開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇董事長履職工作報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

1、擔任總經理期間，我本人首先要做到“本本分分做人、扎扎實實做事”，力爭一次把事做好。在工作中我將發揮班子的核心領導團隊作用，做到分工明確，各盡其責，帶領全體員工把各項工作做好。

2、在市場開發工作方面：在前任總經理劉建明先生的領導下，公司發展勢態良好。2019年下半年，公司的經營班子將繼續以市場為導向，繼續創新市場開發策略并進一步拓展市場開發渠道，力爭年底中標合同額突破10億元以上。

3、在工程技術管理方面：堅持以“現場保市場”，強化各項目對工程技術和工程質量的高標準、高要求以及施工法、作業指導書的規范應用，抓關鍵施工的新技術、新工藝、新材料的推廣和應用，增強公司技術實力，在公路市場率先形成競爭優勢。

4、在生產經營工作方面：以2019年工作報告精神為指導，堅持以項目為中心，以質量和成本為主線，加強項目成本管理力度，尤其針對2019年下半年市場材料、水泥、燃油、石料大幅度上漲等不利因素給公司帶來的經營風險，確定2019年的工作重點是：加大精細管理力度，不斷提高創利水平。目前時間已過半，截止5月底已完成計量產值2.43億元，占年計劃34.39%，下一步要抓住第三季度施工旺季，確保年底實現計量產值6億元，力爭突破8億元。

5、面對公司跨越發展戰略目標的實現，在今后的管理中要進一步加快人力資源的開發，加大對員工能力培訓和對人才的引進與培養，使公司的人才結構不斷優化，使公司人力資源真正成為公司的優勢資源。

6、繼續加強項目基礎管理，全面推進公司企業文化創新，強化團隊執行力，提升項目形象力，使公司整體能力和素質得到進一步改善，以不斷提升xx營造的品牌影響力和市場競爭力。

在公司良好的發展勢頭下，我們同時要保持清醒的頭腦，不能輕視當前殘酷激烈的市場環境，隨時要有居安思危、如履薄冰的風險意識，要認識到我們還有很多管理方面的不足，與局各兄弟單位在一些方面還有差距，公司各項目之間管理水平還有差距。比如：公司內部操作層的培養，目前發展還很不成熟、不規范;外部操作層還要進一步整合。公司要實現有效擴張，必須整合發揮內外部的資源優勢，還要不斷總結積累經驗、吸收教訓，只有這樣才能使公司得以長足發展。

一是服從于遵從。在組織上，服從上級組織的任職決定，遵從上級的安排，出色完成好上級組織交給的各項任務。

二是聯系與溝通。在工作中，加強與各部門的聯系，爭取各級組織和相關部門的支持;加強和分局各部門及全體職工的溝通，努力營造一個同心同德，團結一致干實事、謀發展的積極進取和諧環境。

