時間：2022-12-01 18:03:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)績效管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：績效管理；工作效率；人力資源管理
中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-8646（2016）09-0146-02
1制藥企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及其發(fā)展問題
1.1績效管理制度的不完善
我國制藥企業(yè)管理人員整體素質(zhì)偏低，這就造成了制藥企業(yè)管理不正規(guī)、人員管理意識低下、管理人員能力不強(qiáng)，很少有企業(yè)愿意花費大量的資金和時間去建立完善的績效管理制度。比如，有的企業(yè)將其他企業(yè)的績效管理制度完全復(fù)制過來而不考慮自身情況，也有企業(yè)是因為中高層管理人員不支持，這也引發(fā)了績效考核問題。這就造成了執(zhí)行人員工作的盲目性，最終由領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，增加了績效考核隨意性。
1.2績效管理主觀性強(qiáng)，實質(zhì)流于形式
雖然部分企業(yè)想方設(shè)法制定績效管理制度，但因其績效管理能力有限，且受企業(yè)人員數(shù)量和素質(zhì)等方面的限制，績效管理制度得不到有效的執(zhí)行。員工認(rèn)為企業(yè)績效考核僅是形式主義，完全感受不到績效管理與自身之間的關(guān)系，認(rèn)為只要不扣工資就可以。而企業(yè)中層管理人員又將績效管理作為工作任務(wù)，完全當(dāng)成工作內(nèi)容填制表格就草草了事，考核數(shù)據(jù)難以反映企業(yè)實際情況。可以說，績效管理隨意性較大，績效與員工能力完全不相關(guān)。這樣得出的績效考核結(jié)果根本不能作為評判員工優(yōu)秀與否的依據(jù)，也完全違背了企業(yè)開展績效考核的初衷。這從一定程度上打消了優(yōu)秀員工工作積極性和主動性，于企業(yè)長期發(fā)展十分不利。
1.3績效管理認(rèn)知不足
我國部分制藥企業(yè)管理層尚未認(rèn)識到績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，人力資源部門同其他部門之間尚未建立有效的溝通和培訓(xùn)，其他部門員工對績效管理缺乏有效的認(rèn)識和了解，甚至有的員工將績效管理看作是領(lǐng)導(dǎo)者的約束和壓迫。正是受這種抵觸情緒的影響，嚴(yán)重阻礙了績效管理工作的開展。另外，人力資源管理工作人員素質(zhì)低下、管理層錯誤認(rèn)知致使績效管理由實質(zhì)流于形式，他們不知道如何開展科學(xué)合理的績效考核，更談不上績效考核結(jié)果評價。
1.4考核結(jié)果反饋不及時、不完善
完善的績效管理包括績效計劃制定、實施、結(jié)果反饋及應(yīng)用等幾大方面，而在企業(yè)實際工作中，受企業(yè)管理水平和經(jīng)營管理等因素的限制，致使我國大部分制藥企業(yè)至今仍未建立一套完善的績效管理體系，績效管理工作毫無頭緒，尤其是績效結(jié)果反饋工作，很多企業(yè)都未認(rèn)識到其重要性。只有讓員工看到考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，才能及時的加以更正。管理者擔(dān)心員工對考核結(jié)果不滿，而刻意回避績效考核結(jié)果反饋的情況也較為常見，而這樣小范圍的結(jié)果公布，完全違背了考核的初衷。還有部分制藥企業(yè)在績效管理制度設(shè)計上存在缺陷，績效考核受主觀因素影響，不能夠準(zhǔn)確地反映員工工作情況，得不到正確的考核信息反饋，難以從中找到自己的不足。
2改善制藥企業(yè)績效管理問題的相應(yīng)措施
2.1從企業(yè)自身情況出發(fā)，完善績效管理制度
我國大部分制藥企業(yè)起步晚，中層管理人員缺乏管理經(jīng)驗，管理水平也不高。根據(jù)這一情況，制藥企業(yè)要不斷加強(qiáng)管理人員知識培訓(xùn)，豐富管理工作經(jīng)驗，提高管理水平。同時，人力資源管理部門工作人員還應(yīng)積極掌握專業(yè)理論知識，提升自身素養(yǎng)，推動企業(yè)人力資源工作的順利開展。根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況，制定合理的崗位說明書，建立規(guī)范、合理的績效管理體系。制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，充分發(fā)揮各部門崗位作用，激發(fā)員工積極性和主動性，加強(qiáng)企業(yè)績效管理體系建設(shè)。
2.2客觀評價考核過程，制定合理的考核指標(biāo)
針對績效考核中的主觀性強(qiáng)這一問題，制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)從考核指標(biāo)制定方面入手，嚴(yán)格遵循績效考核制度開展工作。對于不同崗位，制定考核指標(biāo)時要充分考慮到工作性質(zhì)和內(nèi)容差異，采用定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，設(shè)計出相適應(yīng)的崗位考核指標(biāo)。為了保證績效考核能夠全面反映員工的工作能力，建議考核指標(biāo)還應(yīng)將員工品德、工作態(tài)度和團(tuán)隊協(xié)作等方面能力納入考核范疇，力求各崗位員工“德才兼?zhèn)洹保瑘詻Q不用無德無才之人，真正發(fā)揮績效管理工作作用，盡可能減少主觀因素的影響，考核指標(biāo)要對員工的優(yōu)秀、良好、及格或不及格有一個明確的規(guī)定。
2.3加強(qiáng)績效管理知識宣傳，提高員工的認(rèn)識
績效管理是當(dāng)前企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段和重要工具，它與每個部門、每個員工都息息相關(guān)，因此，整個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)投入到績效管理工作中。在不斷完善制藥企業(yè)績效管理制度的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷加大員工宣傳和培訓(xùn)力度，讓企業(yè)中的每個人都能夠了解績效管理的重要性、必要性。第一，制藥企業(yè)管理人員應(yīng)努力學(xué)習(xí)績效管理知識，充分了解績效管理對企業(yè)發(fā)展的推動作用，并通過績效管理工作的開展，對企業(yè)、部門及員工工作效率的促進(jìn)作用，建立有效的工作交流溝通渠道，快速有效地解決企業(yè)工作問題，快速達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，將績效管理工作落到實處，有效利用企業(yè)資源，提高績效管理的有效性。第二，人力資源管理部門應(yīng)通過培訓(xùn)等方式，讓員工正確認(rèn)識績效管理，確保績效計劃的順利執(zhí)行，發(fā)揮督促員工工作的作用，使其能夠真正接受績效考核，快速提升員工能力。
2.4加強(qiáng)考核結(jié)果反饋，重視反饋環(huán)節(jié)
無論是績效考核還是知識培訓(xùn)，都是為了績效結(jié)果反饋做鋪墊，是為了讓員工通過反饋了解到自身工作中的不足。因此，企業(yè)績效管理制度在設(shè)計時要進(jìn)行考核周期設(shè)置，并在一個周期結(jié)束后向員工反饋考核結(jié)果，幫助員工及時了解掌握自身工作問題，提高工作成績，增強(qiáng)員工的成就感和認(rèn)可度。人力資源管理部門還應(yīng)做好績效管理相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析、整理，提高數(shù)據(jù)信息的利用率和使用價值，幫助員工掌握工作中的癥結(jié)，及時將結(jié)果反饋給企業(yè)管理層，建立有效的企業(yè)內(nèi)部溝通渠道，提升企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，提高制藥企業(yè)管理水平。績效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部門上下一致、齊心協(xié)力、積極配合，只有建立了有效的上下級溝通，才能夠推動企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
3結(jié)語
如今是一個人才競爭的時期，只有將個人價值最大化，才能夠使企業(yè)取得有利的發(fā)展優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，而績效管理就是要充分發(fā)掘每名員工的能力，使企業(yè)人員能夠齊心協(xié)力、實現(xiàn)群策群力。因此，制藥企業(yè)必須要落實績效管理工作，維持企業(yè)長期發(fā)展動力，加快自身管理工作建設(shè)，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：績效管理；主要問題；戰(zhàn)略意義
中圖分類號：F270.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0119-02
1 績效管理的含義和目的
1.1 績效管理的含義
績效是指員工的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。所謂績效管理（ performance management） 是管理者與被管理者雙方就被管理者的產(chǎn)出目標(biāo)及如何實現(xiàn)這些目標(biāo)互相溝通、達(dá)成共識、周期性的持續(xù)關(guān)注，促進(jìn)企業(yè)及員工成功實現(xiàn)預(yù)定產(chǎn)出的管理方法。它既是一整套有效管理員工的方法， 又是員工和直接主管之間持續(xù)不斷的交流過程， 幫助企業(yè)員工明確目標(biāo)以及如何實現(xiàn)這些目標(biāo)。
1.2 績效管理的目的
進(jìn)行績效管理的根本目的在于系統(tǒng)地保障企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)， 具體包括戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。績效管理的戰(zhàn)略目的是使員工活動與組織戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起， 通過提高員工的個人績效來提高企業(yè)整體績效， 從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并且員工所具有的行為思想特性， 可以通過開發(fā)績效評價系統(tǒng)和信息反饋系統(tǒng)得到最大程度上的實現(xiàn)。
績效管理的管理目的主要是指通過績效管理提高企業(yè)整體的績效水平， 并通過建設(shè)性的績效評估不斷提高個人的業(yè)績能力。績效管理是提高企業(yè)管理水平的有效手段。在實施績效管理之前， 許多企業(yè)都或多或少存在著目標(biāo)不明確，缺乏具體實施計劃的預(yù)算和方案、管理者奔忙于日常事務(wù)、組織資源不能有效利用等問題，通過對實施過程的監(jiān)督與控制， 確保企業(yè)合理地利用資源以實現(xiàn)既定目標(biāo)。因此， 績效管理也是提升企業(yè)管理水平的最直接、最有效的手段之一。
2 實施中的主要問題
2.1 認(rèn)識上的誤區(qū)
績效管理等同績效考核。在企業(yè)中，無論管理者還是員工， 有不少人認(rèn)為績效管理就是績效考核， 事實上二者是不同的。績效管理是員工和管理者就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的過程。績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核， 是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策等提供依據(jù)。績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)， 是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價， 遠(yuǎn)非績效管理的全部， 如果只把員工盯在績效考核上面， 必然要偏離實施績效管理的初衷， 許多企業(yè)只看到了績效考核， 而忽視了對績效管理全過程的把握。
2.2 重考核， 輕溝通
績效管理是一個員工與管理層雙向溝通的動態(tài)過程， 包括績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋， 它們是一個整體， 在整個績效管理過程中， 溝通是貫穿始終的。一些管理者認(rèn)為， 在績效管理工作中， 與員工的溝通不重要，事實上，管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進(jìn)行的保障。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r排除績效管理過程中的障礙， 同時也能提高員工參與的積極性， 減少考核過程中的阻力， 保證考核客觀、公正地進(jìn)行。
針對上述問題，我們則可提出以下解決辦法。
3 從戰(zhàn)略角度推進(jìn)企業(yè)績效管理
3.1 明確企業(yè)績效管理基本流程
績效管理不等同于績效評價， 它不是一年一次或一年幾次的考核活動，企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向， 明確企業(yè)績效管理流程的六個主要環(huán)節(jié)： 績效計劃、績效實施、績效反饋與面談、績效改進(jìn)以及績效管理的應(yīng)用。首先是制定績效計劃， 將各崗位所需完成的任務(wù)以及相應(yīng)的重要性程度用指標(biāo)和權(quán)重的方式確定下來； 其次在任務(wù)實施過程中， 要監(jiān)督其朝著既定的戰(zhàn)略方向前進(jìn)而不要偏離正軌， 發(fā)現(xiàn)問題要及時溝通而不是等著半年或一年一次的總結(jié)； 第三步， 就是在一個任務(wù)告一段落的時候， 對員工的績效進(jìn)行考核，按預(yù)先設(shè)定的指標(biāo)和權(quán)重來衡量； 就績效中的優(yōu)缺點來和員工面談， 給員工以反饋，因為它直接指導(dǎo)員工以后的工作如何開展； 績效改進(jìn)是完成了績效面談之后根據(jù)員工的具體情況采取的針對性措施，目的是提高員工的技能， 績效結(jié)果在企業(yè)中大有用武之地， 從招聘到篩選， 從薪資到晉升， 從培訓(xùn)到規(guī)劃， 人力資源管理的每個環(huán)節(jié)都能找到績效結(jié)果的影子。
3.2 建立企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)
