開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇建筑商務經理總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

整個建筑建材行業合同毀約率幾乎高達100%，然而這家公司經營10多年，現年銷售額4億多，呆死壞賬僅為數十萬元；在整個磚頭行業幾乎無服務可言，但建筑商對這家公司的評價是“價格的確貴，但服務絕對好”。

整個建筑行業合同毀約率幾乎高達100%，然而這家公司經營10多年，現年銷售額4億多，呆死壞賬僅為數十萬元；在整個磚頭行業幾乎無服務可言，但建筑商對這家公司的評價是“價格的確貴，但服務絕對好”；在該公司初創期，建筑行業的關鍵角色建筑設計院對其不屑一顧，即便是用了其專利產品后，也僅限于淺層次的公關溝通，連在設計院舉行會議都頗費周折，如今該公司免費隨時使用諸多國內前十名建筑設計院的會議室，設計師甚至下函邀請該公司提供各類功能環保材料解決方案。

這家不一般的公司就是思諾恩（北京）科技有限公司，其創始人、董事長楊景全自2008年學習思八達課程以來將“真實”深入潛意識，隨時PK身邊人，本刊記者一上來就被PK，“傳媒業太虛，得虛實結合，去做實業才能寫出好的商業報道。”在點點浩瀚網絡科技（北京）有限公司（思諾恩旗下建筑項目信息咨詢公司）法人/總經理劉雙吉看來，“楊總高瞻遠矚，在2007年看到了綠色建材市場推廣的外包機會；楊總極富領導力，讓我們在40多歲時還能激情創業。”

如今，楊景全不太愿意接受采訪，并不是因為他不希望更多創業者看到其開創環保節能事業的成功路徑，也不是因為他低調，而是他認為其經營智慧不但不能在文字中得到真實解碼，反而被讀者誹謗“吹牛。”2012年以來，楊景全成為思八達智慧使者，讓企業家在現場將“不理解”在互動中消化。

楊景全已成了甩手掌柜，徹底不管建材公司具體業務，不時與高管談思維方式，年底給大伙發分紅。“他雖然不親自參與，但預見性和掌控力非常強，有些事情我們不知道，但楊總知道。”北京達諾興盛新型建筑材料有限公司總經理（思諾恩旗下建材公司）相海艷對《學習型中國》雜志表示。楊景全究竟是如何在短短10年成為建筑墻體節能行業的領跑者，如何在看到市場機會后研發出專利產品，粘住關鍵客戶，優化管理流程，建立起富有12位股東的家企業？

不惜重金搞研發

作為創業者，首抓兩件大事，第一研發適銷對路的產品；第二深耕客戶。盡管楊景全不是建筑材料專家，但在研發投入上不惜重金。

2003年思諾恩成立時，其產品除了大慶油田北京企業的空心磚外，還有外墻保溫、涂料、門窗等。市場敏銳度極強的楊景全發現建筑材料行業低水平競爭，利潤微薄，“其它傳統行業成本比高，而生產砌塊磚屬于廢物利用：用建筑垃圾、粉煤灰、爐渣作原料就可以，成本低，能獲補貼，還環保，這事靠譜！并且看上這個行業的人很少，幾乎屬于藍海市場。”

這并不是楊景全拍腦門想出來的定位，曾經他花了3個月考察北京周邊廠家，當時北京周邊的四大磚廠都是他們的重點考察對象。這一考察使得楊景全把整個市場行情摸得更為清楚：“當時砌塊磚不被市場認可，傳統紅磚市場占比更高，但取締紅磚是大趨勢。”另一好消息則是，思諾恩打算做的新型砌塊磚盡管價格高，但比起傳統紅磚、加氣磚、普通砌塊磚，能給施工單位降低20%～30%的綜合成本。

更令人狂喜的是，當時砌塊磚原材料成本低到令人難以想象。粉煤灰從電廠出來就放到山溝里，滿山溝都是爐渣、鋼渣被風一吹，灰塵漫山遍野。當時粉煤灰不僅不要錢，大慶油田空心磚廠從電廠往外拉，還能拿到5元補償。后來拉多了，人家醒過味來，開始要價，漲到10塊錢1噸，再后來50～60元。即便這樣，也有利潤空間。

