時間：2022-11-06 03:20:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務總監業績總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：國有企業；財務總監；委派制
一、財務總監委派制的意義
如前所述，財務總監委派制起源于西方歐美國家。在西方企業體制中，企業的所有權與經營權相分離，董事會是企業經營的最高領導機構，他們將管理權委托給擁有不同職權的人執行，其中就包括財務總監。隨著西方國有企業的發展，所有者與經營者之間的“逆向選擇”和“道德風險”問題逐步顯現，為了解決內部財務管理問題，西方國家建立財務總監委派制度，來平衡所有者和經營者信息不對稱問題，加強所有者的監管力度，保護所有者利益。
我國國有企業存在產權代表缺位、財務監督乏力等問題，從1994年起，我國開始在深圳、上海等國有中大型企業中試點實行財務總監委派制，為解決國有企業內部監督、制約問題提供了有效途徑，并在實踐中取得積極有效的成果，在一定程度上解決了我國國有產權代表缺位、財務監督乏力等問題。
二、財務總監的委派方式和委派對象
我國國有企業的財務總監主要由國有資產管理部門或董事會委派。
目前來講，我國大部分國有企業尚未形成現代企業的治理結構，即股東、董事、經理的三方制衡機制。因此，由國有資產管理部門委派財務總監更大程度地表現為政府行為。當國有企業建立現代企業的治理結構后，就可以將這種政府行為過渡到由企業董事會委派。集團企業董事會委派財務總監，由其對下屬公司的財務活動進行管理和監督，并定期做報告，向董事會和監事會匯報集團財務狀況。
由于我國國有企業的資產規模和治理方式不盡相同，各個企業的職權劃分會有所不同，委派對象也有本質區別。第一種是委派財務主管，產權部門以行政命令的方式派出財務主管人員介入公司財務管理中。這種方式并沒有發揮財務主管的監督作用，只是作為一種財務決策機制。第二種是委派財務監事，由于財務監事不屬于公司管理層，不能介入公司財務管理決策中，對公司的經濟決策不負直接責任，因而其監督職能是否得到充分發揮也存在質疑。第三種是委派財務總監，財務總監屬于公司的管理層，能介入公司財務管理活動中，身兼監督和決策的雙重職能，集團總部以公司財務運行狀況來考核財務總監的工作成果，激勵其實施積極有效的監督，所以這個層面上的財務總監委派制才能真正實現監督決策機制的目的。
三、財務總監委派制存在的問題
自從我國推行國有企業財務總監委派制以來，國有企業在控制內部資產流失、保持會計信息失真等方面已經取得一定的經濟效益和管理經驗。但是，由于“內部控制人”問題，該制度仍然存在許多缺陷。
（一）財務總監職能劃分不清
正如前文所述，委派對象存在三種實質上的劃分，造成了財務總監職能定位不清晰。主要表現為兩方面：一方面，集團董事會將委派財務總監定位為下屬公司管理者，直接介入公司財務活動的決策和監督，可能會造成與下屬公司總經理權限不明確，目前比較流行的總經理和財務總監聯簽制度，使財務總監在很大程度上喪失獨立性，不利于其監督職能的發揮。另一方面，委派的財務總監僅僅代表集團董事會行使監督權，不參與公司的經營活動，從而影響其監督職能的執行積極性，造成“委而不監”的尷尬局面。
（二）財務總監業績考核困難
考核財務總監的業績是對其進行獎懲的重要依據，而現有的制度中并沒有規定對其利益的保障。再加上職能定位不明晰，不能明確劃分其責任行為，所以對財務總監的業績考核是委派制度中應被重視并亟待解決的問題。目前，對財務總監的業績計量考核仍然處于兩難困境。若是將考核工作與下屬公司經濟效益掛鉤，可能會造成“道德風險”問題。若是將考核工作與公司業績分離，就會降低 財務總監的工作積極性，從而影響公司的經濟效益。
（三）財務總監的法律保障薄弱
財務總監委派制在我國已有20年歷史，但是目前我們并沒有形成一套系統的關于財務總監的法律條款。我國《公司法》和《會計法》都有關于總會計師崗位的規定，而委派的財務總監與總會計師往往會形成一種職能上的沖突，從企業角度而言，財務總監又處于公司管理層地位，這種偏差也是目前財務總監委派制度存在的一個制度漏洞。
四、完善財務總監委派制的建議
針對上述提出的問題，本文提出了以下幾點建議：
（一）科學界定財務總監職能
有效發揮財務總監職能作用的前提是科學地界定財務總監的職能范圍，明確其經濟和法律責任，使監督機制和決策機制能夠有效協調起來。作為現代企業治理結構中的重要一員，財務總監對公司財務活動負有領導和監控責任，其職能目標與總經理相一致，為企業所有者的資產保值、增值而努力，實現企業價值最大化。財務總監的監督職能不僅是對公司財務活動的監督，也是對資產安全性、合法性的監督，并定期對所有者進行匯報，要將監督職能融入企業管理中，不能喪失其獨立性。
（二）加強財務總監的業績考核
科學有效的考核制度有利于激勵財務總監的工作積極性，從而減少成本，為企業創造更大價值。然而，業績考核的前提是明確責任劃分，在明確界定財務總監的職能范圍后，可以要求財務總監定期或不定期地向董事會做總結匯報，根據公司的經濟效益來評價財務總監的工作績效和職責履行情況。如果考核結果良好，可對其采取激勵措施，否則約束其職權。
（三）建立配套的法律機制
完善的法律法規可以更有效地解決當前財務總監委派制度中存在的問題，如類似于《總會計師條例》，我國可以出臺《財務總監條例》，從而在法律層面上解決公司內部總會計師和委派財務總監之間的矛盾沖突。配套的法律條款更能夠明確財務總監在企業集團中的職能和責任，從而能夠建立相應的績效考核制度和相應的激勵約束制度。
經過20年的發展，財務總監委派制度已經取得了一定的成果，雖然目前存在并且將來會出現一些弊端，但是隨著國有企業的深入發展，該制度必將會越發完善，為國有企業帶來更大價值。
參考文獻：
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1、企業高管對內控制度建設不夠重視
在不少企業中，以總經理為首的企業高管不重視內部控制制度建設，對于已經實行的內部控制管理制度，也經常濫用例外處理權，損害制度的嚴肅性。時間長了，很多制度也成為了應付檢查的擺設，經辦人員找不到處理事務的各項標準，導致各項請示報告亂飛，既影響工作效率，又影響辦事的公平公正。
2、財務總監難以保證財務報告的質量
財務報告是指企業對外提供的反映企業某一特定日期的財務狀況和某一會計期間的經營成果、現金流量等會計信息的文件。財務報告反映的信息，是企業經營者了解經營情況、實施經營管理和預測未來，進行經營決策不可缺少的經濟信息之一；是溝通投資者、債權人等使用者與企業管理層之間信息的橋梁和紐帶；財務報表反映的信息有利于財政、工商、稅務和審計部門加強對企業的檢查和監督。
受企業負責人觀念的制約，多數企業負責人只關注財務報告結果，而不考慮數據產生的過程，不考慮會計數據是否合法合規。實際上，包括企業負責人在內的企業高管們都有操縱財務報告的動機。因為他們的年薪受企業經營業績的影響，能否完成上級下達的任務，既影響企業高管的收入，同時也影響其晉升及其前途。當企業負責人提出數字要求時，財務總監只有兩種選擇，要不服從，要不走人，而在當前的形勢下，選擇前者的占多數。因此，面臨強勢總經理對財務報表的要求時，財務總監的獨立性受到削弱。
3、財務總監缺乏人事上的獨立性
現如今,大多企業的財務總監都是由總經理提名，董事會來任命的，要對總經理負責，因而，財務總監自身的人事關系依附于總經理。另外，財務總監要依靠財會團隊駕馭復雜的會計信息系統，但是多數企業的人事工作都是由主管人事的公司副總負責，財務總監對財務部門的編制設置，對各類財會人員的任免、調配及培訓缺乏自主性，從而導致財務總監的獨立性受到嚴重損失。
1、公司治理結構不完善。公司治理結構的完善，將為公司內部控制環境奠定堅實的基礎。反之，缺乏良好的公司治理，內部控制就會成為無源之水。目前，我國有些企業的公司治理結構不盡如人意，公司的章程缺乏實際指導意義。董事會、監事會、 經理層，責、權、利的劃分形同虛設。股東、董事會、監事會、經理層之間沒有形成良好的權責分配、激勵和約束、權力制衡的關系。
2、企業組織結構尚未達到現代化企業管理的要求，存在組織與組織之間各自為政、互相推諉等現象。企業內部權責分派體系不清晰，貫徹執行不到位。
3、缺乏健康的企業文化。企業文化是一把雙刃劍，不僅可以促進企業的發展，阻止企業的衰敗，也可能將企業推入困境。
4、財務總監自身專業素質的影響。財務總監作為公司高管，既要具有扎實的現代企業管理知識，特別是行業知識、財會知識、金融知識、法律知識、信息技術及理解與執行國家政策的能力，同時，也要保持很高的職業道德水準，否則必將影響其職業質量。從而使企業內部控制形同虛設。對于正處于經濟轉軌時期的我國財務總監來說，要想保持內部控制的獨立性并非易事。
5、財務總監沒有保持利益關系上的獨立。企業財務總監屬于公司高管，對公司總經理負責，其相應的報酬、福利和晉升都與公司經營狀況密切相關。這種人事任免上對總經理的依附關系，及與公司經營業績息息相關的利益關系，使得財務總監無法保持獨立性。
1、加強內部控制環境建設。控制環境是左右財務總監內部控制獨立性的重要因素，因而，改變企業高管的內部控制意識、培養內部控制文化，建立友好型的企業控制環境非常重要。
加強控制環境建設，首先，要加強董事會的建設，通過制定制度或提出指南，引導企業完善，使股東利益真正受到保護。其次，要重視員工職業道德和價值觀的塑造，制定關鍵管理人
員和會計人員的職業道德規范和行為準則，督促員工自覺執行，增強員工在公司日常工作中的責任感。再次，要按照層級清晰、溝通順暢、協調高效的原則，完善組織結構，明確組織機構的職能和權限，提高組織機構的控制作用。最后，要推行行之有效的人力資源政策，制定員工培訓計劃，培養員工忠實、勤奮的品質和良好的敬業精神，制定良好的用人政策，建立健全薪酬和績效考評體系，增強員工執行內部控制制度的積極性和主動性，提高員工的向心力和凝聚力。控制環境在內部控制系統中占據重要地位，在內部控制中發揮著不可替代的作用。企業在建立、健全內部控制系統的過程中，應加強對內部控制環境及其形成過程、條件和作用的深入研究，不斷總結經驗，優化企業內部控制環境。2、 明確財務總監的職責和權限。隨著企業集團的發展進行不斷的修正和完善，企業建立的日趨多樣化的產權結構，財務總監制度也應建立多樣化的組織模式。公司應在進一步完善公司治理結構的基礎上，建立由股東大會或由董事會領導下的財務總監管理機構，實行財務總監對股東大會或董事會負責制。為使財務總監順利開展財務監管工作，保證企業經營決策、財務制度等得到有效執行，實現企業整體戰略任務和財務經營目標，各位股東要確保財務總監能夠獨立開展工作，制定適合于具有公司特色的財務總監委派管理制度，并在制度中明確界定財務總監職責權限，促使財務總監管理制度得到有效落實，確保財務總監在行使財務監管工作職權中的權威性。
3、提高財務總監的素質及職業道德。財務總監作為企業高管，應具備的重要職業素質：專業能力，沒有專業知識要干專業的事是不可理喻的，是不可讓人信服的。有了扎實的專業知識做基礎，在管理工作中才能融會貫通。做出的決策才能讓領導、相關部門、員公心服口服，也才能進行有效的溝通；
高超的組織領導能力。首先，組織能力是財務總監的重要才能之一，其次，改革創新能力，財務總監是企業變革的主要推動者，要能從表面中及時發現新問題、新情況，從中探索新路子，總結新經驗，提出新方案。在整個財務領域，財務人員很注重創新，認為創新能創造出更多價值，從整個企業來說，在改革創新中求發展使得企業更具生命力；
良好的職業道德。財務總監良好的職業道德是其履行崗位職責的內在保證。首先，為人正直、作風正派；其次，具有良好的敬業精神，敬業精神源自良好的人生目標、人品和性格，忠誠是財務總監的人格基礎，財務總監不折不扣的執行上級命令，個人服從團隊，企業利益至上；
關鍵詞：企業集團；財務人員委派制；問題；改進措施
Abstract: The financial control work is always the enterprise internal management of economy the important component, it is the financial circle and practice circle pay close attention to, which with its financial personnel appointment system performance is especially outstanding. This article combined with the current financial personnel appointment system in the existing problems were analyzed, and put forward some related suggestions for improvement, for reference.