實施戰(zhàn)略性績效管理體系的組織， 能夠?qū)T工的努力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。建立科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)， 是當(dāng)前企業(yè)普遍關(guān)注的熱點問題。績效管理系統(tǒng)的建立是一個分步實施逐漸完善的過程， 需要投入大量的人力， 物力和時間， 需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的支持和積極參與。具體內(nèi)容包括識別關(guān)鍵參與者， 診斷組織現(xiàn)狀， 確定企業(yè)績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)， 開發(fā)與設(shè)計績效管理系統(tǒng)， 績效管理培訓(xùn)， 小范圍實驗， 績效管理系統(tǒng)效果評價等環(huán)節(jié)。績效管理系統(tǒng)的建立和實施是涉及組織各個方面的組織變革措施， 如處理不當(dāng)，不僅不能促進(jìn)組織績效的提高， 反而可能會對組織產(chǎn)生不良影響。因此， 在整個企業(yè)全面實施績效管理系統(tǒng)之前， 必須先選擇對所設(shè)計出的模型進(jìn)行實驗， 考察其是否科學(xué)， 適合和可行， 再取得初步成果并對模型進(jìn)行合理修改后，再進(jìn)行推廣到組織的其它部門。
3.3 創(chuàng)新績效激勵體制
企業(yè)績效管理的最后階段是應(yīng)用開發(fā)階段， 對績效成績的應(yīng)用包括以下六個方面： 工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化。要很好地設(shè)計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵性業(yè)績評價指標(biāo)， 開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。建立和實行戰(zhàn)略性激勵對企業(yè)實現(xiàn)全面和持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。戰(zhàn)略性激勵是針對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略而實行的綜合性激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略， 是一套綜合性的激勵方案， 實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一， 著重團(tuán)隊或集體的激勵。戰(zhàn)略性激勵不僅僅是一套激勵方案， 而是一個企業(yè)或單位的文化， 涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)任權(quán)利有機(jī)結(jié)合等一系列重要內(nèi)容。
4 應(yīng)關(guān)注的主要方面
4.1 考核過程比考核結(jié)果更重要
對于考核來說， 考核的過程比結(jié)果更加重要， 考核的形式（ 組織實施） 比內(nèi)容更加重要。考核的關(guān)鍵目的是在于總結(jié)和發(fā)現(xiàn)問題， 促進(jìn)公司、團(tuán)隊和員工的成長和發(fā)展。公司每次考核時都要明確考核的目的和思想， 只有能夠達(dá)到目的的考核才真正有意義， 例如： 一個公司處于非常關(guān)鍵時期， 但是未來發(fā)展非常看好， 過去一段時間員工都未曾做出很好的業(yè)績， 考核的時候怎么操作?像這樣的情況績效考核的作用就是激勵了，完全照本宣科，那么可能每個人的考核結(jié)果都不及格，但是根據(jù)實際情況和公司的支付能力，這個時候可能給20%甚至50%更甚至80%以上的員工評為優(yōu)秀。
4.2 合理運(yùn)用考核結(jié)果
在每次考核中不管采用什么考核方法、誰來進(jìn)行考核（ 考評的主體， 比如上級、自我等） ， 直接考核的結(jié)果都只能作為參考。這也就是“盡信書不如無書”。因此， 真正考核的權(quán)限應(yīng)該掌握在公司薪酬與績效考評委員會手中， 其他考核主體的考核都只能作為參考， 讓他們行使考核的權(quán)力關(guān)鍵是讓他們進(jìn)行認(rèn)真的總結(jié)和思考!
總的來說， 績效管理作為一個有效的管理工具， 它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在于工作改進(jìn)和業(yè)績提高， 激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)， 并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
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（一）業(yè)績評價的含義和內(nèi)容
業(yè)績評價是指企業(yè)為了實現(xiàn)自身的經(jīng)營目的，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計和運(yùn)籌學(xué)等科學(xué)方法，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和努力程度等生產(chǎn)經(jīng)營活動做出綜合的評判。業(yè)績評價包括財務(wù)業(yè)績定量評價和管理業(yè)績定性評價兩部分。財務(wù)業(yè)績定量評價主要是對企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營增長四方面進(jìn)行定量的對比、分析和評價。管理業(yè)績定性評價是指企業(yè)在財務(wù)業(yè)績定量評價的基礎(chǔ)上，采用專家評議的方式，對企業(yè)一定時期內(nèi)的經(jīng)營管理水平進(jìn)行定性的分析和綜合的評判。
（二）業(yè)績評價的重要意義
業(yè)績評價對公司和個人的發(fā)展均具有重要的意義。業(yè)績評價可以為企業(yè)提供刺激任何西藥的控制行為的必要反饋；可以有效的激勵企業(yè)員工和管理層，產(chǎn)生進(jìn)取的動力；可以為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者行使經(jīng)營選提供重要的依據(jù)；可以有效的加強(qiáng)對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理監(jiān)督和約束；最后還可以為相關(guān)的政府部門等涉及到切身利益的關(guān)系人提供及時有效的信息。
二、企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展階段
企業(yè)業(yè)績從傳統(tǒng)的財務(wù)評價模式到戰(zhàn)略性評價模式，經(jīng)歷了以實物量考核為主的單一式的指標(biāo)評價發(fā)展階段、以結(jié)構(gòu)型和程序型為主的業(yè)績評價框架建立的發(fā)展階段以及以如今所處于的以平衡積分卡為主的業(yè)績評價系統(tǒng)建立的發(fā)展階段。
（一）以實物量考核為主的單一式的指標(biāo)評價發(fā)展階段
在業(yè)績評價框架和系統(tǒng)建立之前，我國企業(yè)所采用的是考核實物量。這個發(fā)展階段主要處于20世紀(jì)70年代，國企作為此時最主要的經(jīng)濟(jì)體，單一的指標(biāo)評價導(dǎo)致其特效率低下，缺乏創(chuàng)新意識和技能，無法促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)揮經(jīng)濟(jì)作用。
（二）以結(jié)構(gòu)型和程序型為主的業(yè)績評價框架建立的發(fā)展階段
自20世紀(jì)80年代，隨著改革開放的發(fā)展，以產(chǎn)值和利潤為主的業(yè)績評價框架初步建立起來，其影響逐漸擴(kuò)大，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對它的研究也越來越多。評價框架的建立使其就信息提供的數(shù)量和質(zhì)量來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一的評價體系。學(xué)者們經(jīng)過大量的分析與研究，提出了結(jié)構(gòu)型和程序型兩種框架性業(yè)績評價類型，其中結(jié)構(gòu)型業(yè)績評價模式是眾多學(xué)者研究的重點。結(jié)構(gòu)型業(yè)績評價模式的主要作用是可以確定業(yè)績評價中的各個部分，以及理清部分之間的邏輯關(guān)系。程序型業(yè)績評價模式則是從企業(yè)的戰(zhàn)略意義出發(fā)，實現(xiàn)業(yè)績評價確定的基本程序。這兩種模式都是企業(yè)業(yè)績評價方法的巨大進(jìn)步和創(chuàng)新，對于企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的意義。
（三）以平衡計分卡為主的業(yè)績評價系統(tǒng)建立的發(fā)展階段
平衡計分卡源自哈佛教授RobertKa-plan和諾朗頓研究院執(zhí)行長DavidNorton的研究。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解成各個具體的考核評價體系并進(jìn)行考核，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供的重要的信息支持。通常人們認(rèn)為平衡計分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡是一種企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價體系，內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)是指企業(yè)僅僅關(guān)注自身內(nèi)部的發(fā)展情況和效率。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)在關(guān)注自身內(nèi)部業(yè)績評價的同時，也應(yīng)該擴(kuò)大評價范圍，采用供應(yīng)鏈評價系統(tǒng)。雖然供應(yīng)鏈評價系統(tǒng)尚未得到普遍的應(yīng)用，但不得不說這也是企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的發(fā)展趨勢之一。
三、績效管理制度與企業(yè)業(yè)績評價
企業(yè)業(yè)績評價只是一個研究論題，尚未達(dá)到成為研究領(lǐng)域的地步。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，將企業(yè)業(yè)績評價納入績效管理制度已成為不可避免的趨勢。不管是現(xiàn)在通常所用的內(nèi)部業(yè)績評價體系，還是許多學(xué)者提出的供應(yīng)鏈評價系統(tǒng)，都將對企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)并入績效管理制度起到推動作用。
四、結(jié)語
關(guān)鍵詞：兩全；指標(biāo)；提升；管理
作者簡介：易曉波（1982-），男，湖南漣源人，福建大唐國際寧德發(fā)電有限責(zé)任公司人力資源部副主任，工程師。（福建 福安
355006）
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0150-02
“全面責(zé)任管理，全員業(yè)績考核”（以下簡稱“兩全”）是中國大唐集團(tuán)公司提出的新的管理思路，是企業(yè)管理的一場革命，對提升公司管理水平至關(guān)重要，是中國大唐集團(tuán)公司系統(tǒng)的一個重點工作。因此，如何把“兩全”管理工作持續(xù)向深入推進(jìn)，使其體系更加完善、指標(biāo)更加科學(xué)、數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、維護(hù)更加高效，與原有的管理體制相適應(yīng)，得到廣大員工的擁護(hù)，是我們當(dāng)前迫切需要解決的問題。
同時，在推進(jìn)“兩全”管理的過程中，如何緊緊圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營的中心任務(wù)，來設(shè)計“兩全”考核體系，切合公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際需求，最大幅度地提升管理水平，也是一個值得思考的問題。
一、應(yīng)注意的問題
一是要把握正確的方向，有正確的指導(dǎo)思想。正確的方向是成功的一半，只有方向正確了，才有可能通過努力來實現(xiàn)推進(jìn)“兩全”管理所期望的目標(biāo)。實施“兩全”管理的總體原則應(yīng)是體系合理、正向激勵、規(guī)范管理、平穩(wěn)過渡。
二是要控制好“兩全”管理工作推進(jìn)的速度和力度，速度和力度過小，“兩全”管理就是隔靴搔癢，形同虛設(shè)，不僅起不到應(yīng)有的正向激勵作用，還會助長推諉、懶惰等壞毛病。速度和力度過大，既難以控制正確的方向，容易劍走偏鋒，又有矯枉過正的風(fēng)險。
三是要做好關(guān)鍵指標(biāo)、任務(wù)體系的設(shè)計。基礎(chǔ)不牢，地動山搖，只有把基礎(chǔ)工作做好、做到位，才能保證整個“兩全”管理工作健康有序推進(jìn)。
四是認(rèn)真編寫全面細(xì)致、精簡好用的“兩全”管理工作流程指引和操作手冊，便于所有員工使用，讓員工都能很容易參與到“兩全”管理的體系和過程中來。
五是要和督查督辦、創(chuàng)一流、星級考評、內(nèi)控、6S等工作結(jié)合起來，形成合力，共同推動公司管理水平的提高。
六是要取得公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和各個部門、廣大員工的積極配合，通過推進(jìn)過程中的不斷磨合，把“兩全”管理融入到公司管理的每一個角落、每一個環(huán)節(jié)，凝煉為公司優(yōu)秀的企業(yè)文化，扎根到公司所有員工的心中。
二、優(yōu)化考核體系，提升管理水平
1.設(shè)立切合實際工作的關(guān)鍵指標(biāo)
“兩全”管理的目的是提升公司管理水平，是為公司生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的，因此，公司所設(shè)立的每一個關(guān)鍵指標(biāo)都應(yīng)該是切合實際工作的。即要以經(jīng)濟(jì)效益為中心，設(shè)立合理的能夠起到激勵作用的指標(biāo)，突出“兩全”的效益導(dǎo)向和價值導(dǎo)向。
寧德發(fā)電公司燃煤采用海運(yùn)的方式，每年由于卸船時間過長而支付船運(yùn)公司上千萬元的滯期費，而卸船時間的長短與燃料部、設(shè)備部和發(fā)電部這三個部門都有密不可分的關(guān)系。針對這一現(xiàn)象，公司為三個部門都設(shè)立了相關(guān)的指標(biāo)：針對燃料部設(shè)立了速遣指數(shù)，要求其減少滯期費的發(fā)生，轉(zhuǎn)而爭取從船運(yùn)公司拿到速遣費；針對設(shè)備部設(shè)立了“卸船設(shè)備平均檢修小時數(shù)”，對影響卸船速度的設(shè)備檢修時間確立了考核標(biāo)準(zhǔn)；針對發(fā)電部設(shè)立了“卸船速度綜合評價指數(shù)”，以平均卸船時間和辦理工作票所用時間為考核標(biāo)準(zhǔn)。以上指標(biāo)設(shè)立以后，平均卸船時間開始逐步縮短。
各部門、員工之間由于配合不力的問題而導(dǎo)致工作拖拉、互相扯皮是一個比較常見的現(xiàn)象，由此公司提出部門之間可以互相設(shè)立指標(biāo)，用這些指標(biāo)來制約其更好地做好配合工作。這樣設(shè)立的指標(biāo)，基本上都能對更好地完成實際工作起到推動作用。
