時間：2022-01-28 16:49:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電話會議怎么發言，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
國務院產品質量和食品安全領導小組決定，在9月、10月和11月召開三個現場會，通過實地檢查，了解專項整治行動進展，交流工作經驗，查找問題和不足，確保全國產品質量和食品安全專項整治行動有序、有力推進。這次是第一個現場會，主要針對食品專項整治；后兩個現場會，分別針對農產品和藥品專項整治。
昨天下午，會議代表兵分10路，對照有關指標，實地檢查了**10個縣市、70多個點的食品專項整治情況，當晚領導小組辦公室還對檢查情況進行了匯總分析。我從上海到杭州，也隨機抽查了沿途縣市和鄉鎮。剛才，李長江同志代表國務院產品質量和食品安全專項整治領導小組，通報了實地檢查的情況及全國專項整治行動的進展，呂祖善同志介紹了**省近年來抓食品安全工作的主要經驗和做法，廣州市、吉林省樺甸市和四川省射洪縣太和鎮的負責人介紹了各自開展食品專項整治的情況和體會。通過這兩個半天的耳聞目睹，我和大家一樣，總的感到,各地的確是動起來了。國家集中力量，狠抓產品質量和食品安全工作，深得人心,人民群眾真正擁護。我也贊成有的同志的看法，抓了就管用，抓了就得民心。下面我講幾點意見：
一、專項整治開局良好
8月23日全國產品質量和食品安全專項整治工作電視電話會議之后，各地區、各部門按照國務院確定的專項整治行動方案，立即部署，迅速行動。
農業部明確了農產品專項整治的三個重點、六項任務，并細化為20個階段性目標，提出具體工作指標；質檢總局對他們牽頭的專項整治任務進行細化，明確了各級機構和單位的責任；工商總局把流通領域的專項整治任務，層層分解到省、市、縣和鄉鎮工商部門，并且制訂了詳細的督查方案。衛生部、商務部、食品藥品監管局很快制訂了工作方案，并做出了具體安排。中央宣傳部、國務院新聞辦加強了專項整治的輿論工作；發展改革委、財政部安排了專項資金；公安部加大了大案要案的查處力度。領導小組其他成員單位也都結合各自職能，主動參與整治行動。
黑龍江、四川、廣東、**四省在國務院電視電話會議的第二天就召開了全省專項整治動員大會，其他省區市也很快部署，不少地方主要負責人親自參加動員大會，有的還深入一線指導工作。各地結合實際，創造性地開展專項整治行動。北京市把專項整治與奧運食品安全緊密結合，建立了奧運食品安全追溯系統。廣東省、江蘇省對出口玩具進行了全面排查，強化檢驗監管措施。四川省組織了六個宣講團，到全省各地巡回宣講《國務院關于加強食品等產品安全監督管理的特別規定》和這次專項整治行動。重慶對各區、縣分管領導集中進行了培訓。其他地方也都采取了有針對性的措施，認真開展專項整治。
今天發言的四個單位各有特色，聽后令人鼓舞。廣州市加強制度建設，堅持群防群治，保持對無證照食品生產加工行為的高壓態勢，在全市初步建立了食品生產、加工、流通的全過程監管鏈條。他們建立了一支有3900多人的食品安全協管員隊伍，“知情報情，協查協管”，成為食品安全的“羊城暗哨”。吉林省樺甸市的專項整治行動，做到了組織領導到位、任務落實到位、督促檢查到位，特別是切實加強了食品小作坊日常監管，形成制度，取得很好成效。四川省射洪縣太和鎮開展了一系列宣傳教育和整治活動，讓《國務院關于加強食品等產品安全監督管理的特別規定》進農村、進社區、進企業、進學校、進機關，并對行政區域內食品小作坊全部建檔立冊，納入監管范圍。他們在專項整治工作中，對小作坊既不放任自流，也不一棍子打死，而是通過引導和規范管理，讓更多的小作坊從“地下”走到“地上”，從不合法走向合法，從小變大。**省從**年起就開展了食品安全現代流通網、監管責任網和群眾監督網建設，現在基本覆蓋全省。從昨天實地檢查情況看，**的整治行動至少有這么幾個特點：一是全省上下高度重視，群眾發動比較充分,工作基礎比較扎實。二是初步建立了比較嚴密、嚴格的食品安全責任體系。三是設立了鄉鎮質監員、村協管員和企業質管員，實行定人、定責、定區域、定企業監督管理，食品安全監管中“管得著的看不見”、“看得見的管不著”的問題解決得比較好。昨天，我在**嘉善的一個小餐館看到，省食品衛生監管部門統一制發了進貨索證索票和臺賬登記冊，進貨時間、數量和單位怎么填、原始單據怎么貼，清清楚楚。這些做法和經驗，值得大家學習和借鑒
于是，我們有了更翔實的數據、更多的專家、更精美的資料，更精彩的節目推介，更多的明星主持人。可是，幾年下來，我們卻發現大家內容越來越同質化，廣告主參與興趣日益降低，傳播效果越來越弱。
推廣會還怎么開？怎樣才能提高推廣效果？媒體到了反省推廣會的時候了。媒體推廣會，問題出在哪里？首先，讓我們看看這些媒體推廣形式：?
會式：領導致辭、感謝，廣告政策，調查機構講解數據，再請廣告商發言，隨后是宴會。
聯誼旅游式：旅游推廣陪廣告主吃好、喝好、玩好，做預算可一定要考慮媒體的熱情。
評獎式：企業品牌需要榮譽，更離不開媒體的推廣，最具魅力、最具潛力……獎項推陳出新，可公信力越來越成問題。
研討會式：為廣告主做增值服務，為廣告主解決一些市場營銷和廣告投放方面的困惑問題，讓企業受益。但如果專家和媒體選題不準，會者有意作托。成效也是個問題。
既然是媒體推廣會，大家自然會把最漂亮的一面給大家看，于是專門針對本次推廣而單獨制作數據、邀請最具權威的專家上臺解讀、最具煽動性的說辭與定位、最具分量的廣告主代表現身說法，我們的困惑就是錢花了，效果卻不佳。
那我們如何構建高效的媒體與廣告主溝通方式呢？
1、明晰推廣會的目的
媒體推廣是媒體營銷方式的一種，但是關鍵不是以什么方式，而是要推廣什么內容，廣告主之所以需要媒體，是因為看中媒體所代表的媒體受眾和消費者的身份。看中的是媒體數據背后所代表的消費人口。因此媒體推廣會不是推而廣之的推廣，而是在分析廣告主共性需求之上的推廣，是為廣告主尋找到細分市場。尋找貼切吻合的媒體受眾與消費者。因此推廣會要知道是為哪部分廣告主開，還是為全體廣告主開，要了解自己的媒體產品是適合哪些廣告主的，自己的媒體是否能有效聚合廣告主的目標市場。因此，媒體推廣和媒體產品是不能倒置的。媒體價值發現了，媒體與廣告主產品目標市場結合了，加上有效的推廣溝通，推廣會才有好的效果。
2、需要戰略性的創新眼光
每一次推廣會，我們時刻要把推廣會要達成的戰略和創新推廣手段相結合，尋找更具戰略意義的媒體思想創新，如“金牛媒介”的聯合推廣，就以聯合推廣獲取組合優勢，成為一種戰略性推廣的創新。
媒體推廣會，媒體一定需要站在廣告主的角度思考，廣告主需要什么資源，需要獲取什么資訊，而不要為推廣而推廣。推廣不是豪華會場、和禮品貴重的比拼，而是廣告主價值，服務增值的比拼，這才是戰略性的眼光。
3、發掘、研究真實的媒體價值
覆蓋面、發行量、受眾數、收視率、閱讀率，各媒體努力發掘有利于自己的數據，面對媒體提供的片面性的甚至人為修飾過的數據，媒體的廣告價值已經變得不再真實。
廣告主的媒體選擇卻越來越迷茫，他們需要一個真實的媒體數據與真實的傳播價值發現。廣告主面對由數以千計的媒體受眾細分、區域細分，每一類媒體自身的傳播價值在推廣會中有可能經常被誤導、夸大，更嚴重的甚至以一部好劇，某次改版后的收視率作為全年推廣；時段收視率低就強調收視份額，廣告成本低，再不行就只提受眾構成.
媒體作為公信力的代表，真實是新聞的生命，媒體數據、媒體推廣的真實更是媒體市場健康的生命。
4、運用新工具，了解新需求。
領導者須牢記：盡管團隊面臨的挑戰日益復雜，影響成功的主要因素卻相對較少。如果管理者了解這些因素，并知道如何正確把握，就能獲得巨大回報。
誘發條件
如何為4D團隊創造良好的工作環境，實現高績效。
激發興趣的方向。團隊成功的基礎是方向明確，員工的活力也因此而激發出來，知道工作目標并能參與其中。如果不知道自己的工作方向也缺乏明確的目標，員工則沒有工作動力。目標要有挑戰性（普通的目標難以激勵員工），但不能讓員工望而卻步。這些目標還要有影響力，員工在實現目標之后可以得到認可、升職加薪等外部獎勵，或者獲得內心的滿足感和意義感。
在4D團隊中，方向特別關鍵。如果團隊成員身在不同的地方，環境不同，就很可能對團隊目標有不同意見。我們所研究的一個全球化團隊就是如此。大家都同意要服務好客戶，但由于地點不同，服務的內涵也不同。挪威的員工認為，服務好客戶的要義是為其提供質量絕對頂級的產品，不必考慮價格因素。而在英國的同事則覺得，如果客戶只須準確率75%的解決方案，那么這個方案就是最適合客戶的。解決這樣的分歧須坦誠溝通，就整個公司的目標達成共識。
強大的團隊結構。此外，團隊必須有適宜的人數和結構，精心設計任務和流程，公司的行為規范要能夠打擊破壞，鼓勵積極的變化。
高績效團隊要在技能上達成平衡。員工不必都具備最優秀的技術和社交技能，但從團隊總體上來說這兩種技能缺一不可。多樣化不僅體現在知識、觀念和見解上，還包括年齡、性別和種族構成。這樣的團隊會更具創意，避免陷入群體迷思。
在這個領域，4D團隊通常很有優勢。我們針對世界銀行的研究發現，同時擁有國際化員工和本地員工的團隊將會從中獲益。國際化員工是指在多個國家工作生活過的人，會說多種語言。本地員工指在工作所在國家有豐富經驗的人。國際化員工擁有的技術知識和技能專長適用于多種情形；本地員工則很了解本地區的政治、文化和風俗，擁有本土知識和見解。世界銀行的一個團隊由于同時具備這兩類員工，成功完成了在西非地區一個城市貧民區的升級計劃。本地員工指出，小額信貸計劃也許能讓當地居民擁有支付能力，購買由該團隊提供的清潔用水和衛生服務，國際化員工則分享了他們在其他國家執行類似項目時出現的問題。綜合兩方面的信息，該團隊最終提出了更加可持續的設計方案。
招人當然是確保團隊擁有必備技能和多樣化的一種方法，但成本也會因此增加。規模較大的團隊更容易出現溝通不良、四分五裂和投機取巧的現象（由于責任沒能落實到人）。在我們的主管培訓項目中，經常有管理者惋惜地表示，當國際化專家加入團隊，公司也儲備了更多來自不同地區、部門或崗位的人才，團隊就逐漸變得臃腫。領導者一定要警惕，若非必要，不要輕易招人。應當將員工數量控制在最精簡的范圍內。一位管理者告訴我們，每次有人讓她招人時，她都會詢問這個人能給團隊帶來什么獨特價值；如果當時已經滿員，需要解聘哪位在職員工。
分配團隊工作時同樣要用心。并非每項任務都有創造性或者鼓舞人心，很多工作并無樂趣可言。但領導者可以通過一些方式調動員工積極性，比如確保該團隊負責將一項很重要的工作從頭做到尾，確保團隊成員對這項工作有自，并能及時收到工作反饋。
