理制度，但是由于企業內部銷售和財務部門的職能是獨立的，且沒有設立相應的監管部門，致使相關部門之間在問題面前相互推脫，沒有責任承擔者，這主要是由于多數企業過分注重效益，忽略了從制度方面加強監控，另一方面，不少企業欠缺對集中核算管理的經驗，集中核算管理制度難以有效的落實與推行，從而使企業制度形同虛設、監督失控，企業面臨嚴重的財務風險。
2.信用管理機制不完善
我國社會信用管理體系的建立起步較晚，目前僅在銀行、證券等金融機構進行信用管理，一些大型企業對客戶的信用管理也才剛剛開始進行，信用管理的制度還不夠完善，且缺乏有效的社會信用監督機制。另外，企業內部的信用管理體系不完備，缺乏合理的信用管理制度，并且尚未建立信用管理機制，對于集中核算的管理沒有采取有效的手段加以控制，集中核算的管理只能采取單一的方式，不能較好的評估客戶的信用等級，也不能準確反映企業的信用情況，以及企業在管理制度方面的優劣程度。
3.缺乏有效的事后監督機制
企業針對集中核算的事后監督職能沒有發揮應有的作用，不少企業銷售部門與財務部門存在脫節現象，日常交流較少，在解決問題的過程中不能及時溝通，這對于那些沒有建立定期的清查對賬制度和壞賬管理制度的企業來說更加危險，如果沒有專門的部門定期與客戶核對往來賬，并對集中核算的賬齡和回收進行分析與核對，企業就無法實時跟蹤集中核算的情況，不能及時對賬款采取相應的措施就會造成債權債務方賬面金額不符，嚴重擾亂企業的賬款回收及收支情況的統計工作。此外，還存在一些小企業或個人為了一己私利，利用集中核算調節利潤、轉移資金，使資金體外循環，使公司的經濟利益蒙受損失甚至有違法的風險。
4.企業內部激勵機制不合理
不少企業為了調動銷售人員的積極性，人力資源政策往往向這部分員工傾斜，將工資報酬與銷售完成情況掛鉤，績效考核也將銷售額作為重中之重的指標，而忽略了銷售業績當中所包含的貨款回收率，貨款的回籠指標在KPI指標中比重較小甚至沒有，這就導致員工為了個人利益，可能會采用回扣等手段強銷商品，使應收賬款大幅度上升，而企業并不具備相應的監管制度來約束此類行為，導致應收賬款大量沉積下來，影響企業的正常運行。
二、加強企業集中核算管理的對策建議
制度設計的漏洞是導致企業集團集中核算工作出現諸多盲點的重要原因，要徹底扭轉會計部門的一些失范現象，需要從以下方面加強聯系，重點改進。
1.建立健全集中核算內部控制體系
要加強企業內部財務部門、銷售部門、市場部門等相關部門的協調配合，形成一個集中核算管理的組織體系，針對集中核算的日常管理應建立專門的管理部門或項目小組，安排專職清理欠款人員逐項進行清理，明確各相關部門的職責權限，并對集中核算管理的相關部門建立一定考核機制，財務部門要定期核對企業在一段時期內各項活動的收支詳情，對每一筆款項要做到記錄在帳，并能保證每一項數據統計有對應的人員負責；及時與財務部門核對，確保業務人員責任到位。還應注重合同管理，與其他公司簽訂的合作合同要符合國家政策和法律，不做危害國家、社會和集體經濟安全的行為。在合同的簽訂形式上，要盡可能的清楚、準確，應盡量采用統一的合同范本以便于企業進行管理。
2.完善企業信用管理機制
企業應當根據公司的具體情況成立專門的信用管理部門，并確定自身的信用等級評價標準。企業要對特定的客戶展開詳細的信息調查與核實工作，采取法律允許的、不侵犯客戶隱私的方式對其生產類型、公司規模、整體實力、財務狀況展開調查，真實地掌握客戶的生產經營情況，做好客戶檔案的創建與歸檔工作，編寫出客戶信用等級檔案，以此作為判斷客戶信用程度的憑據。通過計算資產的流動性和準時付款能力的比率進行分析，從而判斷得出企業能力、資本、條件的好壞，以對其信用風險的大致情況有所了解，并將客戶的信用狀況和交易價值分類管理，以利于企業提高集中核算的決策效果，只有提高自我保護意識，把客戶的信用風險減到最小程度，才有利于企業從全局的角度加強對影響市場風險因素的調控，減少壞賬帶給企業的經濟損失。
3.加強對集中核算的監督職能
企業要加強內部會計部門和審計部門對集中核算的監督職能，財務部門積極配合銷售部門定期與客戶對賬，對賬單應要求集中核算客戶的財務人員確認并蓋章，如出現對賬不符的情況，要及時與對方查明原因，并及時調賬，避免雙方往來賬不一致而造成的企業壞賬損失。同時，財務部門還應定期統計企業在生產經營過程中與其他企業或個人發生的賒欠款金額、是否清帳以及時間和地點等情況，并及時反饋給企業的會計部門，為及時做好財務記錄與審查工作提供依據。為了做到有備無患，企業需要設立審計部門或在財務部門增設審計職能，對財務人員、銷售人員離崗交接工作要予以監督，發現問題要及時查明原因并配合處理，以免給企業帶來嚴重的經濟損失和其他方面意想不到的突然情況。
4.建立集中核算責任管理制度
企業要建立集中核算責任管理制度，將貨款回收與銷售責任結合起來，每項銷售業務從簽訂合同到回收資金的全過程應落實到具體的業務人員，業務人員經辦的業務應自己負責，且每筆賒銷都要經過嚴格的審批流程加以制約，明確收款金額和期限；貨款回籠的情況引入績效考核的關鍵指標；建立銷售量、銷售收入、銷售毛利、貨款回收率、應收賬款周轉率相結合的有機的考核指標體系，實施獎懲措施，貨款回籠的情況直接影響銷售部門工作人員工資、獎金等經濟利益，從而推動銷售人員對集中核算的重視和配合催收賬款的意識，對于因自身原因造成貨款拖欠甚至無法收回的，要視情節輕重追究相關負責人員的法律責任與經濟責任，對人為造成的壞賬，要有明確的賠償制度，損失重大的依法追究其刑事責任，只有將集中核算的責任執行到位，才能使集中核算的管理更為有效。
