時間：2022-07-16 20:37:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本管理工作計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）層層分解、細化落實，工程建設工作有序推進
以項目整體推進計劃為工作指導，技改指揮部將各項工作計劃細化分解到日，做到以日保周、以周保月的工作機制；推行阿米巴管理模式，強抓落實將每項工作任務具體細化到人，實施項目負責人制。上半年，技改指揮部全體成員克服各方面主客觀困難，完成廠房主鋼構安裝、門衛室封頂、綜合管網完成工程總量的50%，各專業工程均按計劃有序推進。
（二）強化紅線意識，嚴抓質量安全管理
自項目開工至今，項目已安全生產85天，未出現一例安全事故，質量管理工作已得到了上級領導的肯定。項目指揮部通過三方面嚴抓項目質量安全管理，三位一體。一方面打鐵還需自身硬，對項目部各成員定期培訓，強化抓好質量和安全管理的認識和責任意識；另一方面，施工單位進場前，進行安全培訓、安全交底，簽訂安全責任書；進場后，定期邀請公司內部專家、監理公司現場授課培訓；第三，檢查與整改相結合，定期聯合檢查、不定期邀請工程中心、公司安監部等部門至現場對質量、安全管理工作進行指導。
（三）源頭控制，過程管控，成本管理工作成績顯著
自項目正式啟動，項目指揮部組織內部單位、行業內優秀企業對標學習近十次；針對方案確定、圖紙優化設計，主管領導親力親為邀請公司各專業專家、專業施工單位進行深化，從源頭嚴控資金投入；同時，招投標階段嚴抓商務洽談，上半年項目指揮部共計招標項目13項，合同簽約額9779萬元，較預算、招標控制價降低成本約1400萬元。
（四）外事工作穩步推進，全力服務項目建設
上半年，通過積極協調政府相關部門完成了項目立項、環評批復、修建性詳細規劃評審、《建設用地規劃許可證》、《建設工程規劃許可證》、項目用地200畝地土地掛牌、土地證、防雷審查等手續辦理工作。在股份公司相關領導協調下，完成了800.08萬元土地出讓費返還、1.7萬元土地權屬調查費減免、0.7萬元圖紙防雷審查費減免，另外約200萬市政配套費減免手續也正在積極辦理中。
二、工作中存在的差距與不足
缺乏系統完善的項目管理經驗，大部分管理人員均為非專業人員，管理能力及經驗需進一步加強。
三、下半年工作計劃
（一）工程建設及設備安裝工作計劃安排
下半年，將繼續以抓計劃、抓落實為工作重點，確保9月中旬完成主廠房鋼結構工程、消防工程；10月底前完成門衛室及輔房裝修工程、聯合站房工程、空調通風工程、園區綠化亮化工程；11月底完成設備安裝，12月開始設備整體調試、試生產，12月底項目投產。
（二）質量安全、成本管理工作計劃安排
在上半年工作基礎上，項目指揮部將繼續細化、狠抓質量安全管理工作，確保完成項目初制定的0傷亡、項目全周期安全生產、昌吉州安全文明工地的安全質量管理目標。同時，針對過程中成本管控，需將重心主要放在抓材料定價、設計變更簽證的認定等工作上，確保項目成本投入控制在合理范圍內。
關鍵詞：地鐵工程施工；成本管理；控制
Abstract: as a comprehensive construction cost of subway project management work, is not only the professional management of various departments, should be more decision-making matters layer and executive attention, but also to all personnel required to portfolio management participation and supervision, only full participation, in order to effectively construct a complete system of metro engineering construction project management modernization. In this paper, through analysis of specific problems of subway construction project cost accounting management, combined with the actual work experience, put forward corresponding countermeasures.
Keywords: subway construction; cost management; control
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A
在地鐵工程施工項目中，如何加強對工程成本的控制，不斷降低工程成本，對增強企業的盈利水平，增強企業的競爭能力，實現地鐵工程施工又好又快的發展具有十分重要的意義。成本控制是地鐵工程施工項目管理中的一項重要工作，它貫穿于施工項目管理的全過程，物資成本則又是整個成本管理工作的重中之重，眾所周知，一個地鐵工程施工項目其物資消耗要占到項目總成本的50%～60%，是工程項目成本管理、控制的關鍵之所在。在如今國際、國內大環境下，地鐵工程項目市場競爭異常激烈，利潤相對較低，如何有效的控制工程物資成本，是實現地鐵工程施工項目提高盈利能力的關鍵所在。
1地鐵工程物資成本核算管理的重要性
項目物資成本核算管理是地鐵工程施工單位項目管理中的重要一環，眾所周知，一個地鐵工程施工項目其物資消耗要占到項目總成本的50%～60%，是工程項目成本管理、控制的關鍵之所在，它直接關系到工程項目經濟效益，以至于整個施工單位的經濟效益。搞好物資成本管理對于地鐵工程施工單位降低工程成本，提高經濟效益，增強市場競爭力具有十分重要的意義。在如今國際、國內大環境下，地鐵工程項目市場競爭異常激烈，利潤相對較低，如何有效的控制工程物資成本，是實現地鐵工程施工項目提高盈利能力的關鍵所在。
1.1物資成本的失控必然導致工程總成本的失控
物資成本管理的失控將直接導致工程總成本的大幅上升，影響到經濟效益。只有物資成本得到有效地控制，才能使項目總成本達到最優化的目標。
1.2物資成本管理直接影響施工單位盈利水平
物資成本管理中的任何一個環節、一項工作的疏忽，都會導致物資成本管理失控，也必然造成工程總成本的失控，并影響到施工單位的整體效益和盈利水平。只有通過規范管理、優化施工組織、科學合理地利用物資資源，把好物資成本管理的每一關，才能避免物資浪費，有效地降低建設項目總成本，增強企業的市場競爭力，實現企業效益最大化的目標。
1.3物資成本管理直接影響工程進度、質量和安全
工程進度、質量和安全與工程物資有著密切的聯系，及時供應物資是完成工程進度計劃的保障。如果物資成本管理失控，工程成本上升幅度過大，會造成工程預算執行偏差，對工程項目的正常運轉產生影響，從而打亂施工進度安排，或者造成資金短缺無法使項目順利建成投入運營。如果物資成本管理缺乏科學性，不能如實反映市場的客觀實際，就很難實現物資質量與價格的平衡，達到在確保質量滿足需要的前提下價格最優的目標。
2地鐵工程施工項目成本管理工作存在的問題
項目施工成本一般是指在工程成本范圍內，根據企業管理要求和項目施工成本責任合同所確定的項目施工成本收支范圍的各項生產耗費或要素的價值形態轉化或轉移的貨幣價值體現。施工產品這種單件性生產的特點，決定了施工企業成本核算對象的獨特性。有時一個施工項目包括幾個單位工程，需要分別核算。因此，單位工程是編制工程預算，制定施工項目工程成本計劃和與建設單位結算工程價款的基本計算單位。
2.1內部物資管理體制沒有真正引入現代化的物流管理理念
施工物資的管理體制不完善、不科學，沒有真正地運用物流管理技術的基本方法對施工物資進行管理。這是目前施工單位在物資管理方面存在的主要問題。盡管一些施工企業對原有的物資管理體制進行了改革，但并沒有從物流管理的角度，對企業的施工物資供應系統進行全面的研究，沒有在認真研究物流供應鏈的基礎上對管理體系進行優化。物資供應部門僅僅完成了供應施工物資的任務，并沒有充分發掘自身潛能，把傳統的采購保管業務擴展為采購、倉儲、配送、加工的“一條龍”服務。
2.2施工物資的管理過程粗放、管理手段落后，沒有真正做到精細化管理
施工物資管理工作具有微觀性、專業性、規范性的特征，是一項可操作性很強的工作。多數施工企業物管部門沒有按施工物資管理工作的特點和內在規律來制定和實施施工物資管理工作計劃并采取相應控制措施；沒有吸收戰略采購、物流管理、供應鏈戰略管理等先進適用的物流管理思想的精華。例如，項目工程師貫徹工程技術規范認真負責，對保證工程質量起了積極的作用，但往往強調了質量，忽視了節約，影響了成本。又如，材料員采購及時，供應到位，配合施工得力，值得贊揚，但在材料采購時就遠不就近，就次不就好，就高不就低，既增加了采購成本，又不利于工程質量。因此，應該在原有職責分工的基礎上，還要進一步明確成本管理責任，使每一個項目管理人員都有這樣的認識：在完成工作責任的同時還要為降低成本精打細算，為節約成本開支嚴格把關。這里所說的成本管理責任制，是指各項目管理人員在處理日常業務中對成本管理應盡的責任。要求聯系實際整理成文，并作為一種制度加以貫徹。
2.3施工企業沒有與供應商之間建立起長期穩定的供求關系
生產經理需要熟悉生產制造的部門運作和流程，擅長生產控制及現場管理;以下是小編精心收集整理的生產經理工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
生產經理工作職責1負責熱泵產品生產線的建設、投產、技術更新、工藝改進、人員管理;
跟蹤生產情況、產品需求、生產過程、產值目標等，按時完成生產目標;
負責健全、落實生產設備的保管、維修制度，保證公司各項生產設備正常運行;
配合技術部門做好產品技術研發、改進工作。
生產經理工作職責21、制定、優化質量管理文件及各項質量檢驗標準(來料、制程、成品)，并貫徹執行;
2、根據公司年度質量目標，制定本部門年度工作計劃;根據回料及生產計劃，安排各環節進行檢驗及監督;
4、組織相關部門進行質量培訓，并指導各部門進行質量自我管制;
5、組織對質量異常及事故進行分析、處理，提出改進措施并監督實施，建立質量事故處理檔案;
6、對客訴的質量問題進行分析和反饋，并采取糾正預防措施;
7、做好生產預算和成本管理，降低生產成本。
部門的日常管理、激勵機制和團隊建設。
生產經理工作職責31、生產計劃管理制度和流程體系
2、為提高生產效率和質量，設置生產方法和流程并確保有效實施;
3、參與生產計劃的制定并負責實施，通過生產調控確保按時交付;
4、掌握現場生產設備的完備性，監督設備與生產工器具的點檢與保養
5、負責現場的5S管理工作，為有序、安全生產做好保障，做到降本增效。
6、合理配備部門人員，并制定實施員工技能教育計劃，使其不斷滿足企業發展的需要
7、組織生產周例會并下達的目標要求，配合公司提出的生產管理的關鍵指標和考核的實施;
8、對生產勞動紀律、工藝紀律、生產效率、產品合格率、材料消耗等發生的問題進行分析改善。
生產經理工作職責41、負責成衣生產廠家的開發和評估
2、負責審核各款式的相關資料，跟進生產前的準備工作
3、根據生產計劃的安排，布置樣衣和大貨的生產
4、控制生產進度，檢驗產品質量，保障生產計劃的完成
5、負責審核各款式的相關資料，跟進生產前的準備工作
6、協助設計部進行新產品的開發和工藝分析
7、完成上級領導交辦的其他工作
生產經理工作職責51、打樣階段主要負責前段工程和生產相關技術問題的解決方案制定及執行，確保制程的拉通及產品質量。
