時間：2023-01-11 03:09:22
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工廠財務總監，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
二年以上工作經驗|男|26歲（1987年10月25日）
居住地：遼寧
電 話：117******（手機）
E-mail：
最近工作 [ 1年8個月]
公 司：XX科技有限公司
行 業：計算機/互聯網/通信/電子
職 位：財務經理/財務總監
最高學歷
學 歷：本科
專 業：工商行政管理
學 校：廣州中山大學嶺南學院
自我評價
本人精于管理與溝通,具有豐富的生產管理經驗,熟悉生產計劃排程,善長處理生產現場突發事件,能獨立運作一個工廠或一個重量級部門,并且能及時完成公司所 分派的任務;同時具有創新、開拓之精神,能把自己所管理的工廠或部門日臻完善。特 長：本人出自工科專業,后投身管理;精通電子技術,能識能繪電子電路圖,熟悉電子廠整個運作流程;精通cad軟件，能熟練使用pro/e繪圖,對產品結構 有較深的造詣;特別善長電子、電器廠生產管理，品質控制，pmc及成本控制管理;
求職意向
到崗時間：一個月之內
工作性質：全職
希望行業：計算機/互聯網/通信/電子
目標地點：中山
期望月薪：面議/月
目標職能：財務經理/財務總監
工作經驗
2013 /7—至今：XX電子有限公司[1年8個月]
所屬行業： 電器，電子，通信設備
生產部 生產經理
1.生產計劃的執行,產品交期的確保;
2.生產物料的統籌及管理;
3.生產在線技術指導,不良品分析及對策;
4.生產人員管理及生產效率的提高;
5.產品質量的保證與問題及時上報;
6.生產現場6s管理,設備、工裝夾具的維修與保養;
7.與工廠其他部門的溝通及協作。
8.樣品制作及生產技術的統籌。
2012 /6—2013 /6：XX電子廠[1年]
所屬行業： 電器，電子，通信設備
生產部 生產主任
1.電子裝配車間生產計劃的執行,產品交期的確保;
2.裝配車間物料的統籌及管理;
3.生產在線技術指導,不良品分析及對策;
4.裝配車間人員管理及生產效率的提高;
5.產品質量的保證與問題及時上報;
6.生產現場6s管理,設備、工裝夾具的維修與保養;
7.與工廠其他部門的溝通及協作。
教育經歷
2008/9—2012 /6 廣州中山大學嶺南學院 工商行政管理 本科
證 書
2009/6 大學英語四級
2008/12 大學英語四級
到目前為止，我國改革開放以來所證明的硬道理之一，就是中國需要CFO，中國的CFO需要職業化發展。
CFO是英文Chief Financial Officer的縮寫，直譯為首席財務官，對我國來說，它是舶來品。CFO在國外意義非常清楚，是指公司高層中主管財務的領導。有趣的是，在20世紀90年代以前，對公司高管人員國外流行稱“P”(President)，中文譯為“總”。有GP(General President)，總經理或總裁；有VP(Vice President)，副總經理；主管財務的副總經理稱為“VP in charge of finance”。進入90年代以來，不知何故，對公司高管人員國外又流行稱“O”(Officer)，中文譯為“官”。有所謂CEO（首席執行官）、CIO（首席信息官）、COO（首席運營官）、CFO（首席財務官）、CPO（首席人事官）等。在我國，財務副總、總會計師或財務總監自然屬于CFO，但有些公司的財務負責人、財務部長或財務經理也應該屬于CFO，因為這些公司不設財務副總、總會計師或財務總監。
所謂職業，在嚴格意義上是指具有特殊知識、技能和行為規范的群體所從事的工作。在國外，最早被稱為職業的行當是醫生和律師，后來又有注冊會計師。這些行當的共同特點就是需要職業者的職業判斷。所謂中國CFO職業化，實際上是說中國的CFO群體或工作要和國外同行一樣具有特殊的知識、技能和行為規范。問題是：中國是否有這種必要？
根據我觀察，20世紀80年代以來公司內部和外部環境的急劇變化，特別是高新技術的發展及其在公司管理實務上的應用，造成了泛會計化和非會計化并存的趨勢，很多會計工作已被計算機所取代。會計人員現在做的工作并不像會計（如操作和管理計算機及網絡等），而且與其他專業人員的替代性很強，而那些傳統上由會計人員做的工作有些已轉移到非會計人員手中（例如登記材料賬，大多由倉庫管理員完成，甚至通過條碼化管理，由供應商輸入等）。基于這種情況，有人甚至懷疑：隨著信息技術的進一步應用，會計會不會消失？
不會！因為另一種趨勢也很明顯，這就是以計算機為基礎的會計信息系統造成會計人員在知識和技能上的兩極分化。一極是只有“低檔”知識和技能的會計人員。例如，在會計電算化程度高的公司中，財務會計的操作只需要會做分錄和數據錄入兩類人，記賬、過賬、編制和分析報表等，全部由計算機自動完成。另一極則是高層次會計人才。他們不僅能夠站在信息用戶的立場，提出會計信息系統設計的思路，組織會計信息生產，為信息用戶利用會計信息提供便利，而且至少具備高強的溝通能力、處理人際關系的能力和研究解決問題的能力。這種高層次會計人才就是CFO。據我所知，上海國家會計學院和北京工商大學正在參照美國CPA、CIA、CMA和CFM的資格要求，結合我國國情，研究設計CFO能力框架。這對我國CFO職業化將產生積極的引導和推動作用。
CFO職業化的另一個特征就是特殊職業行為規范。知識和技能的靈魂是職業行為規范，職業行為規范的靈魂是職業道德，而職業道德的靈魂則是誠信。所謂誠信，其原意一是“說話真實并且算數”；另一是“辦事公平”，既不能損人利己，也不能為了一部分人的利益而犧牲另一部分人的利益。應該說，每一位CFO從心靈深處都企盼著自己誠信，但是，由于公司經營活動的復雜性，在很多場合說話辦事往往涉及到股東、債權人、客戶、供應商、雇員、政府、社區以及公司本身和CFO本人的切身利益，例如，對我國上市公司來說，如何處理大股東與小股東的關系，如何處理公司與國家、與銀行的關系，是否真實、充分地披露信息等，都糾纏著錯綜復雜的利益關系。當然，國家對此都有立法。然而，美國以安然為導火索而曝光的一系列財務舞弊案件以及我國一些上市公司造假會計數據、管理當局伙同大股東聚斂社會財富和侵占小股東利益等劣跡充分表明：不僅市場經濟剛剛起步的我國，就連號稱市場經濟和法制典范的美國，法律仍有鞭長莫及之處，仍有盲點。這些正需要包括CFO職業道德在內的社會道德去填充，以保持公司經營和整個社會經濟的秩序、條理和穩定。換句話說，職業道德也是調整利益關系的規范，其本質是利益矛盾和沖突，遵守職業道德可能要付出代價。值得注意的是：法律以強制性為特點，而一般意義上的道德則并非如此，但職業道德作為職業行為規范必須對違犯者進行懲戒，從而對職業成員也具有一定的約束力。在我國CFO職業道德建設即將起步之際，《新理財》雜志發起“2004中國CFO年度人物”評選活動，并以“在誠信中走向職業化”為主題，抓住了CFO職業的本質特征，代表了社會良知，也反映了我國廣大CFO的心聲。
那么，CFO與CEO是什么關系呢？
從美國的文獻看，早期使用“Staff”描述CFO與CEO的關系，大約從20世紀90年代末期開始改用“Business partner”和“Consultant”。“Staff”可直譯成“為一位首長工作的人員或參謀”。“Staff”無權命令，但有責任對如何執行首長命令進行謀劃和管理，有責任對首長決策提供信息。“Business partner”可直譯成“商業伙伴”；“Consultant”可直譯成“顧問”，如果意譯，用中國舊時的“師爺”最為貼切。“伙伴”已經是一種平等的關系，而“師爺”似乎在某些方面還有高一籌的含義（有資料表明美國前800家大公司中1/3的CEO有會計和財務背景，或許原因就在于此）。在美國，CFO與董事長、CEO和董事會秘書一樣都是公司成立時必須配備的公司要員，他（她）將從財務切入整個公司，協助CEO從財務角度管理整個公司。在我國，CFO在公司高層領導中始終排名末尾，有些公司的CFO貢獻突出，公司不是直接提高排名，而是先提拔為副總經理兼總會計師，然后再將排名提前。這不僅說明我國有關方面對CFO認識不足，而且將這種“不足的認識”固定化。另外，還需要指出，如果將CEO譯為首席執行官，那么，CFO就應該譯為首席財務官，而不是財務總監。無論如何，我們從CFO 中找不到“監”的蹤影。將CFO譯為財務總監似源于港臺同胞，源于家族性公司上級公司向下級公司委派CFO去監督下級公司經理的做法。
實際上，CFO的作用就在于他（她）是公司創造價值過程中不可或缺的參與者。這里，價值首先是客戶價值，即滿足客戶需要；其次是股東價值或公司相關利益者（股東、債權人、客戶、供應商、雇員、社區等）價值。股東或相關利益者的價值最大化越來越以客戶最滿意為前提。從美國管理歷史看，19世紀末期手工作坊被工廠制取代以后，提高工廠效率的工作主要由工程師負責，后來標準成本制度問世，證明CFO的參與更有助于提高工廠效率。20世紀初，工廠制逐漸被公司制取代，一家公司包括幾家甚至幾十家工廠。這不僅需要提高每一家工廠的效率，而且要使各家工廠協調一致，圍繞著一個總體目標而運作，實現整合（Integration）。杜邦化學公司和通用汽車公司的經驗以及福特汽車公司在20世紀40年代末到50年代初起死回生的歷程表明：主要由CFO操控的財務控制幾乎成了大公司、集團公司或企業集團生存和發展的“命根子”。80年代中期開始，高新技術發展和經濟全球化的步伐加快，公司規模和操控的經濟權力越來越大，財務控制乃至整個公司管理一方面受到嚴峻挑戰，另一方面也受到足夠的創新刺激。其結果，通過新創造的“戰略地圖”將財務指標與非財務指標結合起來；通過新創造的平衡計分卡將戰略與包括財務和非財務在內的短期業績指標結合起來；通過新創造的作業成本法、標桿法、整個生命周期成本計算等將戰略思想嵌入到財務管理的方法和技巧之中；加之流程理念和行為科學導入財務與會計領域等，使財務控制脫胎換骨，煥發出勃勃生機，CFO也在更廣闊的范圍內和更深刻的層次上為公司創造了更多價值，作出了應有貢獻。我國公司的CFO是改革開放的產物。他（她）們已經通過籌資、投資、重組、兼并等活動為股東創造了價值，樹立了一定的權威。隨著我國公司內部與外部環境的變革，我國CFO發揮作用的空間特別是在公司內部管理控制方面將會更加廣闊。