總之，企業集中核算的管理對企業的正常生產經營活動有著直接的影響，如何加強企業集中核算的管理應受到企業經營管理者的高度重視，企業要加大對集中核算的管理力度，針對集中核算客戶的實際情況進行科學的分析并采取積極的政策，加強賬款的清欠工作，逐步減少企業的應收賬款，以加速應收賬款周轉率，增加現金流量，減少壞賬損失，保證企業的正常資金周轉，從而提高企業的經濟效益，為企業今后的發展奠定良好的經濟基礎。
參考文獻：
[1]鞠秋.加強企業集中核算的管理與核算研究[J].時代經貿，2012.3
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）13-0094-01
伴隨著市場經濟的日益發展和商業信用的廣泛推行，企業主要通過賒銷方式擴大銷售收入，企業的應收賬款應運而生并與日俱增。由于應收賬款的流動性較弱，且回收風險較高，企業花費大量的精力對應收賬款進行管理，如何降低應收賬款的管理成本和機會成本，最大限度地發揮應收賬款的作用是企業普遍面臨的問題。
一、企業應收賬款管理現狀
應收賬款質量的好壞極大地制約著企業的營運能力和短期資產效率。企業普遍面臨著應收賬款數額大、賬齡長、壞賬損失多、收賬難的問題。研究表明，我國企業中應收賬款占流動資產的比重高達50%以上，該比例在發達國家處于20%左右的水平[1]，應收賬款所占比重過高，占用了資金且提升了資金的機會成本。此外，我國企業逾期應收賬款比重高達60%以上，遠高于市場上認同的10%的范圍[2]，大規模的逾期款使得流動資產的流動性和變現能力更差，極大地影響了企業的營運。
二、企業應收賬款管理存在的問題
1.企業的內部控制制度不夠健全。從企業的管理方式上說，企業的管理層過度地強調利潤目標是否實現，由于內部控制制度不夠健全，銷售部門的業績與銷量掛鉤，而資金是否能收回對他們的影響較小，導致銷售部門盲目地擴大銷售收入，忽視了對于應收賬款進行有效管理，而財務部門作為主要負責對應收賬款進行監督和管理的部門，因為缺乏對于客戶的了解和接觸，導致在催收應收賬款時無計可施。由于不同部門的職能差異和缺乏配合，加之企業自身的內部控制制度匱乏，導致了應收賬款的比例和壞賬損失的比例上升。
2.企業缺乏應收賬款的管理與監控。目前，我國很多企業并沒有建立起一套完善的體系，對應收賬款進行日常管理與管控。企業缺乏對購貨方的信用狀況的了解，沒有在事先合理地評估購貨方的資信水平進而判斷是否簽訂賒購賒銷協議，企業制定的信用條件也形同虛設，并沒有嚴格執行。企業未能設置有效的收賬制度和政策來減少應收賬款損失。此外，企業并沒有充分重視合同的法律效應，沒有采取合理的方式催收拖欠款。
三、加強應收賬款管理的建議與對策
1.完善企業的內部控制制度。企業要明確銷售部門的職責與義務，銷售人員在采取賒銷時要事先合理地評估購貨方的信用情況和還款能力，通過了解購貨方的信用水平和等級進而決定要不要賒銷，銷售部門的業績考核也應將應收賬款的回收效果納入其中，以便監督銷售人員是否盲目地擴大銷售收入。財務部門也要加強和銷售部門的溝通和合作，財務部門可進一步通過定期與購貨方對賬來監控應收賬款，及時追蹤應收賬款的收回情況。通過加強財務部門和銷售部門的合作和內部監督，來降低應收賬款的壞賬損失，及時收回賬款。
2.加強應收賬款的日常管理。企業可設置客戶資信情況檔案，可通過直接和間接調查來獲取對方的信用情況和財務狀況，對資信情況較差的企業提前防范。并完善銷售合同，明確信用條件和違約責任，加強對應收賬款收回的法律保障。此外，可通過設置賬齡分析表來反映不同類型的應收賬款的賬齡，建立動態的收賬跟蹤制度，定時定期地催收未收回的賬款，并將收款責任落實到人及款項回收程度重點考核，通過積極的收賬政策和完善的動態監督管理制度強化對應收賬款的日常管理。
本文以商貿型私營小企業G公司為案例，從貨幣資金控制、銷售及應收賬款控制、采購及應付賬款控制等方面闡述該公司內部會計控制現狀，并針對G公司在內部會計控制方面存在的問題提出相應的改進建議。
關鍵詞：
私營小企業；內部會計控制；應收賬款
一、引言
私營小企業在我國國民經濟中不僅數目眾多，還承擔著農業經濟向工業經濟和知識經濟轉型，農業人口向非農業人口轉移，提高居民生活水平，完善經濟制度等多項歷史重任，且是國家長治久安，社會穩定的重要因素。要讓私營小企業在中國經濟和社會發展中發揮巨大作用，取決于企業自身能否健康成長，企業的功能能否充分發揮，而提高企業的科學管理水平則是關鍵之一。
二、G公司內部會計控制現狀
G公司是一家私營商貿型小企業，公司領導注重對公司業務流程整理和制度化建設，但是在實際工作中沒有對每個部門的工作進行流程化設計，導致可操作性性或傳遞方式不流暢，很多制度流于形式。
（一）貨幣資金控制現狀
貨幣資金因其流動性和變現性的特點被視為風險性最高的資產，G公司目前的貨幣資金控制現狀如下：
（1）貨幣資金授權批準。
根據《內部會計控制規范———貨幣資金》的要求，嚴禁未經授權的部門和人員辦理貨幣資金業務或直接接觸貨幣資金，G公司的出納人員為貨幣資金的經辦人，而公司會計屬于無權辦理該業務的人員，由于歷史問題或授權不明的原因，會計人員也可以接觸管理現金。
（2）是不相容職責分離。
內部會計控制的理想狀態是沒有任何一件事情可以由一個人經手完成，而貨幣資金的管理中，G公司的會計人員既負責資金支出的審批，又可以經手資金的支出工作，這種不相容職責集于一人，使G公司的貨幣資金的內部會計控制存在著較大的風險性。
（3）印鑒管理。