生產(chǎn)部門的指標(biāo)大部分都是依據(jù)實際數(shù)據(jù)來設(shè)立的，而管理部門的很多業(yè)務(wù)沒有實際數(shù)據(jù)，這就要求我們盡量多設(shè)立一些含有獎勵、排名、數(shù)量等客觀要素的指標(biāo)。
此外，指標(biāo)的設(shè)立還有以下五個標(biāo)準(zhǔn)：一要能起到正向激勵作用，二要有通過工作能改善指標(biāo)得分的空間，三要方便設(shè)立三線值進(jìn)行量化考核，四要有可靠的數(shù)據(jù)來源，五要控制部門差距在合理范圍內(nèi)。
2.制定完成關(guān)鍵指標(biāo)的行動計劃
對于新設(shè)立的指標(biāo)，或者連續(xù)幾個月完成得不好的指標(biāo)，有必要制定專門的完成指標(biāo)的行動計劃。行動計劃應(yīng)由“兩全”管理者和指標(biāo)責(zé)任者一同參與制定，要充分分析影響指標(biāo)完成的所有因素，根據(jù)工作流程逐層分解，列出難點和重點工作，排出時間表，在最短的時間內(nèi)使指標(biāo)達(dá)到一個較好的完成水平。
3.實現(xiàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源的規(guī)范客觀
目前原有的一些指標(biāo)存在不能量化、無法監(jiān)控的情況：一是一些比較專業(yè)的指標(biāo)，如合同管理、法律風(fēng)險、檔案管理等；二是一些完成率、上報率指標(biāo)，如招投標(biāo)完成率、燃料結(jié)算單準(zhǔn)確率、公文“三率”、物資上網(wǎng)采購率、采購計劃完成率、物資到貨及時率、報表上報及時率和準(zhǔn)確率、稅務(wù)申報及時率等。
要想實現(xiàn)對這些指標(biāo)的有效應(yīng)用，大力推進(jìn)信息化是一個很好的手段。在已有的各專業(yè)領(lǐng)域信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將它們與“兩全”管理信息系統(tǒng)整合起來，建立一個全面覆蓋、數(shù)據(jù)共享的新的信息系統(tǒng)，使“兩全”管理的指標(biāo)數(shù)據(jù)來源真實、可靠，就能實現(xiàn)通過“兩全”監(jiān)控、改進(jìn)、管理日常工作的目的。同時，信息化還能極大地減少“兩全”管理工作人員的工作量，如將運(yùn)行績效系統(tǒng)與“兩全”系統(tǒng)對接后，一半以上員工的指標(biāo)數(shù)據(jù)錄入工作就可由系統(tǒng)自動完成。
引入監(jiān)督機(jī)制也是一個有效的保證數(shù)據(jù)來源可靠性的方法，這里包括：第三方監(jiān)督，監(jiān)察審計部門應(yīng)對“兩全”管理涉及的所有程序和細(xì)節(jié)進(jìn)行全面的監(jiān)督；上下級監(jiān)督，在一個公開的平臺上，上級對下級指標(biāo)數(shù)據(jù)的真實性進(jìn)行監(jiān)督，下級對上級審核的公平性進(jìn)行監(jiān)督；平行監(jiān)督，仍以卸船速度所涉及指標(biāo)為例，燃料部、發(fā)電部、設(shè)備部都有相關(guān)指標(biāo)，各自的工作也都相互影響指標(biāo)的完成，因此，組織這三個部門一起統(tǒng)計指標(biāo)數(shù)據(jù)，互相監(jiān)督，是確保數(shù)據(jù)公平、公正、公開及準(zhǔn)確無誤的必要措施。
4.探索更多客觀全面的考核項目
對于一些難以用關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考量的業(yè)務(wù)，尤其是管理部門和管理崗位的部分業(yè)務(wù)，可以通過設(shè)立關(guān)鍵任務(wù)來進(jìn)行考核，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)立應(yīng)該遵循四個標(biāo)準(zhǔn)：重要（即難以推行或工作量較大或交叉任務(wù)指定主要部門負(fù)責(zé)的工作）、必要（即在關(guān)鍵指標(biāo)中沒有體現(xiàn)、不屬于日常工作范圍的工作）、可量化、可監(jiān)控。還有一些工作，適合用加減分的方式來對其進(jìn)行考核，如6S管理。在推行6S管理的初級階段，需要加大考核力度來加快推進(jìn)速度時，就可以將其作為一個加減分項目納入“兩全”管理。
5.完善“兩全”考核體系的配套措施
對于一些重要指標(biāo)，以及具體實施過程中容易引起爭議、數(shù)據(jù)來源有主觀因素、責(zé)任不好界定的指標(biāo)，應(yīng)該制定詳盡的操作細(xì)則，以利于這些指標(biāo)發(fā)揮真正的作用。而6S管理等加減分項目則應(yīng)有配套管理辦法，與“兩全”考核體系銜接起來。
關(guān)健詞：績效管理；企業(yè)戰(zhàn)略；平衡計分卡
中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-02
在飛速變化的市場環(huán)境和激勵的競爭環(huán)境下， 所有的變化和競爭對企業(yè)的管理層提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)的生存與發(fā)展在很大程度上依賴于企業(yè)的戰(zhàn)略決策， 但是正確的戰(zhàn)略決策同時還需要真正內(nèi)化到企業(yè)的管理過程中。績效管理作為企業(yè)管理層細(xì)化和落實戰(zhàn)略的一種手段，同時也是對戰(zhàn)略執(zhí)行情況的監(jiān)控機(jī)制，必須要做到戰(zhàn)略導(dǎo)向，才能使績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略落地保駕護(hù)航，才能使企業(yè)在激勵的競爭中脫穎而出。信息技術(shù)、人才、企業(yè)口碑等無形資產(chǎn)對于創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢至關(guān)重要，也對在頻繁變化中的企業(yè)管理提出了更高的要求。企業(yè)的績效考核，特別是國內(nèi)的績效考核，雖然在這些年內(nèi)日漸成熟，但就適應(yīng)新形勢和新挑戰(zhàn)方面仍略顯不足。本文旨在討論在新環(huán)境下，企業(yè)的績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，探討兩個方面：一是績效考核必須是戰(zhàn)略導(dǎo)向以及如何做到戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是績效考核如何作為企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)控機(jī)制，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，為戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)，甚至引發(fā)變革。
首先，績效考核要保證戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須在考核指標(biāo)的設(shè)定上體現(xiàn)出戰(zhàn)略導(dǎo)向。但是，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的績效考核在實際操作中存在很多誤區(qū)。第一，并非所有的績效指標(biāo)都是關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，即Key Performance Indicator（KPI）。真正的KPI指標(biāo)必須是對于企業(yè)的健康發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，能夠為企業(yè)在市場競爭中創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢的指標(biāo)，也就是企業(yè)戰(zhàn)略的量化體現(xiàn)。第二，企業(yè)的KPI設(shè)定不應(yīng)該只來自于財務(wù)結(jié)果。財務(wù)數(shù)據(jù)在時間上具有一定的滯后性，容易誘使企業(yè)追逐短期利益，而忽視企業(yè)長期的發(fā)展，既不能反映戰(zhàn)略的實時執(zhí)行情況，也不能作為戰(zhàn)略調(diào)整的唯一依據(jù)，不足以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。第三，企業(yè)的KPI設(shè)定不能只針對單一職能部門或者單一組織。企業(yè)戰(zhàn)略也是基于企業(yè)作為一個整體的基礎(chǔ)上制定的，側(cè)重單一部門就人為地割裂了各個部門之間的聯(lián)系，打破了企業(yè)戰(zhàn)略的整體格局，不可能成為戰(zhàn)略導(dǎo)向性的KPI。第四，企業(yè)的KPI設(shè)定不能只側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部相關(guān)利益團(tuán)體，同時也要考慮外部相關(guān)利益團(tuán)體，如客戶、市場和社會等。因為企業(yè)戰(zhàn)略制定都是綜合企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)利益團(tuán)體的決策結(jié)果，忽略了外部利益團(tuán)體的KPI設(shè)定必定不能體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性。
其次，成功的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)，必須要體現(xiàn)出企業(yè)在市場競爭中的地位，不只是單純幾個指標(biāo)，而是根據(jù)企業(yè)的客觀情況制定的帶有指向性的，一系列度量標(biāo)準(zhǔn)、部門目標(biāo)，并且根據(jù)其重要性進(jìn)行加權(quán)的指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系能夠準(zhǔn)確地客觀地反映企業(yè)經(jīng)營的情況，以及戰(zhàn)略執(zhí)行的情況。該指標(biāo)體系將高層的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個可執(zhí)行、可量化、可控的運(yùn)作目標(biāo)，并規(guī)定如果測量指標(biāo)、如何進(jìn)行控制。通過經(jīng)理與員工的雙向溝通所設(shè)定的KPI，被認(rèn)為是員工與經(jīng)理之間的一個契約，彼此接受并且承認(rèn)員工當(dāng)年的工作任務(wù)、職責(zé)及所要完成的目標(biāo)。因為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)定，是企業(yè)高層結(jié)構(gòu)化地將企業(yè)戰(zhàn)略向下傳遞溝通的過程，使得不單單只有中高層了解企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展方向，同時讓員工更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略，更好地將自身工作的貢獻(xiàn)與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，提高員工的積極性，提高企業(yè)效率。第二，成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，就必需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，將具體目標(biāo)的完成時間和責(zé)任和權(quán)力明確分配給相關(guān)部門和責(zé)任人。因為企業(yè)的戰(zhàn)略通常是抽象的，戰(zhàn)略目標(biāo)就是要執(zhí)行戰(zhàn)略的措施的具體化。而績效考核指標(biāo)就是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體業(yè)務(wù)目標(biāo)，由各個部門經(jīng)理來承擔(dān)的部門目標(biāo)。部門目標(biāo)又必須經(jīng)過細(xì)化，體現(xiàn)到部門日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動中，并落實到每一個員工的考核指標(biāo)上。同時，這些考核指標(biāo)即員工的KPI的完成度與員工的薪酬福利相掛鉤。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才能真正深化到每一個員工當(dāng)中。
在眾多KPI績效考核方法中，平衡計分卡，自1990年由羅伯特·開普蘭和戴維·諾頓開發(fā)以來，無疑是被廣泛認(rèn)同和推崇的企業(yè)戰(zhàn)略管理方法之一，已在全球眾多組織內(nèi)得到成功應(yīng)用。平衡計分卡很好地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作可衡量的行動，從多個角度（財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長角度）強(qiáng)調(diào)企業(yè)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均勻的衡量指標(biāo)體系。同時，平衡計分卡很好地將企業(yè)戰(zhàn)略的各個連接和價值鏈體現(xiàn)出來，避免針對各個部門單獨制定KPI所造成的“孤島”現(xiàn)象，更加明確了企業(yè)最關(guān)鍵的戰(zhàn)略核心，因果連接和管理流程，提高各部門的協(xié)同作用。首先企業(yè)必須要確定清晰的戰(zhàn)略，并且制定戰(zhàn)略圖來說明企業(yè)戰(zhàn)略，并將其有效地與企業(yè)內(nèi)部各個層次的員工和管理層溝通。然后，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動，建立起供員工溝通的戰(zhàn)略管理平臺，即平衡計分卡管理系統(tǒng)，維護(hù)其正常運(yùn)作。與此同時，建議企業(yè)可同時成立一個績效管理項目，通過對平衡計分卡的跟蹤，監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的完成度，并保證平衡計分卡的設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。這也就提出了績效管理如何對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的問題。