總而言之，中國公司需要CFO職業化，沒有職業化的CFO,現代化公司是不可思議的。當然，職業化的CFO也以現代化的公司為平臺和依托，沒有現代化的公司，職業化的CFO同樣是不可思議的！
（作者系清華大學經濟管理學院教授）
不要以為高薪的職位都是給外國人準備的，其實，外國人比中國人更希望這些崗位能由本土的人才接管。因為同樣的工作，外國主管的薪水也許是中國主管的幾倍。
以往，鐘表、鋼筆、皮包等奢侈品在中國的銷售沒有什么太明顯的效果。前幾年開始，很多生產奢侈品的廠家改變原來請百貨公司代賣的做法，自己在中國投入大量資金，建立了很多連鎖專賣店。去年，以紀梵希為例，一年間，就先后聘用了兩名上海地區首席代表。對中介公司推薦的另外兩名人選，他們也不肯放手，說近期就會派上用場。
提醒：精通奢侈品品牌，有很好的奢侈品銷售經驗，外語更要一級棒。
二、中國區市場總監
其實，能夠統領全國整體市場策劃的本土人員，已經稀缺了5年。結果很多大公司，只好尋找中國臺灣人、香港人、新加坡人擔任此職。因為來自這些地區和國家的管理人員，起碼背景和文化與中國大陸的情況有相通之處。至于歐美人士，很少有擔任此職位者。畢竟，文化差異實在懸殊。
目前，對于這個職位來說，高學歷已經不是瓶頸。因為5年的時間，足夠一大批本土有志青年完成更高端的學業課程。但有5年全國市場產品管理、策劃經驗的人就少之又少。至于有10年經驗者，已經是稀有產品。
記住：高學歷＋長久的經驗＝高薪的關鍵。
需要說明的是，這個公式里的經驗，不是單純的工作資力積累，而是大浪淘沙過程中不斷完善自我的過程，包括你的成功案例和業界不斷擴大的影響。
積累經驗的地方，最好是世界上有影響的公司。如今世界上銷售訓練的三大軍校中，排在第一位的是P＆G寶潔公司，這家公司也被稱為市場銷售訓練的第一塊牌子。曾經有一位在寶潔公司工作8年的員工，被一家日企以年薪100萬人民幣挖走。排在第二位的，是聯合利華的市場策劃部。排在第三位的，則是全世界聞名的吉列公司。
提醒：積累經驗，要選好入門的學校。
三、高級財務總監
和幾年前相比，懂得用英文作賬的一般財務經理已經不是什么熱門。因為大批海歸派的回潮，緩解了用人的需求。倒是大公司的財務總監，當前成了緊俏人才。財務總監不僅要求精通財務政策，還要融會東西方不同的業務。如果只明白中國的業務，對亞洲其他國家、美歐的財務報表、結算、政策難以理解，一是不利于公司在全球人員流動的調配，二是和總部負責人溝通時有障礙。目前，這一職位多是由外國人擔任。很多外企，已經開始有目的地派優秀的中國員工到國外接受財務訓練，為管理層本土化作準備。
提醒：職業的連續性在高級職位的考核中非常重要，所以，不停地跨行業跳槽不一定是好事。除非你決心做老板，讓自己成為統攬全局的多面手。
四、酒店高級管理人員
也許是觀念問題，中國的重點高校鮮有專門的旅游專業。而旅游在中國卻占著不可忽視的地位，據統計，到2020年，目前排名第五的中國，將成為世界最大的旅游國家。而與此相匹配的優秀酒店管理人才，鳳毛麟角。一些五星級酒店想請外國人擔任主管，但優秀的國外酒店管理人員多數都加入了星級酒店的管理協會，一旦離開協會到國外就職，會受到經濟、管理范圍等很多方面的限制。所以，他們只有退休后才能自由地在其他國家工作。
提醒：如果現在準備留學，就去瑞士的名校讀酒店管理專業吧。然后在瑞士的著名大酒店工作幾年后回國，一定沒錯。
五、外資銀行主管
中國加入WTO后，隨著金融的逐步對外開放，外資銀行中金融人才的需求量，也隨之增大。在這方面，中國的人才還是空缺。因為海歸派多是在經濟收益很高的投資銀行發展，商業銀行方面的人才卻不多。匯豐銀行曾在6年前派中國雇員到香港接受專門的財務訓練，如今，這4人已經是大個分行的副行長。
提醒：給自己設計一個5到10年的職業經理人計劃，也許你離成功已經不遠。
六、制造業廠長
騙貸2億人民幣
立宇集團的前身為柳州市棉紡織一廠和棉紡織二廠，于1997年合并組建而成，是一家大型國有企業，在冊員工近六千人。在組建之前，兩家工廠的效益都還可以，后來因受大環境影響，紡織行業開始走下坡路，兩家工廠都開始不景氣。為了做大做強企業，市里決定將二者合二為一。
但是，新組建的公司依舊是負債經營。面對付出與收入不成正比的情況，員工們怨聲載道，叫苦不迭。為扭轉局面，2006年12月，該企業又進行了改制，將國有產權全部轉讓給寧波天漢控股集團股份有限公司（以下簡稱“天漢公司”），成為天漢公司的全資子公司。
然而，企業經過這樣的改制并未給立宇集團數千名職工帶來任何福祉。相反，下崗的員工有增無減，搞得人心惶惶。
那么，到底是經營出了問題，還是管理出了問題？人們開始打聽，并得到一個驚人的消息：掌管財政大權的人，以公司的名義中飽私囊。但苦于沒有證據，工人們只好啞巴吃黃連……
原來，2007年，時任立宇集團實際控制者的天漢公司財務總監曾勇，授意原柳州立宇集團財務總監陳家橋將財務月報表、年報表虛增資產和高估利潤，以提高立宇集團在銀行的授信額度，滿足向銀行申貸條件。陳家橋遂授意資金管理處副處長彭莉，由其安排手下的財務人員炮制了虛假的2006年度、2007年度財務月報表、年報表，并在曾勇的要求和安排下，配合廣西博華三合會計師事務所，出具了虛假的2006年立宇集團審計報告。
立宇集團憑借虛假的財務報表和審計報告，以及天漢公司提供的1.5億元保證金和廣西軸承有限公司提供的0.5億元保證金，于2007年8月獲得廣西農業發展銀行（下稱農發行）2億元的公開授信。
同月，曾勇也被增補為立宇集團董事會董事、總經理，負責立宇集團的全面工作。
獲得授信后，立宇集團繼續向銀行提供虛假的財務報表，從2007年8月到2008年3月，分7次從農發行騙取了共2億元貸款。
瓜分貸款后潛逃
可是，這2億元的巨額貸款到手后，立宇集團并未按照事先約好的方案使用——大部分都未用于經營，而是以支付貨款等名義走賬轉出——被高管們瓜分，然后作鳥獸散。
到了2010年下半年，當農發行發現無法收回貸款時，遂向警方報案。公安機關立即成立了專案組。
然而，涉案高管卻玩起了失蹤，天漢公司的負責人徐靈祥已不知去向，其手下的另外幾名“干將”也“人間蒸發”。警方歷經周折，將其中兩名涉案人員彭莉和曾勇抓獲……
柳州市柳北公安分局偵查終結后，于2011年5月30日移送柳北區檢察院審查。由于案情復雜和證據不足，檢察機關分別于同年7月15日和9月30日兩次退回公安機關補充偵查和延長審查期限。之后，檢察機關經審查認為，立宇集團以欺騙手段取得銀行貸款，給銀行造成特別重大損失。曾勇作為該公司主管人員，其行為觸犯了《刑法》有關規定，遂向柳北區人民法院提起公訴。
面對指控態度各異
2012年2月中旬和3月下旬，柳北法院對這起廣受關注的，涉案金額高達2億元的柳州立宇集團有限責任公司騙貸案，分兩次進行了公開審理。
此案由于涉案金額特別巨大，又涉及原國有大型企業改制，調查取證歷時兩年。所以，該案引起當地各界關注，柳州市部分人大代表、政協委員、受害單位——農發行、立宇集團的部分職工代表、媒體記者及被告人家屬等參加了旁聽。
庭審中，控辯雙方圍繞被告人的行為是否構成犯罪在庭上展開了激烈的爭辯。
公訴人認為，立宇集團以欺騙手段取得銀行貸款，給銀行造成特別重大損失。曾勇和彭莉作為該公司主管人員，其行為觸犯《刑法》有關規定，犯罪事實清楚，證據充分，應當以騙取貸款罪追究刑事責任。
情緒低落的彭莉，對指控的犯罪事實供認不諱。其自稱是受領導指使，“人在屋檐下，不得不低頭”，懇請法院能從輕發落。
作為立宇集團董事、總經理的曾勇則矢口否認這起騙貸行為與其有關。他稱自己只是一個“打工仔”，在被委派至立宇集團擔任總經理之前，該項貸款的相關手續已經完成。
其辯護律師也為他做了無罪辯護，稱有關事情都是柳州立宇集團法定代表人徐靈祥一手操辦，曾勇完全沒有能力涉及這方面的任何問題。該律師認為，事實上，不但曾勇無罪，關于貸款詐騙的指控都是不能成立的。也就是說，陳家橋等人雖然有提供虛假信息的問題，但也不構成犯罪。因為獲得銀行授信和貸款的基礎不是建立在賬冊資料上的。銀行同意授信貸款，是一個嚴格的程序，不是光看一個擔保資信條件。因偵查機關不了解銀行核保程序，故發生錯案。加之公訴機關未嚴格把關，才導致曾勇被。銀行已經對貸款資信進行了核實和調查，如果說，這個財務報表沒有審計評估，那么，這個評估真實性的責任就應由中介機構審計所承擔，而不是由企業承擔。況且，報表已經通過了銀行核保、審計評估兩關。
另外，這個授信不僅僅只有公司賬冊上資產擔保，還有土地、房產證等實有資產抵押擔保。因此，即使報表虛假，還有其他實物證明和銀行的實地擔保，不必然構成騙取貸款罪。因為銀行抵押物都會打折壓值，虛高的部分資產，并沒有讓抵押物低于貸款額，不必然導致償債的不能。所以說，已經提供的其他擔保，足以承擔擔保責任，保證銀行收回貸款的安全。因此，如果只是一個賬冊虛假，只要其他擔保物仍然超過擔保額，這個擔保就不虛假，能夠承擔償還責任，并不構成騙貸罪。如果說最終資產被轉移掏空不能承擔還貸責任，那么要追究的，也應該是實際進行掏空的人，而不是原先提供擔保資信證明的人。犯罪必須注重因果關系。況且，這是單位犯罪，與曾勇這個打工仔何干？
對此，公訴人進行了反駁：該案雖然是立宇集團單位犯罪，但根據《刑法》有關規定，曾勇作為立宇集團的負責主管人員，彭莉作為直接責任人員，他們不可能不知道偽造財務數據騙貸的行為是觸犯法律的。如今，騙貸行為事實清楚，證據確鑿。所以，涉案人員難辭其咎，依法應當承擔相應的刑事責任。雖然還有一些責任人未能抓捕歸案，但這并不影響法院就事實清楚、證據充分的部分犯罪事實作出判決。
法院作出一審判決