根據內部會計控制的要求，公司必須加強銀行預留印鑒的管理，財務專用章由專人保管，個人印章必須由本人或其授權人員保管，嚴禁一人保管支付款項所需要的全部印章，G公司的銀行預留印鑒為公司法人印鑒和財務專用章。目前該公司這兩枚印鑒由同一人保管，且公章也由這一人保管，嚴重影響了企業的貨幣資金控制。G公司的貨幣資金控制環節問題出現在限制環節，不相容職務分離環節和印鑒管理環節。
（二）銷售及應收賬款控制現狀
根據G公司的財務明細報表顯示，該公司的壞賬較少，不到公司年銷售收入的0.6%，卻存在一些未解決的疑問應收款，如G公司賬面顯示W公司欠款為3萬元，但對賬時W公司的回復是確實有收到這筆貨，是公司財務卻沒有確認為應收賬款，原因是未收到G公司的發票：G公司能夠將相關的票據資料找出來，卻不能找到W公司確認收到該貨款發票的簽收單據，經反復追查發現是發票未及時的到達客戶手里，這種情況在G公司并非偶然情況，而是多次出現，若及時核對財務賬目，尚可進行補救措施；若未能及時對賬，結果就是客戶只支付貨款部分，而因為未收到發票拒絕支付稅金部分，給G公司造成不小的損失。
（三）采購及應付賬款控制現狀
G公司的采購及付款工作主要由公司采購部門負責，財務部門根據采購部門獲得總經理批準的單據進行貨款支付。G公司為商貿性質企業，一般是接到客戶訂單后再向供應商購貨，目前G公司并非產品的直接使用者，對產品的質量檢測停留在外觀檢測，僅有較少的產品送樣至專門的檢測機構進行檢查，因此很多貨物到了客戶處，進入生產線后才發現質量問題，而此時采購貨款已經付款給供應商，追討貨款或者索賠就較為困難。對于長期供應商，這一問題能較好的協商，而對于非固定非長期供應商，G公司就很被動，只能自己承擔對客戶的索賠工作而無法向供應商追討賠款。
三、G公司內部會計控制完善對策
（一）貨幣資金內部控制制度設計
（1）貨幣資金的控制點。
貨幣資金是企業流動資產的重要組成部分，具有流動性強，收支業務量大，比較容易發生損失，國家對企業貨幣資金有嚴格監督。貨幣資金的控制包括：貨幣資金的預算環節控制、貨幣資金收款環節控制、貨幣資金付款環節控制、貨幣資金日常管理控制、貨幣資金賬務處理環節的控制和貨幣資金檢查分析環節的控制。對于G公司而言，其貨幣資金控制需要加強的主要是貨幣資金日常管理控制和貨幣資金的付款環節控制。企業貨幣資金日常管理控制的目標是確保貨幣資金安全完整，保持企業貨幣資金的最佳持有量，一般企業通過盤點、核對、監控等手段實現這一控制目標。貨幣資金付款環節的控制目標是確保付款過程中資金的安全準確并最大限度地利用付款條件，企業應通過單據受理控制、支付申請控制、支付復核控制及辦理支付控制實現這一控制目標。
（2）貨幣資金控制的重點控制流程。
G公司很少使用現金進行收款，貨幣資金的收入管理基本規范，問題主要表現在現金和銀行存款的支出事宜可以由一人全部辦理，因此，需要對此流程進行規范。在圖1中，對G公司財務部會計和出納職責進行了明確劃分，關鍵點如下：會計人員的職責范疇為對申請貨幣資金支出的原始單據進行審核，并對公司的貨幣資金進行賬實核對，其方法分別為定期的現金盤點和銀行對賬，同時由其編制現金盤點表盒銀行余額調節表；出納人員的職責范疇為根據經過總經理審核批準的單據進行貨幣支出活動，同時對貨幣支出活動進行會計信息的記錄，并負責對現金的保管工作。
（3）貨幣資金控制的管理制度。
在圖1的基礎上，本文對G公司的貨幣資金控制進行相關的制度設計，主要包括貨幣資金的管理制度設計和印鑒管理制度設計。一是G公司貨幣資金管理管理制度。具體如下：G公司的貨幣資金由本公司財務部管理；公司的現金資產由公司出納人員保管，其他人員不得接觸現金資產；公司的銀行存款、應收票據、短期證券等貨幣性質資產由出納人員在取得授權后負責具體的收支事項，其他人員不得辦理；公司貨幣資金的支付活動需要經過以下步驟方可進行：業務部門首先提出申請，包括付款申請和報銷申請；財務部會計人員對用款的合理性及票據的合理合法性進行審核，通過后交總經理審核；總經理批準并通過后可以進行貨幣資金的支付活動；公司會計人員必須每月對公司的現金資產進行盤點，對銀行存款進行清查，對其他貨幣性資產進行檢查，并編制現金盤點表，銀行存款的余額調節表盒其他貨幣資產的清查表，編制完成后報送總經理存檔。二是G公司的財務印鑒管理制度。具體如下：本公司的財務印鑒包括財務專用章、發票專用章、及法人章，公司在銀行的預留印鑒為財務專用章和法人章；公司財務專用章由公司出納職位管理，發票專用章由對發票進行復核的人員管理，法人專用章由法人指定人保管，財務專用章和法人章不得由同一人保管；獲得總經理授權的文件，方可同時使用財務專用章和法人章；財務專用章、發票專用章及法人章單獨使用時需由管理人員登記備案；如需將財務印鑒帶出，需有攜帶人申請，獲得部門主管批準后方可執行。任何人不得將財務專用章和法人章同時帶出。印鑒保管人離開工作崗位超過1天時間的，需對所保管印鑒辦理交接手續，但財務專用章保管人和法人章保管人不得相互辦理代管理事項。
（二）銷售及收款內部會計控制制度設計
（1）銷售及收款的控制點。
銷售業務的運行環節比較復雜，涉及企業多個部門，對于商貿型公司幾乎涉及到企業的所有部門，外部則涉及到供應商、運輸商，因為涉及部門多，所以控制難度較大，也易產生舞弊現象。銷售及收款控制的目標包括保護企業有關資產的安全與完整，保證銷貨折扣措施恰當，銷售退回處理合理和正確合理地處理相關的會計信息。銷售及收款環節的控制點包括：銷售計劃控制、銷售訂單和銷售合同控制、客戶信用控制、交貨控制、貸款結算及收款控制、銷售調整控制、銷售退貨控制等。本文重點關注的流程是G公司在銷售及收款環節中，票據傳遞對收入確認的影響（見圖2）：G公司在銷售訂單確認后，由倉庫管理人員向物流部門提交貨物，物流部門獲取將發運產品后向財務部申請取得相應的發展，物流部門向客戶發出貨物及發票；收入的最終確認，以客戶對收貨單據和發票簽收單據的回簽確認認為前提，這樣可以避免今后收款活動中的糾紛。
