時間：2022-03-10 07:47:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國有企業員工薪酬方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1引言
我國市場經濟的面貌在幾十年時間里發生了翻天覆地的變化，一躍成為世界上第二大經濟體，這與國家改革開放政策密不可分。參與企業利益分配的主體就應該是為企業生產經營活動提供相應生產要素的社會團體或者個人。而對現代企業現有的發展來說，人力資源是企業戰略發展中重要的一環，對企業長期保持市場競爭力和持續發展有著關鍵性作用，這對于國有企業來說，其戰略意義更加明顯。在此背景下，從國有企業薪酬管理在人力資源、考核制度等方面存在的問題進行剖析，并對國有企業在今后發展中薪酬管理方面提出了一些建設性的意見。運用薪酬管理制度對國有企業員工進行有效地激勵，從而提高國有企業在市場經濟中的競爭力，促進國有企業長久健康發展。
2國有企業薪酬管理存在的問題
幾十年來我國社會發展取得了長足地進步，但目前來說，一些國有企業在薪酬管理方面還存在著一些問題，導致國有企業在市場經濟中缺乏足夠的競爭力。在競爭日益加劇的市場經濟環境下，國有企業在薪酬管理方面存在以下問題：
2.1存在薪酬機制不合理問題
在我國長期發展過程中，大鍋飯一直存在國有企業中，這就會導致薪酬制度不能完全反映出企業員工貢獻的大小，最后出現不公平的結果。國有企業薪酬分配的一個顯著特點是平均主義，這就會阻礙國有企業發展。具體體現在：（a）企業員工的主要精力不會花在自己本職工作上和提升自己綜合素質上，對于企業來說，會造成人力資源的浪費。（b）國有企業之間在收入方面存在很大的差異性。差異性體現在員工收入方面，這就會導致企業員工流動頻繁，影響企業穩定發展。（c）國有企業薪酬還受到崗位等級制度影響，不同崗位的員工，只要他們的級別一樣，他們薪酬就沒有太大區別。這會長期反復，就會降低企業員工工作的積極性。
2.2薪酬體系缺乏競爭性問題
從我國國有企業實際情況來看，大部分國企管理者收入水平相對偏低，這就會導致國有企業與非國有企業之間優秀人才出現嚴重地流失情況。國有企業薪酬競爭力沒有優勢主要表現在兩個方面：（a）國有企業薪酬體系對外缺乏競爭力。國有企業想要吸引并留住優秀人才，就必須在薪酬體系方面要優于同行企業。但是從目前的實際情況來看，大部分國有企業并沒有拿出優厚的薪酬來吸引并留住優秀人才，這會對國有企業長遠發展產生一定的影響。（b）國有企業體系對內缺乏公正性。我國大部分國有企業的薪酬體系與國際、國內其他企業標準有很大區別。國際上的企業中管理者與一般職工的薪酬差距很大，這就會在企業內部形成一種積極向上的競爭環境，從而促進企業發展。而我國國有企業優秀員工與一般員工在薪酬之間的差距不大，這樣會造成分配缺乏公平性，影響企業員工工作的積極性。
2.3薪酬體系缺乏科學嚴謹的考核制度
國有企業中薪酬體系缺乏科學嚴謹的制度，主要表現在：（a）我國大部分國有企業薪酬制度考察存在隨意性問題，表現為粗放型薪酬體系。對企業員工薪酬考核沒有完全與員工對企業貢獻度相結合起來。很多情況下國有企業領導決定了員工薪酬，使得薪酬考核失去應有的公平性、公正性和科學性。（b）國有企業在確定薪酬標準時沒有對市場行情進行全面、詳細、綜合的調查，不能對市場上勞動力薪酬體系有個清晰地認識。國有企業也很少建立職工與企業共同進退的薪酬方案。這不能充分發揮員工工作積極性，不利于國有企業發展。
3國有企業薪酬管理對策研究
3.1提高薪資體系內部和外部公平性
公平性在現代企業薪酬管理中占有重要地位。國有企業制定相應的體系時需以公平性為前提，這樣才能充分發揮薪酬體系在企業管理中的重要作用。對于企業員工來說，公平的薪酬體系是對他們辛勤勞動最好的激勵。國有企業薪酬體系的公平性能更好地激勵員工工作積極性，對他們來說，自身的綜合能力也會有較大提高。這會更好地促進國有企業長久地發展，形成企業與員工良好的工作環境氛圍。
3.2采取按崗位和業績的薪酬體系
國有企業可以根據企業員工崗位差別進行給以薪酬，主要可以根據員工崗位的重要性，員工個人綜合能力等進行確定工資檔次和發放標準。根據企業每個崗位的差異性，合理地制定薪酬差異性，從而調動員工工作熱情。國有企業還可以對企業員工考核結果進行量化考評，從而給予獎金和績效工資的分配。通過對企業員工進行獎金、績效考核等薪酬體系，提高優秀員工薪酬待遇，促進企業內部良性循環的競爭環境，進而提高企業發展。
3.3讓員工參與薪酬體系設計
我國大部分國有企業薪酬體系是由企業領導層討論共同決定的，企業員工參與共同決策機會很少。在國有企業中讓員工參與薪酬體系，建立企業與員工合理地溝通橋梁，員工就會更加理解和接受企業的薪酬體系，讓員工感受到在企業的重要性。這有助于企業內部團結和穩定，對國有企業長遠發展發揮著重要作用。
4結束語
在市場經濟中，國有企業對我國經濟發展發揮不可替代的作用。對國有企業薪酬管理在人力資源、薪酬體系制定等方面進行闡述，將對提高企業員工工作積極性、優化資源配置等方面產生重大影響。國有企業薪酬體系優化將提高企業在市場中的競爭力，為社會經濟發展創造更多的價值，實現共同富裕的愿景。
參考文獻：
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[3]馬丹,肖雪.薪酬差距問題的研究、回顧與展望[J].現代企業,2016．
[4]馬建軍.企業戰略性薪酬管理的策略研析[J].東方企業文化,2015．
關鍵詞：薪酬管理； 國有企業； 問題； 對策
薪酬是單位付給職工的勞動報酬，它主要以工資（含獎勵工資）和福利兩種形式表現出來.薪酬是職工從事勞動的物質利益前提，與職工的切身利益密切相關，直接影響著員工的勞動積極性。組織支付給職工的薪酬主要包括兩部分：第一部分是以貨幣形式直接付給職工的薪酬，比如工資；第二部分是以非貨幣形式付給個人的薪酬，比如各種保險、帶薪休假、優惠住房等。薪酬管理主要包括以下幾個方面的內容：確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃和調整薪酬結構。
一、薪酬， 薪酬管理的概念、功能
薪酬， 是組織對員工給企業也所做的貢獻， 包括他們實現的績效， 付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應回報或謝答。薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的過程。薪酬管理是維系組織與員工關系存在的前提； 保證組織與員工雙方的生存和發展； 是組織履行勞動合同的必然要求和結果； 具有激勵和信息傳遞的功能； 是個人 自我實現 與否的一個外在依據。
二、國有企業薪酬管理現狀及存在的問題
（一）職工薪酬與市場薪酬價格脫軌與企業相比，國有企業薪酬的市場決定機制還未形成，市場化程度低。國有企業的工資增長與調整，是由國家根據財政狀況、國民經濟發展統一進行了，由政府人事部門統一制定分配模式并須經逐級審核批準。這種高度集中統一具有剛性的工資制度、工資標準、工資政策使國有企業自身的工資水平，工資總量與社會服務質量、社會信譽以及經濟效益相脫節。同時，在薪酬政策上不太重視“對外具有競爭性”。長期以來沿用企業內部分配標準，導致了職工薪酬和市場價格脫軌。（二）薪酬平臺過大，不能體現職工在本單位內部相對價值的大小目前，國有企業計算薪酬的方法過于簡單和粗糙，現行的工資體系仍是以學歷、技術職稱、行政職務等指標作為確定薪酬的標準。同時，薪酬標準上各崗位工資、薪級工資和等級跨度大同小異，不能反映各類人員的勞動特點和勞動技能。同時，多標準、小級差、長交叉，導致現行工資的大平臺無法準確地反映出各類人員的勞動特點，無法體現勞動者在單位的實際工作價值，“充分發揮薪酬的激勵職能、調動職工積極性”也就變成了紙上談兵。從長遠來看，更無法調動員工的工作積極性，使薪酬的激勵機制幾乎失去作用。（三）薪酬與考核制度聯系不緊密，活的部分活而不動國有企業在薪酬結構設計上分為崗位工資、薪級工資、績效工資、津貼補貼四部分。其中崗位工資、薪級工資及津貼補貼執行的是國家、地方統一規定的標準，相對比較穩定，屬于保障因子，而活的部分與職工的績效掛鉤。績效工資的分配應以職工實績和貢獻為依據，合理拉開差距，按績效考核結果來計發。自 1993 年以來至今，企業實行年度考核制度。雖然考核制度運行了近 20 年，但在實際操作中，國有企業在一定程度上還是存在著重數量、輕質量的現象，考核工作往往流于形式，沒有形成過程激勵機制?？剖遗c科室、部門與部門之間的差距以多少為宜才能充分發揮崗位工資的激勵效果尚缺乏嚴格的認定，定量任務和酬金在量的操作上缺乏一套科學的、操作性強的指標體系。同時，將活的部分當成固定部分隨工資發放，使活的部分活而不動，仍體現不出“績效優先”的原則，從而形成了新一輪的平均主義。另一方面體現在對勞動者本身所具備的技術、業務能力水平和實際勞動貢獻的考核指標較少，并且多是軟指標，比如隊規、隊紀、開會的出勤率等，使得考核工作流于形式，沒有與具體報酬相掛鉤。在這種情況下，制定績效工資等級和標準、計算獎金發放時，仍然按照老習慣，參照有關文件的精神加以確定，而對實際狀況缺乏分析。
三、我國國有企業薪酬管理改革對策
國有企業主要分布在教、科、文、衛等領域， 是保障國家政治、經濟、文化生活正常進行的社會服務支持系統。可見， 國有企業在我國社會生活中發揮著極其重要的作用， 但是我國國有企業現行的薪酬制度存在不平等不公平的想象， 并且是國家財政的重要負擔， 可謂是問題重重。下面就國有企業薪酬方面存在的問題提出相應的改革建議：（一） 健全工資分配分類管理制度依附全額撥款的國有企業， 部分重要職位設置基本工資和績效工資兩部分， 適當降低基本工資， 當然， 績效標準要設置合理， 員工只要積極努力工作就可以達到既定的目標。這樣可以充分調動員工的工作主動性和積極性。針對自收自支的國有企業， 可以考慮逐步推向市場， 不過這要經歷相當長的時間。最終推向市場， 在減輕國家財政負擔的同時， 也受到了市場體制的規范， 參與市場的競爭， 使其向著更加健康的方向發展。（二） 引進競爭激勵機制， 打破平均主義現象同職員溝通， 結合職員的內在需求制定每一個職位崗位的職業生涯規劃。引入競爭激勵機制。依據按勞分配的原則， 提供晉升、培訓、獎勵、榮譽、帶薪休假等機會， 提供發展空間。此外， 建立一套真正符合國有企業的津貼發放制度， 引入激勵機制。建立統一的黨政干部管理崗位津貼標準適當調整單位內部的工資差距。解決國有企業管理干部工資偏低的問題。這些薪酬管理的改革建議對消除平均主義、留住優秀人才、形成合理的員工結構、提高工作效率和提升單位形象發揮著重要的作用。（三） 縮小地區、行業、部門的國有企業工資水平差距加大偏遠地區、艱苦工作環境和工作強度大的崗位的津貼標準和政策傾斜， 縮小東部和西部的工資差距， 有利于大量人才涌入西部， 建設西部， 為西部經濟發展做出貢獻， 有利于平衡東西部的經濟發展水平， 促進全國各地區和諧繁榮發展。針對行業和部門間的工資差距， 國家有關部門應積極加強監管和規范， 出臺相應的規范標準， 并且受法律保護。
四、加強薪酬管理應注意的問題
我國企業由于歷史沿革和國有企業定位所限，也承擔社會性的工勘施工、賓館餐飲服務及少量的礦業開發等工作。建立一套科學有效的薪酬管理體系，是企業實施全面管理的有力保障，既可以增強國有企業的競爭力，也可以使企業獲得竟爭優勢。使企業回歸公益性、履行社會責任，改革員工的激勵機制，維護國有企業的公益性，調動員工積極性，以此降低成本、提高效率、形成良性循環。良好的薪酬管理制度能夠提高人力資源的管理水平，薪酬管理還能夠促進聘用關系和諧穩定的發
