時間：2022-12-31 11:45:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇職務說明書，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
職務說明書又稱崗位說明書，它是以標準的格式對職位的工作內(nèi)容及任職者的資格進行規(guī)范化描述的文件，它從根本上界定了職位的責權利以及相應的要求、工作規(guī)范等。它明確了員工在實際工作中做些什么，怎么做，做到什么程度，做到這樣的程度需要什么樣的能力，資歷與工作技能，以后的職位通道是什么等等。一套科學、規(guī)范的職務說明書能對企業(yè)的各項工作及人力資源管理的其他工作提供依據(jù)。
一、職務說明書的作用
第一，為招聘錄用提供依據(jù)。在企業(yè)招聘之前，招聘主管可以從職務說明書中明確知道所應聘崗位的職責要求、應聘者必須具備的技能技巧、對學歷的要求、招聘崗位的工作范圍等信息，之后才能在招聘過程中做到心中有數(shù)，有的放矢。這些信息在職務說明書上就有，不需要另花人力物力和時間去弄，直接拿來用就行了。
第二，為績效考核和制定薪酬提供依據(jù)。在對員工進行績效考核時，直接上級可以根據(jù)職務說明書參考員工的工作職責看其是否達到了預期的要求，以欠缺的標準或不相關的標準來對員工進行考評，極易引起不全面、非客觀公正的判斷，員工也會感到不公平，時間長了就會有跳槽的想法，不利于員工的工作積極性與主動性的發(fā)揮，也不利企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。
第三，為培訓和開發(fā)提供依據(jù)。通過對員工實際情況與職務說明書所規(guī)定的職位要求進行對比找出差距，從而確定是否需要對員工進行培訓以及在哪些方面進行培訓。另外企業(yè)是不斷向前發(fā)展的，職務所要求的工作內(nèi)容如果發(fā)生了變化，員工為了能適應工作就必須進行有針對性的培訓，對減少對工作的不適應。
第四，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。企業(yè)要想留住人、留住高素質人才，關鍵看企業(yè)能否為員工帶來滿意的薪酬，有沒有適合的發(fā)展空間。職務說明書明確了每個職務等級所需要的業(yè)績標準與知識能力標準，建立了科學并有激勵性的職業(yè)上升途徑，這樣員工就知道只要好好工作就能升到什么職位或多長時間能達到他所想要崗位的任職條件。
二、造成職務說明書不被重視的原因分析
職務說明書幾乎用在了人力資源管理工作的各個方面。但是有人說如果要想知道某個崗位的說明書，現(xiàn)在網(wǎng)絡上哪都能抄得到，一點實際用處都沒有。確實有許多企業(yè)花了大力氣做的職務說明書，被束之高閣的事。出現(xiàn)這種局面是怎么造成的呢？
第一，在編制的過程中，企業(yè)領導就不重視、不參與，往人力資源部門一吩咐就完事了。職務分析是一項復雜的系統(tǒng)工程，進行職位分析必須統(tǒng)籌規(guī)劃、分階段、按步驟地進行，編寫職務說明書也不僅是人力資源部門的事，而是所有管理者的事，它要求所有部門的主管和員工積極配合，特別是管理者對自己下屬的工作任務、工作目標、工作條件、上下級關系、對內(nèi)對外的聯(lián)系，任職資格等因素都有一個全面的了解，在編制時起著關鍵性的作用，人力資源部門只是幫助其提供編寫技術的培訓、指導和審核的作用。
第二，職務說明書沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而變動，造成與實際情況相互脫節(jié)。行業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的變革都會給崗位提出新的要求，崗位有變動必然帶來職務說明書在一定程度上要有修正與補充，因此要建立動態(tài)的職務說明書管理機制，以便隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉型、組織變革、流程優(yōu)化等的變化適時更新優(yōu)化職務說明書。
第三，職務說明書是不少企業(yè)閉門造車出來的產(chǎn)物。有的企業(yè)在對工作分析缺乏正確認識的情況下要求各個崗位的任職人員自己編寫職務說明書，或者全部由人力資源部門自己動手，使描述脫離本崗位的實際，尤其是對任職人員資格的界定缺乏客觀的標準，結果使職務說明書無法在實際工作中使用成了案頭擺設，被束之高閣。在編制時編制人員應和主管、員工之間多次溝通，要消除員工的一些恐懼心理如員工由于害怕制定職務說明書后會給自己的工作環(huán)境或自身利益帶來威脅，采取不合作或敵視的態(tài)度，這樣多溝通后就能明確知道員工在做什么，應該做什么，怎么做等內(nèi)容，制定出科學的職務說明書。
第四，有些職務說明書的語言比較模糊、空洞，描述不規(guī)范，用語不準確，專業(yè)針對性不強，籠統(tǒng)的用了誰負責什么、管理什么等一些詞語，導致對崗位職責的描述過大或過小。由于缺乏明確而具體的說明，會讓員工造成對工作角色和內(nèi)容產(chǎn)生沖突和誤解，久而久之誰還會用這種無用的東西。
總之，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做的組織結構設計，根據(jù)組織結構設計做的職能分解，根據(jù)職能分解做的崗位設置，根據(jù)崗位設置做的工作分析和崗位研究，最后形成的職務說明書，可以為人力資源管理者解決許多管理與開發(fā)方面的事情，實現(xiàn)了企業(yè)的科學化管理。
參考文獻
2、 負責物品進、發(fā)、存的管理，保證材料收、發(fā)、存，安全、及時、合理
3、 負責倉庫物料的放置區(qū)域規(guī)劃、定置、執(zhí)行
4、 依據(jù)生產(chǎn)及業(yè)務情況調整、控制庫存數(shù)量，及時配貨
5、 核對物料的出、入庫憑證，清點入庫貨物，與送貨員、領料員（按單進行領料）辦理交接手續(xù)
6、 負責日常退貨的及時處理和每月的盤點對帳工作
7、 對倉庫物料進行建賬、跟蹤，編制采購物品的入庫、退貨日報表
8、 及時處理物料收、發(fā)單據(jù)，定期、不定期盤點，做到賬實相符確保電腦庫存報表及時性、準確性
9、 管理范圍內(nèi)的安全和“5s”執(zhí)行、責任承擔
10、完成上級臨時交辦事項
崗位權限
1、 物料收、發(fā)、管理執(zhí)行權
2、 安全庫存數(shù)量制定參與權
3、 物料收、發(fā)、存制度制定及人員分工建議權
4、 對公司領料人員的獎懲提報權
素質要求
1、初中或以上文化，受過物料管理等方面的培訓
2、一年以上相關崗位經(jīng)驗
3、具備良好的物料控制理念
4、較強的數(shù)據(jù)觀念、能力。熟練使用辦公軟件
5、優(yōu)秀執(zhí)行能力、溝通能力，能承受較大的工作壓力，較好的團隊協(xié)作精神
上崗培訓課程
1、 公司相關管理制度系統(tǒng)
2、 產(chǎn)品及行業(yè)知識安全培訓
素質提升課程
1、 倉儲管理工作目標
1、 倉庫帳物卡相符率100%
2、 物料收發(fā)及時及正確率100%
3、 物料庫存損耗率0.1%以下.
4、 賬目及資料制作及時率100%
績效關鍵指標
倉庫帳物卡相符率
賬目及資料制作及時率
日常工作事項
1、 自查前一天工作情況，制定當天的個人工作計劃
2、 進行物料的收、發(fā)、存，和備料作業(yè)，對生產(chǎn)現(xiàn)場的物料使用異常情況適時跟進、匯報
3、 與用料單位的工作協(xié)調
4、 積極參與的會議，認真匯報工作，客觀反映問題，提出合理需求
5、 制作日常的報表和匯整資料
6、 執(zhí)行相關管理制度、規(guī)范
7、 完成上級臨時交辦的任務
8、 倉庫物料的安全檢查、點檢及改善
本文分別對職務分析的作用、職務分析流程、組織的任務、職務調查、工作分析、業(yè)務流程重組與職務設計、職務說明書的形成、關于職務價值的確定、職務分析結果的運用等方面進行了闡述，并以該公司總部人事部人力資源治理小組為例進行分析示例。并在附件部分列出了組織結構圖、職務調查表、工作關系圖、職務說明書示例等一些具體的示例或表格。
一、概述現(xiàn)代人力資源治理的核心命題之一是解決人與組織的關系問題，這一命題自然地集中在人與組織的結合點――工作及崗位上。職務是由工作內(nèi)容基本相同的一族崗位構成，職務是人與工作結合的一種方式，側重點在于人的工作，而非工作中的人。
職務分析是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與治理的基礎，只有科學、準確的職務分析才能準確刻畫出工作職位的內(nèi)容、性質等，才能在此基礎上建立起來任職資格制度和職務等級制度，而這兩制度恰是人力資源治理制度，如人事考核制度、工資報酬制度、教育培訓制度、晉升制度的基礎和核心，見下圖：
職務分析作為人力資源治理的基礎和核心，其結果可直接用于：
l組織設計和職務設計；
l人員錄用與調配；
l員工教育與培訓；
l職務價值確定，從而決定薪酬；
l考核的依據(jù)／標準；
l工作業(yè)務流程重組／改善業(yè)務／職務再設計。
二．職務分析流程：
職務分析的對象是組織中人的工作，因而就必須從以下幾個方面來分析：1．組織的任務、職位的目標：分析所考察職務在組織價值鏈中的位置以及其所承擔的目標，這是組織所賦予的任務；
2．工作所要解決的問題：即工作中所要完成的事件（事情）；
3．完成工作的人：即職務的擔當者。職務擔當者的能力與資格決定了組織目標和工作事情的完成程度與質量。
通過以上三方面的分析，首先應明了組織賦予的任務、工作所要解決的問題以及任職者的能力；然后進行工作分析，即目標、人、事的具體結合，這是職務分析的核心所在，我們將在下面結合公司實際來說明；最后，職務分析的結果，將用于形成職務說明書、確定任職資格、評定職務價值。職務分析的流程可參見下圖：
一、組織的任務：
1．公司戰(zhàn)略與目標：（略）。
2．組織設計與組織結構圖：（見附件1）
3．部門的性質、任務與部門內(nèi)組織設計：
人事行政治理部屬于職能（參謀）部門，其主要職責為：
a．以規(guī)劃、吸引、保留、發(fā)展、激勵人才，為公司各項工作的有效開展提供組織保證；負責公司人力資源的開發(fā)與使用；建立或重組公司人事治理體制、制定或調整公司人事政策；進行日常人事治理（包括人員的調配、考核、任免等）；開展員工能力開發(fā)與培訓工作；
b．以為總部提供完善的后勤保障為目的，進行日常行政后勤事務、辦公治理和車輛治理。
根據(jù)業(yè)務歸類并考慮業(yè)務量，人事行政治理部可分為三個小組：人力資源治理小組；員工培訓與開發(fā)小組；行政治理小組。
4．人力資源治理小組的任務：根據(jù)部門內(nèi)小組分工，人力資源治理小組的職能為建立或重組公司人事治理體制、制定或調整公司人事政策、進行日常人事治理,具體有：
a．招聘與調配：職務分析、人力資源規(guī)劃、甄選與錄用、人員調配；b．績效考核：人事考核制度的制定及組織、實施與分析；
c．薪酬福利：薪金、福利（含保險、休假、體檢等）制度的制定、檢討、核定及發(fā)放；
d．員工關系：員工滿足度調查、溝通及勞動糾紛的處理；
e．人事信息：人事檔案、勞動合同、電子文檔、有關證實等。
二、職務調查：
1．職務調查的目的：調查出人事工作所需的各種基礎信息，直接用于工作分析、業(yè)務流程設計與重組，從而形成職務說明書以明確崗位職責和任職資格；同時還可用于培訓、考核等。
2．職務調查的方法：通常有實地觀察法、面談法、調查問卷法等。實地調查法適用于簡單的、輕易觀察和度量的工作，如流水生產(chǎn)線上工人的工作；面談法適用于工作流程較為復雜、內(nèi)容責任難以界定的工作；調查問卷法適應范圍較寬，可廣泛應用。在這里，我們采用調查問卷的方式進行調查。3．職務調查表的設計：職務調查表的內(nèi)容應包含：崗位基本信息；工作的目標、內(nèi)容、要點、程序、頻度、審核權限；責任與權利；職務關系分析；工作基本特性的調查；任職資格調查等。（詳見附件2）。
4．職務調查的展開：以最小的業(yè)務單位（如小組）展開，主管或直接上司應仔細核對調查表內(nèi)容是否屬實，確保工作無漏項。
三、工作分析：
1．根據(jù)職務調查表反饋的信息，可歸納出部門或小組應完成的具體的事情。如人力資源小組的工作有：
工資政策、工資審計、工資核算、獎金核算及相關說明(含員工關系)；保險研究、福利政策、實務操作與宣傳推廣；公司年度與年中考核評議；業(yè)績考核及專項考核；激勵體系(車房改革、期權、獎懲)的方案設計、實施監(jiān)督與相關說明；招聘錄用；工作分析；人力資源分析；滿足度調查；月人力資源信息統(tǒng)計；外事工作（包括：辦理集團出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團赴港長證及治理、每年度外事年審、辦理深港兩地車手續(xù)、與出國赴港相關的工作）；戶口調動（包括接受應屆畢業(yè)生、招調工與商調干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調動手續(xù)）；勞動合同（總部勞動合同簽訂與解除、集團勞動合同簽訂的跟蹤與治理、暫住證的辦理、年度勞動年審）；體檢（年度集團職員體檢工作、年度集團經(jīng)理體檢工作、幫助并指導集團下屬公司的年度體檢計劃、新職員入職體檢安排、不定期做網(wǎng)上保?。宦毞Q（辦理每年度職稱評審；安排每年度職稱考試）；人事政策制定（有關招
