時間：2022-05-11 08:38:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工考核評語，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、該員工平時工作認真，有高速度、高效率、高質量的工作表現，且在日常生活中能與其他同事團結友愛，互助進取！
2、工作認真負責，愛崗敬業，服從整體安排，形象良好；對本職工作兢兢業業，銳意進取，樂于助人，關心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用。
3、**加入我們部門時，正是**項目剛剛啟動，人少事多，他一人承擔了該項目所有的技術支持服務工作，不分晝夜地24小時接聽客戶電話，無一例投訴，本來做技術支持的工作已經很忙碌了，而掌握了非常全面的客戶問題解答知識后，他又主動請纓，為了節約費用愿意同時負責銷售工作，在工作上承擔了巨大的壓力。
4、良好的個人形象和素養，專業技能或業務水平優秀，為公司業務創造更多機會和效益，受公司客戶及合作企業好評，為公司創造出較好的企業效益或社會效益；工作認真負責，積極主動，服從整體安排，愛崗敬業，樂于助人，與同事相處融洽，業務知識扎實，業務水平優秀，能帶動東區的給為同事積極工作，勝任東區大區經理工作；工作出色，業務熟悉，為我們成立起榜樣。
5、優秀的業務水平，為公司創造出較好的企業效益，與同事相處和諧。
6、辦事方法有改進，工作有進步，該員工做事情踏踏實實、做人本分，能夠虛心接受市場招商經理的建議，努力學習不足之處；大力開發所負責區域的空白品種，并積極和經理進行各種環節的溝通；在***年***月份進步異常迅速；對待工作兢兢業業，處處為公司考慮，不記個人得失。
7、由于我公司在該項目的出色工作，市場份額達到了*%，這時遭到了競爭對手的強烈反擊，他們聯手企圖以******為由將我公司排擠在外。此時我們沒有其他新項目，如果競爭對手計劃得逞，對我部門將是致命的打擊，大家的士氣也會一落千丈。
8、如今，經過努力，不僅保留了原有的市場，還擴大市場份額，為公司獲得更大的市場和利潤空間，讓客戶體驗更佳，提高了客戶滿意度。
9、面臨這樣的惡劣競爭環境，大家目標一致，齊心協力，共同分擔任務。在此期間，**負責起跟各地客戶的銷售公關工作，還將產品優勢做成宣傳冊進行宣傳，同時還抓緊時間培訓剛加入團隊的兩位新員工，表現出不怕挫折，迎難而上的可貴品質和良好的團隊合作精神。
10、工作認真負責，積極主動，能完全勝任本職工作，愛崗敬業，樂于助人，與同事相處融洽，善于合作。
11、工作熱情，人品端正、德行優良、自身修養較高、對待客戶誠信；對待工作嚴謹、處處為公司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議并改正；學習進步較快、受到大多數客戶的好評。
12、作為新人的**發揮了重要的作用，正是他這樣勇于承擔責任，從不推事，軍人般的執行力，才使整個團隊能夠步步為營，踏實前進，獲得良好業績。他也給整個團隊帶來新的風氣，為新加入的員工樹立了榜樣的作用。
13、對本職工作兢兢業業，銳意進取，起到帶頭作用。()
年終考核評語精選篇：
1.該同志工作態度端正，執行力強，工作成效突出，工作效率較高，有時為了完成較急的工作，加班加點，不計個人得失，推動本單位工作更好更快地向前邁進。希望新的一年發揮自身優勢，使自己的綜合能力在工作歷練中得到快速提升。
2.工作認真負責，積極主動，能完全勝任本職工作，愛崗敬業，樂于助人，與同事相處融洽，善于合作。
3.工作熱情高;人品端正德行優良自身修養較高對待客戶誠信;對待工作嚴謹處處為公司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議并改正;學習進步較快受到大多數客戶的好評。
4.善于釋放壓力、工作第一位、獨立工作能力強。
5.眼光長遠、具有極佳的口才。
6.溝通能力強、踏實忠誠、富于幽默感。
7.工作成績進步大，悟性較強，能很快適應新的崗位，能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自己，注重個人成長，能有效改進自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果。
8.良好的個人形象和素養，專業技能或業務水平優秀，為公司業務創造更多機會和效益，受公司客戶及合作企業好評，為公司創造出較好的企業效益或社會效益;工作認真負責，積極主動，服從整體安排，愛崗敬業，樂于助人，與同事相處融洽，業務知識扎實，業務水平優秀，能帶動東區的給為同事積極工作，勝任東區大區經理工作;工作出色，業務熟悉，為我們成立起榜樣。
9.工作認真負責，積極主動，服從整體安排，愛崗敬業，業務知識扎實，業務水平優秀，與北區各位經理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區大區經理工作;人品端正做事塌實行為規范對待所負責區域進行有效指導，并提出建設性意見;高度敬業，表現出色。
10.該員工平時積極向上，不僅配合度較好，且平時工作表現也很努力，在工作時能以認真仔細負責的心度去做好自己的工作。
年終考核評語優秀篇：
1.該員工平時工作仔細認真負責，不但執行力強，且工作配合度也好，有積極向上的工作心態，能主動協助其他同事工作，并且能按時完成上級領導安排的相關工作!
2.格外出色、善于社交、觀察能力強。
3.工作態度熱忱、思維敏捷、進取向上
4.復雜工作上邏輯清晰、判斷能力強、事業心強。
5.為人隨和、模范員工。
6.該員工平時工作認真，有高速度高效率高質量的工作表現，且在日常生活中能與其他同事團結友愛，互助進取!
7.該員工平時工作能將自己的能力充分發揮出來，不僅工作認真做事效率好，而且上班的紀律也很好，值得各位同事學習。
8.工作認真刻苦，服務態度非常好，使經理在xx的時候沒有后顧之憂;工作積極,熱情周到，有一定的領導能力，專業技能業務水平優秀，業務水平也在不斷提高，關心每一位合鑫人，是我們大家學習的榜樣;能勝任本職工作，愛崗敬業樂于助人，與同事相處融洽，服從整體安排，對本職工作兢兢業業，銳意進取，起榜樣作用，為我們樹立良好形象
9.工作熱情高;人品端正德行優良自身修養較高對待客戶誠信;對待工作嚴謹處處為公司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議并改正;學習進步較快受到大多數客戶的好評
10.工作態度端正，業績比較突出。
11.工作認真，負責;工作認真負責，愛崗敬業，服從整體安排，形象良好;對本職工作兢兢業業，銳意進取，樂于助人，關心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用。
12.優秀的業務水平，為公司創造出較好的企業效益，與同事相處和諧。
13.工作上勤勤懇懇，積極肯干，認真負責，相關知識水平也在工作中不斷提高。
14.良好的個人形象和素養，專業技能或業務水平優秀，為公司利益不計個人得失，對本職工作兢兢業業，銳意進取，為公司員工樹立良好形象并起到帶頭作用;為公司創造出較好的企業效益或社會效益。
15.勤懇務實，善于學習，對本職工作兢兢業業，注重個人成長;工作成績進步大，業績發展迅速，或有效改進自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果;悟性較強，能很快適應新的崗位，在新的業務區域可以立即開展工作;能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自己，注重個人成長;能在業余時間精專業務知識，提高工作能力;悟性高，工作認真勤奮，吃苦耐勞，進步很快，在新人中起到了榜樣作用。處融洽，業務知識扎實，業務水平優秀，能帶動東區的給為同事積極工作，勝任東區大區經理工作;工作出色，業務熟悉，為我們成立起榜樣。
16.工作上勤勤懇懇，任勞任怨，認真負責，業務水平也在學習中不斷提高，關心同事，非常值得大家學習，新晉社會如此努力難能可貴。
17.工作認真負責，積極主動，服從整體安排，愛崗敬業，業務知識扎實，業務水平優秀，與北區各位經理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區大區經理工作;人品端正做事塌實行為規范對待所負責區域進行有效指導，并提出建設性意見;高度敬業，表現出色。
18.對本職工作兢兢業業，銳意進取，起到帶頭作用。
19.行事果斷準確，企圖心強，機伶敏捷。
20.工作認真，負責;工作認真負責，愛崗敬業，服從整體安排，形象良好;對本職工作兢兢業業，銳意進取，樂于助人，關心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用。
21.在投遞刊物的工作中，誠信敬業，主動熱情的為雇主負責，為用戶服務，精心細致，科學籌劃，從而保證每期刊物都能及時準確的送達到用戶的手中，由于講究信譽，認真踏實，嚴格履行協議，受到了雇主和用戶的信任、尊重和好評。