2、量產階段負責生產團隊的組建、管理和人員培訓及相關文件、標準制作和培訓。
3、協助復合板材生產總監，進行工程技術問題的處理等。
生產經理工作職責61、全面負責對生產現場、物料、品質、目標的管理;
2、負責擬訂本部工作目標、工作計劃，并及時實施、指導、協調、檢查、監督和控制;
3、嚴格按照生產計劃組織生產，按品種、數量、質量、交貨期限、安全等要求完成生產任務;
4、協助公司質量管理體系的建立，并向上司匯報質量運行情況，并提出檢驗和建議;
5、負責生產工藝流程的控制及完善，對不合格項整改工作進行追蹤。
生產經理工作職責71、中層管理職位，負責其功能領域內主要目標和計劃，制定、參與或協助上層執行相關的政策和制度;
2、負責日常管理工作及下屬員工的管理、指導、培訓及評估;
3、生產調度、管理和控制;
4、負責組織生產、設備、安全檢查、環保、生產統計等管理制度的擬訂、修改、檢查、監督、控制及實施執行;
5、設置并實施產品的進度、生產方法和流程;
成本管理一直是運輸企業必須面對的重要問題，在我國目前激烈的市場競爭環境下，運輸企業如果想要取得長遠的發展，在保證資金、技術的基礎上，一定要建立精細化的成本管理模式。在交通運輸行業，運輸企業面臨的競爭環境較為復雜。一方面，全國經濟增長緩慢，會嚴重影響運輸企業的經營狀況；另一方面，運輸市場逐漸走向成熟階段，中小型運輸企業的競爭越來越激烈，處于“粗放型”管理階段的運輸企業將面臨生存危機，我國大部分的運輸企業仍處于該階段，生產經營效率低，成本控制效率低。因此，未來運輸企業通過成本控制管理降低企業成本，實現企業成本控制的精細化管理，以建立企業的競爭優勢是企業可持續發展的關鍵。將精細化管理的理念引入到企業成本控制管理中，能夠實現對運輸企業成本的最優控制。精細化管理能夠實現企業各運營環節的規范化和標準化，以及每一環節管理的具體化和明確化，以提高企業資本運作效率，追求以最低的成本產生最大的效益，最終實現運輸企業的效益化。同時，結合企業信息化建設或依托于其它信息化平臺，以及各項管理制度和生產經營流程的再造，實現對運輸企業成本的管控，提高企業的效率和效益。
一、運輸企業面臨的現狀及問題
隨著國家經濟進入新常態，國家不斷推動物流業的健康發展，促進運輸企業的轉型升級，國內運輸企業已經形成一定的規模。但這些運輸企業的組織形式和管理方式還比較單一，缺乏多元化經營，并且大多數提供的是同質化服務產品。這與消費者需求個性化和多變化的發展形成鮮明的對比。但在市場經濟環境下，這種多樣化需求能夠促使運輸企業之間在組織形式、管理、運輸產品上的競爭，在保證運輸產品質量的同時，通過不斷降低企業成本來提高企業的競爭優勢。在激烈的競爭環境中，運輸企業要想得到健康穩定的發展，則必須提高運輸企業成本管理水平，合理配置企業資源，將正確的資源用到正確的業務中，實現運輸企業資源的充分利用，有效地控制企業成本。目前許多運輸企業面臨的困境則是管理方式的落后、資源利用率低下、企業成本管理水平不高等問題。
1.缺乏合理的組織機構設置
規模小的個體經營運輸公司在我國運輸企業中占有很大比例，這些運輸公司的組織機構設置存在一定的不合理性，企業組織運行效率低下，各個部門的職責權利都沒有明確規范，員工分工不明確，部門之間存在協調障礙，這嚴重阻礙建立高效的成本管理方式，使得成本管理效率低下。一些大型企業則存在多頭領導的現象，使得工作效率低下。
2.缺乏系統的成本管理理念
一方面，運輸企業成本管理方式單一，成本管理對象僅僅局限于直接成本，如運輸油耗和職工工資。另一方面，缺乏成本管理理念的培養，企業管理人員缺乏成本管理理念，同時企業體制未明確企業員工在成本控制方面的責任。企業成本管理方式單一、員工工作效率較低，企業各項業務銜接不暢，這些都極大地降低了企業成本控制的效率。
3.缺乏健全的成本管理體系和成本管理制度
完整的企業成本管理系統應該包括成本預測、計劃、控制、核算、分析、考核等部分，但是許多運輸企業在成本管理系統中通常只注重成本核算和對成本核算之后的考核，而忽視其它幾個部分的工作，沒有進行成本預測、成本控制和成本考核。因此，運輸企業通常是在沒有對運輸項目進行事先估計就開始實施項目，因而在運輸項目完成并進行核算之后才能夠確定運輸項目是否能夠實現盈利。通常情況下，缺乏合適的成本管理制度或者不完善的成本管理制度都會使企業沒有成本管理的約束或者成本管理的依據，會嚴重影響運輸企業的成本管理。
二、精細化成本管理的意義
1.精細化管理的含義
精細化管理是一種企業管理理念，它在企業成本控制方面起著非常重要的作用，精細化管理能夠使得運輸企業的成本控制水平達到最優。精細化管理以最大限度地減少管理所占資源，提高企業效率和效益，以降低企業的成本為目標。它的實質是要求企業生產經營的每一個環節都能夠實現規范化、標準化管理，將以前模糊的管理要求用明確的量化標準來代替，使生產經營管理的每一個環節都有量化的標準，從而及時發現管理中存在的問題并通過量化的數據提出問題、分析問題、解決問題，指導管理者的管理行為，使其能夠根據量化數據及時發現管理中存在的問題，從而能夠及時對管理過程進行矯正、調節和控制。精細化管理主要包括精細化的操作、精細化的控制、精細化的核算、精細化的分析和精細化的規劃等。運輸企業的每個員工都要遵守企業制定的相應規范和標準，使企業的基礎運作能夠更加規范和標準。實現精細化操作的同時，應該實現精細化控制，最大限度地彌補運輸企業管理中的缺陷，減少員工的工作失誤并且提高員工的責任感，從而實現對運輸企業在運輸過程、內部管理等流程的精細化控制。精細化的核算能夠確保運輸企業管理者及時、清晰地了解企業的經營狀況，及時發現漏洞，從而減少運輸企業的損失。精細化的分析和精細化的規劃也是精細化管理的重要部分。精細化管理是運輸企業提高核心競爭力的有效方法，可以通過現代化的方式，從多角度和不同的層面來及時發現并且解決運輸企業經營中存在的問題，提高企業的生產效率和企業利潤；精細化的規劃是促進運輸企業長期穩定發展的關鍵，為運輸企業管理者根據市場預測、實際情況制定長期發展目標和制定企業實施計劃提供依據。
2.精細化成本管理
精細化是一種管理思想，或者是企業的一種文化。精細化成本管理則是將精細化管理思想運用到成本管理中，結合了各種成本理念，降低企業成本，使企業成本控制更加有效。精細化成本管理要求企業全體員工參與其中，全面地對企業生產經營的各個環節進行成本管理。其重點是將企業生產經營的各環節細致化、流程化和規范化，使成本管理貫穿企業的各個生產經營領域，挖掘企業的內在成本控制潛力。精細化成本管理要求企業整體能夠圍繞企業的發展戰略目標，協調組織并整合企業運作環節以實現企業可持續發展戰略目標。同時，在實現企業戰略目標的過程中，要求能夠化整為零，細致到每一位員工、每一個環節以提高企業成本管理水平，從而增強企業競爭力。
三、精細化成本管理的必要性
隨著越來越多的運輸公司進入運輸市場，運輸企業面臨的市場競爭也越來越激烈。運輸企業要想提高企業生存能力、實現企業利潤最大化、增強企業發展能力，則必須要實現有效的成本控制，低成本運營是各運輸企業提升核心競爭力的關鍵。粗放型的企業成本管理模式不能實現全過程和全方位的成本控制，而目前我國較大部分運輸企業的成本管理模式處于“粗放式”階段，造成運輸企業管理運營的低效和資源浪費，使運輸企業不能夠在未來競爭環境中形成低運輸成本的優勢。相關部門應引入創新的管理模式，實現成本的精細化管理，提高企業運作效率和降低運作成本，實現企業未來的可持續發展。運輸企業成本的精細化管理作用主要體現在以下幾個方面。
1.有效降低運輸企業的成本
在精細化成本管理中，運輸企業將成本指標由大指標分解為小指標，將成本構成要素盡可能分解到末端，將對成本的事后控制變為事前和事中控制，這樣能夠使運輸企業在源頭上控制企業成本，提高資源利用效率，降低企業成本，培育企業長期的競爭優勢，實現企業價值的最大化。
2.轉變運輸企業傳統的成本管理觀念
傳統觀點中，企業認為企業成本管理是某個專門部門和專業人員的職責，成本管理與其他員工沒有任何關系，體現的是局部成本控制。而實際上運輸企業的每一個經營環節（如運輸、裝卸、洽談等），以及參與到每一個運作環節的企業職工，都會產生運作成本或者人工成本。因此，運輸企業的職工都應該有效控制和管理相關的成本費用。成本的精細化管理需要將企業成本目標分配到所有部門和環節，使運輸企業各部門的員工都對相關指標承擔經濟責任，從而調動起企業各部門人員的工作積極性，以實現員工主動參與企業成本管理的工作，并思考如何降低成本以完成成本指標，最終實現成本管理的過程控制和全員參與，以保證企業成本的降低和盈利能力的提高。
3.為運輸企業實行績效考核提供基礎，提高運輸企業的經營管理能力
建立完善的成本控制標準和管理制度能夠提供企業運行過程的完整信息，從而實現客觀而又準確的績效考核。統一的企業規范標準能夠明確每個部門員工的職責，通過成本指標的分解、細化、量化和標準化，將企業成本指標落實到各崗位，保障企業精細化成本管理工作的落實。
四、運輸企業精細化成本管理策略
運輸企業的精細化成本管理需要建立精細化的管理發展戰略、組織、文化、制度，將企業的思想和制度體系深入落實到企業管理層和企業基層，將精細化成本管理落實到企業的每一項工作當中。
1.建立精細化成本管理的企業文化，以及高效、合理的組織結構
運輸企業成本的精細化管理需要企業文化的支撐，建立全員參與、全過程的成本管理就必須要使員工建立起參與企業成本管理的自覺自發理念，建立清晰的責權利體系，根據員工的各項業績進行獎勵，從而激發員工的自覺性和積極性，使員工建立成本管理的責任感。高效、合理的組織結構是成本精細化管理的重要保障。為此，必須完善、優化企業組織管理體系，要能夠及時反映公司的目標，保證運輸企業資源的合理、高效配置，實現對運輸企業全過程和全局的控制。
2.建立一套完善的制度和流程
在遵循合乎法理性、一致性、普遍性、可操作性、簡潔性等原則下，建立一套完善的制度和流程，這是成本精細化管理的基礎。要摒棄粗放式管理模式，使各個部門員工都能夠按照相應的制度和流程進行工作，都能夠清楚地知道怎樣處理問題以及如何做好工作，充分調動員工的積極性和主動性。
3.建立具體的成本管理工作計劃
在傳統的成本管理工作粗放式管理中，任務和工作計劃的安排都沒有具體的質量、時間、數量等要求，經常會出現憑借個人理解進行工作，這樣會使企業整體效率低下。因此，在精細化成本管理中，應該將成本管理工作進行量化，實現對管理人員的有效監控，及時發現問題并進行糾正。
4.運輸企業的執行力建設
關鍵詞：市政公用工程;施工成本; 管理
Abstract: along with the rapid economic development, municipal utilities engineering projects are increasing. Construction enterprise in the project construction project cost management is the enterprise survival and development and the core, and control the cost of the construction stage is construction enterprise can effective project cost control of the key in the organization and must be control measures on give highly great importance to achieve the purpose of improving enterprise economic benefits.