一個好的績效管理體系，應(yīng)該要包含反饋機(jī)制，即對于指標(biāo)的計劃和衡量，以及指標(biāo)完成度與目標(biāo)之間差距的分析。這個過程也就是績效管理對于戰(zhàn)略的監(jiān)控機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)該建立一個績效考核機(jī)制，對于績效考核指標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤。傳統(tǒng)的年度績效考核存在一個很大的問題，即年初設(shè)定的目標(biāo)，由于種種因素的影響變得不可行，或者標(biāo)準(zhǔn)需要調(diào)整，常常會遭到抱怨，或者因效果欠佳而被忽視。又者，即便年中出現(xiàn)問題，在年底發(fā)現(xiàn)再做調(diào)整也為時已晚，并不能起到績效管理對戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控作用。因此，績效管理不僅要有反饋機(jī)制，更要進(jìn)行定期頻繁地跟蹤，對所產(chǎn)生的偏差進(jìn)行分析和討論，并根據(jù)高層管理團(tuán)隊的分析做出必要的調(diào)整。比如對所有指標(biāo)進(jìn)行月度或者季度更新，對比年初設(shè)定的目標(biāo)，根據(jù)完成情況進(jìn)行優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)和未達(dá)標(biāo)進(jìn)行分類。特別是對于未達(dá)標(biāo)的指標(biāo)，需要召集責(zé)任人和相關(guān)部門進(jìn)行討論與分析，發(fā)現(xiàn)未達(dá)標(biāo)的原因。在此基礎(chǔ)上，可以對所產(chǎn)生的問題進(jìn)行對策描述，包括目的、效果、投入及相關(guān)聯(lián)問題的措施等詳細(xì)描述。然后對于對策作出具體的實施計劃，即計劃的時間表、階段性目標(biāo)及其負(fù)責(zé)人。最后，對該計劃預(yù)期的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測，并測算可能造成的影響。由此，通過對KPI指標(biāo)的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，并及時進(jìn)行檢討，找到企業(yè)經(jīng)營中的“短板”，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。
出色的績效管理應(yīng)該是一個持續(xù)的、動態(tài)的過程，這與企業(yè)的戰(zhàn)略管理的持續(xù)性保持一致。在內(nèi)外部市場條件都處于迅速變化的環(huán)境中，企業(yè)可能由于國家的規(guī)章制度或政策導(dǎo)向發(fā)生變化，或持續(xù)的內(nèi)部變化引發(fā)的對于質(zhì)變的渴求，又或者原先的戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)等情況下，促使企業(yè)戰(zhàn)略的改革。在這種情況下，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系能幫助確立明確的改革方案。這是因為在通常情況下，危機(jī)管理而引起的緊急變革會導(dǎo)致其他問題的出現(xiàn)，管理者急于救火卻不能找到真正的問題所在，導(dǎo)致惡性循環(huán)，反而增加了戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的可能性。反之，由于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理，反映的是企業(yè)戰(zhàn)略在操作層面的具體實施結(jié)果，能夠更有針對性的提出問題所在，區(qū)別健康的指標(biāo)及正確的業(yè)務(wù)目標(biāo)與不合理的、需要調(diào)整的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，對績效管理的長期跟蹤所獲得的數(shù)據(jù)和偏差原因分析為變革的方案的提供經(jīng)驗支撐，幫助管理者明確改革的方案。
總之，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理就是要驅(qū)動員工去做重要的事，去做為企業(yè)創(chuàng)造價值所應(yīng)做的事，反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理是由一系列對于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行有關(guān)鍵性作用的、可量化的指標(biāo)組成的，能夠切實反映企業(yè)的價值鏈，體現(xiàn)各部門之間協(xié)同作用，為員工所認(rèn)同的體系，特別是平衡計分卡通過建立一整套財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)體系對企業(yè)業(yè)績和競爭狀況加以綜合評估，是有效實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略管理工具。該體系為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況提供了監(jiān)控機(jī)制，通過定期地對指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，分析與目標(biāo)的偏差，了解和掌握企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并及時作出調(diào)整，為企業(yè)變革提供的明確方案。
參考文獻(xiàn)：
（一）業(yè)績評價的含義和內(nèi)容
業(yè)績評價是指企業(yè)為了實現(xiàn)自身的經(jīng)營目的，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計和運(yùn)籌學(xué)等科學(xué)方法，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和努力程度等生產(chǎn)經(jīng)營活動做出綜合的評判。業(yè)績評價包括財務(wù)業(yè)績定量評價和管理業(yè)績定性評價兩部分。財務(wù)業(yè)績定量評價主要是對企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營增長四方面進(jìn)行定量的對比、分析和評價。管理業(yè)績定性評價是指企業(yè)在財務(wù)業(yè)績定量評價的基礎(chǔ)上，采用專家評議的方式，對企業(yè)一定時期內(nèi)的經(jīng)營管理水平進(jìn)行定性的分析和綜合的評判。
（二）業(yè)績評價的重要意義
業(yè)績評價對公司和個人的發(fā)展均具有重要的意義。業(yè)績評價可以為企業(yè)提供刺激任何西藥的控制行為的必要反饋；可以有效的激勵企業(yè)員工和管理層，產(chǎn)生進(jìn)取的動力；可以為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者行使經(jīng)營選提供重要的依據(jù)；可以有效的加強(qiáng)對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理監(jiān)督和約束；最后還可以為相關(guān)的政府部門等涉及到切身利益的關(guān)系人提供及時有效的信息。
二、企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展階段
企業(yè)業(yè)績從傳統(tǒng)的財務(wù)評價模式到戰(zhàn)略性評價模式，經(jīng)歷了以實物量考核為主的單一式的指標(biāo)評價發(fā)展階段、以結(jié)構(gòu)型和程序型為主的業(yè)績評價框架建立的發(fā)展階段以及以如今所處于的以平衡積分卡為主的業(yè)績評價系統(tǒng)建立的發(fā)展階段。
（一）以實物量考核為主的單一式的指標(biāo)評價發(fā)展階段
在業(yè)績評價框架和系統(tǒng)建立之前，我國企業(yè)所采用的是考核實物量。這個發(fā)展階段主要處于20世紀(jì)70年代，國企作為此時最主要的經(jīng)濟(jì)體，單一的指標(biāo)評價導(dǎo)致其特效率低下，缺乏創(chuàng)新意識和技能，無法促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)揮經(jīng)濟(jì)作用。
（二）以結(jié)構(gòu)型和程序型為主的業(yè)績評價框架建立的發(fā)展階段
自20世紀(jì)80年代，隨著改革開放的發(fā)展，以產(chǎn)值和利潤為主的業(yè)績評價框架初步建立起來，其影響逐漸擴(kuò)大，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對它的研究也越來越多。評價框架的建立使其就信息提供的數(shù)量和質(zhì)量來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一的評價體系。學(xué)者們經(jīng)過大量的分析與研究，提出了結(jié)構(gòu)型和程序型兩種框架性業(yè)績評價類型，其中結(jié)構(gòu)型業(yè)績評價模式是眾多學(xué)者研究的重點。結(jié)構(gòu)型業(yè)績評價模式的主要作用是可以確定業(yè)績評價中的各個部分，以及理清部分之間的邏輯關(guān)系。程序型業(yè)績評價模式則是從企業(yè)的戰(zhàn)略意義出發(fā)，實現(xiàn)業(yè)績評價確定的基本程序。這兩種模式都是企業(yè)業(yè)績評價方法的巨大進(jìn)步和創(chuàng)新，對于企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的意義。
（三）以平衡計分卡為主的業(yè)績評價系統(tǒng)建立的發(fā)展階段
平衡計分卡源自哈佛教授RobertKa-plan和諾朗頓研究院執(zhí)行長DavidNorton的研究。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解成各個具體的考核評價體系并進(jìn)行考核，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供的重要的信息支持。通常人們認(rèn)為平衡計分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡是一種企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價體系，內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)是指企業(yè)僅僅關(guān)注自身內(nèi)部的發(fā)展情況和效率。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)在關(guān)注自身內(nèi)部業(yè)績評價的同時，也應(yīng)該擴(kuò)大評價范圍，采用供應(yīng)鏈評價系統(tǒng)。雖然供應(yīng)鏈評價系統(tǒng)尚未得到普遍的應(yīng)用，但不得不說這也是企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的發(fā)展趨勢之一。
三、績效管理制度與企業(yè)業(yè)績評價
企業(yè)業(yè)績評價只是一個研究論題，尚未達(dá)到成為研究領(lǐng)域的地步。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，將企業(yè)業(yè)績評價納入績效管理制度已成為不可避免的趨勢。不管是現(xiàn)在通常所用的內(nèi)部業(yè)績評價體系，還是許多學(xué)者提出的供應(yīng)鏈評價系統(tǒng)，都將對企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)并入績效管理制度起到推動作用。
四、結(jié)語
關(guān)鍵詞：績效管理 企業(yè)競爭 戰(zhàn)略目標(biāo)
績效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強(qiáng)。績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林。
無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進(jìn)行績效管理都是非常必要的。這一點已經(jīng)逐漸成為我國企業(yè)的一種共識。中國企業(yè)有其特有的文化背景和管理基礎(chǔ)，傳統(tǒng)文化影響使西方特色的績效管理很難在中國企業(yè)完美實施，如果機(jī)械地照抄照搬西方績效管理經(jīng)驗，操作起來肯定會受到影響。中國傳統(tǒng)文化中庸之道的思維習(xí)慣及內(nèi)斂的傳統(tǒng)行事風(fēng)格，使很多企業(yè)管理者“老好人”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，這會使末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙。再有決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務(wù)尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵公開表達(dá)自己觀點的西方文化有很大不同。因此，我們只有在借鑒西方已經(jīng)成熟完整的績效管理理論及實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國企業(yè)實際，探索適應(yīng)中國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式，才有可能實現(xiàn)完美的績效管理。
沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。績效管理不僅能促進(jìn)組織和個人績效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
目前，有不少員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”，這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。事實上，績效管理是一種引導(dǎo)員工行為，改進(jìn)員工績效的管理手段。績效管理的核心目標(biāo)就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進(jìn)行結(jié)果反饋，最終實現(xiàn)員工績效和企業(yè)整體績效的共同提升。此外，有些企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位拿到相應(yīng)獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認(rèn)識，這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少。
績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，更取決于與評價相關(guān)的整個績效管理過程。但很多企業(yè)在實踐中常常將績效考核等同于績效管理，沒有將之視為一個系統(tǒng)。在操作過程中往往只重視組織目標(biāo)而忽視個人的目標(biāo)，很少投入各種資源對員工績效形成過程進(jìn)行監(jiān)控、指導(dǎo)和幫助，使作為績效管理工具的考評方案的功能最終變成僅為獎金的分配或獎懲方案提供數(shù)據(jù)。這樣片面的績效管理肯定會在管理者和員工之間產(chǎn)生一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)。