、薪酬、福利、考核等政策的檢討及修改完善）；人事政策推廣、制度落實；職務任免審批；員工關系；薪金（包括工資、午餐費、飲料費、獎金、雙薪、過節(jié)費等制單發(fā)放及申報工資報表、統(tǒng)計表）；檔案、人力資源庫、人事部文檔治理（包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔治理；人事資料庫的增補和治理維護；新職員入職、轉正資料審核及資料核對及歸檔工作；利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務任免等統(tǒng)計表）；人事部內(nèi)務及日常事務工作；集團公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章治理；職員的賀禮、帛金及獨生子女等制單發(fā)放工作；接待來訪；人事審批；人事部網(wǎng)頁維護；工資成本測算。
2．根據(jù)小組的任務，按事件的性質進行歸類，可歸集為以下幾個模塊：
進出、調配、任免模塊：人員招聘錄用、人員調配、人事任免；
工作分析、人力規(guī)劃模塊：進行工作分析，組織設計與職務系定，編制職務規(guī)范，職務價值評價；人力資源規(guī)劃（猜測人力資源需求，對人員需求與供給狀況進行分析，編制人員招聘計劃、晉升計劃，人力成本分析與預算）；
雜項模塊：滿足度調查、人力資源市場調查、網(wǎng)頁維護；
考核模塊：建立考核體系并組織實施，包括年度年中考核以及業(yè)績考核等專項考核；
薪酬前操作模塊：工資審計、工資調整、工資核算、獎金核算及相關說明；
保險模塊：社會保險，商業(yè)保險的選擇、談判及投保；
福利模塊：完善福利體系，制定福利計劃并組織實施（體檢、網(wǎng)上保健、醫(yī)療、休假）；
薪酬后操作模塊：薪金（包括工資、午餐費、飲料費、獎金、雙薪、過節(jié)費等制單發(fā)放及申報工資報表、統(tǒng)計表）；
戶口、合同、印章模塊：集團公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章治理；職員的賀禮、帛金及獨生子女等制單發(fā)放工作；戶口調動（包括接受應屆畢業(yè)生、招調工與商調干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調動手續(xù)）；勞動合同（總部勞動合同簽訂與解除、集團勞動合同簽訂的跟蹤與治理、暫住證的辦理）；
人事信息治理模塊：檔案、人力資源庫、人事部文檔治理（包括員工一、二級檔案及人事部文件歸檔治理；人事資料庫的增補和治理維護；新職員入職、轉正資料審核及資料核對及歸檔工作；利用人力資源庫資料做薪金、人員變動情況表、職務任免等統(tǒng)計表）；人事部內(nèi)務及日常事務工作；人事部網(wǎng)頁維護；
外事模塊：辦理集團出國件、辦理臨時赴港澳件、辦理集團赴港長證及治理、每年度外事年審、辦理深港兩地車手續(xù)、與出國赴港相關的工作；年度勞動年審；
政策制定模塊：各種人事政策的制定、檢討與改進；人事審批；
員工關系模塊：勞資協(xié)調和咨詢，勞資糾紛處理，離職面談，人事申訴的處理，員工合理化建議制度的推行，接待來訪等。
3．工作關系分析：
對上述十三個模塊之間進行工作分析,找出各個模塊之間的相互關系,將主要和關鍵的關系列出。（見附件3）
4．工作分析的幾點說明：
a．工作分析中將職務調查中得到的工作事件打亂羅列十分重要，這有助于治理者對部門工作進行重新熟悉，有助于業(yè)務流程的創(chuàng)新；
b．工作模塊的設定與關系分析、職務設定實質上是同一過程、按同一思路進行的；
c．在附件3中可看出，各工作模塊與人事信息平臺之間的關系十分緊密，這對于信息平臺的要求很高，如人員素質達不到，有可能形成瓶頸現(xiàn)象；另外一種方案，將人事信息平臺的功能分解到各個模塊，由各個職位治理相應的信息，就象企業(yè)現(xiàn)實情況一樣，這樣一來關系圖可大大簡略，但由于不能信息共享而會造成資源浪費，亦不利于小組（部門）的長遠發(fā)展與規(guī)范化建設，故在此不對這一方案進行討論。
四、職務設計:
在上述工作關系分析的基礎上，再考慮任職者的能力與資格，就可以設計出職務，或對現(xiàn)有業(yè)務流程重組，進行職務再設計。
1．職務設計的原則：
a．“因事設職”是總的原則，但在實踐中應考慮人的因素；
b．系統(tǒng)性原則：職務設計一定要與公司組織設計的思路相適應，不同的職務既要區(qū)別、又要相互依存，應形成一個有機的整體，發(fā)揮組織的最大效能；c．實用性原則：在將工作事件與工作目標結合過程中應充分考慮工作現(xiàn)狀與人員的能力等方面，既不能要求過高，以免造成“寡婦的丈夫”這樣的職位；但也不能過于遷就于任職者的能力，應在一定程度上讓員工通過學習、努力來適應工作；
d．簡單化原則：在進行職務設定時，應盡可能地將復雜的關系包含在一個職位中，這樣可減少人力成本并提高效率；
e．匹配原則：職務設計中應考慮每個人的工作量是否飽滿，時間是否均衡等；
2．根據(jù)上述原則并結合小組情況,經(jīng)討論后認為可設定以下職位:
a．人力資源主管：負責政策制定與員工關系模塊，對小組工作全面負責；
b．招聘與錄用專員：負責進出調配任免模塊、工作分析人力資源規(guī)劃模塊以及雜項；
c．績效與報酬治理專員：負責考核、薪酬前操作、保險、福利等；
d．人事信息治理專員：負責人事信息治理模塊、薪酬后操作模塊以及戶口、合同、印章模塊；
e．外事專員：負責外事模塊。
五、職務說明書的形成：
1．職務說明書用于明確職務的職責權限，崗位工作的基本特性，任職資格要求等，便于新任職者盡快了解熟悉工作，也便于對崗位工作進行考核與監(jiān)督；2．職務說明書的要素應包含職位基本信息、工作內(nèi)容、工作基本特性、任職資格等（詳見附件4）；
3．根據(jù)上面完成的職務分析與設計，可形成五個職務的職務說明書，在此僅以人力資源主管為例示意：（見附件4）
4．注重事項：
a．對于工作內(nèi)容的描述，包括工作目標、要點、內(nèi)容、時間頻度、程序、審批權限以及失誤等，應當盡可能地具體、量化（參見附件4）；
b．區(qū)分職務與職位（崗位）的區(qū)別，工作目的、范圍、方法、職責等完全相同的職位（崗位）族構成職務，在形成職務說明書時應注重，以免引起誤解。如人事部定崗定編材料中對行政后勤崗位
的描述，該崗位定員4人，工作內(nèi)容為固定資產(chǎn)綜合治理、前臺接待、辦公事務治理、宿舍房屋治理、食堂治理，顯然崗位職責不清，亦不可能形成同一職務，職務說明書未起到應有的作用；
c．對工作基本特性與任職資格的描述應按同一標準確定，以免發(fā)生偏差。
六、關于職務價值的確定：
1．職務價值評價的基本任務是對崗位進行價值排序，即評估崗位重要性、確定崗位的職等職級。以此為基礎，確定薪酬、考核、晉升等才變得有根據(jù)，但是職務價值的確定較為復雜；
2．職務價值的評定是以工作為中心的，是對比的、判定性的；
3．職務價值評定應考慮的因素：工作復雜性；所受的監(jiān)督與給予的監(jiān)督；言行的效力和影響范圍（責任與權力）；與他人接觸的性質、范圍和程度，處理人際關系的方法和能力；承擔本職位所需的資格條件；勞動強度與工作環(huán)境等。
4．職務評價的方法：一般來講，有排列法、因素計總法、因素比較法等。
（1）排列法：有關人員組成合格的專門機構，如職務評定委員會；根據(jù)職務調查資料或職務說明書做出簡潔的、易于對比的職務描述；確定評定標準，對各個職位打分；評定結果匯總，計算平均得分，進而得出個職位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應通過培訓提高評價人員的價值判定力，或可通過重復評價三次取平均值來消除主觀誤差。（2）因素計總法：組建評價機構后，首先選擇關鍵性的評價要素并對要素進行定義；確定要素的等級數(shù)目，確定要素權重；按照等級標準和等級點數(shù)打分；匯總得分并計算總平均點數(shù)；確定職務等級，制定職務等級與平均點數(shù)范圍之間的對應表。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。
（3）因素比較法：首先選擇一些有代表性的關鍵職位；按關鍵職位，選定評價因素，并確定因素分值；按照每個評價因素分別對關鍵職位排序，并配給適當?shù)姆謹?shù)；將全部職位的各個因素與已評定完的關鍵職位對比，其職位的某因素與哪一關鍵職位的某因素相近，就參照它得分；將各職位的各因素得分加總，得出各職位的總分；對各職位的總得分相比較，就可訂出各職位的等級排序。這一方法較簡便、客觀，有一定的準確性和彈性。5．由于時間的關系，在深圳實習期間未能完成職務價值的評定工作。
七、職務分析結果的運用：
職務分析過程對于組織設計、業(yè)務流程重組等的作用，在上述分析過程已經(jīng)說明，其他方面的運用如下：
1．人員錄用與調配：根據(jù)任職資格要求，可指導錄取到適合工作的和對工作滿足的人員，并可使新職員盡快地熟悉工作；
2．員工教育與培訓：對于公司老職員，為使其更好地適應本工作或新崗位，可比照職務說明書尋找差距（可結合考核結果），由人事部和員工本身共同努力通過再教育和培訓等提高員工能力；
3．工資確定：通過公司職務價值評價，可得出公司各崗位之間的價值排序，如確定為1～9個職等；根據(jù)各個職位的任職資格要求和任職者的資歷、能力、貢獻等確定出職級（如可設計為1～20級）；與每一職等、職級相對應，可確定出任職者在這一職位上的工資?？捎煤瘮?shù)表述為：
職等＝f（職務價值排序）
職級＝g（任職資格，能力，貢獻等）
薪金等級N＝N（職等，職級）
4．考核與晉升：職務分析界定了崗位的職責與任職資格，這可直接作為員工考核的標準和依據(jù)；職務分析同時也給出了職務的價值排序和對任職者的要求，這對員工崗位的調配、晉升以及隨之而來的薪酬調整提供了有力的根據(jù)。
三、幾個需注重的問題一、在職務分析過程中，尤其在職務調查和職務價值評價過程中，由于會關系到被調查者和評價者的利益，可能出現(xiàn)各崗位、各部門擴大其工作重要性的本位主義傾向，從而影響結果的可靠性；同時還可能受調查者和評價者的素質、能力所限，比較輕易出現(xiàn)信息失真。這就要求慎重選擇評價者、并給予適當?shù)呐嘤枺涣硪环矫妫嗫刹捎媒徊嬖u判的方法，以降低主觀誤差。
在職務說明書中，對工作的描述輕易出現(xiàn)兩種傾向：第一種傾向就是把各種工作的內(nèi)容、職責等盡可能地具體描述出來；第二種傾向就是過于簡略。第一種情況下，職務工作界定得太清楚則可能使員工有“各掃門前雪”的心理，不利于協(xié)作；第二種情況下，過于簡略則易流于形式，起不到職務說明的作用。對于非常具體、獨立的工作，如生產(chǎn)線的操作工，可以非常具體地描述其工作內(nèi)容與職責；而對于公司職員，在明確主要職責的同時，應留出一定的模糊空間，容許交叉，以保證組織任務的完成。
二、動態(tài)組織的情況：通常職務分析體系基本上是建立在近似靜態(tài)的基礎上的，即職務相對穩(wěn)定。但在經(jīng)濟全球化的宏觀大背景下，要求企業(yè)對外界要有迅速的反應，公司處于動態(tài)的變化之中，這就意味著公司的組織結構、部門的任務以及職務等會頻繁地被調整，這給職務分析帶來了新的挑戰(zhàn)。這就要求我們在進行職務分析時要充分考慮到組織未來的變化和職務的適應性，例如在職務說明書上對工作描述可以模塊化，即以獨立的工作單元為單位，以便調整。這一課題還有待于進一步的研究。
[關鍵詞] 定義 原則 重要性
了解各種不同的工作及工作對人的要求,讓合適的人從事合適的工作是工作分析及整個人力資源管理工作關注的基本問題。不僅如此,當企業(yè)進行人員招聘、薪酬設計、績效管理、培訓與職業(yè)規(guī)劃時,首先需要的就是“職位說明書”,這也是需要通過工作分析才能夠完成的。因此,在這個重視管理,推崇人力資本優(yōu)勢的競爭時代,正確、充分的認識工作分析是極其必要的。
一、工作分析的定義
工作分析又稱職務分析、崗位分析,對其定義理論界是莫衷一是。
1.國內(nèi)外學者對工作分析的定義
Ghorpade & Atchison在1980年給出的定義是:“工作分析是組織的一項管理活動,它旨在通過收集、分析、綜合整理有關工作方面的信息,為組織計劃、組織設計、人力資源管理和其他管理職能提供基礎?！盙ary Dessler在1996年提出“工作分析就是與此相關的一道程序,通過這一程序,我們可以確定某一工作任務和性質是什么,以及哪些類型的人(從技能和經(jīng)驗的角度)適合被雇傭來從事這一工作。”
國內(nèi)學者對工作分析也給出了不同的定義:如,“所謂的工作分析即分析者采用科學的手段與技術,對每個同類崗位工作的結構因素及其相互關系,進行分解、比較與綜合,確定該崗位的工作要素特點、性質與要求的過程?！庇秩?“職務分析又稱工作分析,是全面了解一項職務的管理活動,也是對該項職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范(任職資格)的描述和研究過程,即制定職務描述書(一般包括職務說明和職務規(guī)范兩個部分)的系統(tǒng)過程?！?/p>
2.筆者對工作分析的理解
綜合上述國內(nèi)外學者觀點,筆者也提出了自己的見解:工作分析是企業(yè)人力資源管理的基礎性工作,是對組織中所有為實現(xiàn)組織目標所做的工作進行分析,通過一系列有關信息的收集、分析、綜合來完整地確認工作整體,說明工作內(nèi)容、要求、責任、勝任要素及工作環(huán)境條件,以期為人力資源管理提供工作方便資料的活動過程。
二、工作分析的原則
工作分析是一項細致性技術含量很高的工作,筆者認為,為了提高工作分析的科學性、合理性,在組織實施中應注意遵循以下原則:
1.以戰(zhàn)略為導向,注重職位與組織和流程的有機銜接