在4D團隊中，不同地點的員工通常負責不同的工作，這也會導致一些問題。比如位于加利福尼亞州圣克拉拉市的軟件設計團隊，把大量代碼發給印度班加羅爾的同事通宵修改。這種情況常見于利用時差優勢，全天候進行項目開發的公司。但在我們調研的一家企業中，這種人員的區域劃分會打擊員工的積極性。印度的團隊成員很難理解代碼原理，對整個編程過程缺乏掌控；而班加羅爾的開發人員只有在代碼出錯的情況下才會收到工作反饋。如果重新分配工作，給予他們對整個模塊的掌控權，就能夠大幅增加員工的積極性和參與度，并提高工作質量、數量以及效率。
破壞也會損害團隊成果。我們都遇到過團隊成員隱瞞消息、強迫他人、推卸責任、對別人橫加指責等問題。團隊可以通過構建清晰的行為規范降低此類失職行為出現的可能性――清晰簡明地列出員工必須要做的幾件事情（例如按時開會，讓大家都有機會發言等）以及一些大家絕對不能做的事情（例如打斷他人）。如果團隊成員在不同國家、地區或企業文化中工作（因此也許對某些事情的看法不一致，比如準時的重要性），慢慢滲透這些規范非常重要。而對于流動性大的團隊來說，要定期反復闡明這些規范。
支持性環境。成就高效團隊的第三個條件是獲得恰當支持。包括擁有鼓勵優秀表現的獎懲機制，為工作提供所需數據和信息，給員工適當的培訓和教育，確保工作所需的資金和技術支持等物質資源。沒有團隊能得到想要的一切，但如果領導者能在開始時花時間為其提供關鍵性支持，可以省不少麻煩。
對分散在各地或數字化依賴程度較強的團隊來說，創建這種支持性環境尤為困難，因為員工可用資源的差別很大。以吉姆的經歷為例，他是通用磨坊公司一個新產品開發團隊的經理，團隊主要關注墨西哥市場的消費品。吉姆在美國明尼蘇達州工作，而團隊中幾位成員身在墨西哥的全資子公司。由于工期很趕，團隊產生了一些摩擦。但是等到吉姆有機會到墨西哥拜訪這些員工，才意識到后者的IT條件有多差，資金和人力短缺情況有多嚴重――特別是和總部員工相比。在那次拜訪過后，吉姆的挫敗感變為欽佩。他對墨西哥的同事在有限的條件下做出的成績表示敬佩，意識到曾經以為的文化沖突其實是由資源的不同導致的。
共同的思維傾向。正如哈克曼和同事所展示的，前三個條件為團隊成功鋪就了道路。但我們的研究表明，今天的團隊須更多的條件。由于地理位置不同，成員構成多樣化，數字化溝通以及流動性大，員工可能會遇到“我們VS他們”的思維模式和信息缺失的問題。解決之道是在團隊成員之間培養共同的思維傾向――團隊領導者可以通過打造共同的身份和創造共識來實現這點。
過去的團隊構成相對同質化且穩定，大家面對面工作，比較容易擁有類似的思維方式。現在情況變了，團隊通常將自己視為獨立小集團而非整體的一部分。這是人類的自然反應：我們的大腦會通過認知捷徑來理解日益復雜的世界，理解4D團隊復雜性的方法之一就是給大家歸類。但是我們也傾向于覺得自己的小集團在職能、部門、區域乃至文化方面比其他團體更好。這一習慣往往引起矛盾，也會損害合作。
ITT公司的工程團隊經理亞歷克就遇到了這種問題。他的工作是為高端無線電通信提供軟件解決方案。團隊分屬得克薩斯州和新澤西州，兩組人在看待對方時都戴著懷疑和憂慮的有色眼鏡。不同的時區、文化甚至口音都強化了雙方的差異，亞歷克努力讓所有員工在戰略、優先級和職責上保持一致。但情況逐漸惡化，以至于有一次團隊拜訪客戶時，來自兩個辦公室的人選擇入住不同的酒店。亞歷克為了促進團隊的團結，特意邀請所有人出去吃晚飯，結果兩組人分別坐在桌子的兩端。
信息缺失在4D團隊中也很常見。某些員工常常擁有他人沒有的重要信息，這可能是因為他們是某些專業領域的專家，或者大家所在地不同，有人是新加入這個團隊。但信息如果不和大家共享，就沒有太大價值。畢竟信息共享是團隊高效合作的基石。它讓團隊有了參照系，能夠正確理解情勢和決策，更好地理解彼此，提升效率。
但是數字化的辦公方式常常妨礙信息交換。在可以面對面交流的團隊中，員工能夠通過非語言線索和語境線索判斷當下情景并得出結論。比如當我們走進非數字化的會議室，可以立刻感受到房間里人們的情緒以及整體的氛圍，我們會（有意識或下意識地）利用這些信息來決定接下來該怎么做。而數字化交流方式就會影響這種關鍵信息的傳播。
之前，我們培訓日本武田藥品公司的主管，發現了信息缺失帶來的影響。參加培訓的高管在日本和在美國工作的差不多各占一半。其中一位美國管理者借機詢問了長期困惑他的幾個問題：武田公司為了處理時差問題，采用了“分擔痛苦”的戰略，分別在美國夜里和亞洲夜里交替安排電話會議。這位管理者很想知道，為什么他的日本同事晚上總在辦公室接聽電話會議，而美國同事則在家里。日本同事給出了很多解釋，例如希望將工作和生活分開，在遇到語言問題時可以請教同事，典型的大阪公寓中沒有辦公空間等。但結果是一樣的：盡管武田的高管本來想要“分擔痛苦”，但卻沒有成功。美國人可以在正常時間下班，和家人吃晚餐，并在家里舒服地接聽電話；而日本人則不得不待在辦公室，無法陪伴家人，并祈禱在錯過末班火車前結束會議。在這個案例中，缺失的信息和工作無關，而是另外一些同等重要的事情：日本團隊的工作體驗以及他們和其他地區員工的關系。
幸運的是，領導者有很多方法可以主動為員工建立共同的身份和共識，并拆除影響合作和信息交換的藩籬。一種有效的方法是確保每個小集團都感到自己為團隊的整體目標做出了貢獻。
讓我們再來看看前文提到的部下出差入住不同酒店的經理亞歷克：盡管得克薩斯州的員工和新澤西州的員工晚餐時在桌子兩端分別就坐，但通過這樣的接觸，雙方僵化的關系有所緩和。接下來的幾周里，亞歷克強調，兩所辦公室的同事都在實現團隊目標（也就是為遠距離監控硬件設計新軟件）的過程中扮演了重要角色。他認為兩個小團隊都貢獻了必不可少的技能，并指出他們的成功離不開對方的支持。為了彌合鴻溝，亞歷克在接下來的幾個月里數次將大家聚在一起，創造共同經歷。在亞歷克的不懈努力下，團隊成員開始轉變觀念，將整個團隊視作“我們”，不再區分“自己人和外人”。
很多參與我們田野調查和高管培訓的人都通過“結構非結構化時間”的實踐，也就是在日程安排中預留一段時間，專門討論和手頭工作不直接相關的事情。這么做促進了大家的共識。通常，大家會在團隊會議的前10分鐘進行公開討論，目的是為員工創造機會，自由探討工作或生活中某些方面的問題，比如辦公室政治或者家庭、個人生活等。這有利于員工更加全面地了解異地同事以及他們的工作和所處環境。但是，團隊領導要明確討論目的和規范，否則這10分鐘大家就會在尷尬中面面相覷，等待別人開口。
我們遇到過一個團隊采用了這樣的戰略：員工先在電腦視頻上互相“見面”，通過攝像頭帶對方參觀自己的工作環境。僅僅通過移動攝像頭，大家就能夠向異地的同事展示自己的工作環境――包括那些影響和打斷他們的事情，例如在開放辦公空間中坐得很近的同事，或者旁邊的復印機。參觀過后，團隊成員會發現自己更容易理解異地員工的態度和行為。
評估團隊
這四個誘發條件是從零構建高效團隊的秘訣。即使你接手的是既有團隊，也可以使用這些基本原則為團隊成功奠定基礎。
那么，怎么才能知道自己的努力是否起作用了呢？
哈克曼提出了評估團隊效力的三個標準：產出、協作能力和個人發展。我們發現這三個條件如今依然適用，領導者可以通過它們矯正團隊行為。理想的方法是平時定期檢查，不要在出現問題時突然增加檢查頻次，但要進一步深化檢查。
我們推薦一種在監控狀態下的便捷自測方法：每隔幾個月，為團隊的誘發條件以及三種效力標準打分，特別關注得分最低的條件和效力標準，考慮它們之間的聯系。結果會揭示你的團隊現狀，以及可能會發酵的問題。
如果你需要深層次的診斷――也許在面對較差的績效或危機時，找出至少一小時進行干預評估。管理者要仔細檢查得分最低的條件和團隊效力標準之間的關系，通常能夠得出清晰的答案，找到未來的方向。
今天的會議是市信息化工作委員會的年度工作例會，既是一次年度工作的總結會，又是一次經驗體會的交流會，更是一次新年工作的研究部署會。剛才，市信息化工作委員會“一辦四組一中心”牽頭單位和相關部門領導都作了很好的發言，*部長、*副主席作了重要講話，我聽了很感動，也很感謝。相比于20*年召開的信息委全體成員第一次例會，今天從大家準備的材料來看也好，從匯報交流的內容來看也好，相信大家都有一個共同的感受，就是在座的各位領導、具體工作人員，對信息化工作越來越專業、越來越有水平了。原來我們當中多數人都是門外漢，對信息化這項專業性比較強的工作怎么抓還心中無數，但是經過一年來的努力，每個同志投入進去了、深入學習思考和實踐了，大家就慢慢成為信息化推進工作的內行，這是一個非常好的現象，這也是目前我市信息化工作取得較好成績的重要原因。下面，我在*部長和*副主席講話的基礎上，再強調三個方面意見，供大家參考。
一、應當充分肯定20*年的工作
在市委、市政府主要領導的高度重視和其他各位領導的關心支持下，經過相關部門和鄉鎮（街道）的共同努力，特別是在市政府辦、農辦、發改局、經貿局等“一辦四組”牽頭單位的組織協調下，20*年信息委的工作和全市信息工作進展都比較順利，而且有不少工作可圈可點，前后獲得了省、*市信息部門領導的充分肯定，全市信息化工作在創新體制機制、理順工作思路、強化統籌整合等領域取得了顯著成效，可以說我們已經基本解決了以往信息化工作存在的目標不明、體制不順、職責不清、管理混亂、盲目建設、資源浪費、缺乏共享等突出問題，全市信息化工作的績效和整體水平均有明顯提升。
一是信息委成功實踐專委制運作思路，全市信息化工作得到統籌推進。推行專委制改革是*市實踐大部制改革思路、推進體制機制創新的重大舉措。按照專委制運作思路統籌推進信息化工作是我市信息化工作的一大創新亮點。20*年市信息委全面貫徹“統籌整合”的理念和思路，按照專委制“淡化部門概念、強化工作理念，打破部門壁壘、增強整體合力”的工作要求，統籌、協調、指導全市信息化工作，收到很好效果。從一年多時間的運作情況看，對于信息化這樣專業性很強、涉及面廣，資源分散、整合難度大的情況，按照專委制“統籌整合”的運作思路來整體推進信息化工作是現實可行的。全市信息化工作堅持目標統領、經費統籌、職責統分，實行項目帶動、部門協同、資源整合、共建共享，促進全市在運用信息化手段以無形空間改造有形空間，提升政府機關政務效能、實行權力陽光運行，推行城市和社會管理服務創新，加快信息化和工業化的融合，推進農村信息化建設等領域取得了全面進展。
具體來講，我市“數字*”建設的目標思路進一步理順，“高效能電子政務提升工程”、“城市與社區信息化推進工程”、“信息化與工業化融合促進工程”、“農村信息化示范工程”等四項工程順利實施，權力陽光運行電子政務支持系統、城市數字信息綜合管理平臺、數字城管、數字交管、數字公安、大社保信息系統、農村信息化綜合服務平臺等重要信息化項目已基本完成平臺建設，并逐步投入使用。農村信息化示范建設還得到了省、*市有關部門的肯定和經費支持，目前我市已被列為省級農村信息化示范縣（市）。這些成績的取得都非常不容易。