公司許多管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動之中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動。大多數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)不重視與員工進(jìn)行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機(jī)會，忽略了員工在績效管理中的地位和作用。從績效管理的流程上看，績效溝通貫穿于績效管理過程的始終，在其流程中的任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用，因此，離開了績效溝通，管理者任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進(jìn)程，從而影響績效管理效用的發(fā)揮。
為了使績效管理的價值得到充分體現(xiàn)，實施有效的績效管理，需注意以下幾點：
1. 樹立正確的績效管理思想，還要建立良好的企業(yè)文化環(huán)境
績效管理是一種管理思想，只要管理者對這種思想充分理解，就會對企業(yè)有用，一些工具和方法上的不足可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善，只是把績效管理簡單等同于績效考核，認(rèn)為建立一個績效管理系統(tǒng)就能一勞永逸而不再優(yōu)化調(diào)整，它對企業(yè)的實際發(fā)展也未必有用。企業(yè)只有以戰(zhàn)略管理的高度將績效和企業(yè)本身的種種管理制度、企業(yè)文化融合起來，在績效管理思想積淀的基礎(chǔ)上，經(jīng)過企業(yè)的培訓(xùn)，才能形成績效的企業(yè)文化，這樣的文化一經(jīng)形成，就會源源不斷地為績效管理提供充足的“養(yǎng)料”。
2. 建立完善的績效管理體系，通過職位分析，針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標(biāo)
通過績效反饋面談，使評估雙方達(dá)成一致，消除分歧和矛盾，使員工認(rèn)識到自己的優(yōu)缺點，從而對員工起到積極的激勵作用。
3. 績效管理成敗與否的關(guān)鍵在于管理者和員工績效溝通過程的連續(xù)性和有效性
努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認(rèn)可工作的機(jī)會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。通過溝通，考核者把工作要點、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾，在企業(yè)中要形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大考評機(jī)制，因此溝通在績效考核體系中亦發(fā)揮著不可估量的重要作用。
總的來說，績效管理是企業(yè)突破經(jīng)營瓶頸、提高經(jīng)濟(jì)效益最強(qiáng)有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕不僅僅是一個獎懲手段。它更重要的意義在于為企業(yè)和員工提供了一個信號，一個促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績提高的信號，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)，并最終實現(xiàn)個人、組織乃至企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
[1]張濤，問新三.企業(yè)績效評價與研究.第2版. 上海：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2002
關(guān)鍵詞：績效管理 績效考評 中小企業(yè)
0 引言
績效管理體系設(shè)計作為現(xiàn)代人力資源管理的核心，對促進(jìn)企業(yè)整體績效水平的提高、增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力、維持企業(yè)長久發(fā)展動力等具有重要作用。在一些大型企業(yè)，規(guī)范化的績效管理體系的建立已經(jīng)獲得初步成功。中小企業(yè)動態(tài)發(fā)展程度高，為了保持其長期穩(wěn)定發(fā)展，更應(yīng)該有與其發(fā)展程度相適應(yīng)的績效管理運(yùn)作模式。而中小企業(yè)由于經(jīng)營的特殊性，存在績效管理的一些難題，很難設(shè)計出一套可行的績效評估指標(biāo)，實施有效的績效管理；或者即使有一套科學(xué)的績效評估指標(biāo)，但由于執(zhí)行不到位、不符合企業(yè)實際等原因，難于達(dá)到預(yù)期的效果。
1 中小企業(yè)績效管理存在的問題
近些年來已經(jīng)有越來越多的中小企業(yè)開始重視并進(jìn)行一定的績效管理，也取得了一定成效。中小企業(yè)由于經(jīng)營的特殊性，加上高級管理層的授權(quán)和支持不足，存在績效管理的一些難題，如下將詳細(xì)探討大多數(shù)中小企業(yè)績效管理實際運(yùn)用中存在的問題：
1.1 沒有完善的績效管理體系 績效管理是一個完整的管理體系，有完整的管理流程和步驟，中小企業(yè)由于資金限制，其管理人員的管理水平也普遍不高，所以很難建立起比較完善的績效管理體系。有的中小企業(yè)雖然也引進(jìn)了科學(xué)的績效管理方法，但實際上真正發(fā)揮的作用很有限，管理層也沒有給予足夠的重視。這使得大多數(shù)情況下，績效管理還只是人力資源部門的事情，缺乏高素質(zhì)的績效管理團(tuán)隊。根據(jù)調(diào)查結(jié)果：績效計劃，37％的企業(yè)認(rèn)為有，34％的企業(yè)認(rèn)為偶爾有，29％的企業(yè)認(rèn)為沒有；績效面談，39％的企業(yè)認(rèn)為有，46％的企業(yè)認(rèn)為偶爾有，15％的企業(yè)認(rèn)為沒有。
1.2 績效管理與發(fā)展戰(zhàn)略不匹配 企業(yè)的一切經(jīng)營行為和活動都應(yīng)該服從于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)規(guī)劃，績效管理活動實質(zhì)上就是通過績效計劃的制定，績效考核的進(jìn)行等一系列活動使員工個人的目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，從而實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是中小企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)的過程中，對于關(guān)鍵指標(biāo)的選定不符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求和長遠(yuǎn)的利益。雖然一些指標(biāo)能指導(dǎo)局部的利益和工作改進(jìn)，但是沒有考慮到中小企業(yè)位于動態(tài)發(fā)展程度較高的階段，其績效考核指標(biāo)的選擇需要符合企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。
1.3 績效評估缺乏必要的公開和公正性 中小企業(yè)每年都會考評員工，還建立了員工績效考評檔案，但由于績效考評缺乏公開和公正性，使績效評估在很大程度上只是一種形式，沒有一個規(guī)范化的運(yùn)作流程。同時在中小企業(yè)，一些企業(yè)的績效評價指標(biāo)的選擇，大多出自領(lǐng)導(dǎo)者個人的偏好，員工參與績效目標(biāo)制定的機(jī)會很少，使得績效目標(biāo)的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)。由于領(lǐng)導(dǎo)者單方面制定績效目標(biāo)，缺乏必要的監(jiān)督和政策的透明度，使得員工本身對績效評估活動缺乏熱情，加上在績效評估活動結(jié)束以后，管理者出于情面的考慮和其它方面的原因，沒有把考評的結(jié)果及時反饋給員工。
1.4 相關(guān)部門缺乏合作 一些中小企業(yè)的管理者認(rèn)為績效管理僅僅是人力資源部門的工作，對績效管理活動參與的積極性不高。其實績效管理活動有效地開展，需要各個部門的通力合作，尤其是財務(wù)部門要參與進(jìn)去，作為績效管理的重要角色。財務(wù)部門具有核算和提供決策的功能，對于按照績效評估結(jié)果制定具體的薪酬發(fā)放計劃和提供福利待遇，起著重要的作用。人力資源部門和財務(wù)部門只有加強(qiáng)合作，制定更加合理的績效考評指標(biāo)，多方面多角度地評價員工的工作績效，才能保證績效管理活動的持續(xù)有效地進(jìn)行。
2 解決中小企業(yè)績效管理問題的相關(guān)對策
針對上述中小企業(yè)績效管理實際運(yùn)用中存在的問題，中小企業(yè)需要采用多種方式，包括利用外部資源和內(nèi)部加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷探索建立適合自身特點的績效管理制度，具體來看主要可以從以下幾個方面著手：
2.1 建全績效管理體系 中小企業(yè)畢竟發(fā)展的時間短，績效管理的體系還不完善，管理人員的經(jīng)驗和能力有限，在企業(yè)成長過程中，如果管理人員的管理水平不能得到同步提升，勢必會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)一方面可以聘請外部的管理專家進(jìn)行指導(dǎo)，對企業(yè)的管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)，提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動性，從基礎(chǔ)的工作分析開始，制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考評的依據(jù)，進(jìn)而建立內(nèi)容相對全面、規(guī)范合理的績效考評制度，為績效管理活動的全面進(jìn)行打下基礎(chǔ)。
2.2 加強(qiáng)員工的參與度，提高考核的公平性 為了保證績效考評的公正性，其績效考評指標(biāo)的制定就要保證效度和信度。績效管理具有未來導(dǎo)向，它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣，更重要的是通過績效考評，促使員工以后把工作做的更好。中小企業(yè)應(yīng)該在績效管理過程中形成規(guī)范的反饋流程和相關(guān)的制度，使得績效考評的結(jié)果讓員工近可能早的知道，從而作為以后改進(jìn)工作和提升業(yè)績的依據(jù)。通過把績效考評的結(jié)果和員工的薪酬和工作調(diào)動確實聯(lián)系在一起，使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的，從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。
2.3 設(shè)計合理的薪金發(fā)放制度 中小企業(yè)動態(tài)發(fā)展程度較高，為了尋求各產(chǎn)品業(yè)務(wù)和企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，就得考慮對員工激勵措施的結(jié)構(gòu)，尤其是要對員工的薪金發(fā)放制度做一些調(diào)整，即在固定薪酬的基礎(chǔ)上加上變動薪酬部分。這樣做一方面可以肯定企業(yè)員工的工作努力，增加激勵措施的靈活性和有效性，另一方面也可以使業(yè)績的考核、薪酬制度和員工個人的職業(yè)規(guī)劃保持一致，最大程度地調(diào)動員工的積極性。中小企業(yè)的財務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)的資金和擁有的資源情況，建議決策部門制定科學(xué)合理的職工福利計劃，把員工的工作績效和員工獲得的工資薪金相掛鉤。
2.4 保持績效管理的靈活性和人性 中小企業(yè)的資金不是很充足，未來的獲利情況也有很大的不確定性，所以中小企業(yè)不大可能以高額的工資作為企業(yè)激勵的主要手段。但是企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，采用靈活有效的激勵方式，最大程度地為員工著想，設(shè)立彈性工作時間、制定針對員工家庭的職工福利計劃等一系列旨在改善員工的生活、提高員工工作績效的方式。在現(xiàn)代社會里，人們渴望通過工作滿足不同的需求，員工對工作環(huán)境和公司額外福利的考慮也更加多，更多的人渴望通過自身的工作努力，獲得更多的培訓(xùn)和教育的機(jī)會。這樣中小企業(yè)在績效管理的過程中要更加地注重實際，保持靈活性和人性化，采用不同的激勵方式激勵員工，促使整個企業(yè)績效管理水平的提高。
3 結(jié)論
總之，中小企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)的，動態(tài)的管理過程。中小企業(yè)建立良好、有序的績效管理系統(tǒng)，不是一朝一夕就能完成的，需要中小企業(yè)不斷地認(rèn)識和了解自身的特點和經(jīng)營方式，注重在績效管理過程中加強(qiáng)各個部門的協(xié)調(diào)合作，以及加強(qiáng)與員工之間持續(xù)有效地溝通。只有這樣，中小企業(yè)才能在激烈的競爭中保持自身的優(yōu)勢，展現(xiàn)強(qiáng)大的生命力。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞 企業(yè)績效管理 實踐教學(xué) 課程設(shè)計
中圖分類號：G424 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.08.050
Abstract "Enterprise performance management" is a practical course， in order to highlight the application of the course， improve the teaching effect of enterprise performance management， need to design a complete practical teaching system. In this paper， starting from the necessity of practice teaching of "enterprise performance management"， from classroom teaching， laboratory training and off campus internship and graduation design four aspects of various forms of practice teaching mode， enhance the practicability of "enterprise performance management" course， to enhance students' professional ability and professional competency.
