時間：2023-02-20 20:33:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行業務部工作，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
時間一晃而過，轉眼間年已經過去了。在本人參加工作年的時間里，受到領導和各位前輩多方面的關心和照顧，在工作上亦受到了無微不至的指導，我各方面都取得了長足的進步。以下是我的述職報告。
本人是銀行分行員工，年月參加工作，任國際業務部國際結算崗。時間一晃而過，轉眼間4年已經過去了。在本人參加工作4年的時間里，受到領導和各位前輩多方面的關心和照顧，在工作上亦受到了無微不至的指導，我各方面都取得了長足的進步。
國際業務部是負責分行外匯政策的落實和與的專業管理部門，是日常的國際結算工作和風險和內控的日常管理職責部門。本人所在崗位，主要負責日常的審核單據;為貸款審批部門提供打包貸款和押匯貸款業務的專業指導意見，并在貸款發放后，及時注意最新動態，在業務層面上出現可能導致無法還貸的風險點時，及時向信貸員和信貸支持中心做出風險提示;另外負責國際間銀行通訊系統(即swift系統)的信息收發工作。月份中旬，新增添了一項工作：信用證項下和托收項下的收匯，包括了出具聯系單告知會計部門入帳，和在有貸款的前提下做出收匯還貸款的提示。
此外，兼職本部門信息安全員，負責部門電腦網絡信息安全的維護。
回顧一年來的工作和學習，感慨萬千，既取得了一定的成績，也發現了許多不足。在年結束之際做個小結，以此鞭策自己在今后工作中表現得更好。
進入華夏銀行的4年多時間里，在領導和前輩的關心照顧下，本人抱著謙虛好學的態度努力工作，積極學習業務知識、掌握操作技能、適應工作崗位，基本能較好的完成本職工作和領導交辦的其他工作。本人是理科本科學生，踏上工作崗位后接觸全新的銀行工作，面臨著全新的挑戰，這個過程不僅是專業的換位，更是一種思考方式和學習方法的換位，在單證崗位上，本人認識到認真的學習、正確的方法、嚴謹的態度、積極的溝通、努力的思考，才能獲得最準確的審單結果和最高的工作效率。也正是銀行業這種對我而言全新的工作，提供給我一個全新的學習機會，在華夏優良的成長環境下使我能夠養成在每一天的工作生活中不斷學習和獲取新的知識，努力了解銀行業、金融業的運行規律，把所學所悟的點點滴滴運用到實際工作崗位工作計劃中。
正是由于以上的認識，本人在過去的時間里努力向各位前輩學習業務知識，嚴謹認真的完成了本職工作。努力地養成著良好的工作習慣和工作方法，近來的工作使本人越來越深刻的認識到良好的工作習慣是很重要的，特別是在工作的條理性上，對工作效率也有很好的提升。
從事新的收匯工作，需要牢記工作的要點，從簡單的入手，由淺入深，在工作的過程中逐漸掌握其中的竅門。不斷提高業務水平。
今后還將繼續努力。
國際業務部單證崗是一個需要責任心與耐心的崗位，我堅信能勝任崗位并做出成績;在今后的工作中，我也將繼續努力，成為更優秀的一員。
一
、個人銀行業務與批發銀行業務的區別(一)經營成本不同。個人銀行業務發展初期的費用成本要比批發銀行業務高。由于個人銀行業務的服務對象是數量眾多而又分散的個人和小企業客戶，所以業務的開展需要布設網點和投放自助機具等。但當個人銀行業務的發展達到一定規模后，經營管理成本基本穩定。
(二)資本消耗不同。個人資產業務的資本消耗少，資本成本較低。相對于風險權重高達100％的批發業務而言，個人銀行業務風險權重只有50％，同等資本規模將能推動兩倍于公司業務的個人資產業務。
(三)銀行議價能力不同。批發銀行客戶憑借其在市場上的壟斷地位，逼迫銀行降低貸款利率，銀行處于價格談判的被動一方。相比而言，個人銀行客戶群體分散、單個量小，銀行在業務中的議價能力處于相對強勢地位。
(四)客戶流動性不同。個人銀行業務客戶的流動性比批發銀行高。個人銀行的服務對象是個人，銀行對客戶開戶、銷戶的要求也不高，主要還是客戶選擇銀行，這也導致了個人銀行的競爭主要取決銀行的服務質量。
(五)風險發生率不同。批發銀行的服務對象集中，單筆金額較大，相對風險較高。在同樣的經營規模下，個人業務可以更好地分散風險，實現質量、效益、規模的協調發展。在宏觀經濟舵發生變化時，業務的收益與經濟波動的關聯度較低，收益比較穩定。
(六)品牌傳播能力不同。個人銀行客戶群體龐大，具有強大的品牌傳播能力，相比批發銀行更有力于提升銀行的聲譽。
二、農行個人銀行業務與批發銀行業務發展現狀近年來，農行在面臨中外銀行與市場競爭的雙重夾擊下，明確了在全國范圍內推行城市行個人業務戰略轉型實施方案，并制定了建設國內一流個人銀行的發展戰略目標。目前，農業銀行個人業務條線緊密圍繞“3510”戰略規劃和個人業務戰略轉型實施方案的工作部署，確定了以客戶為中心，以渠道為載體，以產品為抓手，以隊伍為主體，全面加快轉型進程的實施綱要。通過踐行轉型，農業銀行的個人業務發展取得了顯著成績，創新能力不斷提高，業務品種日益豐富，經營規模逐步擴大。
2O10年末，農業銀行境內個人存款余額50652億元，較上年末增加6998億元，占各項存款增量的50．3％，增量市場份額同業第一。
個人貸款余額1l，445億元，較上年末增長45．0％，占各項貸款的24％。銀行卡發卡量4．09億張，金穗借記卡發卡量3．85億張，繼續保持同業第一；累計發行信用卡2，448．44萬張，全年銀行卡消費額22，l71．09億元。總體來說，批發銀行業務在農行的運營中任然起著舉足輕重的作用。
但從全球范圍來看，一流銀行的個人業務不僅在收入方面占總體的一半左右，其利潤率也比其他許多銀行業務要高。農行與國內外領先銀行仍然存在較大差距。就目前個人銀行業務發展的現狀來看，如何在保護傳統批發業務的基礎上，實現“批零結合”，謀求個人銀行業務新的突破，從而達到規模和效益雙贏顯得尤為重要。
轉貼于 三、批發銀行業務和個人銀行業務交叉捆綁銷售的措施(一)圍繞客戶對個人銀行業務需求的特點，深度挖掘批發銀行業務客戶潛力。當前客戶對個人銀行業務的需求有四個主要特點：一是客戶對個人銀行業務品種的需求己從傳統單一的儲蓄和結算擴大為全能理財服務。二是價格已經成為決定競爭結果的要素之一。三是客戶對服務效率的要求越來越高。四是客戶對市場細分的要求越來越高。為此，應針對不同的目標市場提供不同的服務并不斷提升客戶價值。加強客戶關系的維護，擴大優良客戶在本銀行的金融交易額，提高本銀行市場占有率。實施產品組合營銷，提高優良客戶對本銀行的綜合貢獻率。以信貸產品為主打產品，鏈接營銷資產、負債和中間業務等綜合金融產品，通過挖掘客戶潛在需求，讓客戶使用多種銀行產品、實現多方面受益來鎖定客戶。積極開發并營銷新產品，培育新的合作點。在批發銀行業務中，深度開發客戶，不僅繼續開發批發銀行的業務，而且開發個人業務，增加客戶對本銀行的綜合貢獻度。
(二)整合零售業務條線，設立個人業務部，提供全方位的金融服務。在一級支行設立零售業務部，下設信用卡中心(含商戶收單業務)，個貸中心(含個人住房貸款、個人消費貸款、個人經營貸款等)，理財中心(含個人理財、貴金屬、基金代銷等)，電子銀行中心(含網上銀行、手機銀行、電話銀行等)。設立個人業務部，一是整合資源實現效益最大化，共享信息構建分層營銷體系。
成立個人業務部后，各中心獨立開展業務，相互轉介紹，交叉營銷，并將各自業務信息和客戶信息統一匯總至個人業務部，形成個人客戶檔案和信息數據庫，豐富PCRM系統內涵，為個人客戶綜合評價和信用評級提供保障，為客戶分層提供數據支持。根據數據，進而構建分層營銷體系，針對每一個具體客戶，提供全方位的個人金融服務，而不是單一產品線服務，真正形成以客戶為中心的經營思路，避免以產品為中心無法充分挖掘客戶多方面需求的弊端。二是有利于建立公私聯動協作機制，實施重點客戶名單制管理。在一級支行設立零售業務部后，有利于直接鞏固和增強與對公業務部門的營銷聯動機制，按“個貸業務批發做”的營銷思路，實施重點客戶(項目)名單制營銷策略，逐步建立優質按揭樓盤名單、大型優質專業市場名單等重點客戶名單，選擇性地開展各類個貸營銷活動，提高個貸業務的營銷成效，交叉銷售公私理財產品、信用卡及電子銀行產品。
一、全面的學習了商業銀行的各種業務
1.信貸管理
眾所周知，信貸業務是商業銀行最重要的資產業務，也是商業銀行主要的收入來源和主要的風險所在。因此，信貸管理是商業銀行的一項重要的管理工作。內容主要包括：信貸業務管理組織架構、信貸業務戰略和政策、信貸產品[本文轉載自、信貸業務流程、信貸業務風險控制和信貸業務分析，不僅有理論而且有實例，不僅搭建了框架而且深入到了細節，可以說是比較全面和透徹。
2.票據業務
票據分為匯票、本票、支票。講師從各種票據的定義著手，分別闡述了第一種票據的功能，并提出了它們的相同點和不同點，同時用生動的例子表述出每一種票據在實際情況下的應用，并著重介紹幾種目前常用的票據業務的產品，例如銀行匯票、商業承兌匯票、保理業務。
3.零售業務
零售業務是指商業銀行通過各種服務渠道直接向居民個人銷售金融商品或服務的業務，其客戶具有分散化、需求差異化且不斷變化、交易頻繁的特點。培訓老師從銀行零售業務的概況、產品、渠道、管理機構、經營策略以及市場營銷等方面進行了詳細的闡述。
4.國際業務
此次培訓我最看重的就是國際業務這堂課，因為當前我已經被分配到福州商行的國際結算項目組中，但苦于不懂業務，所以對這方面的業務知識的需求是非常迫切的。國際業務主要指國際結算，國際結算是研究不同國家當事人之間因各種往來而發生的債權債務經由銀行來辦理清算的一門學科，包括匯款、托收、信用證、保函業務。培訓老師用生動例子，詳盡的圖表為我們清楚講述了每一項業務。國際業務非常復雜，每一項結算方式說清楚都要至少半天的時間，短短的一下午講授是遠遠不夠的。比如對信用證的使用還不是很了解，盡管如此，但這堂課已經為我搭好了一個進一步了解該業務的基礎。
二、通過對比學習較為深刻的體會到了本次培訓的意義
以商業銀行信貸管理的學習為例。由于我們公司針對的客戶群基本上都是國內的商業銀行，因此，我在學習的過程中自然而然的把我所了解的國內商業銀行的信貸業務管理和國外先進銀行的信貸業務管理進行了一下對比，結果發現了一些問題：與國外先進銀行相比，我國商業銀行的信貸業務管理呈現出形式化、粗放型的特點，這也正是我國商業銀行尤其是國有商業銀行不良貸款增長比例較高的一個原因。比如，我國商業銀行在信貸業務的組織架構方面普遍具備了形式上的完備性，有信貸經營部門(信貸部)、信貸管理部門(風控部)和信貸審批部門(審批部)，并承擔各自不同的職責，似乎可以做到審貸分離、控制風險。但事實上的情況是，不良貸款發生的頻率和數量仍然高居不下。其主要原因是，制度規范沒有做到細化，各方面的職責不能相互制衡，不同職能部門員工的績效考核不能激勵其職責的實施。而在國外先進銀行的信貸管理組織架構中，信貸經營和審批合并成為一個部門即信貸業務部門，涵蓋市場開拓、信貸分析與信貸審批的職能，通過事業部制和共同承擔利潤指標實現審貸不分離，從而進行垂直化的集中管理；并增加獨立的操作營運中心，加強對操作風險的控制。特別是，信貸業務部門、信貸控制部門和信貸操作營運部門都有詳細的有關部門職能、崗位職責和匯報關系的規定，具體、細致、具有可操作性又保證了權力的制衡。具體到每一筆貸款，首先由信貸員開發并完成信貸調查；其次由信貸分析人員負責檢查評級、編寫信貸業務分析報告供審批人員參考；再次按權限不同分級進行審批；最后對于經審批通過的授信項目，由負責放款職能的人員在放款時檢查和控制所有的貸款文件、相關法律合同、條款的核實、以及貸款是否超越權限、提款時貸款客戶是否滿足貸款的先決條件、是否超過貸款額度等，并在放款后負責與信貸相關的操作性和行政性監控。相比之下，我國商業銀行在放貸時，通常信貸員既是營銷人員，又是分析人員，還可能是放款人員，一人身擔數職，不能達到專業化和控制操作風險的目的。
同樣可對比的方面有很多。與國外先進銀行相比，我國商業銀行確實在很多方面都有差距，有待于進一步改善和提高。國外先進銀行的優秀實踐成果給我國商業銀行業務的改革和發展指明了方向，這一過程可能很快就會到來。
我想本次培訓的目的不僅僅是讓
我們了解我國銀行現有的業務，還在于使我們站在戰略的高度把握銀行業務未來的發展方向。當時機來臨的時候，我們能夠主動的把握機會，勝任市場的要求。
三、更為深刻的理解了數據倉庫和挖掘技術在銀行中的應用
在本次培訓中，我多次聽到講授不同業務的培訓老師談到數據倉庫技術的重要性。誠然，商業銀行已經從以產品為中心的時展到了以客戶為中心的時代。商業銀行越來越多的決策都需要依據客戶的信息來進行。容納龐大繁雜的客戶信息資料，有序的排列和歸置，并滿足各種統計的需求進行決策支持，這顯然是數據倉庫技術可以發揮的作用。
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就目前而言，商業銀行采用數據倉庫技術建設管理信息系統，我認為主要有以下幾方面：
1.經營績效評估系統。
經營績效管理包含投入產出管理、政績管理、資產負債管理等方面，它從控制成本、增加效益目標出發，在資金成本、網絡重組、集約化管理、績效掛鉤、工作流程、客戶服務、中間業務等方面進行診斷分析，來調整各個業務部門的結構布置，減縮中間管理環節，優化存貸結構，并且開展全面的成本監控體系。它能使管理人員的決策更科學合理，避免因市場調查不夠而做出錯誤的投入。
2.營運分析管理系統。
營運分析管理系統將銀行面對市場的系統營運信息進行匯總和分析處理，為管理者提供整個企業對外部市場營運狀況的分析結果，有存取款的結構分析、利率對存取款結構的影響、貸款營運量結構分析和趨向分析、產品投入產出分析、風險分析等，這些分析結果對銀行提高市場競爭力、增加市場服務手段是必不可少的。也便于企業管理者對產品結構提出調整。
3.客戶關系管理系統。
客戶關系管理包括客戶分類、業務量分析、客戶貢獻度分析、客戶風險評估、客戶關系優化管理。它的基礎是對客戶的分類評價。這種管理常見于各個行業，而不是銀行業所獨有的。