（2）銷售及收款環節的控制制度。
收入的確定是企業收款，保證自身利益的前提，針對現有流程，制定相關制度如下：G公司收入確認管理制度。公司的銷售及收款管理由銷售部門，財務部門共同管理，銷售部門對銷售貨款的回收負最終責任，倉儲部門，物流部門共同參與銷售流程；銷售部門根據訂單審批制度，向倉儲部門提交經審批的有效銷售訂單；倉儲部門根據有效銷售訂單備貨，并對規定時間內向物流部門提交訂單所需產品，貨物交送時相關經手人需進行交接簽收手續；物流部門在收取將發送產品后，在系統中完成交貨手續，提示財務部門開具相應的確認收入的增值稅發票或者形式發票；財務部門在物流部門提示后進行開票活動，國內貿易開具增值稅發票，對外貿易出具形式發票，并將發票傳送至物流部門，發票傳遞時需同時提交發票簽收單。物流部門對所收取發票進行簽收；物流部門將裝備好的貨物及發票安排運輸，保證及時送抵客戶處，并及時獲取客戶的簽收確認函；對于客戶確認并簽收的產品，財務部門根據簽收單據最終確認收入和應收賬款，對于客戶提出質疑的產品，進入協商或退貨處理流程。
（三）采購及付款內部會計控制設計
（1）采購及付款的內部會計控制點。
采購環節是企業運營當中的關鍵環節，根據經驗統計，采購環節的成本每降低1%，企業利潤會增加5%甚至更高。采購及付款環節的控制目標是：保證采購與付款業務會計核算資料真實準確，保證采購物資安全完整，保證采購與付款業務合規合法，保證采購活動經濟合理。其關鍵控制點包括：一是申購環節。申購和審批環節崗位分設，職責分離；申購和審批必須有一定的標準。二是采購環節。包括供應商的選擇，采購價格的控制，合同的談判及簽訂，訂單的生效四個環節的控制。三是驗收環節。驗收環節必須獨立于申購，采購環節，必須確定驗收標準，并有嚴格的驗收流程，編制驗收憑證。四是付款環節。包括應付賬款的審核和記錄，采購部門的付款申請，財務部門的審批，負債人審批，會計記錄以及與供應商的對賬活動，出納的付款安排。五是違約環節。主要是針對供應商逾期交貨，延期交貨，貨物短缺，質量不合格以及運輸商故障等各個環節的控制。六是賬務處理環節。包括應付賬款，應付票據和預付賬款的記錄。對于應付款項的確認，必須有采購憑證、驗收憑證、實物憑證等各項憑證的傳遞及記錄。最后匯入會計部門進行核算與付款。
（2）采購及付款環節的重點控制流程。
如圖3所示，G公司在采購及付款環節的最大漏洞在于驗收及違約環節的處理，由于沒有專業的驗收人員，也未設置驗收流程，所以對貨物的質量把握不確定，經常出現產品送至客戶后才檢驗處質量問題，而且由于客戶直接和銷售部門溝通，銷售部門與采購部門之間的溝通完成后，采購部門因為缺少流程控制，不能將信息及時傳遞到財務部，使公司出現按期支付不合格產品的貸款，造成公司損失。本文對G公司在采購及付款環節的控制重點關注出現違約情況的貨款支付。該公司的采購及付款環節，有三個重要控制點：產品的驗收，公司應該著重加強產品的驗收工作和驗收流程控制，以盡可能減少貨物銷售后產生的質量糾紛；會計信息的記錄：即應付賬款的確認，必須由入庫單，驗收單和發票三項單據同時具備方可入賬；對于銷售后產生的質量問題。必須由客戶提供投訴證明，由采購部門和供應商協商，再將相關資料及時送交財務部，進行會計信息的記錄，以保證付款的經濟性。
（3）采購及付款控制制度。
本文著重與產品驗收環節，質量糾紛環節的制度制定：一是產品驗收制度。公司需設立專人對產品進行質量檢測及驗收，驗收人員獨立于采購部，物流部，倉儲部和物流部；公司應針對占公司銷售比重較大的產品建立質量合格標準，驗收人員以此依據對產品進行檢測，對于非常規產品，超過一定金額或比重的，采用送專業檢測機構的方式檢測；驗收單據包含的內容應包括：產品規格，數量，到貨時間等指標，與采購合同進行對比，并給出明確的驗收建議；驗收合格的產品方可交倉儲部門辦理入庫手續；驗收人員確認質量合格的驗收單據，是財務部記錄應付賬款的必備原始單據。二是售后質量糾紛管理制度。對于驗收中不能檢驗而需要在客戶使用后方能發現的質量問題，使用售后質量糾紛管理制度；產品交客戶，經客戶使用后發現質量問題的，需要客戶填寫質量投訴書，投訴書內容包含：產品名稱，規格，型號，批次號以及具體的質量瑕疵；客戶投訴書由物流部門管理，物流部門在收到客戶投訴書后應將相關的產品信息及時傳遞至采購部，采購部門與供應商進行協商，并獲取供應商協商書，協商書的內容應包含：采購訂單號、產品名稱、規格、型號、批次號，對質量不合格產品的處理方案；扣款金額等具體信息，并需要雙方簽章認可；采購部門將獲取的供應商協商書，分別報送物流和財務部，財務部據此進行會計信息記錄。
參考文獻：
［1］李連化：《公司治理結構與內部控制的鏈接與互動》，《財會月刊》2010年第9期。
本人自XX年7月9日有幸入職xx溫泉高爾夫俱樂部，任銷售總監一職直至10月6日，主要負責俱樂部市場銷售部的產品研發、市場開拓、組織客源、部門管理等工作。于10月7日起根據俱樂部的發展與管理需求，接受俱樂部運作部管理的全面工作，主要負責運作部整體服務提升，加強隊伍建設鞏固隊伍穩定，完善不健全的部門機制。在履行本職工作時得到公司領導大力支持和各部門的配合，現我向各位領導及同事做如下述職：
一、建全完善的管理體系