Key words: enterprise group; financial personnel appointment system; problem; improvement measures
中圖分類號：D412.67文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）08-0020-02
一、財務人員委派制的出現原因
派駐董事監事和財務人員作為在企業集團中，母公司對子公司強化管理的兩項主要控制手段，其所發揮的重要價值作用則是不言而喻的。以現代企業管理制度為基礎，產權清晰、兩權分離是現代集團企業建設發展的核心理念，然而在實際的運營過程中尚存在著子公司所有者主體缺位、經營者失控、職權牟利、資源浪費等問題。這些問題的背后又集中表現為利益問題，在企業集團里可能引發的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集團整體利益最大化，產生這一矛盾的根源在于子公司利益的獨立性及其與整體利益的非完全一致性，隨著分權程度的提高，上述矛盾也會呈現不斷擴大的趨勢。因此，在分權管理體制下，如何實現資源運用的聚合優勢，消除子公司產生管理目標置換的傾向，確保整體發展戰略結構與目標政策貫徹實施的高效率性，便成為擺在集團管理總部或母公司面前的一個重大甚至具有決定性影響的問題。
作為企業集團資金運動的控制樞紐，財務管理的地位與作用是毋庸置疑的。企業集團能否擁有一個健全而有效的財務控制體系，對整個運行機制的優化以致成敗存亡無疑產生著重要甚至決定性的影響。企業集團的經營管理實踐表明：當一個企業集團發現分權能激發出更大的潛在優勢時，在進行權力下放的同時，就越有強化財務控制的必要；否則，一旦財務控制不到位，那么雖然分權的潛在優勢可能很大，但潛在的損失卻更嚴重。正是基于上述考慮．在財務集權和分權融合的過程中，由母公司對子公司直接委派財務人員的控制方式一子公司財務人員委派制開始出現，且得到越來越多的企業集團的認知和采用。但在實踐中，財務人員委派制卻存在著許多問題，所以在這里我們主要側重從財務人員委派制的角度來探討企業集團財務人員控制。
二、我國財務人員委派制存在的問題
（一）財務人員委派制制度的不完善
l、財務總監委派制分析
所謂財務總監委派制就是指集團母公司以所有者及控股者的身份，向子公司派出財務總監．專職于對子公司的財務活動實施監督職能。在這種制度下．財務總監作為母公司委派在子公司的監督代表，主要緣于母公司對其投出資本——法人財產所有權利益保護的考慮，因而具有財務監督的性質。財務總監委派制的實施，在較大程度上彌補了在權力下放情況下子公司產權主體缺位以及監督機制乏力的缺陷，這對于規范子公司經營者的行為，使之在追求自身局部利益的過程中，切實維護與保障母公司產權利益最大化目標的實現無疑發揮了極其重要的作用。然而，財務總監委派制也存在著一個致命缺陷：母公司委派到子公司的財務總監容易被子公司“架空”而不能有效發揮其監督職能。以上原因導致了財務總監的實施效果受到了很大的影響，在現實企業集團的運行中，財務總監委派制往往流于形式，沒有發揮應有的效果。
2、財務主管委派制分析
所謂財務主管委派制是指集團母公司以總部管理者的身份，通過行政任命的方式對子公司派出財務主管人員，在納入母公司財務部門的人員編制并進行統一管理與考核獎懲的同時，使之總理子公司的財務事務，從而直接介入子公司的管理決策層，以此來實現母公司的財務控制意圖。
較之以監督機制為特征的財務總監委派制，財務主管委派制主要體現的是一種財務決策機制。毫無疑問，對子公司委派財務主管，使之直接介入其管理決策事務，不僅縮短了母公司與子公司信息溝通的時間，提高了信息決策的價值與效率，而且也強化了母公司對于公司的財務控制與決策機制，保證了母公司的管理政策、管理目標以及制度章程能在于公司得以貫徹落實與嚴格遵守。同時通過財務主管對子公司決策管理過程的直接介入，充分施展其財務業務專長，實現經營與理財的相互結合，這對于提高子公司經營者決策管理的正確性與高效率性也有著積極的作用。此外，由于財務主管直接介入了子公司的決策管理事務，對子公司決策管理的后果負有相當程度的行為責任，因此也就為母公司對其工作業績的考核提供了較為合理、準確的依據。但財務主管委派制同時存在著一個致命缺陷：財務主管容易被同化為公司“內部人”，從而失去監督和控制的效果。
這種制度缺陷直接導致了大多數企業集團在實施財務主管委派制時效果不佳，沒有對子公司的經營形成有效的監督。
（二）委派財務總監的綜合素質有待加強
財務總監負有代表母公司監督子公司重大財務問題的重要職能，其工作的特殊性要求財務總監首先一定要有崇高的職業道德水平，并有較好的組織協調能力和服務意識：其次他們要具備豐富的專業知識和實際工作經驗；同時還要有很強的發現問題、分析問題和解決問題的綜合能力。而目前我國的會計人才市場還很不發達，有關資料表明：我國截止2001年4月底，全國會計人員總數為1200萬人，在這些會計人員中具備中專以上學歷的人數占47.07%，具備大專學歷的人數占51.89%，具備本科學歷的人數占2.32%．具備研究生學歷的人數僅占0.07%，可見我國整個會計人員的業務素質還比較低，并且目前的會計人員主要從事的是財務會計工作，而很少涉及到管理會計領域。同時會計人員的選拔、任用、培養、流動的市場機制沒有真正建立起來，因此要選聘到眾多高素質的財務總監也就具有相當大的難度。
三、提高財務人員委派制效率的建議
（一）構建財務總監和財務主管雙委派制度
用會計報告來解釋經營的重要性從來沒有像時下這樣顯著，但是有跡象表明，情況并沒有好轉，而是在變糟。雖然年度報表的厚度一直在增加，但是有用的信息卻更加難以挖掘。
一項針對CIMA特許管理會計師公會會員的調查顯示，93%的人相信在過去五年中報表的復雜性增加了。這種趨勢必須被扭轉。
企業報表的作用遠遠不止提供根據規則制定的說明性數據。好的企業報表可以反映一個董事會如何展開其戰略，而且更關鍵的是反映它如何管控風險，從而為投資人提供信心。
我們現在面對的環境在時刻發生改變，因此呈現信息的手段和兩年前有了很大的不同。但是，如何呈現信息和呈現什么信息是同樣重要的。一個財務總監曾經告訴我，他的公司把公司治理放在敘述性報表的最前，把戰略放在結尾最顯著的位置，因為這是股東最關心的問題。
現金流量表
現金流對所有公司來說都是一項關鍵指標，但是現在的報告對于賬目使用者來說太過復雜。
“現在所要求提交的現金流量表呈現方式顯然與以前不同，”Ultra Electronics 財務總監David Jeffcoat表示，“這不應該是什么分析師要尋找結果的報告。和法定報告要求相比，我們使用的格式更符合邏輯。”
一位來自金融時報350指數（FTSE350）企業的財務總監則反復重申一個觀點：“我們從來不跟投資者討論現金流量表……我們制做自己內部的臨時和全年報表，法定報表和我們的內部報告沒有任何關聯。
Wimpey 前財務總監、英國皇家郵政非執行主管Andrew Carr-Locke同意上述觀點：“現金流量表是年報中最不好理解，也是最沒用的文件。首先，大多數人不能通過標題了解全文；其次，很多人希望了解現金和借款、負債凈額以及他們的變化情況。我從來沒聽說過有分析師使用法定現金流量表，因為從這張表上看不出這些信息。
不過，CFO和投資者關系專家已明顯地改善了現金流量表的狀況，引入了更加符合管理實踐以及使現金狀況評估成為與公司業績相關度更高的標準，并降低了編制和閱讀報表的復雜水平。
金融工具
測量
金融危機凸顯了公司準備賬目的困難，尤其是當公司持有的資產和負債幾乎無法估值的時候。“即使有大量的應用指導和案例，還是很難為日益多樣化和創新的金融工具找到正確核算方法。”Ahold首席執行官John Rishton認為。
我們意識到這是一個棘手的問題，且在此刻具有重大的政治含義。盡管如此，還是有些CFO指出，傳統資產負債表無法詮釋價值波動性巨大的金融工具。“現在的問題是，計入賬目的經濟指標是基于目前狀況而對未來做出的價值判斷，本身就有一定波動性，”Travis Perkins行政長官Geoff Cooper表示，“我認為負責制定評估公司資產負債表的人沒有充分思考清楚經濟計量指標本身的波動性。”
披露
雖然一些企業在與分析師和投資者交談時試圖解釋這種波動性，例如為什么某個時點的價值會不明確或有誤導性，這就涉及披露復雜的金融工具的復雜性問題。即使我們可以總結出可靠的計量方式，這些時間點估值的問題依然存在，這會讓分辨企業管理與估值之間的關系非常困難。
更糟糕的是，CFO們覺得有太多的信息披露義務，即便是沒有什么重大事件也要披露信息。過于復雜的財務報告在許多情況下是無用的。“披露信息中包括衍生品交易細節實在沒有什么必要，” Travis Perkins行政長官Geoff Cooper表示自己可以理解一家從事衍生品交易的公司進行細致入微的信息披露，“但是實際上，對于大多數企業，我認為披露這些內容沒有多大意義，通常這些內容也是讓人很難理解的。”
對此，匯豐銀行財務總監Douglas Flint以石油和天然氣工業舉例說，“如果公司的一份天然氣交易合同的一部分包含嵌入式衍生工具，我認為不必對這個工具進行解釋，因為這和公司怎么做生意無關，只會增加會計數據解釋波動的困難程度。”
對沖會計法
有關對沖會計的部分是財務報告最艱澀難懂的。除了原本的復雜度，CFO們認識到了另一個重要問題，看起來是報告主導了公司的決定，而不是公司的決定之后報告。
“因為會計后果，對沖會計……實際上已使我們無法進行有利的商業交易，”Geoff Cooper解釋道，“我們都會勇敢地說，我們永遠不應該讓會計決定商業決策的制定，雖然這已經是事實了。”另外一位財務總監補充說：“需要為金融機構同樣制訂一套規則，但現實是它不在投資者關心的問題范圍之內。
一般公允價值會計
當然，有關計量和金融工具披露之間的辯論，促使了有關公允價值核算方面更廣泛的討論。CIMA作為研究機構，雖然贊同公允價值也許不是一個完美的會計方式，但是也承認它是目前最好的選擇。
“公允價值會計是有意義的概念，但現在很難應用于實踐，”John Rishton坦言。“我們所利用的工具是應該基于今天的市場狀況，還是轉售價值，還是一個動態經營的狀態，人們似乎沒有達成共識，而且混亂對制訂以會計標準為基礎的準則沒有任何幫助。”最近愈演愈烈的金融危機也顯示出當市場流動性接近于零的時候如何估值的問題。
公允價值同樣也挑戰了會計應當反映業務而不是左右公司決定的前提。“當你真的運用到實踐的時候，公允價值確實可以引發市場活動的行為，因此，公允價值工具被交易了，”Andrew Carr-Locke認為這幾乎進入了一個惡性循環。
因此，CFO們堅決反對在危機時刻暫停公允價值會計的想法，“我們的建議是對在財務報告中的這一部分進行更富有邏輯和意義的披露。”
虧損
當有一些新的虧損，特別是圍繞商譽或其他無形資產的虧損出現時，往往沒有一致的評定標準，這使得財報編制者和使用者都很難認為財務報告公正地反映了其背后的企業。
“零售連鎖業在收購之后財產或者商譽可能會受到損害，這些都會記錄在資產負債表上”，Geoff Cooper的疑慮在于，“如果你通過開新店而使商譽提高了，而你卻不必將這個信息計入資產負債表中。那么，這個數字在財務報表中到底代表什么呢？”
John Rishton補充說，虧損是一個會計概念，并不總是反映現金流量的變化。“很難解釋加權平均資金成本（WACC）的變化是怎樣導致虧損或虧損逆轉的。這些變化往往是由市場波動或者我們競爭對手力量的變化引起的，這些變化會影響加權平均資金成本，但卻和資產表現幾乎沒有直接關系。我們披露的虧損和扭虧狀況是建立在一定基礎之上的，即允許讀者調整我們的盈利，并得出關于我們經營業績更具預測性的看法。
這種困惑在金融服務等部門更加明顯。“認同標準不對稱是個大問題，關于資產減值損失可以恢復這一點在賬目中無法體現，” Douglas Flint無奈的表示，“這是一件奇怪的事――你必須減少實際上并沒有損失的資本。因此，如果你的股權經歷了‘重大的或持續的’減少，你必須在盈虧賬目上進行登記。一個月后，它又升值恢復，但你卻不能將盈虧賬目上的虧損記錄彌補回來，我始終不能明白這樣的邏輯。”
養老金
與此同時，公司正面臨由于保險精算假設的變化、貧窮的回報和低利率等方面帶來的養老金問題，將這些問題與影響公司財務報告的問題分開是特別重要的。但是，這些報告所要求的相關性和復雜性仍然是高級會計師所關注的。
在David Jeffcoat 看來，養老金已成為另外一個需要進行詳細繁瑣披露的內容，“似乎每年都要新增額外半頁的內容，披露養老基金在某一特定時間點赤字或盈余，這會潛移默化的導致錯誤的短期行為。”