二是信息委相關工作制度不斷完善，政府投資信息化項目的資源整合共享程度和資金績效明顯提升。在充分調研和論證的基礎上，信息委制定下發了《*市信息化工作委員會議事規則》、《*市信息化工作目標考核辦法》、《*市信息化專項資金使用管理辦法》、《*市政府投資信息化項目管理辦法》等一整套管理制度，為信息委工作的規范有序推進，提供了有效的制度保障。按照市委市政府有關信息化資源整合共享的文件規定，通過實施信息化項目審批一張口、經費劃撥一支筆、項目服務一條龍，通過實行項目申報前的技術指導、項目審批中的論證把關、項目建設中的監督服務，切實加強項目控制和管理，大力推進全市信息化網絡整合、機房設備整合、后臺數據中心整合，使全市政府投資信息化項目的資源整合共享程度和資金績效大幅提升。比如大社保系統，將勞動保障局的醫保系統和養老保障系統服務器進行了整合；城市數字信息綜合管理平臺，整合了全市所有的監控攝像頭和大屏幕監控設備；在其他項目系統建設過程中，對不同項目的同類設備都進行整合，建立全市共享的中心機房，這樣可以為政府節省大量資金。以往我市推進信息化項目建設，都是部門單獨申報、單獨建設、單獨購買設備的，缺乏全市的統籌整合。現在信息化資源整合的效益已經明顯體現出來，20*年市政府只安排了1000多萬元的信息化專項資金，但做了按以往做法要投2000多萬元的事情。
三是信息化和工業化融合促進工作思路逐步理順。信息化是實現新型工業化的重要動力來源，信息化和工業化的融合過程，實質上就是信息資源、信息技術和信息運行平臺在產業經濟中轉化為主導資源、核心技術和基礎平臺的過程。近幾年來，我市制造業信息化、電子商務進企業和光通信等信息產業發展取得了顯著成就，但由于種種原因，我市信息化與工業化“兩張皮”脫節的情況依然明顯。根據省、*市對當前信息化工作的部署以及我市改造傳統產業、發展新興產業、推動產業結構轉型升級的實際需要，市信息委由市經貿局牽頭組織相關部門開展了大量調研和多次討論，形成了《加快推進*市信息化與工業化融合的實施意見》征求意見稿，提出了“兩化融合”的指導思想、主要目標、工作任務和保障措施，在今天會議上征求大家意見。這個文件非常重要，在會后要抓緊根據大家意見進行修改整理，爭取盡快向張錦銘市長和分管工業的陸洪勤副市長作次匯報，爭取以市委市政府“兩辦”文件盡快下發實施。
二、必須清醒的看到面臨的困難和問題
我們在看到以上成績的同時，也必須客觀認真地分析和對待存在的各種困難和問題。主要有以下幾個方面：
一是信息委在專委制運作上還存在一定障礙。我市虛實結合的專委制改革，對于沖突現行縣級行政管理體制下存在的部門職能分散、重疊和資源難以整合等弊端，實踐證明是非常有效的。從信息委的工作情況看，盡管按照專委制思路運作在總體上還比較順暢，但由于受領導和部門的傳統分工體系、干部的傳統思維方式和工作方法等因素影響，要真正按照專委制工作要求開展工作，還存在一定障礙。特別是有時候部門的概念還比較強，打破部門壁壘還比較困難。還有就是一些牽頭部門的責任還不夠落實，工作主動性不強，對統籌整合畏難情緒比較大等。這些問題的存在不利于專委制改革實踐的深化和統籌整合作用的發揮。
二是全市信息化專業人才緊缺的矛盾依然突出。我市全市統一的信息化人才緊缺，而且部門之間人才資源的統籌利用難度非常大，已嚴重影響信息委對全市信息化工作的統籌指導。這方面的矛盾在全市信息化重要項目推進過程中已充分暴露出來。譬如權力陽光運行的信息化平臺建設，這個項目涉及面廣、要求高并承擔著*市試點的重任，在前期由于缺少負責任的專業技術管理人員進行全面把關、缺少與*市信息辦的溝通，使得這項工作在思路上發生了一些偏差，后來雖然對整個權力陽光信息平臺支持系統的框架進行了重新構建和完善，但一些環節還是拖延了時間進度。目前，根據市編委的批復，市信息中心增加2個編制，下一步要抓緊確保人才到位，要重點確保如權力陽光運行信息化平臺等全市性統一平臺的運行和保障。
三是在信息化項目的推廣應用還需要進一步加大力度，避免造成新的更大的浪費。這幾年我市各部門建設了很多信息化平臺，如果不充分應用，還會出現新的更大的浪費。我了解到我市有很多項目應用的程度還不高，甚至建成后一直沒有真正投入使用。要讓建成的信息化項目發揮更大更好的作用，在這一點上各部門工作還有存在一定差距。
四是信息化“四項工程”推進工作還存在不平衡。例如，電子政務建設統籌整合的力度還需要進一步加大，部門之間信息資源的整合共享、綜合利用還有較大難度；信息化與工業化融合工作的思路、政策、體制還沒有理順等等；城市社區信息化推進步伐有待加快，等等。
三、對2010年工作的幾點要求
2010年全市信息化工作安排，剛才市信息委辦已作了通報。總體上要結合市委市政府重點工作的部署，繼續堅持以“數字*”建設為目標，以專委制運作為保障，以“四項工程”為抓手，實行資源整合、項目推動，進一步提升全市信息化整體水平。具體要把握以下三個方面要求：
（一）按照市委關于建立長效機制賦予實際功能的要求，努力把信息委打造成專委制運作的成功典范。在前不久市委常委擴大會上徐文光書記專門強調要對專委制建立長效的機制、賦予實體的職能，這對專委制的持續正常運作至關重要。按照市委的這個要求，我們要努力把信息委努力打造成專委制運作的典范。雖然說這個目標提的可能有點高，但只要大家共同努力，我們還是有信心的。在2010年，一是要確實按照“淡化部門概念、強化工作理念，打破部門壁壘、增強整體合力”的工作要求，強化執行“一辦四組一中心”的職責分工，強化各牽頭單位的責任落實，特別是部門主要領導、分管領導和具體工作人員責任的落實。“一辦四組一中心”牽頭單位的主動意識、責任意識和能力建設，對整個信息委工作的正常運行至關重要。二是要按照富委〔20*〕20號、21號文件以及最近市編委批辦的文件要求，盡快組建好*市信息中心。爭取人事部門支持，用新增的2個編制盡快招聘或調用目前急需的1名分管項目技術服務的中心副主任和1名技術骨干，并與市政府網絡信息中心的相關職能進行統籌整合，進一步明確職責分工。同時通過服務外包的形式吸納2-3名技術人員，這樣市信息中心能達到5-6個專門的技術人員，可以基本保障目前信息委工作的需要。這支技術隊伍是賦予信息委實體功能的重要體現和保障，要充分發揮他們在全市電子政務運行管理和信息化項目建設技術服務以及培訓指導的職能。三是要進一步完善落實好信息化專項考核、平時督查和定期通報以及政府投資項目管理等制度。要根據2010年信息化專項經費額度，科學合理安排好項目，對提交會議的項目計劃方案，信息委辦要根據大家討論的意見，適當做些調整，并及時提交市政府主要領導審核和市長辦公會議討論。四是爭取在3—4月份組織召開一個全市信息化工作推進大會，全面動員部署全市信息化工作。
（二）按照融入*市發展大戰略大思路的要求，進一步提升信息化工作服務全局的水平。
在今年1月4日召開的全省經濟工作電視電話會議結束后，徐文光書記講話強調指出，當前*市委、市政府提出要以城帶鄉、以點帶面大力發展郊區經濟。*作為*地區縣域經濟的龍頭，必須加快新型城市化、城鄉一體化進程，大力發展郊區經濟。我覺得這些要求體現了我市發展的大戰略、大思路，對此信息化工作一定要主動融入、服務全局。
一是要服務于我市體制機制創新。近年來，我市在體制機制創新中提出要建立大財政、大計劃、大監督、大平安、大社保體系，對這其中的“大”，是一種理念上的“大”，我的理解是包含了統籌、整合、共享的意思。事實證明，單靠以往傳統的、靠紙張飛來飛去的做法，是難以做到真正的“大”的，只有依靠運用信息化手段把相關事項系統集成起來，實行信息的快速傳遞和共享，才能實現一種整合的“大”、一種共享的“大”、一種系統的“大”。20*年，我們推進權力陽光運行信息化平臺、政府投資項目監管平臺、公安系統信息化深度應用系統、財政預算管理系統、大社保信息系統、審計監督信息系統、發改局項目庫管理系統等重要信息化項目建設，是各大體系建設的重要支撐。在2010年，我們必須繼續加快建設和開發應用好涉及各大體系建設的信息化項目。
二是要服務于我市企業轉型升級。近年來我市制造業信息化試點示范建設以及電子政務進企業行動取得了明顯成效。下一步我們要按照全省經濟和信息化工作會議精神和*市信息化辦公室的有關部署，爭取盡快出臺我市加快促進信息化與工業化融合的實施意見和電子政務進企業三年行動計劃。要適應新的形勢，研究完善制造業信息化試點示范企業認定條件和企業信息化項目管理辦法，突出信息化對改造傳統產業、培育壯大現代產業集群、發展高新產業的推動作用，加大對符合產業導向的重點企業、重點行業、重點塊狀經濟產業信息化技術開發和應用項目的扶持力度。當前要突出抓好利用信息技術推進節能減排以及物聯網技術應用的試點和示范，并積極探索推進商貿服務業的信息化示范建設。要進一步研究完善扶助政策，進一步發展壯大我市的信息產業，鞏固提升光通信基地（光纖光纜產業園）。要緊緊抓住我市在銀湖科創園引進銀江集團開發建設數字科技城的大好機遇，大力發展適應我市產業升級改造需要的IT信息服務業。
三是要服務于城鄉發展統籌。實踐證明，利用信息化手段拉近城鄉距離、縮小城鄉差距是目前統籌城鄉發展的重要的手段。2010年，在城市要加快數字城管、數字交通、城市數字信息綜合管理平臺等完善應用步伐，并積極開發好與*對接的“96345”服務平臺的建設，進一步提升城市信息化管理水平。在農村要繼續以創建省級農村信息化示范縣（市）為抓手，在鞏固提升20*年3個示范鄉鎮、15個行政村建設成就的基礎上，2010年新增5個示范鄉鎮和25個示范村建設。我們要進一步爭取省經信委的指導和支持，進一步加大對示范鄉鎮（街道）、村的扶持力度。同時，市農辦、組織部、電信局要在農村信息化綜合平臺的開發應用、推廣和示范點建設上加大指導力度。
（三）按照順應當前信息化發展的趨勢，努力把我市縣域經濟信息化程度提升到全省一流水平
一、進一步提高對再就業工作的認識，把這項工作當成第一要務來抓
要充分認識到再就業工作面對的是一個特殊的群體，一個較困難的群體，也是一個最需要人關心、幫助的群體。我們再就業工作要面對的就是這樣一個比較特殊的群體，所以我們做好再就業工作就必須提高認識，無論怎么樣認識都不為過。省委書記宋法棠同志在全省再就業工作電視電話會議上強調：“要把擴大就業與促進再就業作為各級黨委、政府發展的第一要務，堅持經濟發展與擴大就業并舉的方針，用發展和改革的辦法促進就業和再就業”。我們各級領導一定要按照省委書記宋法棠同志的要求，站在實踐“三個代表”重要思想的高度，正確處理改革、發展、穩定的關系，把再就業工作作為第一要務真正的重視起來。
第一，解決好再就業問題，是我們各級領導干部義不容辭的責任。為官一任，造福一方。堅持執政為民是實踐“三個代表”重要思想的本質體現，要把實現、維護和發展好大多數群眾的利益作為一切工作的根本出發點和歸宿，就要從下崗職工再就業等關系群眾根本利益的實事、難事抓起，這是為官一任的基本要求，是實現努力快發展，全面建小康的基礎。做好再就業工作，就是要解決特殊群體能夠吃上飯、能夠維持家庭的正常生活、能夠保證其子女上學、能夠保證基本生活條件等問題。這是我們一級政府的責任，也是對我們每個領導干部最基本的要求。從我們下崗職工的家庭實際來看，家庭真正有一定積累的很少，一但下崗，生活沒有來源，利益沒有保證，所以解決好下崗職工再就業問題就成了落實“三個代表”重要思想最現實、最迫切的需要，搞好再就業工作就成了各級領導干部實踐“三個代表”重要思想最實際的行動。