工作分析必須以組織的戰(zhàn)略為導向,與組織的變革相適應,與提高流程的速度與效率相配合,以此來推動職位描述與任職資格要求的合理化與適應性。
2.以現(xiàn)狀為基礎,但強調職位對未來的適應
工作分析一方面必須以職位的現(xiàn)實狀況為基礎,另一方面,也要充分考慮組織內(nèi)外部環(huán)境的一系列變化對職位的影響和要求,強調對未來的適應性。
3.以穩(wěn)定為前提,但重視對職位說明書的動態(tài)管理
為了保持組織與管理的連續(xù)性,企業(yè)內(nèi)部的職位設置以及與此相對應的職位說明書必須保持相對穩(wěn)定,但另一方面,職位說明書又需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務管理的變化適時進行調整。
同時還要堅持以目的為導向,選擇不同的工作分析側重點;以人管部門為中心,鼓勵各級管理人員與員工廣泛參與等原則。
三、充分認識工作分析的重要性
1.工作分析在人力資源管理活動中的重要作用
工作分析是人力資源管理工作的基礎,其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。
(1)人力資源規(guī)劃。工作分析的結果,可以為有效的人事預測和計劃提供可靠的依據(jù)。一個單位有多少種工作崗位,這些崗位目前的人員配備能否達到工作和職務的要求,今后幾年內(nèi)職務和工作將發(fā)生哪些變化,單位的人員結構應做什么相應的調整等問題,都可以依據(jù)工作分析的結果做出適當?shù)奶幚砗桶才拧?/p>
(2)人員招聘與錄用。通過工作分析,能夠明確的規(guī)定工作職務的目標,掌握工作任務的特點,提出對有關人員的相關要求,選擇工作的程序和方法。在此基礎上,確定選人用人的標準。有了明確的標準,就可以通過一系列的考評工具,選拔和任用符合要求的合格人員。
(3)績效評估。工作分析所形成的職位說明書, 是員工的行動指南, 也是主管部門進行考核的依據(jù)。人事部門可根據(jù)職位說明書來評價員工的工作完成情況和存在的問題, 做到考核有理有據(jù), 增強透明度。
此外工作分析對薪酬和福利的制定,培訓和開發(fā)的進行等也提供了重要依據(jù),在這里就不一一詳述了。
2.工作分析有助于提升組織競爭力
(1)工作分析可以促進溝通。工作分析的目的是獲取工作活動、任務、職責以及工作要求等方面的信息,獲取信息的惟一手段就是溝通。
在工作分析溝通模式中, 外部顧問成了整個組織上下溝通的橋梁。不同崗位的員工可以從咨詢顧問那里得到不同層級之間的各種工作信息,同時高層能通過咨詢顧問傳達組織的戰(zhàn)略意圖,在崗員工也可以通過咨詢顧問表達他們的真實想法。
(2)工作分析有助于塑造組織文化。工作分析可以打破組織制度化造成的固化局面,從而對組織文化進行塑造:
①工作分析的過程是組織使命感和價值觀的灌輸過程。通過與員工的溝通與交流,員工對組織的使命和價值觀會有更深的理解。②工作分析是把員工的活動過程當作考察對象的,這樣無形中地引導員工:注重過程。方法與手段是反映員工活動水平的最好參照。③工作分析把崗位的要求作為重要內(nèi)容,實現(xiàn)“人崗匹配”是工作分析永恒的主題。而崗位對員工的要求是在不斷變化的,適應變化的惟一辦法就是員工自身不斷進取和創(chuàng)新。工作分析的過程促進員工要不斷保持進取和創(chuàng)新。
此外,在工作分析中組織上下的溝通與協(xié)調還可以增強員工對組織文化的認同感。同時由于在工作分析中時時提醒員工不斷思考,可以激活整個組織,使組織文化變得鮮活而生機勃勃,這樣組織文化固有的對變革和多樣化的障礙作用會降低。
參考文獻:
[1]付亞和主編 《工作分析》 復旦大學出版社
關鍵詞：中小企業(yè) 工作分析 發(fā)展對策
近年來，中國各級政府相繼出臺了眾多扶持中小企業(yè)發(fā)展的政策。中小企業(yè)也成為中國經(jīng)濟中越來越引人矚目的力量。目前，中小企業(yè)占中國企業(yè)總數(shù)的99%以上，對GDP的貢獻超過60%，對稅收的貢獻超過50%，提供了近70%的進出口貿(mào)易額，創(chuàng)造了80%左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。事實證明，中小企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，對經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定起著舉足輕重的促進作用，完善和加強中小企業(yè)的各項管理工作意義重大。
工作分析是企業(yè)人力資源管理的基石，是人力資源其他工作的前提和重要保證，工作分析最早于20世紀20年代在西方國家的企業(yè)中開始進行，到20世紀30年代，美國采用工作分析方法建立工作評價體系的企業(yè)達到了40%左右，20世紀70年代，工作分析已被西方國家視為人力資源管理現(xiàn)代化的標志和自已，并被人力資源管理專家視為人力資源管理的最基本職能。正如懷勒.卡賽歐和羅納德.阿什所認為的：“工作分析對于人事專家而言，就像鉗子對于管道修理工”，由此可見，工作分析之重要性。但在目前我國的中小企業(yè)人力資源管理中，普遍存在著工作分析不到位、不科學、不實用等問題。這種現(xiàn)象嚴重影響和制約著企業(yè)人力資源管理工作的質量和效率，也影響企業(yè)的發(fā)展和壯大。
1.何謂工作分析
1.1企業(yè)進行工作分析的重要性
1.1.1工作分析是人力資源規(guī)劃的前提。人力資源規(guī)劃能解決組織發(fā)展過程中“人”與“工作”相互適應的問題，但如何進行人力資源規(guī)劃呢？它需要通過對組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發(fā)生的變化，從而制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調整規(guī)劃、培訓與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等，工作分析為這些工作信息的獲取提供了快速的途徑。
1.1.2工作分析是組織結構設計的基礎。組織是由一些列部門組成的有機體，每一個部門都有自己的職責和權限，每一項職責都需要具備一定資質的成員來承擔。通過組織分析，可以根據(jù)職位的職責來設計組織結構、調整授權與權力分配體系，從而實現(xiàn)權責一致，以避免“有人無責”或“有責無人”的現(xiàn)象，從而提高組織效率。
1.1.3工作分析是人力資源獲取及使用效率的保證。市場競爭歸根到底是人才的競爭，優(yōu)秀的員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，招聘到優(yōu)秀的人才并留住他們是一個優(yōu)秀組織的標志，企業(yè)要發(fā)展就必須不斷地吸納人才，人們越來越深刻的認識到，沒有什么比招聘到合適的人才更為重要的了。要想招聘到合適的人才并使其快速上崗呢并適應新的工作崗位，就必須知道相關崗位的崗位職責及任職者需要具備生么樣的知識、技能及工作經(jīng)驗，工作分析可以為我們提供詳盡而具體的相關信息。
1.1.4工作分析是進行績效管理的依據(jù)?？冃墙M織成員在一定的時間及條件下完成某一項工作所表現(xiàn)出的工作行為和取得的工作結果?？冃Ч芾硎墙M織目標實現(xiàn)的關鍵環(huán)節(jié)，是將員工實際績效與組織所期望的的績效進行對比的過程，不同職位有不同的績效衡量方法，不同職責有不同的績效衡量標準。根據(jù)工作分析的結果，可以制定各項工作職責的客觀靠河標準和考核依據(jù)，是績效評估工作有章可依。
1.1.5工作分析是進行職業(yè)生涯管理的基石。職業(yè)生涯管理有兩個層面，即組織職業(yè)生涯管理和個人職業(yè)生涯管理。個人職業(yè)生涯管理是以實現(xiàn)個人發(fā)展的成就最大化為目的，組織職業(yè)生涯管理是通過幫助員工的職業(yè)發(fā)展，以求組織的持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)組織目標。因此，個人職業(yè)生涯規(guī)劃與組織職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容很好地匹配起來，才能實現(xiàn)個人與組織的雙重發(fā)展。這種匹配過程要求負責職業(yè)生涯規(guī)劃的人了解每一種工作的技能要求，這樣才能保證他們?nèi)椭鷨T工從事各種他們能夠獲得成功、得到滿足的工作。工作分析能夠提供職業(yè)生涯人員所需的信息。
2.中小企業(yè)工作分析方面存在的問題
2.1許多中小仍沿襲傳統(tǒng)的管理理念及管理方式，工作分析意識淡漠。市場經(jīng)濟體制下的現(xiàn)代企業(yè)，對人的管理已由傳統(tǒng)的人事管理轉變?yōu)楝F(xiàn)代的人力資源管理，而且越來越重視“人本管理”。工作分析，不僅是人力資源管理的核心，同樣也是人本管理的基礎。以人為本的管理要真正落實到同員工相結合的工作崗位、工作任務與工作要求上。而要做到這一點，就必須對組織目標、工作職責、員工特性作出分析。只有這樣，才能真正做到人盡其才、事得其人、人事相宜，才能真正實現(xiàn)“人本管理”。在中國，很多企業(yè)的管理方式仍處于經(jīng)驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事管理模式，無所謂人力資源管理，也就無所謂人本管理，更無所謂工作分析。
2.2缺乏對組織戰(zhàn)略的了解，工作分析效率低。不少人認為，工作分析就是了解并如實描述每一職位目前實際具有的工作職責、工作權限、工作流程和任職資格條件等信息，所以在進行這項工作時，有相當一部分企業(yè)只是就事論事，只根據(jù)現(xiàn)在職位的設置情況來進行工作分析活動。而事實上工作分析活動作為人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，首先要服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。組織發(fā)展戰(zhàn)略的調整，勢必帶來組織流程、組織結構的變化，如果在進行工作分析之前不先對組織戰(zhàn)略進行深入了解和研究，不對組織流程、組織結構進行相應的審視，結果會使得工作分析成為事倍功半的活動。
2.3組織結構不穩(wěn)定，工作職責不清晰，影響工作分析的效率。組織結構確定、各部門的工作職位明確、工作流程及部門責任確定是開展工作分析的前提，如果部門和崗位設置不是很穩(wěn)定和完善，那么就會出現(xiàn)因部門和崗位調整而大規(guī)模修訂工作說明書的情況，這會導致工作分析重復進行。所以在進行工作分析前，首先要明確組織機構設置和部門責任、部門職位的確定，將工作分析與組織流程優(yōu)化、與部門和崗位設置優(yōu)化結合起來進行，避免出現(xiàn)因實施工作分析之前沒有對組織流程以及部門與崗位設置進行充分分析和優(yōu)化，在實施后又經(jīng)常對部門和崗位設置進行較大規(guī)模的調整而導致工作說明書系列經(jīng)常被調整和修訂的不良狀況。不然的話，一方面會增加工作量，另一方面則降低了工作說明書的權威性和信服力．從而影響到工作分析的效果
2.4缺乏對全體員工的溝通和動員：有些組織在開展工作分析活動時由人力資源管理部門的人員僅憑個人對組織各個崗位的認識“閉門造車”，編寫出工作說明書。這就使得說明書的質量無法得到保證，也很難在實踐中進行應用。實際上，工作分析活動需要上至組織高層下到每位員工的理解、支持和參與。由高層向整個組織安排開展這項工作，可以引起各個層面的人員對這項工作的重視。從中層而言，他們既要對自身的工作進行分析，又要對下屬員工描述的崗位信息可以進行鑒別，所以他們對工作分析活動的認同度也會影響到部門的員工。從基層員工而言，取得他們的認同十分必要。由于人們對工作分析還不了解，而對工作分析小組成員及其調查采取不合作甚至敵視的態(tài)度，可能會提供虛假信息，或者故意夸大其所在崗位的實際工作責任、工作內(nèi)容，這會影響到工作分析結果的可靠性及工作分析結果的應用。
2.5人力資源管理部門無原則的延伸工作職責，工作分析的主體不明確。工作分析由誰來做最合適，這是目前工作分析實踐中經(jīng)常遇到的問題。有些企業(yè)認為，在崗員工對所從事工作的內(nèi)容、地點、條件、資格是比較清楚的，由員工自己做工作分析既省時又省力，似乎是最合適的。然而員工自己編寫的職務說明書存在格式不統(tǒng)一、表達不規(guī)范、不完善等問題。有些企業(yè)認為人力資源部門對每個員工與部門職責都有一定了解，由他們來做工作分析比較科學化。然而在一般企業(yè)，人力資源部門人員不多，根本沒有時間去做每個職位的職務說明書，即使硬著頭皮去做，也得很長時間才能做出來。結果往往是，等做出最后一個職位的職務說明書，前面職位工作已有所變化了。也有一些企業(yè)把所有職位工作分析一概交給專家去做，雖然最后得到的職務說明書格式規(guī)范、內(nèi)容詳細、版面設計美觀，但因為專家對本單位缺乏足夠的了解，僅僅是為了工作分析而分析，難免會做出不切合企單位實際的工作分析。
3.解決工作分析中存在問題的對策思考
3.1要充分認識到工作分析的重要性。工作分析對組織戰(zhàn)略、組織管理以及人力資源管理都有相當重要的作用，工作分析對于企業(yè)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化具有十分重要的意義。通過工作分析，可以幫助企業(yè)制定科學合理的人力資源規(guī)劃，有助于企業(yè)進行高效率的招聘、錄用，可以明確職位設置的目的、職責和權限，明確職位在工作流程中的角色、職責，有助于科學進行績效管理，有助于個人職業(yè)生涯規(guī)劃及組織目標的實現(xiàn)。但目前許多企業(yè)對工作分析的重要性認識不夠，尤其是企業(yè)決策層，對于工作分析的重要性認識不夠，直接導致企業(yè)要么是沒有進行工作分析，要么是工作分析流于形式，不夠科學、規(guī)范、實用。