柳北法院審理認為，立宇集團以制作虛假的財務報表和審計報告，提供虛假的擔保等欺騙手段，騙取農發行的貸款，數額特別巨大，最終造成1.5億元巨額貸款本金及利息無法追回。在立宇集團騙取貸款的過程中，曾勇在2007年8月以前雖不在立宇集團擔任任何職務，但是，他作為立宇集團實際控制者母公司天漢公司的財務總監，其授意時任立宇集團財務總監的陳家橋制作虛假的財務報表，并直接參與制作了虛假的立宇集團2006年度審計報告。2007年8月被任命為總經理，主持立宇集團的全面工作后，為了使農發行向立宇集團發放貸款，繼續向農發行提交虛假的財務報表，參與了立宇集團騙取貸款的全過程，依法應以騙取貸款罪追究其刑事責任；而彭莉作為公司管理人員，在上級授意下指使手下財務人員炮制虛假財報提供給銀行，是騙貸的直接責任人，也應依法以騙取貸款罪追究其刑事責任……
本案雖為立宇集團單位犯罪，但根據《中華人民共和國刑法》第一百七十五條之一的規定，曾勇作為立宇集團的負責主管人員，彭莉作為直接責任人員，騙貸行為事實清楚，證據確鑿，難辭其咎，依法應當承擔相關刑事責任。其他責任人未能歸案，并不影響法院就事實清楚、證據充分的部分犯罪事實作出判決。
綜合具體的案件情況，2013年3月25日，柳北法院以騙取貸款罪判處立宇集團原董事 、總經理曾勇有期徒刑六年，并處罰金人民幣30萬元；判處立宇集團原資金管理處副處長、資金計劃部總經理彭莉有期徒刑三年六個月，并處罰金人民幣15萬元。
提出上訴被駁回
一審宣判后，曾勇當庭表示將上訴，坐在旁聽席上的曾勇家屬，聽到有罪判決后，失聲痛哭，大呼冤枉；而立宇集團的旁聽職工和群眾則紛紛拍手稱快；而彭莉跟律師商量后決定上訴。
財務人員不同的崗位，在企業中的作用也有所不同，本文以具有代表性的財務總監為對象，假設在具備一定的會計專業知識基礎上，探討更深一層，即需要具備的個人綜合能力方面進行研究，主要包括：戰略思維能力、分析判斷能力、溝通協調能力、組織管理能力等。
一、目前高級財務管理人員在企業中應發揮的作用。
財務總監在公司法人治理結構中基本職責主要包括：向董事會負責，為其財務會計決策提供依據和服務；接受監事會對財務會計工作的質詢和檢查；在經理層履行財務會計管理工作。
（1）對董事會的職責。1）提出財務會計機構和崗位設置草案。2）提出會計政策、會計核算和財務管理等方面的基本制度草案。3）提出財務事項審批權限草案。4）提出年度財務預算和決算的草案。5）提出利潤分配和彌補虧損的草案。6）會同有關部門提出各類業務內部控制程序規范。7）會同有關部門提出重大投資、籌資活動和重大資產重組的草案。8）提交內部審計報告。
（2）對監事會的職責。1）接受監事會對公司財務會計工作的檢查。2）負責實施監事會對公司財務會計工作的整改意見。
（3）在經理層中的職責。1）負責執行董事會批準的財務政策、會計核算基本管理制度，預算、決算方案、利潤分配、彌補虧損方案。2）負責執行國家有關財務、會計、資產的法律、規章和制度。3）主持公司日常財務會計管理工作。4）組織內部審計工作。5）負責起草擬交經理層審批的有關財務會計事項報告。6）負責執行董事會授予的經理、財務總監聯簽制度。
以上為財務總監作為企業高管而所需完成的工作內容，正是這些工作而對高級財務管理人員提出了更高的要求，如達不到所具備的能力素質，則無法順利完成工作，甚至會拖企業的后腿。
二、現階段財務管理人員普遍能力及水平
做財務的門欄比較低，這也是會計人員比較泛濫的原因之一，但做一個好的財務人員卻實在不容易，做一個合格的財務總監更不容易，目前有很多財務總監也表現出下面的情況：
（1）仍然是個數字工作者。事實表明，無論其具備如何高超的財務技巧，仍然無法官居高位。不論身處什么樣的公司，CEO始終應該是個戰略家。數字工作者太過專注于損益表而忽略了日常的重要指標，比如現金流，優秀財務人員應該是一名信息過濾者和分析家，過濾和分析的結果就是讓企業明白信息背后要傳達的決策選擇。
（2）不夠關心企業的經營。優秀財務管理人員必須深入基層了解企業的工廠和設備，并時常出席行業會議和走訪客戶，這樣才能了解數字背后的內容。
（3）總是獨來獨往對于公眾公司。擁有各種關系網對于優秀財務管理人員來說非常重要。無論是法律界、銀 行界、新聞界以及政府機構和市場，如果你都有交情不錯的朋友，那么正處于競爭白熱化的候選階段的你肯定手握勝算。
（4）無法很好地處理各方關系。任何一家公司都有很多能干的財務管理人員為成為高級管理人員而相互競爭，但很多人無法很好的各方關系，而那位最終爬至高位的幸運兒一定是處理商場關系的高手。
（5）在壓力下容易喪失原則。在一定程度上優秀財務人員的職責就是拉緊CEO的韁繩，這需要勇氣和信心，而有些財務人員沒頂住壓力而強迫離開公司。
（6）不具備領導才能。領導才能是一種無形的財富，它能夠讓組織的整體發揮出大于各部分簡單加總的能量。很多有抱負的優秀財務管理人員可能會敗倒在這一要求面前。
三、高級財務管理人員應具備的能力
作為高級財務管理人員應克服上述問題，提高自身綜合能力，為企業發展盡責盡力。作為財務高手，在對數字感興趣、有敏銳的數字感的基本能力，并取得職業資格證書或職稱外，還需要戰略思維能力、分析判斷能力、溝通協調能力、組織管理能力等來豐富自己。以下為提高財務人員上述能力的幾項途徑：
（1）擴大知識面，學習研究其他領域。不斷拓展視野，適應當代優秀財務管理人員水平提高。例如，CFO是一個穿插在金融市場和公司內部財務管理之間的舉足輕重的角色，毫無疑問，他們必須具備戰略的頭腦、開闊的思路、高瞻遠矚的謀略和準確的判斷力，從整體發展的戰略高度來認識和處理問題。因此，優秀財務管理人員要不斷接受、消化新信息，將知識面拓展到營銷、人力資源、供應鏈、戰略管理等多領域。
（2）創新能力。要具備深謀遠慮的創新能力。財務管理人員作為部隊理財的“大管家”，需要具有長遠發展的意識，做到及時更新觀念，以科學發展觀為指導，制訂符合本單位發展實際的財務目標；制訂財務目標要以部隊發展方向、擔負任務、家底現狀等為依據，切忌主觀臆斷、急功近利、空洞無物；長期的財務目標應與各階段的財務目標相銜接，并有相應的保障措施；對財務目標的實施進度和保障措施的實際效果要定期進行考查、評估、修正，及時解決存在的問題，確保全年財務目標的全面實現。
（3）預測能力。高級財務管理人員要具備未雨綢繆的能力素質。確保單位財務決策的正確性，財務管理人員必須提高預測能力，做到未雨綢繆，適時向決策層提供有說服力、具有前瞻性的財務預測資料。因此，必須從對信息的占有和解讀著手，提高敏感程度，開辟信息來源渠道，盡可能多地收集與單位財務相關的市場信息，包括商品市場、能源市場、建材市場、維修市場等的動態信息；加強信息綜合分析，采取動態信息與靜態資料相結合的方法，從中發現對財務預測有用的數據；通過比較論證形成財務預測結果，供財務決策層參考。
（4）溝通能力。有效溝通，高級財務管理人員除了是出色的財務專家外，更是優秀的管理者，他們需要了解市場、生產、工藝、人力資源等知識，并能和董事會、商業伙伴及員工進行有效溝通。既要處理好與股東、董事會及審計委員會、社會審計機構等的外部關系，同時，又要處理好與CEO、內部審計機構、CIO等關鍵人物的內部關系。
（5）抗壓能力。高級財務管理人員應具備獨立承擔責任的壓力和企業風險給你帶來工作上的壓力。一種壓力是處理事項的原則和靈活性的掌握上；另一種壓力是隨時出現的緊急事項，如果計劃的好，一般不會出現，偶爾出現一次會讓你精神緊張得很。
一、財務隊伍建設
（一）建立財務組織結構
全科越南工廠建成后是東南亞最大的毛巾生產基地，是迪士尼、無印良品及日本其他毛巾零售商的主要毛巾供應商。根據此特點，結合管理需要制定符合公司實際的財務組織框架結構。本著提升效率、節約人工成本、加強內部控制的原則，初期設置財務經理、材料會計、成本會計、固定資產會計、稅務會計、現金銀行出納等崗位，以保障初始階段工廠運行及財務事項得到妥善處理。
（二）定崗定編人員
海外公司應按預設的財務組織結構及預估的工作量定崗定編，同時根據公司設立進度招募人員。公司設立初期，主要涉及資金只需派駐出納，由財務總監遠程控制出納在預算內調撥支付資金；企業正式投產前需要調配財務經理、材料會計、成本會計、固定資產會計、稅務會計到崗，預留熟悉業務的時間，保證企業各項財務工作有序開展。
（三）制定培訓計劃
（1）語言培訓。派駐越南的中方財務人員，在越南招募的越方財務人員，彼此語言不通，無法在招聘時即招到掌握兩種語言的人，因此入職后要安排語言培訓，從日常工作中常用的詞語開始培訓，日積月累，盡快掌握基本用語和專業用語。
（2）政策培訓。中越很多財稅政策相似，但細節上又有差別，如我國個人所得稅起征點，社保、公積金可以稅前扣除。越南個稅起征點，除社保、公積金可以稅前扣除外，工會會費、撫養老人、孩子、沒有食堂發生的午餐費都可以做稅前扣除。做好財務工作需了解當地財稅政策，遵章辦事才能謀得穩定發展。
（3）日常操作培訓。由于存在語言障礙，培訓為方便溝通，也為財務管理工作節省時間。如材料賬設置時部門、材料名稱同時錄入中越兩種文字，采購報銷時必須提供統一的請購單、發票、入庫單、報支單，請購單在請購之始即要求填寫中越兩種文字。這樣中越方財務人員都能看懂，進入流程時能提高效率，不必事事都找翻譯。
（4）溝通技巧培訓。無論是中方還是越方財務人員，都要與外部各部門建立聯系，如管理局、稅務局、銀行、統計局、工會、勞動局等。每個月由公司聘請律師、有關聯中介機構，上門培訓相關的政策及變化，使其了解當地的法律法規，及時溝通協調，保障順利開展工作。
（5）建立考核機制。海外公司投資規模較大，要求運作快速，短期見成效。中方人員三個月輪崗一次，在考核機制上，通過定期提交固定報表、分析報告的方式進行考核，側重考核各崗位財務人員是否按期、按要求完成本職工作。
（四）科學設置賬套
（1）全科所請的記賬公司沒有足夠時間與企業對接，加之所雇人員經驗不足，造成記賬粗糙，出現很多錯誤，無法真實全面反映企業的財務狀況和經營成果。如很多憑證未及時入賬，造成賬面掛有大量現金；海關核銷所需的稅務申報不及時，造成海關罰款等。
（2）原始資料保存不當。記賬公司聯結企業與稅務，所用資料必須是原始資料。一方面由于記賬公司工作不嚴謹，造成許多原始憑證丟失。另一方面，國內記賬只能用復印件，大量的復印、掃描造成紙張、時間的浪費。