第二，解決好再就業問題，是衡量領導干部對群眾感情深與不深的具體體現。群眾觀點是我們黨最基本的政治觀點，從根本上說，主要是對人民群眾的態度問題，同人民群眾的關系問題。解決再就業問題的過程是傾聽群眾呼聲，關心群眾疾苦，千方百計為群眾排憂解難的過程，是領導干部能不能切實做到想群眾之所想，急群眾之所急，幫群眾之所需，把群眾的安危冷暖時刻掛在心上的具體體現。我們做干部的就得為群眾出力，就必須有濃厚的群眾感情。不是當領導干部后對群眾的感情自然就深了，絕大多數領導干部對群眾的感情確實很深，但確有個別領導同志對群眾的感情不深，甚至極個別的領導同志對群眾基本上體現不出什么感情來。對群眾的感情深與不深就是要看領導干部對群眾的困難是不是當作自己的困難那樣來解決，是不是當作自己家庭的問題去對待，真正做群眾的貼心人。在去年底召開的全市再就業工作會上，國學同志要求各級領導干部，要象給自己子女找對象、找工作那樣，來關心下崗職工的工作問題，這個要求我非常贊成。如果解決再就業問題都能這樣熱心、細致周到，都能這樣出實招，講實效，動真情，那么這項工作就能抓好，反之，這項工作的效果就會大打折扣。
第三，解決再就業問題，是對每位領導干部思想境界的檢驗，更是對每個領導干部工作能力和水平的檢驗。就業是民生之本，就業問題不僅是經濟問題，而且是重要的社會問題和政治問題，它直接關系廣大人民群眾的切身利益，關系改革的成敗，關系經濟和社會的持續發展。再就業是一項綜合性的指標，涉及到經濟和社會的方方面面，是一項難度很大的系統工程。再就業工作的好壞，充分反映出一個地區、一個單位和部門的工作好壞，在很大程度上體現出工作水平的高低。今后，我們在考核領導干部政績上，除了要考核經濟指標，還要看再就業工作的進展情況。各地各部門要集中力量，齊抓共管，加強組織領導，實行整體推進，確保取得實效。
總之，抓好再就業工作必須按照省委書記宋法棠同志的要求，作為第一要務來抓。要認識認識再認識，重視重視再重視，真正把這項工作抓在手上，采取切實可行的措施認真抓好。
二、進一步抓好我市再就業工作應該認真注意解決好的幾個問題
我市的再就業工作雖然取得了很大成績，形成了良好的局面，但我們必須清醒地看到，由于這項工作量大、面廣，需要做的工作還很多，還有許多問題亟待解決。目前，全市有下崗職工萬人，加之我們的國企改革、產權制度改革正在加速推進，勞動力結構調整的力度也將隨之加大，企業下崗職工和社會失業人員將繼續增加，就業和再就業的矛盾將愈加突出。所以，再就業工作不是簡簡單單就能做好的事情，是壓力很大的一項工作。各級黨委、政府要牢固樹立抓就業就是抓發展，抓發展必須首先抓就業的思想觀念，把再就業工作擺在各項工作之首，千方百計開辟就業之路，拓寬下崗職工再就業渠道。
⒈進一步形成和完善市場導向的再就業機制。當前及今后一個時期，要把建立健全國家政策指導下的勞動者的自主擇業，市場調節就業，政府促進就業的市場就業機制作為各級黨委、政府的工作重點。這個機制在我們國家正在逐漸的形成，從大局來看還不夠完善，功能上也不配套。所以我們要依據國家的政策，結合我市的實際情況，按照勞動力市場建設科學化、規范化、現代化的要求，建立起機制健全、運行規范、服務周到、指導監督有力的勞動力市場體系。不斷完善社會保障、職業介紹、職業指導、職業培訓等服務體系，為下崗職工的合理流動創造便利條件，促進下崗職工自由地在地區之間、同一地區不同部門或行業之間、城鄉之間、此企業與彼企業之間暢快地流動。盡快把功能和機制完善，盡快組織和實施到位，只有這樣，我們才能更好的鼓勵和支持下崗職工再就業。
⒉進一步做好宣傳教育工作，積極營造良好的再就業環境。要充分利用報紙、電視等新聞媒體加強輿論宣傳，教育下崗職工進一步明確和全面理解再就業工作的內涵，轉變對再就業的依賴性，增強自主擇業、自謀職業的能力，更好地推動全市再就業工作的開展。各級政府要積極對下崗職工進行安置，幫助推薦用人單位。同時，隨著市場經濟的不斷發展，就業和再就業對每個人來講，不是和過去一樣，端上鐵飯碗就一輩子不下崗，成為一勞永逸的事。在市場經濟條件下就業與再就業是一個反復多次的過程。所以要想真正搞好這項工作，就要教育和幫助我們的下崗職工，轉變就業觀念，通過自謀職業、自主創業實現再就業，引導下崗職工不等不靠，走向市場，增強自我擇業能力。剛才會議上介紹的幾個典型很有說服力，像樺南世紀商廈總經理王淑琴，下崗后，從一個小商店起步，經過十幾年的努力，年以來投資萬元建成了現代化的綜合性商廈，取得了良好的經濟效益和社會效益。還有下崗女工劉志宏搞的配餐，東風區于杰三姐妹創辦的老年公寓等都是在市場經濟條件下，積極轉變就業觀念，通過個人努力奮斗實現再就業的典型。所以我說這三個典型很好，這樣的典型還有很多，各地各部門都要善于發現、培養這些具有代表性和示范性的先進典型，號召全市人民向他們學習。要在全市的下崗職工中大力弘揚這些先進典型吃苦耐勞、艱苦奮斗的精神。這些精神同我市在防治非典過程中創造的防治非典精神一道形成了我們佳木斯人的精神。集中體現就是不管多么困難，不管難度多大，只要我們想辦的事，想干的事，就一定能把它辦好，一定把它干成。這種精神非常可貴，我們一定要發揚這種精神，把再就業工作做得更好。
⒊進一步用好用足用活再就業政策，促進再就業。國家對再就業工作很重視，相繼制定出臺了一系列再就業的優惠政策，為下崗職工再就業提供了政策保障。特別在全國再就業工作座談會上，國務院進一步明確了三條政策。一是延長下崗失業人員再就業的社保補貼和稅費減免政策的截止期限。原來暫定實行到××年底，調整為凡在××年底之前開始從事個體經營的下崗失業人員和吸納下崗失業人員再就業的企業，符合條件的都可以享受滿三年時間的政策優惠。二是擴大了享受服務型和商貿企業吸納下崗失業人員的稅收優惠政策的范圍。將這一政策適當放寬到勞動就業服務企業中的加工型企業和街道社區具有加工性質的小型企業實體。三是重申了再就業資金的投入規模和使用方向。再就業資金除了用于下崗職工基本的生活補助、培訓以及補充失業保險基金外，也可以用于國有企業與職工解除勞動關系支付的經濟補償和生活補助，補助資金規模不減，到××年三年不變。這些政策大家一定要吃透，吃透之后才能很好地運用這些政策，才能把政策用好用足用活，才能對再就業起到更好的扶持、支持的作用。前段時間，為了摸清底數，有關部門進行了深入細致的調查，初步掌握了全市戶國企職工人數、生產經營、欠繳社會保險費等情況和名下崗職工及離崗人員的就業和參保等項基本情況。在搞清基本情況的基礎上，我們工作的著力點要放在完善和細化政策上，把功夫下在優惠政策的落實上，把力量投放在提供優質服務上。勞動等有關部門要抓住明年我市作為全省社會保障試點市的機遇，及早做好試點資金的測算等工作，積極爭取國家和省的資金支持。各縣（市）、區也要積極向上爭取，真正發揮優惠政策對促進下崗職工再就業的作用。
⒋進一步加大項目開發和企業改革改造力度，加速經濟發展，擴大再就業。要繼續對國有大中型企業進行改革，使那些通過改革活起來的企業，上一些技改項目和新項目增加就業崗位。堅持工業興市，抓住國家支持老工業基地調整改造的重大機遇，加快大項目建設，優先發展那些提供就業崗位多，經濟和社會效益好的項目。要在項目建設過程中、生產經營活動中、配套附屬產業中、交通運輸等流通服務環節中創造一批就業崗位。目前，全市正在推進落實的幾個大項目，都是好項目，如果能如期建成達產，不僅會拉動全市經濟整體水平的提升，而且會形成新的就業空間。要把開發大項目同發展優勢產業結合起來，盡可能多地吸納下崗職工再就業。
⒌進一步增強勞務輸出的能力，推動再就業。實踐證明，對外勞務輸出是解決發展相對滯后地區就業的一個重要渠道。因此，勞務輸出必須從大視角出發，把它當作一項產業來抓，既搞國內輸出，也要開展國際勞務合作，采取培養、管理、服務三管齊下的措施，促進勞動力輸出的有序化，在組織體系上進一步完善。今年以來，全市已實現對俄勞務輸出余人，并且探索出一定的經驗。下步，我們要進一步加大勞務輸出的力度，積極開拓市外、省外、境外就業市場。按照有償服務、市場化運作的原則，廣泛搜集外埠勞務市場信息，密切與市外職介機構的聯系與合作，不斷拓寬服務領域。各級勞動保障部門和外經貿等部門也要通力協作，強化對勞務人員的組織，逐漸形成網絡，并同吸引人才和招商引資結合起來。要加強與周邊國家特別是與俄羅斯的合作，采取靈活多樣的形式，擴大境外勞務輸出的總量，開辟新的就業渠道，減輕我市的再就業壓力。
⒍進一步創造公益性事業崗位，拓展再就業。隨著政府管理職能和方式的轉變，要積極創造出一些公益性崗位，安排下崗職工就業。全市已將個居委會合并成個社區居民委員會，一批下崗職工擔任了社區居民委員會主任，有的縣（市）區也采取了這樣的辦法，使市場就業與政府調控有機地結合起來。要進一步創造條件，不斷開發教育、醫療衛生、保潔、保安等公益崗位，重點安排那些家庭生活困難的、享受低保的和家里沒勞力的下崗職工。對于安排了公益性崗位的特困職工，不要一安排工作，就立刻取消低保，要看工作安排得怎么樣。原則上要求在安排工作初期，低保照發，待工作穩定且生活能有較大改善的情況下，再取消低保的發放。從我市低保情況來看，元的標準還很低，所以，我們要多創造一些公益性事業崗位安排下崗職工。比如，市區主要街路中間的護欄就可以雇用低保家庭中有勞動力的人，使他們獲得一定的收入。這項工作市里要研究，各個縣（市）區也要研究拿出一些公益性的崗位來，解決下崗職工特別是低保特困職工的生活問題。
在此之前的2002年11月，浙江最后的四家城信社――臺州市泰隆城市信用社、溫嶺市城市信用社(以下簡稱“溫嶺社”)、金華義烏市稠州城市信用社(以下簡稱“稠州社”)、寧波象山縣綠葉城市信用社――在退市關頭獲得了人行總行保留。據《財經》了解，它們是目前所知惟一獲正式批文保留的幸運兒。緊接著，人行總行又向各地分行下達了名為《進一步加強和促進城市信用社管制及發展》的文件，對城信社保留提出了一年期限和一些具體化要求，如增資擴股提高資本充足率，使之達到8％；不良資產及其占比“雙降”等。
總行兩次發文以及周小川的講話雖未明示城信社的未來發展方向，但相關人士表示，在1997年出臺的《城市信用合作社管理辦法》（以下稱“97辦法”）明文規定的城信社必須遵循的“合作性質”，已在新文件中悄然消失。“合作”二字差別看似微小，但有分析認為，這個小小的差別，正表明監管機構不再強調城信社與商業銀行的區別，等于默認了城信社作為民間股份制“準銀行”機構的合法身份。
另外一個具有重大提示意味的舉動是，浙江人行相關中心支行已完成城信社監管工作由合作處向股份處的移交，城信社進入與城市商業銀行同等的監管序列。不過，對合作社時期法人代表――理事長的稱謂卻保留下來，關于完善法人治理結構時的提法仍然是“理事長與主任分開”。