4.信貸業務管理系統。
信貸業務管理系統包括如下幾個方面：授信征信管理、擔保管理、信貸風險管理。
特別值得注意的是，在采用數據倉庫技術建設管理信息系統時，銀行各個業務部門的管理者和開發者都應該明確信息系統的主題需求。并且，這些需求不能局限于滿足當前的傳統管理，也不能受現存的信息范圍所限制，應該結合業務發展的規劃，提出前瞻性的需求，因此業務部門參與管理信息系統建設至關重要。
四、為我加入國際結算項目儲備了必需的基礎知識
經過我在公司兩個月以來的切身體會和這次為期三天的全面業務培訓，我切實的感受到熟悉銀行業務對一個軟件開發人員的重要性。不懂得銀行業務，不了解銀行業務的流程，就很難開發出合適的銀行軟件，更別說未來會成為此領域的專家了。
當然，我非常清楚，短短三天的集中培訓，并不能使我真正全面、透徹、系統的理解和掌握整個銀行業務，只是幫助我建立起了銀行業務的整體框架，增強了我對銀行業務一定程度上的理解，還遠遠達不到對相關知識充分理解和掌握的程度。對我而言，培訓只是我學習過程的開始。我會在以后的工作實踐中不斷加深對所學內容的理解，盡快熟悉和掌握銀行業務，并將其和自己的技術專長結合起來，更快更好的完成項目要求。
（2）
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形勢與背景
從國際上來看，業務連續性管理（BCM）的發展依賴于災害事件的驅動，災難事件頻繁發生促使各國提高防災意識和推進BCM管理的主動性。國外發達國家在此領域已有10年的發展歷史。我國的業務連續性與災難恢復建設在本世紀剛剛起步，基本圍繞應急管理和災難恢復兩個方面開展實踐。2003年的“SARS”、2008年的汶川地震等災難事件，使我國政府部門和企業提高了災難應對、應急管理的重視和認識，國家用了5年左右的時間，基本建立了覆蓋地震、衛生、電力、通信等一系列、全面應對災害的應急管理機制，制定了從國家總體預案、部門預案、地方政府預案到重要企事業單位的較為全面的應急預案體系。與此同時，隨著信息技術的發展和社會基礎設施對信息系統依賴度的提高，保障關鍵信息系統服務功能在災難情況下盡快恢復顯得尤為迫切，2005年國務院信息化工作辦公室組織銀行、證券、保險、電力、民航、鐵路、海關、稅務等8個國家重要信息系統所在行業，編制、了《重要信息系統災難恢復指南》，有力地促進了國家重要行業信息系統的災難恢復建設工作。
銀行業務連續性管理的現狀與問題
近年來我國銀行業業務發展迅猛，大型銀行的資本總額、開戶數量、業務處理量已位居世界前列，經營范圍遍及全國并在海外快速擴張，一旦業務停頓，可能影響全行乃至整個金融體系的正常運轉，并影響社會穩定。因此，數據大集中后，銀行業積極推進災難恢復、應急管理和IT服務持續性管理有關工作。
初步構建了信息系統應急管理體系。確立了應急管理組織架構，區分信息系統突發事件等級，形成統一的應急響應流程和通知報告程序。并注重與地方政府、新聞媒體的溝通協調，加強機構內部各職能部門的協調配合，及時向公眾披露信息，增強了突發事件的應對處置能力。
積極開展災難備份系統建設工作。按照“統籌規劃、資源共享、平戰結合”的原則，大型和股份制銀行積極推進“兩地三中心”的建設，建立了同城和異地災備中心，應對建筑類故障和區域性（例如地震、洪災、戰爭等）災難。大多數商業銀行基本建立了核心業務的災難恢復系統，保障核心業務數據安全和災難發生時核心業務的恢復。
提升危機處理能力。積極開展應急演練和災難恢復演練，加強銀行內部各部門，及銀行與通訊、電力等外部機構的聯防協作。實施了包括核心系統在內的重要業務系統切換演練，提高銀行應對信息系統突發事件的能力和信心。
但整體來看，我國銀行業在業務連續性管理方面依然存在一些不足：
對業務連續性管理的重要性和價值認識不足，尚未形成有效的BCM管理體系。部分銀行對業務持續性管理缺乏必要的理解，認為“投入大、收益小”，對金融服務持續性與公眾生活、經濟社會正常運轉的緊密關系缺乏足夠的認識，銀行改善BCM管理的動力大多來自國家或監管政策壓力，主觀意愿不足，將業務持續性管理等同于信息系統的災難恢復、日常故障處置的模糊意識大量存在，參與的多為IT部門、部分人員，業務連續性計劃僅作為事件處理的應急預案，未建立起BCM的管理組織體系，BCM依然游離在企業的日常經營管理活動之外。
應急預案體系不夠完整，業務應急機制匱乏，外部應急協調不足。大多數銀行沒有業務層面應急管理機制的開發和演練，場地應急、人員應急等BCM重要環節缺乏實質性的建設。信息系統應急預案流于形式，不少銀行對業務連續性的認識不足，認為業務連續性就是信息系統應急恢復，就是科技部門的責任，沒有在全行層面建立整體管理體系，缺乏科技與業務、公關等部門的聯動，缺少業務應急手段和客戶安撫、媒體公關等處理措施。業務部門配合不足、業務人員參與力度不大、業務覆蓋面不全，一旦出現意外，應急預案可能無法發揮作用，與外部機構（如政府機構、公共事業機構、銀行同業、外部合作金融服務機構等）的協作聯動不足。多數銀行業務連續性演練僅停留在信息科技層面，缺乏涵蓋業務、技術和后勤保障等多方面的全行性演練，導致應急和災備能力有效性無法得到驗證。
業務的災難恢復目標不明確、信息系統災備覆蓋面不夠、災備資源的有效性保障不足。缺乏風險評估和業務影響分析，缺乏對業務中斷損失與災備建設投入的成本效益測算，導致災備系統、科技應急體系建設盲目投入、缺乏規劃，災備系統覆蓋不足等問題。雖然銀行大多已建立了災備中心，但是業務分類分級及差異化的業務恢復目標還不十分明確，部分銀行災備中心只停留在核心賬務數據保護的層面，一旦發生災難，很難實現重要交易渠道的恢復、重要客戶及交易數據的恢復。災備切換演練未能真正貼近實戰，災備人員配置、系統演練有效性驗證等方面存在不足。
加強銀行業務連續性管理的意義
信息科技連續運作的根本目標是保障業務的持續性，商業銀行更應從業務角度出發，以業務持續為目標，形成應對突發事件、災害災難的各部門協同管理體系，加強頂層設計。隨著經濟、金融全球化和信息技術發展加速，信息科技的廣泛應用使得金融機構之間的關聯度大大提升，各個國家金融機構間的外部依賴度也不斷加強，單家機構的故障可能使關聯金融機構遭受損失，并且風險擴散的速度更快、范圍更大，外部性大大增強，因此推動和加強銀行業的業務連續性體系建設，從全行層面進行規劃，進一步加強整體業務連續性規范和深層次機制建設，實現對各種事故和災難的有效應對，維護正常的經濟金融運行秩序非常迫切。
從長遠來看，BCM的價值并非僅僅是企業應對災難、提高生存能力的工具，在許多發達國家金融行業，BCM已成為改善經營管理、承擔社會責任的基本準則，是銀行提高風險預測和快速應對能力，適應需求變化和威脅，保持競爭優勢的重要基礎。可以說，業務連續性管理直接關系到中國銀行業的國際競爭力，對整個行業長期、可持續健康發展具有深遠的意義。
為此，銀監會在充分借鑒新加坡金管局《SINGAPORE STANDARD SS 507》、英國《BSI PAS 56》及一些國際先進銀行的業務連續性管理經驗基礎上，結合我國國情和商業銀行實際情況，編寫并正式了《商業銀行業務連續性監管指引》（下稱《指引》）。
《指引》的主要內容和要求
《指引》以提高商業銀行業務連續性管理能力，降低業務中斷產生的影響、快速恢復業務為目標，要求商業銀行建立業務連續性管理體系，規范了相關組織架構和工作流程，明確了業務影響分析、風險評估的方法和工作重點，對業務連續性計劃的內容、演練，業務中斷事件的應急處置過程提出了具體要求，推動商業銀行加強各部門的協同保障，建立業務連續性管理持續改進機制。《指引》更加強調商業銀行在應對業務運營中斷事件進行統籌管理，促進各部門的協同，提高應急的能力。同時，還明確了銀監會應對商業銀行業務運營中斷事件的應急處置方法和流程，強化了監管機構與銀行間、金融同業間、監管機構與外部其他部門間的應急協同。《指引》包括以下幾個方面：
總則要求與組織體系。在總則中提出了業務連續性管理的內容、目標、范圍及原則，強調以履行社會責任為開展業務連續性管理活動的基本原則，不能僅單純從銀行業務收益角度考慮，并強調以人為本、重要業務優先保障、內外部門間的協同等原則。商業銀行應當將業務連續性管理納入全面風險管理體系，建立業務連續性日常組織架構和應急管理組織架構，商業銀行董（理）事會應作為業務連續性管理的決策機構，承擔最終責任。《指引》強調商業銀行應建立BCM的組織框架，設立負責BCM的部門并能從整體上協調全行其他部門，該部門應為風險部或辦公室等綜合管理部門而非信息科技部門。在BCM組織框架下，業務和科技部門應作為業務連續性的執行部門，尤其是業務部門應負責設定業務恢復指標、創立業務恢復計劃、建立業務恢復資源等，強調了以業務為主體的連續性管理職能及業務部門在全行業務連續性建設中的義務和重要作用。
業務影響分析。強調業務連續性管理是對銀行業務的識別、分析、量化指標的過程，是制定業務連續性管理的策略及規劃的重要手段。業務影響分析應從識別重要業務入手，明確重要業務的歸口部門，量化業務中斷對銀行的影響，分析業務恢復指標，明確業務運作所依賴的關鍵資源中斷的影響范圍及恢復指標。商業銀行在業務影響分析過程中，應關注業務部門與業務條線之間的對應關系，關注業務之間的依賴關系，關注重要業務與關鍵資源的對應關系。《指引》明確提出商業銀行重要業務恢復時間目標與恢復點的指標要求，重要業務恢復時間要求包括資源恢復時間和處置決策過程、業務驗證過程等。
業務連續性計劃與資源建設。商業銀行應建立覆蓋所有重要業務和應對大范圍業務運營中斷的總體應急預案，以及針對不同場景的專項應急預案，應注重總體應急預案與專項應急預案之間的關系，業務預案應關注與其他預案之間的銜接，做到全行應急“一盤棋”，并將外部供應商、金融同業及其他外部機構納入業務連續性計劃范圍。在業務連續性計劃所需資源建設方面，不僅要加強在應急及恢復過程中的備份資源建設，還應加強信息系統在日常生產中的高可用性建設，減少系統中斷的幾率。
業務連續性演練與持續改進，它是業務連續性計劃、預案、資源是否有效的驗證和保障。一方面，商業銀行要保障演練的計劃性與針對性，應把演練作為一項日常工作有計劃、定期開展，要針對重要業務中斷場景、重大業務活動、重大社會活動等關鍵時點開展演練；另一方面，要保障演練的實操性與全面性，商業銀行應注重以真實業務接管為目標，開展全行性演練并將外部供應商、基礎設施保障單位等納入演練范疇，三年內應實現所有重要業務的演練全覆蓋。評估與改進方面，商業銀行應做到評估與審計、內外部評估、全面與專項審計相結合，及時發現問題和改進。
運營中斷事件應急處置。首先，在業務的監測與預警方面，商業銀行需建立自動化、智能化的監測手段，從單純信息系統監測向業務監測發展，從被動監控到主動監控，加強關鍵業務時點的系統壓力監測，建立科技與業務部門間、銀行與外部單位間的風險信息提示與共享。其次，在事件處置階段，不僅要按照一體化應急流程，對事件實施分級分類處置，更應關注業務應急處置措施的運用。要按照業務應急預案，通過減少服務功能、縮小服務范圍，保障關鍵、緊急的業務處理，或利用替代系統、手工記賬、分支機構或他行支付渠道等手段進行業務應急處置，加強對外溝通，最大程度降低負面影響，而非一味等待信息系統的恢復。再次，在應急及災難恢復中，銀行應加強危機管理，指派專門的部門負責危機處理，加強輿情監測、信息溝通和，以消除或降低負面影響。國外經驗表明，發生重大事件后，一些銀行不是因為中斷造成的損失而難以為繼，卻是丟掉了客戶的信任、喪失信譽而逐步走向衰落。
《指引》旨在“強化事前監管要求、建立事中處理流程、明確事后報告路徑”，它是銀監會在日常監管與銀行突發事件處置中的指導與監管工具，也是目前我國在“業務連續性”管理領域的第一份監管指引。
加強銀行業業務連續性管理的建議
積極推進《商業銀行業務連續性監管指引》的貫徹落實，加快建立和完善銀行業金融機構業務連續性管理體系。要充分借鑒和引進國際先進實踐和標準規范，加強組織建設，明確責任、落實工作職責，科學制訂業務連續性計劃，系統地推進災備系統、應急體系建設，積極開展應急演練。建立常態化評估維護機制，形成企業的BCM文化，使每個員工建立防災意識，自覺自愿的參與到銀行的BCM各流程活動中。
加大力度推進銀行業金融機構的應急演練工作，積極開展銀行業行業性應急演練和金融跨業應急演練工作。鼓勵金融機構進行業務連續性管理的演練活動，組織協調由金融管理部門、基礎設施供應商和多個金融機構參與的聯合演練活動，持續提高金融機構的業務連續性管理的實踐能力，增強我國金融業的整體業務持續性能力。
隨著現代信息技術的迅猛發展和銀行業務的不斷創新，電子銀行作為一項戰略性業務，已經逐漸成為國內銀行競爭的制高點。農村信用社因其服務對象和戰略位置的特殊性，其電子銀行業務具有個性化的特點。本文在分析農村信用社電子銀行業務發展現狀及存在問題的基礎上，提出了發展農村信用社電子銀行業務的合理化建議。
【關鍵詞】
農村信用社；電子銀行業務；發展戰略
0 前言
根據中國銀行業監督管理委員會在《電子銀行業務管理辦法》中的定義：電子銀行業務是商業銀行等銀行業金融機構，利用面向社會公眾開放的通訊通道或開放型公眾網絡，以及銀行為特定自助服務設施或客戶建立的專用網絡，向客戶提供的銀行服務。根據依托形式不同，電子銀行有廣義和狹義之分。廣義電子銀行是指網上銀行、電話銀行、手機銀行、自助銀行、短信服務、支付平臺、中間業務平臺、收臺、短信平臺和客服中心等，狹義電子銀行則專指網上銀行。
農村信用社是城鄉建設發展中的金融主力軍，以營業網點多、產品貼近“三農”為優勢，立足農村金融市場。隨著網絡經濟的高速發展和電子支付環境的改善，電子銀行業務在農村信用社得到大力推廣，不僅使農村信用社實現業務創新、提升品牌形象，而且賦予農村信用社新的生命力和綜合競爭能力，也在適應農村市場需求、方便和服務農民生活、搞活農村市場經濟、促進新農村建設和諧社會等方面作出突出貢獻。
1 農村信用社電子銀行業務發展現狀及問題分析