3.2工作分析要做到全體動員。從高層而言，一方面因為工作分析可能同時涉及到組織流程和組織結構的分析和優(yōu)化，需要聽取他們的意見；另一方面讓高層充分了解開展這項工作的重要性，并由高層向整個組織安排開展這項工作，可以引起各個層面的人員對這項工作的重視。從中層而言，他們在這項活動中扮演著非常重要的角色，一方面他們要對自身的工作進行分析，另一方面他們對自己所領導的部門各崗位的情況最為了解，因此對員工描述的崗位信息可以進行鑒別，再者他們對工作分析活動的認同度也會影響到部門的員工。從基層員工而言，取得他們的認同十分必要。由于人們對工作分析還不了解，所以在實踐中員工往往由于害怕工作分析會對其熟悉的工作要求帶來變化或者會引起自身利益的損失而對工作分析小組成員及其調查采取不合作甚至敵視的態(tài)度，在這種態(tài)度的影響下，他們可能會提供虛假信息，或者故意夸大其所在崗位的實際工作責任、工作內(nèi)容，或者對其它崗位的工作予以貶低等，這種狀況不僅影響到工作分析的實施過程，而且影響到工作分析結果的可靠性及工作分析結果的應用。所以，在工作分析開始之前，應該向員工解釋清楚實施工作分析的目的，工作分析都會對員工產(chǎn)生何種影響，并且盡可能地將員工及其代表納入到工作分析過程之中。只有當員工了解了工作分析的目的，并且參與到整個工作分析過程中之后。才會提供真實可靠的信息。
3.3要確認工作分析的主體。從實踐來，分析主體應該是員工個人、基層負責人、人力資源部門、外聘專家。單獨由在崗員工、人力資源部門管理人員或人力資源管理專家進行工作分析的做法是不正確的。嚴格來講，工作分析應采取綜合方式來解決，堅持誰知情誰分析，誰合適誰承擔的原則， 運用定性判斷與定量計算相結合的方法，采取專家主導、員工參與、部門配合、領導扶持四結合方式，即請專家制定工作分析計劃， 設計調查問卷； 讓員工本人、主管、部屬填寫問卷；由人力資源部回收問卷， 檢驗問卷可靠性， 并對問卷要素做因子分析， 確定本職務的關鍵要素與核心能力； 反饋統(tǒng)計結果并由員7-本人編寫職務說明書初稿； 請基層主管補充修改職務說明書后交由人力資源部審核； 專家修正審訂職務說明書后由分管領導審批。
3.省略或者這樣的網(wǎng)站，可以登陸這些網(wǎng)站說完所有職責描述的工作，同時從中找出和你的公司需求所完全一致的職責描述。比如說在這個網(wǎng)站上，在進行職責描述的時候，首先有一個特定的職責或者一個特定的崗位、行業(yè)選擇。在特定的一個崗位上，就會找到關于崗位所需要的非常詳細的各個方面的要求描述。但目前我們國家就沒有類似的網(wǎng)站，所有的工作分析還要考人工完成。人工進行工作分析，一是花費了大量的人力物力，二是工作分析的質量不夠準確，其效率和準確性較差，不利于后續(xù)工作的進行。
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關鍵詞：人力資源；招聘；工作分析
市場競爭，說到底是人才的競爭。人力資源作為企業(yè)資源中最具能動性的資源，是企業(yè)獲得永久競爭優(yōu)勢的源泉。
一、企業(yè)人力資源管理存在的問題
目前，我國企業(yè)人力資源管理水平普遍有待提高，特別是許多國有企業(yè)雖然進行了人事、用工和分配制度改革，對發(fā)揮職工才能和挖掘職工潛能起到了一定的作用。但由于對管理理念認識的歷史原因，短時間很難完成從傳統(tǒng)的勞資人事管理向企業(yè)人力資源管理的真正過渡，科學的人力資源管理的理論及方法還未深植人心，人力資源在經(jīng)濟發(fā)展中的作用未能得到充分的認識。在人力資源管理方面存在著學非所用、論資排輩等現(xiàn)象，企業(yè)在充斥大量冗員和富余人員的同時，面臨著人才短缺困境，人力資源未得到合理配置，人才優(yōu)勢很難發(fā)揮出來。目前多數(shù)國企在人力資源管理方面存在的問題主要有：
1、崗位招聘的針對性不強，不能充分體現(xiàn)位得其人、人盡其才的人力資源配置原則。
2、部分員工感覺到工作單調乏味、情緒低落，產(chǎn)生枯燥厭倦感，不能滿足員工的心理需要。
3、人員使用效果不佳，人與事未能有效匹配，有的員工素質低于或高于現(xiàn)任崗位的要求，存在“人才高消費”現(xiàn)象，未能真正做到“量才適用”。
4、能力高績效好的員工由于未能及時發(fā)現(xiàn)重用，流失嚴重；能力低績效好的員工工作熱情沒有受到充分激勵，未能得到有效的培訓；能力低績效差的員工滯留在原崗位，未能及時發(fā)現(xiàn)并對其進行崗位調整。
5、培訓需求分析不到位、針對性不強、目的不明確、效果不明顯，培訓對于員工、部門及主管的激勵性不強，他們?nèi)狈⑴c培訓的積極性與主動性，培訓主要靠單位領導的行政命令。
6、由于組織理想績效的標準建立不系統(tǒng)，工作崗位的任務目錄或技能目錄不完善，績效差距的確認不清晰。
7、績效考評要素（指標）和標準體系的建立不完善，績效管理或過于原則化、定性化、標準模糊化、線條較粗，或流于形式，缺乏適用性，在實際考評中難以發(fā)揮作用，考評工作無法真正得到落實。
8、崗位說明書的編寫只重結果、不重過程，與員工未能借工作分析的機會很好交流，對員工的工作情況和工作期望沒有進行很好的了解，在應用過程中，有的員工出現(xiàn)不理解、不利用、不執(zhí)行的情況。
二、工作分析與企業(yè)人力資源管理
造成人力資源管理不到位、效率不高的現(xiàn)狀雖然原因較多，但本人認為人力資源管理的主要癥結在沒有運用好“工作分析”這一管理環(huán)節(jié)上工作分析是一項技術性很強、復雜而細致的工作，要做好它首先是從思想上要有充分的認識和準備。在理論上，工作設計、工作分析、工作說明及工作規(guī)范均圍繞著“工作”來進行。讓人力資源人員得到許多的相關信息，并將企業(yè)中各項工作的內(nèi)容、責任、性質與員工所應具備的基本條件，包括知識、能力等加以研究分析。而有系統(tǒng)的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為工作分析公式，即：員工為什么要做？（目的；why）；員工要做什么？（內(nèi)容；what）員工如何做？（方法；how）；所需技術如何？（程度；skill）。也就是在組織內(nèi)對所要開展的工作進行收集、分析、整合、反饋相關信息，提供組織規(guī)劃與設計、人力資源管理及其它管理機能的基礎。
（一）工作分析的目的和側重點
1、為空缺崗位招聘員工。組織出現(xiàn)崗位空缺，人力資源部門在選拔員工時，需要工作分析的指導，了解哪些崗位需要哪些知識或技術，以及如何將適當?shù)娜瞬虐才旁谶m當?shù)膷徫簧?。為實現(xiàn)這個目標，工作分析的側重點是該崗位的工作職責和崗位對任職者的要求。掌握工作任務的靜態(tài)與動態(tài)特點，系統(tǒng)地提出空缺崗位對任職者的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具體要求，對本崗位的用人標準做出具體而詳盡的規(guī)定，使人力資源部門在選人用人方面有了客觀依據(jù)。根據(jù)所需專業(yè)知識技能的要求，作為雇用該職位新進員工的考核標準。在招考新進人員時，用人單位可就工作分析中得到的職責范圍所需的專業(yè)技能制作筆試、口試或實際操作試題，以測出應征者的實力，是否符合該職位的需求。通過人事考核、員工素質測評，即可選拔和配備符合崗位數(shù)量和質量要求的合格人才。
2、確定績效考核的標準。員工的考核、晉級、提升如果缺乏科學的依據(jù)，將會挫傷員工的積極性，使企業(yè)的生產(chǎn)及各項工作受到嚴重影響。工作分析的結果可制定出各類人員的績效考核指標和標準。績效考核是將員工的實際績效與組織期望的績效對比，確認員工的實際績效與組織期望績效的差距，而組織期望績效的標準需要通過工作分析獲得。為了實現(xiàn)確定績效考核標準的目標，工作分析的側重點就應該是衡量每一項工作任務的標準。
3、確定薪酬體系。薪酬體系的確定，需要依賴工作分析的結果來界定工作需要的條件與職責，進而可以說明工作間的相互關系。工作分析為企業(yè)建立較為公平合理的工資制度準備了條件，能夠使員工通過工作說明書和崗位規(guī)范，充分了解本崗位在整個組織中的地位和關系，明確自己工作的目的、任務、職責和晉升方向。為了實現(xiàn)確定薪酬體系的目標，工作分析的側重點是對崗位的量化評估，為工作評價確定每一職務的相對價值創(chuàng)造條件。
4、培訓與開發(fā)。工作分析的結果――工作說明書列出了所需職務、責任與資格，在指導培訓與開發(fā)工作中有相當?shù)膬r值。有效的培訓與開發(fā)需要有關工作的詳細資料，它可提供有關準備和訓練所應安排的資料，如培訓課程的內(nèi)容、所需培訓的時間、培訓人員的挑選等。為了實現(xiàn)培訓與開發(fā)的目標，工作分析的側重點是每一項工作任務應達到的要求內(nèi)容和水平。
5、組織人才規(guī)劃及預測。每個企業(yè)對于崗位的人員安排和配備，都需要制定有效的計劃，還要根據(jù)今后生產(chǎn)任務和工作發(fā)展變化的趨勢來進行人才需求的中、長期預測。人力資源規(guī)劃是在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織不斷發(fā)展中，工作分析可作為預測工作變更的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預先進行準備，以適應改變后的相關工作。工作分析所形成的工作說明書是企業(yè)編制勞動人事計劃的重要前提。
6、員工職業(yè)生涯管理。通過工作分析，明確各個崗位的工作內(nèi)容及崗位之間的相關性，在既定的工作結構及內(nèi)容下，整合上道工序及下道工序的工作，增加工作崗位的范圍和責任，以達到“工作擴大化”；充實工作內(nèi)容，使員工進行不同工序、設備的操作、了解其所承擔任務的整體性和所執(zhí)行任務的意義，達到“工作豐富化”，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供訓練和發(fā)展的機會，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。
（二）工作分析的方法
每一種工作分析的方法都有其獨特之處，也有其適合的場合，并各有優(yōu)缺，不存在一種普遍適用或最佳的方法，在進行工作分析時，應根據(jù)具體的目的和實際情況，有針對性地選擇一種或幾種方法，才能達到好的效果。
1、典型事件法。對員工在實際工作中具有代表性的工作行為進行描述記錄，從特別有效或無效的行為來提取信息。
2、面談法?？梢圆扇€別面談、集體面談、管理人員面談的方式來進行，其原則為：（1）取得主管的密切配合。（2）與面談者盡量建立融洽的面談氣氛。（3）準備完整的、結構化的提問單。（4）收集資料后讓任職者及其主管閱覽，進行討論。
3、調查問卷法。根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容編寫結構性調查表，由員工填寫后收回整理，提取出工作信息的方法。
4、工作實踐法。工作分析者從事所研究的工作，通過實際參與工作來掌握有關工作信息的第一手資料。
5、觀察法。工作分析人員對員工正常工作狀態(tài)進行觀察，把有關工作內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，關通過對信息的比較、分析、匯總得出工作分析的成果。此法適用于體力工作者和事務性工作者。
6、工作日志法。按實踐順序詳細記錄工作內(nèi)容與工作過程，然后歸納提煉出工作信息的方法。
（三）工作分析的步驟
進行工作分析的步驟一般包括：1、決定用途；2、收集背景資料，就現(xiàn)有的組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關系；3、選擇代表性的職位；4、按目的和用途選定適當?shù)墓ぷ鞣治龇椒ǎ?、收集各種工作分析的資料；6、讓任職者與其上司認可收集到的資料；7、對工作分析的初步結果進行反饋和修正；8、編寫職位（工作）說明書和工作規(guī)范。
通常工作分析會產(chǎn)生兩種信息：工作說明書和工作規(guī)范。工作說明書與工作規(guī)范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規(guī)范是以擔任某工作的“員工”為主角。（1）工作說明書是一個工作任務、內(nèi)容與職責的說明，它描繪出某特定工作崗位的任務、責任、工作情況與活動，是工作分析后的書面摘要。典型的工作說明書內(nèi)容一般包括工作基本資料（名稱、類別、部門、日期）、工作摘要（目標、角色）、直屬主管、監(jiān)督范圍、工作職責等，有些工作說明書會把工作規(guī)范的內(nèi)容一并納入。（2）工作規(guī)范是員工在執(zhí)行工作中所需具備的知識、技術、能力和其它特征的清單。工作規(guī)范是工作分析的另一項成果，有時與工作說明書并不截然分開，主要包括在工作行為中被認為非常重要的個人特質，針對“什么樣的人適合此工作”而寫，是人員甄選的基礎，內(nèi)容以工作所需的知識、技術、能力為主。工作說明書是在描述工作，而工作規(guī)范則是在描述工作所需人員的資格，工作規(guī)范主要是指導如何招募和選用人員。許多工作說明書與工作規(guī)范合并一體，工作規(guī)范是成為工作說明書中職位擔任人員所需資格條件的其中一項。