在這一背景下，浙江四家城信社的保留被賦予了一定的全局色彩。因為被保留的并非上個世紀八九十年代一哄而上的城信社概念，它們更多地被業內人士視做了民營銀行的“種子”。簡單按股本構成劃分，綠葉、泰隆社以民間資本為主，稠州社、溫嶺社含有較大比例的法人股。以“出身”論，綠葉社、泰隆社屬民間自發籌建，稠州社、溫嶺社屬人行牽頭財政出資。
從1992年高峰時期的5000多家城市信用合作社，到如今的花果凋零，保留的城信社在股權構成、市場定位、業務結構、規模數量以及經營狀態等各方面都已發生了巨大的改變。歷經十幾年民間金融發展，大浪淘出的泰隆們事實上終于獲得了一個機會來實現從非銀行金融機構向民營銀行的躍遷。這個機會不容錯失，因為它的稀缺性和時限。
然而新一輪增資擴股后，城信社能否順勢升級成為真正的民營銀行？“97辦法”能否適應保留下的城信社生存發展，監管者是否已作好充分準備防范風險？
生死之間
當城市信用社這個茂盛一時的金融種族已從媒體匿跡數年之久后，浙江臺州的泰隆城市信用社卻依然活躍在人們的視線里：有時和溫州整體出色的商業銀行并列，有時與臺溫地區發達的個私經濟對應。然而很少有人注意到，泰隆城市信用社一直在生死之間徘徊。
早在2002年初，人行上海大區分行對區內城信社的整頓就已接近尾聲――共計以“改、降、并、轉”方式處理浙閩兩省192家城信社中的184家（其中商業銀行收購16家）。當年1月25日，大區行機關報《上海金融報》稱，“今年年初分行轄區將全面完成轄區城信社風險處置工作，其中包括：對浙閩兩省各四家待實施停業整頓的城市信用社，盡快實施停業整頓；盡快解決臺州市尚余的泰隆和溫嶺城市信用社的風險處置出路問題；督促地方政府幫助條件成熟的商業銀行收購城信社。”6月，上海分行召開地市行長電話會議，再次表示浙江最后四家城信社應在年底前退出市場，除非地方政府支持保留并承擔風險。國慶節前后，大區行傳遞的信息仍是維持原判。此時地方上已是難以招架。“當地推了好幾次，先將退出時間拖到9月，后來又推到12月。”參與調研的人行參事室參事秦池江表示。
恰在6月與10月的兩道“退市令”之間，2002年8月人行總行相關人士兩赴江浙地區進行調研。在詳細了解了幾家城信社所有財務數據和地方政府、當地人行態度，并組織中小企業、股東和職工代表座談后，表示將向上反映實際情況。8月29日，人行總行銀行監管課題組發表了一份名為《進一步發揮現有中小商業銀行的作用》的報告。報告提出，整頓城市信用社雖然取得了較大的進展，但已經撤銷的城市信用社最終退出市場的政策和操作方式還有待研究。顯然，這份由中國人民銀行監管二司司長劉士余負責起草的報告對幾近完成的城信社清理整頓不無反思。
11月4日，人行辦公廳正式向上海分行“關于泰隆等四家城市信用社處置問題的通知”，表示四家城市信用社在做好幾方面工作的基礎上，可以繼續保留獨立的法人地位。不久，遠在江蘇靖江的長江城信社也得到人行南京分行口頭保留確認。
按通知規定，浙江四家幸存城信社必須完成的工作是：首先按《關于向金融機構投資入股的暫行規定》（銀發[1994]186號）進行增資擴股，補充資本金；其次是完善法人治理結構；再次是健全內控機制、加強業務風險控制。
同時，總行明確要求上海分行促請城信社所在地政府支持城信社發展，上海分行與四城信社所在地人行（中心支行或支行）應按監管負責制加強監管并指定專人負責此項工作，使城信社限期達到人民銀行的監管標準。一周后，上海分行向寧波、臺州、金華中心支行轉發人行通知，泰隆、溫嶺社、稠州社、綠葉社正式獲準“獨立存在”，“合法地位”問題已告解決。
盡管拿到免死金牌，四家城信社的命運也并非平坦。2002年12月初，上海大區行召集寧波、臺州、金華中心支行及四家城信社負責人在溫州召開會議，討論如何監管與規范四家城信社運行，會議由上海分行副行長陳永富主持。大區行在人總行的三個要求之外增加了一些具體內容，如2003年上半年完成增資擴股，10月前實現董事長、主任分設，對多余人員進行分流，不良資產下降、加強財務與對高級管理人員的管理等。
溫州會議上，大區行特別提醒保留期一年（自春節后開始計算）的問題。未來一年，大區行將對四家城信社完成總行要求情況進行驗收，驗收合格對未來當然有好處，如果驗收不合格，仍有取消之虞。
對于輾轉出現的生機，幾家城信社未敢輕易樂觀。 “城市信用社現在跟稀有動物一樣，遲早是要滅絕的。” 稠州城信社總經理金子軍稱，“我的想法就是，不談未來，主要是把利潤做上去――這樣無論怎么改，留的員工會多一點。”
四家城信社得到保留，秦池江認為：“總行的態度起了決定性作用，當然，有的地方上能量也很大。”
而人行杭州中心支行統計調研處專家應宜遜則表示：“至今還談保留或不保留，還是沒走出行政化準入或退出的思路。必須真正放開，建立法制化、市場化小金融機構的準入與退出機制。”
民營土壤
四家城信社的掙扎求生只是目前小金融機構發展陷入僵局的一個縮影。
從地方經濟特點來看，江浙兩省中小企業創造的經濟總量約占全省的80％，高于全國平均20個百分點左右。但即使在民間金融發達的溫州地區，也存在相當程度的中小企業融資難問題。2002年12月國家計委經濟政策協調司赴江浙調研組發表了“江、浙中小企業融資與金融機構發展調查報告”，該報告對溫州190家企業進行了問卷調查，有125家企業(占65．8％)的貸款要求基本得到了滿足、缺口不大，53家不能滿足、缺口很大，12家基本得不到貸款。
根據應宜遜統計，如果以戶均貸款低于50萬和小于50萬單戶貸款總額占貸款總額10％作為金融機構是否服務于中小企業的指標，浙江四家城信社均符合要求，其中綠葉城信社的戶均貸款僅為11.4萬，單戶小于50萬貸款占到貸款總額的近一半。而浙江現有的八家城市商業銀行中只有臺州城商行、溫州城商行和湖州城商行符合這一指標，但個別行戶均貸款甚至高于某些大中型銀行，完全成了貸大戶的機構。在浙江設立分行的14家大中型銀行更是無一家達到上述標準，連戶均貸款額最小的廣東發展銀行杭州分行也無法做到脫離財務報表為年銷售收入低于500萬的企業放貸。
發達的個私經濟發展需求，需要與之適應的一定數量的小金融機構提供服務，這正是四家城信社存在的先決條件。被口頭保留下來的江蘇長江城信社，甚至有客戶主動提出幫城信社想辦法，怕的就是沒有地方存貸款。
盡管如此，如何穩健地發展民營銀行仍是實踐中的難題。就地方政府而言，則對城信社持欲迎還拒的心理。一方面，由于從出身到發展都與當地有著血脈聯系，城信社是地方政府最容易施加影響的金融機構；另一方面，地方政府又不愿承擔金融風險。
至于人行方面，來自杭州中心支行的應宜遜認為，“則往往‘重流動性風險，輕資產風險’，偏好合并機構以利于監管”。
近年來一直在全國一線考察的秦池江認為，目前中小金融機構的改革存在著誤區，其政策執行上就表現為簡單地“歸成一大堆”與“一刀切”。前者是把城信社并入農信社或多家城信社組成城市商業銀行；后者正是泰隆們遭遇的退市危機。前者的教訓如鄭州，40多家城信社并為城市商業銀行，彼此質量參差，“幾個好蘋果和一堆壞蘋果放一起，都成了壞蘋果”。1998年6月鄭州城市商業銀行發生大規模擠兌，先后動用了30億資金才控制下來。再如海南，海發行在兼并了幾家問題城信社后自己也被拖垮了。
于是，在四家城信社的去留上，市場需求與大區行各執一端，與搖擺的地方政府形成三角穩態。后來還是人總行的加入最終打破了這種僵局。
不同的生存取向
四家城信社在最后關頭獲赦，畢竟還有幾分運氣的成分。但它們各具特色的經營模式與已具有的規模，尤其是后者，無疑暗合了監管當局的保留硬條件。
2001年浙江城信社前五強（按存款規模）分別是：銀座社（后改組為臺州市商業銀行）、泰隆社、稠州社、溫嶺社和綠葉社。
今年1月，央行銀行監管二司一位主管城市信用社的官員在接受媒體采訪時稱，保留的基本條件是“資產規模在5億元以上（各地的實際情況不同，對此不是一刀切）、資能抵債并基本盈利、不良貸款率在30％以下，還有一個重要因素是地方政府要大力支持”。
從2002年年末統計數字看，浙江四家城信社以及江蘇長江城信社都達到保留條件（參見附表《五家城信社增資擴股前基本狀況》）。此外，這五家城信社都受益于當地發達的個私經濟，這一點可以從它們的貸款結構得到有力證明（參見附表《五家城信社貸款結構及對應地區經濟概況》）。
事實上幸存的四家城信社已然無異于民營銀行。按股本構成劃分，綠葉、泰隆以民間資本為主，稠州社、溫嶺社含有較大比例的法人股。但民營經濟占絕對優勢的義烏和溫嶺市，法人股的持有對象并非國有企業，而是上個世紀80年代初出現的村辦集體企業。就稠州社而言，總經理金子軍并不認為超過60％的法人股會構成障礙，因為股東名單里很多集體單位只是掛名，實際上早已不存在。綠葉、稠州社的董事長兼主任持原始股本金的比例從1％到2％，尚處于合作制時代。
同屬臺州中心支行轄區的泰隆和溫嶺城信社，作為“私人控股”和“政府參股”兩種主張的代表，彰顯了中小金融機構與政府的搖擺關系。有意思的是，泰隆、溫嶺社都在1999年張畏王秀方特大犯罪團伙案（“張王案”）中受到影響，“張王案”形成的不良資產成為泰隆占比2.2％的不良資產主要部分，為溫嶺社帶去高達3450萬（約占溫嶺社不良資產總量的1/2）的不良資產。對于這筆不良資產，應宜遜稱，泰隆采取了財務處理的方式――調低當年利潤以夯實基礎；至于溫嶺社方面，人行溫嶺支行副行長于戰平表示：“3450萬不良貸款可以在市政府的幫助下收回。政府將沒收張王團伙資產中比較好的部分，比如房地產和土地已定下來判給溫嶺城信社，預計今年就可以回收。”
泰隆、溫嶺社的生存方式顯著影響到雙方對未來路徑的選擇。12月上海大區行召開溫州會議之后，臺州中心支行召集泰隆、溫嶺城信社和當地支行在溫嶺市開了一個小會。會上即提出在新一輪增資擴股中地方政府參股城信社，既可以分擔風險，也能促使政府關心照顧城信社的發展。據了解，在兩家城信社中，位于臺州市區路橋區的泰隆對政府參股熱情不高，更有消息說該城信社總經理王鈞事實上已經實現了“個人控股”；而溫嶺社則對于政府介入較為開放，事實上溫嶺市政府對城信社關注度甚高，臺州中心支行下屬的人行溫嶺支行則表示希望市政府在城信社中占5％～10％的股份。
據于戰平介紹，“溫嶺城信社主任江建法拿的工資不過每月四五千元，最近董事會才定下來從2003年開始年薪制，江年薪為20萬。”
以“出身”論，浙江的綠葉社、泰隆社屬民間自發籌建，稠州社、溫嶺社屬人行牽頭財政出資。至于江蘇的長江社原系建行組建，1994年已脫鉤。在保留過程中，將這五家城信社得到地方政府不同力度的支持，按記者采訪所得，獲地方支持最大的當屬溫嶺社，其次是稠州社、泰隆、長江，最后是綠葉。同屬民間血統的泰隆、綠葉存在地方待遇差異的根本原因在于，前者是發展到一定量級的少數私營業主出資，后者則由眾多地方個體工商戶參股組成；當然，與經營者的個人氣質也有關系。
“最關心自己命運的就是泰隆和綠葉，溫嶺城信社是不夠關心自己命運的。”應宜遜為“出身”論加注說。
突破“97辦法”