1）為了促進銷售員的積極性和競爭力，并且規范整個部門人員行為和保密制度，根據工作中的實際操作管理需求，行之有效的制定并完善了銷售部各項管理制度，如：《預定流程及制度》、《銷售員績效考核管理制度》及《銷售崗位制度》等。在主持銷售工作期間，部門人員團結一致，互相學習，提升銷售技能，逐漸提高了季度整體的營業收入，打球客人提升30%。直接營業收入提升30%。
2）運作部以規范的服務為主導，以為客人提供高品質的優良服務為基準，重點規范各崗位工作流程、服務標準及工作職責。如：新制定了《衛生清潔標準》、《球童場地規范服務標準及懲罰條例》等，強化個人責任感，全面落實部門管理工作，提升工作標準，堅持工作跟著制度走，采取制度約束人的原則。在整個運行中加強督導力度有了明顯的提高。
二、抓組織建設，激勵內部活力
在完善部門制度的基礎上以及執行過程中，發現人員責任感不強，工作精神狀態不飽滿，為了工作得到有效的規范管理，一方面認真落實個人分工責任制，做到事事有人管，人人有責的工作態度；另一方面同時執行辦實事、講實效的工作原則。增強管理層的協調合作，上下級互相溝通統一樹立主人翁的思想，個人履行職責義務時，都有發表意見的權利。要求善于發現問題，并提升解決問題的能力，明確目的使每個人找到目標。
三、抓優質服務，樹俱樂部形象
我們的目的是讓客人得到最滿意的服務，特別是部門一線崗位球童部，球童是俱樂部對外宣傳的窗口之一，他們的服務和行為直接關系著俱樂部形象與聲譽。 為提升整體服務質量，不占用上班時間，反復加強培訓學習，幫助提升服務技能、提升個人綜合素質，加強工作巡場檢查督導力度，讓服務人員養成認真對待工作態度，努力做好本職工作，表現出個人的服務水平。
四、務實工作，謙虛做人
俗話說的好：“做事先做人”，本人一向以勤奮做事，謙虛做人的原則待人處事。在工作中以身作則帶好頭，嚴格要求自己，無論大小事情都必須過問或者親歷親為。工作遇到重大問題向上級及時請示匯報，多傾聽下屬意見，采用公正、公平、公開的原則，堅持對事不對人的做法。
運作部目前只完成了近期的目標，離規范工作標準和品質目標
還有很大的差距，具體表現在：
1、管理人員工作內容沒有量化、沒有計劃性、管理標準不高，
2、整體隊伍素質還比較薄弱，尤其是創新能力不夠，
3、督導、協調事務職能沒有充分發揮，
4、整體服務質量還需提升，理論與實踐相結合不能游刃有余的
運用，
今年是俱樂部發展的重要一年，作為公司的骨干成員，自己有責任，也有信心，不斷加強學習，提高自身管理水平，圍繞俱樂部發展目標，求真務實，積極工作，全力支持配合公司主要領導的工作。在新的一年里力求創新，保證有信心帶出一個合格出色的隊伍，
但是，“創業容易守業難”。求生存。小舢板，一人掌彬方向拼命前行就可；而要發展，人帆船，不單需要方向，史需要眾人的同心協力。
“獨舞”時代的區域經銷商，經歷過槍林彈雨，卻對自織的“管理繭子”無能為力。他們常常因為新建組織系統的個防凋，門亂陣腳，甚至被割斷經脈。并最終栽倒在無效管理上……
新制度為何折戟沉沙
劉 彥 姜延華
新制度：熱半截冷半截
C公司是某省最大的衛浴產品分銷商，分銷網點遍布全省各地，并在周邊省份建立了分公司，開拓周邊市場。在老總的打理下，公司年銷售額從最初的幾十萬元，增長到近億元的規模。但老總并不滿足，他要成為華東地區最具實力的衛浴產品分銷商。
只有幾個人的C公司，現在有200多人。公司由單純的銷售，擴展到設計、安裝、售后服務、維修等多個領域；原來的財務室成了財務部；原來老總一個人抓的招聘、考核，也交給了專門的人力資源部負責……
業務一下子變得空前復雜起來。
為了使管理與規模同步，老總集合得力干將，聘請外腦，集中討論，草擬提綱，收集意見，最終形成一本厚厚的正規管理手冊。單是銷售部的規章制度，就包括了門店銷售、工程銷售、批發、超市銷售、團購銷售、業務人員規章、業務人員獎懲等若干個項目。
管理手冊分發下去，老總嚴令管理人員遵規守紀。
最初一個月，老總盯得比較緊，各層管理人員也不敢怠慢，規范化運作頗見成效。誰知好景不長，幾個月后，管理人員包括老總自己，都漸漸松懈下來。
最初制定制度的興奮感消失了，管理手冊開始淡出人們視野。隨之而來的，卻是對制度漏洞的無休止抱怨，銷售管理制度成為“重災區”。
新的促銷管理制度規定：促銷申請由市場部和企劃部共同提出，然后企劃部制訂方案，總經理批準后，銷售部組織實施，市場部與企劃部配合，最后企劃部評估總結實施效果。
整個流程是符合規范化管理要求的，但在實施過程中卻問題重重。銷售部以促銷區域、品牌、型號根本不符合實際情況為由，拒絕執行；市場部對銷售部的執行效果不滿意；銷售部內部對促銷方案存在爭議；門店銷售、工程銷售、批發和超市銷售由于促銷資源的沖突和銷售獎勵政策不配套，導致消費者混亂……追究責任時，銷售部認為市場部的規劃沒有系統性，脫離實際，解決問題又存在隨意性，不統一，造成消費者思想混亂；市場部則指出，銷售部提供的信息滯后，不完整，致使可執行性差。
制度執行不到位的后果最后只能由公司買單。
這樣的沖突不只發生在部門與部門之間，各部門內也戰火連綿。所有的銷售部門，在任務分配和考核中經常爭吵。門店銷售的認為工程銷售人員工作輕松，收入也高，都想進這個部門。而不可扭轉的裙帶關系，使這種流向成為可能，大量的老板親信進了工程銷售部門。他們的銷售額即使提不上去，收入也不受太大影響。于是考核失靈。不到半年，C新體系逼走了幾十位功勛卓著的元老。
尋病根：左也是右也是
熱衷于模仿制度，熱衷于建立制度，熱衷于嘗試性使用制度，卻無法正確執行制度。經銷商的制度流于形式，似乎已經成了一種普遍現象。為什么結果會與我們的初衷背道而馳呢?