確立產品方向后，開始鋪攤子。做到2004年，楊景全發現，思諾恩所生產的承重砌塊磚，因為進口生產線所帶來的高成本而引起的高定價未被北京市場認可，緊接著北京周邊四大主要廠家也開始供應承重砌塊磚，價格戰打起來。這下楊景全煎熬了，但他深信有著1.2億元投資的兩條哥倫比亞生產線的大廠絕不能被質低價廉的小磚廠擠死。

2004年3月4日，楊景全把華北地區建筑設計標準化辦公室的重量級專家，其中包括連鎖砌塊磚行業最權威專家陶駟驥等請到公司“會診”——此日對楊景全意義重大。“當時我還沒有資格說話，在下面聽著反映市場情況：承重砌塊磚市場只認MU2.5標準，我們進口設備的產出成本甚至高于市場最高價125元，怎么辦？結果專家回答：那你趕緊提高標準吧，這樣小設備就打不了！”是呀，標準提高，能做的企業就很少了。但成本也上去了，建筑企業愿意采用嗎？（注：MU是砌塊磚簡稱，2.5指其承壓能力。）

早已熟悉建筑行業的楊景全分析，在這個行業，越往下越強調成本，越往上越看重質量。盡管承包企業通常強調成本，但開發商都要求質量，如醫院、學校這些國家投資項目，計較的不是成本，而是質量。

2006年下半年，思諾恩花費 30多萬元收購門頭溝一家小廠，聘請一批在建筑工地擁有多年實戰經驗的工程師，進行新標準砌塊磚研發。據一直跟隨楊景全創業的劉雙吉向《學習型中國》雜志回憶，當時公司盈利很少，然而楊景全投入了年利潤的20-30%攻克新產品，最終將砌塊磚標準逐步提高至內墻MU3.5，外墻MU5.0，保溫、抗震、防火。在專家評估中，思諾恩所研發的高標準砌塊磚在北京是唯一一家一次性通過，沒有爭議的新產品，專家很訝異，“這個產品怎么這么好。”彼時專家組組長為北京市政府建筑專業顧問楊駟信，曾參與人民大會堂建設，主抓過中央電視臺老電視塔設計。專家認可后，他們甚至幫忙思諾恩推廣新標準，至今思諾恩還與專家保持頻繁溝通。

思諾恩從來沒有停下研發腳步，不斷與政府，行業專家和設計單位主動溝通，提高行業設計標準，思諾恩圖集（即產品標準說明書）每年改版一次。除了抗壓能力提升外，思諾恩將建筑節能標準從50%提高到65%，比首次建立標準時提高15%。據劉雙吉了解，在砌塊磚行業，這種對產品研發的專注，幾乎找不出第二家公司。

2007年春天，通過與中國建筑科學研究院建筑物理/防火/工程抗震研究所、國家建筑材料測試中心等諸多科研機構的深入合作，思諾恩形成完善的以砌塊、多功能塊、特種砌塊，專用砌筑粘接劑、卡件為主要產品的“砌塊墻體節能體系”，獲得兩項連鎖保溫砌塊專利、一項卡件專利和北京市建設科技項目專家評估證書，其砌塊產品先后應用于國家體育場“鳥巢 ”、首都機場 3號航站樓、國家會議中心等數十個特大型國家重點項目和奔馳制造工廠等幾百個大中型項目中。

粘住關鍵客戶

客戶是企業經營的根本，離開了客戶，企業也就失去了存在意義。對于傳統行業的創業者，能夠拿下銷售額至關重要。創始人楊景全的銷售能力不容置疑，在國企自1998年轉型做銷售年年升官，直至2003年自己成立思諾恩，經銷大慶油田的空心磚產品。

盡管最初的3年里很痛苦，他需要不斷與國企領導磨合，在市場中摸索，彼時與思諾恩共同銷售空心磚廠產品的還有另外兩家企業，但3年下來，無論從市場開拓、銷量、回款率，還是對生產企業支持上，兩家合起來都遠不如思諾恩，2005年10月，思諾恩成為獨家商。