保留下來的城信社究竟走向何方，依憑何種監管準則，目前尚處于混沌狀態。按“97辦法”定義，城市信用社是指在城市市區內由城市居民、個體工商戶和中小企業法人出資設立的，主要為社員提供服務，具有獨立企業法人資格的合作金融組織。但是城信社在實際經營中，其股份制的組建方式一早就脫離了“合作”概念，在業務上更是四處擊破，“97辦法”已有諸多不適應城信社實際發展之處。
在有“全國小商品市場”之稱的義烏，民營經濟的發展與稠州社的存貸經營結構實際已經很難局限于“97辦法”的一些規定。
“97辦法”規定：“城市信用社吸收的非社員存款不得超過存款余額的40％，吸收單個非社員儲戶的儲蓄存款不得超過15萬元”，“對同一貸款人發放的貸款余額不得超過50萬元，對非社員的貸款余額不得超過信用社貸款余額的40％”。
而稠州社現在吸收的非社員存款為24.14億，占存款余額的98.73％；對同一貸款人發放的貸款余額超過50萬的占比80.04％，非社員貸款余額占各項貸款余額的96.84％。
至于“97辦法”中對“城市信用社不準設立分社、儲蓄所、代辦所”的規定也已然被突破，江浙五家城信社的網點都已在兩個或以上。
單從所經營的業務范圍判斷，城信社（如2002年8月重組7家城市信用合作社后成立的淮南市城市信用社）實際上已涉足了除辦理國外結算，發行金融債券，買賣、買賣外匯以外的商業銀行業務，與城市商業銀行之間只有能否發行金融債券的差異。而僅靠開展“人民幣存款，人民幣貸款，匯兌委托收款，特約通匯，支票，銀行匯票，銀行承兌匯票”業務，泰隆就已獲得令同業欽佩的業績。
針對自己在業務上已與商業銀行相去無多的實際，稠州社與長江社在2003年的經營思路里不約而同地采用“社區銀行”作為自身的定位。所謂社區銀行，是指在一定地區的社區范圍內按照市場化原則自主設立、獨立按照市場化原則運營、主要服務中小企業和個人客戶的中小銀行。在經營特色和發展戰略上，社區銀行強調的是在特定社區范圍內提供針對客戶的個性化金融服務，與客戶保持長期性的業務關系。
稠州社提出了一個對自己未來設計很有說服力的論據：在稠州城信社存貸款結構中，義烏城區內存貸款占總余額的97％與85.5％，城區外存貸款占總余額的3％與14.5％；而區內國有銀行、股份制商業銀行卻很難做到對義烏如此高密度的投放。然而與這種“社區銀行”定位匹配的監管環境顯然尚未到位。
“很多政策要調整。比如通兌、分支機構的設立、稅收（現在信用社有22種稅費，占到收入的60％～70％，高于農信社和商業銀行）、不良資產的處置、呆賬準備金提取方式、業務范圍等等”，秦池江說，“以一部《商業銀行法》通管國有銀行、股份制商業銀行和中小金融機構遠遠不夠，需要專門為中小金融機構立法”。
來自被監管對象和直接監管者――人民銀行地方支行、中心支行的最新消息表明，保留下的城信社正處于參照《商業銀行法》進行行為規范，同時沿用“97辦法”進行監管的“混合監管時期”。一方面，城信社只能按自己對“商業銀行”的理解繼續發展、自覺約束，另一方面，地方人行感到對城信社的行為難以掌握尺度。
“有些是沿用原來城信社的政策，有些又不是，我們也不知道哪些應該批”，于戰平說，“問題是對它們還沒有定論。今年只是保留一年，保留的是城市信用社，而不是保留民營銀行”。
寧波中心支行合作處徐亞軍則稱，對綠葉城信社的直接監管已由縣級支行“銀行監管科”負責，中心支行主要是起指導、監督、協調的作用，“制度方面，沒有新的出臺，還是沿用1997年的管理辦法”。
由于缺乏類似存款保險方面機制，在風險處置方面“97辦法”規定：城市信用社有支付缺口的，人民銀行應責成其股東、主管單位及所在地方政府采取注資、沖銷壞賬、置換不良資產等救助措施；仍不能解決的，對資不抵債、短期流動資金不足的城市信用社，可由人民銀行發放再貸款救助。而寧波中心支行的對綠葉未來有可能出現的風險處置規定是：首先依靠自身解決問題，盡量減少長期資金占用，提高備付金準備；其次，出現問題由當地政府解決，人民銀行只做好協調工作；在地方資金無法解決的情況下，由地方財政出面擔保向人行借取再貸款。
由地方財政為民營化程度極高的綠葉做最終擔保，顯然系監管框架不足情境下的不得已之策。徐亞軍表示，人行只能盡量在當地政府與城信社之間做好協調，但也考慮在一定條件下，讓綠葉加入全國銀行間同業拆借系統。但問及在什么條件下時，徐表示中心支行也很難確定。
這架奢華的私人飛機可輕松直飛完成洲際飛行，在霧天或者最漆黑的夜晚，飛行員都能利用先進的系統看清楚山脈、跑道或者滑行道上的飛機或車輛。不過，這種珍視僅限于作為巡視魏氏帝國1000億生意的工具而已。在食品行業中，能與魏應行匹敵的大亨屈指可數。2010年，頂新國際集團營收達663億，2012年營收達1000億。魏應行總有一種化腐朽為神奇的力量，他信奉“大眾市場”和“庶民經濟”，頂新每筆成交額由0.4元至30塊不等，但旗下的業務每天卻要跟1.5億人打交道，以快餐德克士為例，其雞腿每年的銷量就高達一億支。不過，談及成就，魏應行卻輕描淡寫的說：“我沒有把它當工作，熱情來自興趣，我只是喜歡做好吃的東西給人家吃而已。”
魏應行對待自己的私人飛機更像對待公共汽車—乘客林林總總，搭乘者包括等待被魏拷問的高管、戰績彪炳的加盟商、營銷人員、產品研發者等。飛機共有12個座椅，每次總滿員飛行。不過，飛機艙位可以預約—如果你碰巧和魏應行出差同一個城市的話。
初次登機者通常會被安排坐副駕駛位置，魏應行會隨后向你解釋飛機如何起飛、降落，并勸說你體驗直上云霄時腎上腺素飆升的。多數時候飛機塞滿了如坐針氈的頂新高管們。餐飲事業群副總裁李明元即是其一，他可能是乘坐魏應行專機次數最多的人。
與魏應行同乘一架飛機是個苦差事。“他精力充沛，上飛機也不休息，喜歡借機開會，愛刨根問底，問結果，問過程。這個習慣讓人時刻緊張，很多人會找借口拒絕坐他的專機。”李明元對《環球企業家》說。德克士品牌行銷部行銷經理李儀芬對此曾感受頗深，她曾與魏前往國外品嘗當地炸雞。魏應行行程頗為緊湊，他會在一天內觀摩至少五個、最多八個店面，考察產品環境、菜單設計、人員服裝、廚房設計等，如此目的是為德克士“魔幻廚房”尋找靈感。
德克士的“魔幻廚房”位于上海嘉定區馬陸鎮科盛路2155號毫不起眼的一片廠區。這里分作兩區，一個名為上海頂甄食品有限公司，一個名為上海頂實倉儲有限公司。院內不時有物流車在裝載貨物，工人們都穿著工作服和頭套，空氣中飄來一股面食的味道。在旁邊一棟沒有任何標識的3層小樓內，有兩個密碼緊鎖的絕密實驗室，裝滿餐具的柜子將廚房分隔開來，一邊是巨大的烹飪鐵鍋和灶臺，另一邊則是炸鍋、冰箱等專業設備。這里是頂新餐飲事業群的秘密武器試驗場，32名研發人員負責頂新集團旗下全家便利店的鮮食制作及德克士的研發品保工作。這些研發人員被細分為甜品飲料、米漢堡、醬料等小組，對微生物、理化、感官等三大類指標進行檢驗。每個組研發人員為一至三位。除此之外，德克士還在華北、西北、西南等地設立3位區域研發人員。“越少人知道理化檢驗室密碼越好，連我都不知道。”魏應行的得力干將、研發本部副總經理劉成章對《環球企業家》說。劉是美國馬里蘭大學食品學博士，兩年前加入頂新，負責開發新菜品、篩選供應商、確保產品的門店還原率。
實驗室的工作并不輕松。每隔三個月，研發人員會將餐廳原物料全部檢測一遍，雞肉供應商每兩個月檢查一次，牛肉每個月至少出貨一次，每次每個批號都要檢驗。另外一些不太迫切或極高危的項目則完全按照風險系數確定檢測頻次，包材類的塑化劑、熒光劑即為常態檢驗項目。“做食品就是做良心。”魏應行說。在訓誡下屬時，他平日最愛提及是同仁堂的堂訓：“修合無人見，存心有天知。”
旗開
54歲的魏應行出身于臺灣彰化縣永靖鄉的一戶貧苦人家。1958年，父親魏和德為自家油坊取名“頂新”，這即是頂新集團的由來。魏家共有三女四男七個子女，魏應行在四兄弟中排名第四。他個性隨和，能說會道，但內心卻好勇斗狠。
1988年，28歲的魏應行來到大陸考察市場，一年后，成立北京頂好制油有限公司，生產“頂好清香油”，這是臺灣第一家投資大陸的色拉油廠。魏應行藉此發跡。盡管品質優良，但彼時用慣廉價散裝油的大陸消費者并不接受價格貴一倍多的“頂新清香油”，其隨后推出的蛋酥卷亦遭遇此類問題。先期1.5億新臺幣的投資眼看損失過半，魏應行卻在隨后的一次火車旅行中奇跡翻盤—他隨身攜帶臺灣方便面的濃郁香味吸引了火車乘客的注意。魏由此意識到這或是轉機。市場調研亦證實這一點，在本土廉價和進口高端的方便面品牌中間存在巨大的斷層—市面上缺乏一款性價比高的產品，而大陸市場又是如此之大。
1991年，魏應行在天津成立了頂益國際食品有限公司，主攻方便面市場，隨后又在天津投資800萬美金創建康師傅，后發制人的康師傅方便面由此成為經久不衰的王牌產品。在快餐領域，魏應行創建的德克士亦類同。
在中國，德克士并非西式快餐的開創者，其發軔者為肯德基。1987年，肯德基在北京天安門廣場西南角開設首家西式快餐連鎖餐廳。1990年，麥當勞在深圳開設首家餐廳。最初幾年，此類餐廳擠滿了希望見識異國風情的中國消費者，人們爭先恐后購買漢堡和薯條，這在當時是身份的象征。西式快餐廳亦是各大商場爭搶的對象，進而坐享黃金位置及低廉的租金。“2010年前，中國的西式快餐店怎么開怎么掙錢，但中西方最大的差別是中國90%都是直營，而美國超過85%都是加盟。”魏應行說。
1996年5月，頂新集團收購“德客士”并將其更名為“德克士”，由此涉足西式快餐業。魏應行信奉大道至簡，以魏所推崇的美國快餐In-N-Out Burger為例，它自1948年來只賣三種漢堡加薯條，仍能風靡至今。
魏應行希望德克士能復制方便面的成功，他躊躇滿志地從臺灣帶來的60名“臺干”，在北京、上海、廣州等一線城市遍地開花。但面對如此巨大的內陸型市場，德克士對信息傳播、人才訓練及消費者把握卻并不足，開不開、在哪開和怎么開全憑感覺，德克士并未如期爆棚。
德克士當時一味貪大求快，單店面積多為600至800平方米，廚房大得可以踢足球，但其業態并未真正融入商圈和人流。“不可思議的店全開了。”頂新集團餐飲事業群開發本部副總裁谷尚武對《環球企業家》回憶說。谷曾在西安看到德克士甚至離奇地將店面開設在一家醫院后側，顧客走進醫院需要再拐彎才能看到門臉。
當時最差的店面月營業額只有10萬元，由于擴張太快，資金鏈斷裂，一些德克士店面裝修完畢，尚未營業就草草關門。“廣州有個店前期都做好了，甚至連六七十萬征樓費都已經付給了中介，最后也沒開起來。”谷尚武說。
接踵而至的是1997年的亞洲金融危機，頂新集團遭遇嚴重經營危機，主營業務康師傅當年的增長率僅有4%。最糟糕時，德克士總部甚至無力支付子公司的員工薪水，而各子公司更是囊中羞澀。由于德克士只有機器設備而無不動產，銀行也不愿借款。魏應行只好下令運營相對正常的子公司，現金進賬時即匯款給總部，以接濟青黃不接的子公司。德克士甚至一度被迫成立“夜鷹小組”趁晚上偷偷將設備撤走。