展薪酬管理能夠使企業謀求更大發展。單位人力資本的薪酬制度設計應該努力做到：（1）因行業的特殊性，在制定職工薪酬方案時，應傾向職工薪酬要普遍接近或高于其它同行業職工，以補償人力資本在學習知識技能時所耗費的時間、體能、智慧、壓力、不愉快等直接成本和因學習而減少收入所造成的機會成本。（2）宜采用高彈性薪酬模式。即在某段時間內的績效高，則薪酬高，反之，則薪酬低，組織在采用這種高彈性薪酬模式時，應以項目的績效為基礎進行項目激勵，避免進入惡性競爭的誤區。
五、結束語
總之，建立科學有效的國有企業薪酬管理制度。堅持以按勞分配為主體、多種分配制度并存，建立勞動、資本、技術和管理等生產要素參與分配制度，建立論貢獻、向優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配激勵機制。制定和完善技能型人才以專利技術、資金、管理等生產要素參與收入分配辦法，提高薪酬待遇，激發工作熱情，提高工作效率，同時通過培訓規劃，鼓勵職工個人的學習與發展。
參考文獻：
關鍵詞：人力資源成本；應付職工薪酬；成本控制
一、引言
國有企業如何才能實現經營利潤最大化，一般通過兩大途徑，一是節約企業支出、降低企業成本費用；二是增加企業收入，提高企業產出效率等，人力資源與這兩大途徑都緊密相關。人力資源是一個特殊的要素，會計研究者與人力資源管理研究者對它的定位有著較大區別，會計研究者視人力資源為成本費用，通過“應付職工薪酬”來體現，而人力資源管理研究者視人力資源為企業第一資源，能充分發揮自身主觀動能性，創造出遠超補償成本的價值。眾多國有企業均在積極探索如何加強對人力資源成本進行有效控制，如何發揮人力資源潛能為社會創造出更多價值。
二、國有企業人力資源成本構成
人力資源成本是組織為達成經營目標，對組織所擁有和控制的人力資源所發生的所有支出，包含招募、錄用、開發、使用、保障、離職等各項費用。人力資源成本既包括支付給員工的薪酬等直接費用，又包括支付給他們的其它各項間接費用。對于人力資源成本的構成有多種表述，不同的表述其內容亦不同。本文針對人力資源成本構成內容主要包括：取得成本、開發成本、使用成本、保障成本、離職成本等五部分：人力資源取得成本是組織在招募、錄用員工過程中發生的所有費用；人力資源開發成本是組織根據自身戰略目標、員工的職位特征、員工個人特征，結合內外經營環境的變化，對員工的知識、技能和態度等方面進行培訓所發生的成本；人力資源使用成本指組織為補償或恢復組織員工在從事工作過程中所消耗的體力或腦力而向他們支付的成本費用，包括基本工資、加班工資、獎金等；人力資源保障成本是組織為保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等；人力資源離職成本是由于員工離開組織而產生的成本，包括離職補償成本、離職低效成本、空職成本等。
三、國有企業人力資源成本控制存在的問題
1.國有企業人力資源招聘缺乏彈性。國有企業人力資源部在員工招聘過程中，無論是員工招聘數量或是員工招聘過程均需要經過嚴格的審批或報備，人力資源部在進行招聘決策和執行的過程中缺乏一定的彈性。國有企業由于其健全的薪酬福利保障制度、穩定的工作環境、輕松的工作氛圍，一直是眾多求職者優先考慮的主要應聘單位之一。所以國有企業在新員工招聘時應聘者較多，人力資源部在進行人才篩選和面試時有著較大的選擇余地，在這種形勢下無形之中提高了招聘門檻和錄用條件，國有企業上級單位一般對錄用員工的專業及畢業院校背景均有明確要求，比如擬錄用員工須專業對口、畢業院校為211院?；?85院校等，優秀的人才需要較高的薪酬與之相匹配。對于核心關鍵崗位招聘應從嚴、從高要求，如果針對所有崗位均按同一尺度執行勢必造成招聘彈性不足，人力資源成本偏高。
2.國有企業人力資源配置不合理。國有企業勞動強度與市場相比，相對比較輕松。國有企業在內部管理中相對規范，無論在組織架構、人員配置、制度管理、流程再造等方面均比較完善和合理。國有企業員工分工較細，與外部市場相比，人員配置較充裕，員工工作強度總體不高，人力資源成本與員工配置人數是直接成正比的，偏高的人員配置比例造成偏高的人力資源成本；與外資企業或市場化程度較高的私營或民營企業相比，國有企業內部管理人員與普通員工的比例明顯偏高，有些國有企業部門管理人員與普通員工的比例甚至高達2：1，管理人員工資相對較高，如果其比例不合理偏高將造成人力資源成本偏高。
3.員工培訓力度有待加強。國有企業在員工培訓資金投入力度上與外資企業相比偏低，根據相關規定，職工教育經費是根據本企業工資總額的一定比例進行提取，用于讓員工學習先進技術、提高文化水平等，但國有企業普遍存在實際使用培訓教育經費偏低的現象；在培訓內容上涉及面相對較窄，經費主要用于持證上崗類證書培訓、企業資質維護類培訓等剛需類培訓；國有企業培訓對培訓過程控制和培訓效果評估重視力度不夠，缺乏必要的培訓監督，特別是對員工參與的外部培訓常缺乏過程的跟進，對培訓效果缺乏必要的考核和評估，結果使有限的培訓經費并沒有產生理想的培訓效果，造成培訓費用的變相浪費。
4.國有企業考核機制有待完善、缺乏員工退出機制。國有企業一直以其工作環境穩定而成為眾多畢業生或求職者優先考慮的單位。穩定的原因主要有兩個，一是沒有嚴格的績效考核行為，二是沒有實施員工淘汰機制。績效管理雖然在國有企業里作為一種管理手段一直在使用，但與非國有企業相比，無論是考核過程的控制或是考核結果的應用都存在一定差距，國有企業重視正面激勵、重視環境穩定，在績效管理過程中不輕易采用嚴格的目標考核，對考核結果不會選擇強制分布或末位淘汰等。在國有企業，員工流失率相對較低，體現出企業穩定性一面。但由于人才無法正常流動，優勝劣汰機制缺失，造成那些無法勝任本職的員工仍能留在企業，從而大大降低組織效率，變相增加人力資源成本。
四、國有企業人力資源成本控制應對措施
1.提高招聘工作的科學性和合理性。國有企業在進行人才招聘時需要充分考慮企業現狀和未來發展，在人員招聘時力求做到人崗匹配，如果每個崗位都實行高配，一方面會增加人力資源使用成本，中高端人才的薪酬待遇要遠高于中低端人才的薪酬待遇。另一方面會帶來人員的不穩定，如果把中高端人才放在普通崗位或操作崗位上會造成人才浪費，由于中高端人才對自身亦有一定的定位和追求，短期的接受本崗位可能只是權宜之計，員工流失情況會隨時發生，如果員工頻繁流失會造成人力資源招聘成本的上升。所以國有企業在人員招聘時要結合崗位需求和企業實際情況，選擇人崗匹配的求職者，不能一味強調求職者的名校背景等，最優的人才不一定適合本企業，適合本企業的人才不一定是最優的，企業應遵循合適即滿意原則。每家企業都有自身不同的實際情況，對于處于不同層級的國有企業，在人才招聘過程中需要享受較充分的人才招聘自主權，從本企業實際情況出發招募合適人才，使人力資源招聘成本控制在最優。
2.實施合理的員工職業生涯規劃。國有企業在員工薪酬福利上實行的是崗位薪酬制，員工的收入主要是由崗位職級所決定，所以員工特別重視自身的職級晉升。為什么國有企業管理人員與普通員工比例失調、管理人員成本偏高，與單一的員工發展通道是分不開的。國有企業應積極實施員工職業生涯規劃工作，為員工開辟多種晉升路徑，如有些員工對管理感興趣，可鼓勵其提升管理技能，走管理路線：主辦人員基層管理中層管理高層管理等，而有些員工喜歡鉆研技術、擅長攻堅克難，企業可引導其走技術路線：技術員技術骨干專家首席專家等。多條發展路徑之間在薪酬待遇上具有平行性和可比性。通過豐富員工的發展路徑，使員工自主選擇適合自身發展的職業路線，充分調動員工工作積極性和主動性，提升整體組織效率，避免因員工職業生涯規劃不科學而出現所有員工均走管理路線，造成人力資源結構失衡，人才浪費，人力資源成本偏高等。
3.提升培訓管理工作。國有企業員工培訓是提升員工知識和技能，使人員增值的最佳方式，所以國有企業須進一步優化員工培訓工作，提高培訓工作的有效性。進一步加強對員工培訓的重視力度，擴大培訓投入經費、拓寬培訓內容；企業要結合發展戰略、企業現實情況、崗位需求、員工特點等進行系統分析，科學規劃培訓內容，提高培訓工作的針對性和有效性；為提高培訓效果，企業應加大對培訓活動的過程監督和控制，建立健全培訓評估機制和激勵機制。在培訓成本控制中要分清最貴的培訓方案不一定是最好的，只有最適合的培訓方案才是最好的，用有限的培訓經費最大限度提升員工的工作知識和技能，充分發揮員工的潛能，為企業創造更大價值。
4.優化績效管理工作?？冃Ч芾淼闹饕繕司褪谴龠M所有員工充分發揮其自身最大價值，實現本企業經營管理目標。國有企業在重視組織穩定和企業社會責任的同時，可適當加大考核力度、提高績效考核目標要求，使企業的經營目標層層分解，實現經營壓力的層層傳遞，達到人人有目標、人人有責任、人人有壓力，壓力變動力，使員工在充滿動力的狀態下做好本職工作，為企業的經營發展做出自身貢獻。在重視正向激勵的情況下不放棄負向激勵，如考核結果強制分布的應用、末尾淘汰等，負向激勵的應用可以促進國有企業人才的合理流動，提倡能者上弱者下，使每位員工都能人盡其才。提高每位員工的創造價值就等于降低每位員工的人力資源成本。
五、小結
綜上所述，國有企業人力資源成本控制與企業的可持續發展緊密關聯。但是目前現狀，部分國有企業由于各種主客觀原因所限，人力資源成本控制水平有待提高。為提高國有企業市場競爭力，使其具有可持續發展能力，企業就應當通過多種方式、多種途徑科學做好人力資源成本控制工作，適當降低國有企業人力資源成本，提高國有企業經濟效益。
參考文獻：
[1]劉燕，齊勵.企業人力資源成本控制問題探析[J].財會通訊，2014(12)
關鍵詞：薪酬管理 問題 對策
進入21世紀，隨著全球經濟合作的不斷加強，我國也已邁入了國際發展的軌道。不同的生產方式、生存方式、生活方式對我國國企的人力資源管理工作會產生革命性的影響，尤其是對國企薪酬管理，更是提出了嚴峻的挑戰，因此，積極開展現代化國企薪酬管理模式的改革、加快企業發展就顯得尤為重要。本文將對其存在的問題及現行管理模式進行深入研究，以期提高國企的市場競爭力。
一、我國國企現行薪酬管理模式存在的問題；
薪酬激勵制度是調動員工工作積極性的有效手段，但是由于我國國企的薪酬管理制度尚處于發展的起步階段，因此，在實施過程中還存在嚴重問題。
（1）計量薪酬的方法陳舊
國企缺乏科學的現代化的薪酬管理的方法與理念，并未真正實現員工的薪酬與其績效掛鉤。
（2）薪酬的組成結構有問題
固定薪酬占大部分比例，激勵性因素在員工身上起作用較小。
（3）薪酬管理長期以來受公有制經濟體制影響嚴重
多數國企沒有以自身實際情況為基礎的科學的的薪酬管理方案。出現了人力資源優劣不分的情況。
（4）缺乏長期有效的激勵手段
國企職工的總體收入水平相對穩定卻比較低，缺乏科學合理的指導，使得國企薪酬結構中缺乏長期有效的激勵手段。
(5) 職位設計不合理
花大價錢招聘高學歷的人來擔任普通職位的工作，這樣既造成用人成本過高，也導致磋商其他職工的工作積極性。
(6) 只關注物質報酬而忽視精神層面的報酬。
員工經常抱怨薪酬結構不合理，很大程度上是企業沒有良好的企業文化對員工的精神支持，員工缺乏主觀積極性和自主創新精神，自然會要求提高物質報酬。
二、出現以上問題原因
從大的方面來說，由于國企長期處在公有制經濟體制下，長期以來國企已經形成了一種依賴的習慣，使得國企的改革難以順利展開。同時一些國有企業的領導沒有充分認識到“以人為本”的重要性，尤其是薪酬管理。盡管他們口頭上說“人才是第一生產力”，可事實上并沒有重視解決職工的薪酬問題。傳統的薪酬體系根本不考慮崗位之間存在的差異而是單獨是以人為中心，隨著我國市場經濟的不斷發展，企業體系設計已經逐步轉向以“績效、崗位”為中心。這就要求企業采用先進合理科學方法對每個崗位進行全面系統的分析和研究，使員工薪酬與績效相關聯。
三、解決問題的措施