電子銀行業務是未來銀行業的發展方向，農村信用社利用該契機推出自己的電子銀行業務，雖然同其他銀行相比仍存在巨大差距，市場份額低，發展速度慢，但在適應農村業務發展需要、擴展經營發展、創新使用功能、提升服務質量、增進優良客戶方面都有很大程度的改善與提高。通過相關調查信息預測，在2015年中國互聯網滲透率將會翻番，總人數將高于6.5億人，而這部分人群很大程度上來自于農村地區。所以，在農村地區開展銀行電子業務前景非常樂觀。
然而，由于農村信用社服務對象和所處位置的特殊性，使其在電子銀行業務推廣過程中遇到諸多客觀問題：如農村居民對電子銀行業務認可度低，農村地區電子銀行業務基礎配套不完善，農村經濟落后等。但同時也伴隨著一些主客觀方面的問題：如農村信用社電子銀行業務開展較晚，屬地方性金融機構，存在地域性不通兌問題；營銷機制不健全，柜員無主動營銷意識；科技力量落后，硬件設施欠缺；宣傳營銷推廣力度不夠，市場認知度不高；功能有待完善，特色產品較少；培訓鏈條斷裂，專業人才匱乏等。這些主客觀問題的存在，導致農村信用社電子銀行業務逐漸遇到發展的瓶頸，出現對其他存貸款業務的帶動能力弱等不協調局面，而存貸款業務對電子銀行的依托程度也越來越高，電子銀行業務亟待發展。
2 農村信用社電子銀行業務發展對策探討
2.1 增加政府支持力度，完善農村網絡基礎設施建設
農村信用社的健康長遠發展與當地政府部門的支持密不可分，搞好農村網絡基礎設施建設，增加無線信號覆蓋面，改善農村金融科技信息環境，要當地政府部門的支持與配合。因此，農村信用社應加強與當地政府的溝通合作，為電子銀行業務的開展奠定基礎。同時要依靠政府加強農村教育，普及新觀念和新生理念，加強對農民的金融知識和電子銀行業務的推廣和培訓，使廣大農民充分了解、認可并學會運用電子銀行業務，力求讓客戶真正感覺到電子銀行業務的方便快捷，從而為農村信用社培養大批的高素質客戶和忠誠客戶。
2.2 提升產品研發效率和產品創效能力
業務需求與開發的銜接度不高成為制約農村信用社電子銀行產品研發效率的關鍵所在。因此要提升產品研發效率，一是要業務部門深入了解客戶需求，從本身定位出發尋找適合城鄉群眾的理財業務；二是需要專業研發人員與業務機構保持聯系，根據目前實際情況進行產品的研發；例如，面對農村市場手機使用率高于電腦使用率的現狀，農村信用社可以走“手機銀行包圍網銀”的戰略方針，首先大范圍發展手機銀行，改無線上網扣款模式為免費電話驗證或短信驗證扣款方式，簡化操作規程，方便農民使用。三是配套研發電子銀行風險監控系統，保障客戶資金安全，增強客戶使用電子銀行的信心。
2.3 不斷提升團隊素質和客戶服務水平
高素質人才缺乏是制約農村信用社電子銀行業務發展的瓶頸之一。研發人員的稀缺和營銷人員素質較低使得農村信用社電子銀行業務發展落后于其他商業銀行，因此，要不斷調整自身營業理念，儲備大量高素質人才，提升整體團隊素質。同時，還要提高客服中心建設，提升一線員工的服務質量，使其深入了解所推廣產品，還要推動客服中心與互聯網、多媒體、通訊報導實現完美結合，建立健全客服中心管理系統，提高服務質量。
2.4 建立考核機制，加大營銷力度
要制定完善的獎懲措施，建立營銷考核機制，提高員工的工作積極性，促進各項業務經營的推廣進度。農村信用社經不斷加大員工電子銀行業務的培訓力度，努力建立一支勤學習、通業務、善營銷的業務拓展團隊。同時可以讓員工引導客戶進行業務體驗，言傳身教為客戶推廣農村信用社新的電子銀行業務。
3 結論
綜上所述，隨著客戶需求日益多元化，金融產品創新日益活躍，金融市場競爭日益激烈，加快電子銀行業務發展成為農村信用社提升核心競爭力的客觀要求。農村信用社發展電子銀行業務是市場需求和自身發展需求共同推動的結果，面臨著非常樂觀的發展前景。因此，應通過多種手段促進電子銀行業務在城鄉之間的推進，為農村信用社未來發展和服務“三農”貢獻力量。
【參考文獻】
[1]史春英，云莉.對大力發展電子銀行業務的思考[J].內蒙古科技與經濟，2009（16）
關鍵詞：商業銀行；投資銀行業務；發展策略
中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)09-0079-05
一、我國商業銀行開展投資銀行業務的現實意義
目前，隨著我國加入WTO后外資銀行的進入以及資本市場的迅速發展、金融市場競爭的逐步加劇，我國商業銀行如何突破傳統的經營模式，開發新的業務品種，有效開辟新的利潤增長點已成為面臨的突出問題。從現實情況看，我國商業銀行開展投資銀行業務營銷具有以下重要意義。
(一)應對經濟金融發展形勢的必然選擇
近年來，我國經濟金融體制改革不斷深化，資本市場迅速發展，直接融資比例不斷擴大，國企重組進程提速，行業整合與并購方興未艾，這為我國商業銀行開展投資銀行業務創造了更為廣闊的市場空間。商業銀行必須適應這一發展形勢，通過發展投資銀行業務促進自身戰略轉型。
(二)推進綜合化經營和應對國際競爭的迫切要求
目前，我國金融業一直堅持分業經營制度。加入WTO后，許多外資金融機構實行的是綜合化經營，這些實力雄厚的外資銀行，必然會憑借其在投資銀行業務領域的絕對優勢，搶占我國的投資銀行業務市場，這必然對僅局限于傳統銀行業務的我國商業銀行產生巨大沖擊。如果這種狀況維持不變，就可能形成外資銀行在華繼續實行綜合化經營與國內金融機構分業經營的格局。因此，我國商業銀行盡快開展投資銀行業務營銷已經刻不容緩。
(三)完善服務功能和提高核心競爭力的必然選擇
隨著銀行業競爭日益激烈，傳統業務同質化現象已經越來越嚴重，商業銀行陷入規模擴張和低水平同質競爭的泥潭。而隨著市場環境和客戶金融意識的逐步成熟，越來越多的客戶已經不僅僅滿足于銀行提供的存貸款等傳統服務，而要求銀行提供包括重組并購、企業理財等投行業務在內的全方位綜合金融服務。盡快適應客戶需求變化，加快發展知識密集、高附加值的投行業務，健全企業服務功能，成為商業銀行擺脫低水平同質競爭、培育核心競爭力的必然選擇。
(四)實現收益結構優化和效益增長的必然選擇
目前，我國商業銀行傳統存貸款業務的發展空間日漸狹窄，適時、有效地配合國企改革而開展企業并購中介等投資銀行業務，可以逐步改變目前過于單一的商業銀行功能，消除累積性風險的發生。同時，商業銀行可以在投資咨詢、財務顧問、項目融資等投資銀行業務中拓展生存空間，尋求新的效益增長點。從商業銀行自身來看，開展投資銀行業務可獲得五方面收益：一是能夠分享我國資本市場迅速成長帶來的豐厚利潤，拓寬收入來源渠道，實現中間業務的結構升級；二是實現收入多元化，節約成本，取得規模經濟效益，提高規避風險的能力；三是商業銀行可在為客戶提供存貸款服務的同時，滿足客戶融資、并購重組、上市財務顧問等增值型服務需求，增強對優質客戶的綜合營銷和服務能力；四是可利用豐富的客戶資源，促進優勢客戶對弱勢客戶的兼并、收購，有力地促進商業銀行不良資產的處置、保全；五是通過對企業提供財務顧問等投資銀行業務，將使商業銀行更全面地了解其財務狀況和經營行為，有助于商業銀行有針對性地制定貸款進入和退出策略，有效控制貸款風險。
二、我國商業銀行開展投資銀行業務的現狀
(一)投資銀行組織架構
近年來，我國商業銀行紛紛構建投資銀行業務組織架構。
中國銀行通過中銀國際控股有限公司(以下簡稱“中銀國際”)經營投資銀行業務。中銀國際于1998年7月在香港注冊成立，目前已建立起國際化的投資銀行架構，通過其在中國內地、中國香港、美國、英國及新加坡設立的分支機構為國內外客戶提供廣泛的投資銀行產品和服務。目前，中國銀行正積極探索在商業銀行公司金融業務板塊下拓展投資銀行業務。
2002年初，中國工商銀行總行在國內率先成立了投資銀行部，目前已在北京、上海、廣東、深圳、浙江、江蘇、山東等22家境內分行設立了投資銀行業務部門，配備高素質的項目團隊，承攬重組并購、銀團貸款、結構化融資顧問、資產證券化、企業上市發行顧問、資產管理、常年財務顧問、企業資信服務等系列投資銀行服務。此外，工商銀行還擁有境外控股的工商東亞金融控股有限公司(以下簡稱“工商東亞”)。
中國建設銀行于1995年與摩根斯坦利等組建中國首家合資投資銀行―中國國際金融有限公司。2003年，建行總行成立投資銀行部，主要在內地拓展委托貸款、財務顧問、銀行保險等業務。2005年初該行投資銀行部被分拆，2006年9月恢復組建投資銀行部，全面發展投資銀行業務。近年來，建行通過相繼控股重組中建投、中信建投等券商，迅速推進投行業務。[1]
近年來，農業銀行、交通銀行、光大銀行、民生銀行、上海浦東發展銀行、興業銀行、中信銀行等商業銀行也紛紛成立投資銀行部門，大力拓展投資銀行業務。總體來看，國內商業銀行已初步搭建起投資銀行業務組織架構。
(二)投資銀行業務范圍和產品
目前，中國銀行所屬投資銀行機構中銀國際可為海內外客戶提供包括上市融資、收購兼并、財務顧問、證券銷售、投資研究、定息收益、衍生產品、結構產品、資產管理、直接投資、杠桿及結構融資、私人財富管理等廣泛的投資銀行產品和服務。
工商銀行積極探索投資銀行與傳統商業銀行業務的互動發展，穩步發展企業理財咨詢和資信服務等基礎類業務，重點開拓以重組并購、結構化融資、銀團貸款安排承銷、間接銀團、企業上市顧問等為代表的品牌類業務，積極發展短期融資券、資產證券化等新興業務。2006年，該行作為短期融資券主承銷商，為19家企業發行了23期、總額為463.4億元的融資券。
建設銀行投資銀行業務主要經營短期融資券、國際債券、信托受益憑證、資產證券化、項目融資、企業首次公開發行股票及再融資、股權投資、財務顧問和財富管理等產品和服務。[2]
從未來資本市場改革和發展的趨勢看，商業銀行開展投資銀行業務和產品創新的空間還很大。
(三)投資銀行業務收入和盈利狀況
近幾年，中國銀行投資銀行業務營業利潤有較大幅度增長，從2005年的3.21億元人民幣增長到2007年的13.84億元人民幣；投資銀行業務營業利潤占整個集團營業利潤的比重不斷提高，從2005年的0.5%提高到2007年的1.55%。
工商銀行充分利用自身網絡、信息、資金優勢和廣泛的客戶關系，致力于為客戶提供專業化、高水準的投資銀行服務，投資銀行業務取得長足發展，投資銀行業務收入從2002年的1.9億元人民幣增長到2007年的45.05億元人民幣。投資銀行業務已成為該行第四大中間業務收入，已成為邊際投入最小、邊際產出最大的高附加值業務品種。
2007年，建設銀行實現財務顧問業務收入19.96億元人民幣，較2006年增長128.38%；短期融資券承銷金額達到625.8億元人民幣，市場占比18.68%，累計承銷量和當年承銷量連續三年保持國內同業第一。[3]
雖然各行在投資銀行業務收入的統計口徑上存在差異，但總體看，投資銀行業務收入不斷增長，在整體收入中的占比不斷提高。
三、我國商業銀行發展投資銀行業務的主要途徑
從我國情況看，根據現有法規，除證券承銷與經紀等傳統的投資銀行業務外，其他投資銀行業務商業銀行基本上都可從事或以財務顧問的形式參與。從我國金融生態現狀出發，今后一段時期內商業銀行應重點發展的投資銀行業務有以下幾種。
(一)與貸款等債務融資業務相協調的投行業務
主要服務內容包括：項目融資顧問、銀團貸款組織安排、結構化融資顧問等；資產證券化、公司債券承銷；協助項目發起人完成項目的可行性研究、設計項目結構和融資方案，協助項目有關方進行項目協議和融資協議的談判。在安排銀團貸款時，可以充分創新各種金融產品，如資產抵押債券、各種貸款證券化、零息可轉換債券、委托貸款等。資產證券化可采取商業票據、短期融資券、中期債券等債務性債券形式，還可以通過證券化的方式協助企業處置不良資產。
(二)財務顧問業務
財務顧問可分為企業財務顧問和政府財務顧問兩個方面。
1.企業財務顧問。主要為客戶的資本運作、資產管理、債務管理等活動提供一攬子解決方案，幫助客戶降低融資成本，提高資金利用效率和投資收益，改進財務管理。特別是在企業并購和重組中，商業銀行能夠發揮巨大的作用。我國已經成為全球收購兼并與重組業務的一個新興市場。新的國有資產管理體制確立后，為促進國有資產的戰略性調整和國有企業建立現代產權制度，經營性國有資產迫切需要重組；大部分民營企業面臨二次創業和向現代化企業轉型的任務；企業資本運營的跨國界活動日益頻繁，這些因素為商業銀行開展企業并購重組業務提供了良好的外部條件。
2.政府財務顧問。政府是商業銀行的特殊客戶。在我國，各級政府既是國有資產所有者的代表，又是國民經濟發展的組織者和管理者，還是社會穩定的主要維護者。政府可以為銀行提供以大型基礎建設為代表的良好商機和創造良好的法制、信用環境。在這種條件下，商業銀行通過為政府提供財務顧問服務，有利于建立起符合我國國情和市場經濟規范要求的銀政關系。
(三)項目融資和銀團貸款業務
項目融資是指項目發起人為該項目籌資和經營而成立一家項目公司，由項目公司承擔貸款，以項目公司的現金流量和收益作為還款來源，以項目的資產或權益作抵(質)押而取得的一種無追索權或有限追索權的貸款方式。項目融資主要用于需要巨額資金、投資風險大而傳統融資方式又難以滿足但現金流量穩定的工程項目，如天然氣、煤炭、石油等自然資源的開發，以及交通、電力、公用事業等大型工程建設項目。商業銀行可以與項目有關的政府機關、金融機構、投資者與項目發起人等密切聯系，協調律師、會計師、工程師等一起進行項目可行性研究，協助項目發起人完成項目的研究、評估，設計項目結構和融資方案，協助項目有關方進行項目協議和融資協議的談判，起草有關法律文件等。最后通過發行債券、基金、股票或拆借、拍賣、抵押貸款等形式組織項目投資所需的資金融通。
商業銀行還可以通過牽頭組織銀團貸款，增強為大型優質企業提供信貸服務的能力，拓寬與企業的合作空間，為企業提供全面金融服務。
(四)并購重組顧問服務
企業兼并與收購已經成為現資銀行業務中最重要的組成部分。商業銀行可以通過多種方式參與企業并購活動，如：幫助獵手公司尋找兼并與收購的對象，向獵手公司和獵物公司提供有關買賣價格或非價格條款的咨詢，幫助獵手公司制定并購計劃或幫助獵物公司針對惡意的收購制定反收購計劃。協助企業制定收購或反收購策略，幫助安排資金融通和過橋貸款等。此外，還可協助企業改制，設計重組方案，盤活企業不良資產，協助企業收購或出售資產和企業股權。協助企業在主板、創業板和海外上市，制定企業上市計劃。