（3）對當地財稅政策不了解，兩套賬無法并行。海外新設企業設置兩套賬是為了用本國語言更清晰地反映企業真實的財務狀況和經營成果。實際工作中，由于國內公司所派財務人員對當地財稅政策不了解，致使兩套賬記錄的結果相距甚遠，失去監管意義，再進行兩套賬合并難度極大。
從對周邊類似公司的拜訪得知，聘用記賬公司的大多存在很多問題，實施財務本土化，借助有報表翻譯功能的軟件，通過不斷積累經驗可達到設想的效果。因此，公司管理層決定海外新設公司自設立初即設置一套賬，由國內派出財務主管負責全面監管，同時逐步學習當地財稅政策，其他人員實行本土化策略，有利于兩種文化的滲透融合，使企業健康成長。
二、財務管理制度建設
（一）資金管理制度
從資金安全性出發，制定具體的審批、操作流程，包括海外設廠期初開戶行的選擇、資金審批的權限及具體操作流程。根據經驗及預判，銀行選擇兩家，一家是國際性銀行，能保證海外資金的安全，一家是當地銀行，主要用于支付日常費用。因為國際性銀行多分布于市中心，距離工業區較遠，所以就近選擇一家當地銀行較為方便。資金審批權限及具體流程，從各部門間能夠互相牽制、互相監督的角度出發，制定防范風險的資金管理制度。
（二）資產管理制度
制造型企業，海外投入的固定資產或收購重組的固定資產，大多屬于大型設備，體積大，單位價值高，使用周期長。現實操作中，全科越南工廠發生多種未及時推行固定資產管理制度而導致企業資產管理混亂的現象。如進口設備無專人驗收，影響付匯，導致供應廠商不能及時提供安裝服務，進而導致下一次合作要付預付款或全款，影響企業資金流。如果固定資產未及時入賬，導致漏買保險，發生意外時無法理賠，還會造成財產損失。建立健全固定資產管理制度，按制度辦理采購、入庫確認、移動交接，登記造冊，設專人管理，定期盤點保養，定期續保，保證大型資產的安全。此外，還要加強資產安全檢查制度的建立，隨時排查各種隱患以保護資產安全。
（三）預算控制制度
海外公司應根據發展階段選擇不同的預算方式，并逐月對預算進行差異分析，尋找降低成本費用的方法，促使企業資金良性循環。
初創期以投資預算為主。初創期資金需求主要是收購、廠房設備改造及采購新設備所需資金。根據階段性投資需求制定的投資資金預算，能保證充足及時的資金供給，保證短期內開工運作。初創期投資資金預算應由項目經理根據項目投資需求做出預算，報經財務總監、董事會批準后施行。
投產后分部門編制預算，以銷定產。由銷售部門根據訂單情況制定銷售預算，預算表中反映訂單產品數量、單價、金額及期間銷售費用。由各生產車間根據銷售預算及工藝單編制成本費用預算，預算表中反映與訂單匹配所需投入的直接材料、直接人工、制造費用。由各職能部門按費用明細預算期間費用。財務部負責分析整合后編制資金預算。
（四）內部審計制度
海外企業內部審計管理主要包括如下內容：
海外公司中方財務人員每三個月輪崗一次，輪換時審計，如發現問題可不定期進行突擊審計，這有利于及時發現問題、解決問題。
公司采用越南記賬方法，科目設置與國內不同。審計前應取得有中文、越文的科目對照表、材料對照表、部門對照表及有中文、越文員工花名冊，以方便對照查看；通過查看會計原始憑證，審查財務錄入信息是否準確、完整、及時、真實，審批流程是否合規、合法；通過查看銀行對賬單原件，審查資金支付是否真實，報批制度是否完善，資金是否安全；通過觀察、約談現場人員操作流程，審計生產及經營管理環節是否按流程操作，及時糾偏補缺。
審計人員應熟悉越南工廠的內部規范，越南國家規定，企業必須制定內部規范并向勞動部門備案，員工違反內部規范將會嚴格按照內部規范規定進行處罰。
內部審計發現問題解決方法：通過內部審計，將所發現的問題歸納匯總，呈報給公司管理層，管理層召開專題會議討論解決方法，以逐步完善內部控制制度，使企業生產經營活動良性開展。
在5月某媒體召開的評選活動上，觀致汽車公司董事長兼總經理郭謙對外表示，將其醞釀五年作品的全球首發放在日內瓦獲得了巨大成功。
兩個月前，一身西服的郭謙與觀致首款量產車型-觀致3轎車和兩款概念車-Cross Hybrid和3 Estate一同出現在日內瓦。盡管是尚未正式面世的陌生品牌，但郭謙透露，觀致成為現場被報道數量最多的車企。
2007年12月成立的觀致汽車（原名“奇瑞量子汽車有限公司”），是由中國自主品牌奇瑞汽車與以色列控股集團各持股50%成立的合資公司。按照觀致公開的說法，以色列和奇瑞僅為觀致提供資金，觀致獨立經營、自主管理。但事實上，郭謙還有另一個公開身份――奇瑞總經理。
或許鑒于奇瑞自主品牌之路的坎坷，郭謙和其團隊放棄了奇瑞秉行的完全自主研發的道路。從成立之初就明確表示，借用IT行業的運作方式，把非核心業務等外包給合作伙伴，并和其他公司一起研發車型所匹配的發動機。對此，觀致高級公共關系經理張林向《財經國家周刊》記者表示，“觀致獨立于奇瑞之外，自有大量國際優質的供應商。”
郭謙曾公開表示，觀致絕非是“將來自供應商的零件拼裝后貼上自己品牌那樣簡單”。但不可否認的是，在嚴峻的市場環境下，外界對觀致的懷疑是難以盡除的――除了顯而易見的國內車市需求放緩、競爭環境日益嚴峻外，還有來自觀致內部關于市場、質量、文化融合的反饋。
市場定位
總部設在上海浦東新區世紀大道8號的觀致，在創立品牌初期，就試圖將客戶群體鎖定在一線都市精英上。
觀致一名內部人士透露，企業希望吸引大批大城市的年輕成功人士，通過他們購買而帶動品牌形象。為了讓品牌具有更大競爭優勢，觀致產品定價范圍在10萬-15萬元區間。
然而，目標定位和定價讓觀致成為了“矛盾綜合體”。一名外資公司的咨詢顧問認為，“如果第一款車花費10萬元，應該稱不上精英。如果是第二次購車，大部分人會考慮選擇SUV。都與觀致的定位存在偏差。”
目標定價和定位的矛盾之外，觀致的市場調研樣本選擇也讓人費解。一位接近觀致的前合作伙伴員工回憶，“當初調研對象，主要是新上海人，還在奮斗階段，算不上精英階層。他們這一群體對于上海人講究的優雅生活，其實并不在意。比起品質，他們更重視車輛的性價比、空間和油耗。”
據透露，混亂的樣本選擇，曾讓聆聽市場調研結果的觀致汽車副董事長石清仁（Volker Steinwascher）大發雷霆。
盡管張林并未向記者透露觀致的競品，但從記者掌握的一份資料看，觀致首款車型的競爭對手將是朗逸、速騰、福克斯、思域等熱銷車型。汽車分析師張志勇對此表示，在觀致產品和競品定位區間，競爭最為激烈也最殘酷。“越來越多的合資品牌都在進行渠道下沉，發力二線甚至是三四線城市，爭取更大的消費者。而觀致如果按照之前的定位，反而有可能會將目標消費群體限定在狹小的范圍內，流失消費者。”
生產方式
對于觀致的技術來源，郭謙曾表示，一切從零開始。在郭謙口中，奇瑞的研發資源、供應商和銷售渠道與觀致是相對獨立的品牌，兩者并不共享。但事實上，觀致并沒有擺脫奇瑞的影子。
據記者了解，觀致正是在奇瑞發動機的基礎上，與博世和AVL公司合作，研發自己的發動機。
觀致的運作思路是，把非核心業務如工程開發等外包給國際領先的合作伙伴，自己則專注于消費者研究、產品定義、系統集成、生產制造與市場營銷等方面。這種“離經叛道”的經營模式也讓外界極度關注。
張志勇表示，盡管把工程外包給國際知名公司，能在短期內節省研發時間和成本，但一旦更換供應商，則意味著重復支出。“同時，長期依賴外包也會導致整車廠受制于人，降低技術能力。”
這樣的預言似乎已經上演。
一位零部件工程師透露，觀致的干式雙離合自動變速器的核心模塊來自德國供應商LuK，后者也為大眾提供類似產品。記者了解得知，觀致的雙離合變速器總成是在南昌工廠國產，而大眾的7速DSG也由大連工廠國產，目前后者的產品已被國家質檢總局認定存在技術缺陷與安全隱患，正在大規模召回中。
這名汽車技術人員表示，變速器是汽車最關鍵的零部件之一，現在大眾解決不了的問題，有可能同樣在其他品牌身上上演。目前干式雙離合技術本身并不成熟，在實際應用中都存在一定故障風險，只是孰輕孰重的問題。“福克斯也是采用LuK的雙離合模塊，因其在德國生產制造，在原材料采購與總裝工藝上比國產雙離合變速器有更好的質量表現，從而導致的故障率遠低于大眾的國產DSG。”
一名外籍工程師曾在去年參加了觀致在歐洲的內部試車活動。他透露，在現場所有測試車型里面，觀致的性能與操控不容樂觀。
雇傭軍團
雖然尚未獲得任何回報，但觀致在花錢上卻不吝嗇。除總部設在高檔的甲級寫字樓，其在薪水上面花銷也支出很大。據某獵頭行業人士估計，觀致員工的薪水一般是行業同標準的1.5倍左右，個別情況甚至可以達到兩至三倍。這樣的后果是觀致員工的平均工資可能是中國所有汽車廠中最高的，包括豪華品牌。
郭謙認為，定位為國際化企業的觀致應該“邀請具有國際技術經驗、管理經驗和營銷經驗的專家”，這是中國汽車業向國際同行學習的過程。但多種文化雜糅在一起的風險也顯而易見。
張志勇表示，當不同文化發生對立時，國際化公司更容易發生激烈沖突。
回顧觀致2011年的核心團隊，汽車高管約16人，董事會與管理團隊主要成員由國際汽車業界專家組成，德國大眾前北美地區負責人石清仁擔任觀致汽車副董事長，德國寶馬公司旗下MINI的前設計總監何歌特則出任設計執行總監。中方高管共六人即董事長兼CEO郭謙、市場及公關傳播總監向明、采購執行總監周欣、IT總監毛啟遠、財務總監洪濤、人力資源總監張惠萍。
但在2012年6月時，觀致汽車新品牌短短九個月內，觀致汽車市場及公關傳播總監向明、人力資源總監張惠萍、IT總監毛啟遠已接連離開。如今中方高管團隊中，僅剩下郭謙和周欣。
一位接近觀致的前伙伴稱，觀致由于高管來自不同國家并受不同公司文化熏陶，凝結在一起，反而讓觀致沒有鮮明的企業文化。
弱勢“母體”
對于一個尚未取得利潤、不停靠“輸血”的新品牌而言，高投入背后必須有強大的資金支撐。
在觀致發展中，奇瑞提供了十幾億的資金支持。但事實上，奇瑞一樣需要“外援”來拯救讓人尷尬的數據。受銷量下滑影響，奇瑞汽車2013年營業利潤虧損從4.15億元擴至虧損11.57億元。
內部人透露，按照目前觀致的定價和成本計算，其售價遠低于成本價。這意味著，觀致短期內還要面臨“賣一輛賠一輛”的事實。張志勇指出，快速破局的辦法是，搭建好銷售網絡，快速提升銷量并降低采購成本。