3.1積極開展提高企業市場競爭力的薪酬管理模式改革
國有企業必須充分認識到市場經濟下市場導向的巨大作用，運用科學合理的方法設計和制定自身的薪酬管理模式。企業要以自身的經營目標為依據，針對不同的戰略經營目標，制定與其相適應的薪酬管理體系。以最大限度激發員工工作積極性，給之以強大的內在動力和物質獎勵；當企業發展成熟時，可以注重對產品創新和拓展市場，技術研發等崗位實行大力激勵措施，同時給予其他崗位和突出業績者配以中級獎勵；當企業進入衰退期，薪酬體系的設計應著重于基本保底工資和福利保險等方面。
3.2建立健全行之有效的績效考核體系
科學合理的現代化薪酬管理是依據了科學合理的績效考核結果，它能夠保證較為科學、公平地給員工分配薪酬，使薪酬與崗位，與績效掛鉤，真正強化員工工作的動力。
3.3制定滿足員工需求的福利制度
國企的薪酬管理，首先應通過調查了解員工對福利的切身要求，在以員工福利期望為基礎的情況下，靈活制定和變更福利計劃。我國應學習外國的先進經驗，在公司效益和福利總額的規劃既定的基礎上，結合員工的個體期望，實行福利項目組合，確保員工有更多的自主選擇權。
3.4使薪酬體系公開化，透明化。
薪酬透明化是以公平、公正和公開為基礎的。保密的薪酬體系可能使其原有的激勵作用不能充分發揮其作用，薪酬透明化，實際上是告訴員工公司遵循了公平公正的原則，這就保證了所有員工都可以對公司進行監督。
3.5完善績效考核體系
企業薪酬管理所存在的問題已經證明: 僅僅單純靠高薪已經不能起到完全的激勵作用，只有與績效密切聯系的薪酬體系才能真正充分調動員工的工作積極性。事實上不難發現，績效考核機制不僅打破了過去計劃經濟體制下僵死單一的分配形式，而且個人績效和團隊績效與員工薪酬緊密掛鉤，也使得國有企業不斷適應了市場經濟的發展要求。
3.6制定合理科學的員工福利制度
積極有效的福利制度可以對員工起到很好的激勵作用。應注意制定福利制度應與企業整體發展目標相一致，在制定企業福利制度時，要非常注意從整體的發展目標進行研究分析，不僅要全面考慮企業的近期和遠期發展目標，還要考慮企業發展所處的不同階段，使福利制度與企業發展相適應。同時制定福利制度還要注意員工的性別、職業、年齡、婚姻狀況等差異對福利類型的影響。高齡員工可能對退休金、醫療保險等福利更感興趣，已婚員工可能對帶薪休假和家庭福利更感興趣，而年輕人可能期望更多的培訓和快速的晉升。所以企業對不同人員應發放不同的福利。另外，在制定福利時，應將成本控制在一個合理的范圍之內。
四、結語
薪酬標明了企業所重視的人和事，因此企業領導者必須認識到薪酬的本質意義它是能夠增強或挫傷員工的工作積極性、主動性和創新意識的管理活動。國有企業可通過開展薪酬管理改革，加強企業文化建設，促進員工之間的團結合作和資源共享，進而提高企業的凝聚力與核心競爭力，促進國有企業的快速發展。
參考文獻：
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關鍵詞：國企 人才流失 人才流通 革新
由于國企過去長時間處在傳統計劃經濟的人事管理體制下，國有企業人才管理改革較為艱難而緩慢，人才流通存在慣性和延時性特征，極大地阻礙了國企人才資源的合理有效利用，甚至導致人才流失，不適應市場經濟的發展。
一、人才流通與人才流失互為因果
人才流通是指人才在區域、行業以及崗位等方面的流動，人才流通是社會化大生產和科學技術進步的客觀要求，是社會發展和人才價值規律的空間動態調節[1]。人才流失是指在同一單位內對公司經營發展起到關鍵性作用的人才在非公司意愿的情況下流走。
多數國企人才管理機制老舊固化，使得人才流通不暢，上升渠道、崗位交換渠道堵塞，長此以往導致人員情緒不滿，工作積極性下降，不能滿足自我實現的高層次需求，對比外企、民企則環境寬松、機制靈活，最終在內外因素共同作用下導致人才流失。反之，由于人才流失，國企往往采取“開源節流”的應對方案，繼續擴招新員工，對老員工加強管制，妄圖全面控制人才流失局面，而結果往往差強人意，導致惡性循環。
二、當前國有企業人才管理存在的問題
（一）人才流失嚴重
從當前我國國有企業的人才流失現狀來看，IT企業、技術崗位類型的國有企業的人才流失率最高。迪賽網針對2013年和2014年的北京工業系統的大中型國企人才流失數據研究顯示，本科及以上員工的流失率高達64%，碩士、博士人才流失率達36%、59%。從不同崗位流失情況來看，技術型崗位的流失率最高，其次是銷售類的崗位，而管理類的崗位人員流動較為穩定[2]。以A公司為例，該公司是一家處于國有控股的高科技信息企業，A公司的人才流失主要呈現以下特點：
一是年輕員工流失比率高。表1是A公司近五年員工流失的年齡結構，35歲以下員工流失概率最大，占據總體員工比重較高。二是高級人才流失比重大，表2是A公司不同崗位類別近五年員工流失情況匯總，專業技術類（尤其是核心技術類）的崗位人員流動比例最大，其次是銷售類和管理類。
（二）人才配置和使用不合理
首先，在人才招聘過程中出現盲目追求高學歷、高能力問題，存在人才高配問題，往往將一些高學歷、高素質的人員安排在一些專業技術要求低的崗位使得員工的成就感、挑戰性嚴重受挫，最終只好離職另謀高就。二是在人才分配機制上存在不公平、不合理之處，職工的專業能力與崗位不銜接，加之沒有順暢的人才崗位流動機制，人員不能發揮所長，導致人才浪費。
（三）人才培訓機制不完善
很多國有企業并沒有認識到人才的重要性，缺乏完善的培訓考核機制，忽視了員工培訓。此外培訓方案不科學。高科技國有企業的培訓管理、培訓規劃體系以及培訓課程非常不合理，很多培訓計劃只是走形式、盲目跟風，培訓課程不切實際，教學方式單一泛化，時間安排不科學，與職工的切實需求不相符，最終導致培訓效率低下。
（四）缺乏科學完善的績效考評體系
一是績效指標選取不科學，沒有關注員工的工作態度、工作行為積極性方面的考核指標，表現為行為指標內容較少。二是績效考核指標模棱兩可，讓員工無法清楚了解自身的績效現狀，不能有效在日常工作中進行自我約束、管理和激勵。三是薪酬激勵不到位。國有企業在創建初期，因受到公司資本和市場環境的限制，在薪酬制度制定上，只是從基本工資、崗位工資等方面進行考慮，缺乏一定理論性和科學性。四是員工薪酬結構不科學。國有企業的薪酬制度制定方面更為重視短期激勵，未能重視長期性的激勵。在薪酬結構設計上缺乏梯度和彈性，員工薪酬浮動不明顯，不利于激發員工工作的積極性和創造性。五是薪酬制度制定較為單一。當前國有企業的薪酬制度較為單一，對員工激勵作用不大，工作時間越長越會產生厭倦、怠慢等心理。
三、國企減少人才流失、加強人才流通機制的革新建議
（一）轉變人才觀念
從國企人才自身的角度看，員工應該提升自我的職業道德修養，提高職業責任感和自覺性，遵守與公司簽訂的勞動合同相關事項，對自己和公司雙向負責。在選擇有利于自己發展的職業時應該盡可能減少對公司利益的損害。首先，員工應該詳細分析自己的專業特長、性格特點，制定一份科學合理的職業規劃。其次，職業規劃要腳踏實地，切勿好高騖遠、定位不準。第三，合理安排時間，不同時間設置不同的目標。第四，做好職業準備，應先進行多崗位輪訓、培養，之后咨詢考慮個人需求、發展規劃，設計發展路徑，選擇符合國企發展的培訓內容，避免領導盲目設置“人才發展統一標準”，提升自己的專業素質和技能。
（二）注重人才培訓與培養
一是招錄階段，按照國企崗位需求進行招錄，改變以往依仗國家資源“海招”情況，避免人才過多引起浪費。二是培訓期間，加強員工培訓需求分析。制定公司計劃和組織培訓前的重要準備工作，包括后續培訓內容、目標、方向等的方面的事務。應科學合理的運用各種方法和手段，進行系統、合理的需求分析，進而提供公司制定合理培訓計劃的依據。三是實現培訓方式的多樣化。針對員工培訓方式較為固定單一，主要以內部培訓為主，要積極拓展培訓的方式，引進先進的培訓技術和方法，實現預期的培訓目標。比如：戶外拓展，可提升員工的內部凝聚力；參觀和考察同行業的優秀成果，可讓員工認識到自身的問題和不足；實操培訓，可將理論和實踐結合，強化員工記憶，提高技能。
（三）合理利用人才資源，加強企業內部人才流通
一是國企規范領導干部選拔，進行法治化建設，減少違規選人用人。注重員工專業技能與崗位的匹配性，切莫大材小用。二是應明確員工的崗位職責，使員工了解所在崗位的性質、工作內容、主要職責及工作任務等。公司管理者可根據員工實際工作情況進行分析，對每個崗位、每項工作的職責予以明確，如此才能使認識到自己的責任，讓員工工作時更具責任感，同時避免推諉責任的情況。三是實行領導崗位退出機制，對于能力不強，技術水平不高，不適合在國企擔當領導崗位的實行“職位退休”，“待遇不退休”?；鶎酉蛏霞墕挝贿x調實習，上級員工基層鍛煉培養。四是在一個崗位工作時間不超過相應時限，兄弟單位根據實際，互換培養。此外針對技術員崗位和年輕職員人才流失較為嚴重的情況，國有企業單位盡量從這些人才的自身特點出發，這一類人渴望在全新的平臺上展示自我，最大限度地實現自我價值，更重視關注他人、組織以及社會對自身的評價，渴望受到人們的認同和贊賞。因此，針對這一類職員，要從精神需求方面給予員工滿足和激勵的方式，使員工對企業產生信任感、歸屬感和榮譽感，激勵的具體方式包括管理者的表揚、問候等。
（四）制定科學完善的績效考評制度
一是增加工齡獎。所謂工齡獎，就是根據員工在公司工作的年限給予一定的薪酬獎勵，工作年限越長，員工在此方面的薪資水平就越高。二是增加技能薪資。該方面薪酬和基本工資不一樣，是根據員工的實際工作能力來給予相應工資的，而增加該項薪酬的目的是鼓勵員工保持和培養持續學習、終身學習的良好習慣，讓他們積極參與各類再教育培訓中，提升自身的技能和知識，實現全面發展，進而提高工作效率。三是增加補貼類型。國企需增加補貼類型，讓一般員工和無車管理人員享受私車補貼、出差補貼該項待遇。另外，出差補貼主要是餐飲、住宿及交通等方面補貼。
總之解決國有企業人才的問題，需要從員工和企業兩方面著手：首先是員工個人方面，要準確定位，提升職業道德修養，制定職業生涯規劃，按計劃達成目標；其次是企業方面，注重人才培訓與培養，合理利用人才資源，建立有效的激勵機制。只有通過綜合的手段和方法，才能有效遏制國有企業人才流失和避免人才流通不暢，進而推動國有企業健康可持續發展，為國民經濟注入強大活力。
參考文獻：
關鍵詞:國企;改革;薪酬制度
在人力資本已成為組織成敗關鍵的人本管理的新時代,薪酬管理已不再是簡單地將薪酬發給員工或增加薪酬的過程,而是要使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持競爭力、構建組織與個人生命共同體的有效工具。因為,薪酬直接關系著員工的切身利益,直接關系著雇員對企業的滿意度,以及優秀人才的流動和去向等,從而最終影響著企業的綜合效益。改革開放以來,我國許多國有企業在薪酬激勵機制的建設方面進行了改革,在改善薪酬的構成、充分發揮其激勵作用等方面進行了有益的嘗試。但是在取得成績的同時,存在一些問題。
1.國企薪酬制度存在的問題
1.1激勵結構設計不合理,員工滿意度不高
我國大多數國有企業薪酬設計并不合理。國有企業原有的薪酬定位是:注重保障功能,忽視激勵功能。而真正能調動員工工作熱情的是激勵功能。一個組織在設計新的薪酬方案時,管理者往往被這兩部分各占多少比例的問題所困擾。據有關的調查的情況來看,大部分企業薪酬總額中激勵的部分普遍較低,只占10%-30%。這樣的機制就會導致國企薪酬在市場經濟條件下喪失競爭力。同時,很多國有企業不能結合企業的戰略和外部市場對薪酬方案及時進行改變,造成支付給員工薪酬的目的錯位。從對國企的承諾度調查的統計結果看,現階段員工對組織中的薪酬制度以及薪酬水平的滿意度總體上來說都不是很高。這說明,薪酬問題不僅僅是一個薪酬水平的問題,還涉及到員工對薪酬的心理期望和組織實際薪酬狀況之間的差距問題。員工對薪酬的滿意度缺失,就會產生消極怠工、工作效率低下、人際關系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工對組織的忠誠度下降等多種不良后果。