(五)財富管理業務
商業銀行可以為目標客戶提供基于傳統的支付結算業務之上的財富管理業務，通過專業化的資金管理、外匯交易服務、頭寸管理、投資組合設計等多種服務，解決客戶全方位的金融需求，與他們建立“關系客戶”與“關系銀行”的關系。如工商銀行通過向大型集團客戶提供現金管理服務，使客戶加快資金回籠速度，增強集中控制支付能力，減少借款規模，簡化支付手續，降低付款成本等方面得到較大實惠，銀行也獲得了管理費收入。
(六)財務管理咨詢顧問服務
1.資產負債管理顧問。定期向客戶提交財務分析報告，分析其存在的問題和潛在的風險，并提出完善資產負債管理的意見和建議。
2.現金流管理顧問。幫助企業制定現金流管理計劃，利用金融證券產品對客戶流動資產進行組合管理，以提高資金使用效率。
3.財務決策顧問。對客戶的對外投資、融資安排、年度財務指標制定、利潤分配等重要決策提供顧問服務。此外，還可為客戶提供國家財政金融政策咨詢、財務重組、風險管理等與財務相關的顧問服務。[4]
四、加快我國商業銀行拓展投資銀行業務的策略選擇
(一)構建高效運轉的投資銀行業務運作平臺
為加大投資銀行業務拓展力度，商業銀行應在總行層面建立按照事業部制運作的投資銀行部，將分散于公司金融業務板塊、個人金融業務板塊和資金業務板塊中與投資銀行業務相關的職能、人員加以整合，以充分調動內外部各種資源，對全行投資銀行業務進行系統策劃、拓展和管理。在分行層面，可在投資銀行業務量大的重點省、市分行成立投資銀行部門；其他分行可通過組建任務型團隊的形式開展投資銀行業務，即在分行有相應業務需要時，成立由總行牽頭、分支行抽調相關工作人員參加的任務型團隊，專門執行某一項目，當項目結束時，該團隊即宣告解散，這樣有利于降低人力資源成本。
鑒于國內商業銀行開展的投資銀行業務跨度較大，客戶需求較為復雜，建議在開展投資銀行相關業務的營銷過程中，商業銀行應考慮實施由公司客戶經理和投行客戶經理組成的雙客戶經理制。投行客戶經理側重于整體投行服務方案的設計以及投行相關產品的推介。在開拓一些以投行業務為主體需求的客戶時，以投行客戶經理為主進行營銷。在成功營銷客戶并實施服務之后，公司客戶經理再進入，深度挖掘融資、現金管理和其他綜合業務需求。
(二)建立良好的產品開發和業務創新機制
投行業務創新是一項系統工程，需要總分行在戰略決策、體制安排、管理模式、業務流程和產品組合等方面統籌安排，整體推進。為此，應建立總分行間、部門間新產品開發溝通機制，構建全行投資銀行業務產品研發體系，設立產品創新團隊。在國家政策和監管允許的范圍內，研發新產品并有重點地進行推介。
建立投資銀行業務審批辦理的綠色通道，對高端新產品，尤其是能帶來大額收入的投資銀行業務，實行特事特辦、快速論證、科學決策、加快審批。
商業銀行開發投資銀行業務產品應堅持“以客戶為中心”，針對不同客戶的需求，開發多元化、個性化、系統化的投行業務產品，為客戶設計全方位的金融服務解決方案。
(三)樹立自身的投資銀行業務品牌
投行業務具有較強的品牌屬性。目前，各家商業銀行都在瞄準投資銀行業務市場，如果要在激烈的競爭中保持領先地位，必須要樹立特色觀念和“品牌意識”，在實際運作中實施“品牌戰略”，這是開展投資銀行業務的“重中之重”。各家商業銀行應根據自身在不同領域的優勢，在某些投資銀行業務領域中突出自身“品牌形象”，并提供相關的“一條龍”服務，創建具有本行特色的投資銀行業務品牌。
(四)加強商業銀行內部投資銀行與商業銀行機構的業務聯動
由于部分國內大型商業銀行在海內外設有投資銀行機構，因此，推動投資銀行與商業銀行機構的全面聯動是提高商業銀行核心競爭力的現實選擇。對投資銀行機構而言，聯動有利于利用商業銀行機構的資源優勢，更有針對性開展市場營銷，更有效率地滿足客戶需求；對商業銀行分支機構而言，聯動能夠借助投資銀行的服務和產品完善營銷職能，提升產品研發和服務能力。通過加強業務聯動，有利于形成一致對外的整體合力，為客戶提供全方位金融產品和服務。
表1 投資銀行機構與商業銀行機構可開展的聯動業務
為提高聯動效果，首先，商業銀行內部應建立并完善業務聯動的制度化機制，按照以客戶需求為導向、以產品線為中心梳理業務流程，實現交叉銷售，與客戶建立全面、持久和深入的業務關系。其次，應建立聯動工作考核機制，將聯動納入全行整體績效考核中，以激勵商業銀行與投資銀行業務部門之間的密切協作；完善并加強聯動激勵措施，建立聯動成果的分潤機制，實現長期激勵與短期激勵結合，物質激勵與精神激勵結合。再次，應建立一個服務于業務聯動工作的信息平臺，實現及時、快速的信息共享和溝通機制。
(五)加強投資銀行專業人才隊伍建設
投資銀行的競爭是人才的競爭，人才儲備關系著商業銀行開展投資銀行業務的前途。商業銀行應進一步優化投行人才隊伍，培養自己的投行專業人才，引進相關業務領域的國際投行高端人才，形成優勝劣汰的人才競爭機制，逐步建立一支優秀的投行專業人才隊伍，為實現投行跨越式發展提供保障。同時，應結合市場做法，構建與投行業務體制相配套的激勵和約束機制，形成投行員工收入與貢獻匹配、風險與利益掛鉤、權力與責任一致的良性互動機制。
(六)建立依法合規經營和風險防范機制
首先，在商業銀行內部建立起“防火墻”風險隔離和控制制度，防止風險“傳染”，防止因一項業務失敗而拖垮整個銀行。其次，應建立整體的、自上而下的投資銀行風險控制體系，負責監控和管理資本市場直接融資類業務風險，并進一步完善商業銀行總、分行風險管理委員會，統一協調傳統商業銀行業務、資本市場業務風險管理以及跨市場的交叉風險管理。再次，應建立一套全面、嚴謹的投行操作風險管理框架和系統，提高識別、度量、防范、控制和化解風險的能力。
參考文獻：
[1][2][3]根據中國銀行、中國工商銀行、中國建設銀行2006年度、2007年度年報以及網站公布的數據整理.
[4]徐.我國商業銀行開展投資銀行業務探析[N].金融時報，2007-05-21.
Thoughts on the Development of Investment Banking in Commercial Banks
ZHANG Xiao-qing
(Economics and Management School，Wuhan University，Wuhan 430072，China)
關鍵詞：電子銀行；金融電子化；金融產品創新
中圖分類號：F832．33文獻標識碼：B文章編號：1006-1428（2007）01-0079-03
一、發展電子銀行業務對股份制商業銀行經營管理的影響
1．發展電子銀行業務是全面提升商業銀行核心競爭力的內在驅動。
按照麥肯錫咨詢公司的定義，核心競爭力是指企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特能力。對于股份制商業銀行來說，核心競爭力主要體現在四大方面：卓越的產品創新能力，符合現代商業銀行運作要求的經營管理體制，高素質的人力資本儲備，獨特的家園文化。發展電子銀行業務，不但是銀行核心競爭力的重要體現，而且對全面提升銀行核心競爭力具有重要意義。
電子銀行業務是金融創新與信息技術相結合的產物，核心競爭力的本質特征是獨特性。電子銀行產品的高技術含量和創新特質，是構建在銀行自身的科技應用水平和研發機制上的。電子銀行產品本身具有變化快的特點，是其他銀行很難同步模仿的。提升銀行核心競爭力一個重要方面就是要發展電子銀行產品，在這一關鍵領域確立獨特的競爭優勢。
2．發展電子銀行業務代表了現代商業銀行的發展方向。
21世紀是網絡經濟不斷發展成熟的時代，作為新經濟重要特征的網絡經濟，打破了傳統的思想觀念和思維方式，產生了新的經濟模式和經營理念，改變了原有的服務模式和競爭規則，從而帶來了傳統銀行業務的重大變革。電子銀行是網絡經濟與現代商業銀行相結合的產物，它開辟了新的交易處理方式、產品營銷方式和客戶服務方式。據美國權威金融機構估計，在2003年將有86%的美國商業銀行和信用合作社提供網上金融服務，網上銀行將創造30%的銀行利潤，2005年網上銀行的業務量占整個傳統銀行業務量的50%，未來10年內美國銀行業的分支機構將減少一半。
與傳統的銀行服務相比，電子銀行具有明顯的優勢：它能以客戶為中心，從客戶需求出發，為客戶提供更多個性化和人性化的金融服務；不拘泥于時間、地點的限制，提供隨時隨地的服務；能提供大量準確的信息和高效及時的服務；能通過各種技術創新、產品創新、制度創新、管理創新，使銀行經營方式更趨向于科學和集約，給銀行帶來新的生機，注入旺盛的生命力，透過無邊界的網絡，在金融同業之間、不同行業之間建立起深層次和更廣泛的相互合作。
3．發展電子銀行業務是適應客戶變化的迫切需要。
從企業客戶層面來看。隨著信息技術和網絡經濟的發展，越來越多的企業客戶認識到，只有真正應用電子化的技術手段，改進生產流程，降低生產成本，提高經營效率，企業發展才有前途。具有前瞻意識的大企業集團，都在利用信息技術來擴大經營，改進管理。企業和企業間的電子商務行為，也在得到前所未有的重視和關注。國內眾多的企業在成功地實施企業內部信息化戰略后，迫切需要將信息網絡技術的應用向價值鏈的上下游延伸，應用信息網絡技術實現材料采購和產品銷售過程中資金的快速流動及信息的有效采集。特別是大型企業集團和跨國企業，更有必要協調和整合集團內部的各項資源，統一管理和調度集團資金，發揮資金的最大效力。隨著國家對銀行業監管力度的加強，商業銀行經營行為日益規范，市場競爭更加公平、公正、公開，傳統的營銷手段已經無法適應這些變化的要求。在新一輪競爭中，電子銀行產品將在拓展客戶和穩定銀企關系方面發揮越來越大的作用。
從個人客戶層面來看。隨著國內金融市場的發展，個人客戶對銀行服務提出了新要求，一是由過去單一的儲蓄業務需求發展為集銀行、基金、證券、信托、保險等為一體的一攬子理財服務需求，要求銀行為其提供范圍更加廣泛、品種更加豐富的金融服務；二是要求銀行從單一網點服務向立體化網絡服務轉變，并將安全、快捷、方便作為對銀行服務渠道選擇的基本前提；三是從大眾化服務向個性化服務轉變，要求銀行為其提供差異化的個。為滿足個人客戶這些新的需求，電子銀行業務提供了最有效的渠道。2003年的非典疫情也對人們的消費理財觀念產生了一定的影響，銀行卡、自助銀行、網上銀行和電話銀行等被廣泛使用，個人客戶對電子化金融工具和“非接觸式”支付方式的認識進一步加深。客戶需求多樣化和不斷變化的市場要求銀行有更高的應變能力，這必將在客觀上推動發展電子銀行產品的市場環境日漸成熟。
4．發展電子銀行業務是應對同業競爭的必然選擇。
隨著我國入世和外資銀行的涌入，我國金融市場的競爭必然加劇。外資銀行將以其資金實力、技術手段、經營經驗和全球化網絡優勢，與中資銀行爭奪高端客戶市場。外資銀行進入中國市場后，將主要不在營業網點上與中國本土銀行進行競爭，而會注重用電子化手段發展業務，進行金融創新。目前，已有花旗銀行等十幾家外資銀行在國內開辦了以網上銀行業務為核心的電子銀行服務。可以說，電子銀行業務已經成為中外資銀行競爭的主戰場和爭取客戶與市場資源的重要手段，誰抓住了電子銀行，誰就能在競爭中取得主動。
目前絕大部分國內同業已經充分感受到這種威脅，意識到電子銀行業務的重要作用，將發展電子銀行業務作為提升市場競爭能力、推動業務加快發展的重要戰略選擇。網上銀行、客戶服務中心、手機銀行、企業銀行等電子銀行業務不斷涌現，而且在服務功能和服務方式上向著更深層次發展。各家銀行紛紛設立專門電子銀行工作機構，整合電子銀行產品，營銷電子銀行品牌，搶占客戶市場。其中中國工商銀行的“金融e通道”和招商銀行的“一網通”的發展尤其令人矚目，始終保持著強勁的業務發展勢頭。
綜合上述因素，電子銀行業務在我國已進入高速發展時期。歷史已經證明，銀行業只有成功應用信息網絡技術，才能歷經近半個世紀的劇烈金融變革而長盛不衰。歷史正在證明，誰能在最新的電子銀行應用上拔得頭籌，誰就能在新世紀的金融競爭中占得先機。歷史還將證明，只有堅定不移地拓展電子銀行業務，將技術創新與管理創新相結合，中國的銀行業才能贏得跨世紀的挑戰，躋身世界一流。
二、當前商業銀行電子銀行業務發展的重點
1．明確業務定位，是電子銀行業務的超常規發展的基礎。
電子銀行業務的戰略定位是與營業機構、ATM并列的主要經營渠道，是客戶關系的主要紐帶，是業務創新的主要平臺。電子銀行要發展成為全行業務經營和市場拓展的主渠道，各業務部門應主動將所主管的非現金類金融產品向電子渠道移植，突破時間和空間限制，最有效率地向廣大客戶分銷，保證客戶服務效果和質量的一致性；電子銀行的運營不受時間和空間限制，從而能夠與客戶保持最緊密的接觸，也能夠最快地響應客戶需求，因此是客戶關系的主要紐帶；電子銀行是與信息科技聯系最緊密的業務創新平臺，它不只是簡單地將傳統銀行業務移植到電子化渠道，而且能夠在這一過程中，將傳統業務與新興業務緊密結合，從而發展出全新的金融產品以及通過傳統渠道無法實現的經營方式，可以更快、更好、更有效率地再造業務流程，促進業務創新，助推重組改制，從戰略層次上提升商業銀行的核心競爭力。
根據這一定位，今后兩年，電子銀行業務的總體目標是豐富產品功能，優化產品結構，擴大業務規模，提高市場份額。其中擴大業務規模尤為重要，電子銀行產品和渠道的客戶數、交易額和交易量等各項業務指標要大幅度增長，位居市場前列。各行在發展客戶時既要高度重視數量，又要兼顧產品質量，提高使用效率。
2．突出重點，分清階段，促進電子銀行業務的可持續發展。
打造電子銀行業務品牌，完善電子銀行產品功能，重點是促進客戶數量和交易金額規模化增長。一是要有效配置資源，實施系統營銷，在最短時間內打出產品知名度。二是要與核心業務系統進度同步，完善電子銀行產品系列功能。網上銀行重點是滿足個人和企業客戶的普遍需求，不斷豐富完善現有功能；CRM要突出精品服務亮點，以重要的公司客戶、機構客戶為服務重點，快速響應大型集團公司客戶特別是一些特大規模的集團客戶的個性化需求；客戶服務中心重點加大系統建設的推廣力度，繼續豐富業務功能，擴大覆蓋面；手機銀行要初步建成總行統一接入平臺，重點實現金融信息即時通知服務和小額支付服務。三是要擴大市場規模，電子銀行客戶占全部客戶的比重要達到10%以上。