22.通過學習和實踐不斷加強思想道德修養，樹立淡定平和、善待他人、仁愛寬厚的處世理念，學習不悅生、不畏死的高尚境界，并在實際生活中不斷付諸實施，從而不但實現了與社會、他人、家庭的融洽與和諧，同時自己也享受到了心情的愉悅。
23.該同志工作認真負責，責任心強，能按時高質量地完成本職工作，能主動協助其他同事，帶領新同事迅速適應新崗位;在日常生活中，能與其他同事團結互愛，互助進取;積極參加中心組織的各項文體活動，在同事中樹立了較高的威信。希望新的一年再接再厲，工作邁上新臺階。
年終考核評語經典篇：
1、對本職工作兢兢業業，銳意進取，起到帶頭作用成長員工。
2、好的個人形象和素養，專業技能或業務水平優秀，為公司利益不計個人得失，對本職工作兢兢業業，銳意進取，為公司員工樹立良好形象并起到帶頭作用;為公司創造出較好的企業效益或社會效益。
3、對本職工作兢兢業業，銳意進取，起到帶頭作用。
4、勤懇務實，善于學習，對本職工作兢兢業業，注重個人成長;工作成績進步大，業績發展迅速，或有效改進自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果;悟性較強，能很快適應新的崗位，在新的業務區域可以立即開展工作;能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自己，注重個人成長;能在業余時間精專業務知識，提高工作能力;悟性高，工作認真勤奮，吃苦耐勞，進步很快，在新人中起到了榜樣作用。
5、工作認真，負責;工作認真負責，愛崗敬業，服從整體安排，形象良好;對本職工作兢兢業業，銳意進取，樂于助人，關心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用。
6、工作態度端正，業績比較突出。
7、工作認真刻苦，服務態度非常好，使經理在XXXXX的時候沒有后顧之憂;工作積極，熱情周到，有一定的領導能力，專業技能業務水平優秀，業務水平也在不斷提高，關心每一位合鑫人，是我們大家學習的榜樣;能勝任本職工作，愛崗敬業、樂于助人，與同事相處融洽，服從整體安排，對本職工作兢兢業業，銳意進取，起榜樣作用，為我們樹立良好形象。
8、工作熱情高;人品端正、德行優良、自身修養較高、對待客戶誠信;對待工作嚴謹、處處為公司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議并改正;學習進步較快、受到大多數客戶的好評。
9、良好的個人形象和素養，專業技能或業務水平優秀，為公司業務創造更多機會和效益，受公司客戶及合作企業好評，為公司創造出較好的企業效益或社會效益;工作認真負責，積極主動，服從整體安排，愛崗敬業，樂于助人，與同事相處融洽，業務知識扎實，業務水平優秀，能帶動東區的給為同事積極工作，勝任東區大區經理工作;工作出色，業務熟悉，為我們成立起榜樣。
10、工作認真負責，積極主動，能完全勝任本職工作，愛崗敬業，樂于助人，與同事相處融洽，善于合作。
11、20xx全年工作中，鐘欣桐作為公司銷售部的一名營業人員，她勤勞真誠，敢于面對，睿智進取地努力工作，表現優異。她時刻心系客戶交貨所需，為廠內爭取合理生產時間，積極做好公司內部與客戶的橋梁作用，主動配合各項管理工作值得我們學習。
12、工作認真負責，積極主動，服從整體安排，愛崗敬業，業務知識扎實，業務水平優秀，與北區各位經理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區大區經理工作;人品端正、做事塌實、行為規范、對待所負責區域進行有效指導，并提出建設性意見;高度敬業，表現出色。
關鍵詞：薪酬分配KPI模糊綜合評價法量化薪酬結構
中圖分類號：F404.2 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914(2011)05-242-02
一、引言
薪酬如何分配一直是整個社會最為關心的問題之一。在一個企業中，薪酬分配是否合理，不僅影響到員工的個體行為，而且還會影響企業的工作績效。所以，在一個企業的改革進程中，建立一套完整的薪酬分配體系，是一個企業最核心、最敏感的問題。
建立完善的薪酬分配體系，最根本的目的就是為了激發員工工作的積極性，從而提高企業的工作績效，進一步傳遞和強化企業文化，推動企業向更高層次發展。另一方面，合理的薪酬分配體系也是企業吸引和留住人才的一種管理方法和手段。馬斯洛的需求層次理論說明，人們在只有滿足了低層次的需求之后，才會去追求更高層次的要求。美國行為學家赫茨伯格的雙因素理論也指出，保健因素只能消除人們的不滿，只有激勵因素才能夠給人們以滿足感。所以，如何在不同的人中建立合理的薪酬分配方案，從而達到有效激勵的目的，成為一個企業首先面臨的難題。
在建立薪酬分配方案時，本文主要利用KPI(關鍵績效指標)績效考核技術，確定出各個部門內部員工的業績衡量指標。然后將指標的實現分成各個環節和評價因素，進而對每一個員工在各個評價因素下進行打分。再利用模糊綜合評價法進行加權，確定出每一個員工的最后得分。依據最終結果，對薪酬進行分配。從而可以建立起一個公平、公正并且富有激勵性的薪酬體系。
二、薪酬分配體系的現狀分析及存在的問題
1、薪酬分配體系的現狀。薪酬分配體系是否合理既是高級管理者最為關注的問題，也是每一位員工談論最多的問題。目前，由于全球的競爭，據調查社會公眾對企業的薪酬分配情況的不滿意度高達96.5％，認為國有壟斷行業的工資差距最大的占73.5％，而部分國有企業也由于人為原因擴大內部收入分配差距，頗受企業低收入員工群體的關注，員工對薪酬分配過程中的公開、公平、公正，以及控制收入分配差距等要求日益強烈。為了迎接挑戰，美國公司采用可變的薪酬分配來代替傳統的薪酬分配體系，即該種可變的薪酬分配能夠表達出公司的經營重點并強化對于高度競爭環境中取得成功極為關鍵的各種行為，從而將其作為滿足員工對薪酬合理分配的一種有效方法。黃力在他的文中指出企業的薪酬分配體系改革尚未完善，國企的薪酬分配調控體系仍需規范，壟斷行為及國有企業在薪酬理念、薪酬關系、薪酬水平等方面存在非市場的“政治”因素，嚴重阻礙了員工工作的積極性，從而影響了企業的經濟效益。
綜上所述，薪酬分配體系的合理化是進一步提高企業員工積極性、創造性的需要。完善的分配體系不僅能為員工設計美好的薪酬愿景，而且也為員工提供了平等的通道，可以引導員工向更高的薪酬層次邁進。
2、薪酬分配體系存在的主要問題。
(1)獎勵措施不健全，評定制度太隨意。每個企業都會在年終為高中層管理者分發一定的獎勵，但在確立獎勵標準時缺乏明確的獎勵措施，使高中層管理者無法根據自己的工作業績判斷和計算自己應該得到的獎勵，也不能明確判斷企業給予的獎勵是不是與自己的勞動付出相符合，沒有從根本上對高中層管理者起到激勵作用。同時企業也沒有根據員工的工作業績進行分類獎勵，對于普通員工沒有制定滿足他們需求的獎勵措施。因此，企業在評定獎勵時會頗費周折，不僅不能滿足各層管理者和員工們的需求，而且不能激發員工工作的積極性。
(2)薪酬分配的計量方法不夠清晰明了。目前，大部分企業一般都會根據員工所處的工作崗位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素來劃分員工的等級，企業就會根據等級確定薪酬分配的計量方法。這些計量方法都是定性的分析，只是從員工某個方面或某幾個方面來評判員工工作業績的好壞，沒有綜合考核員工各個方面的表現，更沒有把這些表現定，量化。同時有時考評者還主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及平時簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，這不僅容易造成評定上的失誤，而且會引起員工的反感和對抗。
(3)薪酬分配體系缺乏動態化。企業所處的環境是不斷變化的，其內部管理也是時刻變化的，員工的工作業績和工作能力也不是一成不變的，現在有一部分企業對于員工考核指標在很長一段時間是不變的，即對員工的薪酬分配也是固定的，不能實現員工的收入能高能低、崗位能上能下、人員能進能出。同時還有一部分企業的薪酬結構的分配很不合理，即薪酬分配的浮動部分比例過于大，缺乏科學的、合理的分層分類的薪酬結構和比例，造成各單位自成體系，使薪酬激勵的效果大大降低。由此可知這不僅不能提高員工的工作效率，更不能最大限度的挖掘員工自身的潛力。
三、薪酬分配模型的建立與應用
1、KPI技術確立評價指標。KPI(關鍵績效指標)是指把把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法，是用于考核或被考核者績效的可量化或可行為化的標準體系，對企業的戰略目標具有增值作用。通過關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理者就可以就工作期望、工作表現、未來發展進行良好的溝通。