Andrew Carr-Locke補充道，“披露往往很難貫徹到賬目中去。業界正在呼吁一些更好披露養老金實際成本的辦法，”他說，“實際執行情況非常復雜，因為你既要經營利潤，又要照顧利息，還要考慮儲備。”
遞延稅項
像許多CFO關心的領域一樣，由于遞延稅項的復雜性，加之缺少與業務基本性能的聯系，使得報告更加缺乏相關性。我們承認這些要求可能對目的的調整很重要，但這不應阻止財務報告編制者再次尋找好的報道的方式方法。“確實有不少財報披露遞延稅項，除了收稅員，我不確定究竟到底有誰在閱讀。這簡直是為了披露而披露。” 另一位財務總監表示。
披露的一般長度
David Jeffcoat總結了許多這樣的問題：“我做這個工作已經接近九年，九年的時間里年報中會計科目的長度已經增加了一半以上。我個人認為，我們現在提供的大量的信息是多余的。”
德勤的研究顯示，上市公司年度報告的平均長度是96頁，自2005年以來增加了34%。公司越大問題財報越長。Radley Yeldar指出，金融時報100指數（FTSE 100）的公司中年度報告的平均長度已在短短的兩年時間里增加了1/4，2007年年報的平均頁數是150頁，但是最長的已經達到458頁。
顯然，解決前面強調過的有關復雜性和相關性的問題可以整體縮短報告頁數。特別是我們看到對賬目中實質性關注的持續增加――確保清晰地反映企業中決策的制定可以縮減報告長度。
國際財務報告準則
有趣的是，據我們了解大多數首席財務官并沒有因為采用國際財務報告準則而從根本上改變其系統內報表和管理會計。但是在很多方面，國際準則已經從根本上改變了財務報告的規則。 John Rishton的觀點非常典型，“采用國際財務報告準則對我們的內部報告、衡量業績以及做出決定都沒有任何影響。主要作用在于大大簡化報告內容、令現金流量表易于理解以及對未來的關注。”
但是和Rishton一樣，CFO們歡迎國際會計準則理事會做出的兩年內延緩的聲明，以便歐洲國家能夠為適應國際財務報告準則做好準備。私人公司也在熱切期待IFRS，雖然CIMA認為提案仍然過于復雜，尤其是對小型的公司來說，設立更簡單的標準將是一個備受歡迎的趨勢。
雖然許多人擔心國際財務報告準則的復雜性和美國公認會計準則趨同。“我有一個偉大的信仰，就是全世界的賬戶以同樣的方式表現。創造一種讓每個人都能理解的財務語言是偉大的。我認為目前我們已經擁有了共同的語言，只不過這個語言無人能理解。”Carr-Locke調侃道。
薪酬
盡管大部分人認為，與金融工具或者新標準等復雜的規則相比，薪酬報告的狀況還好，但它仍然有改革的潛力。“我們寫了太多頁，在我看來34萬人的薪酬只要對從中擇出六個代表進行披露就可以了，但這是治理的規則，”Douglas Flint承認報告的深度反映了社會對高管薪酬的廣泛關注。
和關注的其他領域一樣，一些編制者認為，許多披露對他們的業務來說不僅是不必要的，反而會由此帶來本來就已經很復雜的高管薪酬體系更加混亂。年報中有關薪酬的一節可以以簡單敘述性報告的形式呈現。
然而在現實中，我們已經感受到有些舉措（或者說管理制度）一開始似乎就處于一種矛盾的操作境地：或在理論和實踐上效果不錯，可是存在著法律法規上的種種障礙；或在法律法規上不存在什么抵觸，可是實踐起來存在不少誤區或陷阱，“非議”頗多。所以筆者認為目前在財務熱點問題上留給我們思考的悖論越來越多。本文僅就財務總監委派制、預算管理和內部資金結算中心三個方面的悖論進行分析。
一、財務總監：監督稽察者還是決策管理者？
一個公司財務管理的重要性在很大程度上首先是通過財務主管產生機制和享有的職權來體現的。從目前紛繁的稱呼——財務總監、財務主管、CFO（首席財務官）、財務總裁、財務負責人等可以感受到財務地位的迅速提升。本文暫且不討論這些稱呼的差異與孰優孰劣，也不涉及單一公司內部財務總監的權責問題，重點討論集團母子公司體制下財務總監委派制度下財務總監的定位問題。
財務總監委派制是近年一批集團公司為強化總部監控力而進行的制度安排。但是在不同的集團，財務總監扮演著不同的角色，履行不同的職責。他們大體上可分為兩種類型：
一是監督稽察型。這種類型的財務總監由集團財務部統一調度，任命、管理和考核，其工資獎金全部由總部統一發放，一般行使如下職權：①審核子公司的重要財務報表和報告；②參與制訂子公司的財務管理規定，監督檢查子公司各級財務運作和資金收支情況；③與經理聯簽批準規定限額范圍內的企業經營性、融資性、投資性、固定資產資金使用和匯往境外資金及擔保貸款事項；④參與擬訂子公司的年度財務預、決算方案；⑤參與擬訂子公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；⑥參與擬訂子公司發行公司債券的方案；⑦審核子公司新項目投資的可行性。
二是決策管理型。一般情況是，子公司財務總監由集團公司委派，經子公司董事會任命；集團委派的財務總監屬于子公司高管人員，接受集團和子公司雙重管理與考核獎罰。子公司財務總監的主要工作職責是：①主持子公司日常財務工作、建立健全子公司自身財務監控體系，積極配合、支持子公司總經理做好各項重大的經營決策與財務決策事宜，從財務角度對子公司業務部門的活動發揮專業作用；②與子公司總經理一道從集團整體利益出發，對子公司決策項目或行為與公司管理政策、管理目標、制度章程的符合性做出分析與判斷，使子公司的財務政策與集團公司的總體政策、目標或章程相一致，保證子公司財務制度的健全建立和有效貫徹。
這兩種制度各具特色，前者監督職責單一，身份獨立，監督到位，保持著對子公司經營班子十分嚴格的財務監督，不足之處是由于委派的財務總監專司監督職能，子公司經營班子中還須有一個財務主管型的人物，從監督和被監督的天然對抗性而言，財務總監很可能逐漸被孤立，這不利于監督職能的實現。后者集監督、決策與管理于一身，寓監督于管理之中，制度效率高，其弊端是財務總監將面對兩種職能和接受雙層考核的體制，在利益的驅動下，很容易與子公司總經理形成“合謀”，有悖推行財務總監委派制的初衷。
這兩種制度的悖論是一種客觀存在，對這一問題的討論，主要集中在兩個方面：一是集團總部強化母子公司財務控制是必要的。但是如果總部財務部通過財務總監直接對子公司的財務決策、人事安排隨時“說三道四”，是否破壞了子公司的法律獨立性？是否違背了《公司法》的意圖？集團財務部與子公司財務部之間是否屬于簡單的“上下級關系”？子公司財務管理首先要對子公司高管或董事會負責，還是應該向集團財務部負責呢？二是財務總監在現代企業管理，尤其是集團公司管理中到底起何種作用，其職責范圍究竟如何界定？其角色是定位為監督層、還是決策管理層？
基于此，筆者的看法是：①財務總監委派問題從根本性質上不是一個財務體制，而是一個公司治理問題，公司治理問題就必須從公司治理人手。為了充分貫徹母公司意圖，必須從形式和實質上保證財務總監在子公司治理結構中超強權威和顯赫地位，同時規避法律上的障礙，財務總監最好稱為財務董事，并由集團產權管理部或投資部負責管理、委派。②財務總監不僅應該是子公司董事會成員、受董事會任命，對董事會負責，在董事會閉會期間代行董事會的財務審批和監控職能，同時又是子公司管理層或經營班子的成員，由子公司總經理（總裁）直接領導，組織指揮公司財務運作，具體來說做好總經理決策參謀、為有效的投資決策項目籌集所需資金、利用財務信息強化企業管理；③已委派財務總監的子公司就不能再另設總會計師、財務總裁等崗位；④對委派的財務總監實行雙層考核，工資獎金也就不能由集團總部全部發放，相反主要應該由子公司負責；⑤為了防范“合謀”，財務總監應該實現定期輪崗制度，并禁止同一總經理與同一財務總監長期“共事”，或者集團建立有效的內部審計機制來防止“合謀”行為。
二、預算管理：推崇還是超越？
預算管理作為企業制度建設與強化管理的基本策略已經受到政府、學術界、各類企業的廣泛關注。例如國家經貿委早在3年前就明確要求國有企業“推行全面預算管理”，財政部《關于企業實行財務預算管理的指導意見》已經頒布實施。一批企業還開展了“預算管理年”活動，不少公司也把董事會下設立“預算委員會”作為完善公司治理的內容之一。然而面對紅紅火火的預算管理實踐，讓我們高興的事情并不算多：有些企業過分強調預算管理的理論性，而使企業預算管理制度體系很像一本人云亦云的“教科書”，有些企業過分強調企業所處行業特征和業務流程的特殊性，而使預算管理面目全非；有些因強調預算指標的“剛性”而捆住不斷變化的經營業務，相反有些企業強調預算調整的“柔性”而使預算體系變得十分隨意；把預算管理等同于財務預算管理，甚至視為財務部門的預算；重視預算編制，輕視預算監控；在預算管理全過程中“虎頭蛇尾”、“知難而退”的實例也非個別。
更讓人不知如何面對的是來自實踐中對預算管理的種種抱怨：①預算管理費時費力、得不償失，“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”；②“預算沒有很好地支持公司的戰略，甚至與之產生沖突”；③討價還價，老實人吃虧；④“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”；⑤“預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制，破壞公司文化”；⑥建立完善的預算系統過程緩慢；⑦成功率低。一份國際報告指出，許多好的管理方法，如TQC（全面質量控制）、ERP（企業資源計劃）、PPR（產品、流程、資源）在企業的成功率不到50%，在中國則更低。
下面的話出自我國一位小有名氣的CEO之口：“我覺得預算、計劃對我來說就是一種災難，我的感受、我整個感覺中最精華的部分，都被這些類似OUTLOOK（計劃、安排）指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。以一個公司來說，也是這樣，我看過那些公司排列的計劃、制定的預算，跟實際完全是天上地下，簡直是八竿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細化，細化就是僵化，沒有意義。”世界聞名的CEO的杰克。韋爾奇曾說過“預算是美國公司發展的一大障礙，應該徹底地放棄預算”，“預算根本不應該存在。制定預算就等于追求低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標。”可以肯定這類“超越預算（BEYOND BUDGET）”的觀點已經獲得不少人的認同。
來自實踐的類似呼聲與態度經常使我們的心境陷入矛盾：難道理論出錯了？難到法律、制度的要求在強人所難？在這種悖論中，我們更需要冷靜分析問題的關鍵，挖掘預算管理的精髓。①“超越預算”模式或許代表著企業管理控制的發展趨勢，但就當前而言，許多公司使用預算歷史很長，在西方管理實踐中預算始終被廣泛接受這是不爭的事實。②預算管理首先是一種管理理念、管理機制、管理文化，其次才是一種控制技術。預算是公司內部一個非常嚴肅的制度概念，在現代公司制度中，出資者與經營者之間是一種委托關系，經營者受控于出資人的謀利要求、戰略決策和財務監控。在具體的管理框架中，必須也只有通過預算才能明確出資人和經理人各自負有哪些責任和義務，規范他們各自的權益。當然《公司法》所述的“預算”絕對不是公司事無巨細的各類預算，而是公司年度內重大的、全局性、資本性的預算方案。這不僅反映了出資人進行投資的目的，也體現了出資人的基本權益以及對經營者的約束。治理結構的基本任務是確保和實現股東權益，重拳出擊企業中的“越位”、“越權”行為。作為界定法人治理結構、明確出資人、經理人的權力、責任、利益關系的多種“游戲規則”，主要包括《公司法》、《公司章程》和公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會、董事會、經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域。缺乏這種空間和區域，何從談什么管理。筆者時常給一些反感預算的CEO們打這樣的比方：按照你們的觀點和邏輯，我國每年“兩會”期間，站在人民大會堂發言席上的財政部部長就可以說：“各位代表，由于國際國內政治經濟形勢的變化不定，明年的預算難以編制，具體的預算數據出不來，即是出來了也是與實際八竿子打不著”，或者說“預算壓抑著政府的工作激情，明年的國家預算就不編了”。對于這樣的調侃，他們也總是報以爽朗的笑聲。但笑歸笑，國家預算總還是要編的。