三是繼承與發展。在事業上，繼承和發揚上屆領導班子優良的工作作風和取得的巨大成績，進一步加大發展力度，拓寬發展領域，實現新的突破。

四是團結與關心。以人為本，真心誠意地團結關愛每一位職工的生產和生活，關心支持每一位崗位的工作。

五是學習與自律。在自己的生活學習中，努力學習黨的各項方針政策，提高政治思想覺悟和政策水平，遵守黨的紀律;學習水文業務和管理發展知識，不斷提高自己的綜合管理能力。

第2篇

關鍵詞：高管薪酬激勵 會計指標 經濟增加值

一、引言

所有權和經營權分離是現在的公司的一種普遍特征。在理論中，委托問題中最典型的莫過于股東和經營者之間利益的沖突。最初是因為信息不對稱的導致了委托問題，委托人對于經營者的評價和監督在信息不對稱的狀態下無法充分展開，于是會產生道德風險以及其他的一系列問題，因此薪酬激勵應運而生，簽訂激勵契約成為了必然；這有助于股東和經營者保持利益一致，減少公司的成本，提高企業的業績，增加股東的財富。作為企業經營者的高管人員在企業發展方面的作用重大，對高管的管理也是企業發展好壞的舉足輕重的一環。要想戰勝競爭對手公司，從國內外企業的發展經驗來看要具備兩點：一是高級管理人員有長遠的戰略眼光；二是高層領導班子有穩定性。而對于高管的管理中核心的問題就是如何制定薪酬，如何激勵其為增加企業財富盡力而為，這取決與對于企業業績的合理評價。要準確地計算企業高管在某個時間段內為公司的價值增量貢獻了多少力量以及該高管應該為此獲得多少薪酬十分困難。因為高管的薪酬激勵制度的制定沒有標準化程序可以遵循。紛繁復雜的決定因素增加了這項工作的難度。而且每個公司所處的內外部情況不同，更加使得制定有效的高管激勵體制成為難題。長期以來，我國上市公司主要是以傳統的會計指標來衡量經營者的勞動。EVA由于考慮了股東的資本成本以及股東財富增值能力而得到了廣泛關注，隨著現在“價值基礎管理”以及“股東價值分析”等類似的觀點漸漸深入人心，EVA在業績評價中扮演了越來越重要的角色。在高管激勵的合約中EVA的使用變得越來越廣泛和頻繁。對此，本文研究了EVA在青島啤酒和惠泉啤酒中的應用，分別探究了EVA在企業績效評價中的應用和EVA與高管薪酬激勵的關系。

二、案例分析

（一）案例公司簡介 選擇青島啤酒和惠泉啤酒案例公司的原因是：一是對于EVA的應用情況不同。青島啤酒已經建立了以EVA為中心的一個目標管理體系，公司對于高管的激勵和EVA指標掛鉤。經過一系列重組，青島啤酒建立的基于EVA的扁平化組織結構已經改變了公司原有的管理模式，使得經營者更加注重資本利用率，公司也變得更加透明。惠泉啤酒尚處于采用年薪制而未介入EVA激勵體系的狀態。二是兩家公司具有可比性。兩家公司處于同一行業，業務類似，具有較強的可比性。兩家公司的規模雖有大小之分，但是基本上在同一個數量級。按照籌資時的發行成本來看，青島啤酒的規模是惠泉啤酒的3倍。

（1）青島啤酒股份有限公司。青島啤酒股份有限公司的前身是國營青島啤酒廠，1903年由英德兩國的商人合資始建，為我國最早的啤酒生產企業。1993年6月經國家體改委批準，由原青島啤酒廠作為獨家發起人，并在吸收合并原中外合資青島啤酒第二有限公司、中外合作青島啤酒第三有限公司及國有青島啤酒四廠的基礎上，創立了青島啤酒股份有限公司，成為全國首批九家境外上市的股份制試點企業之一。青島啤酒于1993年6月在香港發行了H種股票并于7月15日上市，為首家在香港聯合交易所有限公司上市的中國企業，同年8月在國內發行了A種股票并于8月27日在上海證券交易所上市。根據青島啤酒股份有限公司2012年的年報，在其薪酬政策的描述中，“建立了基于崗位價值和員工成長的薪酬激勵機制，讓員工分享企業的經營成果，員工收入水平能隨著企業發展獲得持續增長”。其中“讓員工收入水平能夠隨著企業發展增長”已經趨向于EVA的理念。報告期內對高級管理人員的考評機制，以及激勵機制的建立、實施情況為：“本公司已經建立了績效考核評價和薪酬制度。按規定高級管理人員實行年薪制，包括基薪和績效年薪。基薪根據高級管理人員的崗位職責、履職年限等確定。績效年薪根據公司年度經營業績、年度工作計劃完成情況、對高級管理人員年度考核結果等確定并發放。”以上資料表明，雖然在2001年底，青島啤酒在經過管理層的慎重考慮之后決定采納以EVA為核心的管理方案，建立一個更加合理的激勵機制，在高管薪酬激勵方面主要還是沿用了以前的年薪制激勵，在年薪制的基礎上注入了EVA激勵的成分。青島啤酒的籌資情況如表（1）、表（2）。

（2）福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司是中國十強啤酒企業之一，也是福建省唯一的啤酒上市公司。2003年2月26日，公司在上海證券交易所公開發行A股6300萬股，并正式掛牌上 市，成為全國行業第六家上市公司。2004年3月31日，北京燕京啤酒股份有限公司成為惠泉啤酒集團股份有限公司第一大股東。根據其2010年到2012年的年報顯示，公司高級管理人員按照系數實行年薪制。報告期內，公司試行高級管理人員績效考核制度。公司尚未建立股權激勵機制，公司將推動管理層不斷完善內部激勵與約束機制，緊密結合管理層與公司、股東三者的利益，逐漸建立起短期激勵與長期激勵相結合的“利益共享、風險共擔”的激勵體系。顯然，福建省燕京惠泉啤酒幾乎完全沒有建立起完善的EVA激勵體系，但按照其期望要建立起短期激勵和長期激勵結合的激勵體系，最終必然會一定程度應用EVA激勵體系。惠泉啤酒的籌資情況如表（3）。