KPI的建立，需要遵循SMART原則，即具體明確的(Specific)、可衡量的(Measurable)、切實可行的(Realistic)、行為導向的(Attainable)、時間、資源有限制的(Time and resource constrained)@。根據以上原則，在一個企業中，建立總公司的KPI，然后設立分公司的KPI，部門的KPI，員工的KPI。本文主要是建立員工的KPI，進行績效考核，從而可以確定出更好的薪酬分配方案。具體的評價指標主要從德、能、勤、績來考核。德就是員工的工作態度和職業道德、能主要是員工從事工作的能力、勤就是員工的積極性和工作中的精神、績是指員工的工作效率及效果。
2、模糊綜合評價法的應用。
(1)模糊綜合評價法簡介。模糊綜合評價法是一種基于模糊數學的綜合評標方法。該綜合評價法根據模糊數學的隸屬度理論把定性評價轉化為定量評價，即用模糊數學對受到多種因素制約的事物或對象做出一個總體的評價。它具有結果清晰，系統性強的特點，能較好地解決模糊的、難以量化的問題，適合各種非確定性問題的解決。
(2)模糊綜合評價法模型應用的理論模型。首先就是要確定出評判因素集x=(x1，x1，…，xm)，出現的評語集為Y(y1，y2…yn)。設R是x×Y
是x×Y上的一個模糊關系，A是評判因素x上的權重，B是評判結果，是評語集Y上的迷糊子集。則B=A×R。在整個過程中將構建評價矩陣，通過評價矩陣來確定最終的評語集權重。通過專家對成員在評語集下的各個評判因素進行打分，最后進行加權組合，得出每一個員工最終的評價分值。從而可以根據分值所占比例的多少進行恰當的進行薪酬分配。
3、模糊綜合評價法的應用實例。依據KPI確定的指標，對一個企業中的員工從德、能、勤、績四個方面來進行考核。即因素集合x(德，能，績，勤)。評語集可以設定為優秀，稱職，不稱職。即Y=(優秀，稱職，不稱職)。利用隨機抽樣法，組成一個有各個方面的代表人物，一般來說為100人，讓每個人對每位員工的德、能、績、勤分別在評語集中進行選擇，最終確定每一位員工的評價權重。如其中一位員工的評判因素分別為A=(0.6，0.3，0.1)，A能=(0.3，0.4，0.3)，A績=(O.5，0.3，0.2)，A勤=(0.4，0.3，0.3)。這樣就可以給出x×Y上的模糊子集R。
現在來求模糊子集A。在模糊綜合評價方法中，A是指評判因素x上的權重。它是在各個評語集的基礎上，所確立的德、能、績、勤的評價權重。通過調查發現，在優秀這一評語集上，德占了30％，能占30％，績占20％，勤占20％。于是可以得出：
A=(0.3 0.3 0.2 0.2)
在求得了A和R后，就可以依據前面提到的評判模型給出最后的綜合評判結果：
因為0.45+0.33+0.22=1，所以不需要進行歸一化處理，如果結果不是1，則還需要進行歸一化處理。最終得到的結果
B=(0.45 0.33 0.22)
這就是最后的綜合評判結果。由此結果可以看出，在運用模糊綜合評價法進行評判時，專家對員工在優秀、稱職、不稱職三個方面進行評判的比重分別為45％，33％，22％。這與現實中存在的現象也是相符的，所以這個模型對于績效考核是適用的。
給出了評判因素的權重和評語集的權重后，通過專家打分法，對每一個員工在評價因素和評語集的交點處進行打分。采用百分制的形式，可以用下面的表格來進行標示：
例如，某一員工的得分情況如上圖表所示，在第二欄，總和=90×0.3×0.45=12.15，第三欄，總和=80×0.3×0.33+80×0.2 x0.33+75×0.2×0.33=18.15。該員工最后的總得分是12.15+18.15=30.3。按照這樣的方法，以此將每一個員工的得分情況全部求出來，并進行歸一化處理，然后求出每一個員工占得比例，按照這個比例來對員工進行薪酬的分配。
綜上所述，運用KPI技術和綜合模糊評價法不僅可以很直觀的反映員工各方面的表現，而且能把員工的各種表現定量化，從而有助于企業對員工有一個很明確的判定，也有利于員工明確自己的工作業績如何。可以進一步激發員工的積極性，促進企業的發展。總之量化的指標可以使薪酬分配體系對員工更具有說服力了。
四、結束語
薪酬分配體系的合理化對員工的工作業績的測評具有非常重要的意義，是企業吸引人才、留住人才的一個重要手段，也是促進企業發展必不可少的。本文正是針對現階段社會上在薪酬分配方面存在的問題。運用現代企業經常用到的KPI績效考核技術，通過將定性化的問題進行量化。綜合的運用了模糊綜合評價法和德爾菲法來進行定量定性結合，找到了一種解決薪酬分配問題的好方案。不過在運用這種方法時，需要很多的專家進行多次的打分和定性的主觀判斷。所以在運用這種方法的時候，會出現暈輪效應，成見效應，近因效應等誤差。這些都需要企業在薪酬分配的過程中，不斷的進行改善，最終建立起一整套完整的薪酬分配方案。
注釋：
①周斌.現代薪酬管理[M].西南財經大學出版社，2006
②周達.管理技巧[J].企業薪酬分配中的誤區與對策，2008
③高山平.民營企業的薪酬現狀分析及對策[J].經濟研究導刊，2009
④Robert M.Hayward.Theodore A.Prto The new compensauondiscussion an analysis[EB／OL].省略.2010
⑤黃歷.關于規范和完善企業薪酬分配的探討[J].科技創新導報，2010
⑥Marthahunt executive compensation，www，xinchou，com，cn，2009
⑦余澤忠.績效考核與薪酬管理[M].武漢大學出版社，2010
為了激勵先進，鞭策落后的管理人員，使企業長盛不衰，特制定本管理制度。
一，考評原則
1，公平性原則。考核組織者要想被考核者說明績效考核管理的標準，程序，方法，時間等事宜，使績效考核具有透明度。
2，公正性原則。做到以事實為依據，對被考核者的任何評分與考核都應有事實根據，避免主觀臆斷。
二，考核內容
1，考核應與崗位職責相對應，按照考核要素和項目進行綜合評估。
2，考核要素和項目可根據實際功能等特征增減設置。
3，本部門其他各級管理人員可參照此內容制定此類標準執行。
三，考核辦法
1，考核時間為年度考核，具體時間為次年元月20日前考核完畢。
2,，考核按綜合得分高低排序，依次分為優秀，良好，一般，差勁
具體為：
優秀100分以上良好80--99分一般70--79分差勁70分一下
3，考核程序：
（1）自我考核：由被考核人根據標準對照自己的工作表現業績自我評估，打分并報上級。
（2）總經理考核：
總經理向基層員工復核后下評語。
（3）董事會合議定級。
4，考核結果處理
1）考核完成后，要將考核結果填上評估欄，評語要肯定成績，提出希望。
2）被評為優秀者，在賓館內公開表彰及獎勵，具體獎勵方案見優秀部門獎勵方案。
3）被評為一般者，由總經理簽發工作督促。
4）被評為差勁者，經充分調查屬實，考慮降職處理。
一、現代企業激勵制度存在的問題
當前大多現代企業進行激勵的目的是為保證企業短期工作的有序進行，但是沒有關注到員工長遠的發展問題，所以評估的結果難以和職場發展、技能培訓、薪酬管理、用人決策等多項目標相關聯，導致企業管理部門在人員的競爭優勢并不高。激勵不單單是為得出一個考核結果，若激勵之后，并未積極進行反饋，不公開激勵結果，就會導致考核對象對考核過程及考評者的評語不甚了解，激勵的結果不能得到充分利用，也難以有效地與薪酬掛鉤，耗費了大量的精力，結果不了了之。
二、完善現代企業激勵制度的對策建議
1.建立健全的績效考核制度
針對我國現代企業績效考核的現狀，必須將現代企業原有的職能式績效考核轉向以項目為導向的矩陣式績效考核，同時成立績效考核管理辦公室、督導建立辦公室對所有項目進行計劃、控制、協調等工作。為解決不同職位人員績效考核的矛盾，優化資深、專業的人員對企業的貢獻，現代企業可以設置督導監理辦公室。主要對項目提供專業和技術支持，通過該方式，建立專業的、多層次的績效考核監督和指導方式，用程序化管理和網絡化運轉以及合理的人力資源調度，進行企業績效考核管理。資深管理人員通過督導監理辦公室可以管理更多的職員，對不同的職位人員進行相適應的績效考核管理。
2.堅持以人為本，因人而異
我國科學發展的重點核心是以人為本，也是人力資源開發和管理的基本原則。現代企業發展的核心與靈魂是以人為本。因此企業應當建立人性化的激勵機制，從員工自身出發，愛護與關注員工，考慮員工的切身利益，理解和關愛員工，幫忙解決存在的困難，讓每一位員工在自己的崗位上放光發熱，營造一個和諧溫馨的工作環境。此外，要有針對性的對不同崗位、不同層級的員工施行差別不同、層次分明的激勵機制，依照外部環境與實際情況變化，對激勵制度進行改革與完善，以滿足企業的發展需求。
3.對激勵的結果積極反饋