Key words enterprise performance management； practice teaching； course design
“企業(yè)績效管理”是工商管理專業(yè)開設(shè)的一門實踐性較強(qiáng)的課程，在現(xiàn)實中，企業(yè)績效管理是一個動態(tài)流程，具有閉環(huán)且循環(huán)往復(fù)不斷上升的特征。要提升企業(yè)績效管理的教學(xué)效果，實踐教學(xué)環(huán)節(jié)就應(yīng)該貫穿企業(yè)績效管理課程的始終。授課教師除了在課堂上安排案例分析、小組討論、情景模擬演練等形式之外，課內(nèi)學(xué)時還可以設(shè)置實驗室模擬實踐環(huán)節(jié)，校外實習(xí)基地實習(xí)等的實踐環(huán)節(jié)，建立完整的實踐教學(xué)體系。實踐教學(xué)能夠培養(yǎng)學(xué)生發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，提高學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，培養(yǎng)學(xué)生的綜合能力和素質(zhì)。因此，重視該課程的實踐教學(xué)體系建設(shè)、優(yōu)化教學(xué)模式是非常必要的。
1企業(yè)績效管理實踐教學(xué)的必要性
1.1 課程性質(zhì)決定
“企業(yè)績效管理”是工商管理專業(yè)人力資源管理方向的專業(yè)必修課，在整個課程體系中占有重要地位。“企業(yè)績效管理”課程涉及到理論、技術(shù)、工具、應(yīng)用等四個層次的內(nèi)容，實踐性較強(qiáng)。①通過本課程的開設(shè)，主要使學(xué)生了解和熟悉企業(yè)績效管理的概念、原理、技術(shù)及方法，掌握主要的績效考核技術(shù)和考核工具，能夠運(yùn)用所學(xué)專業(yè)知識解決企業(yè)績效管理實際問題，提高專業(yè)技能。“企業(yè)績效管理”課程對方法的要求較高，學(xué)生在學(xué)完本課程之后，能夠針對某企業(yè)某個崗位構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系，這一問題具有很強(qiáng)的操作性。如果學(xué)生僅僅靠授課教師的課堂講解無法完全吸收和掌握相關(guān)知識，對企業(yè)績效管理技術(shù)方法的運(yùn)用，必須通過完整的課程實踐體系來保證。因此，針對“企業(yè)績效管理”課程性質(zhì)，提出在理論教學(xué)的基礎(chǔ)上，加大實踐教學(xué)環(huán)節(jié)所占比重，設(shè)計形式多樣的實踐教學(xué)模式，實現(xiàn)學(xué)生績效管理操作能力的提高。
1.2 企業(yè)對高校人才實踐能力的要求提高
隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)對高校畢業(yè)生工作勝任力的要求越來越高。這就對高校的人才培養(yǎng)模式提出了更高的要求，高校培養(yǎng)的學(xué)生不僅具有扎實的理論功底，還需要具備較強(qiáng)的實踐操作能力。企業(yè)的需求是高校人才培養(yǎng)的風(fēng)向標(biāo)，所以，對在課程體系設(shè)計中加強(qiáng)實踐環(huán)節(jié)提出了新要求。大學(xué)本科應(yīng)注重應(yīng)用型人才的培養(yǎng)，因此，“企業(yè)績效管理”課程更要體現(xiàn)出實用性，以滿足用人單位對工商管理專業(yè)或人力資源管理專業(yè)人才的需求。
1.3 傳統(tǒng)實踐教學(xué)環(huán)節(jié)的設(shè)計與實施存在缺陷
目前高校開設(shè)的“企業(yè)績效管理”，在課程體系的設(shè)計中普遍以理論講授為主，教師主要圍繞企業(yè)績效管理的相關(guān)概念、原理、方法等展開，內(nèi)容枯燥乏味，學(xué)生興趣不高，實踐教學(xué)僅作為課程點綴，所占學(xué)時較少。雖然這種方式培養(yǎng)的學(xué)生理論基礎(chǔ)較為扎實，但由于缺乏實操性，學(xué)生對工作現(xiàn)場實際了解較少且動手能力弱。即使有的高校在“企業(yè)績效管理”課程體系的設(shè)計中考慮了實踐環(huán)節(jié)，但在具體的實施過程中存在諸多問題，如實踐教學(xué)環(huán)節(jié)內(nèi)容薄弱、形式單一、管理松散、實踐效果不理想等，實踐教學(xué)老師的能力也有待提高。傳統(tǒng)實踐教學(xué)設(shè)計與實施的缺陷，在很大程度上降低了學(xué)生對工作崗位的勝任力。因此，要彌補(bǔ)傳統(tǒng)實踐教學(xué)存在的問題，需要重新審視、設(shè)計“企業(yè)績效管理”課程的實踐環(huán)節(jié)，在加強(qiáng)學(xué)生對企業(yè)績效管理的相關(guān)理論掌握的基礎(chǔ)上，通過形式多樣的實踐環(huán)節(jié)提升學(xué)生實施企業(yè)績效管理的基本技能和專業(yè)技能。
2企業(yè)績效管理實踐教學(xué)的形式
“企業(yè)績效管理”課程的實踐環(huán)節(jié)可以與專業(yè)組織的集中實習(xí)相結(jié)合。根據(jù)教學(xué)大綱，“企業(yè)績效管理”課程一般設(shè)置32～40學(xué)時，在有限的學(xué)時內(nèi)，學(xué)生學(xué)習(xí)到的知識和教師可以開展的實踐環(huán)節(jié)內(nèi)容受到很大的限制。要想讓學(xué)生達(dá)到更好的學(xué)習(xí)效果，專業(yè)負(fù)責(zé)人在進(jìn)行培養(yǎng)方案設(shè)計的時候，要將“企業(yè)績效管理”實踐環(huán)節(jié)的內(nèi)容貫穿到課堂、實驗室、暑期實習(xí)、畢業(yè)實習(xí)及畢業(yè)設(shè)計的全過程中。
2.1課堂實踐教學(xué)形式
（1）案例教學(xué)。通過分析精選的課堂教學(xué)案例，創(chuàng)設(shè)企業(yè)績效管理情景，②實現(xiàn)課堂教學(xué)與企業(yè)實際跨越時空的對接，加深學(xué)生對績效管理基本原理、知識的掌握。同時，案例教學(xué)可以增加課堂教學(xué)的互動性，③增強(qiáng)學(xué)生的課堂參與度，以提升課堂教學(xué)效果，讓學(xué)生能真正地學(xué)有所用。
（2）分組討論。教師可以將授課班級的學(xué)生分成若干小組，由學(xué)生圍繞相關(guān)問題，在組內(nèi)發(fā)表個人觀點，最后，小組針對討論的問題，形成一致見解。對于小組討論的問題，既可以根據(jù)授課內(nèi)容提煉，也可以從案例中提取。“創(chuàng)設(shè)”問題場景和案例情景，這種方式類似頭腦風(fēng)暴，通過組內(nèi)同學(xué)的辯解與爭論，有可能碰撞出新的思想火花。在分組討論中，增加學(xué)生的實踐體會。
（3）模擬演練。基于流程視角的“企業(yè)績效管理”課程體系設(shè)計中，有些內(nèi)容可以采用情景模擬演練的形式。比如在績效反饋面談環(huán)節(jié)，設(shè)定主題，由學(xué)生分角色扮演績效面談的雙方：管理者與下屬員工。通過該種形式的教學(xué)，加深學(xué)生對績效管理全過程理念的直觀感受，認(rèn)識到績效反饋與面談是企業(yè)績效管理中的重要一環(huán)。該實踐環(huán)節(jié)還可以綜合運(yùn)用到“管理溝通”課程的內(nèi)容，提升學(xué)生的溝通能力。
2.2 實驗室實踐教學(xué)形式
實驗室實踐教學(xué)是借助計算機(jī)模擬教學(xué)軟件，在課內(nèi)安排專門的學(xué)時，學(xué)生在計算機(jī)上通過軟件模擬企業(yè)績效管理的整個流程。④在資金及硬件條件允許的情況下，可以考慮購買與本課程相關(guān)的實驗軟件，安排8～10個學(xué)時的實驗課程。如南京奧派公司開發(fā)的績效管理實訓(xùn)軟件，該軟件緊密結(jié)合課程內(nèi)容及工作應(yīng)用，以平衡計分卡模型為依據(jù)，提供包括績效管理層次、績效管理工具和績效管理流程等方面的實訓(xùn)。通過對企業(yè)績效管理的專業(yè)知識和核心工作技能的針對性模擬演練，可以讓學(xué)生在短時間內(nèi)熟悉績效管理的完整流程，達(dá)到鞏固課堂所學(xué)理論知識、深度掌握從業(yè)技能的效果，從而實現(xiàn)工商管理專業(yè)或人力資源方向人才培養(yǎng)專業(yè)化、職業(yè)化的目標(biāo)。
2.3 校外實習(xí)實踐教學(xué)形式
校外實習(xí)的目的是實現(xiàn)課堂知識的外化與進(jìn)一步內(nèi)化，能夠培養(yǎng)學(xué)生利用所學(xué)知識提升基本操作能力。在專業(yè)培養(yǎng)方案中，統(tǒng)一安排的實習(xí)通常包括暑期實習(xí)及畢業(yè)實習(xí)兩個模塊的內(nèi)容。對于工商管理專業(yè)的學(xué)生而言，暑期實習(xí)既可以采取集中實習(xí)的方式也可以采取分散實習(xí)的方式。集中實習(xí)是由院系安排學(xué)生在特定時間段到某家或某幾家單位進(jìn)行對口或頂崗實習(xí)，具有目標(biāo)導(dǎo)向、針對性強(qiáng)、連續(xù)性好等優(yōu)點，比如現(xiàn)在很多高校與企業(yè)合作建立實習(xí)基地，這類實習(xí)基地能為學(xué)生提供基本的實習(xí)場地和實習(xí)崗位，⑤但存在實習(xí)時間短（一般為一周左右的課程實訓(xùn)）、企業(yè)特定部門特定崗位接納能力有限等缺點。分散實習(xí)以學(xué)生自主選擇實習(xí)單位為主、指導(dǎo)老師推薦實習(xí)單位為輔，實習(xí)時間較靈活、學(xué)生自主性強(qiáng)，但指導(dǎo)老師不容易掌握、控制學(xué)生的實習(xí)內(nèi)容及實習(xí)效果，尤其對于自制力較差的學(xué)生而言，難以達(dá)到預(yù)期的實習(xí)效果。同時，暑期由學(xué)生自己尋找實習(xí)單位及部門，也存在一定的難度。學(xué)生校外實習(xí)效果的考核應(yīng)以實習(xí)報告或調(diào)研報告為主要依據(jù)，同時參考實習(xí)部門負(fù)責(zé)人對學(xué)生實習(xí)情況的總體評價，綜合確定學(xué)生的校外實習(xí)成績。
2.4 畢業(yè)設(shè)計綜合性訓(xùn)練
畢業(yè)設(shè)計即畢業(yè)論文階段是考查學(xué)生對課程的理論實踐教學(xué)的掌握情況，是學(xué)生跨入工作崗位之前的一次綜合性訓(xùn)練環(huán)節(jié)。⑥畢業(yè)設(shè)計包括文獻(xiàn)收集、選題確定、開題報告、論文撰寫、中期檢查、論文提交及畢業(yè)答辯等環(huán)節(jié)，在每個環(huán)節(jié)要求學(xué)生按照相關(guān)規(guī)范嚴(yán)格執(zhí)行，以提高畢業(yè)論文質(zhì)量。畢業(yè)設(shè)計由系部統(tǒng)一安排，學(xué)生與指導(dǎo)老師的選擇可由學(xué)生根據(jù)自己的選題意向結(jié)合指導(dǎo)老師的研究特長雙向自主確定，系部規(guī)定每位老師指導(dǎo)學(xué)生人數(shù)的上限。選題是畢業(yè)設(shè)計的重要環(huán)節(jié)，指導(dǎo)教師要積極引導(dǎo)學(xué)生結(jié)合實習(xí)單位績效管理的現(xiàn)狀及實際問題，開展針對性研究，提高畢業(yè)設(shè)計的現(xiàn)實意義。
3結(jié)論
完整的課程體系設(shè)計是實現(xiàn)“企業(yè)績效管理”課程實踐性的基礎(chǔ)，而教師的授課能力則是根本保障。因此，授課教師在備課時就要精心設(shè)計課程內(nèi)容，課程設(shè)計要以現(xiàn)實的企業(yè)為背景，在保證理論知識的基礎(chǔ)上，針對績效管理的工具及方法，設(shè)計形式多樣的實踐課程。通過課堂學(xué)習(xí)、實驗室訓(xùn)練、校外實習(xí)、畢業(yè)設(shè)計“四位一體”實踐環(huán)節(jié)的設(shè)計，提升授課效果，在扎實理論基礎(chǔ)的同時，提高學(xué)生發(fā)現(xiàn)問題及解決實際問題的能力，進(jìn)而提升學(xué)生的專業(yè)能力和職業(yè)勝任力。教師實踐環(huán)節(jié)教學(xué)能力的提升，可以通過采取教師進(jìn)修、為企業(yè)提供績效管理咨詢服務(wù)、到企業(yè)人力部門掛職鍛煉等辦法，切實提高教師的實踐能力和教學(xué)水平。
注釋
① 李建忠.基于專業(yè)操作能力優(yōu)化績效管理教學(xué)模式[J].教育與教學(xué)研究，2012.26（8）：80-82.