C公司長期形成的氛圍。
從小經營部發展成地區有影響的經銷商，除了趕上市場快速成長這一有利時機外，公司恰當的策略和到位的落實也功不可沒。C公司以目標為導向，從來不缺執行能力。但為什么公司追求規范化時，執行力卻成了問題呢?
以銷售政策為例：原來的銷售政策注重以業務員的個人能力開拓市場，調動的是個人積極性，銷售政策簡單高效，獎勵兌現及時。公司規模擴大，組織的互動作用顯現出來了，在繼續調動業務人員積極性的同時，還強調相互間的配合和協調。但長期形成的業務人員單打獨斗的氛圍難以一時改變，他們也沒有與其他人員配合的習慣，扯皮的現象多了。
在C公司，業務人員長期處于強勢地位，即使制度無法執行，也不會得到相應的懲戒。這叫習慣使然。
裙帶關系的影響。
裙帶關系在經銷商成長的初期起著重要作用。但在一個相對成熟的組織體系中，這種關系是發展的障礙。跟不上發展要求的親信仍然把持著關鍵部門，不僅阻塞了優秀員工的上升通道，“網開一面”也嚴重影響了制度的執行。
老總的領導風格。
公司由小到大，老總就是“總司令”，大事小情都由他拍板。老板的強勢與集權在一定程度上耽誤了中層的成長。當公司規模擴大，需要中層承擔制度制定和執行的責任時，這種缺憾一下明顯起來。沒有可靠的上傳下達的中層領導者，支持制度執行的“腰”就塌了，執行力自然大打折扣。
長期以來，C公司的中層已經形成一種依賴，事無巨細，均要請示。公司的反應速度大大降低，很多問題久拖不決。規模大了，效率反而降低了。
規章制度的制定和執行本末倒置。
為了片面追求制度的合理性，員工會為自己不執行制度找很多理由。組織建立初期，制度還不完善，需要在執行中不斷彌補，不斷協調各部門。但員工不以執行為目標，反而將注意力過多地集中到了制度的漏洞上，執行時隨意，爭論制度合理性等細枝末節卻無休無止。
公司上下對規章制度不熟悉。
建立制度不難，難的是所有人“吃透”它。公司高層要隨時提醒員工及時糾正錯誤，明確部門之間制度上的銜接，妥善處理部門糾紛。中層員工除了熟悉部門內部制度外，要懂得如何協調與其他部門之間的矛盾。
而在C公司，制度的制定與執行都主要掌握在管理人員手中，基層員工不了解制度的具體內容。制度出臺以后，老總也從來不組織員工學習，缺少基層員工的反饋，制度就缺少了貫徹執行的基礎。
看來，到處都是問題，而且都是老問題。
開藥方：你一味他一味
提出問題容易，解決起來可就棘手了。
要擺脫C公司目前的窘境，首先應從轉變老總的思想入手，有步驟地削減裙帶關系的影響，為制度的執行營造一種氛圍。
表1以C公司市場部和銷售部在促銷問題上的矛盾為例，分析問題出在什么地方，如何保證制度的貫徹執行。
在表1的基礎上，針對問題制訂改進方案(表2)。
以往總是單打獨斗，經銷商老板似乎不太習慣今天的“組織生活”。但不管你愿意不愿意，只要你擁有了自己的組織，就必須學會發號施令，學會授權。
授權，而不分權
黃忠賢
生意規模相當，銷售隊伍上百，客戶遍及全省乃至全國……經銷商老板不能再唱獨角戲，他沒時間親自深入各個角落貫徹實施自己的想法。于是，他們試圖通過授予權利與責任來實現管理，但卻常常起不到應有的作用。問題究竟出在哪兒?
初次放權引發后患
我們通過一個簡單的案例來尋找授權失敗的根源。
一個省級經銷商李老板把他所有屬下召集起來說：“近段時間有人給我提建議，認為現在什么事都由我說丁算，不行。所以，我開始授權，請大家替我分擔一些。采購、倉管、財務、銷售、服務等各個部門，你們都有各自的職責范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在做出任何重大決策之前，先征求我的意見，而且請記住，不要做那些我不會去做的決定?！?/p>
一切安排妥當，李老板自認高枕無憂了。但接下來發生的情形讓李老板哭笑不得。
采購部門認為要獲得老板的賞識，或保證不會犯錯誤，就必須嚴格遵守老板原來的做法，按公司既有的進貨渠道繼續采購，甚至連產品型號、款式都一如既往。不管銷售部如何叫嚷，照進不誤。
如此一來，銷售部的日子不好過了。面對這些新進又過時的產品，銷售部不得不建議老板：為了提高銷售量，做些小小的促銷活動吧。
促銷活動是常事，李老板沒有細加追問就同意了。于是銷售部的員工下到各地區，像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈送大量的促銷品，向客戶承諾服務內容。產品銷量快速上升。到月底一算才發現，銷售總量升得快，銷售成本升得更快，而利潤總額明顯下降了。
企業授權之后怎么亂成了一鍋粥了?李老板于是又召集下屬：“我們需要加強組織管理，公司需要更多的控制?！钡牵诂F有經銷商意識和管理水平下，任再多的規章制度最終也會變成爛紙一堆。
點評：授權還是分權?