作為智慧使者，楊景全經常與中小企業家們分享中國式銷售4絕招：第一知己知彼，第二充分準備，第三承諾安全，第四情感鏈接，此點尤關鍵。以楊景全親自搞定的“鳥巢”項目為例，第一準備充分，早于項目開始數年前楊景全就東奔西走。當時共有11家企業投標鳥巢磚料供應，最后一輪剩下3家。楊景全代表企業去做投標談判，在最后陳述時楊景全一番話既做了安全承諾，又進行了情感鏈接，楊說，“我用我的人格擔保，缺一罰十，少一罰十，差一罰十，這些承諾都可以寫在合同上，企業會24小時服務鳥巢項目，因為我們認為鳥巢是中國的形象。”中標后的2年多里，楊景全幾乎長住在了奧運項目上。他回憶，奧運項目給企業帶來飛速提升，從管理到思想，尤其是服務。

表面上是一次銷售成功，但實際上思諾恩已經做了許多市場推廣工作。建筑行業產業鏈條極長，像思諾恩這樣的材料商處于“食物鏈”末端，其上端依次為分包商-總包商-開發商（委托給設計院）-業主-政府監管部門，若是要完成一種新型節能環保材料的銷售，就得做整個產業鏈條的各個環節的市場推廣工作，只進行末端的地毯式銷售簡直是做無用功。

有著國企多年管理經驗的楊景全急政府所急，思諾恩找到獨特的市場推廣方法：多數企業展開市場推廣工作，先從消費者做起，但思諾恩推廣高標準砌塊磚，則從各個省級政府開始，從上往下做工作。“這絕不是兜售產品。”楊景全說，“因為政府有節能減排指標，它們渴望更多環保產品。”思諾恩主動交流，讓政府知道能夠實現的節能減排手段有哪些，通過社會管理要求，提出新的節能標準。

“一旦政府定出標準，企業推廣起來就很容易，否則自下而上推廣比登天還難，因為開發商、建筑商只會被動按建筑法規辦事，不會主動考慮節能。”這被楊景全比喻為：先空中作戰，再派地面部隊，進行開發商、設計院和總包商的公關工作。拿其2007年的專利砌塊產品來說，當政府以高質量產品作為砌塊行業標準后，推動造價信息辦根據生產成本定出新價格標準后，自然代表甲方的設計院會按照造價信息價格來核算工程成本，那么總包和分包愿意來承擔高品質但高價格的砌塊嗎？

在建筑材料業摸爬滾打多年的思諾恩很快找到總包方利益點，北京達諾興盛新型建筑材料有限公司總經理相海艷對《學習型中國》雜志分析，“MU2.5這種低端砌塊，市場價格完全透明，總包方在施工中沒有利潤空間。我們提升至內墻MU3.5和外MU5.0標準后，絕對的好產品，但因為新標準是新概念，市場信息不透明，而我們產品價格已獲國家造價信息辦審批，開發商自然認可，但實際上我們給到總包商的價格略低于國家造價信息辦，總包商有一定利潤空間后，所以積極與我們合作。”

這一番做市場的工作可謂耗時耗力，在節能環保建筑材料行業有很多創業者就死在這一環節，他們要么沒有魄力，要么沒有人力財力，要么不重視，以致有些公司新產品在市場上火一陣就銷聲匿跡。2007年，楊景全發現這一戰略制高點，將設計院推廣部發展成獨立業務，成為節能環保建筑材料行業市場推廣服務的外包商，思諾恩根據其所推廣出去的產品銷售額提取傭金，傭金價格遠遠低于公司自己做市場推廣的投入。2013年，該項業務銷售額高達5000萬，其所掌握的華北地區建筑項目信息之詳盡，可與政府監管部門相媲美。

設計院是建筑材料市場推廣環節的關鍵利益方，2007年時，設計院對思諾恩不屑一顧，即便是用了其專利產品后，也僅限于淺層次的公關溝通，連在設計院舉行會議都頗費周折，如今該公司免費隨時使用諸多國內前十名建筑設計院的會議室，設計師甚至下函邀請該公司提供各類功能環保材料解決方案。

為什么設計院態度轉變如此之大？因為思諾恩為其排憂解難。近年來，國家嚴抓環保，設計師為選取綠色建材頭疼，因為市場發展初期，產品良莠不齊，技術標準不一。而思諾恩旗下的點點浩瀚網絡科技（北京）有限公司有著1300多家節能環保建筑材料供應商，其中100多家企業資質優良。