1.2績效考評流于形勢
在國有企業傳統的薪酬制度中,職工因為級別不同而獲取不同的薪酬和獎勵。多勞多得名存實亡,更談不上效率優先。即便是在大多數國有企業都進行了薪酬改革的今天,如何在薪酬發放中體現績效的問題依然存在,體現績效的一個重要方式就是績效考評,現行國有體制中績效考評往往都是領導說了算,缺乏科學合理的評估程序和方法,績效考評流于形勢,效果不佳。 目前幾乎所有國企都實行了績效考核,考核的情況大體分為三種:第一類企業主要實施財務目標的考核,對業務部門考核財務目標,其他部門取業務部門的平均數,對于員工采用 360 度評議,這類企業大概占到國企總數的 30-40%;第二類企業則導入了比較嚴格、規范的績效考核制度和流程,實施全員的戰略績效考核,這類國企大約占到 10-20%;第三類企業的考核則基本是流于形式,半年或年底簡單填表評價一下,大多數企業甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標,而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”,這類企業大約占到40-50%。在這樣的情況下,往往是管理團隊討論確定員工的考核系數應該是0.8、0.9 或者 1.1,具體到部門或基層,輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍,績效考核的結果不能全面表征員工的貢獻和表現,績效工資自然也起不到有效的激勵作用。
1.3缺乏合理的崗位價值評價
崗位價值評估是在崗位分析的基礎上,對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價,以確定崗位相對價值大小。崗位價值評估可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意,使各類工作與企業對應的報酬相適應,使企業內部建立一些連續的等級,從而使員工明確自己的職業發展和晉升途徑,便于員工理解企業的價值標準,引導員工朝更高的效率發展。國有企業對于崗位的評價非常的模糊甚至沒有,傳統的等級工資制更加突出的是職位,缺乏明確的崗位職責和清晰的崗位價值評價。
1.4付酬依據不明確
多年以來,國有企業的付薪依據主要是行政級別,兼顧資歷;隨著“尊重知識、尊重人才”理念的提出,職稱、學歷也逐步躋身為分配要素;競爭的加劇使得大部分企業開始將績效也作為分配要素之一。但是,很少有企業能夠和愿意說明,為員工付酬的依據究竟是什么?很多企業都會模糊地回答;根據為企業創造的價值,根據為企業做出的貢獻,而什么是價值、如何評價為企業做出的貢獻又是說不清楚的事。現代薪酬理論的付薪依據非常明確,就是為崗位價值付薪、為能力付薪、為業績付薪,而真的要把這個理論擺出來,可能很多人難以接受,可能會傷害老員工的感情,可能會影響企業的穩定,這也是許多國有企業不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。
1.5從內部約束機制看,國有企業內部未能建立有效的經營者約束機制。
這表現在由于信息不對稱而導致的所有者對經營者約束不力,甚至根本無法約束。另外,在實行股份制的許多國有企業中,股東大會、董事會、監事會等機構未能真正發揮作用,內部人控制的現象依然嚴重。企業的外部約束機制尚未完善,證券市場、經營者市場、企業兼并機制等外部約束機制雖在逐步建立,但力量仍然微弱,約束力度不足。
2.完善國企現行薪酬制度的對策
由上述的分析可以看出我國國企的薪酬制度存在很大的不合理性,造成對國企的員工激勵嚴重不足,只有針對問題找出確實可行的對策,才能完善我國國企薪酬制度的再設計?？梢圆捎靡韵聨讉€方法。
2.1采用崗位價值評估法表
采用崗位價值評估法,也就是從每個崗位所需技能、崗位工作難易程度、崗位工作的重要程度三個維度來衡量崗位的價值,并且對各個維度進行擴展(此處不再進行擴展)。崗位所需技能主要從專業技能、管理技能、溝通協調技能來衡量;崗位工作難易程度主要從工作復雜程度、工作環境變化程度來衡量;崗位工作的重要程度主要從決策責任和工作失誤后果來衡量。根據各影響因素的重要程度,給每一因素賦予權重,權重越大,影響程度越大。
2.2加大績效考核力度,實施績效工資制度
在企業內部,使薪酬分配合理拉開差距,首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復雜性、工作的難易程度、工作時所需承擔的責任以及所需要的知識和能力、工作態度等方面來對崗位的價值進行量化評估,也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。國資委確定的中央企業年薪制的框架,其模式是基本年薪和業績考核掛鉤的效益年薪,主要業績指標是利潤總額、資產增值率、流動資產周轉率、銷售成本/銷售收入的比率。在此基礎上,還計劃引入股權或養老金計劃等長期激勵方式。這將為國有資產管理體制下國有企業薪酬激勵機制的完善指明方向。
2.3物質激勵與精神激勵相結合
薪酬包括兩種:外在薪酬和內在薪酬。外在薪酬是指工資、獎金、福利、分紅、股票性激勵。內在薪酬則包括員工精神上的滿足和發展空間。隨著社會的發展,內在薪酬在薪酬制度中的作用越來越重要,此時單純靠金錢已經無法真正調動高級人才的創造力,按照馬斯洛層次理論,人們追求的不僅僅是最基本的生理和安全需要,更多是獲得尊重和實現自己的人生價值,要達到這一點,就有賴于對員工有效的精神激勵。比如說鼓勵員工參與管理,讓其感受到自身的重要性,把自己的利益與企業的利益密切聯系起來,從而調動其積極性。再者對員工不定期地進行培訓,使其適應市場的發展,提升其專業素質和綜合素質,這樣可以減少人才的流失。
2.4優化薪酬結構
一般而言,現代企業薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權期股的長期激勵組成,不同工作性質的員工也應該有不同的薪酬結構。比如說生產人員與管理人員就應該有不同的工資結構標準。國有企業可以打破原有的收入結構,按照現代薪酬制度的要求,對資源進行重新規劃、重新組合,制定符合適應市場發展和符合員工利益的薪酬制度,這樣才能留住優秀人才。具體來講包括以下兩種:①績效工資制。即對于員工完成業務目標所給予的回報和獎勵的形式,工資的數額隨企業盈利狀況和任職者及其工作業績而浮動發放。其基本原則是工資要和員工承擔的職責和完成的效果掛鉤。②年薪工資制。所謂年薪制是指以年度為考核周期,根據經營者的經營管理業績、難度和所承擔的責任、風險,確定其年度收入的一種基本分配制度。這主要是針對國企經營者設立的。根據有關調查報告,年薪制是目前最受經營者歡迎的薪酬制度。年薪由三部分構成:基本年薪、績效年薪和股份收益。基本年薪的總額一般由董事會討論決定,原則上每年調整一次?？冃晷?基本年薪×績效考核系數。考核系數的大小根據考核結果而定,考核結果分為五個等級,一個等級對應一個系數,等級越高系數越大。
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【摘 要】伴隨經濟社會的深入發展，國有企業在國民經濟當中的地位也是越來越重要，而這對于其人力資源管理模式的創新也提出了新的要求。本文綜合探討了國有企業人力資源管理狀況及模式創新的內容與措施。
【關鍵詞】國有企業；人力資源；管理模式；內容；措施
一、國有企業人力資源管理現狀
國有企業在我國經濟社會的發展中扮演著巨大的作用，然而，由于長期受計劃經濟理念的影響，在具體的經營當中存在著較多的問題，而人力資源管理方面相關工作不科學開展也是飽受詬病，這不僅影響了國有企業的發展，也在一定程度上弱化了其在社會中應有的地位?？偟膩碚f，這些不足包括如下幾點。第一，我國國有企業的人力資源管理未能與企業的戰略管理層面問題相結合。目前國有企業的人力資源管理部門在制定人力資源計劃時沒能夠對企業的總體發展情況進行合理的評定，也未能將企業不同部門進行有效劃分，從而使得所制定的人力資源計劃往往脫離企業的總體運營，也不能有效支持國有企業的發展。第二，我國國有企業人力資源管理當中的薪酬分配制度不夠合理。在我國國有企業當中，存在著員工薪酬與工作付出不成正比的狀況，并且在很多情況下存在著平均主義的現狀，從而使得薪酬對于員工工作積極性的鼓動上作用不夠。第三，我國國有企業的人力資源的績效考核體系存在較多的不足。這些不足包括兩大方面：首先是績效考核的具體目標十分單一，不能從總體上對企業人力資源計劃給予足夠的幫助。目前我國不少企業所執行的績效考核體系多作用于職工的薪酬、福利及職業晉升方面，而很少設計對員工的繼續教育與培訓方面，而且也忽視了對員工職業發展路徑的幫助。其次是企業績效考核體系的執行具有一定的難度?？己酥笜说牟豢茖W也使得體系在具體執行的過程中存在較大的難度，而這種難度的來源主要體現在兩大方面。缺乏一個詳盡的績效考核體系的執行規則，盡管不少企業擁有較為科學的考核指標，但卻未能構建一個很好的實施準則（由文君，2008）。
二、國有企業人力資源管理模式創新的內容
首先是管理機制方面的創新，這種創新也是所有創新內容的基礎。通過人力資源管理模式的機制創新，員工的潛能就能夠被最大程度的被激發，從而可以為企業作出更大的貢獻。然而，對于模式機制的創新也應針對不同類型的員工設計不同的方案。當然，所采用的激勵方法也應適當，最大限度的增大員工的企業歸屬感。其次是管理方式的創新，這種創新是所有創新內容的核心。對管理方式的創新要求企業相關人員充分做好如下兩方面的工作。一方面，國有企業對于人力資源管理模式的創新應該充分借鑒國外發達國家的相關經驗，并與國有企業自身情況及中國情景進行有效結合，從而做到在成本控制的基礎上，為國有企業帶來適合國有企業長遠發展戰略的人才。另一方面，努力構建國有企業自身的人力培養模式，從而對國有企業已有員工進行科學的培訓，確保人才所具備的能力與國有企業文化及所需技能相融合。另外，這種培訓也應在科學原則基礎之上，進行適當的分類培訓。
三、國有企業人力資源管理模式創新的措施
第一，充分把握員工的心理狀態，從而保證所采取的管理方式的合理性。在快速發展的當今社會，員工對于自我價值的實現十分重視，并努力獲取外在社會的認可，這也包含著對經濟、社會及政治地位的追求。因此，人力資源管理人員應努力將員工的心理狀態作為模式創新的基礎，從而保障新的模式能夠激發員工的工作動力。第二，對于國有企業內部的人力資源管理的執行機制進行完善。管理模式的創新效果離不開執行機制，因此對于人力資源執行機制進行相應的完善，也是充分發揮管理模式創新效力的保障。一般而言，這種執行機制包含如下幾個部分：首先是全員參與的動態用人機制。在這種用人機制下，每一名員工都將擁有一定的工作壓力，從而不斷的鞭策自己努力工作，發揮出最好的水平，這也是國有企業員工為之調動的參考標準之一。其次是員工崗位有必要進行持續性輪換，確保不同的員工能夠在不同崗位之間獲得最大限度的鍛煉，這也便于國有企業培養綜合性人才（顏愛民，方勤敏，2007）。最后是采用競爭上崗的機制，給予所有的員工以晉升的機會，根據員工的工作水平來判定晉升的標準，這有利于國有企業內部良好工作氛圍的培育。另外，對中層干部也應進行科學的考核，采取輪換制，使中層干部自身也具有一定的工作壓力，嚴格實施工作不力的淘汰機制。
參 考 文 獻
[1]由文君．事業單位績效考核中績效反饋的實施[J]．產業與科技論壇．2008（7）
[2]顏愛民，方勤敏．人力資源管理[M]．北京大學出版社，2007