（二）青島啤酒與惠泉啤酒EVA及高管薪酬分析 （1）青島啤酒。根據相關資料計算青島啤酒EVA，見表（4）。青島啤酒高管薪酬資料見表（5）。青島啤酒2012年基本每股收益（元）1.302，加權平均凈資產收益率（%）14.91。青島啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年處于下降趨勢，而高管的薪酬則處于穩定狀態。總體來看，青島啤酒的企業業績良好，EVA為正，基本保持與凈利潤趨勢相符。

（2）惠泉啤酒。根據相關資料計算惠泉啤酒EVA，見表（6）。惠泉啤酒2012年基本每股收益（元）-0.30，加權平均凈資產收益率（%）-6.79。表（7）為惠泉啤酒高管薪酬資料。惠泉啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年處于下降趨勢，而高管的薪酬則處于上升狀態。總體來看，惠泉啤酒的企業業績較差，EVA為負，基本保持與凈利潤趨勢相符。根據《福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司2012年度股東大會2012年度董事會工作報告》所提到的，“2012年，市場消費拉動減弱，物流、人工等成本均大幅度提高，中國啤酒行業市場競爭進一步加劇，公司遭遇到前所未有的嚴峻考驗。雖然公司在內部管理上繼續深化績效考核，強化預算管理，竭力通過考核和管理來控制成本及提高效率，但由于公司在市場管理上把脈不準，營銷策略未能產生預期效果，產品銷量下降，競爭地位有所弱化，企業產能無法充分發揮，經濟效益出現較大滑坡。全年完成啤酒總銷量29.31萬千升，實現主營業務收入68474.19萬元，完成利潤總額-7254.77萬元，實現歸屬母公司的凈利潤-7168.70萬元。”相比之下，青島啤酒的凈利潤相對于2011年和2010年的情況是更好的，有小幅增加。若是2012年中國啤酒行業的情況如這里描述的，那么青島啤酒的業績也應當有一定的下滑。這里看一下青島啤酒的經濟增加值的變化，2012年為￥330868774.05 ，相對于2011年￥448061857.03的EVA有小幅下滑，而相對于2010年￥1002094656.61的EVA則是大幅的下滑。雖然如此，青島啤酒還是保持住了正的EVA以及正的凈利潤。

（三）青島啤酒和惠泉啤酒業績差異原因分析 兩個公司的績效差別較大，但可能是其他諸多因素引起的，要證明EVA確實起到了重要的作用，本文發現兩個公司的管理層存在努力程度上的顯著區別。