一年后， 5000萬美金基本賠光，深陷絕境的魏應行輾轉難眠。“我不知道第二天睜眼時，頂新集團還在不在。整整一年，我的手表都戴在右手，時刻提醒自己時間不多了。我們曾遍地開花，卻落得遍體鱗傷。”魏應行說。他果斷關掉無以為繼的店面，收縮后的德克士在全國僅擁有9家子公司、43家直營門店。無奈之下，魏應行決定用一年時間，在全國七個子公司測試連鎖加盟模式。“那個過程從谷底走上去，從死到生的概念。”頂新國際集團德克士事業部總經理邵信謀說。
彼時內地連鎖加盟模式尚未興起。西式快餐業正處于野蠻生長期，肯德基、麥當勞均選擇利潤率更高的直營模式。而加盟模式在內地發展滯緩。全球擴張最快及最大單一品牌連鎖快餐賽百味雖早在1995年就已入華，但如今只有400多家門店，與其全球4萬家門店數量相去甚遠。全球第二大快餐連鎖企業漢堡王2005年入華，現也僅有200多家門店。
但當時，選擇加盟模式乃是魏應行無奈之舉。“那時候快活不下去了，我們想先活下來再說。所以選擇了做加盟。”谷尚武說。1999年2月，第一家德克士加盟餐廳攀枝花餐廳開業。“在標準合同都沒有的情況下，只要有意愿，有資金，所有申請加盟的人都能通過審核。”谷尚武說。整個加盟模式測試進行了一年多，眾人都疑慮重重。
魏應行很快做出最艱難的決定。他力排眾議，決定在德克士總部仍未盈利的窘境下，將利潤的75%歸于加盟商，總部只留25%。這亦是德克士至今不能觸碰的紅線。魏應行甚至在內部擬定了一副眾人皆知的對聯。上下聯分別是“量少利多不是利，量多李少利更多”，橫批則是“有量是福”。“所有的管理跟生意源于人性的洞察。謹守賺小頭，100塊他賺25，他一定跟你調皮。如果他掙75，就會體諒。”魏應行說。
如此重手的原因在于，魏應行參悟到做好加盟的最重要的一課是加盟商必須先掙到錢。“加盟連鎖如果就想著快速得到一筆資金，就走不長久，必須讓加盟商生存才能走下去。”邵信謀對《環球企業家》說。
這源于早期起步不順時，魏應行接待“上訪”加盟商的經歷。谷尚武亦曾每天接待上訪加盟業主，曾有損失慘重的業主堅持給他發了一個月的短信，警告他“小心點”，還有人放話警告他若再敢開店，就等著“收棺材”。在東北，生意蕭條的加盟商要求魏應行還錢。“不還？那就對著槍口說吧。這就是震撼教育。”魏應行說。
魏應行意識到加盟連鎖生意最大的挑戰來自總部定位。德克士當時獲利最多的是腌雞粉等關鍵原料—這些原料均由總部統一生產后高價賣給加盟商，最高時其成本占到加盟商整個運營成本的40%。由于管控不力，腌雞粉等關鍵原料卻能在市場上以極低的價格買到，這引發了加盟商的極度不滿。
一群鄭州業主曾租賃大巴直奔天津總部，對魏應行本人怒目相視，質問原料之貴。邵信謀曾對此類過激做法大為不滿，魏則勸他要更有包容心。“這些人之前沒有任何加盟經驗，投資者想當然以為只要投資，就能賺錢，這種心態可以理解。我們也需要學著跟加盟商溝通和換位思考，給他們多一些利潤空間。”魏說。
對于加盟商的指責，魏應行并不回避，堅持親自接待。“來了我都請他們喝水吃飯，好好聊。”為了提升門店管理水平，在八年間，魏應行堅持全國巡視，每個地方僅呆一至兩天，檢查QSC（質量安全衛生）、還原率、服務、清潔衛生，并與加盟商解釋和交流其想法。
魏應行還著重研究國外的加盟模式，并著手建立德克士的經營系統。為了解決成本問題，魏應行將供應商召集在一起，勒令其降價，腌雞粉等關鍵原料成本占比由40%降至31%—32.5%之間。核心部件Frymaster炸鍋造價驚人，早期其每套設備成本高達150萬元，魏應行與國內廠商合作，最終將成本降至60至70萬。同時魏還從子公司選出加盟商代表，親自主持加盟商峰會，并組成業主采購委員會和行銷委員會，由雙方共同協商原物料產品價格和廣告基金。業主委員會決定廣告基金的花銷。
形勢慢慢好轉。2000年堪稱德克士的“加盟元年”。這一年，德克士新增了94家門店，比1999年增長近1.5倍。就經營模式而言，德克士的加盟模式與麥當勞在美國的經營頗為相近，均通過加盟商租賃購買合適店面，由總部統一提供裝修、設備、原物料及員工培訓，總部盈利則依靠加盟費、管理費及利潤分成。不過，德克士并未拷貝麥當勞在華奉行“不從零開始”的模式，即加盟商接手一家已營業的餐廳，而非開設新的，如此加盟商可避免自行選址、籌備開店、招募及訓練新員工的繁復工作。但麥當勞如此一來，其等待審核周期偏長。加盟麥當勞周期長達9至10個月，這一數字遠超德克士的2至5個月。
為了避免草率開店，魏應行要求加盟商不得在當地直接簽約，所有開店申請必須經由天津總部審核—在很長一段時間內，魏應行是最終的面談者和審核者。任何已簽約者亦必須由其確認是否繼續合作。魏應行親自審查開店報告，為加盟商授課，并構建完整的評價體系。“最開始一千家都是他親自過濾的，最起碼逐字看了兩三千份報告。”邵信謀說。
憑借經驗，魏應行為德克士總結了一套成功模式及關鍵性指標體系。例如門店應該多大，朝向如何，人力如何測算，商圈如何評估等等。德克士甚至開發了一套軟件評估系統，對每個開店指標逐項打分，如此確保開店成功率。他自嘲稱自己為“土八路”，這些經驗和方法均源于實踐。以德克士定位為例，魏應行將之概況為“三貼近”，即貼近消費者的舌頭（口味好），貼近消費者的肚子（主食吃得飽），貼近消費者的錢包（性價比高），并將之付諸實踐，以性價比為例，德克士漢堡所用生菜重量為20克以上，而麥當勞、肯德基為10—5克。
致勝
經過數年磨合，德克士開始發力。2004年，德克士渠道拓展、產品研發和加盟體系初見成效，其門店數已達400家。但征途才剛剛開始。“我主要看兩個增長：POS機的增加和POS機的叮咚聲。”魏應行說。前者指開店數，后者則為單店業績。他最在意開店的四大要素，即成長、健康、費用、利潤，并認為唯有單店增長公司才健康。為此魏應行不惜壓低開店速度確保單店質量。在德克士，除人力部門，所有部門都必須給魏定期提供損益表，若一家店的單店業績不好，負責該店的加盟商都必須暫停開店，直至整頓妥當方可繼續。
為了確保執行，魏應行建立了嚴苛的稽核系統，稽核員三分之二的時間都在門店做稽核和訓練，以保證加盟業主和餐廳經理遵守此制度。稽核的內容數不勝數，以烹炸食物所用的棕櫚油為例，店員必須嚴格檢測其理化指標，采用3M試紙檢測油階，每天三次，每鍋油大概三到五天必須更換。加盟商一旦觸犯品質“天條”，該加盟商將被長期凍結開店。除稽核之外，魏應行要求每個子公司的品保人員召開品質共識會，他一擲千金，德克士的培訓甚至會由食品安全領域的中國工程院院士主持。
魏應行精于數字管理，他隨身攜帶的iPad里裝滿各式各樣的表格。除了要求區域公司每天提供開店進度、租金比、營業額和營運數字，他還要求秘書搜集美日等國連鎖餐飲簡報。而對人均消費額、人均擁有門店數、連鎖餐飲加盟比例等數字，魏應行總能了如指掌，他熱衷于在季度會議中討論數字，對所有開店在三家以上的加盟商名字以及開店數如數家珍。“有些數字講得多了，大家都能背下來。”谷尚武說。
魏應行認為服務業必須注重溝通，參加定期例會被魏應行視作經營底線，對此類基礎工作他絕不放松。“這個部分不起到引導作用，整個組織都會放松。”在雷打不通的單月及季度管理會議上，魏應行與眾高管集體檢討經營策略得失。德克士還建立可及時資料同步的電話會議系統，其電話平臺可連接連入50條線路，以保證魏外出時能第一時間處理要務。
在會議上，魏應行常專斷獨行，他自嘲為“霸道為公”。但很多時候亦會吸納合理意見。一次，研發部門研制出紅薯甜品樣品在會上討論，來自重慶的主管稱紅薯在當地主要喂豬，并不高檔。魏聽后認為該產品上市有風險，他批復稱該產品可以賣，但呈現形式必須高檔。
參加此類會議壓力頗大。為了保證在討論中回答圓滿，下屬們常常忙得焦頭爛額。魏應行要求匯報材料必須要有數據支持，邏輯要完整，報告格式顏色要統一，否則下屬即遭訓斥。而對于獲取的數字信息，魏應行會隨時隨地進行橫向、縱向比對。例如他經常會將德克士與頂新轄下的全家便利店經營數據進行對比，查找不足并驅動進步。“他記憶力非常好，思維非常嚴密，你休想唬住他。”谷尚武說。
對數字的橫縱對比令魏應行得以高瞻遠矚。按照其規劃，德克士2020年的開店目標是6500家。這一數字并非憑空想象。魏統計發現日本全國平均每1.2萬人即擁有一家西式快餐店，而依照中國的人口數量，市場亦可容納12萬家店，魏認為頂新可占5%的市場份額，而達到上述目標只是時間問題。信心源于業績。截止今年8月，德克士門店總數已突破2062家，并在此基礎上每年擴張400家—而麥當勞、肯德基每年最多只能擴張200、300家。領跑的秘訣在于德克士的加盟商大多賺錢。“最現實的擴張策略是既存門店多賺錢，其它再多的理由和規劃都是枉然。”李明元解釋說。確保加盟商盈利的關鍵在于德克士能提供傻瓜式的加盟體驗，并將各環節最大限度的本地化與標準化。時至今日，其加盟店占所有門店比例高達85%。
較之于麥當勞、肯德基，德克士亦擁有本土作戰優勢。與加盟商的深度合作使得德克士在店面選址、維持本地關系方面能走捷徑。此外，它多倚重既有成熟的經銷商渠道進行擴張。在德克士，擁有三家門店及以上的加盟業主有155家，這是其擴張的主力軍。魏應行將這一策略概況為“借力使力，萬箭齊發。”
占得上風的關鍵還在于德克士門店多位于三四線城市，店鋪損益平衡點低。在這些市場，德克士的租金或只有一線城市的三分之一，但其營業額卻能達到一線城市的一半，例如肯德基單店年營收五六百萬才能盈利，而德克士僅需一半即可。此外，德克士力求填補縫隙市場，它甚至在拉薩擁有16家店，在新疆亦是第一品牌，共有50家店面。
為了獲得匹敵國際品牌的研發與管理水平，魏應行花了兩年時間，將前麥當勞亞太區副總裁李明元招致麾下。魏看重后者在西式快餐領域征戰多年的經驗，并希望他能提升德克士的戰略格局和細節效率。李明元上任后倡導管理層的走動管理，在兩年間，他跑遍除之外的所有子公司。
李明元的關鍵任務是優化德克士的運營效率。在餐廳端，他幫助德克士引進數字化廚房系統KDS （Kitchen Display System），以實現柜臺和廚房間的無線連接，以實現門店在85秒之內將菜上齊、高峰期每小時接待100位消費者的目標。“運營高效能盡可能徹底呈現QSC，就是我們要做的。”李明元說。為了監督供應商的執行，德克士還建立了神秘訪客系統，訪客會帶上微型攝影機，每月至少一次檢查餐廳所有要點，若餐廳上半個月稽核效果不好，下半月神秘訪客會再來一次，如此確保整改。魏應行也會密切關注神秘顧客的反饋數據。“零售就是細節。過去我們每年增長15%，但去年神秘訪客調查發現同店銷售額不好，我就下令一家店不開，全部整頓。”魏應行對《環球企業家》說。
除了關注神秘顧客，魏應行的另一個關注焦點是產品研發。為了研發出最暢銷的產品，德克士研發團隊首先的工作是找尋，即從大方向收集信息，研究既有的、競品的歷史信息，并對現有產品銷售數據進行分析。研發人員甚至會登陸點評類網站，尋找哪些東西是當下消費者最熱衷的。此外德克士還會借助外部調研公司，了解未來趨勢、當季及過去的銷售情況如何。