3．理清關系，加強協作，充分調動推進電子銀行業務的積極性。
發展電子銀行業務，要處理好傳統業務與電子銀行業務的關系，營業機構、ATM和網上銀行、手機銀行、電話銀行這五大營銷渠道之間的關系，電子銀行業務長遠發展與短期效益的關系。
電子銀行業務與傳統業務，是相輔相成、互相促進、共同發展的關系。一方面，電子銀行業務作為一項新興業務，是依賴于傳統業務發展的，是傳統業務在電子化網絡的延伸。沒有傳統業務做支撐，電子銀行業務就象無源之水，不能有效地進行創新和發展。另一方面，傳統業務的競爭力和生命力，必須依賴于電子銀行業務。沒有電子銀行業務的創新，傳統業務就會失去發展的后勁，終究在金融創新和競爭的浪潮中被淘汰。只有將電子銀行業務與傳統業務相結合，全行業務才能整體推進，全面發展。
電子銀行業務的開展，必須依托于傳統業務，相應地，電子銀行業務部門和其他部門之間的關系，也是互相促進，共同發展。公司業務、個人銀行業務、中間業務等部門的產品，為電子銀行部門提供了充足的造血元素，而電子銀行部門創新后的產品，不僅為這些部門提供了繼續發展的新鮮血液，也為這些部門發展和維系客戶提供了有力武器。另一方面，有了信息技術、運行管理等部門的支持，才能夠保證電子銀行渠道穩健和暢通，而電子銀行業務的每一步發展，都標志著各部門服務客戶能力的又一次提升。
4．加大產品創新力度，建立滾動式開發機制。
作為一個業務創新平臺，電子銀行業務的生命力就在于滾動開發，推陳出新。創新是電子銀行業務乃至全行整體業務的立身之本，發展之源。因此，要充分發揮電子銀行優勢，不斷創新，從不同層面上推進業務整合，形成具有電子銀行特色的產品，提供優于傳統方式的綜合服務。不斷進行技術創新，保持電子銀行系統的先進性；重點實行業務創新，通過對傳統業務流程的組織和重構，利用電子銀行渠道優勢彌補傳統業務不足，結合電子銀行渠道優勢提供增值服務形成新產品；大力開拓服務創新，通過多渠道相互配合和優勢互補整合形成新型的、更有價值的銀行服務產品，將電子銀行服務提升到更高水平。
參考文獻：
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關鍵詞：投資金融業務；經營體系；制度安排；專業化
中圖分類號：D924 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2015）10-0084-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.10.19
一、構建新型投資金融業務經營體系的外部環境分析
本文提出的投資金融業務，是指代客資金投資和自有資金投資所涉及的投資銀行、金融市場、金融同業等業務。本文從宏觀經濟金融趨勢、投資金融業務市場資源、同業競爭形勢等方面對構建新型投資金融業務經營體系進行分析。
（一）宏觀經濟金融趨勢分析
1.經濟環境方面。在宏觀經濟增長下行壓力加大的背景下，海南經濟增速趨緩，2015年上半年海南省GDP比2014年度同期增長7.6%，比2014年增速下降0.9個百分點。經濟下行壓力給銀行業發展帶來更大挑戰，一方面增長動力衰減，資金市場資源萎縮加劇存款同業競爭，傳統行業有效信貸需求不足加劇信貸結構性矛盾；另一方面企業利潤下降，經營環境惡化加大信用風險防控壓力。傳統信貸業務經營壓力有增無減，促使銀行必須大力發展新型投融資業務。
2.利率市場化方面。2014年11月以來，央行已連續多次降準、降息，預計“雙降”還將持續，降息后存款利率浮動上限擴大，而貸款收息率受制于議價能力沒有明顯提升，實際存貸差空間在收窄，對以傳統業務為主要收入來源的盈利模式造成嚴重沖擊，倒逼銀行尋找新的收入渠道和利潤增長點。
3.資金市場方面。直接融資市場的完善以及互聯網金融的崛起使企業、個人的融資渠道及資金運作模式發生了較大的變化。大集團開始向國際融資、大企業向資本市場和債券市場融資、小企業向民間融資、新企業向私募融資，加之證券、保險、基金等廣泛介入信貸活動，小貸、擔保、典當、第三方支付等越來越多充當融資中介，傳統銀行資金運營空間受到強力擠壓。在此背景下，銀行業務必須盡快推動經營轉型，開辟新的投行、融資、資管服務領域，搶占金融發展制高點。
（二）投資金融業務市場資源分析
1.票據業務運行情況
2004―2014年，海南省銀行年累計票據承兌與貼現量總體呈上升趨勢，其中承兌量年復合增長率達36.2%，貼現量年復合增長率達46.31%。但近幾年波動較大，2013年承兌發生額猛增了217%，2014年則下降了13.9%；貼現發生額從2011―2012年增加739.9億元，2012―2013年又驟降649.4億元，而2013―2014年再次猛增1653.4億元，走出了Z字型反轉。
2.資本市場融資情況
2000年1月至2015年2月，海南企業在上海、深圳證券交易所募集資金1177億元，其中發行股票520億元，占比44.18%；發行公司債581億元，占比49.36%；企業債19億元，占比1.61%；地方債29億元，占比2.46%；中期票據28億元，占比2.37%。
14年間，海南企業在滬深證券市場融資規模增長近31.6倍，年復合增長率為126%。融資規模在2010年后出現較大的增長，2014年達293.43億元，為募集資金最多的1年。隨著海南國際旅游島、海洋強省戰略的深入實施，以及國家“一帶一路”政策的影響，海南將迎來新的發展機遇，海南企業仍然有較大的直接融資需求。
（三）銀行間競爭形勢分析
2014年末，海南省各金融機構票據融資余額151.22億元，比上年增長了3倍。其中四大國有商業銀行票據融資余額58.09億元，占比38.41%；地方性金融機構余額34.53億元，占比22.83%；中小股份制商業銀行余額23.08億元，占比15.26%。
2014年末，金融機構買入返售資產余額428.37億元，比上年增長87.37%。其中，中小股份制商業銀行買入返售資產余額176.57億元，占比41.22%；地方性金融機構余額110.29億元，占比25.74%；四大國有商業銀行票據融資余額58.09億元，占比9.28%。
在同業往來方面，中小股份制商業銀行較為活躍，2014年末同業存放和同業拆借余額為375.71億元，占全金融機構的88.55%，四大國有商業銀行和地方性金融機構余額分別為26.82億元、19.46億元，占比分別為6.32%、4.58%；中小股份制商業銀行存放同業和拆放同業余額為104.5億元，占全金融機構的55.37%，四大國有商業銀行和地方性金融機構余額分別為14.77億元、10.16億元，占比分別為7.82%、5.38%。
2011年以來，海南省內平安銀行、光大銀行開始辦理同業資產業務，業務得到長足的發展，工商銀行及郵政儲蓄緊跟其后。隨著中信銀行、招商銀行、浦發銀行、民生銀行及興業銀行陸續登陸海南，各家中小股份銀行紛紛拼搶同業業務市場。監管新規未出來前，各家中小股份制銀行尤其招商銀行、光大銀行、平安銀行除了做傳統的存放同業、買入返售、同業代付、非標準資產回購理財對接非標資產等同業業務，業務規模增長較快。2014年以來，受同業業務監管新規的影響，業務有所收縮。
二、投資金融業務存在的問題
（一）經營體系不完善
投資金融業務屬于新興業務，在依據傳統業務設計的組織架構中，缺乏專業的部門對其進行專營和專管。但投資金融業務產品類型多、專業程度高、市場變化快等特點，決定了需要有一套行之有效的專業化經營體系與之配備，才能更好促進業務發展。從海南省各家銀行現行機構設置看，投資銀行、金融市場、金融同業散落在公司業務、機構業務、個人業務等職能部門之中，經營現實決定了這些部門難以把主要工作精力放在此類業務上，在職能上更多的還是側重管理，營銷職責偏弱，并且缺乏有效的聯動機制，彼此之間沒有太多的業務交叉、資源共享。這種機構設置導致營銷力量不足、產品支持乏力、業務聯動不到位、客戶需求得不到有效引導，難以支撐業務轉型發展。
（二）客戶基礎薄弱
由于宏觀環境制約，海南省銀行業客戶基礎薄弱，大型國企、上市公司等系統性、源頭性的大客戶，以及成長性突出的中小企業客戶不多、業務量不大。對尚處起步階段的投資金融業務而言，從存量客戶挖掘業務潛力是加快發展的捷徑，但客戶基礎的限制了從“存量要增量”的空間，對投資銀行、金融市場和同業業務發展形成掣肘，增加了向投資金融業務經營轉型的難度。
（三）考核機制不到位
投資金融業務屬于新興業務，產品種類多、專業性較強，必須有專門配套的考核機制才能更加有效地促進業務發展，尤其是在業務發展初期，更需要加大激勵力度，鼓勵先行先試。由于經營體系的缺失，海南省銀行業普遍未建立投資金融業務考核體系，對該類業務的考核隱沒在核心績效指標和綜合收入考核之中，重點不突出、標的不明顯、激勵不充分，難以適應業務轉型發展的需要。
（四）專業人才稀缺
投資金融業務橫跨多市場、多領域，對隊伍建設、人員素質要求較高，所需的部門、人員分工協作緊密度要求更強。在海南省銀行業目前投資金融業務分工體系中，基本沒有專職投資金融業務的崗位和人員，分工程度和專業程度不高，在經營行層面更沒有此類業務的專職人員，投資金融業務專業人才缺失嚴重，制約業務的有效發展[1]。
三、新型投資金融業務經營體系構架設計
（一）總體設計思路
投資金融業務經營體系是與投資銀行、金融市場、金融同業業務相關的組織架構、職能分工、崗位設置、協同機制、激勵機制等一系列制度安排。本文提出的基本設計構思是，圍繞投資金融業務，以“優化經營模式，理順經營機制、推動經營轉型、提高經營效益”為目標，通過建立決策機制、重組部門、整合業務、劃轉職能、充實人員，著力解決業務聯動、客戶聯動、有效激勵問題，構建符合業務特點和市場需要的專業化經營體系，促進投資金融業務轉型發展。
投資金融業務經營體系包含投資銀行、金融市場、金融同業三大業務，組織結構主要包括最高決策機構、新型專營部門，以及公司業務部、機構業務部、個人金融部等職能部門。其中，有效解決業務聯動和客戶聯動問題是新型專營機構組織模式選擇的關鍵。
（二）經營體系主體架構
1.成立投資金融業務管理委員會。成立投資金融業務管理委員會主要目的是建立投資金融業務經營體系中的決策機制。該委員會由行長任主任委員，分管副行長任副主任委員，相關職能部門為成員的單位。投資金融業務管理委員會作為全行投資銀行、金融市場、金融同業業務最高決策機構，負責統籌全行投資金融業務發展，協調各職能部門和分支行工作。
在投資金融部籌備階段，委員會負責統籌、協調、推動籌備工作順利開展；投資金融部成立后，委員會負責跟進全行經營策略，審議投資銀行、金融市場、金融同業業務重大事項，統籌推動投資金融業務發展。
2.成立投資金融部。成立投資金融部是構建投資金融業務經營體系的核心，是其主要機構設置和制度安排。該部設置的基本思路是，以打造“新業務經營模塊、新增收創利渠道、新客戶服務平臺”為目標，通過部門重組、業務整合成立投資金融部，按照“管營結合”的運作模式，統籌管理全行金融市場與投資銀行業務開展，強化產品支持、系統聯動和客戶營銷，提高業務創收能力、綜合服務能力和市場競爭力，促進全行經營轉型和可持續發展。
投資金融部職能定位為全行新業務經營模塊、新增收創利渠道、新客戶服務平臺，具有直接營銷、產品支持、業務管理功能，是組織推動金融市場和投資銀行業務發展的主要職能部門，集合了投資銀行業務和金融市場業務兩大職能，主要承擔統籌金融市場和投資銀行業務的營銷組織、業務管理及產品研發，直接營銷公司類客戶的金融市場和投資銀行業務等職責。
3.其它職能部門。在投資金融業務經營體系中，公司業務、機構業務等職能部門主要負責客戶推薦和聯動營銷職能。
（三）配套機制解決方案
1.明確業務聯動機制。涉及金融同業客戶、政府等機構客戶的金融市場業務由機構業務職能部門牽頭主辦，投資金融部協同配合，確保在推進地方債承銷等業務時能更好地統籌機構類業務綜合收益進行決策。涉及公司類客戶的投資銀行、金融市場業務由投資金融部牽頭主辦，公司業務職能部門協同配合。
2.完善客戶聯動機制。重點是公司類客戶的聯動問題。在業務發展初期，必須要在存量客戶中挖潛，因此要緊密投資金融部與公司業務職能部門的客戶資源聯動，投資金融部更多承擔產品支持角色、公司業務部門更多承擔客戶推薦角色。主要通過考核方式解決，即確定投資銀行和金融市場業務任務計劃時，按一定比例在投資金融部和公司業務部門間進行分配，并按該比例進行客戶業務收益的分潤。
3.建立有效激勵機制。為有效促進投資金融業務有效方案，應針對其業務特點、市場需求等制定專門激勵辦法和考核方案。在激勵方面，以有效收入為主要激勵標的，根據年度經營目標，按一定比例對收入實現部門進行獎勵，獎勵按季兌現。在績效考核方面，制定專門的投資金融業務考核方案，采用綜合績效考核的方式，以年度經營管理目標完成情況為主要考核內容。經營指標主要包括業務收入、交易量、利潤、EVA等；管理指標主要考核風險水平、內控管理、客戶管理水平、營銷聯動以及分支行評價等。
從鼓勵部門間、條線間合作，最大程度避免利益協調問題，降低溝通與協調成本的角度出發，對投資金融業務的考核，按照業務類型的不同采取差異化的影子考核方式，即對需要部門間聯動的業務，按客戶推薦、產品支持、業務管理等工作貢獻度，對業務收入進行分潤；對需要在經營行落地的業務，100%在經營行入賬，同時按100%影子考核計入投資金融部和所屬前臺部門業績。
4.優化業務運作流程。區分不同的業務種類，在保留原有較為成熟、完善的業務運行機制基礎上，進一步優化業務流程，充分發揮“管營結合”、“協同聯動”的優勢，實現運行效率和風險控制的有效結合。基本原理是對投資金融部與公司業務、機構業務等客戶部門分工進行調整。對投資銀行和金融市場業務，由投資金融部牽頭，對公業務部門聯動；對金融同業業務，由機構業務部門牽頭，投資金融部聯動[2]。