談及預算管理是一種理念，筆者十分欣賞某公司董事長的一段話：企業經營與發展的確存在著內在的規律，至少表現在財務數量關系的內在結構與變動規律上，預算管理一定意義上是說企業發展和經營策略不能一味關注個人的“神跡”和“魔力”，特別強調的應該是對數據的尊重和事實的認可。筆者重視預算管理中用“數據說話”的理念，重視財務指標對公司決策與經營管理的導向功能。在戰略規劃和經營策略上，我們不能再高唱：憑著感覺走，讓它帶著我。
談及杰克。韋爾奇超越預算的論調，我覺得他否定的就是他所做的。就GE（通用電氣）公司的成功經驗，GE公司前任中國區總經理王建民的分析很有價值，他認為通用電氣成功的真正原因一是體制，二是管理。兩者的結合就是GEOperating System，即把公司的所有業務流程用1-12個月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得什么成績。可見這是一個將GE的CEO、高級經理與管理人員的卓越思想轉化為行動的平臺。因為GE有這樣一個制度化的高效業務管理系統，GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。這個系統定位于三點：一是分配財務資源；二是分配人力資源；三是總結推廣優秀經驗。從王建民的介紹，我們可以接受這樣一個結論：一個公司的成功主要是靠制度，這種制度能夠確保公司上上下下、方方面面的戰略統一和協調一致，越大的企業越需要這樣一個定位更準確、功能更完善、效率更高的制度。至于這個制度的名稱叫“預算管理”、“業務管理系統”“戰略管理體系”或者其他別的什么，就無關緊要了。
三、內部資金結算中心：合法組織還是違規經營？
資金結算中心或者稱為財務結算中心，是我國近十年來財務管理、資金控制上使用頻率最高的字眼之一。從性質和功能上看，它是集團總部負責資金調劑和資金管理的內部職能機構。通常的運作模式是成立結算中心后，取消各成員單位在銀行開立的賬戶，全部集中到結算中心開戶，實行統存統貸、統一結算，并實施對各成員企業的資金調劑、使用和監控。
根據一批企業結算中心的運行效果來看，其作用十分顯著：通過各成員企業的資金余缺的調劑，減少了集團的整體資金沉淀、銀行借款規模和財務費用；提高了集團資金整體運作能力、強化了對成員企業的內部控制、夯實財務監控的力度，也拓展了財務管理服務經營發展的領域。內部結算中心因此得到了越來越多的企業集團認同和采納。
但是，對結算中心的“打壓”一直沒有停止，譴責的聲音也來自諸多方面：①結算中心沒有合法地位。結算中心的運作違反了《商業銀行法》、《貸款通則》等規定的各類企事業單位不得經營存貸款等金融業務，企業之間不得違反國家規定辦理借貸或者變相借貸業務。對于結算中心來說，最“致命”的規定是1998年8月頒發的《國務院辦公廳轉發中國人民銀行整頓亂集資亂批設金融機構和亂辦金融業務實施方案的通知》，該通知要求：“有關部門和企事業單位不得以行政隸屬關系強行要求企業通過本系統財務結算中心辦理存款、貸款、結算等金融業務，已經辦理的必須清理。各商業銀行不得與其他部門和企事業單位聯辦財務結算中心。”②在中國資本市場上有案例證明，結算中心是集團這個大股東掏空上市子公司資金、損害小股東利益的“罪魁禍首”。證監會要求上市公司與其母公司實行“五獨立”，結算中心是被“排查”的重要方面。③在結算中心方式下，集團所屬的成員企業資金被上收，處于被嚴密監管之下，難免會使子公司因“自主經營、自負盈虧”的獨立性和積極性受影響而產生反感、抵觸情緒。因為諸如此類的理由，使得現實中集團結算中心總是不能“光明正大”地開展工作。前不久，筆者調研了一家集團公司，發現其結算中心運作成效顯著，當我向集團財務主管建議應該好好總結一下結算中心的經驗時，她感慨地說：“由于法規上的抵觸，結算中心只能干，還不能說。”她的話可能道出了財務實踐中的最大尷尬與無奈。
結算中心運行的尷尬決不在結算中心本身，而是源于其運行環境的尷尬：
一是法規的沖突。人民銀行的通知是對結算中心明令禁止的。可是以下法規制度又讓企業左右為難：①2000年10月國家經貿委下達的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》中規定“實行母子公司體制的大型企業和企業集團，應當通過法定程序加強對全資、控股子公司資金的監督和控制，建立健全統一的資金管理體制，充分發揮企業內部結算中心的功能，對內部各單位實行統一結算。”②1997年10月財政部《關于加強國有企業財務監督若干問題的規定》：“企業要根據資金性質、額度大小等情況，建立必要的資金調劑內部控制制度，確保資金的安全。有條件的企業要逐步建立資金結算中心，統一籌集、分配、使用、管理和監督資金活動”。③2001年4月財政部頒發的《企業國有資本與財務管理暫行辦法》中規定“母公司應當建立以現金流為核心的內部資金管理制度，對企業資金實行統一集中管理。”④稅務總局規定對于企業之間拆借資金收取所得稅，拆人資金的企業也可以不超出銀行同期存款利率的利息抵扣應稅收入，這是否承認了企業之間資金拆借的合法性呢？
二是結算中心運行方式被指責為“資金賬外循環”。從操作上看，集團內部結算中心建立和運行絕對是銀企密切合作的結晶。幾乎每家大小商業銀行都盯住大型企業集團開展網絡結算業務和資金適時劃撥業務。資金結算中心與協作銀行簽定合作協議，充分利用銀行在結算業務指導、儲蓄網點、數據存儲、授信融資等方面的優勢完成結算中心的各種職能。可以說，結算中心每筆資金的運營都在銀行系統內部完成，結算中心的資金業務必須通過銀行電子劃匯系統，這實際上就是銀行自身的業務。結算中心不可能不按照銀行賬戶管理辦法開立、使用銀行賬戶和統一歸口結算賬戶管理。筆者不理解這樣的業務怎么會與“資金賬外循環”、“亂集資亂批設金融機構和亂辦金融業務”相提并論呢？
三是資金結算中心是否損害子公司的獨立性問題。首先筆者要說明的是對于抱怨集團結算中心捆住了手腳、壓制了積極性的子公司（管理層），我們首先應該能夠表示理解，過年拿到紅包的小朋友大都不情愿把從親朋、長輩那里得到的壓歲錢交給自己的父母，更沒有幾個年輕人心甘情愿地把自己的全部收入、交給自己的父母“統收統支”或“委托理財”。關于獨立性，結算中心在集團內部進行的資金業務實際上屬于關聯交易。我不否認關聯交易有時候是“壞東西”，但是無論是資本市場還是商品經營，“關聯交易”和“內部轉移價格”屬于“中性詞”，重在規范，而不屬于“貶義詞”，未受到法律禁止。關聯交易與獨立性、“五分開”不是對立的，更不是矛盾的。能夠達成規模經營、低成本擴張、資金零沉淀與零在途、鎖定風險、提升整體價值的“關聯交易”應受到法律的保護，也是決策與管理的追求。據筆者所知，美國GE公司每天下午五點都將全球銷售收入回到公司統一的銀行賬上，每天的資金通常有數億美元。這是值得我們學習和研究的難得案例。我知道GE主要是通過其財務金融公司運作的，沒有什么“結算中心”。但是那些遍及全球子公司怎么能心甘情愿地把收入交給母公司“統收統支”？難道就不遭遇所屬子公司在法律上的“獨立性”、經營的“積極性”問題？
提及子公司的經營積極性，內部結算中心應該在集團整體戰略下在資金上盡量保證子公司有效益的資金需求，但對不符合戰略、低效或無效的資金需求必須管制。作為教學科研人員，筆者總是堅信財務理論：一個公司沒有對現金流量的籌劃能力、控制能力，就談不上什么財務管理。不管社會如何變化，集團財務始終必須關注和實現資金周轉的高速度、資金的低成本、資金的規模效益和風險控制。我衷心希望履行集團財務基本職能的制度裝置（結算中心）能夠早日擺脫“只能干不能說”的尷尬，大大方方地走到管理前臺。
關鍵詞：創新 模式 會計管理體制
一、會計管理體制的研究背景
如今世界上每個國家都在運用相似的方式干預、干涉或控制會計活動，換句話說，各國對會計的管理制度在根本上都有問題。國家插手會計工作，等同于建立會計管理體制，總結起來，原因如下：
1、提高國家宏觀調控效率
國家通過經濟措施、法律措施和行政措施來調控宏觀經濟。其中經濟措施有三個方面：一是根據國家的戰略和經濟規劃，提前調控；二是根據財政、金融等政策，實時調控；三是根據回饋的完善戰略規劃，善后調控。會計信息是經濟信息的必要部分。國家為了提高宏觀調控效率，一定會要求會計所提供的信息與國家宏觀調控相符，所以國家插手會計活動是必須的。美國會計學家藏維?霍斯盆斯說過：會計對國家宏觀經濟的重要作用已被國家和聯邦政府執行機構已清楚地認識。經濟政策決定者的此項認識，加速了會計準則成為政治經濟學領域的成員。
2、有效協調利益關系
會計信息是企業某段時間內財務狀況和經營成果的映射，這些財務收支情況和凈收入映射出一種經濟利益關系。會計得出的凈收入，不但是企業上繳所得稅的根據，還是回饋投資者的標準，是企業能否按時償還債務的憑據。為了協調有關利益關系人和利益集團之間的利益關系，確保社會經濟的穩定運轉，必須良好地限制和指引會計活動的開展。
二、中國當代會計管理體制創新問題及要求
由于會計改革不及時，導致出現與正在改革的現實經濟體制和企業發展的相斥性。所以，會計體制急切地需要改革和創新，來適應社會經濟環境。
1、創新中存在的新問題
在新局勢中，市場經濟的主體是企業，其導向出現了變動。會計是企業運行中必不可少的，所以，其管理的方式必須改變。細致說來， 主要面對： 一是企業已借助市場經濟被推廣到市場， 實施“ 四自” 的運行體制，企業經營的終極目標是用低成本換取高利潤，所以會計不管是在計算還是在管理方面，都要以企業增加企業資本為核心。二是會計管理職能正不斷更新和發展，內容雖然很多，但重心就是怎樣以會計理財為主體，高效地參與到企業運行的預料、策劃、計算、操縱、監察、剖析等經管活動中去，并充分體現價值。三是企業運行模式正縱向發展。作為會計管理，要同時擁有處理國內和涉外經濟業務的能力，會計規范、會計準則、會計語言都要與國際同步，來滿足對外開放的要求。四是傳統的計算型會計方法與如今經濟管理的需求已相去甚遠，一定要能靈活運用現代會計管理方法，像量本利分析、價值工程、目標成本、責任會計、財務控制、風險分析、微機管理等，來改善企業經營管理。
2、創新會計管理制度的注意事項
面對創新過程中的問題，要從以下幾點入手，才能完善會計管理體系。一是明確政府對會計管理的作用。政府在會計管理中不宜直接插手企業的會計管理工作，應該借助規劃會計發展，制度會計運行和工作的方向。通過健全會計法規來管理現在企業的會計工作，并監督企業會計的工作進程。這樣，不但能幫助政府確立會計的改革方向，而且能幫助企業脫離政府，對建立現代企業體制有積極作用。二是一定要確立符號我國國情的會計管理體制。同時，會計管理體制國有化與信息國際化一定要完美結合，才能推動我國以政府為先驅的會計管理制度更好地與國際會計標準結合。三是改良監督檢查制度，加強執法。建立單位自身監督、社會監督和國家監督三合一的會計監督制度。強化單位自身監督，完善單位自身會計核算和財務管理制度，讓會計人員也參與到監督中。強化社會監察，讓會計師事務所等社會中介部門都能起到監察作用，對于各單位在審計中出現的問題，要依照《會計法》嚴懲。
三、概述會計管理體制的三種創新模式
會計管理制度的創新是一個龐大項目，必須步步為營，它必定要走從人治到法治的道路。以企業會計（主要是國有大中型企業會計）的管理方式和制度為中心的創新會計管理制度， 至今， 總共有三種創新的會計管理方式， 分別是會計委任制、財務監督制和糾察特派員制：
1、會計委任制。會計委任制是國家憑借所有者身份依靠管理職能， 統一委任會計人員到國有大中型企業（事業單位也可）的一種會計管理制度。在此管理制度下，各級政府應為會計管理建立專門機構， 負責向國有大中型企業（含事業單位）委任、審查、派遣、任免和管理會計人員。會計人員脫離企業，成為政府管理企業的專職人員， 代表政府全面、持續、系統、完備地反映企業運轉，并以此實現直接監察的目的。
2、財務總監制。財務總監制是國家按照所有者身份，因對國有企業有絕對控股或者有極高的控制地位，對國有大中型企業直接派出財務總監的一種會計管理體制。執行此制度時，國有資產經營公司或國有資產管理局調遣的財務總監有權依照法律對國有企業的財務狀況開展專業的財務監督。
察特派員制。此制度不僅有效督促國有企業中總會計師組織的形成和權力的合理應用，而且稽察特派員是由國務院派出的，他們不對企業經營活動進行干涉，其職責是代表國家對企業實施財務監督。最后，將監督后的財務狀況進行分析，對企業執政方式和經營業績做出評價。
四、總結
通過對會計管理體制研究背景的描述，對會計管理體制及其模式內容進行討論，對于創新存在的問題，不僅要有明確合理解決方式，更要在實踐中體現創新的必要性，同時把先進的思想融合在會計管理體制中來，達到國家經濟發展的目標。對于會計管理體制創新的要求，對幾種可行措施，進行述評。希望三種新會計管理模式對國有企業的經營有促進作用。
參考文獻：
[1]論會計管理體制創新及模式選擇_李敏