Keywords: municipal utilities engineering; Construction cost; management
中圖分類號： F406.72 文獻標識碼：A文章編號：
隨著國民經濟的快速發展，市政公用工程的項目日益增多。建筑企業在工程建設中實行項目成本管理是企業生存和發展的基礎和核心，而施工階段的成本控制是建筑企業能否有效進行項目成本控制的關鍵，必須在組織和控制措施上給與高度的重視，以期達到提高企業經濟效益的目的。
一、施工成本管理目的與主要內容
（一）施工成本管理目的
1、施工企業在向社會提品和服務的同時，必須追求自身經濟效益的最大化。企業的全部管理工作的實質是運用科學的管理手段，最大限度地降低工程成本，獲取較大利潤。
2、企業間的競爭已逐漸由產品質量競爭過渡到價格競爭，成本管理直接關系到企業的經濟效益，直接關系到企業的生存、發展。加強成本管理，減支增效，已成為大多數企業的長期經營戰略。
3、施工項目管理的最終目標是建成質量高、工期短、安全的、成本低的工程產品，而成本是各項目標經濟效果的綜合反映；因此成本管理是項目管理的核心內容。
（二）、施工成本管理主要內容
1、在工程施工中在滿足合同約定條件下，以盡量少的物質消耗和工力消耗來降低成本。
2、把影響施工成本的各項耗費控制在計劃范圍內，在控制目標成本情況下，開源節流，向管理要效益，靠管理求生存和發展。
3、在企業和項目管理體系中建立成本管理責任制和激勵機制。
二、施工成本管理組織與方法
（一）施工成本管理組織
施工成本管理必須依賴于高效的組織機構。企業和項目部應根據施工成本管理實際的要求，確定管理職責與工作協調的關系。管理的組織結構設置應符合以下要求：
1、 高效精干
施工成本管理組織機構設置的根本目的，是為了實現施工成本管理總目標。施工成本管理組織機構的人員設置，以能實現施工成本管理目標所要求的工作任務為原則。施工成本管理需要內行來管理，因事而設崗。
2、 分層統一
施工項目的成本管理組織是企業施工成本管理組織的有機組成部分，從管理的角度看，施工企業是施工項目的母體。而施工項目成本管理實際上是施工企業成本管理的載體。施工項目成本管理要從施工作業班組開始，各負其責，上下協調統一，才能發揮管理組織的整體優勢。
3、 業務系統化
施工項目成本管理和企業施工成本管理在組織上必須防止職能分工權限和信息溝通等方面矛盾或重疊，各部門（系統）之間必須形成互相制約、互相聯系的有機整體，以便發揮管理組織的整體優勢。
4、 適應變化
市政公用工程項目具有多變性、流動性、階段性等特點，這就要求成本管理工作和成本管理組織機構隨之進行相應調整，以使組織機構適應施工項目的變化。企業和施工項目成本管理組織結構和形成應在實踐中持續改進，并不斷提高效率。
（二）施工成本管理方法
國內外有許多施工成本管理方法，企業和施工項目部應依據自身情況和實際需求進行選用；選用施工成本管理方法應遵循以下原則：
1、 實用性原則
施工成本管理方法具有時效性、針對性，首先應對成本管理環境進行調查分析，以判斷成本管理方法應用的可行性以及可能生產的干擾和效果。
2、 靈活性原則
影響成本管理的因素多且不確定，必須靈活運用各種有效的成本管理方法，必須根據變化了的內部和外部情況，靈活加以運用，防止盲目套用。
3、 堅定性原則
施工成本管理通常會遇到各種干擾，人們的習慣性、傳統性心理會產生對新方法的抵觸，認為老方法用起來順手。應用某些新方法時可能受許多條件限制，產生干擾或制約等。這時，成本管理人員就應該有堅定性，克服困難，才能取得預期效果。
4、 開拓性原則
施工成本管理方法的創新，既要創造新方法，又要對成熟方法的應用方式進行創新，用出新水平，產生更大的效果。
三、施工成本管理流程
施工成本管理的基本流程：成本預測管理決策管理計劃過程控制成本核算分析和考核。
施工項目管理的核心是施工成本管理，根據企業下達的成本控制目標，管理控制各種支出，分析和考核及消耗形成的成本，也要充分計入成本的補償，從全面的角度完整地把握成本的客觀性。
四、施工成本管理措施
1、 加強成本管理觀念
施工項目部作為企業施工經營管理的基礎和載體，成功的項目成本管理要依靠施工項目中的各個環節上的管理人員，樹立強烈的成本意識，不斷加強成本管理觀念，自覺地參與施工項目全過程的成本管理。
2、 加強定額和預算管理
完善的定額資料、做好施工預算和施工圖預算是施工項目成本管理的基礎。定額資料包括《全國統一市政預算定額》等國家統一定額、勞務與材料的市場價格信息，企業內部的施工定額。根據國家統一定額、取費標準編制施工圖預算；依據企業的施工定額編制單位工程施工預算。通過兩個預算對比，可以確定成本控制的重點和程度。
3、 完善原始記錄和統計工作
原始記錄直接記載了施工生產經營情況，是編制成本的計劃依據，是統計和成本管理的基礎。項目施工中的工、料、機和費用開支，都要有及時、完整、準確的原始記錄，且符合成本管理的格式要求，由專人負責記錄和統計。
4、 建立健全責任制度
施工項目各項責任制度，如計量驗收、考勤、原始記錄、統計、成本核算分析、成本目標等責任制，是實現有效的全過程成本管理的保證和基礎。
5、 建立考核和激勵機制
施工企業的成本管理工作必須注重實效，對施工項目部應實行目標成本控制和進行考核；對于達到考核指標的施工項目部和項目部經理應兌現獎勵承諾，以便推進項目成本管理工作。
五、施工階段成本管理的有效途徑
1、按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本。
首先材料費的控制。材料的成本包括用量控制和價格控制兩個方面。材料用量控制：認真審核圖紙，提前計算出工程量，各施工班組只能在規定限額內分批領用：改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料：認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料消耗水平：加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低損耗。材料價格控制：通過市場行情的調查，在保質量的前提下，考慮資金權衡，控制運費，貨比三家，擇優選購。
其次是人工費的控制。在人工費控制方面，第一：根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一次比例包給領工員或班組，進行包干控制。第二：通過現場講解及培訓來提高工人的技術水平和施工班組的施工管理水平，合理安排每天的工作計劃，減少和避免無效勞動，提高勞動效率。
再次是機械費的控制。充分利用現有機械設備進行內部合理調度，力求提高主要機械的使用率，在設備選型配套中，注意一機多用，盡量減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用，從而達到成本的控制。
注意質量控制。在施工過程中，要嚴把質量關，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，建筑企業還應該定期對工程項目進行質量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現象的發生，造成不必要的人力物力的浪費。
2、精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本。
按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責，選配一專多能的復合型人才，組建項目部。
3、組織連續、均衡有節奏的施工，合理使用資源，降低工期成本。
在安排工期時，注意處理工期與成本的辯證統一關系，均衡有節奏的進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。
六、結束語
關鍵詞：質量管理，進度管理，投資管理
中圖分類號：F253.3 文獻標識碼： A
引言：近年來，我國經濟增長一直呈高速增長態勢。建筑業作為國民經濟的支柱產業，也面臨著非常廣闊的發展前景。最近幾十年來我國的政策對建筑行業也有著很優惠的照顧，建筑行業如魚得水。但是我國的建筑工程管理相對外國的建筑工程管理起步較晚，存在著不少問題， 本文將怎樣才能做好建筑工程管理方面闡述自己的一點體會。
2、質量管理
2.1存在的質量問題
現階段在我國的部分建材市場出售的產品質量得不到保證，還存在著一些三無產品，這些建材會給以后建筑的安帶來很大的隱患，更有甚者還有一些承包商為了賺錢，昧著自己的良心“偷工減料”，購置質量不過關的建材，現在建筑市場的質量管理不夠嚴格。
基礎墊層、條基、柱基經常發生基底表層處理不到位，條基支模斷面尺寸不足等情況，應當盡量在完成之前仔細檢查測量，以避免不合格返工。框架結構建筑在主體施工時，混凝土梁、板、柱易出現支模歪斜。箍筋間距差，水平或垂直尺寸偏差，應及時糾正。無論是框架結構還是磚混結構，主體施工期間除按施工進行驗收外，還應按照相關圖集以節點大樣詳細檢查。遇有違規情況責令整改。
在裝修及半成品安裝階段中，因為工作人員的疏忽，通常會出現成品質量不達預期標準的情況。需要管理人員隨時檢查及時糾正。門窗安裝以及屋面做法由于多數為分包工程，易出現分包施工隊偷工減料施工管理的空白，需要甲乙雙方管理人員進行指導和監督。在此階段中，各種施工人員相互交叉作業，容易出現相互妨礙，相互破壞成品的情況，需要管理人員做好事前要求，事中監督、事后檢查工作。共同做好成品保護。
2.2 監管方法和手段
管理工程施工質量是管理工作中非常重要的一環，工程質量的好壞，很大程度上取決于質檢員的管理水平和監管力度，控制質量的方法和手段有以下幾種：（1）現場監督；對于施工作業中每道工序做到現場檢查發現問題，隨時指出并糾正，檢查手段采取實測實量和整體觀感相結合的方式，已形成的成品有權責令施工人員推倒重來。（2）召集現場管理人員；對施工中普遍存在的問題予以指明嚴格對施工工人進行技術交底，糾正錯誤限時改正。（3）編制質量控制書；對施工過程中可能發生或已發生的質量問題詳細說明，指明對策責成項目部限時整改。質量管理手段還應根據工程性質和特點采取不同的變化，但必須處處以國家規范和新的驗評標準為依據，管理人員應當主動與業主(監理)部門、企業自檢體系密切配合共同管理。