我們發現，李老板所謂的授權，其實是分權。
授權，是指在企業內由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執行決策。所授予的權力本質上對全局沒有影響時，為“授權”。如果所分派的任務就是制定決策，即由部屬決定應該實施的內容，就是“分權”了。
有效的分權必須要有…―套完整的控制制度與之配合，但目前經銷商的行政體系卻還未發育完善。此時分權，會產生離心力，而企業此時需要的恰恰是向心力，否則管理就會失控。
因此，當經銷商老板試著授權時，如果沒有相應的控制制度，可能導致無意識的分權，大家開始自作主張。這又會讓老板們不安，因為下屬不可能事事都符合他的判斷和需要，所以，權力有可能再次集中。但老板要做的事情太多，他又想授權，結果又是分權。如此反復無常，對企業運營造成極大干擾。
最好的授權方式是：邊教邊放，一點點教會下屬應該怎么做，讓他們學會思考和判斷。過于這個學步期，才能真正授權。一般的經銷商老板都是創業者，具有極強的創新精神，但他們又常常被自己所創造的東西困住，自己的知識與創造能力無法制度化，很難一下子傳遞給別人。因此，最好的方式就是漸漸釋放。
完成從學步到獨立行走，組織的基礎就具備了。如果經銷商不能在這個階段完成這一轉變，可能會陷入自己設置的陷阱中。
那么，如何授權而不分權呢?
1．經歷多次危機之后，開始“授權”，給下屬們一個證明自身能力的機會。
2．敢于試錯。不要有點風吹草動、露出一點可能犯錯的跡象，就趕緊收回權力。要知道：錯，有時候就是一種最好的改進資源。在一定程度上，這種行為方式是正常的。
在這里，我們不想討論該總經理是否應當辭職，而是想說明這樣一個事實：當前我國企業普遍面臨嚴重的拖欠或者說信用風險，這是導致經營虧損的直接原因。
前不久，33位民營企業家在人民大會堂提出《信譽宣言》，緊急呼吁倡導企業界重視商業信用，規范交易行為。然而企業家們更應當清楚地意識到，企業自身缺乏信用風險防范能力，才是更為嚴重的問題。我國企業在內部經營管理機制上存在嚴重的缺陷：企業內部普遍缺少專門的信用管理職能，造成信用風險失控，這是產生大量賬款拖欠的根本原因。做個形象的比喻：企業在激烈的市場競爭中就像一個足球隊，進球的機會和失球的風險并存。企業缺少信用風險管理就如同沒有守門員，注定要在市場競爭中吃敗仗！
缺陷與誤區
最近，美國管理協會的專家們在分析我國企業目前的管理狀況時指出：中國企業在管理上普遍存在兩個半缺陷，一個是預算管理，大多數中國企業不懂得如何進行預算。另一個是信用風險管理，目前還幾乎是一個空白。剩下的半個是人力資源管理，大多數企業實行的是人事管理，離人力資源管理還有一定的距離。這一分析是否全面還有待評說，但我國企業普遍缺乏專業化的信用風險管理，卻是不爭事實。
根據我們幾年來對企業的大量調查，我發現在信用風險管理問題上，我國企業管理者往往容易陷入三個誤區：
第一個誤區：認為企業不需要對應收賬款進行專門的管理。在傳統管理制度中，企業的銷售部門和財務部門并不真正對賬款回收承擔責任，結果造成管理真空，產生大量的拖欠和呆賬、壞賬。
第二個誤區，認為企業的應收賬款管理責任可以由銷售部門承擔。事實證明，銷售部門既沒有能力，也不應當承擔應收賬款管理的責任。就像一個足球隊中的前鋒，你不可能既讓他沖鋒陷陣，又讓他回來防守。
第三個誤區，認為應由財務部門承擔賬款控制的責任。事實上，財務人員并不了解客戶的資信狀況，也不具備風險管理的專門技術。因此無法合理地控制應收賬款。正是由于這三個管理上的誤區，造成我國企業目前在賬款管理上往往陷入拖欠困境，資金使用效率和銷售業績均無法提高。
那么，究竟什么是合理的經營管理機制呢？它要求企業必須建立、健全專門的信用風險管理職能，設立信用管理部門，專業化地承擔客戶風險控制和應收賬款管理的責任。筆者提出全程信用管理模式，正是為了彌補當前我國企業中存在的這一管理缺陷，在企業中迅速全面地貫徹一套先進的信用風險管理制度和技術手段。
目前在企業中普遍流行一種說法：“不賒銷是等死，賒銷是找死?！边@一方面表明了賒銷(或者說信用銷售)已成為一種市場競爭的必然趨勢，另一方面又表明了企業在信用風險管理能力上的不足，實行信用風險管理就是要改變后半句說法，使賒銷變成了一個有成本的，可控制的過程。尤其在我國加入WTO之后，面對競爭更為激烈的國內外市場，采用更具有吸引力的信用銷售方式和實行有效的信用風險管理將是我國企業能否獲得市場競爭力的有力因素。
控制風險盈利法
在我們每月舉辦的“全程信用管理模式高級研修班”上，開始總會有朋友問我：“我現在最想了解的是掙錢的方法，當務之急是怎樣將貨賣出去，你卻要給我一套風險控制的方案，我可能并不急需?！蔽业幕卮鸷芎唵?，利潤來自成功的銷售，它包括賣出貨物和及時收款兩方面工作。加強風險控制，并不是要限制銷售，而是要最大限度地支持成功的銷售。能否達到這樣一個目標？我給大家講一個真實的故事。