關鍵詞：薪酬分配 公平性 國有企業 經營者
一、引言
自20世紀80年代國企改革以來，雖然在公司治理方面取得了輝煌成就，但在經營者選聘機制和薪酬分配制度等方面仍存在一些不足，如薪酬水平較低、結構不合理、配套制度缺失。由此作為國有企業寶貴人力資源之一的經營者很可能做出敗德行為，這也正是“59歲現象”頻發的根源之一。2007年的次貸危機自席卷美國、歐盟和日本等主要發達國家之后，迅速波及全球，然而在企業業績出現低迷的背景下，部分國有企業高管們卻拿著與企業績效不對等的高薪。其直接的后果是使國企高管薪酬問題凸顯，特別是金融行業高管天價薪酬現象成為媒體和社會各界關注的焦點。2009年以來一些國家政府紛紛對此做出回應，采取了一系列的薪酬管制措施，如美國奧巴馬政府出臺“限薪令”，英國政府制定銀行薪酬審查機制，我國政府也相繼印發了《金融類國有及國有控股企業負責人薪酬管理辦法（征求意見稿）》和《關于進一步規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》。但是一味地限薪只是一種應急方案，不能體現“按勞分配”的原則，也不利于維護和諧社會的公平與正義。目前，我國市場經濟體制和法制建設仍不夠健全，公司治理結構也有待完善，如果國有企業存在不合理的經營者薪酬制度，按照生產要素分配原則，其人力資本不能有效地參與分配，這將降低經營者的工作積極性和創造力，不利于發揮激勵約束機制應有的作用，甚至誘發短期機會主義行為導致國有資產流失，并進而影響國有企業競爭力和國有企業改革進程。那么，針對國有企業經營者這個特殊的群體，很有必要引入相適應的薪酬分配公平性標準，既能最大限度地激發高管人員的潛力，又可兼顧內部的企業公平與外部的社會公平。從而為后續制定合理的薪酬分配系統提供思路，以結果公正視角為基礎深入探究薪酬公平分配的實施路徑。鑒于此，本文將重點探討國有企業經營者的薪酬公平性標準，并就薪酬分配現狀展開分析，以期完善國有企業公司治理機制，創造更多的價值，促進新一輪國企改革順利實施。
二、文獻綜述
（一）國外文獻 在公平偏好的理論研究方面，社會心理學和組織行為學最早對其進行研究，理論經濟學、財務會計等學科在近二十年才開始對其關注。弗里德曼（1982）對現實中的機會平等與結果平等有獨到的看法。一方面，他堅持起點公平下的規則公平。另一方面，他又認為實實在在的機會平等是不可能的。亞當斯的公平理論則關注收入分配結果是否公平。亞當斯（1965）提出員工根據自己與他人的投入產出比率來判斷薪酬分配結果是否公平，包括薪酬絕對公平和薪酬相對公平兩種類型。隨著描述分配公平偏好模型的日趨完善，不少文獻嘗試將行為人的公平偏好引入到經典經濟學契約理論中，以設計最優報酬契約。目前，FS模型和BO模型是經典的分配公平模型，前者是指用自己與他人薪酬的絕對差額來表征薪酬分配的不公平程度，因具有簡潔的函數結構形式，被廣泛接受和應用。后者將薪酬分配的不公平程度定義為自己與平均薪酬的相對比值，由于效用函數太抽象不具體，所以不利于在實際中加以推廣。在薪酬公平指標的構建方面，大多數學者認同FS模型的觀點，直接用薪酬差距來表征薪酬分配公平程度。此法雖然簡便易行，但忽略個體投入差異等因素而顯得不夠科學穩健。此外，布魯姆（1999， 2002）、弗里克等（2003）、柏培文（2008）等試圖把宏觀經濟學范疇的基尼系數概念引入到微觀企業中，以此衡量企業薪酬分配的平等程度。馬?。?981）利用薪酬離差率乘數來衡量公司高管團隊薪酬公平程度。上述研究均表明企業內部收入分配實際已處于不安全的狀態，既損害了職工的合法利益，也影響了社會和諧，長遠來看不利于企業健康發展。另一部分學者認為企業內薪酬差距不等同于薪酬公平程度，之前的研究大多沒有考慮因人力資本特征等因素導致的投入差異，只有扣除這些差異，其剩余部分才是薪酬公平程度。海曼（2005）將企業成員的人力資本指標作為投入差異的替代變量，它們分別與相關人員的薪酬指標進行OLS回歸，得出的殘差值即為薪酬的公平程度。
（二）國內文獻 迄今為止，有關企業內薪酬分配公平指標尚未達成統一，覃予（2009）確立7個與企業內薪酬差異相關的投入差異要素，在高管和普通員工薪酬差異、高管團隊內薪酬差異中剔除這些因素，剩余部分分別表示高管和普通員工薪酬的公平程度、高管團隊內薪酬的公平程度。李垣等（2002）認為，“在激烈的市場競爭環境下，企業經營者薪酬決定的主要依據是經營者勞動創造的價值、人力資本價值及市場供需狀況”。楊水利（2011）明確表示“經營者薪酬決定的首要因素是他們對所有者的貢獻。國有企業經營者薪酬決定機制恰恰在這方面存在比較嚴重的問題”。國有企業憑借自然或行政壟斷攫取高額利潤，若簡單將高管薪酬與企業業績掛鉤，顯然會放大薪酬業績敏感度，不能客觀評價高管薪酬契約的合理性。高明華（2009）指出“國有壟斷上市公司高管薪酬契約合理與否的依據不是高管薪酬——企業業績相關度，而應是高管薪酬與高管貢獻的匹配度，匹配度越高，薪酬契約越合理”。因此，本文通過檢驗經營者貢獻與經營者薪酬的相關程度以判定國有企業經營者薪酬分配是否公平。
三、研究設計
（一）研究假設 國有企業特別是國有壟斷企業，不能簡單地以企業業績作為高管薪酬的支付依據。因為這類企業的業績在很大程度上取決于政府賦予的壟斷優勢，而非高管貢獻。無疑，高管工作努力，企業業績會因此而有所提升。但由于壟斷優勢也同樣作用于企業業績，因而，在表面上無法判斷企業業績在多大程度上源于高管的努力，多大程度上源于壟斷的優勢?？傮w而言，影響企業業績的因素很多，大致分為物力投入和人力投入兩方面。高管人員作為企業一種特殊而寶貴的資本，與一般員工相比，其對企業業績的貢獻是巨大的。這里，將檢驗經營者薪酬與其貢獻的相關程度作為判斷國有企業經營者薪酬公平分配的方法。據此，提出假設：
假設1：國有企業經營者薪酬與經營者貢獻正相關
成本框架最早由詹森和麥克林（1976）提出，他們認為高管人員的報酬契約可以約束管理者減少非貨幣性的職務消費，被董事會視作減輕問題的一種方式，那么高管薪酬應該與企業業績相掛鉤。事實上，這一理論假說已經得到大多數實證學派的證明，即國內外企業中高管薪酬與公司業績存在正相關的關系。墨菲（1985）研究發現管理人員薪酬對股價績效的彈性是強的，斯?。?993）證明了會計凈收益與CEO現金報酬的正相關性。與之類似，張俊瑞等（2003）研究發現高管人員的人均年度薪金報酬的對數與公司每股收益之間呈現較顯著的、穩定的正相關關系。諶新民和劉善敏（2003）也驗證高級經理人年度報酬的對數與公司績效之間呈現顯著的正相關關系，并與持股比例存在多元線性關系。據此，提出假設：
假設2：國有企業經營者薪酬與企業業績正相關
根據高管尋租論，公司高管的權力越大，高管薪酬就會越高，高管薪酬與其業績的相關程度也越小。內部董事會弱勢或無效，外部缺乏強大的股東，均可能使高管具有較大的權力。主要表現在以下兩方面：首先，我國與西方國家不同的是股權高度集中，接近75%的上市公司被國家或國有產權主體控制。股權越是集中，經理人在較強的監管環境下利用其職權獲取高收益的可能性越小。賽額特等（2002）發現最大股東的持股數量與高管薪酬之間存在負相關關系，外部股東持股數量翻一番，高管收入降低12-14%。其次，當董事會中獨立董事比例較高時，表明內部治理機制已基本建立，高管自定薪酬的現象能得以遏制；若總經理同時兼任董事長，則董事會對總經理的制衡作用就難以實現，總經理的薪酬也比平均報酬水平高出二成到四成。據此，提出假設：
假設3：國有企業經營者薪酬與公司控制強度負相關
（二）樣本選取和數據來源 為了較為準確地測算國有企業經營者貢獻，并且關注公司特征對企業業績的影響，這里采用面板數據的固定效應模型進行分析。根據國泰安-中國上市公司治理結構數據庫提供的資料，本文選取國有上市公司2007年至2011年的年報數據，采用如下的程序進行篩選：（1）剔除ST、*ST、PT公司；（2）剔除年度內發生高管變更的公司；（3）剔除存在缺失值或異常值的公司，最終確定滬深兩市212家國有上市公司作為研究對象，共計1060個觀測值。上述數據均通過中國證券網和巨潮資訊網公布的年報資料得以驗證，并采用EXCEL 2007軟件和EVIEWS 6.0軟件進行數據的整理及分析。
（三）變量定義和模型建立
四、實證檢驗分析
（一）描述性統計
（二）回歸分析 通過多元回歸模型2檢驗經營者薪酬與前一部分求出的經營者貢獻間的匹配程度。此過程采用SPSS 17.0進行分析。結果見表（5）。不難發現，經營者貢獻（CON）的估計系數為正，且在10%的顯著性水平上顯著，這說明國有企業經營者薪酬與經營者貢獻存在一定的匹配程度，這一結果用經營者貢獻評價國有企業經營者薪酬契約合理性是可信的，假設1得以驗證。自變量企業績效均與經營者薪酬呈正相關關系，其中凈資產收益率（ROE）的回歸系數通過了1%的顯著性檢驗，而每股收益（EPS）通過了5%的顯著性檢驗。經過幾十年的發展，我國資本市場仍然弱勢有效，EPS并不能真實反映企業的市場價值。而ROE是衡量資本收益能力的國際通用指標和杜邦分析模型中的核心指標，其綜合性很強，這也是我國使用最廣泛的業績指標。假設2也成立。第一大股東的持股比例（TOP1）和獨立董事比例（INDEP）的回歸系數均為負，表明股權越分散，或者經理人的權力越大，越缺乏有效監管高管薪酬公平分配的內外部環境，經理人的報酬普遍偏高。兩職兼任（DUA）的估計系數為正，進一步說明當經營者掌握更大的權力時，很可能偏離股東的目標函數，將企業經營活動的現金流用于在職消費或間接地增加自身的收入，從而損害大股東利益。因此，假設3得到驗證。在表征公司控制強度的三大變量中，只有獨立董事比例（INDEP）與因變量的相關關系在1%的顯著性水平上顯著。出現這種情況，可能是因為國家股是國有企業的第一大股東，國有背景也決定了經營者大多由政府委派，所以國有企業經營者薪酬級別與行政級別掛鉤，并不同于民營企業高管薪酬完全市場化。同時，承擔經營者業績考核的國有資產管理部門難以掌握充分的信息來考察各個國企經營者業績的真偽，因而存在部分經營者謊報業績任意自定高薪的現象。然而，隨著2002年1月中國證監會和原國家經貿委聯合頒布的《上市公司治理準則》以及獨立董事制度的施行，我國國有上市公司的治理結構正在逐步完善，國企高管高薪問題有望得以緩解。綜上所述，就國有企業而言，經營者貢獻與經營者薪酬正相關，這為如何度量國有企業高管的努力程度提供了方向，即應考慮用經營者貢獻作為確定國有企業經營者薪酬的依據。
五、結論與建議
（一）研究結論 在西方發達國家，高級經理人的薪酬制度已非常完善，而我國國有企業在這方面還比較薄弱，經營者薪酬分配不公的事實無法滿足國有企業向更高層次發展的內在要求，也容易造成收入不均引起的社會秩序混亂。由上述的實證研究結果可以看出，國有企業在構建經營者績效評價指標體系，并進而設計薪酬體系時，需要將經營者貢獻考慮在內，借助會計工具的創新及專門的評估方法以量化經營者的貢獻數額。張文賢（2001）創新性地提出了“細分化—定量化—價值化—貨幣化”的SQVC模型?？梢猿浞纸梃b其研究思路以及人力資本理論，在制定經營者的薪酬方案時，首先對每個管理人員設立明細賬，然后根據該管理貢獻明細賬加總得出貢獻或者責任總和，并進一步計算其人力資本價值，作為確定薪酬水平的基礎。