進度管理
對于施工企業來說，應當依據工程特點制定一份較為詳細的施工組織設計，其中必須有設計合理的工程進度計劃，以作為施工進度的具體指導原則，但是施工組織設計和進度計劃常常出現問題。綜合歸納主要有以下缺陷：（1）企業內部不同建設項目的施工組織設計和進度計劃相互抄襲，嚴重考慮本工程特殊性程度不夠，不能因地制宜的獨立編制進度計劃。抄襲規范照搬規程的情況居多；（2）進度計劃考慮不可預見情況出現的程度低；（3）進度計劃中很少考慮到協調配合的時候，項目分包施工工實際進度不能同步無法執行。
針對以上問題，主要有以幾個方面應當予以解決：（1）工程進度款是施工企業購置材料，發放工資和安排調動機械設備的物質基礎，工程進度款意味著進度的保障，必須充分計劃合理利用；（2）定期召開施工現場人員例行會議，步步明確分析進度計劃中階段目標。在現場管理人員頭腦中形成牢固的進度計劃具體概念目標；（3）施工中涉及到業主方式第三方的矛盾、糾紛、應以積極協調，一切以大局為重，否則會造成不必要的進度延誤；（4）深入施工現場認真研究進度滯后的各種原因，與施工班組一道解決問題；對影響進度的施工作業和指出并糾正，努力鉆研施工技術掌握市場信息，實施高效的施工新技術、新工藝。
投資控制
做好建筑工程管理工作還應當進行投資控制，施工時需要投入大量的人力、物力、資金等，是建筑工程項目建設費用消耗最多的時期，浪費投資的可能性比較大。因此，精心地組織施工，挖掘各方面潛力，節約資源消耗，仍可以收到節約投資的明顯效果。對施工階段的投資控制應給予足夠的重視，不能靠控制工程款的支付進行投資控制，應采取以下措施控制投資。一是組織措施，在項目管理人員中確定一名投資控制人員，編制施工階段投資控制工作計劃和詳細的工作流程。二是經濟措施，編制資金使用計劃，施工過程中要準確計量，核查工程支付賬單，確定變更工程價款，定期地進行造價實際支出值與計劃目標值的比較，發現偏差，分析產生偏差的原因，采取糾偏措施。三是技術措施，對承包商的施工組織設計認真審核，對主要施工方案、設計變更進行技術經濟比較，嚴格控制施工方案和設計變更。 四是合同措施，做好施工記錄，保存各種文件圖紙，特別是注有實際施工變更情況的圖紙，注意積累素材，為正確處理可能發生的索賠提供依據，對合同有修改、補充時，著重考慮它對投資的影響。
5、成本管理
（1）建立以項目經理部為核心的成本管理體制在加強建筑工程成本管理的過程中，首先要根據施工項目的實際情況，遵循民主集中制原則、標準化原則和規范化原則，建立責、權、利相結合的成本管理模式和體制，以約束各部門主體的行為。因此，組織施工項目經理部是目前建筑企業全過程管理工程施工的有效途徑。在權責統一的背景下，防止了推諉扯皮現象的發生，從而使項目的成本管理工作形成一個完整的體系。
（2）重視對設計階段的成本控制與管理作為建筑工程成本管理的源頭，只有加強對項目設計階段的管理，才能真正完成成本限額，獲得較高的經濟效益。首先，要加強對設計方案的審查和監督，保證圖紙的設計質量，根據項目的具體情況，促使設計人員修正和完善設計工作。其次，可以設立合理的獎懲制度，鼓勵設計單位和設計人員在不影響施工質量的前提下，采取降低施工成本的設計方案，最大限度的降低工程造價。
（3）對施工過程的成本管理，要遵循科學有效的原則，完善成本管理制度，提高成本核算的信息化水平。其次，在對施工成本管理的制度設計上，要嚴格按照規定遵守監理制度，落實責任，完善職責分工，對施工成本進行有效控制。 再次，在對月度施工進度的審核中，積極配合監理部門的工作。管理信息化水平的提高使成本核算工作更加細致、 全面和有效，為建筑企業進行成本控制和成本分析提供了有利條件。
（4）協調好建筑質量、工期與成本之間的關系，在施工規劃以及施工過程中，必須找到一個質量與成本最低的理想點，盡量采用科學合理、先進實用的技術措施，力求既能保證施工質量，又能最小化建設成本，實現質量與成本的有機統一。 同時，也應該正確處理工期與成本的關系，將工期成本控制在最低點。總之，項目經理部要妥善處理建筑質量、工期與成本的關系，實現資源的最優化配置。
6、結語：建筑工程是一個緊密的科學的系統，我們在對建筑工程管理進行研究的時候要用系統的眼光去看問題，不能只看局部因素。同時建筑工程的的項目又都是不盡相同的，建筑工程是一個集體的項目，我們要用科學嚴謹的態度去重視建筑工程的管理，不斷的去學習、積累，只有這樣才能做好建筑工程的管理工作。要根據具體的項目，進行科學的分析和管理，重視工程的安全工作，還要做好人才的引進，激勵工作，我相信，通過我們的努力，建筑工程管理一定能夠更好。
參考文獻：
關鍵詞：路橋建設；項目管理； 管理措施
全面質量管理在公路建設中十分重要，但由于它是一門系統化的科學，很多人對它很生疏，難以全面了解，這就需要有完善的組織機構去推廣，需要宣傳引導工作，需要公路系統從上而下扎扎實實地開展這項工作，并制定各項措施。下面就這方面的問題加以探討。
一、路橋項目管理的基本現狀
我國路橋行業在經過近十多年的發展，取得較大的進步。但是，總的來說，其管理水平與現實發展間還存在較大差距，亟待提高。近年來，公路橋梁工程質量事故較多，施工工期拖延較普遍，施工利潤普遍不高。特別是最近出現的多起重大工程質量事故，不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失，造成了不良的社會影響，同時也給路橋施工項目管理敲響了警鐘。這些事故無一例外都與項目管理有關，都是由于項目管理不善抑或管理不規范造成的。當前，施工現場管理混亂、施工流程存在較多的浪費、項目采購管理落后等問題在路橋施工項目過程中較為突出。
二、路橋施工項目管理存在的問題
（一）施工流程存在較多浪費，我們知道施工流程是指施工的各個過程，即多組連續活動。根據價值流的定義，價值流是指企業運轉從開始到結束的多組連續活動，這些活動共同為顧客創造價值。顧客可能是外部的顧客，也可能是價值流內部的最終使用者。如果流程中的某個活動沒有為外部或內部顧客創造價值，則被視為浪費。而在目前的路橋施工中，施工流程存在著較多的這種浪費現象。
（二）項目采購管理落后當前，路橋施工項目的采購管理普遍落后，制約了項目利潤的提高，加之在采購中受一些不良社會現象的影響，導致采購的原材料質劣價高的現象頻發——這是一批“豆腐渣工程”產生的直接原因。
（三）施工現場管理混亂路橋施工現場是企業人流、物流、信息流的匯集地，也是工程產品最終形成的場所，所以抓好施工現場管理顯得越來越突出重要了。近幾年以來，在引入國外先進管理理念的同時，我國路橋項目管理水平得到了不斷的提高。但是，施工現場管理混亂的現象仍較為嚴重，距離創建文明施工現場還比較遠。
三、加強路橋施工項目管理的措施
項目管理就是要施工單位運用知識、技能、工具和技術從節約成本獲得最大收益為出發點，在工期、效益和質量之間尋求最佳平衡點。項目管理重在提高項目管控水平，將項目管理與企業發展聯系起來，以推動企業高效運作。
（一）工程項目計劃管理與綜合協調；一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，千變萬化，沒有一套完整的工作計劃和綜合協調就無法使工程順利進行，就會在工作中走很多彎路，更可能會使企業本身受到不可估量的損失。其具體內容包括:熟悉圖紙工程量、合同文件，了解地形地貌、工期、質量要求等各方面信息，制定匯總成一份完整可行的計劃，計劃與實際進度相結合，與自身的生產能力相結合，同時要考慮到氣候條件的影響等因素。在實施過程中，根據客觀情況的變化，及時調整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現。
（二）工程項目進度管理及過程控制 ；工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目完成時間，分析各活動之間依賴關系，制定進度計劃，調整和控制進度的變化，控制項目進度計劃，特別是復雜大型建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響項目的全部條件的進度。如設計，對外談判簽約，設備、材料采購等等。
（三）項目成本管理及成本預測 ；項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等要求前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學管理活動，它主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括:成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
（四）質量管理 ；建立健全質量保證體系，質量保證體系是由承包單位質保系統與監理單位質量控制系統相輔相成，有機聯系而構成的一個具有特定功能的整體，是為保證產品能滿足技術設計和有關規范規定的質量要求而構成的有機整體。確定工程項目質量標準，技術要求，定期評價總體項目執行情況。根據實際情況分析與質量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發生。
（五）制度管理；制定管理制度必須成立專門的組織機構，負責制定工程的實施方案，指導、監督工程項目的實施，協調處理實施過程中存在的問題，負責工程項目的全過程管理、目標考核，掌握施工動態，保證工程項目按計劃、按設計全面完成。
（六）采購管理；工程項目所需物資、設備采購品種多，數量大，處理不當都會影響整個工程項目的實現，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標簽定合同，督促按時、按質、按量及時供應到位。