對于現代企業來說，根據激勵制度的反饋，可以發現企業中存在的問題并及時改進，不但可以提高企業績效，還能夠改進人力資源管理，同時做出正確的用人決策，表彰員工并提高其企業忠誠度。因此，現代企業應當在激勵過程中形成相關制度與規范的反饋流程，讓員工盡快知道考核結果，作為以后提升業績與工作改進的依據。通過把激勵的結果和員工的工作、薪酬調整切實聯系在一起，使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的，從而提高員工參與激勵和績效管理整個過程的積極性。現代企業可以借助當今新媒體技術的發展，通過官方微博、微信等，公布企業的激勵條規、章程，將企業員工的激勵結果在微博、微信群里，讓員工及時得到最新的考核信息，盡早了解其不足，帶動工作不積極的員工。此外，企業還可以制作內部專用刊物，報道優秀員工的先進事跡及所獲獎勵，對內提高員工的工作積極性，對外起到企業宣傳的作用，吸引更多人才入駐企業。
作者：莊海昌 單位：中鐵隧道股份有限公司
關鍵詞：人力資源管理；績效考核
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01
一、 績效考核概述
1.績效考核的概念
所謂績效考核，是一種系統的員工評估制度，它是指考評主體對照特定的工作目標或績效標準，采用科學的定性和定量的考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。通過有效的績效考核，可以確定每位員工對組織的貢獻或不足，在整體上對人力資源管理提供整體性的評估資料，從而改善組織的反饋技能，提供員工的工作績效，并可作為公平合理地分配酬勞的依據。它是人力資源管理的重要內容，更是現代組織不可或缺的管理工具。
2.績效考核的目的
企業及其它機構之所以進行績效考核，從本質上來說是為了提高組織的工作效率和競爭能力。具體來看，通過績效考核為員工的崗位分配、職位晉升、人才選用提供依據；對員工和團隊對組織做出的貢獻進行評估；為員工的薪酬決策提供依據；了解員工和團隊的培訓和教育的需求；對員工培訓和職業生涯規劃的效果進行評估；為組織計劃和決策提供參考信息等。
3.績效考核的過程
績效考核過程一般可以分為四個階段：第一階段是建立績效考核標準。建立績效考核標準是企業的一項基礎工作，是以職務分析為基礎確定的。第二、三階段分別為確定績效考核的內容和實施績效考核。一般來說，員工績效考核的內容側重于工作實績和行為表現兩個方面，由有關人員對被考核員工的實際成績和表現做客觀的記錄，并確定在不同的指標上的成績水平。第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考核員工工作綜合評定，確定最后的等級，并指出其優缺點和制定改進方案。
4.績效考核的應用
目前國內應用的績效考核方法主要有三類：員工特征導向評價法、行為導向評價法和結果導向評價法。特征導向評價法考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考核是針對人進行的，而不是根據其做過的工作。行為導向評價法考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。 結果導向評價法考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。它是與目標管理相結合的一種績效考核方法，目前已經成為績效考核的主流。
二、績效考核存在的問題
在我國，人力資源管理起步較晚，企業人力資源管理的發展趕不上經濟發展的速度，尤其是績效考核制度，在實際應用中存在以下問題，對員工進行監督和激勵的作用有限，在一定程度上制約了企業的發展。
1.績效考核定位模糊。許多企業在績效考核中缺乏明確的目的或對考核目的定位過于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式；或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同于獎金分配制度，非常明確地規定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是在某些企業甚至出現員工盡可能少做事的現象，因為做得多，犯“規”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。所以，沒有人愿意承擔那些對于企業非常重要、但容易犯“規”的工作。加上考核方法不完善、考核結果不準確，勢必造成員工對考核的抵觸。
2.考核指標缺乏科學性。選擇和確定什么樣的考核指標是考核中一個重要的，也是比較難于解決的問題。很多企業的考核只是對人的考核，僅僅在考核過程中評價這個人的表現：如工作認真、待人熱情等。現在的企業不是靠考核人生存的，它考核的是一個人的綜合素質，企業不需要沒有技術的好人，也不需要有技術的壞人。所以，人力資源的考核既是對人的考核也是對事的考核，如果只有態度沒有績效，那么考核就是一句空話。
3.績效考核的主觀性。健全的考核制度就是通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據，但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產生偏差，常見的如；暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”；類己效應，對那些和自己的某一方面（種族、籍貫、性別、學歷、專業、母校、志趣、業余愛好等）相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；趨中效應，硬套。“兩頭小，中間大”的一般性規律，不從事實出發，或由于沒仔細考察下級的表現而不愿給出“最優”與“最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；近因效應，不久前發生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與有效度。
4.績效考核缺乏溝通與反饋機制。績效評價被當作“機密”和考核結果的不公開性，加重了職工對考核的不安心理和對人事部門的不信任感，降低了考核對職工指導教育的作用。在許多企業中員工對績效考核制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的，考核指標是如何提出來的，考核結果是什么，考核結果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。
三、績效考核的對策分析
針對以上問題，我認為應采取以下對策：
1.樹立正確的績效考核觀念。要真正把績效考核落到實處，在實體設計與組織績效考核的實施過程中，就必須要有系統的眼光和思維。只有把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較，才能確定崗位所需的知識、技能、工作量、工作態度等等。因此，要將崗位劃分為不同的類型，針對不同類型進行工作分析，這樣得到的考核分數既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進、鞭策落后。
2.制定合理的績效考核標準。績效考核標準表明績效考核必須達到的目的和程度，要注意定性指標和定量指標相結合，人的考核、工作的考核、目標的考核相結合。把員工工作能力和與勞動成果結合起來，建立客觀明確的績效考核標準。依據工作崗位和工作性質的不同而分別設立。把員工的素質和業績這兩個概念形成一個合理的比例分配。在素質達到的情況下要特別的突出業績。
3.選擇合理的考核方法。在選定考核者時，需要遵守以下原則：（1）代表性原則。 對員工考核需要有各方面的代表參與，例如上級、同級、下級和員工代表，這樣才能比較客觀地對其進行全方位、立體化的評價。（2）公正原則。考核者能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考核工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全。（3）均衡原則。考核者中被考核者上級、同級、下級和員工代表各方所占的權重應恰當，而員工的自我評價也不能忽視。
考核者還要科學地搭配績效考核方法，常見的績效考核方法有等級評價法、目標法、序列比較法、相對比較法、360度考核法等。其中360度考核法是多視角、全方位的，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。
4.加強考核信息的溝通和反饋。可通過培訓等方式，提高員工對績效考核制度的了解，避免員工對績效考核制度的誤解和抵觸。績效考核后，通過談話談心的方式與考核者進行充分的溝通，將績效考核的信息及時的反饋給被考核者，以便其了解自己在考核期的工作存在哪些不足，應當如何改進，在今后的工作中發揚優點改進不足。同時，通過這樣的方式，也能使管理者了解下屬對所完成的工作任務有何預期，短期和長期的工作目標是什么，有利于管理者發掘員工的潛力，實現人力資源效用的最大化。
參考文獻：
[1]張東偉.績效考核在人力資源管理中的作用.科技與企業，2011（10）.