（二）政策建議 當然，評價國有企業經營者薪酬分配的公平與否，其目的在于構建科學合理的薪酬分配程序。為了確保公平的薪酬分配程序順利實施，還有賴于這些制度保障。（1）完善國有企業法人治理結構。健全的法人治理結構可以完善經營者薪酬分配制度，給予經營者有效的激勵，并做到企業公平與社會公平并重。在一個完善的國有企業法人治理結構中，國資委、經營者和普通員工可以形成相互制衡的關系，從而有效地維護三方的權力和利益。所以，一是應加快轉變國資委職能，同時加強董事會特別是薪酬委員會建設，使之完全承擔起考核經營者績效以及設計薪酬模式的職責；二是選聘一批素質高、獨立性強的監事會成員，賦予他們足夠大的權力以實現對經營者薪酬制定環節的內部監督作用；三是加強國有企業職代會和工會的建設，使普通職工能夠參與到經營者薪酬分配的監督中來，從而保障職工的合法權益。（2）健全國有企業經營者配置制度。目前，我國有企業經營者的配置制度以政府行政任命為主，這種選拔方式與公平性的薪酬分配體系是不相容的，二者互相沖突，嚴重影響了薪酬分配的結果。以行政任命為主的經營者配置制度呈現行政化、官員化和終身化的特點，固定薪酬所占的比例大大高于變動薪酬的占比，薪酬水平與企業業績出現脫節。此外，這種經營者配置機制可能令經營者獲得入仕升遷的機會，使得通過努力工作、提高收入成為次優選擇，弱化了薪酬的激勵作用。因此，針對國有企業，尤其國有競爭性企業，應該廢除以行政任命方式為主的經營者配置制度，建立以市場配置制度為主的經營者配置制度。這就需要科學合理地設計包括經營者選拔機制、管理機制和退出機制在內的幾個環節，以期為建立市場化的經營者配置機制創造條件。（3）強化國有企業經營者激勵約束機制。只有當激勵與約束機制同時并存、相互協調時，薪酬分配制度才能發揮有效的作用，同時也能規避因分配結果不公導致的消極影響。約束是對激勵的重要補充，通過約束不但可以規范經營者的行為，保護國有股東的利益，還可以通過約束降低成本，提高公司業績和價值。在國有企業經營者熱衷追逐生產規模擴張、短期經濟效益考核的目標下，強調對經營者的監督約束，其重要性不言而喻。那么，無論是在經營者業績考核、薪酬管理還是薪酬披露的各個環節，都要建立與之對應的內外部監督約束機制，有效地遏制高管自定薪酬現象的出現。這里所說的約束機制不僅包括董事會、監事會在內的內部監督，而且包括以資本市場和職業經理人市場為主的外部監督，真正做到賞優罰劣，避免陷入以往只賞不罰的怪圈。
*本文系國家社科基金“我國壟斷企業高管薪酬機制研究”（項目編號：10XJL012）的階段性成果
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關鍵詞：公司價值；高管薪酬；薪酬差距
一、研究背景
經濟越發展，人們對高管薪酬的討論就會越激烈。上市公司的高管年薪幾何？他們薪酬的多少是由什么決定的？是經濟因素（高管的雇傭方式，公司成長性，公司業績）還是非經濟因素（管理層，股東）亦或是多種因素共同驅動？與公司業績的配比度有多高？這些都是政府和社會公眾熱切關心的話題，因此媒體的報道，輿論的熱議，政府的監管從未停歇過，無論在國內還是國外。
改革開放帶來我國GDP高速增長的同時帶來薪酬的上漲，另一方面權力尋租下產生的腐敗和監管的缺失帶來過高的薪酬。在我國，收入分配改革本身就是我國經濟體制改革的重要組成部分；《中央管理企業主要負責人薪酬制度改革方案》2014年推動實施，2015年部分國企CEO薪酬下降60%左右，由此可見，在反腐倡廉的大背景下政府已經加快了薪酬改革的步伐。那么現有的薪酬與公司價值是否匹配，本文將從高管薪酬、普通員工薪酬及其差距與公司價值的比較進行理論分析與實證研究回顧。
二、理論分析
（一）高管薪酬與公司價值
自1937年Ronald Coase（1937）開創公司理論后，關于高管薪酬的研究就開始出現，從最優契約觀發展到管理層權力假說，學者們關于高管薪酬與公司價值關系的研究很豐富。
1. 基于委托理論形成的最優契約觀
Armen A. Alchian首先提出了團隊協作中的推卸偷懶問題，并指出建立有效的監督機制可能是解決該問題的最佳方案（Armen A. Alchian，HaroldDemsetz，1972），此外，Alchian and Demsetz（1972，p.794）還強調公司本質上是契約關系的集合，正是由于一系列雙邊關系協議使得公司以團隊的方式有效運行，認為公司即是“用一系列促進團隊生產中組織效率的雙邊合同維系的中心共同體”。Jensen and Meckling（1976）把偷懶，逃避工作問題歸因于委托關系的存在，由于委托關系中不可避免的信息不對稱問題和高額的監督成本使得人的偷懶行為不能完全解決，并且在團隊工作中根據公司業績而準確地分配酬勞不符合成本效益原則。Jensen和Meckling（1976）、Jensen 和Murphy（1990）指出適宜的管理層薪酬契約可視為有效緩解股東與管理者沖突，降低成本及實現二者目標相容的一個最佳解決路徑。Alchian and Demsetz（1972）；Holmstrom（1979）；Grossman and Hart， （1983）認為公司業績與管理層薪酬正相關是制定薪酬契約的基礎。這種從委托理論衍生出的以注重薪酬契約安排、強調薪酬契約激勵有效性的理論稱之為“最優契約理論”（The Optimal Contracting Hypothesis）。
2. 管理層權力假說
盡管最優契約理論上能夠很有效的解釋公司和經濟組織的合同問題，然而它卻不能解釋實踐中的高管薪酬問題。Lambert和Larcker（1987）將基本工資和績效獎金衡量高管薪酬，用凈資產收益率表示會計報酬率，股票報酬率作為權益業績，按時間序列研究發現高管薪酬與會計報酬率顯著正相關，與權益業績的相關性較弱。Jensen和Murphy（1990）指出，最優契約理論并未明確解釋高管薪酬與公司業績在實際應用中的系數強度，二者間的敏感關系可能不如理論描述的那樣緊密。
由于上述現象的存在，Bebchuk， Fried and Walker（2002）and Bebchuk and Fried（2003）提出了管理層權力假說（managerial power hypothesis）來解釋實踐中的高管薪酬現象。管理層權力理論認為高管可以“繞過”董事會的監管，通過其擁有的權力影響和控制自身薪酬的制定。這表明，權力大的高管可以通過尋租的方式獲得超額報酬。然而由于可能存在的激怒成本（outrage）CEO能攫取的報酬也不是無限制的。為了防止激怒成本，高管往往選擇薪酬條款不透明的合約來掩飾他們的超額薪酬。
（二）普通員工薪酬與公司價值
效率工資理論是指企業支付的工資若高于市場平均水平，則能對一線員工形成有效的激勵，從而提高工作效率，進而提升企業業績。員工生產效率和薪酬直接掛鉤；企業凈利潤受勞動生產率影響，而勞動生產率由工人熟練程度、素質水平決定；高薪同時帶來低離職率和較低的招聘培訓費用。因此，效率工資理論認為對普通員工給予較高的薪酬有助于提升公司價值。
（三）薪酬差距與公司價值
根據薪酬差距對公司價值的影響形成了兩大流派：一類是錦標賽理論，認為較大的薪酬差距會激勵公司員工努力工作，積極進取以向更高的薪酬邁進，進而有助于增加公司的價值。另一類是行為理論，認為薪酬差距較大的企業會引發員工的不滿情緒，從而在團隊工作中失去效率和質量，因此有損公司價值。
1. 錦標賽理論
錦標賽理論的核心思想即是較大的薪酬差距會最大程度上激勵下層員工的努力程度和工作斗志，提升較大的晉升空間和晉升欲望，以此創造最大的公司價值。
2. 行為理論
行為理論主要從心理學的角度分析問題，該理論由三個主要觀點組成：人總是有一種夸大自己勞動成果和努力程度降低他人成就的傾向，因此過高的薪酬差距往往得不到相對層級較低者的認同，從而影響員工工作積極性進而影響公司效益；在1+1>2顯著的團隊合作中，薪酬差距較大會對團隊合作產生負面影響由于嫉妒心理和自身效用最大化心理的存在，同時會使潛在的政治陰謀風險加大。
（三）我國現狀和建議
廣大學者基于我國上市公司的數據研究發現我國的在薪酬與公司價值（績效）方面的現狀如下：
常波、沈志漁（2016）對滬市A股2009～2012年上市公司數據分析發現高管的薪酬（貨幣薪酬）對與公司價值正相關，且相關性顯著。盛明泉、車鑫（2016）對滬深A股主板上市公司的研究得出了與前者一致的結論。盧銳（2008），任廣乾（2016）分別對2001～2004年和2011～2014年A股非金融公司的數據研究結果顯示在管理層較大時會存在薪酬操縱的現象，進而有損企業價值。且盧銳的研究結果還表明在企業處于盈利狀態時，高管薪酬與業績的敏感度更高，在虧損狀態下則呈現出較低的敏感性。這說明當前公司治理比較符合最優契約論，但過高的高管薪酬顯然是不合理的。
陳琛，冉秋紅（2015）在《普通員工薪酬與企業績效的相關性研究基于我國滬深兩市制造業上市公司的面板數據》一文中通過對A股制造業2009～2013年數據的研究結果顯示，對普通員工支付較高的薪酬帶來了較高的公司業績，且薪酬較低的類別中該現象更明顯。這一結果與效率工資理論的預期是一致的。曲太峰（2014）對2010～2012年滬深兩市A股的國有上市公司數據進行研究，認為普通員工薪酬與企業績效正相關。
陸翠麗（2016）對滬深 A 股上市公司 2009～2014 年的樣本數據產權性質分析發現：國企和非國企高管團隊內的薪酬差距均與公司績效呈現正相關的關系，但國企CEO內部薪酬差距的激勵效果更明顯，相關性更強。盧銳（2007）研究還發現對同一高管實施薪酬差距激勵會帶來較好的業績，這說明高管內部薪酬差距是有益的；而高管與公司全體員工過高的薪酬差距卻并無助于公司績效的增長。
基于此，筆者認為我國針對公司治理和薪酬問題存在的不合理之處應該及時加以改進，具體來說有以下幾點：
1. 繼續執行《中央管理企業主要負責人薪酬制度改革方案》，剔除不合理部分使其薪酬在合理區間內波動，其次可以將這一政策推廣至所有國有企業，省屬地方企業，根據不同地區不同行業不同工作確定相應薪酬。同時為了防止高管利用管理層權力和職務之便提升自身待遇，有必要將權利關進籠子，將薪酬制度形成文件公示于公司內部，防范不公平的制度帶來的社會心理失衡問題。
2. 適度增加底層勞動者的薪酬，根據邊際效應工資理論，對薪酬越低者實施的薪酬激勵效果越好，最終帶來的是更高的公司價值，創造更多的社會財富。
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關鍵詞:國有企業; 人力資源管理; 組織創新; 機制創新; 業務創新
Abstract: Human resources management is a system, flow of work, the result has practical and feasible, not accomplish at one stroke may have to follow routines. With the rapid development of economic globalization, state-owned enterprises are facing all sorts of human competition pressure based on the special social mission, responsible for state-owned enterprises must change the passive situation of the traditional human resource management, proactive, targeted to the innovation of human resource management, explore the potential of human resources, in order to seek the dynamic enterprise value-added advantage, serve the overall competitiveness of state-owned enterprises to improve.