② 吳蕊.績效管理課程實踐教學(xué)模式研究[J].廣東技術(shù)師范學(xué)院學(xué)報，2009（3）：134-136.
③ 劉玉.案例教學(xué)在人力資源管理專業(yè)課程教學(xué)中的應(yīng)用[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2008（4）：204-205.
④ 羅金華，童石榮，劉洪濤.績效管理課程實踐教學(xué)改革研究[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2013（11）：120-121.
近幾年，隨著社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，煙草行業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生巨大的變化，市場競爭壓力逐漸增大，輿論環(huán)境越來越嚴(yán)格，企業(yè)的績效管理體系已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。優(yōu)化和完善行業(yè)績效評價體系，對于客觀評價企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量，保證企業(yè)戰(zhàn)略落地，正確引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向，保持行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。本文以地市級煙草商業(yè)企業(yè)為例，討論如何通過平衡計分卡優(yōu)化和完善地市級煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理體系。
一、地市級煙草公司的績效管理現(xiàn)狀和原因分析
地市級煙草公司目前形成了國資運(yùn)營管理、基礎(chǔ)管理、預(yù)算控制三個方面進(jìn)行考核的績效評價體系。三個層次的考核體系對公司的發(fā)展起到一定的考核和導(dǎo)向的作用，但隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，由于指標(biāo)缺乏靈活性，相對固化的績效考核體系在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中體現(xiàn)出越來越多的局限性，主要表現(xiàn)在：考核體系大部分以財務(wù)指標(biāo)為主，輔以一些生產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)，且財務(wù)指標(biāo)在績效考核體系中的權(quán)重過大。這與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不能相適應(yīng)。當(dāng)前市場環(huán)境錯綜復(fù)雜，體現(xiàn)企業(yè)過往經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)已不能成為企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營好壞的風(fēng)向標(biāo)，相反，企業(yè)的流程優(yōu)化、精細(xì)管理、知識學(xué)習(xí)、技術(shù)創(chuàng)新、顧客利益導(dǎo)向等軟實力指標(biāo)越來越重要，但在目前的績效體系設(shè)計中，上述因素沒有得到足夠的重視。且指標(biāo)大體上過于寬泛，不能明晰地體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，且沒有分解到具體的部門或崗位中，無法對員工的日常工作起到引導(dǎo)作用。基于目前績效管理存在的問題，筆者認(rèn)為可以通過平衡計分卡理論來優(yōu)化和完善公司的績效管理體系。
二、基于平衡計分卡對地市級煙草公司績效管理體系的改進(jìn)
(一)樹立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)并在平衡
計分卡中分解平衡計分卡強(qiáng)調(diào)以公司的戰(zhàn)略管理為核心，指標(biāo)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，指標(biāo)的選取要與公司的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，并進(jìn)行層層分解到部門和員工。煙草行業(yè)的核心價值觀是“國家利益至上，消費者利益至上”，整體目標(biāo)是“推進(jìn)卷煙上水平”，具體分解到績效指標(biāo)體系中主要表現(xiàn)為：保護(hù)國有資本產(chǎn)權(quán)、促進(jìn)國有資本保值增值、維護(hù)消費者(客戶)利益、加強(qiáng)產(chǎn)品(卷煙、煙葉)市場競爭力。
(二)績效考核體系指標(biāo)的設(shè)置
1.財務(wù)層面
財務(wù)指標(biāo)是公司整體運(yùn)營情況的最終體現(xiàn)。由于煙草行業(yè)是國有壟斷公司，從維護(hù)股東權(quán)益的角度出發(fā)，主要考核“國有資本保值增值率”。煙草行業(yè)的市場化程度加快和市場競爭加劇，從公司的盈利能力角度出發(fā)，選取“凈資產(chǎn)收益率”，另外為國家提供財政收入是煙草公司的重要職能，選取“稅利增幅”為考核指標(biāo)。加強(qiáng)成本費用的管控，是實現(xiàn)國有資本保值增值的另一有力保障，選取了“成本費用利潤率”和“三項費用率”為考核指標(biāo)；近幾年，全面預(yù)算管理作為公司的一項戰(zhàn)略工具來保障企業(yè)的戰(zhàn)略落地，針對預(yù)算，選取“重點費用預(yù)算執(zhí)行率”、“實現(xiàn)稅利預(yù)算執(zhí)行率”為考核指標(biāo)。
2.客戶層面
客戶是市場的基礎(chǔ)，是企業(yè)利潤來源的重要因素，通過設(shè)置客戶指標(biāo)，可以將企業(yè)的眼光轉(zhuǎn)向外部，引導(dǎo)企業(yè)對客戶需求深入調(diào)研分析，針對客戶需求調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營決策，從而創(chuàng)造出更多的利潤。從供應(yīng)鏈考慮，地市級煙草公司的客戶主要包括煙農(nóng)、煙草工業(yè)企業(yè)、卷煙零售戶。其中煙農(nóng)是供應(yīng)鏈上游的煙葉種植者和原材料提供者，是優(yōu)良產(chǎn)品的來源保障，應(yīng)為煙農(nóng)提供充足的物資供應(yīng)、優(yōu)良的種植、烤煙咨詢服務(wù)、煙基基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等，協(xié)助煙農(nóng)引入金融機(jī)構(gòu)提供低息貸款以解決煙葉種植期間資金短缺問題，提高煙農(nóng)滿意度。卷煙工業(yè)公司是卷煙的生產(chǎn)者和提供者，公司主要是要提供完善的分銷網(wǎng)絡(luò)、積極的產(chǎn)品培育、產(chǎn)品銷售信息收集等，另外，卷煙工業(yè)公司也是煙葉的購買方，應(yīng)為其提供優(yōu)質(zhì)的煙葉，提高煙葉工商交接合格率。卷煙零售戶是供應(yīng)鏈下游的卷煙終端銷售商，應(yīng)為其提供充足的貨源供應(yīng)、市場規(guī)范等來保障他們的合法經(jīng)營，通過推廣網(wǎng)上訂貨、后臺扣款來提供良好的訂貨體驗，通過搭建銀企平臺，來節(jié)省零售戶的跨行結(jié)算手續(xù)費。
3.內(nèi)部流程層面。在內(nèi)部流程上
一方面需考核煙葉合同執(zhí)行率和煙葉收購計劃執(zhí)行率來保證煙葉種植合同和煙葉收購計劃的執(zhí)行，保證充足的煙葉原材料供應(yīng)，通過考核煙葉上中等煙比率來保障煙葉質(zhì)量(當(dāng)年遇到自然災(zāi)害時，應(yīng)及時調(diào)查災(zāi)情、測算受災(zāi)影響，及時溝通并修訂相關(guān)指標(biāo))；另一方面，通過考核卷煙品牌的培育情況、卷煙銷售計劃的完成情況、存貨周轉(zhuǎn)率、單箱卷煙毛利率來保障卷煙銷售的盈利和營運(yùn)水平。
4.學(xué)習(xí)與成長層面。學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)
用來衡量員工的創(chuàng)新能力和企業(yè)的科研實力，只有創(chuàng)新、高效的企業(yè)才能形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。地市級煙草公司通過選取課題數(shù)目及課題的轉(zhuǎn)換生產(chǎn)率來考核員工的創(chuàng)新力，通過考核煙科所、煙草試驗站的科研投入占營業(yè)收入比重、科研成果數(shù)目及轉(zhuǎn)化生產(chǎn)率來考核企業(yè)的研發(fā)實力。
5.權(quán)重的設(shè)置。權(quán)重的設(shè)置上可以采
用專家打分法。筆者認(rèn)為，由于客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三個層面的考核帶來的效應(yīng)最終大部分會以財務(wù)指標(biāo)的形式體現(xiàn)出來，因此給予財務(wù)指標(biāo)較大的權(quán)重。根據(jù)公司的經(jīng)營情況和發(fā)展戰(zhàn)略，其他三個層次的指標(biāo)具有同樣的重要性，因此給予相同的權(quán)重，再對各個層次中具體的明細(xì)指標(biāo)根據(jù)重要性大小排序，并給予相應(yīng)的權(quán)重。
參考文獻(xiàn)：
[1]MBA智庫百科-平衡計分卡.