某證券分析師向記者表示，相比較同時在招商的品牌而言，觀致因為沒有歷史且和奇瑞千絲萬縷的關系，品牌含金量相對較弱。“這也或許是觀致在公開場合努力撇清與奇瑞關系的根本原因。”
統計數據顯示，當前中小企業數量占我國企業總數的99%，創造了我國60%的經濟總量，提供了近一半的財稅收入和80%的就業崗位。中小企業是中國經濟持續健康發展的不竭動力，是繁榮經濟、擴大就業、調整結構、推動創新和形成新產業的最重要的力量。但與此同時，融資困難的問題嚴重制約著中小企業的發展。我國每年有30%左右的中小企業倒閉，絕大多數是因融資問題得不到解決所致。
近幾年來，國務院、銀監會等為促進中小企業發展，連續出臺了多項措施，從財稅、商業銀行信貸、民間投資、政策放寬等渠道，著力緩解中小企業的融資難題。
作為四大國有銀行之一，中國銀行早在2006年股改上市的時候，就充分認識到中小企業市場蘊藏的巨大業務潛力，把中小企業業務發展納入集團戰略層面。經過縝密籌劃，2008年，中國銀行吸收了國內外同行的一些先進做法，開發了一種全新的模式―中銀信貸工廠，成立了服務中小企業的專營部門―中小企業業務部。中小企業業務部以“中小企業為中心”作為核心價值觀，以“中小企業伙伴、中銀信貸工廠”為品牌訴求，致力于為中小企業提供優質的銀行服務。其端對端快速響應的“流程銀行”模式、“流水線貸款審批”運作方式均為國內首創。
中國銀行的信貸工廠具有四大特色：
其一，信貸工廠以“流程銀行”為核心，運用全新業務操作模式，采用合理、簡化、標準、端對端的“流水線”運作方式，客戶在中小企業業務部即可完成從申請到用款的全部流程；
其二，專業的個性化服務，由專業的客戶經理和產品經理共同為中小企業提供量身定做的個性化金融產品，全方位滿足企業的不同融資需求；
其三，擁有快速的審批機制，通過“信貸工廠”的標準化流程管理，貸款審批周期縮短至7〜10個工作日，全面滿足中小企業“短、頻、快”的融資需求特點；
其四，為中小企業提供標準化授信產品，如“短貸通”等，對中小企業來說，授信產品簡單透明，門檻較低，只要符合條件即可獲得快速審批，降低溝通成本和時間成本。
對癥下藥
中國銀行認為，當前中小企業融資難的原因主要包括：
1. 信用環境不健全，信用文化薄弱。
眾所周知，良好的信用環境是社會經濟高效健康運作的基石。從全國范圍來看，社會信用秩序混亂、信用缺失的現象仍較為普遍。
2. 銀行發展模式與發展中小企業業務存在隔閡。
國有商業銀行作為上市公司有著當期盈利的巨大壓力。由于銀行業務的發放程序、風險控制環節等受制于外部監管制度的要求，相對于大型企業，銀行服務于中小企業時需要付出更高的成本。因此，銀行更趨向于為大客戶服務，對于中小企業，銀行往往因為服務成本過高、監管難度過大而止步。
3. 信用評價不健全和風險控制手段不足。
一方面，我國的信用體系還處在起步階段，與大企業相比，由于對中小企業的信用登記、評估、監督等方面的機制不健全，銀行很難了解和掌握其真實信息。由于信息不對稱問題嚴重，信息真實性很難保證，銀行難以用正常的風險控制手段去監控中小企業授信，導致銀企關系疏遠，影響中小企業融資。
針對上述難題，中國銀行認為，中小企業融資難的真正原因并不在于產品自身的設計，而是在于缺乏一個良好的模式和平臺。2011年，中國銀行與阿里巴巴旗下控股企業一達通建立“中銀―一達通”平臺模式，并聯合推出“中小企業外貿通寶”產品，包括訂單通寶、打包通寶、退稅通寶、賒銷通寶和保值通寶等5款產品。通過這個平臺，可以使眾多不夠資格獲得傳統銀行融資的中小企業得到融資支持，擴大了銀行各種融資產品的影響力與覆蓋率，發揮其真正應有的作用，從而推動中國銀行中小企業貿易融資業務的持續快速發展。由于“中小企業外貿通寶”對中小企業客戶幾乎沒有門檻，因此成為解決中小企業融資難題的“里程碑”式突破。
1. 集中貿易信息，確保貿易真實性。
“中銀―一達通”平臺輔以全流程（資金和貨物）的跟蹤信息，從根本上解決了銀企信息不對稱問題，從成本和風險兩方面使銀行為眾多中小企業提供批量間接授信成為可能。
2. 貿易融資的批量化運作。
“中銀―一達通”平臺實現將中小企業融資化零為整的批量化運作，使中小企業的需求和銀行的要求達成一致（無論從金額起點上和風險控制上），大幅降低了銀行和中小企業融資成本。
3. 先進系統支持。
“中銀―一達通”平臺擁有完善的進出口管理系統1-T IEPM SYSTEM，為金融機構和企業構建一個信息化的處理平臺提供數據支持，對流程和風險管理進行管控，實現業務的流水線操作和貿易融資風險監控，讓大規模批量敘做小額貿易融資成為現實。
4. 良好的風險控制理念。
“中小企業外貿通寶”的產品設計均遵循“小額、分散、短途”的原則，將貿易融資的風險控制精髓發揮到極致。同時，通過批量化操作，使得銀行操作成本大大降低，根除了以往中小企業融資流于形式、可行性低等弊端。為中小企業的融資難問題提供了真正的解決辦法。
發展建議
中國銀行不僅為企業提供資金上的支持，還為中小企業提供了一些發展建議，包括：提高自身素質是解決中小企業融資難的根本途徑，應為企業的發展設立中長期目標，穩定經營，防止經營行為短期化、急功近利等情況；強化內部管理，健全各項管理制度，提高管理水平；企業管理者應著力提升素質，調整自身的知識結構，滿足現代管理的需要；制定正確的經營戰略，培育名牌產品和特色產品，從本質上增強自身的市場競爭能力；加強財務制度建設，樹立良好信用觀念意識；善用銀行融資，從增加訂單、增強競爭能力入手，提高企業生存能力。
亞洲木業旗下擁有吉象木業、亞創集團，是亞洲最大的強化木地板、中密度纖維板（中纖板）、刨花板制造商和銷售商之一，其中中纖板作為亞洲木業的主要產品，早在1996年便正式投產，多年來始終在行業中領跑。目前亞洲木業總資產超過2億美金，湖北石首、四川樂山、廣東深圳、河源、惠州等地設有多處生產基地。此外其在全國還擁有25家物流中心、750家地板專賣店、850家密度板分銷中心，及近3000多名來自世界各地的雇員。
亞洲木業是標準的外資公司模式，管理團隊由富有經驗的國際化管理人員所組成。亞洲木業公司集團首席財務官張清在2012年3月底來到亞洲木業，工程專業畢業的他成為第一批外資銀行的雇員，受雇于日本興業銀行上海分行，機緣巧合下成為了公司里第一個做財務的中國雇員，也從此走上了財務管理的職業之路。離開英美煙草后，他又在香港、美國分別供職于陶氏化學、Cendant、科騰等公司。2008年在美國加入了艾肯廚衛有限公司，回到中國擔任財務總監。
行業之困
與實木僅利用木材40%的比例相比，纖維板對木材的利用率能夠達到90%，而刨花板的利用率更高，還可以使用廢舊家具回收作為原料。因為纖維板行業的環保屬性，國家對中纖板產業從政策上有一定的支持，在稅收上采用增值稅即征即返的優惠政策。受到消費者喜歡的瑞典著名家居品牌——宜家非常重視環保，所使用的板材多為木材利用率最高的刨花板制造而成，部分宜家家具的供應商便是使用亞洲木業惠州工廠生產的刨花板。不過由于這個行業具有資源屬性，各地區政府對纖維板行業也抱有審慎的態度。
“2008年以前，中纖板行業其實很健康。”張清感慨說，因為中纖板生產是資源利用型產業，雖然最大限度地使用木材是比實木環保，但同時生產也同樣在消耗木材。在4萬億元的刺激政策出臺前，各地方政府對中纖板行業有所限制，對設立生產線非常審慎。但在4萬億元的刺激和政策的鼓勵下，全國各地雨后春筍般涌現了許多中纖板廠。這就造成了兩邊擁擠的情況：一方面由于中纖板廠增加，對木材的需求越來越高，木材收購價格每年都在上漲；而另一方面中纖板產量的增加導致價格下降，出現產能過剩，2012年庫存普遍偏高，有的工廠因為庫存過高不得不將生產線停下來。四川樂山在2008年以前只有亞洲木業一條產能20萬立方米的生產線，現在樂山僅連續壓機就已經達到了300萬立方米的產能。
中纖板行業作為供給家居、建材的上游企業，與房地產休戚相關，限購也使中纖板的市場需求下滑。木材價格的高企，成品價格的降低，市場需求的下降，使中纖板行業陷入了惡性循環。
“過去看著機器上壓出的每一塊板子都能轉化成錢，現在對有的企業來講看著每一張板子都是在燒錢。”
不僅如此，板材市場還受到了來自海外的沖擊。東南亞地區的板材制造正在發展成熟，而國家為保護環境，鼓勵進口板材，并給予一定的關稅優惠，中國企業的優勢正在喪失。
與上述的困境相比，季節性則是板材行業的天然屬性。制造板材依靠的木材有很強的季節性，旺季木材收購量大于耗用量，淡季則相反，所以木材存儲的庫存無可避免。每年10月份到次年的2月份是木材收獲的旺季，三四月份受到雨水的影響，八九月份受到農忙的影響，木材的收購都會比較困難，而另一端生產線不能輕易停止，就需要在旺季儲備一定量的木材以備淡季使用。張清介紹，每年年底亞洲木業旗下的工廠分別至少要收集10萬噸木材，這個數量也是從多年從事板材行業的經驗中得出的，沒有存儲這個數量的木材，很難渡過之后的雨季。張清舉例說，一般每個工廠每天耗用2000噸木材，一個月就需要6萬噸，而木材收購需要在至少3個以上的晴天的天氣條件下才能進行，雨季很有可能半個月都收不到木材，這就需要3萬噸，甚至更多的木材儲備填入，以保證正常生產。“今年南方地區的雨季特別長，亞洲木業今年年初木材存儲量較多，足以應對天氣的變化。很多競爭對手近期因為原材料的短缺而被迫停產。”張清說。
亞洲木業在這個行業中已經運營了20年，可以根據經驗判斷需要囤積多少木材來應對不同的情況，盡可能規避風險。亞洲木業會根據近五六年雨天的天數，工廠消耗木材的情況進行分析，需要一個存儲的平衡點，以免過多的資金投入木材庫存，影響資金的流動性。
天氣對運輸也會造成影響，張清說，不久前遭遇長江流域大雨，為了防洪，樂山出發的運輸船無法穿過三峽，足足在原地等了一個多月，這對客戶的影響非常大。
待機而動
2008年以前，亞洲木業的市場占有率遠高于如今，中纖板的利潤率也高，而現在面對激烈的競爭，利潤率只有往下調整。在艱難發展的時期，亞洲木業不斷進行技術改造，將產品的品質做的更高，時刻保持產品在行業里的領先地位。張清說，2008年亞洲木業在樂山增加了薄板的生產線，并于今年年初正式投產。由于薄板品質的穩定，很快搶得了市場先機，甚至導致有的生產者暫時放棄了薄板市場。