關鍵詞：路橋建設；項目管理；管理措施
全面質量管理在公路建設中十分重要，但由于它是一門系統化的科學，很多人對它很生疏，難以全面了解，這就需要有完善的組織機構去推廣，需要宣傳引導工作，需要公路系統從上而下扎扎實實地開展這項工作，并制定各項措施。下面就這方面的問題加以探討。
一、路橋項目管理的基本現狀
我國路橋行業在經過近十多年的發展，取得較大的進步。但是，總的來說，其管理水平與現實發展間還存在較大差距，亟待提高。近年來，公路橋梁工程質量事故較多，施工工期拖延較普遍，施工利潤普遍不高。特別是最近出現的多起重大工程質量事故，不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失，造成了不良的社會影響，同時也給路橋施工項目管理敲響了警鐘。這些事故無一例外都與項目管理有關，都是由于項目管理不善抑或管理不規范造成的。當前，施工現場管理混亂、施工流程存在較多的浪費、項目采購管理落后等問題在路橋施工項目過程中較為突出。
二、路橋施工項目管理存在的問題
（一）施工流程存在較多浪費，我們知道施工流程是指施工的各個過程，即多組連續活動。根據價值流的定義，價值流是指企業運轉從開始到結束的多組連續活動，這些活動共同為顧客創造價值。顧客可能是外部的顧客，也可能是價值流內部的最終使用者。如果流程中的某個活動沒有為外部或內部顧客創造價值，則被視為浪費。而在目前的路橋施工中，施工流程存在著較多的這種浪費現象。
（二）項目采購管理落后當前，路橋施工項目的采購管理普遍落后，制約了項目利潤的提高，加之在采購中受一些不良社會現象的影響，導致采購的原材料質劣價高的現象頻發——這是一批“豆腐渣工程”產生的直接原因。
（三）施工現場管理混亂路橋施工現場是企業人流、物流、信息流的匯集地，也是工程產品最終形成的場所，所以抓好施工現場管理顯得越來越突出重要了。近幾年以來，在引入國外先進管理理念的同時，我國路橋項目管理水平得到了不斷的提高。但是，施工現場管理混亂的現象仍較為嚴重，距離創建文明施工現場還比較遠。
三、加強路橋施工項目管理的措施
項目管理就是要施工單位運用知識、技能、工具和技術從節約成本獲得最大收益為出發點，在工期、效益和質量之間尋求最佳平衡點。項目管理重在提高項目管控水平，將項目管理與企業發展聯系起來，以推動企業高效運作。
（一）工程項目計劃管理與綜合協調；一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，千變萬化，沒有一套完整的工作計劃和綜合協調就無法使工程順利進行，就會在工作中走很多彎路，更可能會使企業本身受到不可估量的損失。其具體內容包括:熟悉圖紙工程量、合同文件，了解地形地貌、工期、質量要求等各方面信息，制定匯總成一份完整可行的計劃，計劃與實際進度相結合，與自身的生產能力相結合，同時要考慮到氣候條件的影響等因素。在實施過程中，根據客觀情況的變化，及時調整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現。
（二）工程項目進度管理及過程控制；工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目完成時間，分析各活動之間依賴關系，制定進度計劃，調整和控制進度的變化，控制項目進度計劃，特別是復雜大型建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響項目的全部條件的進度。如設計，對外談判簽約，設備、材料采購等等。
（三）項目成本管理及成本預測；項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等要求前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學管理活動，它主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括:成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
（四）質量管理；建立健全質量保證體系，質量保證體系是由承包單位質保系統與監理單位質量控制系統相輔相成，有機聯系而構成的一個具有特定功能的整體，是為保證產品能滿足技術設計和有關規范規定的質量要求而構成的有機整體。確定工程項目質量標準，技術要求，定期評價總體項目執行情況。根據實際情況分析與質量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發生。
（五）制度管理；制定管理制度必須成立專門的組織機構，負責制定工程的實施方案，指導、監督工程項目的實施，協調處理實施過程中存在的問題，負責工程項目的全過程管理、目標考核，掌握施工動態，保證工程項目按計劃、按設計全面完成。
（六）采購管理；工程項目所需物資、設備采購品種多，數量大，處理不當都會影響整個工程項目的實現，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標簽定合同，督促按時、按質、按量及時供應到位。
關鍵詞：園林綠化；成本管理；預測方法；管理措施
隨著我國市場經濟和工程建設的不斷發展， 園林施工企業在園林工程項目上的競爭愈加的激烈，項目的利潤空間越來越低， 園林工程建設成本管理的地位也越來越重要。園林工程施工成本是園林施工項目的管理核心， 加強園林工程成本的管理工作將對爭取利潤的最大化起著巨大的作用， 本文通過對園林工程成本的管理分析，從施工成本的預測、計劃以及具體的管理實施出發，以做到合理的有效的管理園林工程建設的成本， 從而向管理要效益。
1．園林綠化工程成本管理
1.1園林綠化工程成本管理概念
施工項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對發生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、分析等一系列的科學管理工作。施工項目成本管理的目的是在預定的時間、預定的質量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經濟、技術組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的勞動耗費，實現預定的目標成本。
1.2園林綠化工程管理的特點
1.2.1園林綠化工程的對象是有生命的植物材料，因此每個園林工作者必須掌握有關植物材料的不同栽植季節，植物的生態習性、植物與土壤的相互關系，以及栽植成活的其他相關原理與技術，才能完成園林施工項目，只有提高植物材料的成活率，才能有效控制成本。
1.2.2園林綠化施工項目成本管理是一個動態管理過程，任何一個工程項目，都有一定的建設周期，由于內外部環境不斷變化，造成項目成本也隨之變化。
1.2.3施工項目成本管理的主體是項目經理部。項目經理對工程項目從開工到竣工全過程的一次性管理，決定了工程項目的成本。
1.3園林綠化工程成本所包含的內容
園林綠化工程成本包括直接成本和間接成本。其中直接成本主要有種植土方費、 工程苗木費、 種植人工費、 輔助材料費、 機械臺班費和其他直接費用等; 間接成本主要有現場管理人員工資、 管理人員工資附加費、 辦公費、 差旅費、 固定資產使用費、 行政工具使用費、 職工教育費、 勞動保險費、工程保修費和工程排污費等。園林綠化工程成本所包含的內容就是工程成本管理的對象, 它決定了企業應從哪些方面著手進行成本管理。
2.園林施工成本的預測
2.1 園林施工成本預測過程
園林工程的施工成本預測是一句相關信息和歷史資料， 對未來的成本與費用及發展趨勢做定量的描述和邏輯推斷。其過程主要是制定預測計劃， 包括搜集資料、 組織工作和時間進度等； 選擇預測方法， 主要從定性和定量兩面出發； 然后對成本初步的預測， 需要結合現在的成本水平進行修正； 對影響成本水平的因素進行預測， 比如物價變化、 物資消耗等， 要推測這些因素對成本的影響結果； 之后是成本預測和分析預測的誤差，并分析誤差的產生原因。
2.2 園林施工成本預測方法和應用
園林工程成本的預測方法主要分為定性和定量的方法， 定性方法主要有經驗法， 通過有關數據，結合現有園林工程的技術資料， 綜合分析預測成本， 可具體采用經驗判斷、 專家會議、 函詢調查等方法。定量的預測方法主要有簡均法， 回歸分析法， 因素分解法等。主要把歷史統計數據和客觀實際資料作為預測的依據， 運用數學方法進行處理分析。預測方法在園林工程中成本管理的應有能夠減少不確定影響因素的影響， 比如盈虧平衡分析， 根據目標成本中固定成本和變動成本的組成， 分析供料消耗和控制過程， 尋找降低率， 進一步可以根據對目標成本的分析， 預測并確定成本的降低額；還有就是敏感性的分析， 概率分析等都判斷項目的可行性和成本上所承擔的風險大小。
3.園林施工成本的計劃
園林施工的成本計劃是確定園林工程施工成本支出， 通過采取先進的管理手段和技術進步措施進一步減低成本后確定的成本指標。其編制遵循可行性、 先進性、 科學性、 可衡量性、 統一性和適時性等一系列原則。編制依據有項目經理責任合同， 施工圖計算的工程量及參考配額、 組織計劃和施工方案、 勞務分包合同及其他合同以及成本責任控制指標。成本計劃的編制程序因園林項目規模大小不一， 管理要求不一而不同。大中型的園林工程項目一般采用分級編制的方式， 即先由各部門提出成本計劃， 再由項目經理匯總和編制全部的成本計劃； 小型園林工程項目采用集中編制方式，由項目經理先編制個部門成本計劃， 再匯總成全部成本計劃。成本計劃的編制方法一般也是有定性分析和定量分析， 常用的定性分析用目標利潤百分比表示成本控制標準， 即目標成本 = 工程投標價×[1―目標利潤率 （%） ]， 這主要通過主觀判斷和對歷史資料的分析， 也表現出不足。定量分析則充分考慮企業外部環境對各成本要素的影響， 分析了人工、 材料、 機械消耗等各方面因素， 得出的目標成本比經營者提出的更為具體、更為現實，利于分解細化。