學生姓名: x x x
實習單位: xxxxxxxxxx學生班級: xxxxxxxxx
起止日期: xxxxxxxxx
實習表現評語:
該生在我單位實習期間，勤奮向上，銳意進取，活潑開朗，與公司員工相處融洽，在實習期間，對公司產品了解較快，經初步考核鑒定為合格。望今后在工作中繼續保持進取向上的熱忱和激情，為公司美好明天的發展作貢獻!
實習指導人(蓋章): 實習單位(蓋章):
時間: 20xx.xx.xx
截止2006年6月30日，公司總人數為1254人，參加考評人數1220人（包括門點26人）。綜合半年的績效考核情況，我們從數據及填寫情況進行分析：
一、生產質量中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上99342619
80—89分242242227317372
70—79分15015092171198
60—69分101063931
60分以下00040
優點：1、部分中心領導對分管部門責任人的考核比較有針對性，能體現部門階段目標，考核有重點，如程總每月對質檢部負責人的考核就對加強質量管理方面提出了要求和方向；
2、中心部門大部分員工對考核總結都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規范，如生產部大部分員工填寫很規范，有自評和領導考評，有分析和改進方向及措施；
3、分管領導大部分都較重視績效的填寫質量，如每月中心主要領導張總對生產部、質檢部所交績效都進行查閱；
4、部門員工對照其具體工作，能有針對性地提出一些好的建議，如生產部部分員工經常對如何改進工作環境、提高工作效率、提升工作質量提出了一些不錯的建議；
當然從整個中心的填寫及交納情況，也存在著不少問題：
1、雖然大多數中心領導比較重視，但還是有部門領導不重視，如維修部連續幾個月無領導考評，部門員工考評有人的情況還時有發生；
2、交納《績效考核表》時間不及時，在六月份整個中心《績效考核表》都未能及時上交，直至人力資源部多次催交才于7月7日左右陸續交齊；
3、員工自評還有計流水帳的現象，如質檢部部分一檢，特別是新員工對工作總結無分析無改進計劃，月小結形同流水帳，對自己工作的分析和查找不深入，甚至有個別的根本沒有開展，改進措施針對性不夠強，不具有持續性，特別是質檢部大部分一檢和二檢，績效考核如同打草稿，隨意性太強；
4、績效考核沒有進行有效的公示和反饋，不能形成一個很好的考核渠道，甚至有時出現“上傳下不達，下請上無示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對員工的心聲、思想動態不能有效及時地把握；部門沒有及時做好溝通，如生產部、質檢部有些員工對照其工作提出了一些好的建議，而部門領導或分管負責人沒有重視或根本沒有細看，致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個長期的問題；
5、考評流于形式，有的只提優點，不指出缺點，不能全面地反映各工崗的實際工作情況，或考評無依據，尺度不一，有打人情的現象，如質檢部5月份各班班長對班組員工的績效考評沒有針對性，不能真實反映其工作中的優、劣處，更談不上指導工作了，而且不同班組間考評分的數值相差較大，致使表現相近的人分值相差較大，不能很好的評價員工工作的好壞，如質檢部5月份績效考核表中，杜祖燈共考評27人，其中75分以下的有11人，占40.7%；而同部門的張家平考評的21人中，低于75分的僅有2人，占9.5%；
6、填寫不規范，情況很多。如維修部4月份陳新文的績效考核可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長考核表無人考評（其績效考核是），且部長對員工的考核由統計人員。
二、供應中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上11141
80—89分2525241420
70—79分11111353
60—69分22500
60分以下00000
優點：1、由于年初供應部實施了績效與獎金掛鉤的績效制度，在一定程度上促使供應部由上自下都比較重視績效考核；
2、原料倉儲部大部分員工都能認真填寫《績效考核表》，填寫比較工整和規范，反映的工作比較實在和有針對性，對下一步的工作都提出了計劃和目標。
但從供應中心上半年績效總體情況看，我們也可以看到供應中心也存在著一些問題：
1、原料倉儲部交績效考核表一直很及時，但由于6月其部門人員分散，給績效考核帶來困難，因此未能及時交人力資源部；
2、供應部績效考核表一直未能及時交人力資源部，在七月初才將其部門4、5、6月績效一起交人力資源部，給績效考核總結與分析帶來了極大的麻煩。可以想象該部門的績效一定缺乏反饋與溝通，更談不上發現和解決績效考核中存在的問題。
三、技術研發中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上223131
80—89分303025303016
70—79分77810139
60—69分001200
60分以下000000
優點：1、大部分員工都比較重視績效考核，如應用技術、推廣部員工很重視填寫績效考核表，從該部門5月份的績效考核表中可以看出，員工在填寫績效考核表時很認真，充分總結、分析了自己的工作，且提出了很多建議
2、考核內容修改較為及時，有一定的針對性，對考評提供了一定的依據，起到了一定的以數據、指標考核人的作用。
缺點：1、交表不及時，技術研發中心各部門交績效考核表都很滯后，研發部在六月中旬才將其部門1、2、3、4、5月的績效考核表交人力資源部；
2、領導考評由上自下的表現得十分隨意，考評評語沒有很好地對照其工作實際，無太多依據、不嚴謹，甚至無考評，還有如售后服務部4、5、6月績效考評部門領導對員工的考核評語比較雷同，無針對性；
3、部門領導不重視績效考核，如應用技術部5月份績效考核沒有一張考核表有部門領導意見，更談不上與員工溝通、反饋；
四、管理中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上1313710108
80—89分9393999512087
70—79分222221292120
60—69分115432
60分以下000000
優點：1、管理中心交績效考核表相對比較及時，尤其是成品倉儲部、保衛部、法規部等部門1—6月份的績效考核表一直都比較及時的交人力資源部；
2、考核有一定的針對性，一定程度上反映出工作中存在的不足和問題；且考核比較重視員工的思想狀態，特別是在管理中心有些部門在落后于市場要求時，部門對員工的思想引導特別重視，如廠辦、人力資源部等；
3、績效有一定溝通，在整個管理中心，領導考評后大都能與被考核者見面，進行一定的績效溝通，一定程度上起到了指導下一步工作的作用。
但從管理中心上半年績效考核情況看，主要存在著如下問題：
1、有些部門的績效考核中，分級考核時太過于細化，考核未進行反饋，未形成暢通的績效溝通渠道，致使一些員工思想或工作上的信息變化部門負責人未能及時掌握，如市場管理部對員工的考核，往往出現部門負責人考核主管，主管考核員工，但主管未將考核和考評意見向部門負責人反饋，致使績效信息渠道不通暢，造成了部門負責人在管理工作中不能及時了解員工動態，管理不具針對性；
2、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項目是相同的，沒有側重點，這樣得出的結果對公司和員工本人都缺乏指導意義。如：市場管理部員工反映績效考核表內容沒有針對性，很難起到考核作用；