Key words: state-owned enterprises; human resources management; organization innovation; mechanism innovation; business innovation
中圖分類號：F276.1文獻標識碼：A 文章編號：
一、國有企業人力資源管理創新的現實動因
現代管理科學普遍認為, 要搞好一個企業需要四大資源: 人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源。從企業資源基礎理論出發, 研究表明, 傳統的競爭優勢資源, 如經濟資源、物質資源等的獲得已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業創造價值。人力資源的主體是人及其組成的組織, 客體也是人及其組成的群體, 人力資源管理對象—— 人是企業中最活躍、最可增值的價值要素, 具有異質性和主觀能動性的特質, 其細微之處令競爭對手難以模仿而成為最具競爭力的企業資源。正如近代歷史經濟學家馬歇爾在他的代表作《經濟原理》中提出的, “所有資本中最有價值的是對人本身的投資?！比肆Y源是現代企業競爭的核心, 客觀上要求創新企業人力資源管理理論。
二、國有企業人力資源管理創新要點
1. 組織創新: 單一模塊與系統創建并舉
1.1 強調人力資源部在組織中的核心地位。人力資源管理者的專業化和職業化程度, 直接關系到人力資源的利用水平和效益, 決定了國有企業人力資源管理必須以專職部門, 即目前廣泛設立的人力資源部為管理核心。根據國有企業內部分工, 人力資源部及其人員首要的任務是運用人力資源管理專業理論和技術手段, 完成諸如人力資源規劃、人員招聘、培訓開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理等專職工作。此外, 作為企業核心部門,人力資源部肩負著組織變革與發展、組織結構設計、文化建設、團隊建設等人力戰略職能, 需要系統分析企業內外部人力資源結構及所處環境, 完成人力資源管理制度設計, 并接受反饋意見, 優化現有人力資源戰略計劃, 為企業高層管理者提供人力決策參考。
1.2 強調其他部門和人員在人力資源管理上職責并行。人力資源管理是一項專業性強、業務面廣、決策度高的工作, 人力資源部必須主動意識到它不是單一部門所能完成的工作, 并力圖將人力資源管理是所有管理者職責的概念傳遞給企業各級人員。事實上, 人力資源管理實踐顯見, 企業人力資源各項工作不是由人力資源部完成, 而是由各級直線經理做出的。這說明人力資源管理與企業其他部門的密切聯系, 尤其國有企業, 機構復雜、高層人事安排行政配備, 各部門之間聯系更為緊密。為此, 要將國有企業人力資源管理定位為以專職部門為核心, 高層經營者、直線管理者、員工相配合和溝通的共同職責。在組織層面, 從垂直角度考慮到“戰略層—管理層—操作層”的分工, 從橫向角度考慮各部門間人力資源決策流程明晰化。國有企業高層經營者要認識到人力資源管理的重要作用, 并用行動來支持人力資源活動; 直線經理則應積極參與和配合人力資源管理的實施, 包括人員招聘、績效管理、組織變革、組織結構調整等。
2. 機制創新: 組織目標與員工價值共生
2.1 營建人性化訴求關懷機制。企業管理活動應服務于企業總的經營目標, 人力資源管理也不例外, 這一點毫無疑問。根據現代人力資源管理理論, 企業和員工有著各自的利益和價值目標, 但是兩者又相互制約。如果企業員工職業滿意度不高,士氣低落, 企業目標很難實現; 如果企業目標不明,企業員工則看不到職業前景, 將不思進取或放棄企業。尤其國有企業, 所有制的特殊性決定員工有著強烈的“主人翁”情結, 對企業關懷要求也會更高。順應國有企業員工多元化特點, 應建立國有企業人力資源人性化訴求關懷機制。這一機制至少可經三種途徑實現: 一是通過企業戰略目標分解, 讓員工明確自己職責任務, 由此聯結起企業和員工的訴求機制; 二是通過企業文化價值觀引導, 保證企業文化導向與員工價值觀一致的人文關懷機制; 三是通過崗位分析與人員分析, 設計出能體現個體價值的人力資源多元化管理機制。
2.2 創建多維動態的激勵機制。國有企業激勵機制是調動有價值的人力資源潛能, 提高工作效率和效益的關鍵。從心理學的角度看, 每個人都有自我被承認、肯定、需要的心理需求, 尤其在國有企業, 尊重職工, 體現職工主人翁地位, 員工才會對企業產生真正的感情, 企業團隊精神和凝聚力才會形成, 也才會實現員工與企業共生。
2.3 構建過程優化的績效管理機制?？冃繕耸强冃Ч芾頇C制的起點和歸宿, 為確保國有企業各級管理者和員工圍繞企業戰略和經營目標開展業務。首先要對國有企業目標具體化、量化, 然后根據企業部門及人員職能、職責分工進行目標分解, 形成各部門與各崗位的具體績效目標。在此基礎上, 根據企業管理者和員工各自的工作特點, 制定具體的工作規范與績效考評標準。然后, 根據績效實施情況, 從員工、工作團隊、部門和企業四個層面上展開績效分析和評價, 其中尤其應偏重對企業總體績效和員工績效分析評價。這一過程實質是意見反饋過程, 通過優化企業績效管理過程, 平衡企業與員工利益, 這是實現企業目標和員工價值共贏的又一有效機制。
3. 業務創新: 戰略舉措與技術事務同重
人力資源管理職能的發揮對于國有企業發展起著重要的支撐作用, 客觀上要求與企業總體發展戰略相匹配。將人力資源管理業務定位從傳統的維持、輔助作用上升到戰略高度, 業務范圍突破傳統的“人事”轉向服務于企業整體戰略。這種戰略業務舉措涉及: 其一, 參與戰略規劃。務求從國有企業實際情況出發, 了解企業未來發展戰略、預期目標及實現方案, 分析得出企業下一階段需要什么樣的人員, 這些人員應該掌握什么樣的技能, 具備什么樣的素質等, 從而圍繞企業整體戰略目標實現人力資源參與; 其二, 參與組織再造。務求站在企業整體戰略高度, 對國有企業優劣進行分析, 并經高層領導、直線經理及人力資源部專職人員重新設計, 再造與企業戰略相匹配的組織結構, 這對消除國有企業機構臃腫現象具有特別重要的意義; 其三, 參與運營計劃。務求考慮到國有企業員工利益, 對員工工作跟蹤與評估, 并作出客觀公正的評判, 以此作為決定員工去留、工作崗位調換、員工培訓、聘任新的專業人才等的依據,員工運營計劃有利于改變國有企業人浮于事的現象[ 4] 。人力資源管理戰略性業務舉措三管齊下, 直接服務于國有企業整體戰略水平的提升。
三、結語
技術性手段的應用和技術水平的發揮, 對人力資源管理業務能力具有直接作用, 其重要性不言而喻。為此, 國有企業應在已趨成熟的人力資源管理業務的基礎上, 運用多種可行的技術手段, 提高業務能力, 包括: 其一, 采用目前應用較成熟的ERP、CIMS 系統和其他信息技術手段, 實現國有企業各級管理人員對人力資源的共享, 降低企業人力資本管理業務成本, 提高管理質量; 其二, 采用專業技術手段, 使國有企業人力資源管理業務更趨規范。例如, 運用寬帶薪酬、技能薪酬、績效薪酬法, 靈活設計員工薪酬福利, 解決縱向上升機會少、薪酬增長速度緩慢的問題; 運用經營者年薪制、員工持股計劃、期權期股法, 提高員工對企業長期發展和經營效益的關注度; 運用平衡計分卡模型, 將考核方法精確量化, 實現企業員工績效管理和崗位人員戰略績效管理; 運用定量與系統分析法, 將人員編制、財務預算、技術改造和流程管理結合, 提高人力資源管理業務層次; 其三, 采用法律手段作為人力資源管理業務的制度保障, 以此構建平等的勞資關系,賦予員工就業權利、學習成長發展機會, 解決國有企業人力資源管理業務中員工忠誠度不高、人員流失、人工成本剛性遞增等問題, 實現勞動關系與財產關系和諧的企業人力資源管理。
[ 參考文獻]
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關鍵詞：國有企業 精益薪酬管理
精益的概念最初源自于日本，從生產制造系統演變而來，即精益生產管理。它是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。因為“精益”提升了企業的管理效率，故而被廣泛地應用于管理的各個層面，如5s精益管理、精益六西格瑪等等。在這里，我想借用“精益”的概念到薪酬管理中，即提出精益薪酬管理。所謂精益薪酬管理就是指以員工需求為動力，用科學精細的薪酬管理手段和工具，通過薪酬管理的流程優化，實現人力資本的低投入高產出，提升企業的核心競爭力。
傳統的薪酬管理長期以來處于粗放的管理狀態，缺乏對核心員工有效的激勵與管理作用，無法強調員工價值的要求，形成了國有企業人力資源管理很大的內耗。因此，我們必須精益薪酬管理，以科學合理的薪酬體系來為企業人力資源管理帶來增值活力，使其能達到激勵員工的作用，實現人力資源與企業戰略發展的協同。
一、精益薪酬管理的前提要素
1.薪酬管理必須與企業發展戰略相統一
不同的戰略發展階段需要與之匹配的薪酬模式，薪酬管理與戰略管理之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。在企業成長階段，經營戰略以投資促進企業成長，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結合。當企業處于成熟階段，經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標，薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理創新為主，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處于衰退階段的企業，恰當的經營戰略則應回收利潤并轉移目標，轉向新的投資點，與此對應的薪酬戰略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施與成本控制相聯系，避免提供過高薪酬?？傊?，要化戰略為行動必須抓好薪酬管理的每一個細節。
2．以工效掛鉤為基點統籌年度薪酬
工效掛鉤是國家對國有企業工資總額進行管理的一種形式。工效掛鉤是指企業工資總額同經濟效益掛鉤。企業應結合本企業實際情況，選擇能夠反映企業經濟效益和社會效益的指標，作為與工資總額掛鉤的指標，認真編報工資總額同經濟效益掛鉤方案，報勞動保障部門、財政部門審核后批準下達執行。以工效掛鉤為基點統籌年度薪酬，切忌宏觀管理與微觀執行“兩張皮”。
3．突破傳統的薪金支付理念
著名的美國心理學家和行為學家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。在福利日益社會化的今天，國有企業應突破傳統的薪酬管理觀念，注入更多柔性化的理念，如帶薪年假、福利計劃等多元薪金支付理念，滿足員工不同層次的需求。
4.更新薪酬管理模式
一是崗位制與績效制的應用，固定工資與浮動工資的結合；二是計時制和計件制的應用，一線工人與二線職員的分類。三是年薪制和月薪制的應用，管理人員與普通員工的考慮。四是分紅制和股權制的應用，單項激勵與長期激勵的結合。
二、國有企業精益薪酬管理的對策
如何更加有效地對國有企業實行精益薪酬管理，我們必須專注國有企業的特點，去優化流程設計，以達到精益薪酬管理的目標。
1.優化薪酬管理的流程設計
（1）職位分析與職位評價。職位分析是確定薪酬的基礎，企業管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，結合企業經營目標，明確業務職能和職位關系，編寫職位說明書，通過綜合評價各方面因素，得出工資級別，進行崗位評價，形成科學的職位評價體系。
（2）薪酬調查與目標。國有企業在確定全體員工的工資水平時，需要參考周邊勞動力市場和行業內兄弟單位的工資水平。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。薪酬調在解決薪酬所激勵的人群和調控目標。
（3）精益薪酬結構設計。薪酬管理系統是對企業工資水平、工資結構、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統,旨在監督它們是否達到了組織與個人的目標。由于工資管理中包含很多內容,因此它是最困難和最具挑戰性的人力資源管理領域之一。在確定員工工資時，往往要綜合考慮四個方面的因素：一是其崗位等級；二是個人的技能水平；三是個人資歷（學歷、工齡、職稱等）；四是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是崗位工資、技能工資、各類津補貼和績效工資。崗位工資由崗位等級決定，它是一個人薪資高低的主要決定因素。崗位工資可以是一個區間，也可以是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的抽樣數據，然后確定每一崗位等級的上限和下限。