一個公司的人力需求，在此一公司未具規(guī)模時，往往視老板的財力與公司業(yè)務拓展狀況來訂定，亦即無規(guī)則可循，而其需求可能僅是季節(jié)性或臨時性之工作需求，而未經(jīng)評估引進一群人，若公司財力與業(yè)務拓展許可或許仍能繼續(xù)提供就業(yè)機會，若業(yè)務緊縮或經(jīng)營環(huán)境變遷，則容易因此而造成裁員、資遣等現(xiàn)象，進而引發(fā)。但人力需求之多寡除經(jīng)優(yōu)質之工作設計外，完善的工作分析亦能除卻找錯人、多找人等經(jīng)營上之不良進用情形。
工作分析的目的
工作分析的主要目的有以下各項，茲分別說明之：
一、組織規(guī)劃
人力資源規(guī)劃者在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內(nèi)工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，根據(jù)這些資料可以作為利潤分配時的準繩。另外在組織不斷中，工作分析可作為預測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預先進行準備因應改變后的相關工作。
二、工作評價
工作評價依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務，以說明工作間之相互關系；并指出哪一部門應包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價值之事實資料，則評價人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評價工作是不可能的。
三、召募征選
說明專業(yè)知識技能的標準，以及相關工作經(jīng)驗的要求，可以作為雇用該職位新進員工的考量標準，而且在招考新進人員時，用人單位可就工作分析當中所得到的職掌范圍內(nèi)所需之專業(yè)技能制作筆試、口試或實作測驗試題，以測出應征者之實力，是否符合該職位之需求。
四、建立標準
工作分析可提供機構中所有工作之完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指出錯誤或重復之工作程序，以發(fā)覺其工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據(jù)。
五、員工任用
人力資源部門在選拔或任用員工時，需藉工作分析之指導，才能了解那些職位需要哪些知識或技術，以及如何將適當?shù)娜瞬虐才庞谶m當?shù)穆毼簧稀?/p>
六、職涯管理
在既定的工作架構及內(nèi)容下，從“縱”方面去整合上工程及下工程的工作，以達到『工作豐富化：而在既定的工作架構及內(nèi)容下，從“橫”方面去增列相關度較高的不同工作，以達到『工作多樣化；作為訓練規(guī)劃及訓練需求調查的基準，以遴選出需要訓練的員工，再依組織之需求及員工個人能力與興趣，提供訓練發(fā)展之機會，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要資料。
七、訓練
工作分析之說明，列出所需職務、責任與資格，在指示訓練工作上有相當?shù)膬r值。有效的訓練計劃需要有關工作的詳細資料，它可提供有關準備和訓練計畫所應安排的資料，諸如訓練課程之內(nèi)容、所需訓練之時間、訓練人員之遴選等。
八、績效評估：
績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績效標準及來設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準與公司經(jīng)營總目標、員工個人調薪標準結合。
九、其它：
工作經(jīng)過詳細分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權責權范圍的劃定；改善勞資關系，避免員工雙方無方因工作內(nèi)容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭議。此外，工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環(huán)境不適、人事經(jīng)費、轉調與升遷等問題都有莫大的助益。
工作分析的方法
一、重大事件法：是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大的行為
二、面談式：可以采個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：
(一)與主管密切配合
(二)與被面談者盡速建立融洽的氣氛
(三)準備完整的問題表格
(四)要求對方依工作重要性程度依序列出
(五)收集妥后之資料讓任職者及其上司閱覽，以利補修。
三、工作條件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定義工作所需的知識、技能、態(tài)度、及個人特質。并將每種要素分為四種尺度，讓員工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什么，以及應該接受的訓練有那些。
四、能力需求量表：強調個人特質勝過工作特質，但和工作事件方法不一樣，因為量表并不是標準化的格式。這種方法使用一系列的行為錨定量表去測量去衡量在37種能力指數(shù)中，某工作需要的多寡。此方法提供給工作者一個標準化的信息。
五、工作存量法：是由SME設計一張任務列表，然后依照每個任務所需花費的時間多寡、相對的重要性。去給予比重，這些比重是由機分析得知。
六、職位問卷：包含194項目，代表工作的行為、條件、特征，可將寬廣多樣的工作一般化。分為六大:信息輸入：工作者在何處與如何得到工作必要的信息;心里過程：在工作中推論、決策、計畫、處理信息過程;工作輸出：在工作中物質的活動，使用工具裝置;與他人關系：在工作中與他人的關系?！ぷ鲀?nèi)容：物質的與的內(nèi)容;其它特征：與上述提過的活動、條件、特征不同，但與工作有關。
七、范圍試驗：是由SME找出工作中達到績效所需的KSAOs，再由重要性或所需花費的時間去評定它。
八、功能性的工作分析：以一個標準化的格式去搜集工作的細部信息，然后依照工作的功能等級或功能導向去評定它。
九、門檻特質分析：分為三種，第一為需求及工作分析(DATA)說明工作任務，第二標準工作特質(STA)說明所需特質，最后是技術職能分析(TCA)說明所需技術。
工作分析的步驟
1.決定用途：
(1)非計量性適合編寫職位說明書
(2)計量性-可比較各工作的數(shù)值以利薪酬高低考慮
2.收集背景資料：就現(xiàn)有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關系
3.選擇代表性的職位
4.收集各種工作分析的資料
5.讓任職者與其上司認可收集到的資料
6.編寫職位（工作）說明書
通常工作分析會產(chǎn)出兩種信息：工作說明書、工作規(guī)范
工作說明書與工作規(guī)范最大的不同，在于工作說明書是以「工作為主角，而工作規(guī)范是以擔任某工作的「員工為主角。
一、工作說明書：是一個工作有關任務、職責、與責任的窗體，它描繪出某特定工作內(nèi)的任務、責任、工作情況與活動，為工作分析后的書面摘要。
典型的工作說明書內(nèi)容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目 標、角色)、直屬主管、監(jiān)督范圍、工作職責(每日、定期、不定期)等，有些工作說明書會把工作規(guī)范(Job specification)的內(nèi)容一并納入。
二、工作規(guī)范：員工在執(zhí)行工作上所需具備的知識、技術、能力、和其它特征的清單，工作規(guī)范是工做分析的另一項成果，有時與工作說明書并不分開；主要包括工作行為中被認為非常重要之個人特質，針對『什么樣的人適合此工作而寫，乃人員甄選的基礎，內(nèi)容以工作所需的知識、技術、能力為主。
關鍵詞：畜牧企業(yè)；員工發(fā)展；有效途徑
一、員工發(fā)展的概念及內(nèi)涵辨析
“員工發(fā)展”這一概念最初是由美國的福特和通用汽車公司在20世紀70年代末80年代初提出來的，當時是為了應對競爭對手的挑戰(zhàn)，這兩家公司希望通過“員工發(fā)展”計劃為員工提供素質和技能培訓，從而提升企業(yè)員工的素質和技能水平。美國路易斯安那州立大學的霍爾頓（lEwoodF.Holton）和納奎（hSar5.Na）認為“員工發(fā)展”是泛指一切由員工和組織共同參與的、旨在提高員工勝任力和專業(yè)技能且對員工和組織都有利的活動,包括正式培訓、資助員工繼續(xù)深造、工作培訓、自主學習等。維基百科認為“員工發(fā)展”是組織的一種戰(zhàn)略性投資,專門對某組織成員進行培訓。百度百科認為，員工發(fā)展是指通過各方的信息加上被評估者的自我評估，使其能更清楚客觀地認識到自身的業(yè)績水平和優(yōu)缺點，以便在將來的工作中進一步完善。進入21世紀，人力資源管理活動隨著社會的發(fā)展而不斷豐富和創(chuàng)新，員工發(fā)展的內(nèi)容也不僅局限于對員工進行素質和技能培訓及為員工提供繼續(xù)深造的機會或者監(jiān)督督促員工進行自主學習，員工發(fā)展的概念也被賦予了新的內(nèi)涵。綜上所述，筆者認為，員工發(fā)展是指員工在企業(yè)的發(fā)展前景和發(fā)展方向，不僅包括企業(yè)提供的培訓學習、深造等機會和條件，還包括員工在企業(yè)的新酬待遇、工資水平、職業(yè)晉升渠道、職業(yè)發(fā)展路徑等，還包括能夠滿足員工進行個人價值實現(xiàn)的制度、條件和環(huán)境。
二、員工發(fā)展的理論基礎
從管理學的視角來看，行為科學學派的Y理論、需要層次論以及成就需要論從不同的角度說明了員工有發(fā)展的愿望和需求，都是企業(yè)員工發(fā)展的理論基礎，在知識經(jīng)濟和創(chuàng)新時代，對于企業(yè)員工發(fā)展管理實踐具有更深刻的理論內(nèi)涵和指導意義。1.Y理論。Y理論是美國麻省理工學院教授道格拉斯麥格雷戈（DouglasMcgregor，1906~1964）于1957年提出來的，是行為科學學派的主要理論之一。該理論認為，“人們對工作的喜歡和憎惡決定于工作對他是一種滿足還是一種懲罰，在正常情況下人們都愿意承擔責任，人們熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性”那么，人們要想充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，必須不斷地提升自己，需要通過自我發(fā)展來實現(xiàn)，該理論認為，作為個體的人都有自我發(fā)展的需求和愿望，只有個人的才能和創(chuàng)造性得以發(fā)揮才能實現(xiàn)自我發(fā)展。2.馬斯洛的需要層次理論。需要層次理論是由美國心理學家亞布拉罕馬斯洛（AbrahamMaslow，1908~1970）于1943年提出來的。該理論認為，人的需要是分層次的，從低到高依次是生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要、自我實現(xiàn)的需要，人們只有低層次的需求得到滿足以后，人們才會去追求高層次的需求。該理論認為人類最高層次的需求是自我實現(xiàn)的需求，那么自我實現(xiàn)的需求即希望自己在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想和抱負。每一個人最終的需求層次都會上升到自我實現(xiàn)的層次，企業(yè)員工也一樣，在解決了衣、食、住、行等低層次的需求以后，他們最終的需求必定是自我實現(xiàn)。站在企業(yè)人力資源管理的角度來看，自我實現(xiàn)的需求其實就是員工發(fā)展的需求。3.成就激勵理論。成就激勵理論是由美國哈佛大學的威廉麥克利蘭（DavidMcclelland）提出來的，他主要是研究人的高層次需要，即在人的基本需要得到滿足的條件下還有哪些需要，研究結果發(fā)現(xiàn)人在基本需要得到滿足以后，還會有權力需要、社交需要和成就需要。權力需要是施加影響和控制別人的需要，社交需要是建立友好、親密人際關系的需要，成就需要是追求成功實現(xiàn)目標的需要。該理論認為每個人都有成就動機，個人行為主要取決于其中被環(huán)境激活的哪些需要，個體的努力奮斗程度取決于其追求卓越、力爭成功的意愿程度，也就是個人成就的愿望越強烈，那么他自我發(fā)展自我實現(xiàn)的愿望也越強烈。那么企業(yè)員工對于成就的渴望以及這些成就的實現(xiàn)，只有通過自己的不斷努力、不斷進步，不斷發(fā)展、不斷完善來實現(xiàn)。
三、畜牧企業(yè)員工發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題分析
同畜牧業(yè)發(fā)達的國家相比，我國畜牧企業(yè)大多處于產(chǎn)業(yè)鏈的前端和價值鏈的低端，跟蹤式、模仿式甚至低水平的重復建設居多，形成了“低門檻、低投入、低產(chǎn)出”的低端產(chǎn)業(yè)格局，同時，管理理念、管理制度落后等問題已成為制約畜牧企業(yè)發(fā)展的瓶頸。既然人力資源是企業(yè)的第一資源和第一動力，那么畜牧企業(yè)發(fā)展中面臨的這些問題，都可以通過員工發(fā)展得以破解和消除。從目前來看，我國畜牧企業(yè)員工發(fā)展方面主要存在以下問題：