一、新形勢下會計管理體制的改革意義
目前，我國已經建立起具有社會主義特色的市場經濟體制，國家管理經濟的方式也從直接管理向間接調控轉變。經濟信息是成功調控的前提，而會計信息是經濟信息的關鍵內容之一。在市場經濟環境下，財務管理是會計工作的重點，也是企業管理的核心。但是，目前，企業的財務管理還存在很多的問題，如會計數據不實、信息失真、財務收支方面不遵守法紀的等，嚴重制約著國家經濟的發展。出現這些問題的主要原因是相關部門執法不嚴、社會監督不力、工作人員忽視財務管理、會計管理體制不健全等，其中會計管理體制不健全、不完善是最主要的原因。隨著市場經濟體制的不斷完善，傳統會計體制的弊端也逐步顯現出來，法律給予財務人員的管理和監督職能在各種因素的影響下逐漸被削弱，嚴重影響著企業對會計部門的管理，影響著企業經濟的發展。因此，加強對我國會計管理體制改革的研究具有重要的意義。
二、新形勢下會計管理體制存在的問題
1.會計人員素質差
目前，我國會計人員整體素質較差，需要完善相關培訓和教育體系。然而，在科學技術不斷發展的今天，會計教育和培訓體系難以跟上科技知識更新的速度。此外，對會計從業者進行深造的教育制度也不健全，在財力、物力、人力等方面的配套設施較差，造成會計從業人員參與培養和教育的機會較少，導致會計人員整體素質差。
2.會計管理法律體系匱乏
目前，我國會計管理體制和法律法規的銜接出現很多漏洞。法律將事業和行政單位當作是孤立的核算主體，導致事業和行政單位在進行會計集中核算時，出現單位負責人與會計業務經辦人的權限和職能不明確、會計集中核算單位不明確等問題。
3.會計機制和監督管理體制的缺失
當前，我國很多地區運用會計集中核算制度，使得財政部門成為財政收入和財政預算的綜合部門，這在某種程度上提高了會計監督和管理的難度，容易使會計陷入監管兩難的境地。特別是在部分經濟實體中，會計機構經常會出現分工不清、層次不明、權限不清、職責不清等問題。另外，監督管理會計機構的體制也不完善，監督機構的不健全為一些個人和單位提供制造虛假信息和滋生腐敗的機會。
三、新形勢下會計管理體制改革創新模式
1.實行財務總監制
國家根據自身對國有企業的控股地位，在會計核算中委派財務總監實施管理，通常是國有資產管理局或經營公司將財務總監委派給其下屬企業。財務總監根據委培內容，對企業的財務管理工作進行監督，但不能夠對企業管理者的產權予以限制，財務總監與下屬企業具有監督和約束的關系，能夠維護國家資產的利益。委任財務總監時，要對其權利范圍和組織地位進行明確，重視投資主體對財務總監產生的競爭性威脅，以保證資本的社會化和多元化投資，但是，不能為企業硬性指派財務總監。
2.加強會計委派制
國家委派會計人員對國有企業的財務進行管理。執行會計委派制的管理模式，需要政府建立起會計管理部門，對會計人員進行委派、調配、考察和管理。會計人員是政府管理人員而非企業工作人員，能夠監督企業的各種經營活動。企業經營者不但要對會計人員予以尊重，還要確保管理者對受托財產權的責任。會計委派制運用獨立編制來體現企業的經營情況，對會計信息的真實性和準確性進行保護，避免國有資產流失，避免國家資產受到侵害。
3.設立稽查特派員制
政府運用稽查特派員制組織國有大型企業的會計師，并對其職權范圍進行設定，完善獎懲、調動和培訓制度。另外，國務院將稽查員委派進國有企業，其工作重點是對財務進行監督，但不能對企業經營予以干涉，主要工作包括：對管理者的業績進行評價、對經營績效進行檢查、對企業財務進行控制。而后，國務院按照結論做出下一步的規劃和決策，在此過程中要保證企業的經營自。在運用這個模式時，稽查特派員要具有較強的個人能力、綜合素質和思想認識水平，只有這樣，才能確保國有企業財務工作根據企業的實際發展情況和國家政策順利開展。
四、新形勢下會計管理體制的完善措施
1.提高會計人員的綜合素質
社會經濟的不斷發展，對企業特別是國有大型企業的財會人員的素質和能力提出了更高的要求。財務人員要以增強自己專業素質和綜合素質為根本，積極參加各種教育和培訓，提高自己對會計制度和會計政策的了解和掌握，逐步增強自身根據會計發展趨勢，在實際工作中解決問題的能力。要建立健全培訓資格、培訓過程以及培訓事后的檢查和評定制度，提高工作人員的素質，并以此為基礎促進社會經濟的快速、健康發展。
2.建立完善企業會計法律體系
新形勢下，對我國經濟發展的具體形態進行分析，總結出改革和創新會計管理機制要以國家法律為依據的結論。目前，我國正處于市場經濟的轉型期，政府的職能發生較大的改變，對公有制經濟進行調控和管理，要將經濟和法律相結合，實現會計的法制化管理。主要體現在兩方面，第一，確保我國經濟發展和會計基本政策、稅收情況、財務情況等與國家法律相一致，第二，會計行為合法與否要以會計法律制度規范作為判斷標準的。因此，必須建立和完善我國的企業會計法制體系，使對會計違法行為的制裁真正有法可依。
3.完善會計制度管理約束機制
建立會計管理約束機制是會計管理體制建設和完善過程中的一個至關重要的環節，也是增強會計管理質量的重要環節。建立會計約束機制，可以保障企業會計人員有序、合規地實施會計工作，有利于對經濟體的經營活動進行規范和管理，有利于為會計管理建立起良好的外部運營環境，促進會計管理職能更好地發揮作用，有利于科學地監督經濟體中的會計操作行為，實現規范、管理生產經營行為的最終目標。另外，要逐步健全內部財務管理規范，提高對各種經濟行為的控制和約束。
五、結語
erp沙盤實習心得【1】 學習企業經營沙盤模擬這門課程，是我之前從未體驗過的一種新的學習方式，兩天的學習既緊張又刺激。企業全面管理沙盤實戰模擬訓練改變了傳統課堂灌輸授課方式，通過直觀的企業經營沙盤，來模擬企業運行狀況。這次課程最大的特點是在參與中學習，讓我們在分析市場、制定戰略、組織生產、整體營銷和財務結算等一系列活動中體會企業經營運作的全過程，認識到企業資源的有限性，從而深刻領悟科學的管理規律，提升管理能力。在短短2天的訓練中，會遇到企業經營中經常出現的各種典型問題。我們必須和小組其他成員一起去尋找市場機會，分析規律，制定策略，實施全面管理。在各種決策的成功和失敗的體驗中，學習管理知識，掌握管理技巧，提高管理素質。它既能調動學員的主觀能動性，又可以讓學員身臨其境，真正感受一個企業經營者直面的市場競爭的精彩與殘酷，承擔經營風險與責任，在此過程中領悟企業經營管理的關鍵，了解企業管理的解決之道。下面我將2天的模擬進行詳細的闡述：我們小組是第四組，2天中我們整個團隊在一起探討如何在這六年之中使得我們的企業運營的更好。我是在這個企業中擔任財務總監，這是一個很重要的角色，我很榮幸能將我所學的財務管理相關知識在這一次的沙盤上都能夠體現出來，怎樣去算報表，如何進一步的做決策，如何使得我們的資金流不會出現問題等，這些都是財務總監應該做的，稍微有一點決策上的錯誤，都會使得企業面臨一個資金周轉不靈的局面，甚至可能使得企業陷入危機，下面就讓我分析一下我在這次沙盤上財務總監所做的每一次決策：
初始年的時候，我們那時對于如何玩都還不是很上手，在老師的指導之下，我們清楚了游戲的流程，一步一個腳印跟著做，接下來第一年，由于我們計劃按照保守的步驟來運營，所以我在廣告費的投入比較少，因此這一年獲得的定單比較少，使得我們的生產線上的產品無法銷售出去，只能作為庫存，這樣下來我們這一年利潤比較少。到了第二年，我們團隊就進行了商量，加大廣告費的投入，爭取多點訂單，雖然資金方面有點周轉不靈，我們就決定借了短期借款，但是我們在研發新產品上有點操之過急，一年置換了2條生產線，還進行了新產品的開發，這樣我們的資金流出現了問題，這一年我們出現了虧損，但是我們的銷售額有了提高，而且我們在這一年已經打進了全國市場，所以我們接下來的一年無論在產品生產能力上還是在市場定單選擇上有占有優勢，經過第三年的繼續擴大生產，到第四年，我們爭取的訂單比較多，因此銷售收入一下子提高了，到了這一年我們在彌補完以前年度虧損的基礎上獲得利潤。我們繼續良好形勢，第五年按計劃獲得定單，再以銷定產，控制節奏，保證資金流順暢，一切在按計劃運行，最終使我們經營穩步提升。8個小組相比，我們排名第二。
就我自身參加學習和訓練的過程而言得到了以下幾點啟示：首先：團隊中的每個人都必須有很強的團隊意識和強大的凝聚力，這項工作本身就是一項相互配合與在相互幫助中完成的工作，每個人都負有別人不可替代的任務。其次：五個人應分別能熟練的掌握和把握自己的本職工作，同時也要有全局意識，自己的工作能順利的完成并不代表著整體的工作是一個良好的發展趨勢。
作為團隊中的財務總監，我有以下收獲：首先，通過模擬使我對企業的運營，尤其是財務面的運營.有一個全局的了解;其次，我深切的了解到資金流在財務工作中處于致關重要的作用，每年做好計劃和決策的同時，要做好資金的預算，要對下一年的廣告費進行預算，還要除掉一下費用，最后再看我們的資金還剩多少，不然資金流就會斷，到時就可能面臨困境，因此資金流這方面是非常關建的，一旦錯誤，可能會導致破產。另外，融資在企業經營活動中也起到非常關鍵的作用，融資的時機、融資成本、方式、安全行都要很好的把握。因此要做好一個好的財務總監是不容易的，不但要學會便報表，而且還要做好預算，所以在這方面我覺得我還要下一些功夫，
最后我想說，沙盤畢竟是模擬的一個環境，這將和真正的商場有著很大的區別，但是通過沙盤挑戰和訓練，我們要學會對各種變化迅速作出反應拿出對策的思維，培養在任何困難和壓力面前都永不屈服的精神。只有掌握了這種技巧，才能在各種挑戰中立于不敗之地。
erp沙盤實習心得【2】 截止至周四晚上，為期四天的沙盤模擬結束了。我原以為沙盤模擬會比上課輕松，沒想到經歷三天的實際操作，比以往上課時還要累。為了制定好來年的運營計劃，我們每天中午、晚上都要開會討論，而且經常討論一、兩個小時。
總結此次沙盤模擬，雖然我們組最后結果不好，但過程中大家團結協作，我也體會到團隊的精神與力量。不過我們團隊有一個弊端就是做事情時有些混亂，并沒有按照一開始的分工做事，有的工作本來應該由相關的主管負責，其他的主管卻越俎代庖。一開始我們的計劃定的不錯，不過我們并沒有考慮到多種情況，導致第二年搶單犯了錯誤后我們措手不及，沒有考慮好對策，以至于以后的經營都處于被動狀態。在第三年時，由于資金不足以維持下年的的生產，我們只有借六千萬的高利貸。這主要原因是我們之前貸款時過于輕率、并未考慮怎樣貸款更合適公司。在第五年時，由于訂單失誤，我們錯過了使企業回春的機會，險些破產。
經歷過這些后，我發現做生意真的很不易，需要考慮的事情很多，身上的責任、壓力也非常大。并且，我發現財務總監在一個企業的地位舉足輕重。如果預算做的不到位，企業將很難經營，沒有準確的數據，我們無法投廣告、無法正常生產產品、無法還貸另外，團隊合作真的非常重要，大家的想法碰撞到一起才能產生火花，每個人負責的數據在團隊做決定時影響都很大。
作為公司的信息主管，我在一開始是有些失職的。由于沒有經驗，我了解、記錄的信息都對我們投廣告、搶訂單沒有太多直接作用。在第三、四年，我才漸漸改變自己的做法，將工作重點轉移到統計其他公司廣告投入量和投入方向以及各個市場銷售不同產品的數量，并且以此推斷其他公司的主要產品及產能，最終估計下一年各公司在不同市場投入廣告的總數量。我統計的數據與財務主管、銷售主管、生產主管統計的數據集合在一起，更便于團隊做出正確決定。自此我總結出，每個人做好分內之事，團隊成員相互配合，是一個企業成功的必要條件。
沙盤模擬時的慘痛教訓還時刻提醒著我：做事前要仔細考慮后果，但做決定時要果斷堅決。發現錯誤后要及時改正、修訂計劃，不可盲目的按照計劃實行。謹慎與果斷，這兩種性格特征其實并不矛盾，同時具有這兩種性格的人也很容易成功。在事前謹慎權衡利弊、不驕不躁，在機會來臨時果斷的抓住、不猶豫。這樣的人做事有把握、有魄力。
我從這次實踐操作得到的好處，與其說是學到的經驗、懂得的道理，不如說是一次失敗的體驗。我們公司的經營可謂十分失敗(雖然為破產，可經營下去也很困難)我們承受的壓力也很大，我在經營期間總覺得各種貸款像真的背在身上一樣。由于第五年的重大失誤，我們公司瀕臨破產，我當時真的非常沮喪，雖然工作照做不誤但內心已是不抱多大期望了。我真的要感謝我的隊友們，在第六年之前的會議上，他們仍舊在考慮如何不破產、如何彌補以前的虧損。這使我得到了繼續努力堅持下去的動力!這次雖然只是模擬，但經營失敗的打擊的確鍛煉了我的毅力和抗壓能力，我也懂得了不放棄希望便有絕境重生的可能。相信在以后的歲月中，些感情、道理依舊會影響我的選擇。