參考文獻：
[關鍵詞]投資銀行；綜合經營；金融監管；風險防控
[中圖分類號]F830.4[文獻標識碼]A[文章編號]1004-9339[2008]06-0046-04
目前，我國商業銀行大多數都設立了投資銀行部門或專業投行機構，國有大型商業銀行更是利用規模優勢在投資銀行業務探索上先試先行并取得顯著進展，股份制中型商業銀行也緊隨其后大力拓展投行業務。我國商業銀行在面對金融業全面開放的挑戰和機遇時，已經由傳統商業銀行向現代全能型銀行集團轉變，在資本約束、利率市場化、融資結構失衡等條件下，商業銀行要向更廣闊的資本市場拓展已成為必然選擇。
一、我國商業銀行投行業務發展現狀
(一)法律框架現狀
隨著我國金融市場發展，商業銀行經營環境發生了巨大變化：各個資本市場之間原本清晰的邊界變得模糊，參與者數量增長使得競爭不斷加劇，金融產品結構日趨復雜，金融服務需求強烈且多樣化。無論是主觀意愿還是客觀條件上，商業銀行順理成章地發揮其資金成本、客戶資源、運營網絡、對外信譽等優勢開展投資銀行業務。相應地，監管部門也逐漸出臺相關的法規政策，有限度地放松了對商業銀行開展投資銀行業務的束縛。中國人民銀行相繼出臺了《證券公司進入銀行間同業市場管理規定》、《基金管理公司進入銀行間同業市場管理規定》、《證券公司股票質押貸款管理辦法》、《商業銀行中間業務暫行規定》，明確商業銀行開辦證券業務、衍生產品、基金托管、財務顧問等投資銀行業務。在2001年商業銀行開始提供“銀證通”后，基金托管、財務顧問、項目融資、個人理財等業務陸續開展。2004年，批準商業銀行直接投資設立基金管理公司。2005年確定工商銀行、建設銀行和交通銀行為首批直接投資設立基金管理公司的試點銀行，這使商業銀行通過基金公司間接進入證券市場成為可能。同年，商業銀行獲準開展資產證券化業務。2006年，9家商業銀行獲準從事短期融資券承銷業務。國家對金融業綜合經營改革的鼓勵與扶持政策取向，為未來國內商業銀行探索綜合經營、實施業務整合，提供了有利的外部政策環境。至此，我國的商業銀行已經實現了在分業經營框架下的一定程度上的業務交叉融合。
(二)業務經營模式選擇
1.準全能銀行式的直接綜合經營。德國商業銀行為典型的綜合經營銀行模式。在這種模式下，商業銀行通過內設部門直接開展非銀行金融業務，各種金融業務融合在一個組織實體內。商業銀行在政策允許的范圍內設置相關的職能部門，在中間業務的范疇內開展諸如財務顧問、委托理財、基金發售等投資銀行業務。工商銀行于2002年5月設立投資銀行部，下設重組并購處、股本融資處、債務融資處、資產管理處、投資管理處等業務部門。招商銀行于2001年成立了其投資銀行部門——商人銀行部，全力推進投資銀行業務。2002年招商銀行又成立了招銀國際金融有限公司，正式申領投資銀行牌照。交通銀行上市后旋即成立投資銀行部，浦東發展銀行2006年設立投資銀行部，選擇事業部附屬模式，公司及投資銀行部下設投行業務部，主要職責包括銀團與結構性融資(包括短期融資券承銷)、項目融資(房地產融資)、資產管理、財務顧問和信貸資產證券化等業務。此外，中信、光大、民生、華夏、興業等股份制商業銀行也在2005和2006年建立起獨立的投資銀行部門。
2.銀行控股式的間接經營模式。英國商業銀行為銀行母公司形式的代表。此模式下，商業銀行和非銀行子公司之間有嚴格的法律界限，證券業務、保險業務或其他非傳統銀行業務是由商業銀行的子公司進行的。與綜合性銀行相比，雖然這種模式的規模經濟和范圍經濟效益受到限制，但仍有助于實現風險分散化，并且通過業務的交叉銷售獲得較高收益，提高銀行的品牌價值。建設銀行1995年與摩根斯坦利等合資組建中金公司；中國銀行1996年在境外設立中銀國際。2002年，中銀國際在國內設立中銀國際證券有限公司，全面開展投資銀行業務。
(三)業務范圍選擇
1.財務顧問業務。包括證券承銷、企業并購以及項目融資的咨詢顧問業務、政府財務顧問、集合理財顧問。財務顧問業務主要是發揮商業銀行擁有的網絡、資金、信息、人才和客戶群等方面的綜合優勢，為客戶提供投資理財、資金管理、風險管理、公司戰略等方面的專業顧問服務。由于大多數企業缺乏資本經營的實際操作經驗，商業銀行利用自身的信息網絡、資金和人才優勢，從專業的角度幫助客戶制定經營策略、實施資本經營，達到擴大規模、搶占市場份額、轉換經營方向等目的。商業銀行從事財務顧問業務的價值取向不僅局限于獲得咨詢費收入，而是與客戶群的開發相結合。一是通過提供財務顧問服務，密切與客戶的聯系，有利于客戶群的培養，向客戶推銷其他金融服務產品；二是全面了解客戶的財力、經營狀況。有利于控制銀行向客戶提供常規產品的風險，帶動商業銀行相關業務的發展。
2.杠桿融資業務。杠桿融資業務的本質就是商業銀行通過提供信貸資金，滿足企業股份制改造、上市、配股、收購、兼并等資本經營活動對資金的大量需求，具有貸款金額大、貸款期限短等特點。隨著我國企業股份制改造步伐的加快，上市公司之間、上市公司與非上市公司之間的收購兼并活動日趨活躍。短期周轉資金的融資市場空間巨大。此外，借助杠桿融資業務，可以派生出“過橋貸款”、股權資金的收款、結算、并購方案設計、配股項目推薦等創新業務，培育新的利潤增長點。在目前激烈的市場競爭形勢下，更好地密切銀企關系，發展和鞏固核心客戶。
3.基金托管和資產證券化業務。主要包括福利基金托管、企業年金托管、社保基金托管、銀行不良資產證券化、基礎設施資產證券化、出口硬通貨應收款證券化等。隨著各種福利基金、專項基金和社會保障基金市場化運作步伐的加快，商業銀行對此類業務給予高度重視，迅速進入市場。資產證券化在我國的探索和開展為我國商業銀行投資銀行業務的發展開辟了新的舞臺和發展空間。資產證券化業務可以提高商業銀行的資產流動性，也為其資產負債管理提供了新的選擇。商業銀行可以為項目、企業、證券公司提供證券化的資產，并進行證券化資產的評估和方案設計。
二、商業銀行投行業務存在的問題
近年來，投行業務使得銀行的中間業務收入大幅增加，但繁榮之下隱憂仍存。
(一)業務范圍受限制
在“分業經營、分業監管”現狀下，我國商業銀行只能從事部分簡單的、低風險、低收益的投資銀行業務，而與資本市場、資本運作相關的一些復雜的、高風險、高收益的業務項目要么絕對不能從事，要么是必須以變通手段進行合規處理。目前所有商業銀行都無法獲得IPO經營資格，堵住了商業銀行為客戶直接融資的大門。《商業銀行法》規定，商業銀行不得從事股票業務，不得向企業投資，使得商業銀行無法在股票包銷和證券交易上服務客戶。雖然禁止銀行從事某些高收益、高風險的投行業務，在風險防范方面起到了積極作用，但“一刀切”地把所有銀行全部阻擋在一個門檻里，就可能在一定程度上束縛了風險防控優秀的銀行投行業務的正常發展。2004年美國商業銀行中間業務收入占比為47％，花旗銀行高達70％，日本為39.9％，英國為41.1％，而我國僅為12.33％。這反映出投行業務還處于低級發展階段。
(二)專業人才匱乏，創新能力不強
投資銀行業務是一項高度專業化的金融中介服務，它要求有一支精通金融、財務、法律等專業知識，并具有一定從業經驗的高級人才隊伍作為業務支撐。商業銀行現有業務人員的知識結構比較單一，不能完全勝任投行業務的開展，在較大程度上形成人力資源的瓶頸制約。人才的缺乏會導致銀行業務創新能力不強，產品設計和風險計量方面存在較大不足和隱患。而專業人才的培養需要一個漫長的學習和積累過程，這將不可避免地制約著我國商業銀行投行業務的快速發展。
(三)政策法規存在盲區
目前，監管部門對商業銀行開辦新業務實行必須報批的市場準入制度，順應商業銀行經營的發展趨勢，監管層對商業銀行綜合化經營限制措施已大大松動，并出臺了部分政策和監管法規進行規范管理，我們相信這種趨勢仍將延續。但由于投行業務具體監管細則尚未出臺，政策上存在較大彈性，可能原本之前“默許的”會成為今后“禁止的”。加之商業銀行的大量投資銀行業務要接受一行三會等機構的多邊監管，監管部門之間協調不力、法規沖突等也會產生政策法律風險。
(四)與傳統業務的關聯風險
商業銀行往往將過橋融資、擔保資源作為撬動并購顧問、承銷等投行業務的營銷手段，反過來投行業務也能成為拉動貸款和其他融資需求的重要因素。為降低營銷成本，提高營銷效率和收費水平，實現為客戶提供一攬子綜合化服務，商業銀行采取傳統業務與投資銀行業務打包捆綁銷售的方式進行營銷，這在帶來綜合效益的同時，也增加了關聯風險，操作不當很有可能會加大商業銀行的總體經營風險。
三、完善商業銀行投行業務風險管理
在商業銀行內部風險控制機制完善、外部監管有利的情況下開展混業經營，可以在總體上分散銀行的經營風險。因此，提出以下幾點建議：
(一)實行投行業務分級準入制
當前我國銀行監管部門對商業銀行投資銀行業務的專門監管幾乎是空白，也沒有精通投行的專家對業務進行研究分析，導致監管機構只能以最安全但也是最保守的監管方式設置，來防范可能出現的風險和損失，但卻嚴重阻礙了金融深化和金融效率的提高。建議監管機構組織精干力量成立專門的投資銀行業務監管部門，加強對國際、國內投資銀行業務的發展趨勢進行研究，加強各分業監管機構的合作，充分運用VAR等計量模型對投行業務、產品風險、風險管理水平進行評估，設置合理的分級業務準入條件，拒絕不合格的銀行機構和產品進入高端投行市場，讓風險管理水平較高的優秀銀行和產品獲得風險溢價，確保投行市場的穩定繁榮。
(二)加強人力資源建設
投資銀行是“知本”密集型業務，優秀的人才和有效的機制對于業務發展至關重要。要促進投資銀行更好更快發展，國內商業銀行有必要進一步完善和優化組織結構，加快投行專業人才的培養和引進工作。組建高水平投行專家團隊，建設重組并購、銀團貸款與結構化融資、資產轉讓與證券化、直接融資等業務中心。對于優秀的投行人員，要借鑒國外先進投行和國內證券公司等機構的經驗，真正實現收入與業績掛鉤的機制，做到人盡其才。發揮人才在競爭中的核心作用，提高從業人員素質，嚴格履行業務操作規程。要對從業人員進行充分的風險管理培訓，加強服務意識，嚴格按照操作規程辦事，以客戶利益為重，避免投資銀行業務和傳統商業銀行業務的捆綁銷售，并實行嚴格的信息披露。
(三)完善風險內控體系
嚴格內部資金管理，控制內部關聯交易。商業銀行應嚴明紀律，切實加強內部控制，對信貸資金和投資銀行業務之間的資金交易實行嚴格的限制，加強投資銀行部門的資金用途管理，做到“專款專用、封閉運行”。明確不能以信貸風險約束弱化作為開展投資銀行業務的代價，信貸決策不能受投資銀行業務收入等因素的干擾，防止投資銀行業務風險向資產業務領域轉移。適當控制業務選擇。在當前我國的監管水平下，商業銀行應慎重選擇適當的投資銀行業務，短期內不應當介入股票市場。建立現代風險管理制度，包括風險評估、風險報告、風險驗證、風險檢查等制度。積極采用風險價值法(vAR)、經風險調整的收益率(RAROC)以及事后檢驗等風險內控方法來管理和控制風險。
一、歐洲商業銀行組織架構改革的基本趨勢
最近10年，歐洲商業銀行在業務運行模式上都作了很大改革，在組織架構的設置與調整上，存在三個基本的趨勢：
第一，隨著市場的發展，西方商業銀行的組織架構在不斷地變化和調整。
第二，銀行組織架構調整的基本方向是跟隨市場需求，根據更好地適應客戶需要、更有效地節省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅動”或“產品驅動”。
第三，在組織架構的調整上，基本的趨勢是業務線的調整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業務部門都在向兩類業務線靠攏：一是商業銀行業務，二是投資銀行業務，也即一般意義上的零售金融業務和批發金融業務。
從這次訪問的情況來看，我們所到訪的幾家銀行在最近幾年都在不約而同地改組其組織架構和相應的業務流程，這種現象的背后一定有其經營理念和管理哲學的變化在支撐。
銀行的業務如何組織、部門如何設置，實際上大的原則是兩個，一是按地區來組織和推動，一是按業務系統來組織和推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門為運行和指揮中心。
過去的銀行業，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地區為中心、以分行為主導，而現在的趨勢則幾乎完全顛倒過來，改變為以業務戰線為主線，強調銀行的系統管理，分行的職能被大大弱化，總行業務部門的管理則得到極大的強化。
美國銀行業從25年前開始這種改變，歐洲銀行業大概從10年前開始這種轉變。從銀行組織架構的演變趨勢上看，歐洲銀行是在跟隨美國銀行業，但從銀行業綜合化發展趨勢上看，則是美國銀行業在追隨歐洲銀行業。
現在，凡是大的銀行，特別是國際性的跨國銀行，在組織架構設立的思路上都已經轉變過來。當然，那些規模小、經營范圍和活動地域很受局限的社區銀行，像信用社、儲蓄銀行、住房信貸銀行等則不存在這樣的問題。
二、歐洲商業銀行組織架構重組的主導思想
從總體上看，歐洲商業銀行目前的組織架構可以從總分行制、地區總部制、三大部門系統、大總行-大部門-小分行、以業務系統為重心來構建等若干側面來描述。
1.總分行制
雖然從原理上講，商業銀行在業務拓展的內部架構設置上可以有兩種選擇，一是采用總分行制，一是采用單一銀行制，但從全球范圍內的總的發展趨勢上看，總分行制已逐步取代單一銀行制。原來主要采用單一銀行制的美國商業銀行也在最近幾十年快步轉向全面推行總分行制，總分行制越來越成為西方商業銀行組織體制的主流。在總分行體制下，西方商業銀行的分行就是一個營業網點，這些網點可能很大，也可能很小；可能從事全面業務，也可能只從事有限的幾種業務甚至是單一業務。西方銀行的分支機構幾乎都稱“branch”，很少能看到有冠名為“sub-branch”（支行）的。
2.地區總部制
歐洲商業銀行根據業務走向、客戶分布、地域特征等，在總行與分行之間設立地區總部，并通過這些地區總部強化對全國和全球各地分行的管理，以便更好地滿足客戶的服務要求和實現銀行自身的發展目標。