（1）惠泉啤酒的問題。惠泉啤酒經營者的不負責任甚至導致了其2011年度報表披露的不真實，惠泉啤酒經營者最終不得對公司進行整改。上海證券交易所的資料顯示，中國證券監督管理委員會福建監管局于2012年7月31日起對惠泉啤酒進行了現場檢查，并于2012年8月29日作出了《關于對福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司采取責令改正措施的決定》（[2012]14號，以下簡稱“《決定書》”）。《決定書》指出惠泉啤酒存在多方面的問題。第一，在公司治理方面存在的問題尤為突出。首先，“董事長未能勤勉盡職”，一是未主持股東大會。2011年1月至檢查日，公司共召開過四次股東大會。會議記錄顯示公司董事長未主持也未出席其中的兩次臨時股東大會，會議資料中也未見其不出席會議的說明或授權委托書；二是未主持董事會。2011年1月至檢查日，公司以現場方式召開過四次董事會。會議記錄顯示公司五屆董事會第十二次會議和六屆董事會第一次會議董事長參加了會議，但未主持會議，會議資料中也未見其出席會議但不主持會議的說明。其次、“超限額任命高級管理人員”，公司六屆一次董事會共任命八名副總經理，違反了《公司章程》有關公司設副經理七名的規定。再次、“變相提供財務資助”，經查，公司未按購銷合同約定條款付款，提前支付250萬元款項給廈門市藝光工貿有限公司，賬期長達9個月以上。上述變相資金資助既未經公司董事會許可，也未向對方收取資金占用費，違反了《公司法》有關公司高級管理人員未經股東會或董事會同意，不得將公司資金借貸給他人的規定。董事長的不盡職導致了公司管理的混亂，變相提供財務資助的行為明顯損害了股東利益，究其原因，在這樣一個實行年薪制而沒有使用EVA薪酬激勵的公司，董事長以及高級管理人員并沒有動力以“創造公司價值”和“保護股東利益”為己任。第二，管薪酬的實際發放和報表披露不符。公司薪酬構成為：基礎工資+崗位工資+學歷工資+年功工資+月度獎金+補貼+年終獎。經查，公司于2010年3月發放2009年高管年終獎686.91萬元，于2011年2月發放2010年高管年終獎349.21萬元。但公司2010年和2011年年報披露的“報告期內公司全體董事、監事、高級管理人員領取的稅前報酬總額”僅分別為152.19萬元、177.78萬元，明顯與實際情況不符。高管薪酬管理的不嚴謹很可能導致腐敗的滋生，股東利益受損。由于公司的薪酬構成很大一部分是固定工資，高級管理人員即使不做相當努力也能得到一筆較高的收入，這樣的薪酬激勵機制并不十分合理。若是采用EVA薪酬激勵，將高管置于與公司“同進退、共存亡”的位置，那么效果就會好很多。第三，高管獎金核算不符合規定。公司2010年至2012年發放的以前年度高管年終獎均未在發放當期計入損益，有關處理違反《企業會計準則—職工薪酬》的相關規定，分別導致公司2010年一季報、2011年一季報、2012年一季報少計費用6，869，147.25元、2，350，000元、3，440，108.12元。本文認為在惠泉啤酒之后的財務信息更正中，最終還是沒有更正關于高管獎金的財務信息。第四，公司的薪酬委員會作用不明顯。在之前的關鍵管理人員薪酬的分析中看到，隨著公司業績下降的卻是關鍵管理人員總薪酬的提高，這不禁讓人產生疑問，究竟薪酬委員會是否真正發揮著考核高級管理人員業績的功能呢。在惠泉啤酒的2012年度董事會工作報告中看到，公司董事會薪酬與考核委員會成員5人，但是未標明這5名成員各自的身份。第五，財務核算不符規定，導致財務信息更正。由于關于廣告促銷品、廣告費、咨詢費等核算不符合規定，惠泉啤酒在之后的財務信息更正中了新的財務數據表（8）、表（9）、表（10）。由以上數據可以發現，惠泉啤酒在更正財務信息之前是想試圖把公司的虧損做得更大，“歸屬于母公司股東的凈利潤”和“報告期扣除非經常性損益后歸屬于公司普通股股東的凈利潤”在信息更正之后都有所上升，這可能是惠泉公司的高級管理人員試圖侵占股東權益的結果。