erp沙盤實習心得【3】 為期3周21個學時的ERP沙盤模擬結束了，各個虛擬企業的經營狀況陸續的公布在大屏幕上。在7年的沙盤模擬經營中，各個公司都各有經歷、各有收獲。在這7年中，我們艾迪(Active)股份有限公司的8位成員充分合作，各盡所能，合力完成了艱辛的為期7年的經營任務，體會到了企業經營中的復雜與艱辛。我們公司的經營業績并不理想，但恰恰是因為不理想，所以我們比別人感受得更多、體會得更多。也正因為這不理想，所以我必須總結出教訓，總結出經驗，希望能借此發現自己的不足，及時查漏補缺，同時也希望能給將要參加ERP課程的朋友一點意見。
一、經營狀況：
從上表的數據可以明顯地看到本公司的業績之差和經營之艱辛。第一年，本公司經過高層的一致意見決定研發P3，開拓國內市場、亞洲市場，申請ISO9000，同時以少量的廣告費獲得必要的訂單，在訂貨會剛開始時令公司大感驚訝，因為有的公司投入的廣告費竟達17m，而本公司卻只有區區的5m，失去了爭奪市場領導者的地位，但也由于廣告費少，所以公司在售出的3個P1中獲得了比其他公司都樂觀的利潤。第二年，年初的時候，公司認為現金已足夠，根本不需要進行長期貸款(這一定程度上導致了后來的一連串負面反應)，公司決定投資一條半自動生產線。由于有了第一年訂貨會的經驗，公司決定加大P1的廣告投入(后來證明是錯誤的)，加大P1的生產。訂貨會的結果是廣告費高達17m，卻只拿到了3個P1訂單，造成P1大量積壓，資金被套牢了，加上放棄了長期貸款，公司陷入了危機，無奈之下，只能申請短期貸款及貼現來維持資金周轉。第三年，公司決定放棄P1的生產，全力占領P3市場。在訂貨會上，我們悟出了力求以最低的廣告投入爭取到最滿意的訂單的原則，并嚴格執行，結果如我們所愿，積壓的P1全部售出，P3也有理想的訂單。但先前決策的失誤使公司不得不繼續以短期貸款和貼現維持資金周轉，很大程度上限制了公司的發展壯大。第四年，公司放棄了P1全力生產P3，成為了P3多個市場的領導者，但資金的短缺、生產能力的滯后使得公司并不能跟上市場需求的發展，其中兩個P3訂單未能及時在今年交貨。再者，長期貸款40m,高利貸20m的還款期已迫在眉睫，公司惟有申請延期還款。第五年，由于有極大的還款壓力，公司決定全力一拚，增去了7個P3，加上上年的兩個P3，公司這年一共要生產9個P3，生產壓力巨大，于是我們決定聯合其他公司進行生產，在其他公司的合作下，我們完成了生產任務，還清了60m的債務，孑然一身的步入第六年。第六年，公司從新申請了40m的長期貸款，條件是第六年年末和第七年年末各還款20m，這限制了公司的資金周轉。公司繼續堅持訂貨原則，合理組織生產，在貨款貼現后還款20m。第七年，繼續第六年的策略，但在最后結算時，貼現貨款后還出售了一條半自動生產線才還清了所有的債務。在這七年中，公司基本上都是靠貼現維持資金的周轉，但其實貼現的利息和高利貸的利息差不多，粗略估計，本公司貼現所產生的利息支出高達40m，因此產生的機會成本就更難以估計了。
二、經營總結與感受：
(1)戰略意識：
作為一名管理者，首先必須有戰略意識。意見公司的生存和發展必須有方向、有目標，管理者的決策很大程度上決定了公司的方向和目標。戰略是基于對未來的預期，因此，管理者應培養起戰略意識，包括敏銳的眼光和洞察力，及時有效的作出正確的預期，為公司的生存與發展指明方向。戰略應包括長期戰略和短期戰術，管理者應既能預測未來，也能立足現實。本公司在一開始就看中了P3市場，并及時開拓相關市場，同時立足于P1，提供資金，這就是長期戰略和短期戰術的一個結合。
(2)管理能力：
管理是企業經營的核心，直接影響企業本身的生存和發展，管理能力應包括宏觀管理能力和微觀管理能力。宏觀管理能力是指管理者能從整個市場整個企業出發，從一個比較全面的角度對企業進行管理的能力;微觀管理能力是指具體到某一個部門的管理能力，如生產管理能力、財務管理能力等。
(3)企業家素質：
企業是面向市場的，而市場是多變的，有些時候甚至是不可預測、充滿危機的，企業可能會因此陷入困境，進退維谷。這就要求管理者要有良好的企業家素質，具體包括危機意識、責任心和抗壓能力。如本公司由于前期對市場前景和資金過于樂觀，致使公司陷入困境。經過幾個晚上的左思右想，幾個晚上的挑燈夜戰，幾度面臨放棄，但最后還是盯住了壓力，使公司存活下來。
(4)知識結構：
企業的正常運作，包括了生產、銷售、財務、會計等多個方面，這就要求管理者要具有完整的知識結構，只有這樣，管理者才能從雜亂的信息中篩選出有用的信息。當然，完整并不等于面面俱到，因為面面俱到是不現實的，作為一名出色的管理者更應該是有所特長，同時對其他方面都有所了解。
(5)創新精神：
窮則變，變則通。創新是企業發展的根本。無論是市場還是企業管理本身都是時刻在變化著的，管理者要有創新精神，要根據客觀情況及時作出相應的調整變革。
(6)團隊合作精神：
團隊已越來越被當代企業所重視，團隊的作用也日益顯現。一個良好的團隊能完善企業的經營管理。管理者應有團隊合作的精神。獨斷專行是危險的。本公司有8個成員，他們各有所長，我就曾不顧他們孤軍奮戰，結果差點被壓力擊倒，幸好后來能同心協力，終于使公司度過了難關。
(7)紙上談兵：
紙上談兵的人往往被人譏諷為光懂理論，不會實戰的人。但我認為一切的活動首先應是于紙上，如沒有紙上的預測和規劃，在實際操作時可能會遇上種種障礙。有時你可能有滿腦子的方案，自以為天衣無縫，但操作起來卻跌三拉四，處處碰壁。如在第一年開始時，我只是一味的在腦子里醞釀方案，沒有寫于紙上，在執行時就亂了陣腳，后來經過老師的提醒，我把所有的方案都寫于紙上一一研究衡量，結果取得了很好的效果，公司的前景變得可以預測了。
2021經理工作總結
自從來到XX，依靠XX的飛速發展，我也成了一個新上海人。由于房產行業的升溫和發展，公司又做得如此成功，讓我感到一種相對的穩定。自己內心的那種緊迫感和奮發向上的精神在一點點的消褪。公司領導的這次會議主題很及時，讓自己又一次認識到自身在工作中、在意識上都存在許多不足。基于這個目的，回想這一階段工作，再和其他財務經理相比，還存在許多的問題，希望在20xx年的工作中能夠不斷改進，不斷提高，努力做到適崗。
第一、財務工作距財務管理的要求還有很大的差距
陽城的財務工作的還是會計工作，僅僅停留在事中記帳、事后算帳，對事務發展的預見性不夠，不能將工作做在前面，往往是碰到問題解決問題，而不能做到防患于未然;另外，作為財務負責人對企業經營活動的參與不夠主動，不能深入的掌握其經營活動的特性，只能是按照公司或領導的要求報送數據、資料，在對企業經營進行分析時往往會將企業實際丟在一邊，只是按照理論上的指標去計算、去解釋。所以這方面的工作距領導的要求還相差太遠。
第二、會計工作中仍有許多待改進之處
去年集團公司財務管理部下發了《大華集團財務管理制度》以及組織我們學習了財政部《會計工作基礎規范》，對我們的會計工作提出了具體的要求。但在實際工作中還存在許多不足之處，尤其在一些小問題的執行上不夠堅決，在對一些已形成習慣做法的問題處理上，改變起來還有一定困難。
第三、管理工作的形式化、表面化
有很多的日常管理工作作的還不夠細致、深化，往往只拘于形式或停留在表面，沒有起到真正的管理作用，對照制度的要求，還存在問題，針對這種管理中存在的問題如何將管理工作做細作深，應是今后工作中的又一重點。
第四、缺乏溝通，對相關信息掌握不到位
財務工作是對企業經營活動的反映、監督，對本部門以外的信息應及時了解，目前部門之間的協作沒有問題，就是對財務暫時沒用或是不相關的信息、知識沒有主動與其他部門進行溝通、了解，到用時都不知該找誰;另外和公司領導的溝通還存在問題，對領導的工作思路及對財務工作的要求還不能完全掌握，以至于使自己的工作有時很被動。
鑒于工作中存在的幾個問題以及個人的一些想法，計劃在20xx年的工作中重點應在以下問題幾個方面進行改進、提高：
1、 在做好日常會計核算工作的基礎上，還是要不斷學習業務知識，針對自己的薄弱環節有的放失;同時向其他公司做的好的財務主管學習好的管理、經驗，提高自身的綜合管理能力。積極參與企業的經營活動，加強事前了解，掌握經營活動的第一手資料，加強預測、分析工作，按照集團公司要求，認真做好財務計劃工作。在日常工作中按照財務計劃，監督企業對資金進行合理、有效地使用，使企業效益最大化。在實際經營活動中發生與計劃數較大差異時，及時與領導溝通，分析查找原因，根據差異及其產生原因采取行動或糾正偏差，或調整已有計劃，同時也為日后的計劃安排積累經驗。
2、力求會計核算工作的規范化、制度化。按照財政部《會計工作基礎規范》和《大華集團財務管理制度》的要求，做好日常會計核算工作。只有按照《工作規范》、《財務制度》做好日常會計核算工作，做好財務工作分析的基礎工作，才能為領導提供真實有效的、具有參考價值的財務分析及決策依據。也爭取在大華集團被評為財務信用A類企業之后，陽城公司也能盡早獲得這一榮譽。
3、做深、做細日常財務管理工作。在接下來的一年，我計劃多花一些時間，多研究研究財務軟件及銷售軟件中的功能模塊，盡可能使現有的功能得到充分利用，讓陽城的財務管理工作更上一個臺階，起到真正的控制、管理作用。
在新的一年中，對內需要財務和各部門之間經常進行溝通，形成一種聯動效應，對企業的各種信息作一個動態的掌握，對不同時期的各種信息資料不斷更新，掌握每一項目的進展、最新的信息。對外加強與地方財稅部門之間的聯系，及時掌握有關政策信息，既依法納稅又合理避稅，為企業合法經營做好參謀。
2021經理工作總結
時光似箭、歲月如梭。伴著節日的歡樂氣氛，我們即將迎來新的一年。在過去的一年中生產部在上級領導的大力支持和各部門的密切配合與部門全體員工的共同努力下順利的完成了公司下達的各項任務，在此，我對生產部一年來的工作做以總結，同時也祈愿我們公司明年更美好。
一、工作回顧
1、產品產量方面
過去的一年里，生產部在生產過程中面臨三、四產品型號的多變，批量小、技術不穩定和不完善的情況下，進行實驗和摸索。
截止20xx年12月12日共完成兩成結構產品40KKPCS三四層結構產品3KKPCS。為到達客戶產量和質量的要求，我部門合理的調整生產計劃，和利用有限的資源，及時滿足客戶的交期，為公司今后產品的多元化打下了基礎。
2、產品品質方面
在今年工作中，在確保生產任務的情況下兩層結構產品入庫良率達到98%，三四層產品入庫良率達到96%。我堅信只要每個員工在提高產品意識情況下，全力的投入在生產每一個環節中，產品質量一定會穩步提高。
3、設備管理方面
在過去的一年里，各設備比較良好，并沒有因為設備的問題影響到較大的工作，在定期的檢修和保養下保證了設備的正常運轉，進而確保了生產的穩定。
4、人員管理方面
在每年的年初和年末，在人員變動和產線員工極不穩定的時候情況下，這無疑給生產管理帶了了極大的壓力，但在這壓力的推動下本部門還是堅持對新近員工的崗前崗中培訓，確保新進員工的順利進入崗位角色，做到基本勝任輪換崗位工作，在這我要感謝行政部對員工的教育和工程部的技術培訓和車間的各班長，的鼎力支持才始的我部門有了如今的良好局面。
5、安全生產方面
在過去的一年里，我部門將安全生產納入生產日常管理工作之中，隨時做到各車間員工的安全知識教育，監督和排除各車間存在的安全隱患。確保了生產車間的有序運行。全年度未發生較大的人體傷害和設備損壞事故。
二、存在的不足和對策
生產部在過去的一年里雖然做了很多的工作，也取得了一定的成績，但也還存在較多的問題，主要有以下方面的不足。
1、質量管理方面
（1）員工質量意識淡泊：目前在一部分員工身上還存在事不關己，漠然置之的態度。這與培養員工質量意識，樹立質量危機感，落實產品質量責任制做得不夠好，不到位有很大的關系。
（2）缺乏全員參與質量管理理念：我們現在缺乏的就是全員參與質量意思，在我們計件和沒有品管的巡檢下，有時候會出現一個真空地帶，班和班之間誰都管誰都不管的局面。而且有的時候在生產現場執行力不到位的現象。
（3）缺乏生產質量記錄意思：由于我部門全體計件化以后，在瞬速增產的同事忽略了產品生產的過程質量記錄。產品在整個制造中過程中，如何完整記錄產品過程質量狀態尤為重要。雖然這方面在逐步的改善，但離我們質量管理體系所要求的，些我們所做，做我們所寫。記我們所做的還差較遠！
2、人員管理方面
員工的精神面貌和緊張感缺乏，在這方面我們在策劃一下整頓，制定完善的規章制度和培訓計劃。實施有效的激勵措施，不斷的提高員工的綜合數字，以適應企業以后發展的需要。
3、物料消耗管理方面
由于之前我們沒有對物料消耗及成本進行考核，在飛正常成本增加時，如工具損耗率搞，物料使用質量過剩，員工裝配及存放不當影起的浪費。導致這樣的現象存在，主要是員工節約意識不強。本部門將根據實際情況實施相應的獎罰措施和節約能源降低成本的思想教育，始員工的節約意思和主人翁精神逐步的提高
三、從公司整體方面，我有一幾點建議。