如德國商業銀行把全國劃分為20個地區，并設立管轄分行，這些地區管轄分行管理著180個二級分行和600個三級分行，它們實際上就是國內的地區總部。又如德意志銀行在海外設有兩個總部，一個位于新加坡，管理整個亞太地區，一個位于紐約，管理美國和加拿大的業務。另外，在南非的約翰內斯堡設有一個主要的管轄分行（Mainbranch），管理整個非洲地區的業務。
3.三類部門系統
歐洲商業銀行的部門并不多，但都很大，一個業務部門就是一個業務系統，就是一條戰線。銀行高度重視部門職能的發揮，在歐洲商業銀行的經營理念里，總行對分支機構的管理和控制是通過各職能部門來實現的，離開了總行部門，銀行的管理就失去了有效的通道。
歐洲商業銀行的所有部門從職能上看可以分為三類：
一是業務拓展系統。它是由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業務流程運行體系，面對分別由政府、金融同業、公司和個人客戶組成的細分市場，并形成相對獨立的業務體系。現在，歐洲商業銀行的業務系統的重組基本上是按兩條線來進行，一條線是零售業務，一條線是批發業務。業務部門的職責是拓展市場、“銷售銀行”、服務和維護老客戶、吸引新客戶，直接為銀行創造利潤。
二是管理系統。現在，大多數的銀行都把它們稱為“銀行管理中心”（CorporateCenter），這包括公共關系（PR）、財務管理（FM）、信貸管理、項目管理、風險控制、審計、法律事務等部門。歐洲商業銀行還有兩個很特別的部門，一個是規則部門（ComplianceDepartment），負責落實和滿足政府監管機構對銀行提出的各種要求；另一個是“變動管理部門”（ChangeManagementDepartment），專門負責銀行的戰略制定與實施、負責例外情況的處理。近年來，亞洲部分國家的商業銀行也開始設立類似的部門。
在德意志銀行，總行管理部室的主要職責被界定為4項：制定規章制度（Rules）；制定業務服務標準和規范（Standards）；制定工作指引（Guides）；負責檢查、督導全行各業務系統、各部門對前3項的執行和落實情況（Auditing,Check）。
在2000年年底的機構改革中，它們又精簡了總行的管理部門，將其部門由原來的30個減少到12個，目前的部門包括股權管理部、公司發展部、行內協調部、公共關系部、投資者關系部、法律部、新聞部、稅收管理部、審計部、風險控制部等，這些部門都不直接從事業務的操作，跟業務系統是分離的，只是負責對業務系統進行管理和控制。德意志銀行將這些部門統稱為“銀行管理中心”（CorporateCenter）。
在總行部門的工作人員也由7000人減少到600人。這些管理部門有些較大，有些則很小，如法律部，只有3個人，但他們要負責制定相應的政策、負責總行的法律事務、負責管理分散在總行各業務系統和世界各地的2000多名律師。
三是支持保障系統。它包括信息技術（IT）、人力資源（HR）、研究與發展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部門。當然，現在有越來越多的歐洲商業銀行從節省成本和提高服務效率的角度出發，將支持保障系統中的部分功能外包出去。
在這三個部門系統之外，商業銀行實際上還有一個“統帥三軍”的決策指揮系統，即銀行的董事會和負責日常管理的行長班子及執行機構。
歐洲商業銀行的部門設置、業務配合通過上面勾畫的三條線展開。主線是業務發展，通過業務發展服務客戶、吸引客戶，這是銀行的第一工程，是銀行生存和發展的基石。另一條線是管理系統，這是銀行的左翼，是業務部門的制動系統。這一類部門用專業眼光建議甚至決定哪些事情該做，哪些事情不該做；評價哪些事情做得妥當，哪些事情做得不妥當。第三條線是支持保障系統，這是銀行的右翼，是業務部門的加油系統。如信息技術部門負責電子設備和技術保障與更新；研發部門研究銀行業務前景、行業發展狀況與趨勢、地區市場分析等問題；人力資源部門招聘、配置、考核和管理員工，解雇富余人員和不稱職員工，為員工提供保障計劃和實施方案。三條線職責明晰，分工清楚，各自都努力以服務者的身份做好本職工作，既服務于客戶，又服務于行內其他部門和相關的機構。
4.大總行、大部門、小分行
歐洲國家的商業銀行，特別是跨國性大銀行，目前都采取“大總行、大部門、小分行”結構。商業銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，很多業務集中在總行的部門完成。“大總行”通過“大部門”來體現，部門內匯聚了主要的業務專業人才，分工細、專業性強。這種結構的形成一方面是出于提高效率、控制風險、降低成本的需要，另一方面也是因為信息技術飛速發展為各項銀行業務的專業化、集中化、工廠化處理提供了現實可能。在以信息技術飛速發展為支撐的新經濟時代，客戶同銀行之間的絕對距離有多遠已不再重要，資金劃轉的零時差已經消滅了“在途”的概念，“不方便”在越來越多的場合下不再是一個合適的借口。
5.以業務體系為重心建立組織架構
以業務體系為重心建立商業銀行組織架構的基本要求是，發揮專業特長，節省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四個：
（1）更好地服務于客戶，銀行業已由過去的產品驅動轉向客戶驅動，一切以滿足客戶需要為出發點和落腳點。
（2）更有效地節省成本，在分行系統非常龐大、職能重合率很高后，再按過去的業務運行模式來操作和管理，則全行的成本支出負擔會很重，而按產品線來貫徹、來推動，就要節省得多，也會更有效率。以貸款為例，銀行發放貸款是一件專業性很強的工作。申請貸款的客戶行業多種多樣，交通、化工、通訊、生物等行業序列可以列出幾十種，但任何個人的知識都是有局限的，任何專家都只是某一方面的專家，都只能對個別行業或有限的幾個行業有深入的了解，對絕大多數行業都知之甚少。如某個信貸人員或客戶經理可能對汽車流水線的設計以及汽車的生產和銷售很內行，但對生物工程則一點都不熟悉。如果現在有筆貸款申請是做生物工程項目，他就不可能拿出合適的意見，如果一定要他做，出問題的概率相對于熟悉這個行業的人來說就會大得多。另一方面，現在的銀行又不可能只辦理單一行業或某一類型客戶的貸款。解決這一矛盾的有效辦法是將專業人員集中在總行部門，對相關業務進行廣泛的專業化處理，特定專業人員聯系相關行業的客戶，決定有關貸款是投入還是壓縮，并在整體上滿足所有合適客戶的業務要求。這種運作方式既發揮專業特長，又節省人員成本；既防范風險，又擴大了利潤來源，優勢顯著。
（3）目前市場上的金融創新速度太快，產品的更新周期短，分行就其所擁有的信息、資源、管理能力而言，很難快速地跟隨市場，更難以做到在市場上領跑（根本不敢奢望長期領跑）。相對而言，總行及總行的專業部門就要好得多，它們“站得高、看得遠、動得快、做得好”，這是市場對總行部門的基本要求。當然，總行的部門能不能做到，那是另外一個問題。
（4）銀行需要更好地參與市場競爭，需要跑在競爭對手前面。
當然，一家商業銀行，如何去組織其業務管理，如何設計其業務流程，即使是現在，也不能片面地說縱向的系統組織就一定比橫向的地區推動好，一切要看業務本身的性質和產品的特點而定。
從德意志銀行的經驗來看，凡是業務和產品不受地區的局限，在現代高科技、現代通訊前提下，坐在辦公室就可以經營的全球業務，像公司業務和投資銀行業務，則很明顯地是按業務條條來縱向推動更有效率，而零售業務則具有一定的地區性，不同地區的客戶特點不一樣，需求也不一樣，故零售業務系統按地區來組織會更有針對性，效率也會更高。
三、歐洲商業銀行的考核體系
為了銀行的整體利益和有序高效地運作，銀行必須在各業務系統、管理系統和分支機構建立起嚴格的考核體系。任何銀行對其分支機構和業務部門都是要考核的，同樣也都是有經營目標約束的。
德國商業銀行的基本做法是，把經營目標分解到每一條業務線和每一個經營部門，以及每一部門下的不同業務團隊（GrouporTeam），它們并不直接給分行（三個層次的分行）下達相應的利潤指標或其他目標，但核算體系是嚴格的、全面的，每個部門、每條業務線、每個分行、每個工作小組占有了多少資源（人力、物力、財力等）都一定是要核算清楚。當然，這種核算需要建立在科學的內部定價系統和資金內部轉移成本分析系統的基礎之上。
總行對分支機構的考核以完善的信息管理系統（MIS）為基礎。每一分支機構、每一小組、每個人在考核期內做了多少業務，創造了多少收益，開拓了多少客戶，占用了多少資源，花費了多少成本，在MIS內都有明確的界定，用不著太多的討價還價，也不會有太多的模糊角落要去辨別。
要考核，就要分出好和壞；要分出好和壞，就要做到公開、公正、公平；而要做到公開、公正、公平，就要有科學的考核體系和辦法；要有科學的考核體系，就要有適當的參照物。德國商業銀行的理念是，好與壞總是能夠比較出來的，雖然任何考核都很難做到100%的準確和絕對的公正，但在一般情況下，只要立意正確、方法得當、措施得力，就不會有大的差錯，最起碼，排列的順序（誰做得最好，誰做得最差）不會出大的偏差。
考核結果出來之后，接下來要做的事情就是獎懲。嚴格的獎懲是激勵和約束的基本手段。對分支機構員工的獎勵主要體現在兩個方面，一是獎金的發放，一是職位的升遷。在德國商業銀行的分行系統，對員工的獎懲都由其直接上級主管來發表意見，即負責公司業務的總經理對從事公司銀行業務的員工的獎懲和升遷作出決定，負責零售業務的總經理對他所主管的領域的員工的獎懲和升遷發表意見，但由于一個分行同時都有三個平行的總經理，他們相互之間要溝通、要討論，碰上分歧時一般都能通過協商方式去解決。如果協商后仍解決不了，則請求上一級領導去裁決。
四、商業銀行組織架構改革的基本前提
從我們這次在歐洲考察所得到的感性認識來看，銀行業務的組織架構從地區塊塊向業務條條的成功轉變，必須具有幾個前提條件：
（1）科學技術發達、通訊手段先進，不同地區之間的聯系不受時差限制，不受空間阻隔。倫敦地區股票市場的負責人坐在自己的辦公室同遠在紐約、新加坡的交易員的聯系就像他們坐在自己隔壁辦公室一樣，隨時能夠找到，指令隨時能夠傳達到并被準確地執行。
（2）全行有一個統一的數據倉庫，有一個完備、先進的管理信息系統，全行的各種資源能夠充分地共享，任何管理人員，只要打開電腦，對其主管的業務信息，包括客戶資料最新信息、與銀行往來記錄都能完整、準確地反映出來。
（3）全行有一套科學的核算系統，成本能夠準確地記錄和計算，能夠科學合理地分析，行內資金轉移定價要科學、準確，各地區、各業務、各小組、各個人、各個客戶的成本和利潤核算要細化到最小微觀單位。資源的占有、收入的創造都要合理計算，貢獻要準確度量。
（4）全行要有一套科學的考核、評價體系，要能夠準確地度量每個機構、每個人的貢獻度，對其各自應承擔的職責和實際發揮的作用要有準確的界定，相應的獎懲制度也要配套。
（5）全行各層次的干部素質要相應地提高，業務系統的指導要能夠達到既定的高度。
一、投行業務我國商業銀行開展存在的不足
成立投資銀行業務部是近年來各大商業銀行的普遍做法，商業銀行的投資銀行業務進入了一個快速發展時期，但我國的商業銀行開展投資銀行業務的經營管理水平還相對較低，商業銀行的運行規律與投資銀行有很大不同。對于商業銀行來說，開展投資銀行業務有現成技術優勢同時也存在一些問題，商業銀行開展投資銀行業務是在體系之內，商業銀行里傳統業務所釋放的強大信號會很容易將其獨特新穎的制度、理念淹沒。現階段，我國商業銀行中開設的投資銀行業務運行存在一些不足：
1.業務范圍受限
近幾年綜合經營在國內銀行業的步伐逐步加快，但目前的監管政策仍實行“分業經營、分業管理”，我國商業銀行在分業經營的監管條件下，從事投資銀行業務有著限制，只能部分經營。連接資本市場與資本運作相關的一些業務項目不夠順暢，經常需要作出變通處理。《商業銀行法》明文規定，商業銀行不得從事股票業務，也不得向企業投資，這樣商業銀行在股票包銷和證券交易上就不能提供此類服務。目前IPO經營牌照對商業銀行也沒有開放，商業銀行想直接為客戶進行IPO業務也無法展開。
2.金融創新不足
缺乏競爭力的投行產品和服務在國內商業銀行很普遍。國內商業銀行由于長期處于實行分業經營，沒有投行業務牌照，盡管具有客戶資源、資金、信息、網絡等方面的優勢，缺乏從事投資銀行業務的創新產品和業務平臺，創新能力弱。
3.業務差異化不明顯
目前我國國內商業銀行在探索投資銀行類業務時，同質化經營的趨勢非常明顯。從短期融資券承銷業務可以看出它的競爭白熱化。國內商業銀行這單一產品的白熱化競爭態勢，與投行產品種類缺乏、監管部門逐步放開的綜合經營政策有關。國內商業銀行與國際商業銀行相比，缺乏其在成熟的資本市場上清晰的投行差異化戰略，包括業務種類的差異、客戶規模的差異、客戶選擇的差異等等。
4.人力資本缺乏和創新能力不強
面對迅速擴張的市場，人才的缺乏會導致銀行業務創新能力不強。由于國內商業銀行長期的分業經營，商業銀行人員在工作中大多形成知識結構趨于單一，對企業管理、企業財務、資本市場方面的知識研究不多。投資銀行業務是一項高度專業化、智力密集型的金融中介服務，投資銀行業競爭歸根結底是人才的競爭，它要求隊伍成員是精通經濟、金融、法律、財務等專業知識，并具備一定從業經驗的高級人才，這樣才能保證業務的高效開展。
二、我國國內商業銀行發展投資銀行業務策略建議
1.準確市場定位
混業經營將是我國商業銀行發展方向，目前投資銀行業務也是商業銀行發展的必然選擇，投資銀行業務在商業銀行的綜合占比會越來越高，為了更好的分得這份業務份額，商業銀行開展投資銀行業務的市場定位將擺在顯著地位。我國商業銀行如何開展好投資銀行業務，首先要盡快找準市場定位。商業銀行應針對不同客戶的綜合特征，分析潛在需求，做出準確定位，把投行業務作為一項主體業務放在應有的位置上。
（1）從產品業務定位來看