4.園林施工成本管理措施
園林工程中成本管理的管理措施是對工程項目的具體實施和保證。 首先是要做好組織的措施， 這是園林施工成本管理的組織方面采取的措施， 如實行項目經理責任制， 落實施工園林成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、 權利和責任， 編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖等。其次是做好技術措施， 這是解決園林施工成本管理過程中的技術問題不可缺少的， 而且對糾正園林施工成本管理目標偏差也有相當重要的作用， 因此， 運用技術糾偏措施的關機，一是要能提出多個不同的技術方案， 二是要對不同的技術方案進行技術經濟分析，在實踐中， 避免僅從技術角度選定方案而忽視對其經濟效果的分析論證。第三是經濟措施，這也是最能接受和采用的措施， 管理人員應編制資金使用計劃， 確定、分解園林施工成本管理目標， 對園林施工成本管理目標進行風險分析，并制定防范性的對策， 通過偏差的原因分析和為完工程施工成本預測， 可發現一些潛在的問題方法措施。最后是合同措施， 也就是成本管理要以合同為依據， 除了參加合同談判、 修訂合同條款、處理合執行中的索賠問題、 防止和處理好合同之間的聯系和影響， 對每一個合同進行具體分析。
5．結束語
園林施工項目的管理是全方位的，要求項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業有良好經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。成功的管理，能促進項目和企業的發展，能推動建筑市場不斷前進。開拓創新，總結經驗，在項目的實踐中不斷摸索，最終創造出一條施工項目管理的成功之路。
參考文獻：
［關鍵詞］公立醫院；經濟管理；方法措施
1加強公立醫院經濟管理的組織建設，保障各項經濟管理工作的正常運行
公立醫院的經濟管理工作牽涉面廣，僅依靠財務部門或審計部門是不夠的。醫院領導要高度重視經濟管理工作。建議醫院應建立經濟管理的三級管理網絡，明確相應職責，即：領導組組長、領導組、經濟管理辦公室。領導組組長應由院長擔任，作為醫院經濟管理的第一責任人，其職責是對醫院各項經濟管理制度的建立健全及有效實施負責，對經濟管理資料的真實性、完整性負責。領導組成員中應包括院級領導、財務審計部門、采購部門、紀檢監察、總務后勤、設備管理、醫護管理部門等。其職責是：按照國家有關規定定期召開會議，梳理醫院各項經濟活動業務流程，在此基礎上指導經濟管理辦公室建立健全各項經濟管理內部管理制度并督促認真執行，對醫院經濟管理中遇到的問題及時研究解決，及時優化、改進各項經濟管理流程。經濟管理辦公室一般應設在財務管理部門，其職責是根據醫院經濟管理工作的各項制度和規定，負責組織實施醫院預算管理、收支管理、成本控制、資產管理、績效考評、內部控制等各項經濟管理具體工作。
2強化醫院經濟管理各方面的制度建設，營造良好的經濟管理工作氛圍
各項經濟管理制度的完善與否，醫院管理干部及職工熟知程度如何，管理制度能否得到有效執行，直接關系到醫院經濟管理工作的成敗。公立醫院經濟管理的相關制度一般包括：醫院內部控制制度、醫院預算管理制度、成本核算控制制度、重大經濟活動集體決策制度、采購管理流程、績效分配制度、固定資產及庫存物資管理規定、資金支付流程管理規定、財務報銷規定、各項費用控制規定等，涵蓋了醫院經濟管理工作的方方面面。公立醫院應嚴格按照制度規定，結合工作實際，一要梳理優化各項經濟管理業務工作流程；二要補充完善各項制度建設，對重大經濟活動要實行集體決策制度；三要將醫院各項管理制度匯編成手冊，印發至相關科室及全院管理干部，以供學習執行；四要明確對各項經濟活動進行有效管理的科室部門，加強內部控制，強化管理權責，進而使制度的執行落實到實處。
3公立醫院各項經濟活動管理的方法措施
3．1醫院預算管理
醫院的財務部門應根據醫院年度工作計劃，按照規定程序編制每年的財務收支預算及物資設備采購預算；對按照程序上報批復的預算及時進行指標分解、具體落實各科室部門的預算管理任務，下達科室二級預算管理指標；根據批復的預算安排醫院各項收支和物資采購，確保預算嚴格有效執行；對超出預算的各項收支，嚴格管控并按規范程序辦理各項預算的追加、調整；每季度對預算執行情況進行分析并將結果匯報醫院預算管理委員會。作為醫院管理層面，應定期召開預算分析會議，研究解決預算執行中存在的問題，提出改進措施，提高預算執行的有效性；同時應強化對預算執行情況考核結果的應用，應將各科室預算執行的考核結果與綜合目標管理相結合，進一步強化預算管理對醫院各項經濟活動的約束。
3．2醫院財務收支管理
醫院應明確各項收支由財務部門歸口管理核算，嚴禁設立賬外賬，嚴禁科室及部門私自截留收入不入賬；進一步規范資金支付和大額現金發放管理；通過加強內涵管理，進一步優化醫院收入支出結構，提高業務收入中技術勞務性收入的比重。作為具體負責醫院收支管理的部門，應各司其責，相互配合，確保醫院的各項收支活動真實、合法、完整。其中，醫院物價管理部門應根據省市醫療收費制定的公立醫院醫療收費項目、標準，進一步補充完善醫院醫療收費體系，依法組織各項醫療收入，做到不多收、不漏收，確保醫院收入的完整性，同時要進一步完善價格監督檢查機制，加強對收費標準執行情況的檢查，將檢查結果納入科室績效考核；醫院財務部門應設置票據專管員，加強各類財務票據的購買、使用、核銷的登記管理工作；會同醫保管理部門加強對各項醫療應收款項的催收回籠工作；完善退費管理制度，加強退費審核；建立健全醫院各項支出內部管理制度，確定各項支出標準，明確支出報銷流程，嚴格按照制度規定辦理各項支出事項。醫院費用結算管理部門應嚴格按照規定流程辦理門診及住院病人的費用收取及入出院手續工作；完善病人各項費用結算資料；建立患者費用復核制度，減少收費差錯；收費員每天必須出具日報表并及時上交財務審核，嚴禁截留挪用，強化對收費行為的監管；進一步加強醫療欠費病人的管理，減少壞賬。醫療質量管理控制部門及醫保管理部門應在保證醫療安全的前提下，積極推進臨床路徑應用及單病種付費管理，加強病人次均費用控制；進一步優化醫院業務收入結構，嚴格控制藥品比例及耗材比例。醫院人事部門應進一步落實公立醫院定員定崗管理工作，制定切實有效的績效考評方案，在保證醫院各項經濟工作運轉的前提下，合理控制人員數量，提高醫務人員薪資待遇，充分調動醫務人員積極性。
3．3醫院成本核算與控制管理
醫院應成立成本管理工作領導小組，設立成本管理機構和崗位；建立健全成本控制考核制度，定期召開成本專題會議；強化全員的成本控制意識，制定切實有效的措施有效防止資源浪費；引進醫院成本管理信息系統，科學開展成本管理工作，并將成本控制結果納入科室績效考評體系；積極推進保安、保潔、洗滌、食堂、停車等后勤服務社會化。醫院財務部門要按照規定的方法與流程開展醫院全成本核算工作，在以科室、診次、床日為核算對象的基礎上，利用信息化手段，探索開展項目成本與病種成本核算；定期對核算結果進行分析，提出合理化建議。醫院醫務護理管理部門應進一步強化科室成本意識；在保證各項醫療活動正常運轉的基礎上，科學合理控制人員數量；在保證醫療安全的基礎上，嚴格控制高質耗材使用，減少衛生材料消耗，控制藥品費用。醫院后勤管理部門應積極探索開展后勤服務社會化模式，在條件成熟的情況下，通過公開招標方式確定有資質的專業機構提供后勤社會化簽約服務；應進一步建立健全節能管理制度，控制能源消耗，推動節約型醫院的建設。基建采購管理部門要加強對設備、工程、材料采購成本的控制，降低采購成本，提高資金使用效率。
3．4醫院國有資產管理
醫院應按規定要求設置資產管理部門，明確管理職責，合理配置和有效利用國有資產，提高資產使用效率；規范房屋等資產出租出借行為，對外投資必須進行可行性論證并按規定報批；加強負債管理，嚴格按照規定程序控制醫院建設標準和配置大型醫用設備；嚴格資產管理，明確管理職責，確保國有資產的保值增值。醫院資產管理部門要嚴格按照《行政事業單位國有資產管理辦法》加強醫院固定資產的采購、驗收、出庫、調撥、處置等環節管理。醫院財務管理部門應加強銀行賬戶管理和貨幣資金核查；及時清理應收及預付款項；嚴格執行負債審批制度。醫院采購管理部門在保證臨床安全使用的基礎上，合理確定存貨庫存定額，加快資金周轉；加強庫存物資盤點、效期的管理，對高值耗材實行條形碼追溯。醫院基建及審計部門要進一步完善基建項目的管理、議事決策與審核機制，健全建設項目招投標和監理制度，強化建設項目的過程管理，基本建設項目及超過一定金額以上的零星維修項目應按規定辦理決算審計。
3．5醫院采購業務及合同管理
醫院應進一步建立健全物資采購管理制度，在充分論證的基礎上，根據醫院發展和需求編制每年的物資設備采購計劃；嚴格遵循國家省市相關規定，落實藥品耗材網上集中采購交易制度和備案交易制度，應納入政府采購的必須按規定執行，未納入政府采購范圍的，醫院應嚴格按照院部物資采購流程規定進行采購；進一步強化財務部門、紀檢及審計部門對采購過程的全程監管。建立健全合同管理制度，對合同履行情況實施有效監控，對重大經濟合同的簽訂應組織法律、技術、財務專家參與談判。醫院財務部門在匯總相關部門專項采購計劃的基礎上，制定全院物資設備采購專項預算并按規定報上級部門批準；醫院采購管理部門采購藥品耗材必須在省醫藥采購平臺上運行，禁止平臺外交易；應遵循政府采購規定及院部采購物資流程進行各項物資的采購；進一步完善各項物資的采購計劃、驗收入庫領用審批等環節管理；對計劃外的采購業務，應嚴格按程序辦理追加預算后方可按程序進行。醫院行政管理部門負責對醫院的所有合同業務實施統一規范管理，各科室簽訂的合同均應由院辦進行統計、分類、歸檔，實行合同的全過程管理。醫院審計部門重大經濟合同履行情況應進行專項審計。
3．6醫院績效考核與分配機制建設