1、建立健全的工作質量職責制度。對公司每個部門和員工都明確規定各部門和個人在工作中的具體任務、責任和權利，以便做到質量工作事事有人管，層層、人人有專責，辦事有標準，工作有檢查，這樣才可以把質量有關的工作和廣大員工的積極性結合起來形成一個嚴密的控制體系。
工作效率，因此建議公司在企業文化和員工歸屬感和團隊的凝聚力加強樹立與培訓。
四、自身總結
20xx年即將結束，20xx年的工作也即將告一段落，在這一年里，我經過自身努力，克服各種困難，特別是在領導的大力支持下，這一年是有意義的、有價值的、有收獲的。基本上的完成了本年度的工作，經歷這兩年來的生產管理工作。
通過這些項目的管理，熟悉了公司的運作程序流程，掌握了公司系統的操作過程，這為今后的工作打下了一定的經驗基礎。
雖然20xx年有所收獲，但是自身的不足之處也暴露無疑：
1、雖然年輕充滿干勁，但是經驗缺乏，在處理突發事件和一些新問題上存在著較大的欠缺。
2、跟不上客戶在訂單上的運作需求，還缺乏主動與他們的溝通和交流的積極性，不善于有效的表達。這些個人因素直接影響到了工作的效果。
3、生產進度狀況不能完全掌控，造成拖期、延期想象比較常見。
2021經理工作總結
過去的一年，在公司上級部分引導下，做為物業公司保安部一員，以小區人、財、物安然防備為己任，以業主至上、做事第一為導向，賣力做好每一項工作。為在新一年里將工作做得更好，現就XX年工作領會總結如下：
1、遵章守紀，重視禮貌禮節。遵章守紀是合格員工的根本請求，是各項工作順利開展的前提。是以在工作中以遵章守紀為榮，并付實際施動，互相監督遵守。做事行業，禮貌禮節做得如何，是做事程度的表示。工作中做到勤問好、多敬禮、立場熱忱、行動規范。
2、屈從上級引導。做為公司一員，屈從引導、顧全大局，才能使集體團隊發揮最大的能量。
3、迎接挑釁、行職責。自年初，在上級部分信賴與支撐下，安排本人在保安部，這對于我來說是新的挑釁。為適應新的工作請求，在熟悉控制工作職責、請求的同時，虛心向部分及工頭就教，并在實踐中不竭領會。工作辦法從嚴肅、說教向靈活、交心、關愛改變，對工作中出現的問題和缺點，不隱瞞、及時上報、及時處理、有錯必糾、有錯必改、分析原因、改進工作。同時貫徹上級部分的各項工作指導。如泊車場解決應及時檢查發明車輛存在問題[車身刮痕，特別是新痕，車窗未關等]，及時傳遞車主或。等處理方法，讓車主感觸感染到小區保安員工作負責、到位。在上級部分督導下，各工頭及班員的副手、支撐下，使工作順利進行，較好地行了工作職責。
4、精確建立做事意識。今朝，社會上部分人對保安從業人員有某種成見，這若干給工作帶來一些困擾，是以，保安員只有精確建立為業主供給安然、優質、高效、做事的做事意識，為小區安然防備盡己之責，才能將本職工作做好。
5、不竭進修朝長進步，進步營業程度。部分每日例會：對存在的問題、解決辦法及案例分析等是直接、有效的進修；物業解決從業人員培訓進修，收成之一，進一步熟悉到：控制、懂得并應用有關司法律例，是供給有效做事的保障；應用業余時光進修相干物業解決常識。經由過程各類方法的進修充分本身，使工作才能有所進步。
本人工作中還存在不少不足之處，如溝通、調和才能還有所欠缺，履行力還有待加強等。
XX年，在公司“尊重他人、積極溝通、盡職盡責、不竭立異”的解決理念及“居心解決、用情做事、不竭為業主創造價值”的做事理念下，將為小區安然防備而持續盡力工作。
2021經理工作總結
20_年x月x日，經盈眾集團控股有限公司董事會的任命，我擔任盈眾傳媒總經理一職。這一年里，在集團董事會及公司下屬的全力支持下，各項工作開展順利。經過公司全體成員的共同努力，我們在企業管理、投標攬活、項目管理、文化建設、穩定發展等方面都取得了可喜成績，企業綜合實力增強，社會信譽提高。回顧一年個月來工作，主要有以下幾方面：
一、組織建設
設立部門，明確部門工作職責并配齊人員：營銷總監李涌、運營總監鄭非、財務總監黃慧娟。由于我們團隊只有4個人，缺少行政總監一職，所以行政總監一職暫時由我和財務總監黃慧娟共同擔任，行政總監的工作暫時由我和財務總監黃慧娟來完成。
二、文化建設
注重企業文化建設，提煉盈眾傳媒的文化“合眾共贏、激情創新”，既強調與集團的關系又突出公司傳媒性質的特征。秉承“誠信立足社會，服務創造未來”的經營理念，秉持“卓越服務、快樂生活”的企業使命，堅持以客戶為中心，主張“熱心、貼心、省心、放心、開心”的五心服務通過不斷營銷創新、積極進取，取得了良好成績，得到了社會各界的認可和鼓勵。
三、團隊建設
通過組織一系列活動來建設盈眾傳媒的大團隊：組織盈眾傳媒高管赴南安參加摩爾拓展訓練，培養盈眾傳媒團隊的團結合作能力;組織高管參加職業素養及商務禮儀的培訓，提高職業涵養;組織高管參加《企業文化：讓企業擁有生命》的課程培訓，使高管更清晰地認同公司文化。同時，在各項活動的開展過程中，我注意到給不同的同仁們創造不同的又適合他們個人的機會，讓他們有機會表現自己，鍛煉自己。
四、業績建設
一、集團公司財務控制模式
無論是學術界還是實務界,一般將財務控制模式分為集權制、分權制、集權與分權結合制三種。集權制是將子公司的業務看作是集團公司業務的擴大,集團采取嚴格控制和統一管理。在分權制下,子公司擁有充分的財務管理決策權,而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。在集權與分權結合制下,母公司只對關系集團生死存亡及可能對集團產生重大影響的子公司或交易事項實行財務集權控制,而對那些與企業發展戰略、企業核心競爭能力及在可預見的未來對企業集團發展影響不大的子公司或交易事項,則在母公司統一調控與指導下,實行財務分權控制。
二、影響集團財務控制模式選擇的因素
究竟應采取何種控制模式,要根據集團結構以及自身發展情況等進行選擇。總結起來,需考慮以下幾點因素:
(一)企業集團的組織結構。企業集團的組織結構是影響企業集團財務管理體制的關鍵性因素。組織結構與財務管理體制兩者是統一的,離開組織結構就不可能去談管理體制。
根據美國學者威廉姆斯對企業組織結構的劃分,公司內部的組織結構可分為三類:U型(單元結構)、H型(控股結構)和M型(多元結構)。U型結構是一種典型的集權化結構,直線型和職能型的組織結構都屬于這一類型,相應地,其管理方式也應是集權化的。H型是一種有機的組織結構,各部門之間聯系較松散,部門具有較大的靈活性,事業部制屬于這一類型。在這一組織結構下,采取分權式的財務管理模式較為合適。M型結構是一種混合型的結構,它由三個層次組成,第一層是指揮層,由董事會和經理班子組成,是公司的最高決策層;第二層是由職能、支持和服務部門組織;第三層是由互相獨立的子公司組成。這是目前許多企業集團采取的組織形式。在M型組織結構中,公司的重要財務決策是由總部控制的,總部的財務部門負責全公司的資金籌集、運作,子公司的財務部門在某種程度上只是會計核算部門。可以說,M型結構中,企業集團的集權程度是較高的,它的特點是突出了整體資源的優化配置,使各子公司的財務活動與公司的整體目標相一致,增強了公司內部資金調控能力。
(二)企業集團發展戰略。發展戰略是企業發展的總設計和總規劃。財務管理體制應服從于企業的發展戰略,充分體現企業的戰略思想。公司的發展戰略可以分為穩定型戰略、擴張型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。企業在某一階段不同的戰略選擇需要依靠不同的財務管理模式。通常實施穩定型戰略的公司內部可以集權化程度高一些;實行擴張型戰略的公司則傾向于比較靈活的分權型管理體制,以適應其開拓市場的需要:實施緊縮型戰略的公司對企業的各項重大財務活動都要嚴格控制,要強調集權;對于實行混合型戰略的公司,則應根據子公司經營的特點分別采取不同的財務管理方式。
(三)企業集團內部產業或產品之間的關聯程度。集團行業和產品比較單一、生產流程銜接緊密、產品必須統一面向市場實行壟斷競爭,集權程度就高些。行業和產品眾多,生產流程無緊密聯系,各種產品面對的市場情況不同且經常變化,分權程度就應該大一些。
(四)企業集團發展階段。企業集團在不同的發展階段,為適應業務發展需要,應采取不同的財務管理體制。財務管理體制作為一種組織形式,它的變化較公司的發展來講具有滯后性,是適應公司經營活動發展的產物。一般來講,公司在發展的初期規模較小,業務通常比較單一,相應地采取集權化的財務管理方式,可以較好地發揮統一決策和資源整合的優勢,在行業中形成管理上的規模效益。隨著公司規模的不斷擴大,業務領域的不斷開拓,集權型的財務管理方式就不能滿足公司在財務管理和經營方式多樣化的需要了,這時就需要對子公司在各方面進行更多的授權,從而使企業集團的財務管理模式逐步向分權化發展。
(五)各成員企業對集團財務戰略影響的重要程度。對于集團而言,并非所有的企業都處于重要的地位。集團總部應當而且也必須保持對這些具有重要影響的成員企業高度的統一控制,因為這關系著企業集團的前途命運;對于那些與集團的發展戰略、核心能力、核心業務以及可預見的未來發展關系一般、影響不大的成員企業,在通常情況下采用分權制的控制體制就比較適宜。
三、我國集團公司財務控制模式選擇
對于我國大多數的企業集團而言,應建立以資本運營為特征的適度集權的財務控制模式。而構建集權與分權結合的財務控制模式,就要做好以下幾點:
(一)設立財務公司或資金結算中心,實現資金的集中管理。資金的集中管理有多種實現方式,比較常見的是設立資金結算中心或由集團內部各成員企業共同出資成立財務公司。財務公司或資金結算中心以吸收存款的方式將集團內部各企業暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發放貸款的方式將其分配給集團內需要資金的企業,減少資金沉淀,實現集團內部資金余缺的相互調劑。通過財務公司或資金結算中心集中管理資金,不僅能夠優化集團公司的資金運作方式,提高資金的使用效率,而且能夠加強對各成員企業資金的監控和管理,排除重大財務風險隱患,增強集團公司的信用度,提升整個集團的籌資、投資能力。
(二)完善財務委派制度,加強日常財務控制。實行財務委派制度本身應該說是一種強化內部控制的有效舉措,過去有些企業集團之所以沒有發揮它應有的作用,問題在于沒有理順關系,明確職責。因此,關鍵問題是如何完善財務委派制度。一般來說,集團公司委派的財務總監,其人事關系、工資關系、福利待遇等應當在母公司,費用則由子公司列支。被委派的財務總監應組織和監控子公司日常的財務會計活動,參與子公司的重大經營決策,把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到子公司的預算中去,對子公司各類預算執行情況進行監督控制。同時,審核子公司的財務報告,負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理,定期向集團公司報告子公司的資產運行和財務情況等。集團公司通過財務總監委派制,不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現,而且能監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性,維護集團公司的權益。
(三)推行全面預算管理制度,強化預算控制。預算是財務控制的有效手段之一。全面預算是對企業所有經營活動計劃的數量說明,它是整個企業日常經營活動和財務管理的目標。財務管理最重要的職能就是計劃和控制,計劃是控制的依據,控制是執行計劃的手段。建立全面預算管理制度,這是使集團公司對各成員企業的財務收支情況做到事前控制、事后監督的必要舉措。
(四)建立時務信息報告制度和業績考核制度。各成員企業要定期匯報運營情況,向集團公司報告生產經營尤其是財務預算執行情況,并盡量縮短財務會計信息的呈報周期,擴大財務會計信息的呈報范圍,減少集團公司總部與各成員企業間的信息不對稱程度。集團公司應對整體或局部運營情況進行分析,建立定期經營活動分析制度,對經營過程中出現的問題及時予以修正,總結并推廣經營過程中的先進經驗。同時,在對報告的信息進行分析的基礎上,對各預算執行單位(或部門)做出評價,考核經營業績,把考核結果與被考核者的利益掛鉤,建立有效的激勵機制。
如何讓這一轉變更為順利，并且讓中國的企業更好地應用管理會計？
2010年12月10日～11日，北京。由優財財務培訓公司聯合美國管理會計師協會（IMA）共同舉辦的第三屆財務管理國際峰會，圍繞著“管理會計在中國的實踐應用”這一主題進行了深度探討與案例剖析。