商業銀行要抓住產品屬性的特點，進行產品優勢定位。從產品業務發展情況來看，商業銀行應有效融合和發揮智力、渠道及牌照優勢，著力發展非金融企業債務融資工具承銷業務、并購業務和資產管理等業務，積極探索金融工具交易型業務以及和專業機構合作的權益類顧問業務，用較低的資本耗用，創造較高的手續費類收入。
（2）從客戶定位來看
商業銀行投行業務的客戶定位應首先在建立在現有客戶分類的基礎上，把客戶進行分類，分析其潛在的需求做到準確定位。商業銀行的投行業務應選擇服務于穩定和爭取優質客戶，不斷篩選出在穩定型或成長型行業中具有技術先進、規模經濟、經營穩健的公司為核心客戶。同時，給政府基礎設施建設提供財務顧問服務，這樣也可以形成一個廣闊的市場。在擔任政府部門的財務顧問的過程中，爭取到較為優質的客戶，從而贏得投資銀行和傳統銀行業務的市場先機。
（3）從形象定位來看
這是商業銀行的一種整體定位，根據商業銀行的特點，根據自身特點，設計出與其他金融機構形象的不同，吸引大眾的注意力，提升知名度。
（4）從長期布局的定位來看
國內商業銀行應在當下分業經營的大局下，充分利用現有資源，在政策支持的情況下，大力發展投行業務，緊密抓好資本市場業務和商業銀行業務的交叉區域，把它作為業務創新的重點領域進行突破。
2.加快投行業務創新
現代金融業已經呈現出高度國際化和集團化，投資銀行間業務競爭日趨白熱化，使得服務價格不斷不斷下降，同時成本在不斷上升，這樣傳統業務處于無利可圖的地位。對我國商業銀行來看，在競爭日益白熱化的同時，面臨在規模、業務水準、風險管理等方面擁有明顯優勢的外資銀行強烈沖擊，積極開展業務創新是提升商業銀行投資銀行業務的核心競爭力。
（1）創新的認識要到位
創新是企業發展的主題，對于集知識、技術、信息、資金、人才等諸多優勢于一體的投資銀行來說，創新更是塑造核心競爭力的重要基本要素。一個企業中獲利能力強的核心業務是其本身想要健康、持續發展，并在行業中保持領先地位的保障，同時根據市場的變化不斷進行業務創新調整。創新能力已經成為投資銀行業務的核心競爭力。
（2）業務創新需要注意的幾個方面
第一，我國大部分商業銀行發展投行業務還處于產品推廣階段，為打造有市場競爭力的品牌，商業銀行應加強企業產品創新，傳統的證券承銷是國內商業銀行重要業務，現在投資銀行則以并購咨詢和資產證券化為代表的創新型業務轉移，建立投資銀行業務研發體系，在政策允許范圍內開發并推出市場前景良好的投資銀行業務產品。創新能力主要有研究設計能力、產品創新能力、市場創新能力以及服務創新能力等方面。商業銀行在自身發展進程中大力推動產品改進和服務創新，才能在投資銀行業激烈的競爭中占得一席之地，如工商銀行業務的快速發展主要是得益于該行強大的投資銀行業務創新能力。第二，商業銀行應建立一套符合市場需求的投資銀行業務創新機制，不同于傳統的商業銀行業務，這個機制要求根據投資銀行業務項目的具體情況，提供符合客戶個性化要求的一攬子解決方案。這就要求從業人員表現出高度的靈活性和創新精神，在實際業務運營過程中充分發揮自己的智慧和長處，因此商業銀行必須將業務創新放到首要位置，從根本上促使從業人員的創新動力保持持久。第三，當然商業銀行創新要在合規的前提下創新，近年來，合規風險受到廣泛關注，監管趨嚴，商業銀行在開展投資銀行業務時，一定要做到合法合規和嚴格控制風險的前提下穩步開展投資銀行業務的創新，以金融危機為鑒，注重創新與風險控制的統一。
3.投資銀行業務發展中的客戶關系管理
（1）與客戶形成良好的合作
首先要建立健全客戶檔案，把握好客戶滿意度和客戶心理預期，其次要與客戶建立暢通無阻的溝通渠道，通過關系營銷與客戶形成一種長久合作穩定的關系。
伴隨經濟金融全球化，外資銀行正在逐步擴大與我國商業銀行在業務范圍上的競爭，我國銀行迫切需要加快客戶關系管理系統的建設，優化與客戶的合作關系。通過客戶關系管理系統的運用，對現存大量和零散的客戶信息進行分析，利用各種數據之間的關聯性，衡量客戶的需求、辨別其贏利能力，風險度、信用度、滿意度及忠誠度等指標，給予為優質客戶較為滿意的服務，為銀行管理層及時提供有效決策支持，提升我國銀行競爭能力與贏利能力。
關鍵詞：互聯網+；直銷銀行；障礙；對策
一、引言
自2015年3月份總理提出“互聯網+”行動計劃以來，傳統各行業均受到了來自互聯網信息技術的巨大沖擊。形勢逼人，我國傳統商業銀行一方面既要應對銀行同業競爭者在互聯網領域的推陳出新，另一方面又要面對以互聯網起家的BAT（百度、阿里巴巴和騰訊）為代表的新增競爭對手的進入威脅。鑒于所處的嚴峻市場競爭環境，我國傳統商業銀行必須進行整合資源，加快業務轉型，尋求一種適合我國傳統商業銀行的業務模式――直銷銀行。
二、國內外直銷銀行的發展模式概況
（一）直銷銀行的內涵
直銷銀行是傳統商業銀行順應“互聯網+”時代趨勢而生的一種新型銀行業務模式。它顛覆了商業銀行傳統經營業務的模式，是一種金融創新形式。它既不設立實體營業網點，又不發銀行卡，業務開展主要通過電腦、電話、手機和電子郵件，活動的范圍掙脫了時間和空間的限制。目前，直銷銀行業務中心主要采用“線上+線下”的服務方式為終端客戶提供銀行理財和貨幣基金等金融產品，完成賬戶管理、轉賬匯款和支付等操作，線上主要使用互聯網綜合營銷平臺、網上銀行和手機銀行，線下主要利用ATM、自助繳費終端等媒介工具。鑒于此，目標客戶群應該定位于習慣使用互聯網技術、工作繁忙以及對價格敏感的人群。直銷銀行通過對新型的媒介工具的恰當使用，使它具有有別于傳統商業銀行所無法比擬的服務快捷和低運營成本優勢，能夠提供給客戶更大的讓利空間。因此，直銷銀行模式受到了來自傳統商業銀行和終端客戶的追捧。
（二）國內外直銷銀行的發展歷程
早在20世紀80年代末，北美洲及歐洲等許多發達國家的傳統商業銀行就已經開展了直銷銀行業務模式，但由于受當時互聯網技術和客戶思想觀念的限制，并未引起社會各界的廣泛關注。進入20世紀90年代末期，互聯網信息科技和電子商務發展突飛猛進，終端客戶的觀念同時也發生了改變，直銷銀行這一新興商業銀行業務模式逐漸受到西方發達國家社會各界的青睞，開始在金融市場中占有一席之地。以德國的金融市場為例，據統計，400多家商業銀行中大約有20多家銀行開展了直銷銀行業務，占到市場份額的10%左右，同時客戶數量也超過了千萬。
2014年5月在北京召開的全球移動互聯金融大會上宣稱 2013 年為互聯網金融發展元年，2014 年為移動互聯網金融發展元年。我國傳統商業銀行為了應對互聯網企業的金融創新沖擊，許多股份制商業銀行、城市商業行，甚至國有銀行中的工商銀行等各類銀行金融機構紛紛借鑒國外直銷銀行模式的成功經驗。在國內，較早引進直銷銀行業務模式的是有“小微之王”稱號的民生銀行。自2014年2月28日，民生銀行正式實施直銷銀行業務，業績突飛猛進，半年時間內客戶數量突破百萬大關，資產保有量高達184億元。在民生銀行和北京銀行成功試水直銷銀行業務后，多家銀行機構爭相模仿，加入直銷銀行行列，希望借助直銷銀行這一全新的經營模式順應“互聯網+”的時代潮流，應對互聯網企業的進入威脅，實現精簡運營成本、拓展服務渠道以及使自助服務系統可視化等服務功能，為本行找到新的利潤增長點。從目前的趨勢來看，截至2015年末，不到兩年的時間里我國直銷銀行的數量將不會少于30家。今后，直銷銀行模式在我國銀行業的市場份額還將繼續增加，對國內金融市場的繁榮起著舉足輕重的作用。
三、國內直銷銀行發展模式面臨的障礙
從2013年9月18日北京銀行率先引進直銷銀行業務模式以來，發展直銷銀行業務模式，已經成為了傳統商業銀行順應互聯網創新潮流的主要選擇之一，越來越受到許多傳統商業銀行的青睞。但是，目前國內近30家開展直銷銀行業務的銀行，除了少數幾家業績突出，其他多數銀行未來發展趨勢不明朗。導致這一問題的關鍵是國內的發展背景有別于國外，現階段，國內商業銀行在借鑒國外經驗時，應該關注國內發展過程中存在的問題。
（一）產品種類稀少且特色不足
目前，我國各大直銷銀行推出的金融產品主要包括貨幣基金類產品、靈活計息類存款、P2P投資理財產品、銀行理財產品、信貸服務、轉賬支付等，其中，貨幣基金類產品和靈活計息類存款超過所有產品份額的一半以上，其他特色服務占比不超過20%。由此可見，國內直銷銀行與以百度、阿里、騰訊為代表的專業互聯網金融企業相比，產品種類稀少且特色不足，導致競爭能力不強。與一般的傳統銀行業務模式相比，直銷特色體現得不充分，在產品研發和收益方面與傳統銀行業務差異不明顯。除了上述問題以外，直銷銀行對新產品的研發速度無法滿足客戶日益增加的多樣化需求。在這樣的情景下，直銷銀行為了爭奪客戶資源，在價格方面，很容易與競爭對手展開激烈的廝殺。
（二）渠道方面過度關注與存量客戶的競合
在“互聯網+”背景下，傳統行業與互聯網企業的界限越來越不明顯，雙方更多不同主要體現在思維方式方面。從國外傳統商業銀行開展直銷銀行業務的經驗來看，大多直銷銀行在渠道方面過分關注與已有的存量客戶的競合關系是導致其業務失敗的主要原因之一。然而，目前我國大多直銷銀行在拓展客戶方面也存在著對存量客戶和增量客戶差別待遇問題，將已有的存量客戶拒之門外，不予開戶，這表明國內大部分直銷銀行目前仍局限于與傳統存量客戶的競合。為了使我國直銷銀行業務有序健康的運行，直銷銀行業務部門就有必要妥善處理與傳統銀行業務的競爭與合作關系。
（三）用戶體驗有待改善
伴隨著互聯網金融大潮以及銀行業加劇的競爭態勢，提高用戶體驗已經成為了互聯網時代的共識。我國多數互聯網公司和直銷銀行在這方面均進行了大量的投入，開發便捷的網絡技術以追求客戶極致體驗。然而，部分直銷銀行仍然存在非現場賬戶開立、充值及提現等技術環節處理不當問題；有些直銷銀行則是給用戶提供的業務選擇過多，邏輯復雜；有的直銷銀行為了節約成本仍然使用網銀風格的交互界面。以上這些都有可能造成用戶體驗失敗，客戶資源流失。雖然，直銷銀行相較于傳統銀行業務手續簡單很多。但是，由于我國嚴格的監管要求，直銷銀行的業務流程與互聯網金融企業相比還是不太簡潔。如果國內直銷銀行仍然不加大投入提高用戶體驗，很難取勝于互聯網金融公司。
（四）互聯網安全風險亟待關注
由于互聯網信息技術的高度開放，即使以互聯網起家的互聯網公司在金融化進程中也存在客戶信息泄露、賬戶資金被盜和交易欺詐等隱患。近年來，國內傳統商業銀行為防范運營風險已經建立起了相當完善的風險監控系統，但鑒于直銷銀行業務和互聯網技術的緊密關系，互聯網安全問題仍是國內直銷銀行亟待關注的問題。一方面國內直銷銀行在系統開發和產品設計方面存在安全隱患。比如，有的直銷銀行在手機客戶端設置的登錄和轉賬密保過分簡單；有的直銷銀行用戶在關閉登錄界面后，沒有真正退出頁面，仍然處于在線狀態。另一方面國內直銷銀行為了節約成本和迅速搶占市場，多數采用購買第三方的技術系統，有時多家直銷銀行同用一家技術公司的系統，一旦發生突發事件，很難進行控制。此外，國內直銷銀行在開戶過程中需要用戶提供身份證、銀行卡和手機號碼等敏感信息，會增加泄露的可能性。
四、“互聯網+”背景下發展直銷銀行模式的對策
在“互聯網+”背景下，隨著互聯網信息技術的深度推廣、客戶消費理念的轉變以及日新月異的金融創新，我國各大直銷銀行的發展態勢良好。綜上所述，針對國內直銷銀行在建設過程中存在的諸多問題，仍然需要直銷業務部門高層引起足夠的重視，這關系到我國直銷銀行業務模式未來的成敗。鑒于此，本文針對上述問題，有針對性地提出以下幾點建議。
（一）開發種類豐富、獨具特色的產品
為了避免與競爭對手陷入激烈的價格戰和滿足終端客戶對產品多樣化的迫切需求，國內各大直銷銀行爭相采用集中化差異化戰略。北京銀行在銷售渠道方面采用互聯網平臺和直銷門店相結合的模式；平安銀行在目標客戶方面鎖定年輕人群；興業銀行在服務客戶方面欲成立網上“金融超市”。即便如此，國內直銷銀行的產品種類仍然稀少且特色不足，在開發新型金融產品和服務方面任重道遠。鑒于此，我國各大直銷銀行應該轉變原來的思維方式，積極開發種類豐富，獨具特色的金融產品和金融服務，努力擴大直銷銀行業務的市場范圍。在開發新產品時應注意：一是要積極主動與各大電商平臺進行跨界融合，開發更多實用且新穎的直銷銀行金融產品種類，體現“互聯網+”思維。二是在新產品開發方面要與傳統商業銀行產品實現差異化，使之更加滿足客戶的需求，且能夠體現出直銷銀行所獨有的便捷體驗。
（二）妥善處理直銷銀行與傳統渠道的關系
切實地建立起一個真正獨立的競合主體是直銷銀行業務模式在我國能否取得成功的關鍵。直銷銀行業務模式應該起到將互聯網和傳統銀行兩種思維模式相互融合的作用，為傳統商業銀行實施互聯網金融創新提供一種新的發展思路，而不應過度關注銷售渠道競合問題。妥善處理直銷銀行與傳統渠道的競合關系，開發新的獨立銷售渠道，應該做到：一是要妥善處理好直銷銀行和內部傳統銷售渠道的關系，避免重復建設，造成資源浪費。二是要妥善處理好與大型互聯網電商平臺的競合關系，積極主動與各大電商進行合作，獲得海量的客戶資源。三是借鑒國際成功經驗，針對我國數字一代的特色，設立具有校園特色的直銷銀行業務。
（三）建立完善的用戶體驗系統
國內直銷銀行建立完善的用戶體驗系統，一方面需要主動與互聯網金融平臺合作，引進先進的網絡技術手段，使業務運營流程盡可能地化繁為簡。另一方面，針對不同的目標客戶群提供不同的產品類型，滿足不同客戶群體的特殊需要。比如，面向在校大學生可以提供具有校園特色的產品。我國直銷銀行只有加大對用戶體驗系統的投入，才能跟上“互聯網+”時代的腳步，在激烈的市場競爭中占有一席之地。
（四）設計過硬的網絡安全系統
為了防范互聯網信息技術帶來的安全隱患，國內直銷銀行應該在運用先進的網絡信息技術進行業務創新的同時加強互聯網安全防范意識。一方面，國內直銷銀行在系統開發和產品設計方面，要盡快完善系統存在的安全漏洞，使用戶在使用時能夠更加放心。另一方面，要努力擺脫對第三方技術商的技術依賴，培養自己的技術研發團隊，能夠開發并維護自有的直銷銀行業務系統，提高系統抵御外來風險的能力。另外，國內直銷銀行可以借助自身獨有的信息優勢，利用金融數據對客戶信用進行評估，降低違約風險。
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