醫院應結合公立醫院改革實際，完善公立醫院內部考核與獎懲制度，充分調動醫務人員工作積極性。加強各科室綜合目標管理，進一步強化考核結果的應用。通過科學制定內部績效考核方案和設立專項績效考核資金，建立規范診療的激勵約束機制，促進規范診療行為，控制醫療費用不合理增長，提升醫院服務能力和水平。醫院人事財務部門要結合醫院經濟運行情況，制定切實可行的績效分配方案和專項績效考核獎勵方案，要重點突出崗位工作量、服務質量、行為規范、技術能力、風險程度、成本控制、預算管理、醫德醫風患者滿意度等指標。醫療質量管理部門應結合公立醫院改革相關政策，進一步完善各科室月度績效考核和年度綜合目標考核方案；并將考核結果與績效方案掛鉤。
4完善公立醫院經濟運行管理的監督考核機制，不斷提高醫院經濟管理水平
【關鍵詞】 煤炭企業 成本管理 環節討論
煤炭企業的成本管理作為一個經濟價值的范疇，在市場中是普遍存在的。所謂的成本管理，指的是煤炭企業在生產經營的過程中，會出現各個方面的開支，包括成本的核算等一系列專業行為的總稱。煤炭企業的成本管理在整個企業的管理過程中占有很高的比重，成本管理工作做得好，相應的就可以減少很大一部分開支，從而有效提升企業的管理水平，增加經濟效益。但是現如今的情況卻不容樂觀，因為在新的市場形勢下存在很多不確定的因素，因此原有的煤炭企業成本管理模式已經落后。為了保障成本管理仍然可以發揮其重要作用，就應該了解清楚現階段成本管理的重要環節，采取有效措施全面加強成本管理工作。
一、傳統的煤炭企業成本管理分析
1、煤炭企業成本管理特征
煤炭企業和其他企業相比有較大的差別，煤炭企業屬于地下開采行業，生產的成本很大一部分是由天然條件決定的，因此成本的構成因素較多。現如今大部分煤炭企業只是進行原煤的開采，因此原煤產品的成本構成主要由制造和管理費用構成。煤炭企業的成本費用涉及多個方面，主要包括資源勘測費，生產材料消耗費用，環境保護費，勞動力補償費以及產品運輸費等幾個方面。在上述所說的幾個費用支出中，很多都和國家的某些法律制度有著直接的關系，環境保護費用就是其中一項，這些費用對于煤炭企業來說是一定的，無法更改的，因此筆者將它認為是不可控制成本。但是除了不可控制成本以外的其他可控制成本都是可以采取措施進行控制的，例如勞動力補償費用等，這些費用的多少和企業的生產模式以及管理模式有著極大的關系。我國提出的煤炭企業管理體制中對可控制成本有著較為詳細的說明，企業應該采取措施，積極改革，減少可控成本的支出，保障煤炭企業的收益達到最大化。
2、煤炭企業傳統成本管理方法的缺點
（1）成本管理沒有足夠的程度和廣度
現在大多數煤炭企業采用的成本核算方法是把原煤當做核心的成本制造，但是長期發展來的經驗和數據告訴我們，這種成本控制的方法存在很多的缺陷與弊端，企業的管理者只是單純的重視財務部門的成本核算，而在煤炭的生產成本上和生產過程中卻沒有足夠的控制，使成本控制變得單一局限，缺乏深度。而在成本控制廣度方面也做得不夠好，注重事后進行核算，沒有把事前的預測，事中的控制和事后的核算有機的結合起來，使成本控制失去了活性。
（2）成本控制沒有全過程控制理念
在成本控制的過程中最為重要的就是事前的預測和事中的控制，但是現在的情況恰恰相反，很多企業將事前和事中兩個環節忽略掉，注重事后的預算過程。煤炭企業成本控制的核心是從生產過程的各個方面對成本進行控制，完全屬于事前管理項目。但實際上事后的管理只是一種輔助作用，因此在新的市場經濟模式下，想要真正發揮出企業的成本控制作用，就應該轉變思想觀念，把控制的重點環節放在生產的前期中，進行較大規模的改革。
二、當下煤炭企業成本管理存在的問題
1、缺乏足夠的成本控制意識
隨著經濟的發展和市場化體制改革的加深，越來越多的管理者意識到成本控制的重要性。但是基層隊伍對此還是無動于衷，這是目前企業中成本管理沒有實效的一大原因。造成這一情況的原因就是目前企業員工和基層管理者沒有意識到嚴峻的形勢和自身素質較低，所以在實際的工作中，很多人只是一味重視產量和開采量，而完全沒有意識到成本控制的重要性，這樣直接造成生產和經營的脫鉤。一個企業的資金必然是有限的，在這個方面投入的多了，其他方面的可用資金就會相應的減少，就是這樣一個道理，在許多不必要開支的地方投入了較大的資金儲量，當然在其他正常經營活動中的資金就會缺失，進而造成企業的經營不善，資金循環速度降低，收益自然也會下降。
2、成本控制觀念落后，組織控制不到位
現在企業內部的很多人都受到傳統觀念的束縛認為成本控制只是企業管理人員的事，與自己這些基層工作人員并沒有太多的關系，自己只要把生產工作做好、保證煤炭的質量符合各項標準就可以了，對于成本控制沒有足夠的認知和關心。對于在哪個環節上應該著重進行成本管理控制沒有做出足夠的考慮，成本控制觀念十分的落后。從另一個角度看，不光是基層工作人員沒有足夠的成本控制觀念，很多管理人員的素質能力也是十分的低下，對于目前市場的形勢缺乏先進的指導思想，造成在成本控制上也是沒有足夠的意識。上述兩個原因都是目前煤炭企業成本管理工作無法有效進行的限制因素。要想真正的把成本控制付諸實踐，首先應該做的就是提升全體管理者的思想認識和整體素質，企業應該對其進行重點的教育，使其舊有的觀念發生徹底的轉變，具備一支高素質的管理隊伍，才能保證成本管理有效地開展下去。
3、煤炭企業沒有完備的成本控制制度
現在很多煤炭企業雖然都積極響應國家號召建立起了屬于自己的企業各項規章制度，但是這些都是一些大綱類的東西，對于生產經營并沒有十分好的指導作用，只有針對某一項經濟活動建立專有的制度，才可以保障此項活動有足夠的制度保障。對于成本控制也是如此，現在很多企業并沒有完備的成本控制制度，這樣工作人員的行為就沒有思想上的引領，直接造成工作缺乏積極性，很多成本管理部門也是各自為戰。現在大部分企業在開展成本控制的過程中，只是一味的強調一些在財政以及供應和調度幾個部門的工作計劃，而沒有有效的促進每個部門之間團結合作，沒有形成一種體制上的管理。這種不成熟的管理模式下成本管理范圍也很小，很多方面的工作不能有效的涉及到，十分不利于煤炭企業成本控制工作的開展。 三、當前市場形勢下煤炭企業成本管理新措施
綜合上述目前我國煤炭企業在成本管理方面存在的問題，筆者認為為了有效開展成本管理工作，應該摒棄以往的傳統思想束縛，從市場化經濟體制的角度看待煤炭企業的成本控制。為此，提出了下面的七個促進企業成本控制的新舉措。
1、生產過程不斷進行科技創新
科學技術是第一生產力，這句話用在每個領域都是合適的，當然煤炭企業也不例外。現如今，煤炭企業只有不斷引進新技術才可以適應現代化的需求。科學技術的存在可以有效地推動煤炭事業的健康發展。對于煤炭企業而言，現在每年的污染處理費用是十分高昂的，因此，如何在較短的時間內降低煤炭開采過程中的各項污染是十分重要的。而煤炭清潔技術對于治污來說是從源頭上減少污染物產生的有效措施，煤炭的清潔也是在未來幾年甚至是十幾年中煤炭企業的重點發展方向。為了真正達到煤炭的清潔，就要不斷加大科技建設和投入，同很多科研事業接軌。把科技創新作為降低生產成本的重要環節可以節約相當大的資金，有效的促進資金鏈的流動和循環。目前很多企業都已經通過試驗取得了初步的成效，使成本費用大規模減少，既節約了成本資金，又減少了對于環境的污染。神東礦區的發展就是一個很好的例子，這家企業依靠在科技領域的不斷創新，在毛烏素沙漠的東部地區建立起現代化的大型礦區。在科技創新方面，神東礦區著重在大斷面負壓通風方面取得了良好的績效，有效的減少了霧霾情況的發生，使員工們的肺病發生率較其他礦區相比有了明顯的降低，在煤炭行業不失為一個良好的開端和模范。
2、加強煤炭生產過程的管理
在煤炭生產過程中加大管理力度，能夠使資源的利用率和回收率實現較大規模的提升。在技術方面，開采過程中應該采取“煤炭高效開采”技術等一系列較為先進的技術手段，盡可能地減少煤炭資源的浪費，這樣間接地減少了成本的損失，加強了成本利用率。還有一個重要的方面就是在開采的過程中應該充分的和市場的實際情況相結合，根據市場在近期的浮動情況，預算部門應該首先做好市場調查和預算工作，再根據調查情況制定出近期的開采計劃，這樣可以保障勞動力的充分利用，節約了部分成本。
3、有效控制輔助成本
煤炭企業的一大隱患就是安全問題和環境污染問題，因此在安全方面和環境保護的投資占有很大一部分的比重，這些投資都屬于輔助成本，因此對于輔助成本的投資應該事先做好足夠的規劃，這樣可以為煤炭企業總體上降低成本打好基礎。筆者在此提出了兩個方面的舉措，給煤炭企業的安全和環境問題提供一些借鑒。一方面為了有效減少環境保護方面的支出，應該充分利用煤矸石進行巷道的填充和采空區的填充，這樣從源頭上抑制污染，降低環境保護方面的投入成本。另一面，為了減少煤礦安全事故的發生，在開采的過程中應該進行間歇式開采和煤層配采，保護地表水源的漏失，抑制地表的下沉，降低資源補償性支出數額。
4、充分做好稅收籌劃工作，在稅收方面節約成本
稅收籌劃工作是我國合法性的工作，因為作為煤炭企業每年在稅收上都有相當大支出。為了在稅收上有效降低成本，企業內部應該建立完善的稅收籌劃部門對企業的生產進行合理的配置，從而在法律允許的范圍內有效的降低稅收數額，這項工作的順利完成，能夠使企業的成本支出大量減少，從而有效的促進資金的流動。
5、加大人力資源配置，提升管理人員素質
受到前幾年金融危機和歐債危機的影響，煤炭企業的發展受到了很大沖擊，很多企業出現了資金流動困難甚至是無法流動的情況，這種情況下很多企業采取減人提效的舉措。為了保障生產，首先要做好人力資源配置，提升管理人員的觀念和素質，從人群的因素考慮成本管理問題。只有每個管理人員的思想觀念發生改變，素質不斷提升，成本管理問題才能得到有效的改善，成本控制也才能取得良好的成效。
四、總結
在當今新的市場形勢下，煤炭企業的發展面臨著重重地阻力。要想沖破阻礙取得較大的發展空間，就應該從自身的改革做起，在成本管理問題上取得突破，節約資金，形成一種戰略性的管理模式，提升企業的競爭力。
【參考文獻】