（一）從畜牧企業(yè)員工個人的角度看，員工個人的發(fā)展愿望不強烈，發(fā)展后勁不足
1.文化水平相對較低的傳統(tǒng)型員工自身發(fā)展愿望不強烈。畜牧企業(yè)養(yǎng)殖牛、羊、豬及禽類動物為主，員工的工作環(huán)境差，工作條件艱苦，收入一般，一線從業(yè)人員以中年農(nóng)民或初中輟學的農(nóng)村青少年為主，他們普遍文化水平較低，對生活質量及事業(yè)成就要求不高，只要能解決吃飯和生存的問題，沒有過多地追求和目標，所以，他們幾乎不存在對事業(yè)發(fā)展、個人成就的追求，因此，這部分群體普遍自身發(fā)展的愿望不強烈。2.文化水平較高的現(xiàn)代型員工對畜牧企業(yè)的認同度低，發(fā)展愿望不強烈。目前，我國畜牧企業(yè)中部分員工是科班出身的大專或本科畢業(yè)生，這部分年輕人可能在大學時學習的農(nóng)牧類專業(yè)是被調劑的結果，并非自己意愿，因此并不熱愛農(nóng)牧行業(yè)。其次，由于傳統(tǒng)的對農(nóng)牧業(yè)從業(yè)者的輕視，導致年輕人不愿意到畜牧企業(yè)就業(yè)，即使農(nóng)牧類專業(yè)的大學生在畢業(yè)后為到畜牧企業(yè)就業(yè)，也是為了暫時解決生存問題而并不認同自己的工作和崗位內(nèi)容，而是時刻想著跳槽，因此不會產(chǎn)生在畜牧企業(yè)好好發(fā)展的需求和愿望。還有部分年輕人，到畜牧企業(yè)從業(yè)只是為了積累經(jīng)驗，為自己將來創(chuàng)業(yè)做準備，那么這類群體在工作過程中只關注自己能學到哪些知識和技能，多長時間能掌握自己想學習的內(nèi)容，并不關心自己在企業(yè)會發(fā)展到什么程度或上升到什么職位。3.部分沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，發(fā)展愿望不強烈。畜牧企業(yè)還存在部分員工，對生活和工作現(xiàn)狀的自我滿足度高，滿足于每天按部就班的上下班的安穩(wěn)生活，對自己未來沒有規(guī)劃，這類員工也無所謂自我發(fā)展、自我成就的需求。
（二）從企業(yè)的視角看，影響畜牧企業(yè)員工發(fā)展的因素主要有對人力資源的重要性認識不足、人力資源規(guī)劃缺失、缺乏職務說明書、職業(yè)生涯規(guī)劃可操作性差等，這些問題的存在也嚴重制約著員工的發(fā)展
1.畜牧企業(yè)對人力資源對于企業(yè)發(fā)展的重要性認識不足。人力資源是企業(yè)最核心的因素，人力資源的素質和水平在一定程度上決定了企業(yè)發(fā)展的速度和水平，但由于目前我國畜牧企業(yè)人力資源中人才資源相對較少，精英類人才更少，大多數(shù)員工都屬于被動工作型，缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性，導致畜牧企業(yè)管理者普遍認為人力資源不是最重要的資源，沒有充分認識到人力資源作為企業(yè)最核心資源的重要性和價值，對人力資源管理機構及制度建設不夠重視，以致于出現(xiàn)了人力資源管理理念落后、管理制度僵化創(chuàng)新能力不足等問題，員工發(fā)展問題也就更無從談起了。2.人力資源規(guī)劃缺失。人力資源規(guī)劃是企業(yè)為了實施發(fā)展戰(zhàn)略，完成生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施。科學而合理的人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，可以實現(xiàn)人力資源合理配置，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)，有效激勵員工，是做好人力資源管理的第一步。然而目前我國大多數(shù)畜牧企業(yè)在用人方面隨意性強、主觀性強，甚至完全根據(jù)領導或部門負責人的喜好而定，缺乏整體規(guī)劃的用人模式根本不具備員工發(fā)展的基礎和環(huán)境。3.缺乏職務說明書。職務說明書是建立在職務分析的基礎之上的，通過職務分析可以明確職位設置的目的，明確該職位如何為組織整體創(chuàng)造價值，如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標和部門目標。通過進行職務分析，可以明確職位的職責與權限，從而避免因職責不清導致的扯皮推諉，提高工作效率。職務說明書既是企業(yè)招聘和制定薪酬的依據(jù)，也是員工明確自己的崗位職責和權限的書面材料，更是其做好本職工作，為后續(xù)發(fā)展打基礎的必備文本。但是由于職務分析和職務說明書專業(yè)性強，且需要一定的人力物力成本投入，目前，我國的大多數(shù)畜牧企業(yè)基本不做職務分析，也沒有職務說明書，使得員工的招聘和使用都較為盲目，也不利于后續(xù)員工的發(fā)展和自我實現(xiàn)。4.職業(yè)生涯規(guī)劃的可操作性差。在去畜牧企業(yè)調研時發(fā)現(xiàn)，部分畜牧企業(yè)制定有詳細的職業(yè)規(guī)劃路徑，而且根據(jù)工作崗位的不同可以細分為生產(chǎn)設備類、市場業(yè)務類、技術品管類、行政管理類等，每一類崗位都可以從最基層的一線員工上升為項目經(jīng)理甚至副總裁、總裁。而且，通過職業(yè)規(guī)劃歷程對于不同職位之間的晉升時間及待遇都做了詳細的規(guī)劃和分析。但通過走訪調研發(fā)現(xiàn)，實際上畜牧企業(yè)通過這些渠道和途徑晉升的員工很少，究其原因，是因為這些規(guī)劃的理論上可行，而聯(lián)系實際工作以后，因為內(nèi)容不夠具體詳實而導致可操作性較差。所以雖然員工知道有職業(yè)規(guī)劃，但因其可操作性差而對員工發(fā)展沒有實際的促進作用。
Abstract: According to the particularity of students in vocational colleges and the objective requirements of vocational education, good class management is of great significance to train highly skilled personnel. Stated from class management mode analysis in the vocational colleges, we attempt to introduce human resource management into class management and actively explore new ways for class management of vocational colleges, and hope to provide some new ideas for the future class management of vocational colleges.
關鍵詞:高職院校學生;人力資源管理;班級管理
Key words: vocational college students;human resources management;class management
中圖分類號:G71文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)30-0188-01
1新形勢下高職院校班級管理面臨的挑戰(zhàn)
1.1 高職院校學生的特點從目前高職院校學生的年齡結構來看,“90后”的人群已經(jīng)占了較大的比重,這個年齡階段的學生雖然已經(jīng)成年,自我意識有所發(fā)展,但還不夠成熟。他們一方面追求獨立的思維和決策,另一方面又往往對各種問題缺乏必要的處理能力,處于一種獨立和依賴并存的矛盾狀態(tài)。從他們的成長狀況來看,雖然學生之間可能存在較大的社會背景、素質差異,但他們大多在家都被寵著,缺乏集體生活的意識,部分學生生活自理能力較弱,甚至存在著焦慮、冷漠等心理方面的問題。同時,在過去的學習生涯中,他們則經(jīng)歷了較多的挫折體驗,自信心相對不足。
1.2 高職教育的客觀要求職業(yè)教育是與市場經(jīng)濟、行業(yè)企業(yè)緊密聯(lián)系的一種教育類型。為了真正實現(xiàn)將來學生的“零距離”就業(yè)要求,不僅要培養(yǎng)學生的專業(yè)技術能力,還要培養(yǎng)學生的團結協(xié)作能力、溝通表達能力等軟技能,增強學生的綜合實踐能力。由此可見,正因為高職教育有其自身的特殊性,在培養(yǎng)過程中也有其特殊的要求。班級作為學校教育實施的基本單元,應該成為學生培養(yǎng)的良好平臺。
2構建企業(yè)化的班級管理模式
針對新時期高職院校學生的自身特點和發(fā)展要求,為增強高職院校學生畢業(yè)后的社會和真實工作環(huán)境的適應能力,筆者認為,在校期間借鑒企業(yè)管理模式進行班級管理,創(chuàng)設相應的人力資源管理體制,充分發(fā)揮學生的自主性,對于學生綜合素質的培養(yǎng)具有重要的作用。
3人力資源管理方法在班級管理中的具體應用
3.1 制定班級規(guī)章制度正所謂“國有國法,家有家規(guī)”,一個班集體要有適合自己的規(guī)章制度。雖然每個學校都有自己一系列的制度,但很多學生并沒有重視,甚至于根本不知道。為了避免這種情況的出現(xiàn),班級可以在學校規(guī)章制度的基礎上,根據(jù)其專業(yè)、生源等的特殊性,在班里展開討論,讓每個學生參與擬定自己班里的規(guī)章制度,包括學習、紀律、評獎加分等內(nèi)容。這樣的班級制度由于是全員參與制定的,學生的認可度較高,執(zhí)行起來也就比較順利。同時,在一定程度上能夠避免將來出現(xiàn)分歧時無無據(jù)可依的尷尬局面。
3.2 確立班干部崗位說明書班委是班級管理中的重要環(huán)節(jié),是班主任的得力助手,在班級管理工作中起著非常重要的作用,建設一支合格優(yōu)秀的學生干部隊伍是高職院校學生班級管理工作的重要組成部分。然而,現(xiàn)在很多高職院校班級中的班干部并沒有完全發(fā)揮出應有的作用,往往呈現(xiàn)出班長、團支書一團忙,其它班干部卻似乎無事可做的情景。事實上,作為學生干部的他們也很想為班級做點事,可常常不知道該做什么,歸根結底就是對自己的職務功能概念模糊,解決的關鍵就是要對班委成員進行合理分工,給每個職務明確任務。企業(yè)中一般都會設立崗位說明書來明確每個工作崗位的職責及崗位對人的要求,這樣就不會出現(xiàn)工作推諉、職責不清的情況,還能作為考核的依據(jù)。班級中也可以按照企業(yè)的方式確立班干部的崗位說明書,不論是班長、團支書,還是生活、紀檢、體育等委員,都可以從崗位工作職責、崗位對學生的要求兩個方面來明確;同時,崗位說明書的確立應由全體學生共同討論通過,以提高大家的認同度。有了班干部崗位說明書以后,在選拔班干部的時候就有了硬杠杠,希望成為班干部的學生都要努力達到基本條件;被選上的班干部通過崗位職責對照也不會無事可做、不能推卸責任;同時,他們還要受到來自其它同學的監(jiān)督,在最后的考核中也能有據(jù)可依。
3.3 實行全員管理一是在上述班干部崗位說明書確立的基礎上,定期地舉行班干部選舉與輪換工作,盡可能讓更多的學生有機會擔任班干部;二是定期或不定期地開展班會活動,要轉變班會的功能,不僅是宣讀一些通知或要求,主要是對班級事務以集體商議的方式共同決定。班主任或輔導員在積極引導的基礎上,應賦予學生更多的自,讓學生自己決定工作程序與方法,自己決定各種活動的組織與開展,這才能更好培養(yǎng)高職院校學生自我管理的能力,也有利于與實際工作接軌。
3.4 加強自我規(guī)劃,引入績效考評機制職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人根據(jù)對自身的主觀因素和客觀環(huán)境的分析,確立自己的職業(yè)發(fā)展目標,選擇實現(xiàn)這一目標的職業(yè),以及制定相應的工作、培訓和教育計劃,并按照一定的時間安排,采取必要的行動實現(xiàn)職業(yè)生涯目標的過程。職業(yè)生涯規(guī)劃對高職院校學生的成長發(fā)展具有重要的意義。經(jīng)過短短三年的學習之后,他們大多要直接踏入社會開始工作,如果在校園里能提前進行自我規(guī)劃,就能更好地應對畢業(yè)后所可能面臨的激烈的就業(yè)與競爭壓力。班主任或輔導員應積極引導學生加深對本專業(yè)的認識,認真開展自我評估與外部環(huán)境評估,制定三年的學習計劃。每個學期則按照三年學習計劃進行目標分解,制定學期計劃,計劃應明確具體。在操作方式上,可參照企業(yè)績效考評機制,在每學期期初制定績效計劃考核表,明確考核要求。除了個人的學習計劃外,還應在學校相關規(guī)章制度的基礎上制定班級評獎評優(yōu)的詳細規(guī)則,確定評定指標、標準、權數(shù)、評分規(guī)則等內(nèi)容,規(guī)則應由全體學生討論通過,一方面它能引導學生積極進取,另一方面可極大地避免將來發(fā)生爭議。需要說明的是,考核應采用定量與定性相結合的方式,同時要求考核主體多元化,包括自我評估、同學互評、班主任(輔導員)評估、任課教師評估等,以增強評估的公平性與主體參與的廣泛性。
參考文獻:
[1]蔣主力.關于高職院校班級管理引入企業(yè)化模式的探討[J].職業(yè),2009(23):20-21.