關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效管理 問題 對策
績效管理是人力資源管理的核心，在企業(yè)管理中占有重要地位，是一種行之有效的管理方法。績效管理是一個系統(tǒng)性的工作，以人的潛能開發(fā)為中心，涉及到績效計劃、績效實施、績效考核等環(huán)節(jié)。企業(yè)實行績效管理目的是充分挖掘員工潛能，調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)員工個人與企業(yè)的共同發(fā)展。當(dāng)前，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到績效管理的重要性，并在實際中得到了廣泛運(yùn)用。我國企業(yè)績效管理已取得了一定的成效，但在執(zhí)行中還存在諸多問題亟待改進(jìn)，本文主要分析績效管理中存在的問題，并提出針對性的對策，以提高績效管理效果。
一、企業(yè)績效管理中存在的問題
（一）績效管理等同于績效考核
企業(yè)績效管理是一項系統(tǒng)性的工作，當(dāng)前很多企業(yè)沒有建立完善的績效管理體系，認(rèn)為績效管理就是績效考核。其實，績效管理包括績效計劃、實施、考核等環(huán)節(jié)，績效考核只是其中的一部分，占有重要地位。一些企業(yè)對績效管理缺乏深入認(rèn)識，將績效管理等同于績效考核，把管理者當(dāng)成考核者，把員工當(dāng)初被考核者，兩者之間形成對立關(guān)系，員工關(guān)心的是考核的結(jié)果及如何懲罰，而不是如何改進(jìn)績效。同時，一些企業(yè)因為缺乏認(rèn)識，忽視了考評方法、考核反饋，不注重信息收集，用片面的信息取代了整個績效管理信息；對績效管理不進(jìn)行全面的檢查，考核成績出來后就結(jié)束了績效管理，缺乏績效總結(jié)環(huán)節(jié)，大大削減了績效管理的效果。
（二）績效管理目的不明確
企業(yè)實行績效管理，是為了發(fā)揮員工的潛能，調(diào)動員工的積極主動性，通過員工的發(fā)展來提高企業(yè)績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其中績效考核的目的是最大程度的發(fā)揮員工的潛能，因此企業(yè)管理者要制定明確的考核目標(biāo)，但目前很多企業(yè)考核目標(biāo)不明確，有的為了考核而考核，把績效管理看作是獎金分配的依據(jù)，只是把員工的績效與企業(yè)的短期目標(biāo)相聯(lián)系，忽視了企業(yè)的長期發(fā)展。從企業(yè)角度來說，一些企業(yè)在分解業(yè)績指標(biāo)上下功夫，出現(xiàn)考核內(nèi)容與員工實際工作脫節(jié)的現(xiàn)象，沒有形成統(tǒng)一的績效考核體系；從員工角度來說，員工認(rèn)為績效考核就是監(jiān)督人、控制人，沒有充分挖掘員工的潛力。出現(xiàn)這些問題，都是由于績效管理目的不明確造成的。
（三）績效考核指標(biāo)不科學(xué)
績效管理中選擇什么樣的績效指標(biāo)，是一個難題。績效考核指標(biāo)是多樣的，如質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)等。一些企業(yè)的考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致被考核員工成績不公正，使員工對考核結(jié)果持懷疑態(tài)度。有些企業(yè)的考核指標(biāo)太多，甚至多大二十多項，每月考核時都要進(jìn)行匯總，既費時又費力，考核結(jié)果也有失公正。同時，一些企業(yè)考核指標(biāo)看重經(jīng)濟(jì)，與員工高層次的精神需求不相符，造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與員工全面發(fā)展的矛盾，從而阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
（四）績效管理注重考核忽視溝通
績效管理不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的單向管理，而是領(lǐng)導(dǎo)層與員工的互動溝通過程，但很多企業(yè)只注重考核忽視溝通。很多企業(yè)績效管理都是單向的，績效管理中缺乏溝通，或者溝通不暢，只走過場，搞形式主義，績效管理中沒有發(fā)揮員工的作用。如進(jìn)行績效管理時，要制定績效考核方案，對方案中涉及的績效計劃、績效實施措施等沒有進(jìn)行詳細(xì)的溝通；績效管理活動中缺乏對績效指導(dǎo)等。在很多企業(yè)績效管理中，員工有意見主要是因為不了解，不了解考核如何實施，不了解如何制定的考核體系等。企業(yè)管理者把績效考核作為獎勤罰懶的依據(jù)，不分析考核結(jié)果，員工不知道問題出在哪里，如何改正等，不能充分發(fā)揮績效考核的作用。
二、企業(yè)績效管理的對策
（一）樹立正確的績效管理理念
首先，績效管理是一項系統(tǒng)性的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要更新觀念，注重績效管理的全過程；其次，企業(yè)管理層要認(rèn)識到績效管理對企業(yè)發(fā)展的作用，充分發(fā)揮績效管理的積極作用；再次企業(yè)管理層要積極的向員工傳輸正確的績效管理觀念，消除員工對績效管理的錯誤看法，使員工樹立科學(xué)的績效管理理念。最后，企業(yè)績效管理必須以人為本。企業(yè)要樹立人是企業(yè)最具活力的管理理念，設(shè)立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)時滿足人的高層次需求，把注意力放在如何開發(fā)人才、合理實用人才等方面。
（二）建立完善的績效管理體系
企業(yè)績效管理中，績效考核知識其中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效管理還涉及到績效計劃、實施、反饋等，不同的環(huán)節(jié)承擔(dān)著不同的職能，它們相輔相成，不可分割。因此，企業(yè)要建立完善的績效管理體系，提高績效管理的科學(xué)性，充分發(fā)揮績效管理的作用。
（三）保持持續(xù)的雙向績效溝通
企業(yè)績效管理中，溝通非常重要。溝通不能只出現(xiàn)在管理的頭與尾，要貫穿到全過程，不斷持續(xù)的進(jìn)行雙向績效溝通。所以，企業(yè)管理層要積極與員工溝通，制定切合實際的績效目標(biāo)，并要幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)。一般來說，績效目標(biāo)會高于員工的實際能力，在實施的過程中難免出現(xiàn)難題。并且隨著市場的變化，企業(yè)會發(fā)生變化，員工績效目標(biāo)也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這都需要管理層及時與員工溝通，幫助員工獲得更快更好的發(fā)展。
（四）設(shè)計科學(xué)的績效考核指標(biāo)
過細(xì)的績效考核指標(biāo)只會加大管理成本，浪費人力和物力。企業(yè)要結(jié)合自身實際建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)。建立指標(biāo)時要做好崗位分析與評價，歸納崗位群，針對不同的崗位群設(shè)立不同的考核指標(biāo)；同時考核指標(biāo)應(yīng)明確具體，以定量指標(biāo)為準(zhǔn)，定性指標(biāo)為輔，提高指標(biāo)考核的可操作性。
參考文獻(xiàn)：
1.1企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有與績效管理充分結(jié)合
很多企業(yè)中，各部門績效目標(biāo)不是從戰(zhàn)略目標(biāo)分解而獲得，按照各自工作內(nèi)容，即績效目標(biāo)不是自上而下分解，而是自下而上申報。這樣一來，企業(yè)績效管理就脫離了戰(zhàn)略目標(biāo)，很難引導(dǎo)企業(yè)所有職工趨向組織的目標(biāo)。從外，還導(dǎo)致企業(yè)績效管理工作缺乏整體的規(guī)劃，沒有將企業(yè)整體目標(biāo)融入至每位員工心中。
1.2績效管理與企業(yè)文化脫節(jié)
績效管理屬于系統(tǒng)性管理手段，應(yīng)與企業(yè)文化密切相關(guān)。近幾年，大多數(shù)企業(yè)有針對性地對企業(yè)文化進(jìn)行了建設(shè)與完善，但是在企業(yè)績效管理與企業(yè)文化的結(jié)合方面還存在顯著的脫節(jié)現(xiàn)象。企業(yè)文化難以有效支撐績效管理，還沒有形成以績效為導(dǎo)向的價值觀念，而績效管理也未融合企業(yè)文化，使績效管理的終極目標(biāo)難以與企業(yè)文化進(jìn)行結(jié)合，阻礙了企業(yè)文化的順利實現(xiàn)，影響了企業(yè)文化健康有序的發(fā)展。
1.3績效考核內(nèi)容與評價標(biāo)準(zhǔn)不合理
設(shè)置科學(xué)的績效考核指標(biāo)是能否實現(xiàn)績效管理預(yù)期目的的一個重要前提。大部分企業(yè)在績效管理中的最大障礙之一就是怎樣合理設(shè)置績效考核內(nèi)容及評價標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)制定績效考核內(nèi)容時經(jīng)常存在以下情況。①過度追求績效考核內(nèi)容的全面，未抓住核心指標(biāo)。如制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)時，絕大多數(shù)企業(yè)都注重德、能、勤、績、思等方面的考核，然而其核心指標(biāo)，如安全生產(chǎn)指標(biāo)沒有獲得充分重視，使得組織績效最終受到影響。②缺少量化指標(biāo)。一旦績效考核缺少可量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，就會帶來許多主觀因素，在工作中還受到人情、關(guān)系等因素干擾，使績效考核出現(xiàn)誤差與偏見，影響績效考核的嚴(yán)肅性和有效性。
1.4績效管理缺乏有效溝通
信息反饋與溝通是企業(yè)績效管理中的重要環(huán)節(jié)之一，其在績效管理過程中發(fā)揮著重要作用。因此，企業(yè)實行績效管理時，應(yīng)切實建立并完善信息反饋機(jī)制與溝通機(jī)制相關(guān)工作，為企業(yè)管理者與廣大職工間提供一個暢通的信息交流渠道。然而，有關(guān)調(diào)查研究顯示，當(dāng)前絕大多數(shù)的企業(yè)都未建立起信息反饋機(jī)制與溝通機(jī)制，企業(yè)績效管理行為大都是獨斷獨行，未經(jīng)過充分溝通，極其缺乏管理經(jīng)驗。
2企業(yè)績效管理改革創(chuàng)新的途徑
2.1績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合
企業(yè)績效管理作為戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具之一，能否將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解落實至每一位員工身上，使他們都為達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任極為關(guān)鍵。實際上，績效管理是一種從上至下傳遞績效壓力，并分散相應(yīng)工作任務(wù)的過程，不但企業(yè)高層要承擔(dān)壓力，而且各級管理者、普通職工均承擔(dān)一定壓力，將企業(yè)形成一個有機(jī)整體。企業(yè)員工的績效目標(biāo)大都來自于本部門績效目標(biāo)，而部門績效目標(biāo)則是由企業(yè)的經(jīng)營管理計劃而分配，確保了每位員工往企業(yè)要求的方向去努力，只有這樣才能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)真正落到實處。因此，一個科學(xué)合理的績效管理體系首先應(yīng)按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門、各團(tuán)隊、各員工的績效目標(biāo)，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有力工具。
2.2打造以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化
企業(yè)績效管理持續(xù)有效的運(yùn)行，離不開企業(yè)文化的大力支撐。具備健康良好企業(yè)文化背景的企業(yè)，其成功開展績效管理活動就有了運(yùn)行基礎(chǔ)。企業(yè)文化所提倡的企業(yè)理念及員工行為準(zhǔn)則，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的精神支柱與靈魂，也是實行績效管理的指導(dǎo)思想和績效衡量的重要內(nèi)容。
2.3構(gòu)建科學(xué)合理的績效評價體系
構(gòu)建科學(xué)合理的績效評價體系首先需要明確科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)，搭配合適的考核方法。例如，對生產(chǎn)型企業(yè)來說，確定考核標(biāo)準(zhǔn)時，要將安全生產(chǎn)納入量化考核的重要指標(biāo)。其次，要科學(xué)比較分析員工實際的工作績效與理想的工作績效，開展績效考核。通過績效考核在崗位上使用合適的人才，做到人盡其用。
2.4建立績效溝通與信息反饋的機(jī)制
如果未建立并完善反饋機(jī)制，則企業(yè)績效管理工作就不能算是完成。績效管理的信息反饋非常重要，通過反饋，績效管理者可明確知曉績效考核制度適當(dāng)與否，能否滿足員工需求；當(dāng)二者產(chǎn)生矛盾時，企業(yè)可盡早修改相關(guān)制度，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)不受其影響。企業(yè)還可通過設(shè)置意見信箱、溝通交流等手段來獲取有用的反饋信息。此外，反饋機(jī)制還能夠幫助績效管理者持續(xù)調(diào)整工作方式，增強(qiáng)工作能力。現(xiàn)代信息科技日趨先進(jìn)，網(wǎng)絡(luò)公共交流平臺如微信、微博等的應(yīng)用極其流行，企業(yè)績效管理人員可充分利用這類手段來獲得相關(guān)的動態(tài)反饋信息。
3結(jié)語