張清介紹，雖然板材本身的差別初看不大，但不同廠家生產的板材在比重、濕度等方面都有細微的變化，下游利用板材進行再加工的使用者在更換板材時會面臨轉換門檻，需要花一段時間才能使用新板材，這就提高了客戶的忠誠度。不過一旦跨越了轉換門檻，再轉換回來也存在難度。
亞洲木業在東、西、中部都設有自己的工廠，直接面向當地市場。吉象品牌在當地有較好的知名度，銷量穩定。“吉象產品價格比競爭對手高一些，但仍然能保證市場占有率，這不僅體現了吉象產品的品質，也體現了吉象的品牌價值。從吉象到亞洲木業，公司已經從事中纖板制造20年，在中國中纖板行業非常難得，期間積累了豐富的經驗，利用同樣的設備可以做到其他企業做不到的品質。”張清介紹，湖北石首工廠生產的薄板被用于PCB線路板上，這種產品對薄板品質的要求非常高。
家具以舊換新的政策從長期看對板材市場有所幫助，以舊換新會鼓勵終端消費者購買新家具，作為家具行業上游企業會連帶受益。尤其舊家具的收購價格比木材便宜，可以用于制作刨花板，進一步降低原材料成本。
消費者對建材安全性的考慮主要來自于甲醛的含量，甲醛存在于中纖板所使用的膠水中。亞洲木業很早就開設了自己的膠水廠，保證膠水能夠達到工廠所需的要求和環保的要求。亞洲木業面對終端消費者的下游產品——吉象地板已經有了16年的歷史，所使用的就是吉象中纖板作為基材。是中國最早通過F4星級認證標準的地板。
張清說，“我個人認為最壞的時間已經過去了，全世界都在向前走，中國沒有理由往后退。”從吉象收購亞創成立亞洲木業以來已經四年時間了，張清認為這四年里亞洲木業在艱難時期將內功練好。經濟環境不好其實是一個洗牌的過程，亞洲木業蓄積力量，在通過優勝劣汰后會是一段大踏步發展的時期。
嚴控成本
板材行業最大的兩個成本是木材和膠水。張清說，這兩樣占了中纖板成本的絕大部分。亞洲木業有效地把握了供應鏈的上游，在河源地區擁有5萬多畝林場，在湖北、樂山等生產基地，都與當地的林業公司保持了很好的關系。“樂山林業局工作人員告訴我們，當地每人的每年收入中有1000多元都來自于亞洲木業。創始人莫先生在開設樂山生產線的時候曾指導當地的農民種植樹木，當時當地的樹種很雜，莫先生指導林農種植經濟價值高的再生林，再生林的好處在于生長周期短，五年便可以成材，這對林農改善收入有很大幫助。”
“物流是制約纖維板行業發展的一個重要因素。”張清介紹說，無論從木材產地將木材運到工廠，還是將生產出的產品運到下游加工企業，都涉及到了大宗商品的物流運輸。纖維板的完成品運達下游生產商后，整個物流成本會占到總成本的10%，而一般的行業物流成本可能只達到3%。
亞洲木業采用了最經濟的水運和汽運相結合的方式，但仍然會受到物流成本的阻礙。張清舉例說，比如河源工廠的客戶急需一批產品對外出口，但河源工廠的產量已經排滿，而能夠提供同樣質量產品的樂山工廠遠在內地，從內地運輸到沿海的物流費用每立方要增加40美元，這就使跨地區生產無法實現，限制了企業的發展。
在采購成本上，由于亞洲木業在各地設廠，已經形成了集團效益，對于優質的供應商會在總部的主導下在全集團范圍內分享，所以供應商愿意為亞洲木業提供更低的折扣。同時由于工廠都設立在木材較豐富的地區，采購木材的成本比競爭對手更低。
除此之外，電力成本和設備維護成本也是亞洲木業的主要成本。在針對設備維護成本的控制上，亞洲木葉對備品備件、維修費用的審核較嚴，每年做預算的售后設備部都需要把所需的費用明細進行上報，每一個備件都需要三個以上的報價。亞洲木業旗下的多個生產廠之間也同樣可以進行對比，分享優質的供應商資源，并憑借集團效應獲得價格上的優勢，降低采購成本。
不過無論怎樣尷尬，我國電梯業自上世紀80年代起步后，用30年的時間走過了國外一個半世紀的歷程，并且步履堅實。成立于1995年的新時達便是其中一個成功的縮影。從一個只有幾個人的民營小廠到上市公司，從不為人知的舊梯改造企業，到被全球排名前列的電梯整機廠商認可的電梯配套供應商，新時達用了不到20年。
近年來新時達已在積極實施全球化戰略，在中國和德國設立有研發中心與制造中心。以電氣股份為母體，旗下擁有電氣事業本部、上海辛格林納新時達電機有限公司、上海新時達電線電纜有限公司、上海新時達電梯部件有限公司、上海新時達軟件技術有限公司、誼新國際貿易有限公司等六家國內子公司；在海外擁有德國新時達電氣有限公司、香港國際新時達集團有限公司。
四步跨越
在李國范眼中，新時達和所有同行一樣，想要一點點地穩定發展幾乎是不可能的。“這是個有趣的現象，這個行業的老板都特別舍得花錢，尤其在研發投入上，因為我們屬于典型的研發驅動型企業。在新時達，從事研發的員工占總員工數的1/3，加上融資渠道的狹窄，上市幾乎成為我們行業企業的唯一出路，很多無法上市的企業由于難以承擔巨大的研發投入只能倒下，到目前為止我們這一行成功上市的公司有10家左右。”
新時達成立的初衷是打造成一個一流的科技型公司，主要著力于電梯控制方面的一些研究。而電梯控制技術是比較有深度和有難度的一項技術，在新時達創建初期，國內的電梯行業市場中，外資品牌技術處于領先，國內廠商相對較為落后。由此新時達將國外技術作為公司的目標，開始研發一些比較領先的產品，通過不斷的學習和創新獲取成功，同時也給公司后期發展帶來了一系列重大的變化。
至今，新時達的整個發展歷程主要經歷了四個階段性的里程碑：
第一個里程碑，新時達自有電梯控制技術的研發成功。在成立之初，外界對新時達持一定懷疑態度，但新時達用核心技術征服了一家世界排名很靠前的大型德資企業，同時誕生了第一個用戶。這對當時整個電梯行業產生了很大轟動，很多民營企業和國內企業紛紛效仿，與新時達簽訂訂單。
第二個里程碑，新時達在2000年建造了自己的工廠。新工廠建立之后，公司各方面的狀況有了明顯改善，生產環節得以改善，公司形象也改善了，這給公司后期發展帶來了很大幫助。
第三個里程碑，新時達自主技術電梯變頻器研發成功。新時達董事長牽頭建立起研發變頻器的隊伍，并且很快就自主研發出來了先進的電梯變頻器，很大程度上改變了電梯行業變頻器由外資品牌壟斷的現狀。目前國內雖然只有兩家廠商在做電梯行業的變頻器，但也使得國產變頻器在電梯行業的占有比率逐步上升。
第四個里程碑，新時達于2010年實現上市。上市工作于2007年開始啟動，2010年12月24日成功登陸深交所中小企業板，共發行5000萬股，發行價格為16元/股，網上發行的中簽率為0.549%，超額認購倍數為182倍，作為國內最大的電梯控制系統配套供應商，新時達的上市對李國范來說是一件振奮人心的事情，“我們的上市過程很艱難，基本上是沒有任何背景的情況下僅依靠自己企業的實力完成上市的。”
談起新時達2010年的上市，早在三年之前也就是2007年，新時代前后就已在運作上市的相關事宜，“原本計劃在香港上市，但是恰逢2008年的經濟危機，上市受阻。由于公司對研發的投入巨大，所以在上市之前作為財務總監，很重要的一項工作就是融資。”
事實上，國內的融資環境和渠道的不完善一直為處于發展初期階段的企業所詬病。李國范對此也深有體會，“風投和銀行貸款一直是我們主要的融資渠道，但是銀行貸款在當時來說比較困難，幾乎不可能從中、農、工、建四大行中獲得任何貸款，只能選擇其他股份制商業銀行，融資渠道的不暢通也是我們必須上市的一個主要原因。” 李國范表示，上市的確對新時達的健康成長帶來很大幫助，對公司的發展、影響、變化也在逐步體現，對公司今后高速發展起了決定性的作用。
并購和研發并重
進入2012年，新時達加快了并購的腳步。2012年10月，新時達公告稱公司擬使用超募資金9380萬元用于受讓上海北科良辰自動化設備有限公司、上海浩疆自動化科技有限公司、無錫良辰電子有限公司等三家公司各35%股權。值得一提的是，為了規避風險，交易雙方對標的公司的盈利情況作出了苛刻約定。
此次股權收購后，預計每一年度可為新時達新增盈利700萬元～1100萬元。雙方通過資源整合和優勢互補，有利于擴大公司在電氣自動化行業的知名度，迅速拓展營銷網絡及工控產品的市場渠道和影響力，增強公司的整體盈利水平。正如采訪中李國范所說的那樣，新時達已經渡過了苦于資金緊張的時期，現在的新時達需要的是積極尋求并購機會，將自己做大做強。
其實自從上市之后，新時達就以每年收購兩家企業的速度迅速發展著。
相比一般的機電設備，電梯控制系統不但控制邏輯非常復雜，可靠性、穩定性和智能化等要求也非常高，因此新時達始終將掌握核心技術作為研發驅動型企業的根基和核心競爭力。目前新時達擁有70項專利，其中發明專利17項；軟件著作權26項；注冊商標23個，產品通過了歐洲CE安全認證、歐洲EN-81認證、北美CSA認證；主持或參與編制和修訂的國家標準有5項。在李國范看來，正是憑借堅實的研發實力、穩定的產品質量、完善的服務體系以及良好的市場形象，新時代才贏得了國內外眾多優質客戶的青睞。
新時達一直將對前瞻性技術的準確把握作為行業進入的前提。在國內電梯控制系統領域引入CAN工業現場總線通信技術，使公司確立了行業中的技術先導優勢；瞄準國際先進技術，開發出了矢量控制型電梯專用變頻器，使公司再次取得了電梯變頻器行業的競爭優勢。所以新時達的成長歷程可以概括為“起步于控制，成長于變頻”。正是由于這種以吸收并趕超國際先進水平和取代進口作為自主創新的突破口，新時達才贏得了應有的地位。
據悉在新時達，每年營業收入的8%都用于投入研發，成為同行業中研發投入比最大的企業。
領先管理意識
“創業型的企業其實都有很大的‘賭’性，無論是對新技術和新產品研發的大量投入或者對企業的收購和并購，從財務上講都是有很大風險的，所以作為創業型公司的財務總監，我要求團隊成為‘構建型’團隊。在并購企業的時候，我們成立了并購委員會，有專門的技術專家對并購企業的技術實力進行考量。我們對老板的決定要從財務角度進行理性的分析和支持，支持比說No要困難得多，但是這依然是我對財務團隊的要求。”李國范有感于創業型公司的爆發力和創造力，但是對于風險的控制，卻顯得理性而又樂觀。面對幾乎同時與十幾家有并購意向的企業進行研討時，專家組對該企業技術實力的考量是一個重要參考指標，但是從財務總監的角度講，李國范依然更傾向于財務管理比較清晰的企業，畢竟一個企業的財務管理能力是整體管理水平的綜合體現。