我們的一個客戶，是一家專門從事剛才生意的貿易公司，主要銷售方式是賒銷。以前由于缺乏先進的企業內部風險管理機制，該公司同其他企業一樣，貨款拖欠嚴重，由于擔心客戶拖欠，業務人員做業務十分謹慎，銷售額無法提高，企業連年虧損，面臨破產倒閉的危險。截止1996年底，該公司銷售額為2000萬元，但被拖欠的賬款卻高達900萬元。1996年底，公司新的總經理上任后，利用兩個多月的時間進行了深入的調查。調查結果發現，公司銷售業績提高不上去，利潤下降，主要原因在于企業缺少對客戶的風險控制能力，它不僅使企業的逾期應收賬款比重過大，呆賬、壞賬嚴重，而且使銷售部門與財務部門矛盾重重，業務難以開展。
針對這種情況，該公司在經營管理工作上按照全程信用風險管理的思路實行了三個方面的管理制度。第一，加強對客戶的資信管理，全公司的客戶信息由“客戶網絡中心”統一進行管理監控，有效地改善了公司客戶資源的質量，同時也防止了單個部門或個別業務員壟斷客戶信息的情況，保護了公司珍貴的客戶資源；第二，通過專門的客戶信用審核部門，對賒銷額度進行科學的審查和控制。第三，設立專門機構對形成的應收賬款實行嚴格的監控制度，一旦出現逾期，立即采取強有力的追討手段。在剛開始實行這套制度時，公司的絕大多數人，包括一些有經驗的銷售經理們都心存疑慮，然而到1997年年底，全公司的經營業績卻讓全體員工喜出望外：不僅公司的逾期應收賬款得到了完全控制，而且銷售額大幅度增長！以下是該公司幾年來的幾組經營數據：
這組數字的奧妙何在？答案很明顯：風險管理部門在努力控制客戶風險，減少賬款拖欠的同時，給予了銷售部門以極大的支持，銷售人員從擔心賬款拖欠的束縛中解脫出來，使銷售業績和財務質量都有了極大的提高。
難道這不足以使我們的企業家們深思嗎？我們提出全程信用管理模式，并不提倡照搬某種理論或經驗，而是要用一種現代化的管理思路和理念，幫助企業實現內部管理制度上的創新。全面實施這套管理方案，完全可以在6個月內使企業的逾期應收賬款降低50%，在一年之內，使銷售額利潤獲得大幅度增長。
企業“大門”防守有術
很多企業家對一句商業格言都有同感：“客戶既是企業最大的財富來源，也是最大的風險來源?！彼裕朗睾谩按箝T”，首先就是要對客戶進行嚴格的管理，使客戶真正變成財富的來源，而不是災難的來源。
進行客戶的資信管理，基礎工作是客戶的信息管理。我們在實際工作中發現，目前我國絕大多數企業的客戶信息管理工作都無法滿足對客戶進行風險控制的需要，許多企業還停留在各個業務部門或業務員單獨管理客戶資料的階段。在這方面存在的主要問題是客戶信息不全且分散、陳舊。由于客戶信息管理是一項費時、費力而且繁瑣、細致的工作，又不能直接見到效益，因此往往得不到企業領導的充分重視。這種狀況也使一些企業寶貴的客戶資源變成了某些業務人員個人的資本，一旦發生業務員跳槽或與公司出現利益糾紛，輕則帶走客戶關系，重則與客戶內外勾結，給公司帶來重大的經濟損失。在我們的客戶中，就有一個公司，因為一個重要的銷售人員不滿意公司待遇，將自己掌握的幾十個重要客戶的資料和關系帶到了另一個競爭對手那里，結果造成該公司當年銷售額下降五千萬元。更為重要的是，由于該業務員帶走了合同和發貨單據，而使其中一個客戶拖欠的賬款變成了壞賬，無法追回！我們在全程信用管理模式中，實施一項對客戶集中、統一、規范化的數據庫管理方式，并在全公司實行一整套嚴格的客戶信息管理制度，有效地控制由于客戶信息失真或失控而產生的經營風險。
客戶管理的另一項核心工作就是要對客戶，尤其是有賒銷業務往來的客戶進行嚴格的資信調查和信用評估，這是一項專業技術性較強的業務，必須由企業內部專門設立的機構和專職人員完成。規范的資信調查可以由企業自己完成，也可以委托專門的資信調查機構完成。然而遺憾的是，目前許多企業的管理人員往往寧肯花幾千元請客戶一頓飯，也不愿意花幾百元對其進行一次必要的資信調查。等到真正出問題的時候，悔之莫及。
其次，談及信用風險損失，人們往往首先想到的是追不回來的賬款，也就是壞帳。這是因為壞賬損失將直接從利潤中扣除，比較直觀、明顯。然而，信用風險的另外更大損失卻沒有得到企業管理人員的足夠重視，這就是逾期應收賬款利息損失。一位名叫愛德華的外國企業管理專家曾作過一項統計，發現在幾乎所有的企業中，由于應收賬款不能及時收回而造成的利息成本，竟然要高于壞賬損失的10倍！
在我國企業中，應收賬款拖欠成為一種普遍的現象，而且許多企業逾期賬款都很長。以一家大型國有企業為例，該公司逾期應收賬款為36億元，占全部流動資產的51%，其中拖欠1年以上的為24億元，占流動資產的34%。每年因此造成的利息損失高達1.5億元。由這組簡單的數據不難看出，該企業承擔多大的額外管理費用和機會成本！
一項調查表明，目前我國企業中應收賬款占流動資金的比例平均在40%-50%之間，而且逾期一年以上的賬款占有相當大的比重。如此嚴重的拖欠，使我們不難理解，國有企業為什么難以真正擺脫虧損的困難，為什么經常發生流動資金緊張，為什么資金使用效率不高以及為什么沒有市場競爭力！
鑒于上述情況，在全程信用管理模式中，我們還建議企業分別從對客戶的信用額度控制和應收賬款管理兩方面進行規范化、制度化的管理，這也是市場發達國家中大多數企業的成功經驗。
如果我們把前面介紹的“客戶資信管理”稱為“事前控制”，那么客戶授信制度就是“事中控制”。事中控制是整個企業信用風險管理工作的核心，需要由專職管理人員承擔。