3、有些部門不能很好地利用績效考核，對績效考核重視但不落實，特別是有些部門的負責人對績效考核的重要性沒有一定的認識，往往借工作忙為理由而晚交績效或未交，不能用績效考核考核人、激勵人、提高人；如勞資基建運行部3、4、5月的績效考核表一直遲遲未交；
4、負責人考評有的只提優點，不指出缺點，不能全面地反映各工作崗位的實際工作情，如行政部、策劃部、法規部不能用績效指導工作，不能起到激勵和導向作用。
五、營銷中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上13132131510
80—89分40406364317
70—79分363610162316
60—69分2828913910
60分以下6635107
優點：綜合今年上半年營銷中心績效考核情況，首先是上交比較及時，填寫較去年規范，部門負責人比較重視績效管理，也有一定的績效溝通，而且因為實施電子績效，績效傳遞較去年快捷。
但是從其填寫質量來看，也存在一些不足之處：
1、考評流程方面的問題。一些區域經理未對本區域業務人員進行考評，就直接將業務員給其發送的郵件轉發給人力資源部，另有些區域經理也未將自己的績效考評表傳至其分管副總郵箱，而直接將自己的自評結果發送到了公司人力資源部，沒有遵從公司績效考評的程序；
2、填寫不規范，有部分區域上的業務人員的《績效考核表》都由區域經理一手代勞，往往只有領導考評，沒有其工作小結、問題分析及下一步規劃，這類現象比較集中在區域銷售人員比較分散的區域，如山東、河北、湖南、西南等地；
3、技術方面的障礙。相當多區域經理因為電腦操作不夠熟練，不能準確快捷地進行郵件收發，致使郵件出現格式錯誤以及漏發、重復等現象。同時公司的郵箱也經常出現問題，導致很多區域的績效不能收到。
綜上所述，我們可以看到，績效考核流于形式，大多部門沒有將之與部門的實際管理工作相結合，沒有發揮績效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒有切入工作實踐和員工思想動態中。
績效考核管理的最終目標就是配合公司戰略，提高公司的核心競爭力，提升員工績效，并通過績效考核進行激勵與淘汰，進一步優化人才機制。但是，在進行考核時，簡單的加權打分，連面談都不進行，更別說對員工進行職業生涯的規劃、明確下一步的工作方向和發展目標了。
現在公司的績效考核給我們員工的印象是績效考核就是扣分，扣了分就是扣點工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是部門負責人的感覺。而主管們也不把績效考核當作員工業績管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績效考核能產生什么樣的效果可想而知了。
各自為陣、部門利益至上，同樣導致了考核流于形式。公司各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責，對各自部門需要處理的事件都是優先處理。各個部門都盡可能地占有公司資源以及獲得最大利益，很難達到整個協調、溝通過程的整體最優。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優勢的發揮。不僅如此，部門間拖后腿的現象也時有發生。
目前公司大部分員工認為人力資源管理是人力資源部的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有各自部門人力資源管理的宏觀規劃，就更沒有各自部門的員工職業生涯規劃了。
管理觀念的落后是導致績效考核工作流于形式的根源。公司有些部門的管理模式基本上還停留在企業一次創業階段上，管理模式沒有跟上公司規模的擴大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒有意識到管理應該是一種有章可循的模式。致使部門的績效考核投入與產出比失衡。績效管理在其部門被片面地理解為績效考核，導致了考核只是流于形式。
要使績效考核真正落實到實處，不僅僅是方式方法的問題，關鍵是認識問題和執行問題。要以考核促進員工的發展，通過考核發現員工的不足，進行人力資源開發，糾正員工在目標的實施過程中的偏差，才能利用好績效考核這一工具。
針對企業績效管理的現狀，我們制定下一步的改進方向和措施：
1、抓好員工關于績效考核方面的培訓工作，在新員工培訓過程中加入績效管理的培訓，使新員工在進入公司時便了解績效、重視績效。同時加強中層管理者的培訓，特別是一些績效考核技能的培訓，使管理者能充分的運用績效考核這一工具，為企業服務。
2、加強部門間的溝通與協調。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導、監督，各部門管理者應積極主動參與、配合、執行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門利益至上只會導致公司資源的浪費，當公司發展到一定的規模之后，整合公司的資源就顯得尤為重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發揮公司整體優勢。
姓名
所學專業或特長
試用崗位
所在部門
試用期時間
從2020 年 06 月 28 日到2020年09月28 日
試用期間個人小結
時間過得很快，三個月的試用期即將結束。剛來時知道崗位與醫療器械領域聯系緊密，就很想利用自己的專業所長，學習與本崗位相關的工作內容，努力的做好這份工作。可能過程也經歷了困惑、迷茫，但在同事和領導的幫助下，現在自己已經漸漸步入正軌，對自己的崗位有了更深的認識。希望自己能夠留在這里繼續學習、進步和成長，在本崗位上發揮出自己的優勢與特長。在這三個月里，主要試用期的工作情況簡要小結如下：
組長意見
簽 名：
年月日
副部長意見
簽 名：年月日
部門負責人考核及評語
考核等級：優秀 R 良好 合格 不合格
是否錄用：R是否
（請部門負責人從工作業績、個人能力、業務素質、思想品德、出勤情況等方面進行評價）
該部員工作認真負責，積極主動，能完全勝任本職工作，愛崗敬業，樂于助人，與同事相處融洽，善于合作。工作期間一貫積極主動，認真學習業務知識在很短的時間里就掌握了工作的要點與技巧,并將他們合理的運用在工作中，并能主動向老員工學習彌補自己的不足。
簽名：年月日
分管領導意見
簽名： 年 月日
根據《關于做好2019年機關事業單位工作人員年度考核工作的通知》文件精神，結合市圖書館實際，制定2019年度考核工作方案。
一、人員基本情況
截止2019年12月在編人數為10人，全額事業單位編制10人，列入本年度考核人員范圍的為全額事業單位工作人員10人。
二、擬定優秀比例和優秀人數
優秀比例為15%，擬評優秀1人。
三、組織領導
為切實做好2018年度考核工作，特成立考核工作組。
四、考核內容
從德、能、勤、績、廉五個方面要求對工作人員進行考核，每個方面分優秀、良好、合格、不合格四個等次。
德，主要考核思想政治素質及個人品德、職業道德、社會公德等方面的表現。
能，主要考核履行崗位職責的業務素質和能力以及接受教育培訓的情況。
勤，主要考核工作責任心、工作態度、工作作風等方面的表現。
績，主要考核完成聘用合同規定的工作數量、質量、效率以及取得的社會效益等，包括服務對象的滿意度。
廉，主要考核廉潔自律等方面的情況。
四、考核程序
1、進行個人總結、述職述廉，填寫個人年度考核登記表。
2、召開年度考核評議會議，員工述職，并進行民主評議。
3、考核小組在民主評議的基礎上根據平時考核情況、工作職責履行等方面的表現進行綜合評議，擬定考核等次。
4、對擬定為優秀的人員在館內公示，公示時間為5天。