在管理水平上，李國范依然認為國內企業的實力日益增強。李國范認為，電梯行業整體的從業人員素質相對比較高，管理水平也很高，“當然合資企業在管理上有很多先進的地方，但不可否認的是越是做得好的企業，其本土化的程度就越高，高管中中國人的比例就越高，這就慢慢導致國內全行業人、財、技術水平越來越高。”
從上世紀80年代開始，世界著名電梯廠商紛紛來華建廠，如美國奧的斯、日本三菱、德國蒂森克虜伯、芬蘭通力等。在世界級的電梯巨頭全部進入中國市場的情況下，一批優秀的內資電梯企業也逐漸壯大，在技術、質量等方面漸漸逼近外資品牌水平，而且產品以每年遞增30%的速度出口到歐美等世界各地。
在討論國內公司和國外同行業先進公司的差別時，“沒有差別，現在最好的市場，最好的產品，最好的技術，最好的管理人才都在國內。”李國范極其自信地回答。
毫無疑問，對于新時達所在的電梯行業來說，過去10年以及未來的10年，都將是“最好的時光”。中國電梯行業在過去10年里發生了翻天覆地的變化，經歷了一個高速發展期，電梯的產量增長了8倍，年增長率一直保持在20%左右，目前中國在這一短期內先后成為了世界上最大的電梯市場，電梯制造和使用國。李國范介紹說，“全世界60%的電梯產自中國，全世界60%的電梯消費也在中國，上海一年的電梯消費量相當于整個歐洲。這不僅僅是數量上的絕對優勢，還包括技術和產品質量上。舉個簡單的例子：在歐洲的商場里，扶梯一般情況下兩三個臺階站一個人，可是在中國的商場很多時候是每個臺階上站一兩個人，這樣的需求決定了供應國內市場的產品無論在質量還是先進程度上來說，都要經得起海量人口的考驗才行。”在李國范看來，現在國內企業的技術實力和市場能力早已是國際領先水平了。
目前新時達無論是在技術上，還是銷售服務的跟進上，都做倒了“領先”。新時達建立了國內同行業領先水平的營銷服務網絡體系，大大提高了客戶對公司的滿意度和忠誠度，使得公司在市場競爭中始終處于優勢地位。新時達針對電梯整機廠商和電梯集中使用的區域分布，已在國內建立了幾乎覆蓋所有電梯整機廠商及終端客戶的營銷服務網絡，由上海、北京、廣州、成都4個辦事處和14個區域性聯絡機構組成。此外公司還建立了以德國新時達、香港新時達為中心的海外銷售服務網絡，進一步擴大公司產品的市場銷售半徑。新時達的營銷服務網絡體系所發揮的作用包括售前技術支持和售后服務，能為客戶提供“貼身式”服務，特別是針對大客戶提供一對一的緊密貼身服務，隨時了解客戶的需求，并為客戶提供及時滿意的差異化產品方案；能為客戶提供技術培訓，使客戶深入了解產品技術特性及其優勢；營銷技術人員能夠快速響應，及時出現在電梯安裝或電梯故障現場，為客戶提品備件和技術支持。
搭建未來模型
現在的新時達還是一個年產值剛超10億元的中型企業，不過李國范現在已經在開始著手為新時達年產值60億元的規模做所有的財務架構準備。“現在我正在細化我們的預算管理和費控系統，以前我們使用SAP的ERP系統中的預算和費用控制，但是從現在的實際情況來看，我們還是需要用更加專業的預算和費用控制系統來進行管控，尤其是有效地事前費控系統，對我們這種‘愛花錢’的企業將起到很好的風險預防效果。此外我們也開始著手籌建財務共享中心，建立集團管控模式。”
現在的新時達已經逐步確立了戰略管控模式下的全面預算管理，以建立“戰略規劃—全面預算—運營監控—業績評價”的財務管控鏈條為目標，把戰略規劃作為全面預算的起點、運營監控的依據、業績評價的基準，通過經營預算、薪酬預算、資本性支出預算、研發費用預算、資金預算等業務預算管控達到集團內資源合理配置，實現價值收益最大化。李國范在公司內部推行以年度預算目標為依托的月度滾動預算制度，并按月召開經營例會來分析各子企業當期的經營情況及年度預算目標完成的可能性，建立對企業財務預算的動態監測和反饋機制，對經營風險進行預測評估，督促企業加強預算執行情況監督和控制，達到動態監控預算執行的目的。李國范強調，“預算管理保持高度的約束力和嚴肅性，主要體現在KPI考核指標與年度預算指標保持一致，預算考核始終與我們高管層的年終績效嚴格掛鉤。”
在李國范看來，一個進取型的企業應該把費用管理視為一個能提高企業效率的可重復的業務流程。因此需要更容易地掌握員工花費、更清楚地了解支出方式、更好地控制成本，同時保證公司政策得以遵守執行。在費用控制方面，新時達預計采用專業的系統來提升四個方面的費用控制：差旅計劃、費用報告、支付申請和工時表。李國范認為一個好用的費控系統需要每個模塊都具有實時政策提醒功能，當員工違規輸入數據時會跳出警示，并允許他們進行說明或者在遞交前進行更正。每個模塊都提供可配置的工作流，以提醒審批者和獲得必要的批準，以及觸發事件，比如機票和賓館預訂以及費用報銷等，費控軟件以決策需要、管控需要為核心目標，以實時前置控制為手段，實現一體化的效率集成。
“福特在中國的增長勢頭越來越強，這一點顯而易見。”接過福特中國高速發展接力棒的羅禮祥交出了上任半年的成績單。
7月4日，福特中國公布了今年上半年銷售業績——在華共計銷售汽車407721輛，同比增長47%。這一增長速度超過在華投資的其他跨國汽車企業。
福特在華補課的意愿愈發迫切，上半年，福特汽車全球總裁兼CEO艾倫·穆拉利多次來華，而羅禮祥作為福特中國董事長兼CEO，正在穩步實現穆拉利的“中國承諾”。林肯品牌入華、經銷商數量翻番、5座工廠在建……這不僅考驗著羅禮祥的戰略眼光，還反映了他做事的條理與勤奮程度。
羅禮祥喜歡用“激進”來形容自己和福特中國。“用‘溫和’及‘低調’來形容福特中國顯然已經過時了，我們是一個充滿活力、充滿激情的汽車制造商，志在取得令人矚目的業務發展。”羅禮祥表示。
駕駛提速的福特，激情之外更需沉穩。在下屬的建議下，他把John Lawler的中文名字羅力強改為了羅禮祥。財務官出身的羅禮祥身上穩健、注重風險控制的特質，保證福特不會偏離跑道。接過擴張的接力棒
6月中旬，穆拉利的私人飛機4天內輾轉重慶、南昌和杭州3個城市，表明了這位曾帶領福特走出金融危機泥沼的商業強人對中國市場的重視程度。
“穆拉利的確在今年多次前來中國，我覺得這非常好，并不會對我造成負擔。相反，他的來訪對推動福特在中國的激進擴張戰略很有幫助。”不僅如此，羅禮祥每周都與穆拉利進行Plan Review（業務計劃進展狀況會議）來匯報并討論中國的業務，還要不定期進行特殊事項討論。羅禮祥對記者表示，穆拉利認為發展中國市場將是福特最重要的戰略，要把最好的產品和技術拿到中國來。
據外媒報道，經濟衰退引發的新車銷量下滑，使得今年福特汽車在歐洲市場的虧損額可能會高達20多億美元。對此，福特正在重新調整海外市場布局，計劃將發展重心集中在俄羅斯和中國市場。同時預計，福特今年將是中國市場銷量增長最快的國外汽車生產商。
羅禮祥進入福特公司已經超過20年，到中國任職前曾擔任福特美國負責市場銷售的財務總監。去年12月1日，在原福特中國董事長兼首席執行官蕭達偉升任福特汽車公司亞太地區總裁后，時任福特亞太及非洲區首席財務官的羅禮祥走馬上任，接下了繼續擴張的接力棒。
在福特，財務職能部門在商業戰略的制定中起著領導性作用。尤其是在福特深陷財務泥沼之際，財務官發揮了重要作用。蕭達偉和羅禮祥都是公司北美復興計劃領導團隊的重要成員，也自然是福特在2010年底大批調任中國的美籍嫡系高管的成員。
當福特從北美本土市場的困境中走出之后，馬上把發展重點轉向中國。不僅調整了中國的組織架構，把福特亞太非洲總部從泰國曼谷遷到上海，又加大投資力度和引進新車型的頻率，力圖盡快扭轉福特在中國的滯后局面。從2010年開始，福特投入3500萬元人民幣，在中國一二三線城市進行超過10場消費者專項調研項目，從初期產品的概念設計到內外飾的概念設計，不斷收集中國消費者的反饋信息，并把它們傳達到全球總部，最終把這些反饋信息融入到為中國市場推出的車型中。
“此前我與原亞太區總裁韓瑞祺（現任福特美洲區總裁）并肩工作，在為亞太區和中國制定激進發展戰略計劃中承擔了重要角色。現在我有幸將這一戰略付諸行動，這是一件非常激動人心的事。”羅禮祥接手的恰是這個大有可為的市場、蓄勢待發的福特中國。
目前，福特從戰略、產能、產品線等各方面都開始倚重中國市場。“從2006年至今，我們已投入49億美元擴大產能，這代表了福特近半個世紀以來最大規模的海外擴張。”羅禮祥表示。
激進的財務官
福特在中國的“投入”與“深耕”得到了回報。單就銷量而言，羅禮祥的成績單就很引人矚目。
在新福克斯、翼虎及翼博等多款新車型的推動下，福特汽車在華乘用車合資企業長安福特汽車上半年銷量達286680臺，同比勁增66%；6月銷量達54862臺，同比增長48%。
“僅在今年一季度，我們就有3款全新SUV上市，此外，福特首款全球性能車福克斯ST和新嘉年華也已上市。這些全新的福特車型極大地豐富了福特在中國的產品陣容，而強勁的銷售表現也反映出消費者對福特產品的青睞，我們為此倍感振奮。”羅禮祥表示。
福特旗下進口車型一一福克斯ST、銳界及探險者，上半年銷量也取得顯著性增長，共計銷售10811臺，是去年同期的近5倍。隨著翼搏、翼虎、銳界及探險者4款SUV車型相繼上市，福特在中國擁有覆蓋SUV多個細分市場的全系車型。
“從全球來看，福特是SUV這個細分市場的專家，系列產品囊括了從B級車到D級的各種車型。我們在制造SUV方面積累了很多的技術和經驗，可以滿足中國消費者的需求。”羅禮祥稱。
福特全系SUV車型、Escort概念車、新蒙迪歐、嘉年華ST，再加上在中國市場大獲成功的福克斯，福特承諾到2015年年底前在中國推出15款新車的強大產品陣容已顯雛形。羅禮祥在多個場合提及福特中國的“1515”戰略，強化福特在華激進的業務發展戰略及進展和“進無止境”的品牌承諾。
憑借在業務戰略方面，尤其是在市場分析、定價策略和產品項目領域的豐富經驗，羅禮祥乘著福特中國強勁的增長勢頭，將大有用武之地。
“就商業戰略而言，一個優秀的財務人士的主要職責是為商業戰略制定出與之匹配的財務戰略。商業戰略并非是數字游戲，但財務戰略則必須要服務于我們設定的商業目標。”羅禮祥認為，財務官的判斷對自己目前所處的戰略決策非常重要。