關鍵詞：工作分析 員工恐懼 動態(tài)環(huán)境
工作分析是確定完成各項工作所需技能、知識和責任的系統(tǒng)過程。它是人力資源管理所有活動的基石，只有做好了工作分析與工作設計，才能為人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等職能工作提供前提和依據(jù)。目前我國眾多企業(yè)已經(jīng)十分重視工作分析，但由于種種原因使得人力資源工作人員在進行工作分析的實踐過程中障礙重重，妨礙了工作分析的順利進行，影響了工作分析的效果，最終給人力資源系統(tǒng)甚至整個企業(yè)組織造成了不堪設想的后果。以下詳細介紹工作分析實踐的具體障礙及其應對策略。
員工恐懼障礙
員工恐懼是指員工由于害怕工作分析會給自己的工作環(huán)境或自身利益帶來威脅，對工作分析小組成員采取不合作或敵視的態(tài)度，它是工作分析實踐中經(jīng)常遇到的一類障礙。具體來說，員工恐懼主要表現(xiàn)為兩種形式：工作分析實施者在訪談、收集資料等與員工接觸過程中，員工對其態(tài)度冷淡、言語譏諷，或故意對工作分析實施者索要的相關資料不予提供，從而不支持其訪談或調查工作。在工作分析過程中，員工對于工作分析實施者所提出的問題，提供虛假的、與實際情況存在著較大出入的信息資料，故意夸大自己所在崗位的實際工作責任和工作內(nèi)容，而相應地貶低其他崗位的工作。員工之所以會出現(xiàn)對工作分析的恐懼，主要是由以下三方面的原因造成：
員工將工作分析簡單地等同于企業(yè)裁員降薪的前奏。過去，工作分析一直是企業(yè)在減員降薪時經(jīng)常使用的一種手段。因為企業(yè)如果無緣無故地裁員降薪必然會引起員工的不滿、憤慨甚至控告。但是，如果企業(yè)將這些決定是建立在科學的工作分析基礎之上，有了科學的依據(jù)和法律的保護，就可以避免出現(xiàn)不必要的糾紛。因此，員工對工作分析存在恐懼便不難理解了。
員工認為工作分析意味著工作強度將要增加。不可否認，為了提高工作效率，加重員工工作負荷，企業(yè)經(jīng)常使用工作分析。著名的霍桑實驗發(fā)現(xiàn)，出自團隊歸屬的需要，員工在工作時一般不會表現(xiàn)出最高的效率，而是追從團隊中的中等效率。而且，員工認為，不管自己的工作效率有多高，管理者都會不斷地增加自己的工作強度，因為管理者始終存在這種想法――員工總是喜歡偷懶的。企業(yè)進行工作分析以確定某項工作實際所需時間，而不是員工在工作中實際耗費的時間，因此，員工擔心自己的工作會太辛苦，從而對工作分析產(chǎn)生恐懼心理也是情理之中的。
由于工作分析實施者提出的問題不當，也會造成員工恐懼。未經(jīng)過一定培訓的工作分析人員，經(jīng)常一上來就問一些空洞而沒有意義的問題，例如“請你談談你這份工作對于公司的價值?！泵鎸@么“宏觀”的問題，員工通常不知如何回答，說大了，一聽就是空話；自謙一下，就很有可能被炒。這樣的問題既容易引起員工不安，又得不到有效信息。
員工恐懼會對工作分析產(chǎn)生較大影響。一方面，由于員工的抵觸情緒，使工作分析人員收集工作信息的過程難以順利進行；另一方面，員工提供虛假信息勢必影響工作分析結果的可靠性。試想想，企業(yè)依據(jù)不可靠的工作分析結果來進行招聘、培訓、考核等工作，會帶來什么嚴峻的后果呢？因而，企業(yè)有必要采取一些有針對性的措施來解決員工恐懼的問題。本文認為：針對員工恐懼的原因，可以考慮采用以下對策：
事前做好準備，消除員工顧慮。工作分析之前的準備工作包括與企業(yè)高層充分溝通，獲得高層的鼎力支持；召開全員參加的工作分析啟動會議，宣講工作分析的理念，讓員工知道工作分析的主要目的是為了設計高效運行的組織結構、制定考核標準及方案，設計公平合理的薪酬福利制度以及人盡其才等；向員工解釋工作分析小組成員組成，公開工作分析的執(zhí)行步驟、方法和流程。總之，只有做好準備和鋪墊，才能減少員工對工作分析的陌生，讓員工心中有數(shù)，刻意的“神神秘秘”只會引起員工的反感與抵觸。
適當承諾，給員工吃“定心丸”。工作分析小組應當給予員工口頭或書面承諾――企業(yè)不會因工作分析的結果而給員工帶來負面影響，如減員、降薪與縮編，讓員工有一定的安全感。
讓員工參與工作分析并及時反饋信息，提高員工的支持度?？梢钥紤]將員工代表納入工作分析小組，使其一同參與工作分析的整個過程，提高員工對工作分析的認同度。同時，及時向員工反饋工作分析的階段性與最終成果，讓其覺得受到尊重，增強對工作分析的支持度。
重視工作分析的結果在企業(yè)的應用，提高員工的參與性。工作分析的直接結果是形成工作說明書，但企業(yè)不能僅僅停留在該層面，而應及時跟進，重視工作分析的結果在制定規(guī)范的考核標準和制定合理的員工培訓、發(fā)展規(guī)劃中的應用，以及提供科學的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢中的重要應用，竭力避免企業(yè)的工作說明書在制定和使用中出現(xiàn)的“兩張皮”現(xiàn)象。工作分析之后千萬不能沒有下文，否則員工會因為感覺不到工作分析之后帶來的相應變化和改進，而懷疑工作分析的作用和意義，也很難在今后的工作中再度配合人力資源部的工作。
動態(tài)環(huán)境適應障礙
有人認為，工作分析就是描述出每一個職位目前實際承擔的職責、工作權限和工作流程，實際情況是怎樣的只要在工作說明書中如實描述即可。事實上，現(xiàn)今經(jīng)濟和社會的快速發(fā)展，會引起企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，從而使企業(yè)組織結構、工作構成、人員結構也處于不斷變動之中。面對這種動態(tài)環(huán)境，如果工作分析只注重對企業(yè)現(xiàn)狀的描述而忽略對企業(yè)未來發(fā)展的前瞻性調整，則很有可能剛剛寫的工作說明書很快就不能適應企業(yè)發(fā)展的需要。因此，如果工作分析實踐不能很好的考慮動態(tài)多變的組織環(huán)境，就會經(jīng)常使企業(yè)的工作說明書束之高閣，導致工作分析陷入形式主義的困境。
動態(tài)多變的環(huán)境對工作分析的影響主要表現(xiàn)為：外部環(huán)境的變化、企業(yè)生命周期、員工能力和需求層次的提高對工作分析實踐的影響。首先，外部環(huán)境的變化使作為社會基本構成單元的企業(yè)也處于高速變化之中，企業(yè)組織變革所引發(fā)的工作變革導致靜態(tài)的工作分析成果不能適應企業(yè)的實際狀況。其次，企業(yè)生命周期的發(fā)展變化，會影響到企業(yè)中的工作結構的變化，也會影響到工作的實際內(nèi)容和從事該崗位工作的人員的主要職責等的變化。這些變化必然會使工作分析更加復雜。因此，工作分析人員在工作分析實踐過程中，必須以動態(tài)的眼光，著眼于公司的未來，而不能以靜態(tài)的眼光，僅僅了解公司現(xiàn)存工作的實際情況。再次，隨著員工隊伍素質的逐漸提高，員工在工作中能勝任的工作范圍也越來越大，員工對企業(yè)的要求不再局限于提供基本工資津貼，而是追求更多的工作責任、更好的工作環(huán)境、更多的信任和尊重，以尋求工作的滿足感、組織歸屬感。員工能力和需求層次的提高，要求企業(yè)對現(xiàn)存的工作予以重新的調整和設計，從而必須引入動態(tài)的工作分析方式。
總的來說，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化速度日益加快，工作分析的結果應用周期也越來越短，這就要求在實施工作分析的過程中，把握住這些變化，以企業(yè)的戰(zhàn)略為指導，實現(xiàn)工作分析的經(jīng)?；?、戰(zhàn)略化，以增強企業(yè)對外部環(huán)境的適應能力。具體而言，企業(yè)可以采用年度工作分析、適時工作分析與彈性職務說明書的方式適應動態(tài)多變的環(huán)境。
年度工作分析。年度工作分析實施的具體步驟是：在一個工作分析間隔期內(nèi)，各部門主管準確、詳細記錄本部門內(nèi)的工作變化情況；在工作分析實施期間，各部門主管對一年內(nèi)工作情況進行匯總，并征詢本部門員工的意見；工作分析實施之前，人力資源部門發(fā)文給各部門主管，要求其在一定期限內(nèi)，遞交本部門工作變化情況匯總表，并在等待期內(nèi)制定工作分析的初步計劃；人力資源管理部門對各部門的工作變化情況進行整理匯總，并據(jù)此制定工作分析的詳細計劃；實施工作分析；編寫職務說明書；反饋工作分析結果。
適時工作分析。適時工作分析的具體步驟是：一旦部門主管發(fā)現(xiàn)本部門工作有所有變化或有必要進行改變，就立即以書面形式遞交人力資源管理部門；工作分析小組根據(jù)該部門主管要求，開展工作分析實踐；編寫職務說明書和工作規(guī)范；進行工作分析結果的反饋。
盡管年度工作分析和適時工作分析在一定程度上可以使工作分析的實踐和結果適應動態(tài)變化的環(huán)境，但兩者的實施成本較高，尤其是適時工作分析，它要求部門管理者每一次發(fā)現(xiàn)工作有所變動，人力資源部門都要對該工作實施工作分析，這樣會造成工作分析的無計劃性，從而提高實施成本。實踐證明，綜合交叉使用年度工作分析和適時工作分析可以解決高成本的問題，例如可以進行一次定期的工作分析，而在這期間內(nèi)可以對各部門主管認為非常重要的工作進行定期分析。
彈性崗位說明書。組織結構的扁平化趨勢，使得團隊成為企業(yè)組織結構的基本單位。團隊中的成員沒有清晰的職責劃分，而是共同協(xié)作，共同為組織績效負責。彈性崗位說明書能夠較好滿足團隊“無邊界工作”、“無邊界組織”特征的需求，因為彈性崗位說明書一般只規(guī)定崗位工作任務的性質、以及任職者所需的能力、技術、知識、經(jīng)驗等，而不再詳細確定任職者的責任范圍。顯然，彈性崗位說明書可以更好地在組織工作方向發(fā)生變化時保持其靈活性和適應性。
崗位員工人數(shù)少的障礙
除了員工恐懼和動態(tài)適應這兩個障礙，工作分析實踐中還會經(jīng)常遇到某些工作崗位只有一個或者兩個員工的情況。崗位員工較少也會對工作分析過程和工作分析結果造成較大影響。
首先，崗位員工較少會使工作分析難以深入進行，因為工作分析是對工作的抽樣，即從所要進行分析的工作當中選取適合分析的從事該工作的員工，作為分析樣本，對其工作行為、任職資格等進行分析的基礎上展開的。抽樣必須保證樣本的代表性，而樣本容量通常是樣本代表性的重要指標。因此，如果某崗位上只有一個或兩個員工，這從前提上就影響了工作分析的合理性和準確性。其次，崗位員工較少的現(xiàn)實，還會導致工作分析結果不可靠。由于工作分析是建立在對員工行為及其任職資格分析基礎之上的，所以在崗位人員較少的情況下，工作分析的結果也就成為此工作崗位員工個體的工作行為或工作績效的描述，而非對此工作本身的分析和描述。
要消除員工較少的現(xiàn)實對工作分析實踐帶來的不良影響，最根本的辦法就是加強對工作分析實施者的培訓。培養(yǎng)工作分析人員在進行工作分析的過程中，不僅僅著眼于現(xiàn)職人員工作的好壞與否，而是將注意力更多地集中在與工作本身有關的客觀實際信息上，主要包括：工作的職責權限、主要工作內(nèi)容、工作所需知識和技能等。
參考文獻：
1.蕭鳴政等.工作分析的方法與技術.中國人民大學出版社，2002
學?，F(xiàn)有正式在冊的管理人員、專業(yè)技術人員和工勤人員，均適用本實施方案。(不含試用期教師)
二、崗位設置的指導思想和基本原則
(一)指導思想
以黨的十七大精神為指導，落實科學發(fā)展觀，在事業(yè)單位推行崗位管理制度和人員聘用制度，創(chuàng)新管理體制，轉換用人機制，整合人才資源，凝聚優(yōu)秀人才，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉變，由固定用人向合同用人轉變，調動教職工的積極性和創(chuàng)造性，
促進教育事業(yè)的發(fā)展。
(二)基本原則
堅持科學設崗、宏觀調控的原則；堅持優(yōu)化結構，精簡效能的原則；堅持按需設崗、合同管理的原則；堅持平穩(wěn)實施、穩(wěn)步推進的原則。
三、崗位設置與結構比例
(一)崗位總量
學?，F(xiàn)有編制105人，實有人員103人，設崗總數(shù)105個。
(二)崗位類別及比例
1、學校崗位分為管理崗位、專業(yè)技術崗位和工勤技能崗位三種類別。(三)崗位等級及結構比例
1、管理崗位
管理崗位3人，分為2個等級，兼專業(yè)技術課程，具有小中高專業(yè)技術職稱。
2、專業(yè)技術崗位
專業(yè)技術崗位分為教師崗位和衛(wèi)生崗位，教師崗位是專業(yè)技術崗位的主體。
專業(yè)技術崗位分為9個等級，包括高級崗位、中級崗位和初級崗位。其中副高級崗位五至七級；中級崗位八至十級；初級崗位十一級至十三級，十三級是員級崗位。教師崗位名稱：小中高教師崗位等級名稱為小中高教師五級崗位、六級崗位、七級崗位；小高教師崗位等級名稱為小學高級教師八級崗位、九級崗位、十級崗位；小學一級教師崗位等級名稱為小學一級教師十一級崗位、十二級崗位，小學二級教師崗位等級名稱為小學二級教師十三級崗位。3、工勤技能崗位
本單位設置工勤技能崗位2個，崗位等級為四級。
四、崗位職責與任職條件
1、三類崗位基本條件
(1)遵守憲法和法律，遵守學校規(guī)章制度。