5、由考核小組確定考核等次，并將考核結果通知被考核人員，被考核人針對考核結果簽字確認。
6、將年度考核結果報市文化廣電新聞出版局、市人力資源和社會保障局審核備案。
五、時間安排
1、2月20前擬定工作方案，經主管局審核后報市人社局核準。
2、2月28日前工作人員完成工作總結和考核表填寫工作。
3、3月10日前，召開述職評議會。
4、3月15日前，由主管領導對被考核人寫出評語，并由考核工作組確定考核等次，并對擬定為優秀等次的人員進行公示。
6、3月30日前，整理考核資料報市人社局審核備案。
七、獎懲辦法
績效考核之殤
績效考核的目的是要提高公司績效，但現實的例子卻是，當下不乏有企業反被其“烤”得傷痕累累。即便是理應熟諳此道的大公司，也沒能幸免于難。
早在2007年，索尼前高管天外伺郎就撰文指責績效管理扼殺了索尼的激情，摧毀了挑戰和團隊精神。近期，美國雜志《名利場》亦刊文稱“不講情理、殘酷嚴厲”的績效管理制度正是過去十年將微軟一步步推向衰敗的元兇之一。
績效考核到底是功是過？圍繞KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標法）展開的一系列標配動作是否真的能夠將企業送上規范化的康莊大道？這場是非功過之爭持續發酵，割裂出兩派激烈論戰。
這邊廂，支持者們認為，企業要對員工進行激勵，必須要有一套系統的激勵考核體系，而KPI績效考核正是這樣一種相對公平合理的考核模式，能夠有針對性地引導員工朝向公司期望達到的方向和目標邁進。
那邊廂，反對者們抱怨，績效管理的條條框框扼殺了企業的創新力，不利于團隊凝聚力的形成。更有人詬病考核體系往往流于形式，開始時轟轟烈烈，結束時不了了之，甚至淪為扣罰工資、降低承諾獎金的工具，導致員工們壓力攀升，談“績效”色變。
從盛極一時到頗受爭議，績效考核制度滑鐵盧式的命運讓人不禁唏噓，績效考核到底“錯”在哪里？
績效考核為何變了味？
嗅著績效考核的誘人香氣，作為“主菜”的KPI曾經被不少民企視為“管理規范化”的利器，似乎KPI一用，所有員工的發條就會被上緊，懶惰、散漫等痼疾立馬藥到病除，自此管理再無后顧之憂。
但實際上，能夠運用好KPI的企業少之又少。量化指標在一遍遍填表、打分、交表的常規動作下被僵化。績效管理迷失目標，淪落為“機械化”重復運作的公司不在少數。管理者甚至將績效考核視作一種對員工的控制手段，員工也如臨大敵般將KPI與“扣工資”之間劃上了等號。這種錯位的認識讓公司成員之間處于對立，公司內部也形成本不該出現的管理矛盾。員工中滋生出的逃避和拒絕心理使士氣受挫，企業將面臨的結果也就可想而知。
標準使用的不恰當，則將考核制度進一步推向深淵。例如“踏實肯干”這種評語式的考核項，顯然缺乏客觀的衡量尺度。定量判斷少、定性判斷多勢必會在考核標準中摻雜過多的主觀因素，從而導致不能客觀公正地評價一個人表現的好壞，使考核效果大打折扣。而那些諸如“德、能、勤、績”一類覆蓋面廣的綜合標準，也會因為缺乏具體的界定尺度而造成各部門、各單位在評定時找不到統一的規定和標準，自行其是使得結果無可比性，最終難免流于形式。
或許有企業會說，我有準確的定位，我的標準制定也尚且規范，但為何績效方案在執行過程中仍逃不過“爛尾”厄運？
目前在企業中，考核依然籠罩著一層“神秘”的色彩，轟轟烈烈考核，悄無聲息結束。結果如何？存在什么問題？無疾而終，留下諸多懸念和猜測給大家。正是管理者的沉默和懶惰，成為員工面前的反饋黑洞，吞噬掉員工的工作正能量，招致考核“爛尾”。
事實上，每個人都關心自己工作產生的影響、自身的優勢和不足，很多人需要和渴望通過組織的績效考核系統理性地進行自己的職業定位和選擇，考核反饋環節的缺失造成考核過程有始無終。長此以往，必將導致大家對考核要么漠不關心，要么得過且過，要么斤斤計較。
績效考核這樣做
這樣看來，KPI的聲名狼藉絕非偶然。野蠻應用讓績效管理在企業發展中脫了形。如何真正有效地運用績效考核也就成為當務之急。
“考核≠打分≠發獎金”，管理者首先要做的就是厘清對績效考核的認識。考核的目的應該是多元的，其結果不應該僅僅是薪酬獎金、職務晉升的依據，更應成為雇員發展的指導標桿。不顧及員工感受而強制推行，只會引起團隊的大面積反彈，反而使得績效考核成為制約內部管理水平提升的瓶頸。
在厘清了對績效考核的認識之后，管理者還應想清楚，到底什么樣的考核體系適合自己？事實上，大部分中國企業績效管理目前所面臨的正是這個“造型”問題。雖然在市場上有很多可供參考的實踐，如果只是簡單地使用“市場慣例”或所謂的“標桿”式指標，那么自己在業務經營中所面臨的差異性問題就無法得到正確的衡量和解決。
正因如此，績效指標應當更多地根據企業自身內、外部因素來加以選擇，緊緊圍繞企業目前的發展階段和經營戰略來設計，使之更加適應企業不同發展階段的要求。
這個設計工作像極了組裝一輛適合自己駕駛的小轎車。但想要能上路行駛，還需要最后再給它來點油——建立績效反饋機制。
面對員工，就好比面對一批待訓的運動員，教練及時、準確地告知運動員自身訓練數據，詳細的指出哪些動作是有問題的，應該怎樣去調整，根據運動員的狀態決定該休息還是該加大訓練量，才有可能幫助他取得好的成績。
績效評價是指對某個單位、某個地區的工作，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，通過
運用一定的數理方法，全面、客觀、公正、準確地評價他們所取得的業績和效益。績效評價是績效管理的重要組成部分，它是開展績效管理工作的前提和基礎。績效評價有效與否直接影響到績效管理工
作開展的效果。績效評價具有如下功能:
(一)認識功能。通過績效評價可以對被評單位有比較全面、客觀的認識，有一定的定量依據，避免印象起主導作用。
(二)考核功能。通過績效評價可以考核被評單位各級管理層以及員工的業績和管理水平。一個單位的績效狀況首先決定于這個單位的領導能力與素質，績效評價有利于管理層的優勝劣汰。
(三)引導、促進功能。通過績效評價可以將被評單位的行為取向引導到績效中來，調動他們創造良好業績的積極性，以促進各項事業順利發展。
(四)挖潛功能。通過績效評價可以發現被評價對象間的差距和優勢，達到發揮優勢，克服劣勢充分挖掘潛力，進一步提高績效的目的。
盡管績效管理是一種非常有前途的管理模式，但這項工作的開展卻并不順利。對此，國內外學者
認為阻礙績效管理工作開展的原因在于:績效管理的核心環節—一績效評價系統本身不夠完善我們認為除了評價體系以及指標權重的確立等技術外，更主要的原因是現有的績效評價存在不公平性。這種不公平性表現在這些評價的結果往往含有被評對象客觀基礎條件的影響，因而評價結果僅僅體現了被評對象的實力，難以反映人們主觀上對于經營管理的有效努力程度。用這種帶有客觀基礎條件優劣影響的評價結果作為激勵和約束的依據是不合理的。如果績效評價的結果不公平，不僅不能
有助于改善被評對象的經營管理，反而會造成一定的負面影響，難以充分調動員工提高效益的積極
陛。上述評價結果容易引起人們將行為低效的現象僅僅從客觀基礎條件方面尋找原因，而對自己主觀努力的不足缺少分析，評價產生的激勵作用是有限的。
由此可見，解決上述評價工作中的不公平性，建立一種能夠消除客觀基礎條件優劣的影響，真正體現人們基于有效努力及能力所產生的效益是完善與發展績效評價理論、完善績效管理工作函需解決的問題。
二、管理者績效管理的難點
雖然績效管理的重要性已經被絕大多數企業認識到，但是在具體實施中似乎總是存在這樣或那樣
的問題，其中對管理者的績效管理尤其是讓人頭痛的問題。管理者由于其特殊的地位，往往會成為績效管理中最大的阻力。