“管理會計一直在戰略的制定和執行中發揮著綜合性作用，在國際上早已是企業管理團隊的核心成員，在企業管理層中的地位與作用也越來越被重視。”IMA董事會專家Peacock博士如是說。北京大學中國金融研究中心研究員、優財執行董事李玲瑤博士則表示：“管理會計師們可以運用在會計和財務報告、預算編制、決策支持、公司理財、風險和業績管理、內部控制和成本管理方面的知識和經驗，為企業創造價值，這已成為不爭的事實。”中央財經大學的劉俊勇博士亦指出，中國企業正在給予財務人員更多企業戰略決策的話語權，使之成為企業戰略的參與者。會計的本質正是管理，中國的財務管理者要更多地回歸會計的本質，行使管理會計職能，進而更好地為企業創造價值。而隨著全球會計準則的趨同，管理會計將成為會計工作的藍海，是會計的大未來！
價值創造
自20世紀90年代中期，管理會計進入了第4個階段，即基于價值管理（Value Based Management，VBM）的研究階段，體現為對股東價值、客戶價值、組織創新以及業績創造動因的確認、計量和管理，并更多地強調戰略性的企業價值創造，企業開始嘗試運用“價值管理”的綜合框架進行整合。
實踐出真知，管理會計的發展離不開企業發展過程中的探索、實踐和總結。幾位企業CFO的實務經驗，讓我們看到了管理給出的價值。
?雙鶴藥業外派財務總監刁秀強通過總結雙鶴藥業集團這幾年的經驗和教訓，給大家分享了管理會計在企業實踐中的兩個前提條件：
第一，信息化。用會計的語言描述現實和管理目標是管理會計實現企業價值的前提，而這個前提的前提就是信息化。前兩年，雙鶴藥業在沒有信息化的情況下強行推ABC成本法，我們所有精力都疲于應付各種成本動因、資源消耗等問題，教訓是相當深刻的。這幾年我們在全集團大力推進信息化工作，取得了非常好的效果。從企業的發展來說，信息化建設大致分成兩個階段：第一個階段，數據收集、集成到統一的數據庫中，即是實施ERP系統；第二個階段，數據的挖掘與分析，用管理信息系統來挖掘第一階段的ERP信息，就是通常我們說的商務智能系統。
第二，“大財務”建設。財務部門一定要延伸到業務部門，我們的職責定位一定要轉化到業務的前端。比如說成本管理，我們要從成本分析、成本報告中，轉化到成本動因的可靠性上來；還有預算，我們要從預算編制、預算分析轉化到利用預算進行績效評估、部門溝通、團隊合作，甚至組織變革上來。
?有著跨國企業多年CFO經驗的現騰創科技執行副總裁兼CFO鄒志英女士接觸過不少企業，她的經驗是：在工作中首先要有明確的財務戰略和清晰的財務職能定位，然后通過雙“S”模式來實現從戰略到運營再到執行的有機鏈接，并通過一些創新的財務管理模型來加強財務部門對業務部門的價值輸出，從而贏得業務部門的認可及信任，之后再去系統性地開展全面財務內控建設會更加容易。“我們的財務分析是把業務分析、運營分析、戰略分析、財務分析4個方面合而為一，財務人員有30%~40%的時間跟業務部門一起工作，了解并貼近業務。”
“我們企業的管控體系基本上已經實現了用儀表盤上的紅黃綠燈來展示其中的關鍵指標狀態，業務部門非常高興看到這種可視化的工具。借助這些工具，可以隨時很清晰地了解包括人力效率、盈利能力、風險管控能力、發展能力、銷售能力等指標處在什么范圍，大大地提高了管理效率。”
鄒志英表示，企業是一個有機的整體，要讓管理思維傳達滲透至企業的每一個角落，就需要通過制度、規范以及信息化系統的建立，盡可能地把企業的目標、文化、標準、流程等統一、固化、標準化，而這個工作就需要管理會計的有效推動、實施。
此外，鄒志英認為，財務人員要想做好管理會計工作，一定要充分運用管理會計的知識，要盡可能地把戰略思維、管理思維以及財務思維等統一在一起。“當你學會用管理思維、戰略思維去審視你的財務管理工作，就會發現管理會計的工作是完全不一樣的。通過努力，我們可以改變自己的職業命運，而且能夠引領企業發展。”
?福田汽車財務總監楊鞏社介紹，福田汽車自1996年成立以來，一直在探索管理會計在企業中的應用，目前企業的管理會計工作主要從幾個方面開展的：第一，在制定目標的時候，戰略目標主要來自于財務目標，一定程度上，財務給公司定了一個未來的規劃、方向。第二，管理會計在投資和融資方面運用得非常多，比如在并購時，要對并購對象進行詳細的分析和了解，給公司出具并購方案和并購報告；在融資的時候，把公司的價值展示給投資者，贏得投資者的認可。第三，對業務進行全面的控制，包括對研發環節、營銷環節等各個環節的全面管控。第四，在業績評價中，給公司綜合部門提供指標體系，財務指標在指標考核的時候處于很重要的位置上，公司各級領導的承包指標主要來自財務，一個是銷量、市場份額，一個是收入和利潤。同時，在月度資金中，對收入、支出、存貨占用等等這些指標都有詳細的考核，通過這樣一個嚴格的評價和激勵制度對全面預算提供了很好的支持。楊鞏社用了3個詞來概括管理會計人員的工作要點：
1服務。沒有業務的發展，管理會計就沒有成果，因此管理會計人員要加強服務意識。別人把你當人看的時候，你要把自己當驢看；當別人把你當驢看的時候，你要把自己當人看，這樣你就能把服務工作做到位了。
2控制。企業中所有要素都需要控制，包括人、資源、指標等等。“書上說固定成本不能控制，我認為這是個錯誤的觀念，公司所有的成本都可以控制，只是要看在什么時間和環節控制。”
3引領。財務人員要能夠引領公司決策發展。福田汽車一直在探索以財務控制為主線的管理模式，一切決策全部來自于財務。因此，領導是管理會計人員未來發展的一個方向，具有領導業務的能力，就能為公司帶來很大的價值，就會得到領導的重視并能夠被提拔。
迎接挑戰
有人說，現在已進入管理會計真正的春天，的確，從理論到實踐，中國的管理會計都在進行著飛速的翻天覆地的發展變化。這就給企業的財務人員提出了新要求。
?“管理工程師”
刁秀強堅信管理會計師是掌握并運用管理會計語言的管理師，即“管理工程師”。“管理會計從一個角度上來說是管理上可用的一種科技語言，或者說是管理會計語言。從另外一個角度上來說，同時也是掌握并運用它的管理人員，所以管理會計師就是管理工程師。從整個職業發展上來看，管理會計師不僅僅是一名出色的財務工作者，同時也有能力是一名出色的管理者。因此我們不僅需要管理會計的知識，更需要管理的技能。
刁秀強建議管理會計人員首先要“眼高手低”，“眼高”就是從管理的高度著眼，面對財務問題的時候一定要站在管理的角度上；“手低”就是從財務的低處著手，最終遇到問題還是要通過財務語言來解決。其次，要不斷自我超越，只有這樣才能為企業創造更大的價值，更重要的是讓我們枯燥無味的工作變得更具挑戰性，更有意義。
?“價值創造師”
鄒志英以她的實踐和切實的經歷證明了管理會計不僅僅是服務于業務的職能人員，更是企業的“價值創造師”。
鄒志英曾是德國默克制藥中國區的CFO以及內控總監，在此期間她帶領財務團隊設計并實施了集中采購，大大降低了企業的相關成本。此外，他們進行了BPO外包和財務共享服務（SSC）等，把一些服務內容做成了標準化的產品進行外包服務，切實地將財務部門由服務中心成功地變成了一個利潤中心，僅第一年就為企業掙了四五百萬元，第二年掙了接近一千萬元。
對于價值的創造，楊鞏社有著另外一個觀點：增加成本也是創造價值。“這個話可能不太好理解，增加成本為什么也能創造價值呢？很多人認為成本越低越好，因此拼命地降成本。成本該不該降？應該降，但世上沒有免費的午餐，也沒有免費的成本，要想創造價值就必須付出成本和代價，關鍵不在于成本的高低，而在于創造的價值是不是大于成本。此外，不能僅僅用財務報表上的利潤與當前付出的成本進行比較，因為今天付出的成本可能為公司未來的發展創造了條件、口碑和無形資產。”
?“業務規劃師”
“財務管理的工作要能夠給企業的CEO最有力的支持，要成為企業的業務規劃師、策略家。”鄒志英如是說，“以今天為臨界點，從今天看過去，你做的是財務會計工作；從今天看未來，你做的就是管理會計工作。比如在做全面預算管理的時候，財務部門的角色不能只是坐在辦公室等待各個部門遞交數字，然后對提供的數字進行匯總、查錯等，也不能只是按照業務部門的需要做數字，而應該和CEO及管理團隊一起主動去分析企業的營銷模式、擴張模式是什么，如何通過管理模式來提高運作效率，需要什么樣的組織架構來支撐企業的發展，吸引什么樣的人才來為企業工作，獲得多大的資金實力去支持企業未來的發展，在此基礎上要通過一些財務模型的假設，估計企業可持續的增長率，要想達到企業的戰略目標，需要如何分配企業資源，如何規劃、調整業務的發展。
楊鞏社對此表示認同，同時他強調，管理會計首先要有視野，管理會計是為業務服務的，你必然要了解市場和公司的運作，如果領導想什么你不知道，想做好管理會計是不可能的；其次是精細，財務會計本身就是個細活，管理會計需要和業務結合，用管理會計的方法對業務進行深入的分析；最后是執著，這個工作確實很累，但是要做好就要執著地堅持下去。
一個山東老板打電話給我訴說自己的苦惱。
他的公司經營了十幾年，現在有500多人。隨著規模的擴大，他感覺管理越來越難，公司無論在業務，還是技術、財務、人事上都需要上一個臺階，才能有更大的發展。但無論自己如何強調專業性和加強重視，原來的同事都很難適應他的要求，大部分人不覺得應該改變什么，覺得原來那樣就挺好的，公司能做到現在這個樣子就是證明。無奈之下，他在一家獵頭公司幫助下從外部大量引進專業人士，其中招了一個技術總監來管原來的技術經理，一個財務總監管理財務，一個人事總監管理人事。
開始時，這些專業人士的專業態度和專業語言讓他贊嘆不已，他以為有了這些人，公司的進步指日可待。但沒過多久，老員工和新經理們的矛盾就層出不窮，讓公司老板疲于應付，他不得不馬不停蹄地在兩群人之中周旋。又過了一段時間，他自己也越來越相信大量老員工的判斷：這些所謂的專業人士對公司一點也不了解，而且他們似乎也不愿意去了解公司。這些人很官僚，只相信自己的知識，不愿意去適應公司的特殊情況。不知不覺中，山東老板對這些原來非常看好的專家的態度有了180度轉變。接下來發生的事情可想而知。那些既沒有下屬理解又失去老板支持的專業人員一個接一個離開了公司，一切又回到了從前。最后，老板問我，我該怎么辦？
企業發展到一定程度，必須引進和使用專業人士。因此，我的總結是做業務的人要自己培養，專業的人要從外面引進，原因是專業的人才（如財務、人事、技術）是大部分中小企業無法培養的，專業意味著多達數年的系統學習及數年相關的職業訓練，這不是任何一個從小到大的成長過程中資源有限的中小企業能夠做到的。
融入一個已經有了一段歷史和數百名員工的中小企業，對于外部招聘的專業人士是件困難的事情。就像上面的這個例子一樣，大部分中小企業文化通常是短期績效文化，從老板到員工都習慣于盡量快做出業績，而不關注做事的方法和長遠后果。專業文化則相反，專業意味著按部就班，意味著系統做事，徹底地做事。一個典型文化沖突的例子就是老技術員認為只要我把問題解決就行，而新來的技術總監則還會要求做好技術文檔，以便其他人能夠了解這個問題解決的細節。如果這個技術員將來離開公司，公司也不用害怕后來者不知如何辦。但新總監這樣的要求肯定令老技術員不高興，因為一方面他的工作量大大增加了，他個人的重要性也降低了，有了文檔，別人就不必事事求他。除了文化問題，引發沖突的還有語言問題。專業人士的專業性外在表現，是他使用一套專業的語言來表達問題，而外行通常聽不太懂。
文化問題加上語言問題，會讓專業人士在沒有知音的新公司寸步難行。過不了多久，老員工的抱怨就會大量傳進老板的耳朵：新來的人雖然很專業，但他不了解公司情況；新來的人太官僚，不愿放下架子適應公司的需要；新來的人故弄玄虛，不好溝通等。如果老板相信了老員工的一面之詞，文章開頭的一幕就必然發生。
如何避免這種情況發生？我認為在這個過程中老板的態度是最重要的。一方面，老板自己要對專業人士足夠包容，還要要求老員工包容。另一方面，老板要以小學生的態度去理解專業人士的語言和思路，還要要求老員工去理解。如果作為通才的老板明白了專業人士講的道理，而思路沒有那么開闊的老員工卻對此有抵觸，我建議采取任正非在華為的做法：先僵化，后優化，再變化。
僵化是冒著被很多人抵觸的風險把專業做法引進來。即使知道專業人士建議的做法不是最好的，但為了長遠的利益必須這么做。沒有這樣的魄力，企業永遠不可能變成專業的公司。當然，老板同時也要影響專業人士的態度和行為，用盡一切辦法讓專業人士融入公司，例如讓專業人士給大家進行培訓，幫助專業人士在公司內廣交朋友等。
總而言之，老板不能葉公好龍，不能止于把專業人士引進來，而更要幫助專業人士融入公司。做好這件事的關鍵是用心。只有用心，忠誠的老員工和正規的專業人士才能走到一起。只有兩者變成一體，企業才能打大勝仗，游擊隊永遠只能打小勝仗。
專業化是企業成長過程中不得不過的一個坎。這個坎過了，企業就能發展，就能再上一個臺階，就能從一家不專業的公司變成專業的公司，從不正規的公司變成正規的公司，從游擊隊到正規軍。
博主簡介：企業戰略專家