項目成本控制要求必須執行統一的成本開支范圍、成本費用列支標準、項目責任成本限額、合理的管理措施，并嚴格準確及時地控制和核算施工過程中發生的各項支出，及時提供真實可靠的成本分析資料，與責任成本進行對比，定期對項目經濟責任承包指標進行考核，以便改善施工過程中的經營管理，真正起到降低成本，提高效益的目的。
當今形勢下，在加強項目責任成本管理控制問題上，個人認為應從以下環節進行落實：
一、工程項目責任成本的管理
工程項目的責任成本其實質就是項目利潤為零的工程造價。施工中如果顯示有盈利，說明項目管理控制得好，利潤越多說明項目管理控制越到位；相反說明項目管理越差。由此可見項目部必須對責任成本按責任進行分解。現結合項目的施工方式看，應從以下三個環節展開。第一部分是項目部自行施工的工作量；第二部分是項目部的現場管理費用開支；第三部分就是外部協作隊伍完成的分包工作量。
第一，項目部開支的現場管理費用，應根據項目部的人員構成、車輛、辦公環境等實際情況編制計劃，制定標準進行總額控制。
第二，項目部自行施工的工作量，應按分步分項工程，按工、料、機、直接費編制支出計劃，按月核對檢查分析。最重要抓好材料費的管理與控制。在工程項目成本中，材料費占總成本比例為60％左右，它主要包括所消耗的主、輔材料、構配件，周轉材料的攤銷和租賃費用，因此材料費用的控制直接影響項目總成本，對經營結果起到決定性作用。
物資采購和材料管理部門，應該編制材料需求計劃。根據施工預算編制材料總需求量，嚴格按照技術部門提報的材料單進行物資采購，對工程項目所需的物資材料招標采購，做到貨比三家，在保證“陽光采購”的前提下，落實項目的目標成本；材料員根據每周(每月)的施工進度計劃及上月節余材料量，編制下周(下月)材料用量計劃、用款計劃及材料進場計劃。材料的供應數量不能超過目標成本所列示數量；若實際用量與計劃用量有差異時，及時查找分析原因調整計劃。材料質量必須保證工工程質量的要求; 加強材料管理，建立領料、用料制度，防止失竊浪費現象。
第三，對外協隊伍分包工程，要科學、合理地簽定分包合同、確定分包工程單價，嚴格把好合同簽定關。其承包單價是關鍵，必須認真測算，招標確定，同時要承包工程數量，結算時進行總量控制，健全外協隊伍結算臺賬。
二、項目施工過程中的成本控制及監督
項目中標后應將責任成本進行分解，明確成本管理的目標和標準，執行得好壞，不能等到完工后算賬再說，施工過程中必須加強檢查和分析的力度，及時與責任成本對比，找出差異，采取措施，保證責任成本目標的實現。具體從以下兩方面入手：一是要求項目部定期報送財務報表，除按正常的會計報表格式報送有關報表外，還要按照責任成本分解，分別按工、料、機報送數量對比執行情況報表，并對發生差異查找原因做出分析和說明。二是上級財務部門定期對項目部責任成本執行情況進行檢查，其內容為：
1.材料消耗情況
(1)采購是否按計劃，防止領導和業務人員盲目購入材料造成積壓，應由施工技術部門按照圖紙向物資采購部門提供材料采購計劃；
(2)出入庫手續是否健全，庫存與實物是否一致，防止領用手續不嚴，造成庫存材料賬面數不實。另外外包隊伍調料一定讓對方簽認并與其定期進行對賬；
(3)賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續而直接送現場使用，造成成本不實。
2.分包工程結算情況
分包工程的結算價格，實為分包工程的實際成本，因此，要檢查分包工程結算手續是否齊全，有無多付，超付情況發生。計量必須經外協隊伍合同簽訂人簽字認可，末次結算要注明，防止引起數量糾紛。及時辦理分包結算手續，這樣才能真正實現收入與成本一致。
三、項目成本管理的具體措施
項目法施工是施工企業乃至今后發展的必然趨勢，對于項目工程的規范發展極其重要，因此，必須規范項目法施工，加強成本管理，促進項目法施工的正常運行。
1.項目準備期要做好成本的事前控制
在項目法施工的前期要注意收集各方面信息，根據工程項目要求，分析其功能要求，利用價值工程技術，在保證工程質量和工期的前提下，提出各種施工方案，從技術和經濟上進行對比評價，確定最佳施工方案。對招投標工程項目的工程量計算提高其精確度，特別在工程量清單計價中，更便于宏觀控標價。從而既保證了投標的中標率，又可以盡量保證各專業工程的成本及合理利潤。
實踐證明，通過建立分包商，材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商，這對節約成本是非常有效的。選擇技術力量好，經濟實力強且有豐富現場管理經驗，有熟練工種的專業性質強的分包商；選擇產品要求質量好，供貨時間能保證，信譽好的材料商供貨，確保工程順利實現。分包商和材料供應商采用招標形式選擇，達到貨比三家優中選優，化解風險降低成本的目的。
2.項目實施過程中做好成本控制
項目實施過程中做好成本控制不斷調整，切實控制項目成本，把降低工程成本的理念滲透到施工管理的各個環節中，隨施工進度項目部要單獨列賬做好事中成本核算，定期或逐月分析各分部分項成本執行情況，查明成本節、超原因及其影響因素，尋求降低成本的方法和途徑，修正施工中發現的問題，及時編寫成本分析盈虧報告，以便使項目經理掌握工程成本情況，進一步采取有力措施，防止工程竣工時的成本超支。
由于各種原因對建設單位提出的工期提前或設計變更，致使工程施工不能按正常安排流水作業及成本的科學管理，針對此情況，項目部應按以下要求進行：
(1)及時進行項目核算，向建設單位提出由趕工或設計變更所增加的工程預算；
(2)通過洽商報告單位或技術核定單等書面形式辦理有關手續，作為工程決算的資料；
(3)按新工期和設計要求重新調整施工作業，不能因此而忽視效益，盡量做到不利條件下的合理節約。
①加強材料費用的成本控制
材料費用在項目成本中占有重要的位置，控制材料費對于項目法施工中項目成本的管理有著極為重要的作用。必須加強材料在預算——計劃——采購——運輸——簽收——保管——領料——使用——監督——回收各個環節的責任制。
首先，應當根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。如果進場太早，就會早付款給材料商，可能增加材料的二次搬運費和保管費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響成本，還可能造成誤期罰款或增加趕工費用。其次，切實執行限額領料制度。嚴格實行限額領料。最后，把好材料領料關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種，數量，鋪設的位置不同，其損耗也不一樣，材料訂貨時僅僅是按圖紙計算的理論數量和根據定額或經驗確定的損耗率。為了降低損耗，項目經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，必須降低整個工程的材料成本。
②加強對人工費用的控制，避免浪費
首先，根據勞動定額計算出定額用工量。要加強施工組織，均衡生產，縮短工期，節省人工費；加強質量管理，避免返工，杜絕人工費的損失。其次，規定各項人工費的計算方法。項目人工費分定額內用工和定額外用工，定額內人工費實際發生的工程量乘單價得出，對于它的管理并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點。一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結構工程的非定額用工比例在5%左右，裝修工程的非定額用工比例在10%左右。在人工費控制中比較準確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。
③合理核定承包基數
對外簽訂合同的價格，反映的是項目的經營水平，由于每一項目均有其特殊性，因此在確定了項目班子后，項目經理應組織其班子中的造價工程師，技術人員等對投標中每一分部分項，根據定額，已簽材料合同，分包合同，管理人員的配制，大型機械的臺班數及進出場時間，各種材料的損耗率及管理費等資料，尤其是注意投標時的錯漏項目，按合同和規范可能發生費用的項目和其它不可預見費用，詳細列出每一分部的成本，然后匯總成項目的總成本，作為雙方簽訂內部成本承包合同的依據。
④健全成本管理機制，完善各項程序
⑤項目內部要建立起成本管理機制，建立相應的組織機構，各種規章制度要完善，能夠適應日常成本管理工作，如果某個環節出現問題，對于相應責任人的處罰與追究也應該跟上。同時，成本管理工作程序制訂完善，各業務部門應加強聯系。隨著成本管理工作的不斷深化，各單位已經認識到成本管理的重要性，并且逐步加強各方面的檢查，共同促進成本管理。項目各業務部門之間要加強必要的聯系，協調統一工作計劃，理順管理思路。
四、完工后的成本考核
項目完工后，應對項目責任成本執行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發生，前一個項目尚未完工，一部分人員，機構已經轉入了另一個項目。熟悉了解情況的人已經調走，清算，要錢，結算外協隊伍工程量的留守人員力量單薄，責任不明確，也難以達到業主及后期工作的要求，造成完工后賬目虧損。因此，必須落實項目責任，基本穩定項目部主要管理人員，真正做到完工一個，清理一個，考核一個，獎懲一個。在一些實際問題處理時，應遵循以下原則：
第一，項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款結算為準。核對與甲方往來，對應收工程款必須與甲方核對一致并簽認。
第二，各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。
第三，分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價，已經支付的工程款、尚需償還的工程款作到心中有數，若出現超付現象必需查明原因，落實責任。
第四，清理各種往來款項。內部人員借款及備用金，必須及時清理。外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，簽認余額后落實責任人員清理。