（4）薪酬體系的實施和調整。為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司應對職工薪酬的定期調整做出規定。企業吸引、激勵和留住有能力的員工,在很大程度上是通過企業的報酬機制實現的。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾,是薪酬管理系統的焦點和難點。薪酬管理系統的首要任務是報酬公平，以效率促公平，繼而通過相關政策的調整不斷完善薪酬體系，以滿足整個管理系統的需要。
2．精益薪酬管理系統
一是要加強薪酬管理的基礎工作。精益薪酬在此強調的是薪酬的信息化管理和數據分析。二是完善現有的獎金和津貼項目。伴隨著新勞動合同法的頒布，及時調整企業的獎金項目和津貼類型，規避企業風險。三是在薪酬改革的同時，配套進行績效考核制度的改革。精益的概念強調企業績效與部門績效同員工績效的絕對關聯和協同一致。在新一輪的國企改制中企業更多面臨的是公司制理改造、上市和重組，這也為薪酬改革創造了新的契機，我們要結合薪酬改革實施績效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心員工中推行年薪制。五是探索長期激勵機制，嘗試股份、股票期權。
3.精益薪酬管理的關鍵環節
一是要為核心員工提供有競爭力的薪酬。使員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括金錢以外的許多內容，尤其是一些掌握核心能力的員工他們關心更多的就是自我價值的實現，也即非金錢因素在他們的需求結構中所占比重越來越大。二是把收入和能力掛鉤。建立個人能力評估制度，以員工的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。三是調薪方式應透明公開，形成規范有效的約束和激勵機制。四是要重視工資體系外的福利體系的設置與管理。
總之，在對薪酬制度的探索中，我們必須具體結合單位的實際情況，在科學評估職位價值和能力價值的基礎上，精益薪酬管理。隨著人力資源管理的縱深發展，精益薪酬管理的內涵將更加深遠，我們也需要在更多的企業管理實踐中去摸索和實踐。
參考文獻:
[1]孫宗虎,宗立娟.薪酬體系設計實務手冊.人民郵電出版社
關鍵詞：國企；問題；人力資源管理；方案
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.27 文章編號：1672-3309（2013）06-58-03
國有企業作為中國社會經濟的支柱，在中華民族實現四個現代化和中國經濟騰飛的過程中，有著至關重要且不可忽視的作用。本世紀初，市場競爭日益激烈，要想在市場競爭中生存與發展，就必須重視人力資源管理。近幾年來，國有企業以往圍繞事進行管理的模式已經漸漸地被圍繞著人進行管理的模式所替代?？梢哉f，國企人力資源的管理工作已經得到了足夠的重視，然而在實際中，國企的人力資源管理工作依然存在一些問題，在實踐中亟待完善。
一、 國有企業人力資源管理存在的問題
1、不能學以致用，存在按資排輩現象。不論是升職，還是對外、對內選拔人才，種種要求之中總免不了這樣一個條件：資歷。舉個例子，許多國有企業在招聘的時候總會提到“具有高級工程師資格”或者“五年以上科級管理工作經驗”類似的要求。而要成為一個高級工程師，對于一個本科畢業生來說至少要工作十年的時間；而科級管理工作經驗的要求則比高級職稱更難。這就使得年輕人不能很快的提拔到適合的崗位上來，不能發揮個人特長，短期內想出人頭地實際上非常困難。然而，大多數的國有企業現行的工資體制往往是崗位相同，不分年齡大小，工資基本相同，工齡工資占的比例很少，但老同志的工作量卻明顯少于年輕人。但是我們的國企并不是敬老院，它應以盈利為目的，為企業創造經濟效益最多的人理應享受最豐厚的薪酬待遇。另外，在出外深造、培訓、旅游、獎勵機制上也存在論資排輩現象。
2、“人本管理”并未實際落實。人是需要尊重的，人本管理才能最大程度激發出職工的工作熱情。但在國企人本管理實際上都是一紙空談，許許多多的干部很少顧及下級的意愿，總是使用命令的方式來指揮下級。下級的意愿和想法往往很難得到領導們的認可，多數時候唯有惟命是從，不然就會受到領導的排斥和壓制。在這種情況下，有的職工長期心理壓抑，工作熱情日益消磨殆盡。
3、繼續教育觀念落后，系統的知識培訓較少。大學生初到國企任職，接受到的知識、技能培訓次數屈指可數，培訓質量更是良莠不齊；調換職位之后也極少得到與之適應的知識、技能培訓，當初的職業規劃逐漸淪為一紙空文。
4、管理制度不科學，不能適度把握集權與分權關系。有些國企對下屬部門過度放權，員工攬私活或在其他單位兼職，造成企業資源外流。有些國企過度集權，過多的上報審批制度束縛手腳，缺乏靈活性，影響工作效率。
分析深層次的原因，主要表現在：
1、不合理的用人機制。當前，勞動合同制已經成為我國國有企業的主流用人制度。國有企業總是把技術人員和管理人員分級后進行聘任，這種制度缺乏競爭性和公平性。對于人才的聘用，一般都是首先主管提名，然后人事部門進行考查，之后經過組織的討論來決定。競爭上崗淪為一種形式，并沒有實際上落實。與此同時，國企的人才配置的體制稍欠規范，因事配人難以完全地落實，而工作崗位和個人技能水平不相適應，最終的結果是：由于用人失當造成了人才的大量閑置。表面上是人才的大缺乏，實際上則是人才的大浪費。
2、不到位的企業激勵措施。在物質激勵方面，大多數國企沒有考慮各部門之間的差異和對企業的貢獻大小，不同職能部門只要崗級相同報酬就相同，同部門同崗級不管干多干少報酬就相同，存在嚴重的平均主義，員工的付出和回報不成比例。優秀的專業技術人員不愿意踏下心來搞技術，而是想法設法從事行政管理工作，因為只有擁有了行政職務才能被社會認可。由于行政管理崗位有限，在員工的相互競爭中加速了企業高素質員工的流失。
3、不善塑造企業文化。企業文化是一個企業的經營理念與之管理思想經過長時間的相互影響、相互作用而產生的一種現象，它是企業的精髓。它無時無刻不影響著每一個企業員工。從某種程度上來講，一個企業的發展是離不開其企業文化的發展。企業文化越發達，企業發展越迅速。由于當下企業文化工作基本上是由企業的工會來實施，與人事部門未形成合力，所以致使企業文化的獨特性、繼承性、相融性、人本性、整體性、創新性都無法得到體現，從而導致企業持續發展缺乏動力。只有每個員工將自己的價值觀和企業的企業文化融為一體的時候，才能把企業的發展當作自己的發展。如果員工對自己的企業文化都不了解，也就不用談企業的長遠發展目標了。
二、國有企業人力資源管理的難點
1、人力資源部在企業經營戰略中有著極其重要的作用，所以它本應該屬于企業的經營決策層，然而實際上往往淪為參謀或者執行的角色。而且往往只是在企業的用“人”之際才發揮作用，并沒有發揮長遠的作用，諸如辦理離職手續、計算薪水、簽訂勞動合同、評定職稱等，沒有把自己放在戰略的高度將本部門的工作與企業戰略相結合。
2、許多國有企業對于企業的人力資源管理和規劃缺乏認識，對于自身定位同樣缺乏足夠的認識，因而難以形成、構建未來發展所需求的資源和市場競爭力，結果是人才難以與自己所在企業共同發展。企業的人力資源管理和企業自身發展戰略不相適應，經營戰略中產品的開發、成本的降低、質量的保證等都得到了應有的重視，然而人力資源的規劃、員工的發展進步等人力資源領域的問題都未引起足夠的重視。
3、人力資源管理的策略難點：沒有形成一個科學、有效并且合理的員工績效評估體系。大多只是沿襲以往的、依靠經驗來判斷的績效評估方式，評估的因素過于單調，然而在國企中，理論上科學有效的員工績效評估體系還處在起始階段，沒有經驗、教訓可供借鑒；難以有效地開發員工潛力和工作激情，也不能很好地促使員工發展進步，大多數員工都是消極地參與其中；評估的結果和薪資和升職的關系不夠密切，而且還有諸多人為因素在其中產生影響。
4、人力資源的重新組建和結構調整上的困難之處：成員的增效和機構人員重組優化涉及范圍很廣，加之涉及利害關系，所以任務十分艱巨而復雜，處理不好就會產生更多新的問題。
5、人力資源信息化管理上的苦難之處：簡而言之，就是受到網絡信息化的嚴峻挑戰以及國企本身信息化的水平的影響。
三、解決國有企業人力資源管理問題的對策分析
1、轉變人力資源管理觀念，構建高效、科學的人力資源管理體系。要從根本上轉變對人力資源管理的理解，首先要高屋建瓴地認識人力資源問題，也就是要把人力資源管理看成一項戰略問題加以重視，最終目的就是使人力資源管理模式從以往的以事為中心的模式轉化為以人為中心的資源管理模式。要真正樹立以人為本的企業理念，把人力資源作為重中之重。
（1）要創造寬松的發展環境，實行民主管理，實現環境留人。要留住高層次人才，使他們充分發揮自己的聰明才智，就必須為他們提供寬松的成長環境。
（2）要關心職工生活，積極有效開展與人才的情感交流溝通、信息反饋等工作，在工作中加入人情味，以情留人。企業要經常舉辦各種文體活動和培訓，增進職工之間的感情，建立和諧人際關系，增強企業凝聚力。
（3）要做好人才職業生涯規劃，為員工提供個性化的人力資源服務和產品，為人才的發展提供平臺。
（4）建立科學的培訓系統和有效的培訓計劃。認清員工的需求，針對不同的培訓，因材施教，也就是說在培養形式、培養方式等方面要不拘一格、靈活多變，不要墨守成規。不要對管理者搞特殊，要一視同仁，不管是管理者還是普通員工都要受到全面、科學、有效的培訓教育。對于那些要求進步、希冀學習的員工，企業一定要積極地對他們進行培訓，當然作為國有企業的高管人員更應該率先得到培訓。因為影響普通員工受訓者的并不是培訓老師，而是那些領導他們的高管。如果這些國有企業的高管人員不能以身作則，總是外行指導內行的話，那么對于普通員工的培訓難免流于形式，沒有多大實際意義。作為國有企業人力資源開發的重要方式，員工培訓也能夠大幅度地提升企業的競爭力。因此，對企業員工不斷地進行科學的、高效的培訓是必不可少的，也是迫在眉睫的。但是培訓不能空泛、虛浮，那樣只會流于形式。培訓本身應該生動有趣、引人入勝，讓受培訓者感到親切、現實，所以對于培訓老師的要求就比較高了。培訓的方法有很多，比如視頻教學、角色扮演等等，要根據企業的不同情況和受培訓者的不同情況因材施教，還要注意理論與實踐的結合。與此同時，也可以實行企業內上崗資格制，把受培訓員工的學習情況作為考查員工的一項重要依據。
2、適時地對企業的組織結構進行調節，優化人才資源配置。我國國有企業的人力資源結構問題的根源要追溯到計劃經濟時代，因此伴隨著改革開放的不斷深入，國企應當有計劃、有秩序地建立健全市場經濟機制，而且效益應當在其中占有核心地位。要根據人力資源配置的合理有效性原則，建立企業用人機制，對現行組織結構進行調整。一是改革管理體制，壓縮管理層次，按照內在要求和現代企業流程再造原理，對組織結構進行重新設計，建立起適應現行管理體制要求、與管理水平的提高及信息技術的進步相適應的“扁平式”管理體制。二是實行專業化管理，本著有利生產、提高執行效率、壓縮結構、強化服務的原則，進行業務重組，細化管理職責。三是創新微觀管理模式，在企業基層單位建立價值形態管理，再造管理流程，以創造出更好的經濟效益。應建立內部勞動力市場，用市場機制來調節人力資源的合理配置。國企內部應進一步完善人力資源市場，用市場機制來調劑人力資源，從而實現人盡其才、才盡其用。在勞動力引進、內部人力資源流動、人力資源培訓、特殊人才的招聘等方面進行創新，建立一整套有效的人力資源管理體系和運作模式，提高人力資源的配置效率。
3、健全績效考評制度，完善多重激勵機制，建立完整的薪酬體系。對于企業發展來說，效益是至關重要的；對于員工的發展來說，業績是至關重要的。因此，應當把績效管理作為人力資源管理的重中之重來看待和處理。應當完善績效考核制度，加速人力資源價值的精確定位。對國有企業來講，科學的、高效的績效管理系統對鑒別員工能力，激發員工的潛能，讓員工對企業積極主動建言獻策是非常重要的而且有用的。所以，國有企業必須完善績效管理系統。第一，應當把崗位評價與崗位設計作為基石，實行按崗定薪。國企應當根據員工崗位、能力、技能、來定位其薪酬檔次和標準，要以崗定薪，要崗變薪變。第二，員工薪酬應當考慮職位因素、技術因素，并將績效的考核和員工的業績掛鉤，薪酬與業績發生聯系。并且要采用提成工資、效益工資等方式，將主要的業績人員的從企業自身角度出發改進和加強國企人力資源管理的措施。第三，應當獎罰分明，對于一些壓力大、任務重、環境質量差的職位，可在薪酬方面進行適當的照顧，激發員工的積極性和主觀能動性。第四，科學的福利制度也是必不可少的，優厚的福利對于員工有著強大的吸引力。第五，要時刻關注本行業的工資水平，要與時俱進，避免優秀員工因為薪酬的原因而跳槽到其他企業。
4、加強企業文化建設。當前，國企要通過營造和諧平等、團隊共贏的氛圍，形成企業內部部門間、員工間共同參與、利益共享的機制；通過為員工創造良好的外部環境，進一步增強其對企業的認同感和忠誠度；通過塑造企業文化，充分發揮其在企業發展中的凝聚劑、催化劑，及對員工具有的導向、激勵作用；在減少企業管理成本，運營風險等的同時，促進人力資源管理的建設，最終實現企業利潤最大化。
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