隨著福特在中國不斷擴大其技術版圖，羅禮祥以直接果斷的作風，快馬加鞭地追趕競爭對手。“按照計劃，福特到2015年新工廠將陸續投產，總產能會達到1 20萬輛。”羅禮祥稱。
今年到現在為止，福特在華銷量增速為整個行業的3倍，超越了大眾、豐田在中國市場的表現。
“福特的目標是，到2015年前后，福特的全球銷量將增長約50%，達到每年約800萬，其中七成的增長將來自亞太地區，而亞太的重點又在中國。”羅禮祥說。踩上科技的“點”
6月，福特作為“唯一參展的汽車廠商”在臺北國際電腦展以及亞洲移動通信博覽會上的亮相，“無縫鏈接”、“生態系統”、“開放平臺”這些關鍵詞在羅禮祥的講解中重復著，仿佛是一位科技公司的CEO。
福特的移動互聯戰略不僅在汽車行業中有著清晰的路線，并在中國市場本地化中占盡先機。
“我現在可以在手機上使用各種App應用程序。很快，我還能在福特推出的汽車上使用這些應用程序，和中國或美國的朋友、家人互動。”羅禮祥與百度、新浪等的高管們站在一起，展露笑容。
由于智能手機、平板電腦等行動裝置的普及，越來越多的用戶希望隨時隨地都能夠使用這些裝置，包括車內。根據研究，有75%的智能手機用戶認為手機與汽車連接非常重要，這些用戶希望能夠獲得更有個人化的使用經驗。“我們的戰略是以擁抱技術新趨勢的態度，讓車輛與智能手機及其他電子設備無縫接軌，且確保消費者在使用這些功能的同時，安全抵達他們的目的地。”羅禮祥表示。
福特2007年推出SYNC多媒體通訊娛樂系統，迄今為止已經安裝在500多萬輛福特車上。福特正在歐洲和亞洲市場推廣SYNC系統，預計到2015年全球將新增900萬輛SYNC車。這套系統具有一項交互式功能，能夠讓司機通過語音指令使用智能手機等應用。2014年，中國的福特車主將能夠在車內使用搜狗和百度的語音助手、收聽新浪微博和豆瓣FM等。
“福特的董事長比爾·福特談到公司計劃時，最常說的詞是‘城市的移動性’。”羅禮祥稱。
對于外界認為福特由傳統汽車公司向科技公司全面轉型，羅禮祥不置可否：“也許正是這讓福特成為一個科技公司，但我覺得主要還是體現了我們正在以‘進無止境’的理念，去了解消費者并致力于持續的創新，并滿足他們的需求。”
日前，福特在亞洲移動通信博覽會上展示了一系列車內互聯智能技術和駕駛者輔助技術，并宣布將與百度和中國聯通達成合作伙伴關系，為兩家公司的開發者開放福特SYNC AppLink平臺。至此，福特擴大在華智能技術的開發項目已全面啟動，“福特為中國消費者提供的車內互聯技術開始進入了一個新階段”。羅禮祥稱。
“福特的目標是不只讓有錢人，而是讓所有人享受移動的好處，并且有個人化的駕駛經驗，我們在有了SYNC后，目標在逐步達成。”羅禮祥稱，福特中國希望開發者能把福特汽車看成是“第四塊屏幕”：“我們幫助開發者打造出更多應用程序，從而為消費者打造更豐富、更有趣的車內互聯體驗。這將成為消費者全方位互聯的移動生活方式的重要一環。”
“因此，我想為福特中國加上去的最后一個詞是‘智能’。福特一直致力于研發創新性、人性化的技術產品與設計，為消費者提供智能化、互聯化、個性化的用車體驗。我們一方面與技術行業的合作伙伴開展合作，另一方面又為開發者們提供開放的研發平臺，福特車型將搭載更多的智能功能。”
Q&A
《數字商業時代》：福特在中國市場已經開始有意識地“接地氣”——對中國消費者的消費習慣乃至信息渠道給予前所未有的關注，福特中國具體是怎么做的？
羅禮祥：首先是我們的“一個福特”策略。在審視任何一款新產品的時候，我們會在各個市場進行調查，研究各地消費者的不同需求，這當然也包括中國的消費者。從設計到燃油經濟性，福特努力打造具有高品質、出色燃油經濟性、安全與智能的車型產品，以滿足消費者的需求。
福特的所有產品都建立在“一個福特”思維的基礎之上，這讓我們有能力研發適合各個市場的車型產品。更重要的是，我們的每一款車型都能為消費者提供最大的價值。
除此之外，每一款車型都根據各市場消費者的需求進行了調整。大約80%的福特車型產品功能在全球都保持了一致性，另外的20%則經過了調校，以滿足當地消費者的需求。其中的一個例子就是福特SYNC車載多媒體通訊娛樂系統，在中國銷售的多款福特車型都已搭載了這個系統，它不僅可以識別10000多條語音指令，還可以聽懂帶有13個中國主要地區口音的普通話！
《數字商業時代》：你在這個重要的崗位上已經有半年了，對自己的工作滿意嗎？接下來的工作重點是什么？
羅禮祥：目前對于福特中國在中國市場的表現，我是滿意的。至于我們接下來的計劃，其實我們的計劃已經非常明確了，就是到2015年之前，我們要把15款新的車型引入到中國，把這些車型成功地引入到市場上，讓消費者歡迎這是很重要的。另外，我們還要加大產能，要保證所有的新工廠按時上線，生產車輛。另外，引擎工廠、變速箱工廠，到2015年之前都要上線。
所以對于我來說，最重要的議題是，我要繼續非常完美地執行我們現在已經有的業務計劃。我雖然是這樣說，繼續執行我們的計劃是頭等重要的事情。但是更重要的是我們每年也在不斷地改進我們現有的業務計劃。另外，我們也要繼續看到2015年之后，我們到底要做什么事情，不斷地讓我們的計劃更完善，更有遠見。
《數字商業時代》：今年上半年福特中國取得了良好的銷售成績，如何保證“1515”戰略“按期高質”地實現？
羅禮祥：一個關鍵是讓員工能“齊心協力”，這對于實現我們的計劃來說非常重要。“一個福特”戰略的核心是全球產品平臺。全球化的平臺讓我們能實現規模經濟，同時為消費者開發出集高品質、高燃油經濟性、出色安全性和領先智能技術于一身的車型。這需要區域市場和各職能部門協同一致的工作，從而利用全球產品開發平臺，打造出滿足消費者需求的產品。
西周中后期把會計記錄方面的簡冊稱作“籍書”。會計籍書按財物保管與會計兩大部門，前者所經營的財物設置有保管會計籍書，后者則設有匯總會計籍書和分項或稱分類會計籍書。設置會計簿書名稱時，“簿”為通稱，在其前面加上錢糧及財物的名稱，簿冊的性質便一目了然。到唐代，記賬所用紙張可以連續書寫數筆帳目。會計事項一筆又一筆，縱觀其狀如源源不斷之流水，將垂直的紙卷拉開，給人宛如輕飄幕帳的視覺效果。所謂“流水”的說法，是對財源物資的記錄一筆復有一筆，亦如潺潺流水，奔流不息的形象比喻。此外，后世商賈在經營中祈禱上天，期待財源茂盛如三江四海不竭不盡之流水，他們還用朱筆在“賬簿”上繕寫“流水”字樣，以慶吉祥。
東印度公司——產生持續經營和會計分期概念
1600年成立的英國東印度公司由于在每次航海后都沒有足夠的現金向股東支付股利，于是便用下次航海的股份來代替，這就是股票股利的前身。1657年9月，該公司新章程，允許簽發永久性的股份，作為未來所有航海冒險活動的一種聯合投資。將每次清算轉換為永久性股份，提出每年而不是每次冒險活動結束時結算利潤，從而形成了持續經營和會計分期的概念，同時也產生了股份公司。這些引起會計思想的巨大變化，對建立以年度為報告期的劃分基礎，確定流動資產和流動負債、固定資產和固定負債的劃分界限，起到極大的推動作用。
英國工業革命——成本會計產生
開始于18世紀60年代、完成于19世紀30～40年代的英國工業革命，出現了工廠制度和批量生產，導致固定資產成本在生產中所占比例上升，使折舊概念變得越來越重要。企業規模擴大導致經營活動更加復雜，對生產成本信息需求增長，使成本會計應運而生。同時由于工廠制度的出現，大額資本導致所有權與經營權的分離，從而使向不參與經營的所有者提供財務狀況和經營成果成為會計的主要目標之一。股份公司和工業革命促使成本會計產生，使以商品買賣活動為主的傳統會計向以工業化生產為主的近代會計轉變。
1929～1933年世界經濟危機——公認會計原則
20世紀30年代，由美國為首、大多數發達國家爆發了經濟危機，公司股票和債券大量在證券市場上拋售，許多公司無力償付債務，紛紛破產倒閉。政府和社會公眾認為，松散的會計實務是導致美國資本市場崩潰和蕭條的主要原因，強烈要求公司會計報表能夠真實反映其財務狀況和經營成果。為此美國政府于1933年公布《證券法》，1934年公布《證券交易法》，要求股份公司在向公眾出售股票之前，必須向證券交易委員會登記，并通過證券交易委員會公布會計報表；股份公司的會計報表必須按照公認會計原則編制，并經獨立會計師審定；授權專門機構負責制訂統一會計規則。
公認會計原則的確立，標志著傳統會計發展成為財務會計，其特征是會計信息的加工、處理和報告，滿足各個利益關系人的需要；加工過程須遵守公認會計原則；財務報表須由注冊會計師審計。20世紀初，隨著“泰羅制”和科學管理理論的產生，管理會計從財務會計中脫穎而出。“管理會計”的專門術語正是通過，從此企業會計分為財務會計和管理會計兩大領域。
南海公司泡沫——民間審計誕生和注冊會計師職業的產生
1711年，英國人羅伯特·哈利建立了南海公司，主要業務是發展南大西洋貿易，開始時該公司股息保證6%，股票銷售很快。1718年，英王喬治一世親任董事長，公司信譽大增，不久以后付出100%的股息。經議會同意，南海公司承諾接受全部國債，以國家公債約1000萬英磅換作公司股票，國家債權人換作公司股東，股價漲至128.5%，甚至突破1000%。不久，股票開始暴跌，無數債權人和投資者蒙受巨大損失，強烈要求嚴懲欺詐者并賠償損失。英國議會組織了特別委員會調查這一事件，發現公司會計記錄嚴重失實，存在明顯舞弊行為。為此，委員會聘請精通會計實務的查爾斯·斯內爾對南海公司的會計賬目進行調查，并編制了審計報告書，指出企業存在的舞弊行為。南海公司泡沫事件促使《英國通過《股份公司法》，肯定了審計的法律地位，揭開了民間審計走向現代的序幕。
20世紀末的新經濟浪潮——無形資產
1991年，美國經濟走出低谷，持續穩定地增長了近10年。新經濟的到來給現行會計帶來全新挑戰。美國《商業周刊》在1996年12月30日發表了一組文章，提出新經濟的概念。一般認為，新經濟的含義涵蓋三個方面：知識經濟是新的社會經濟形態，虛擬經濟是新的經濟活動模式，網絡經濟是新的經濟運行方式。新經濟的到來，給現行會計帶來全新挑戰。一個顯著特點是軟資產日益重要，它就是相對傳統有形資產的無形資產，主要包括專利權、商標權、工業產權、商譽、人力資源、信息資源、組織資源。
安然事件——財務欺詐產生薩班斯法案