為什么對管理者的績效管理不好進行呢?首先，管理者的工作產出不易量度。當企業投入人、物和資金后，管理起了“放大器”的作用，但實際的產出有多少是這種“放大器”帶來的卻往往不得而知;其次管理者在工作過程中的行為是不規范的。我們很難規定為了達到一定的目標，某個管理者應該依照怎樣的方法和步驟來進行。我們更多看到的是:實際工作中，針對同一個目標，不同的管理者采用的方法和步驟千差萬別，甚至同一管理者在不同的環境下所采用的方法和步驟也差異很大。實際上，正是管理者工作結果不易量度和工作過程中的行為不規范導致管理者的績效管理變得困難。
在我看來，對管理者績效管理的難點可以總結為“CRANI，。其中c指關鍵效標(erion)，即評估采用的指標和標準;R指用主觀去評判客觀的可靠性(凡liability)。如果被評估者的工作存在一個客觀的“績效”的話，評估者能不能較準確地感知;A指績效管理系統的可接受性;M指評估采用的方法(隨thod).需要指出的是:幾乎針對所有對象的績效管理都存在“CRANf，難點，但是它在對管理者進行績效管理時顯得尤為突出。
(一)關鍵效標。關鍵效標應該能反映出一項管理工作成敗的界限。對管理者績效管理的效標大體上分為結果效標和過程效標，兩者都包括數量和質量的標準。簡單地說，這是個“評什么’，的問題。
在實行MBO(目標管理)的企業中，管理者的目標任務自然地成為結果效標。如果沒有實行MBO，那么結果效標的確定有兩種較為可行的辦法:1.從以往同職位管理者的工作分析和績效記錄中實現。2.采取類似于MBO的辦法，將組織的目標層層分解為管理者的工作任務目標。由于管理者管理部門的不同，管理層次的不同，結果效標是不一樣的。
過程效標主要針對管理者在工作過程中所表現出的關鍵能力維度。之所以一般要把結果效標和過程效標結合考慮，主要的原因有以下兩點:1.管理具有強烈的環境依賴性，一個有能力的管理者不一定能獲得預期的目標結果。單純的以結果效標來評估，實際上是一種“成者為王敗者為寇”的思想，對管理者的評估不一定公平。2.由于結果效標不考慮管理者是如何達到目標的，屬于一種“黑箱式”的評估操作，因此，無法判斷管理者的能力到底如何，優勢和劣勢在哪里，也無法提出進一步的改進意見。過程效標的確立需要在工作分析的基礎上，看看企業中以往同職位管理者在工作中有哪些行為和主要活動是最重要的，并把它們提煉成幾個關鍵的能力維度。
結果效標和過程效標的數目不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標一般在4、5個左右。不同的效標偏重的用途也有區別，一般來說，結果效標更多的和薪資收益聯系在一起，而過程效標則更偏重于和晉升、培訓聯系在一起。
(二)主觀評判的可靠性。如果管理者的績效真有一個“客觀”的存在，而實際中的績效評估是由人來完成的，那么主觀能在多大程度上準確判斷客觀就成為關鍵問題。這方面主要包括三個關鍵點:1.誰來評?2.如何評?3.評幾次?
對管理人員的評估主要有兩種類型:1.直線評估(管理者的直接上司)。2.360度評估(通常包括直接上司、下屬、同級管理者，有時還包括顧客)。
至于采用什么樣的評估者，主要是一個效率和公平的問題。管理者的直接上級對其進行評估，缺
點在于如果雙方平時的溝通不夠，難以對其行為進行準確的判斷。360度評估提高了評估的公平性，但是增大了評估的文本和分析工作。許多企業對管理者正式的績效考評往往只是年終進行，如果考慮到績效考評的本質是控制和反饋，這樣的頻率是不夠的，一來反饋的質量不能保證，二來行為若不能
得到及時地反饋和強化，很難起到行為改進和調整目標的作用。這里同樣需要在公平和效率之間做出權衡。
經理們常問的問題是“什么是對管理人員進行績效評估的最佳方法?我用哪種方法合適?，通過前面的描述，對這一問題的認識有三點值得注意:1.評估的方法并不代表所有的評估系統，它只是系統中的一部分。2.評估的方法是人們用來判斷“客觀”績效的工具，評估者不能被任何評估方法左右。3.這一問題的回答和許多管理問題一樣，涉及到環境、文化等諸多外部因素，所以沒有一個簡單的答案。
(三)評估方法。美國人力資源管理者的調查表明:在對管理者進行績效考評所采用的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評語(33.9%)、MBO(31.8%)和圖表評價法(24%)。這三種方法在實際運用中往往是結合使用的。其中采用描述性的上司評語最常見，采用入們O評估方法的個、}卜在增名_采用圖表評價法的企業在減少。92%的企業支持把績效評估的結果反饋給被評估的管理人員。
我們可以用以上三種評估方法設想一個實例:上司考察管理人員的目標是否達到，分別處于怎樣的水平:圖表評價法是一張兩維表，一個維度是評價項目，另一個維度是行為程度。圖表分析法需要注意的是:1.對行為程度的描述要具體清晰。2.各項評價項目必須定義清楚。3.上司根據自己平時對該管理人員的觀察，寫出描述性的評語，指明被評估者的優點和不足。
(四)評估結果的可接受性。如果說前面的論述大多集中在對管理人員績效評估的“技術”描述上，那么這一點可以看作是對績效評估中人的因素的細致考慮。關于績效評估能不能真正被評估的雙方認可，以下的因素是至關重要的:1.保持績效評估設計者和未來使用者之間的溝通。評估的未來使用者(評估者和被評估者)應該參與到績效評估系統的設計中來，只有這樣他們才會認可績效評估并實施。2.評估如何做，要和本企業的管理思想、文化相結合。3.評估者必須自愿去做這件事。4.評估者和被評估者都應該了解評估的方法和過程。
三、根本解決方法
(一)提高員工工作動機水平。績效管理可從幾個方面提高員工的動機水平:1.通過績效工資。2.通過提高員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動機。3.通過目標設定來激勵員工。
(二)促進組織內部信息流通和企業文化建設。績效管理非常重視員工的“參與’，。從績效目標的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的信息反饋和指導到績效評估、對評估結果的運用以及提出新的績效目標等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。這種“參與式”管理方式體現了對員工的尊重，不僅滿足員工的生理需要，同時滿足了員工的尊重需要和自我實現的需要，為組織創造一種良好的氛圍。比匕堪an認為績效管理對于創建一個民主的參與性的文化是非常重要的力量。他認為:從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。
(三)使人力資源管理成為一個完整的系統。績效管理在企業的人力資源管理系統中處于核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰略相聯系。同時績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排、為來年的目標設定提供依據;為人員招聘和選拔提供參考。根據績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統的用人制度更加合理和科學，對中國傳統的“任人唯親’，的做法是一個挑戰和沖擊。
(四)提高員工績效，實現員工和組織的雙贏。績效管理的一個重要思路是組織通過培訓、指導、績效反饋等方式幫助員工提高績效，達到績效標準。總之，一個合理完善的績效管理系統有助于實
現組織和員工個人甚至社會的最大效益。
在我看來，一個有效的績效管理系統應當包括以下幾個方面:1.制定目標和績效計劃。2.過程監控，這是員工執行任務的過程。3.實施考核，組織定期對員工的績效進行考核。4.評估結果運用，包括進行人事決策和培訓發展。組織根據績效評估的結果做出相應的人事決定。
四、結束語