（2）青島啤酒情況。薪酬政策。根據青島啤酒2012年的年報，其“薪酬政策”中提到“公司建立了多元化薪酬政策，努力實現分配的公正化、市場化。多元化薪酬政策主要涵蓋子公司經營管理者、營銷系統、生產制造系統、研發系統、總部職能管理等。同時，建立了基于崗位價值和員工成長的薪酬激勵機制，讓員工分享企業的經營成果，員工收入水平能隨著企業發展獲得持續增長。”讓員工分享企業經營成果就是讓員工關注公司價值，與公司共進退，而這一切的先導是公司的高級管理人員首先以身作則。在“董事、監事、高級管理人員報酬的決策程序”中提到“公司高級管理人員的薪酬按董事會通過的經營者薪酬方案，由董事會下設公司治理與薪酬委員會根據公司經營業績和個人所承擔的工作職責進行業績考核兌現年度薪酬。”另外，青島啤酒于2012年3月29日召開的七屆五次董事會會議審議通過將“薪酬委員會”更名為“提名與薪酬委員會”。其主要職責包括：研究和審議公司董事與高管人員的薪酬政策和激勵機制，制訂考核標準；研究改善公司治理結構的方案。第七屆董事會薪酬委員會由四名獨立董事與一名非執行董事組成，由王學政先生擔任主席，其他成員包括非執行董事陳志程先生及獨立董事趙昌文先生、吳曉波先生和馬海濤先生，均由董事會委任。2012年度薪酬委員會舉行了一次會議，對年報披露的董事、監事和高管人員薪酬資料進行了審核。建立以EVA為中心的管理體系。首先從財務部開始，在EVA為中心的管理體系下要求整個財務體系要按照EVA來做財務報表，年底以這些指標來考核業績。在這之前，青島啤酒運用的財務評價指標多而雜亂，現在一切都井井有條，終結了混亂的局面。EVA建立了決策部門和營運部門之間的聯系通道，加深了各部門之間特別是運營部門與財務部門之間的相互了解和聯系，為不同部門的全體員工提供了相互交流的統一標準，那就是如何增加EVA，這使得所有管理決策變得更有效。實行EVA與年薪制結合的方法。傳統年薪制是單純以利潤為中心的考核辦法，忽略了資本成本的投入，對于高級管理人員的評價和激勵不盡合理。以EVA為中心設計的激勵制度可以彌補這個漏洞，使經理層更加注重資本利用率，從而致力達到增加股東價值的目標。EVA激勵計劃中，公司的所有者和管理者在一個報告期的期初用“預期EVA增加值”這個目標代替傳統上的“凈利潤”，當報告期期末管理者的經營使得公司的EVA增加值達到“預期EVA增加值”就可以獲得“目標獎金”，若是超出預期，則可以獲得額外獎金，而且獎金上不封頂。這樣一個分配機制既考慮了考核目標設定的科學、合理，又保障了經理人利益和股東利益掛鉤。而且管理者獲得的額外獎金是來源于其多創造的公司價值，對于股東來說并沒有付出額外成本。青島啤酒引入EVA的理念后，原來的以效益為中心轉變成以“資本增值”為中心，這可以使得資產的流動性和資金的周轉率提高。EVA在青島啤酒的實施效果。2001 年底開始，在經過管理高層的慎重考慮之后，青島啤酒決定采納Stern Stewart&Co. 得出的以EVA 為核心的管理組方案，建立一個更加合理、科學的激勵與約束機制。現在來看一下青島啤酒在剛開始采用EVA之后的2002與未采用EVA的2001年的財報數據，發現采用EVA之后市場短期的市場累計超額回報為正。年報顯示，青島啤酒2002年的凈利潤為2.3億元，相比2001年的1.0億元增長了125%，經營現金流量也由2001年的5.3億上升到該年的11.06億，增長了108.68%。每股收益（EPS）為0.231元，凈資產收益率為7.75%，分別同比增加130%和123.34%，并在今后幾年也保持了增長。而比較一下2000和2001年凈利潤，是基本持平的，而2002年青島啤酒利潤則實現了大幅度增長，這說明公司實施EVA績效評價體系來，企業的盈利能力大大增強。再比較青島啤酒2011年與2012年的EVA值表，從表（11）中可見，在實施了以EVA為中心的管理體系以及激勵機制之后，青島啤酒的業績有了明顯的好轉，從2001年的-46，870，848.26的EVA值（也就是毀損公司價值，減少股東財富）轉變為2002年的+97，509，413.93（也就是創造公司價值，增加股東財富）。從2001年到2012年，公司的凈利潤有了10倍左右的增長。據年報資料，2001年度青島啤酒金額最好的前三名高級管理人員薪酬總額為28.9萬元；2002年的該數值為37萬元，相比2001年有了近三成的增長。這是EVA薪酬激勵機制的結果。青島啤酒完善高管EVA的激勵機制，惠泉啤酒逐步實施EVA管理體系和EVA激勵體系。

三、結論

本文通過案例的分析得出EVA激勵體系能有助于企業的發展，是一種值得推廣的激勵體系。并且，在食品飲料行業，特別是酒類行業，對于高管的激勵尤其重要。EVA不僅是是一種管理思路，更是一種評價和激勵機制。作為EVA管理機制，EVA對經營者的行為能夠起到約束作用，規范企業的投資。作為激勵機制，尤其是高管的激勵機制，EVA對于業績評價的角度是從投資者出發，更加全面科學，更為有效合理，更能吸引人才留住人才。所以隨著我國的資本市場進一步的完善，公司治理結構不斷改善，EVA激勵體系將更加深入人心，未來在我國有較大的發展空間。

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