終端致勝的關鍵是口味，是否能研發相關原料與配方至關重要。以照燒雞腿漢堡為例，德克士就逐一研發了漢堡面包、雞腿、照燒醬、蔬菜配比等。以脆皮炸雞為例，西方烹飪所用基料為番茄醬，德克士則為黃豆醬。德克士的菠蘿雞腿堡香味和飽足感與其他同類產品也截然不同，最大的差別在于菠蘿及中間的醬料—這些都是德克士獨立研發的。
另一個要素是效率，德克士則借助西式餐飲系統將中式口味工業化。德克士研發了諸如將肉湯維持在96攝氏度的保溫設備以及肉餡保溫設備等。其他要素還有安全性與可控性。例如研發人員若想研發麻婆豆腐，必須考慮豆腐的尺寸規格、存放時間、顏色、感官、理化指標、包裝、運輸等多重因素。這并不容易。“如果西式的口味難度為1，那么日式的就是3，中式的則還要乘以3。”魏應行感慨地說。
研發者還需注意工廠端的制成環節與過程。因為涉及到調味料的添加順序、時間、火候，同樣的配方，不同的人處理結果亦不同。例如熬制番茄醬的溫度與時間是多少？臺灣鹵肉飯原料要切多大？用什么設備去鹵原料？溫度時間是多少？用什么機器來切？調味料的添加步驟如何安排？等等。對于中餐加工細節，國內外整個產業鏈均經驗不足。為了做出符合中國人口感的產品，德克士的產品必須經過小試、中試、大試環節，先小批量試做，最優化時試產，最后對比實驗室與現實的落差，找出原因再改進。以咖啡為例，德克士研究發現咖啡機的參數必須由專業技師設定，如此才能以避免口味誤差。
若管理足夠精細，上述問題均能克服，而踐行標準作業程序需各部門通力配合方可。例如紙杯如何承裝飲料，加蓋是否緊密等等均會影響標準化。以咖啡為例，德克士的每杯咖啡的量、溫度、色澤、口感、杯子是否會漏等等，研發人員都應每天檢查。“這個工作需要研發設計，就像一個建筑師，不見得是一磚一瓦親手蓋大樓，但是要設計圖紙，做室內設計，要知道窗戶怎么開。”劉成章說。
對此類工作，劉成章概括為“可重復還原的標準化”，比如紙杯、咖啡溫度、下料的量等等，設計者必須如此反復磨合，才能最終達到店面與實驗室的原始設計的一致性。此外，研發者還要確保各環節的可交付性。“你設計可能想得很好，但買的設備可能做不到；總廚做出來好吃，但到工廠就碰到瓶頸。這樣不行。”
在德克士，正常菜品的研發周期至少為八到十個月。產品確認之后，仍有大量縝密的調研工作。例如德克士曾主推魚香魚排飯，醬汁是魚香醬風味，口味以酸辣為主。在第一次試賣中，該產品一度稱作酸辣魚排飯，但福建等地消費者反饋顯示，當地人對海鮮的酸辣口味比較敏感，全盤考量之下，德克士最終將其改為魚香魚排飯。為了淡化禽流感對營收的沖擊，德克士甚至開始預備非雞肉類產品，海鮮類產品即是其一。
對德克士來說，萬變不離其宗的產品仍是脆皮炸雞。作為明星產品，它甚至可貢獻德克士15%的銷售額，最高時，僅此一項德克士全國雞肉月銷量就超過八千噸。“有的品牌什么都賣，并沒有一個特別產品。但是德克士不管是在新疆、云南還是東北，脆皮炸雞都是非常清楚的核心。”李明元說。
為了確保這一明星產品的品質，除了常規的理化、微生物以及營養成分的檢測以外，德克士要求對雞肉批批檢測。“我們派駐了11位駐廠稽核員，全年駐守在10個養雞場和1個養牛場。這甚至可以說能與競爭對手拉開相當距離。”劉成章說。
鄧云是德克士11名駐廠稽核員之一。他四年前加入德克士，在河南省鶴壁市淇縣大用食品旗下的一家雞廠工作。鄧每天的工作就是確保雞在雞源、飼料、防疫、用藥、屠宰加工環節全都標準統一，為此他必須一年365天待在現場檢測。類似大用這樣的供應商，德克士還有超過兩百個，德克士會向其委派第三方評審機構SGS，了解整個質量管理狀況，并針對每次稽核的等級分數考核供應商登記。只有經過稽核，供應商才能擁有與德克士談判的資格。2012年，德克士加大了對廠商注冊資金的審核力度。若注冊資金超過1000萬，德克士為其建立配套的質保系統；而對于規模500萬到1000萬的工廠，德克士將交易金額控制在供應商注冊資金的兩倍以內，以此增強風險控制能力。
如此代價亦頗為高昂。長久以來，業內存在自養雞、合同雞、市場雞等三種來源，德克士所采用的自養雞成本高出市場雞多達一倍以上。如此高昂的雞肉采購價格曾引起加盟商的非議，一些人曾就此質問總部。“因為品質無法妥協，市場雞我是絕對不買的。我們希望自己養，合同雞在養殖過程中也由德克士進行統一。”劉成章說。但即使如此疏漏猶在，合同雞在運輸途中被掉包的情況時有發生。
為了優選出最好的雞肉，德克士的雞肉選取做法亦頗為另類。首先其原料雞的生長周期約為40至50天，每只重量規格嚴格限定在1.4千克。其次是切割方式，德克士采用八塊雞，肯德基則為九塊，如此一來德克士的每塊分量更足。為了確保肉質新鮮，德克士要求雞到餐廳端的貨架期不超過4個月。第三，與肯德基、麥當勞的到店腌制不同的是，德克士把中央大廚房轉移到工廠，堅持雞肉屠宰完兩個小時之內送到腌制滾揉車間，以特有的配方滾揉腌制，如此令其新鮮入味。
為了確保炸雞的色味俱佳，德克士在裹漿裹粉、油炸溫度及時間設定也頗為不同。以麥當勞為例，雞肉是在工廠先炸好后，再在餐廳復炸。其炸鍋溫度為360℃，如此效率很高，但所炸肉質較干，肯德基的溫度是350℃，德克士的溫度最低，僅330℃，烹炸耗時最久為13分半。如此行事的好處在于雞肉能外酥里嫩。為了因地制宜，德克士提供不同的口味。例如脆皮炸雞有原味和川辣兩種。除此之外，德克士還提供辣椒等調料包以滿足當地口味需求。
領軍
這源于魏應行本人的“吹毛求疵”。以炸雞常用的裹漿裹粉為例，一般炸雞吃完后手指都會非常油膩，原因在于裹漿裹粉吸油率太高，魏會額外要求德克士要降低吸油率，用手抓起吃后觸感要好，吸油率要低。
他會經常秘密前往德克士餐廳，吃完后點評意見。某段時間他曾發現脆皮炸雞的皮太厚，影響口感，于是要求整改該產品。除此之外，魏應行還額外要求炸雞口感要脆，以及脆感的延續時間要長。他要求在30分鐘內保持皮的脆感，此外內部要有肉汁，肉汁不能跑出軟化外皮。
“吃炸雞不像吃面要趁熱吃，大家邊聊邊吃的時候，發現炸雞軟了，就沒胃口了。”魏應行說。為了兼顧汁水與脆皮，德克士最終的裹漿裹粉程序共有三道，對粉漿配方的研究亦不斷深入。為了方便實踐，德克士曾發明了一套炸雞口訣，以低溫慢炸的方法維持雞肉的酥脆口感。
在生活中，魏應行是美食愛好者和菜譜收藏者。他最大的愛好即是尋訪各地小吃。總部開會時，他甚至會要求各個身份的人帶每個地方特色，條件是“不能太貴”。“我每天走路上下班，看到好吃的就會停下來。學會發彩信以后，我會拍下來發給研發人員。半夜想到什么好吃的，恨不得立即打給研發部門開會討論。”魏應行說。“做生意靠的就是這種興趣。”十年前，魏應行吃過一位朋友日本太太所做的炸雞以后，堅持前往學習，如今這個名叫“魔法雞塊”的單品已銷售超過四萬噸。
如今，魏應行并不滿足于分享美食圖片。“他很猛，整天都不休息。”劉成章說。“他很在意過溝通材料的同步性，如果他發現好吃的，會第一時間拍下，然后立即要求大家先到這個地方，吃完再談。”李明元說。魏應行曾強制要求德克士的研發和行銷部門每年去日本、美國等地考察調研。他就曾帶著十余名下屬考察美國TEC收銀系統，思考如何透過現場快速處理數據，管理人事和物料。最近一次去新加坡考察炸雞時，所有人連續三天時間，從早上八點到晚上五點吃遍新加坡炸雞店，同行者都疲憊不堪，只有魏應行精神十足。
魏應行甚至要求供應商一起參加國外考察，一家日本供應商被要求在炸雞做好之后將其放進餐盒，飛七個小時回到日本慢慢研究。如此興師動眾的原因在于魏應行認為每個人評價東西的角度不一樣，有人從口味、研發來看一個東西好吃，如何才能做到，而另一些人則從整個供應鏈、供應商的角度考慮，如何以工業化的方式實現。
在身邊人看來，熱愛美食的魏應行有一股天然的創業蠱惑力。一位在北京替魏開車八年的司機，思想斗爭一個月后，向魏提出辭職，回家創業。“你在車上怎么開會，怎么罵人我都學會了，我要去開德克士。”這位司機對魏應行說。在河北老家店址選好以后，司機坦言啟動資金還差40萬，魏答應贊助十萬，另外三十萬充作無息貸款。現在這名司機已有11家店，年利潤達五六百萬。“我去他的門店考察，叮囑他的就一句話：‘對員工好一點。’”魏應行說。
待人如己亦是魏所身體力行的—二十多年前，隨魏應行帶來大陸的60名臺干，現在仍有三分之二留在德克士。在中層干部中，工齡超過十五年的老員工也超過三分之二。這些資深員工并不把魏當做董事長，而視其為“家長”。邵信謀談起德克士常以“我們家”開頭，而魏也待其如家人。在臺灣，他經常邀請邵信謀去家里做客。
魏應行非常在意人才的培養。在德克士，財務開銷嚴格實行預算制，魏應行惟獨要求“教育訓練預算無上限。”這源于1998年失利的慘痛教訓，他意識到開店最大的壁壘是人才。餐飲業人才培養不易，以店長為例，一名合格的店長培養至少需要三年半，德克士在內部劃分了六個位階的評級制度，經理級淘汰率高達60-70%，高級人才也難以流向此地。“餐飲業無法空降經理人，辦公室里講得再好，去廚房炸三個小時薯條就是另一件事了。”李明元說。
為了解決人才危機，魏應行要求高級管理層開展一年四次的“將帥營”培訓，針對中級管理人才則創辦“虎嘯營”。這些課程魏應行都全程參與，他不但從第三方請來顧問為員工培訓，每次培訓后都要總結發言。魏應行常常突然點名，詢問下屬何為“三到位”、開發里的4P和5P等基本問題。為了應付他的突然襲擊，德克士內部甚至曾流傳著一本自制的“魏語錄”。
今年夏天，魏應行帶領全體管理層在各子公司展開巡回演講。每次他都要講足六個小時。當巡回至烏魯木齊時，舟車勞頓令魏身患重感冒，但第二天，他必須飛至福州準備下一場演講，為了不拖累第二天的行程，魏不得不凌晨四點去醫院急診。當所有人都以為他會取消演講時，魏應行卻準時出現在會場。在演講中，除了分享經營管理理念，魏還將人生心得總結成一套俗語。魏將其稱之為“正念順行”之道，俗語共計一百三十條。在德克士，此類俗語隨處可見，最常見的一條是“只要精神不滑坡，辦法總比困難多。”
演講臺上的魏應行侃侃而談，在臺下，他卻有晦澀的語言表達體系。一次，邵信謀希望晉升某位主管，他希望魏應行給一些建議。魏聽罷并未說哪個更好，只是問邵：“眉毛與胡子哪一個先長出皮膚表面？”見邵遲疑，魏自答說：“眉毛先長出來，但胡子能長的比較長。”他的意思是此人雖暫時優秀，但潛力不夠大。“他說你的時候喜怒不形于色，經常聽的人才能懂他在講什么。”邵信謀說。
魏應行心思縝密，且喜歡未雨綢繆。一次，兩人在成都共同為某個德克士店面進行選址，該店面位于二樓，正對過街天橋，人流如織。邵看后非常滿意。魏則顧慮重重。“他問我是否考慮過天橋有無可能被拆掉，我說不可能，結果半年之后，這個天橋真的被拆了。一拆整個店鋪整個損益就下來了。”邵信謀說。
盡管多有爭執，魏應行仍鼓勵邵信謀做“魏征那樣的諫臣”。臺灣中原大學管理學教授呂鴻德亦是這樣的人。呂跟魏結識于康師傅創始時期。魏曾多次請呂來德克士給將帥營高管上課。在一次策略研習會上，呂批駁了“天道酬勤”的觀點，這引來哄堂大笑—這正是魏應行日常中最熱衷于倡導的管理理念。呂稱“天道酬勤”乃是舊石器時代的觀點，當下應當“天道酬智”。魏坐在下面暗自發笑，在會后他贊揚了呂鴻德的觀點。