目前，思諾恩已與北京院、建設部中國院等前10名建筑設計院達成戰略合作，更有年咨詢收入過10億元的國企中國建筑標準設計研究院。劉雙吉對《學習型中國》雜志說，“不少設計師會直接下函，讓我們幫忙尋找外墻保溫產品，屋頂綠化產品，水處理產品等，將數個方案包直接放進大型建筑群設計中。”

對材料商的篩選思諾恩極為嚴格，今年4月底，點點浩瀚網絡科技（北京）有限公司總經理劉雙吉就在遼寧省調研節能環保低碳材料商，就生產硬件，管理能力，高管領導力進行實地調研，還將請細分行業專家對其產品和技術體系進行評估，合格之后材料商還需接受平臺的市場化篩選，讓設計師用腳投票。

優化管理流程

市場從外部要收入，管理從內部要質量和效益。很多銷售企業突出個人英雄主義，把命運維系在一兩個“銷售高手”手上，在楊景全看來，這樣的企業必然活不長。“我們這個行業倒下過很多企業，往往銷售模式出了問題。思諾恩要突出的是團隊服務能力，而不是依靠一兩個明星銷售人員。”楊景全向《學習型中國》雜志感嘆，在創業初期，就有1位銷售高手攜30萬元巨款潛逃，至今沒有音訊。

目前建筑材料行業管理粗放，銷售人員負責與客戶對接所有環節，包括銷售、客服、收帳等等。然而在思諾恩，銷售人員只代表企業進行售前服務，開發新客戶完成簽單，接下來就是企業與企業的合作，發貨、收賬這些后續服務由其他事業部團隊完成。

將業務員從收賬中脫身，能提升銷售額，北京達諾興盛新型建筑材料有限公司總經理相海艷對《學習型中國》雜志分析，“向客戶賣東西和向客戶要賬本身就矛盾，業務員若過多考慮收賬，就會因為顧及太多影響簽單；收賬總會有不愉快，影響二次合作，業績亦下降。若是有專門的收賬部門來處理，即使公司與客戶產生不愉快，業務員還能把客戶拽回來。”

專業化分工讓思諾恩在業內獲得如此好名聲“你家東西很貴，但是你家的服務確實很好。”相海艷對思諾恩的服務流程如數家珍，“首先，由業務員收集客戶信息；其二，商務管理部進行信息跟蹤，標定ABCD等級客戶，與相關決策人對接，簽單完成馬上轉到第三個部門客服部，先進行前期服務，一旦進入到供貨環節就由供應保障事業部來負責調配產品，在調配過程中如有疑義，白天由客服部，晚間由夜間協調部進行現場處理。我們公司的承諾是，24小時內必須到位，但通常我們會控制在6小時之內，遠遠高于行業2天的標準；對賬環節則由統計核算事業部接手，而經營事業部則扮演著收賬角色。”

2010年房地產業下滑，建筑行業資金緊縮，強壓之下思諾恩優化經營事業部要賬效率。整個建筑行業合同毀約率幾乎高達100%，然而經營10多年，年銷售額4億多的思諾恩的呆死壞賬僅為數十萬元，楊景全本人曾經要賬要傷了發誓再也不見這些總包商客戶。這次，思諾恩如何突破困難？除了建立起法務體系，不斷把劣質客戶拉入黑名單外，思諾恩將催款環節區域化、藝術化、節點化。

所謂區域化，即每位員工負責特定片區，自然效率提高；“藝術化”則是“思諾恩不再一上門就直接要錢或采取過激措施，而是與客戶交朋友，這次錢可晚幾天，但請把下一個項目給我們做。”

“節點化”則是在摸清出貨淡旺季和總包現金流狀況下既大量地放貨出去，又及時地收回款項，既保證銷售額，又保證回款流。總結下來，規律是一季度大批量放貨，二季度集中往回收款，三季度再放，第四季度再收。

無論是產品力，還是黏住客戶，又或是管理流程創新都與公司文化有密切關系。一直以來，楊景全將數十位創業伙伴視作兄妹，打造家文化。因為楊景全信奉稻盛和夫所說：經營成功的必須條件是建立起“每名員工都熱愛公司，為了公司的發展不惜一切”的企業文化。