(2)具備良好的師德修養(yǎng)，教育思想端正，關心愛護學生，善于學習，敬業(yè)愛崗，團結協(xié)作，嚴于律己。
(3)崗位所需的專業(yè)、能力或技能條件。
(4)適應崗位要求的身體條件。
管理崗位任職條件以德才兼?zhèn)浜蜆I(yè)績能力為導向。
專業(yè)技術崗位的基本任職條件按照現(xiàn)行專業(yè)技術職務評聘及泉委辦[2011]73號有關規(guī)定執(zhí)行。
2、管理崗位職責與任職條件（詳見各級崗位說明書）。
管理崗位任職條件以德才兼?zhèn)浜蜆I(yè)績能力為導向。
3、專業(yè)技術崗位職責與任職條件（詳見各級崗位說明書）。
專業(yè)技術崗位的任職條件綜合考慮學術資歷、對學校貢獻和學術影響等因素，體現(xiàn)教育教學、科學研究、社會服務等方面的成就和貢獻。
1、發(fā)行前至少叫個月的經(jīng)審計的簡要合并財務報表，以及前次審計后至招股說明書公布日前一季度的末經(jīng)審計的簡要合并財務報表 (若有)。簡要合并財務報表包括資產(chǎn)負債表與利潤表。
2、主要固定資產(chǎn)、主要知識產(chǎn)權及非專利技術的種類、期末余額、確認計量及攤銷；主要對外投資的初始投資額、期末余額及凈資產(chǎn)的比例、占被投資方的股權比例及權益核算方法；最近一期末的有形資產(chǎn)凈值；費用的會計處理方法等。公司應重點披露無形資產(chǎn)的情況，對于單項價值在100萬元以上的無形資產(chǎn)，若該資產(chǎn)原始價值是以評估值作為入帳依據(jù)，應披露評估事務所、評估方法及截止最近一期末評估計算方法中相應估值數(shù)據(jù)的實現(xiàn)情況。若有特許經(jīng)營權應當披露對公司持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營的，特許經(jīng)營權的取得或租用的情況，特許經(jīng)營權的期限、費用標準等。
3、最近二期末的主要債項，包括主要的銀行借款，對內(nèi)部人員和關聯(lián)的負債，主要合同承諾的金額、期限、成本，票據(jù)貼現(xiàn)、質押及擔保等形成的或有負債情況。有逾期末償還債務的，應當說明其金額、利率、貸款資金用途、末按期償還的原因、預計還款期等。
4、本次發(fā)行前至少24個月的經(jīng)營業(yè)績，包括生產(chǎn)經(jīng)營的一般情況，銷售收入總額和利潤總額、變動趨勢及原因，利潤的主要來源，業(yè)務收入的主要構成，重大投資收益或非經(jīng)常性損益，適用的所得稅稅率，享受的主要優(yōu)惠政策(如稅收優(yōu)惠、財政補貼、政府采購項目籌)及變化趨勢、針對創(chuàng)業(yè)板公司業(yè)務特點的收入確認方法等。
5、本次發(fā)行前至少24個月的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、籌資活動現(xiàn)金流量的基本情況，說明現(xiàn)金流量大幅變動的原因。
6、公司所作的財務，包括資產(chǎn)質量的優(yōu)劣程度，資產(chǎn)負債結構、股權結構及現(xiàn)金流量的合理性，以及償債能力的強弱等。還應說明公司財務優(yōu)勢及困難等，分析營業(yè)收入和盈利能力等的連續(xù)性。穩(wěn)定性。《創(chuàng)業(yè)板公司招股說明書》第135條規(guī)定，注冊會計師的內(nèi)部控制制度評價報告、注冊會計師的盈利預測審核報告和公司編制的盈利預測報告 (如有)作為附錄是招股說明書不可分割的部分。至于內(nèi)部控制制度評價報告，包括對控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制程序的評價。公司可披露確信有能力預測并且承諾能夠兌現(xiàn)的盈利預測數(shù)據(jù)，以利于投資人做出正確判斷，可以對當年的盈利做出預測。如披露盈利預測，應詳細說明所依據(jù)的假設、編制基準及其合理性、與盈利預測數(shù)據(jù)相關的背景資料等。盈利預測數(shù)據(jù)包含了特定的優(yōu)惠政策或非常的收支項目的，應特別說明。注冊會計師視需要可以出具盈利預測審核報告，與內(nèi)部控制制度評價報告不同，盈利預測審核報告和公司編制的盈利預測報告并不是創(chuàng)業(yè)板公司招股說明書的必備材料。
二、主要經(jīng)營業(yè)務的披露要求
《創(chuàng)業(yè)板公司招股說明書》規(guī)定，公司應當披露可以連續(xù)計算的至少24個月的業(yè)務情況，包括：(1)主要產(chǎn)品或服務的研究開發(fā)簡要歷程；(2)主要產(chǎn)品或服務的性能、質量水平、核心技術的取得方式；(3)市場開發(fā)和拓展情況；(4)主要產(chǎn)品或服務的銷售方式；(5)占主營業(yè)務收入總額10%以上的主要業(yè)務、產(chǎn)品收入額及在主營業(yè)務收入總額中所占的份額；(6)如跨國經(jīng)營，且境外產(chǎn)品收入額占主營業(yè)務收入總額10%以上的，應按國家或地區(qū)披露主要業(yè)務、產(chǎn)品收入額及所占比例；(7)投資收益占公司利潤總額10%且金額在100萬元以上的對外投資情況，包括被投資企業(yè)前24個月的主營業(yè)務及收入、核心技術、主要資產(chǎn)、主要負責人等；(8)與他人合作業(yè)務的合作方及合作條件。公司還應當披露前24個月內(nèi)的活躍業(yè)務記錄，包括盈利或虧損情況。
公司若在境外地區(qū)進行經(jīng)營，應對有關業(yè)務活動進行地域性分析。若公司在境外擁有資產(chǎn)，須詳細披露該資產(chǎn)的金額、所在地、形成過程、對它的經(jīng)營管理以及獲利情況等，并應當披露主要產(chǎn)品和服務的質量控制情況，包括質量控制標準、質量控制措施、是否出現(xiàn)過產(chǎn)品質量責任糾紛等。公司在境外有產(chǎn)品銷售或提供服務的，還應預估并披露如發(fā)生質量責任糾紛可能帶來的賠償責任及數(shù)額。此外，公司應當披露主要客戶及供應商如下資料：（1）前五大供應商所占的采購百分比；(2)前五大客戶所占的營業(yè)額或銷售百分比；(3)公司董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心技術人員及其關聯(lián)方或持有公司5%以上股份的股東在上述供應商或客戶中所占權益。公司若在發(fā)行前進行過業(yè)務和資產(chǎn)重組，應重點披露相關情況。公司屬于改組或分拆組建的，應說明業(yè)務重組或分拆的情況。公司應當披露對其有重大影響的知識產(chǎn)權、非專利技術情況。
三、關聯(lián)方及關聯(lián)方交易的披露要求
公司除按 《企業(yè)會計準則——關聯(lián)方關系及其交易的披露》披露關聯(lián)方有關情況外，還應當披露核心技術人員關聯(lián)方的有關情況。應披露公司與關聯(lián)方存在的主要關聯(lián)關系，包括與關聯(lián)方存在的股權關系、人事關系、管理關系及商業(yè)利益關系。公司應當披露關聯(lián)交易在營業(yè)收人或營業(yè)成本中的比例，以及關聯(lián)交易產(chǎn)生的損益，對企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果有重大影響的關聯(lián)交易。公司與其關聯(lián)人達成的關聯(lián)交易的成交金額或交易標的價值在100萬元以上或占上市公司最近經(jīng)審計凈資產(chǎn)值的0.5%以上的，應當按照規(guī)定予以披露。公司在會計期間內(nèi)向關聯(lián)方內(nèi)累計購買量占其總采購量5%且金額達到人民幣100萬元的，或向關聯(lián)方銷售收入占其總銷售收入5%金額達到人民幣100萬元以上的，均需詳細披露該關聯(lián)交易的名稱、數(shù)量、單價、總金額、占同一業(yè)務的比例、定價政策及其決策依據(jù)，說明獨立董事及監(jiān)事會對關聯(lián)交易公允性的意見。公司擬與其關聯(lián)人達成的關聯(lián)交易總額或涉及的資產(chǎn)總額高于1000萬元或占上市公司最近經(jīng)審計凈資產(chǎn)值的5%以上的，應當提交股東大會批準。屬于該情形的，且為日常業(yè)務中持續(xù)或經(jīng)常進行的，應當每年獲得股東大會批準方可進行，有關該事項的提案應當包括該項關聯(lián)交易的最高全年總額、或者占同類交易比例的最高限額。公司應當披露與各關聯(lián)方簽訂的仍然有效的合同事項，并對這類協(xié)議或合同是否還會續(xù)簽作出說明。公司募股資金投向與關聯(lián)方合資的項目，或募股資金投人后與關聯(lián)方發(fā)生交易的，應披露關聯(lián)方及關聯(lián)交易的有關情況。公司應當披露公司章程對關聯(lián)交易決策權限與程序的規(guī)定。披露已發(fā)生關聯(lián)交易的決策過程是否與章程相符，定價是否遵循了市場原則，關聯(lián)股東在審議時是否回避，以及獨立董事和監(jiān)事會是否發(fā)表不同意見等。公司應當披露為避免與主要股東間的同業(yè)競爭已采取及擬采取的措施。
公司應當披露董事、監(jiān)事及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人、技術負責人和董事會秘書等高級管理人員，核心技術人員的姓名、性別、國籍和是否有在境外的永久居留權，年齡、學歷、職稱，曾經(jīng)擔任的重要職務及任期，主要工作及在公司的現(xiàn)任職務和兼任其他單位的職務。對核心技術人員還應披露其主要成果及獲得的獎項。同時應當披露與上述人員簽訂的協(xié)議，如借款、擔保協(xié)議等的情況。應當按5萬元以下、5-10萬元、10萬元似上等收入?yún)^(qū)間披露高級管理人員、核心技術人員的年薪收人情況。公司應當披露高級管理人員、核心技術人員在關聯(lián)方單位及同行業(yè)其他法人單位擔任職務的情況?；虿辉谏鲜鰡挝患媛毜穆暶?。此外，公司還應當重點披露董事長、總經(jīng)理、財務負責人、技術負責人、核心技術人員以及獨立董事的其他情況，包括這些人士聘用合同中有關任職年限、任職特殊責任與義務、辭職規(guī)定以及離職后持續(xù)義務等方面的。公司應當披露領取工薪收入前十名的人員，包括姓名、年齡、在公司或集團其他成員公司中的職位、服務年限、特殊能力或者具有實質意義的特殊人事關系。公司應當披露關聯(lián)公司在上一個完整的年度支付給公司高級管理人員及核心技術人員的酬金及以實物方式給予利益的總額，以及根據(jù)招股說明書時仍然有效的安排，預計給予這些人士的酬金及物質待遇。公司應當披露執(zhí)行董事和獨立董事的酬金及其他報酬、福利政策。
四、應披露的其他重要事項
應注意，以下內(nèi)容盡管是指已上市公司應披露的內(nèi)容，但對擬上市的創(chuàng)業(yè)板公司也同樣適用。公司應當披露價款或報酬在500萬元以上或雖未達到500萬元但對生產(chǎn)經(jīng)營活動、未來或財務狀況具有重要的合同事項，包括:標的，數(shù)量，價款或者報酬，對公司經(jīng)營有重大影響的附帶條款和限制條件(若有)等。公司應當披露對財務狀況、經(jīng)營成果、聲譽、業(yè)務活動、未來前景等可能產(chǎn)生較大影響的訴訟或仲裁事項，包括：受理該訴訟或仲裁的法院或仲裁機構的名稱，提起訴訟或仲裁的日期，訴訟或仲裁的當事人和人，提起訴訟或仲裁的原因，訴訟或仲裁請求，可能出現(xiàn)的處理結果或已生效文書的執(zhí)行情況。公司應當披露持有公司20%以上(含20%)的主要股東、控股子公司、參股公司，董事、監(jiān)事、高級管理人員作為當事人的重大訴訟或仲裁事項。
上市公司的交易達到下列指標之一時，該交易為應披露的交易：(1)按照最近經(jīng)審計的財務報告或評估報告，交易標的的價值占上市公司最近經(jīng)審計總資產(chǎn)的10%以上；(2)按照最近經(jīng)審計的財務報告，交易標的應占損益的絕對值占上市公司最近一年損益的絕對值的10%以上，并且絕對金額在50萬元以上；（3）交易的成交金額占上市公司最近經(jīng)審計凈資產(chǎn)總額的10%以上；(4)交易產(chǎn)生的損益的絕對值占上市公司最近一年經(jīng)審計損益絕對值的10%以上，并且絕對金額在50萬元以上。公司應披露的交易按前述第(1)、(3)條所述標準所得的任一相對數(shù)字達50%以上的，或按照第(2)、(4)條所述標準計算所得的任一相對數(shù)字達50%以上的，且絕對金額在500萬元以上的，除應當報告深交所及公告外，應當經(jīng)上市公司股東大會批準。應當按照所有未披露的同類交易累計金額計算上述四項指標，確定上述交易是否應當公告。公司還應按照所有未披露的與同一交易當事人進行的交易累計金額計算上述四項指標，確定交易是否公告，交易當事人屬于關聯(lián)人的應當合并計算。上市公司持股50%以上的子公司的交易，視為上市公司本身的交易。上市公司持股50%以下的公司的交易，以交易有關金額乘以持股比例后計算上述四項指標。上市公司還應當聘請有證券從業(yè)資格的會計師事務所或資產(chǎn)評估機構對交易標的進行審計或評估，如因特殊原因無法實施審計或評估的，應當在股東大會上說明原因。
