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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業銀行績效考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：商業銀；績效考核；績效問題；改革對策
中圖分類號：F832 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章編號：1672-3309（2013）06-63-02
商業銀行績效考核是商業銀行為實現其經營目標，運用科學的、特定的指標，對其經營活動做出的一種價值判斷。其目的是通過績效考核，明確下期的經營目標和管理目標。商業銀行績效考核制度在銀行總體的經營發展中具有舉足輕重的作用，具體來說，主要表現在以下幾個方面：
1、準確度量把握經營業績。度量和把握商業銀行的經營業績和對未來目標的定位是績效考核的最基本功能。對歷史各種評價指標進行測算，體現考核期內商業銀行經營管理的狀況；通過對比縱向的歷史數據、計劃目標以及縱向同業水平等綜合剖析，從而從企業整體層面客觀、公正、全面地反映商業銀行的經營管理水平。
2、改善整體運營管理。績效管理對銀行整體而言，可以為作為銀行整體運營管理的改善提供良好的基礎。通過整體績效管理，可以發現企業整體運營狀況，及時發現發展戰略實施中存在的問題。
3、傳達戰略導向，促進戰略目標達成。通過績效考核，一方面，商業銀行對歷史經營戰略執行情況得以全面了解，另一方面，通過數據的橫向、縱向比較，幫助找到自身優勢和差距，為下階段發展提供定位指導。此外，績效考核體系往往和一些獎懲措施緊密聯系運用，這樣使績效考核不流于形式，真正把考核內化為對商業銀行發展的壓力和動力。
4、有利于適時提高員工培訓、職業發展規劃。根據企業整體的績效考核，制定企業員工的績效考核監督體制，持續地更新建立績效檔案，可以及時了解員工長期的績效表現，有針對性地按照整體需求制定培訓計劃，提高員工績效。績效考核為員工職業發展過程中輪崗、定崗、選拔、晉升的任用標準。
二、現階段我國商業銀行績效體系存在的問題
1、目標針對性不強，績效管理的戰略性待提高。國有控股商業銀行戰略管理執行時間較短，比較關注局部工作，忽視整體戰略問題，出現績效考核體系與戰略實施連接度不強的現象，“戰略稀釋”現象時有發生。因此，績效管理和戰略管理對接有待強化。國有控股商業銀行在各考核制度之間未建立科學嚴謹的關系，制度辦法邊界定位不清晰、同一主體重復考核、考核體系相似度高。績效考核體系之間的關聯度有待提高。
2、績效評估中財務指標比重過大。現行商業銀行績效評估著重強調財務指標的評估作用，輕視非財務指標的影響。在績效評估指標的設計中，重視諸如利潤率、總收益等容易搜集并且客觀性較強的財務指標，而對于定性的、長期才能得到體現的非財務指標往往被忽視。雖然有部分商業銀行為了作參考和輔助，將非財務指標加入到了績效評估體系，但其比重與財務指標相比，相差甚遠。過于強調財務指標的評估體系，不能如實反映評估對象的真實績效，不利于績效對策改革方案的提出。
3、績效考評中相應的獎懲措施不足。商業銀行績效評估結果出來后，需要按照制定好的獎懲措施來執行獎懲。如果那些對提升績效的員工得不到獎勵，而那些對銀行績效沒做出什么貢獻的員工卻取得績效獎勵，這必然影響員工整體積極性，滋生出反抗情緒，這樣銀行績效評估就沒有了任何意義。這對以人為本的商業銀行的發展是相當不利的。
4、考核重結果輕過程，考核體系科學性待加強。商業銀行強調“以人為本”的企業文化，但是，在績效考核中過于看重結果的比重，過分注重短期能力，忽略結果實現過程中員工的努力，核心能力得不到體現。在績效考核中，應該強調結果的考察，但是也應該在企業的長期發展方面進行加強，強化過程的考核的比重。
5、績效管理流程有待優化。一是績效溝通待加強。前期準備工作沒有做到位，事先沒有充分的溝通和宣傳，員工沒有充分認識到考核的意義，這都增大了績效考核的難度，降低了員工對績效的認可度；二是考核結束后沒及時反饋，績效考核的結果可能存在員工不知道的情形，這些可能是出于對企業和部門的整體效應的考慮，長期來看可能會取得恰恰相反的效果，員工和企業的長期發展規劃難以得到有效的矯正。
6、績效管理基礎有待強化。一是績效管理人員素質不高。績效人才的缺乏和執行難度直接影響績效管理政策推廣、傳導和實施的效果；二是缺乏有效的科技支撐。很多商業銀行至今沒有高度統一、規范、高效的績效管理信息系統，績效考核數據信息采集量大制約著績效考核的執行，使績效評估結果出現較大偏差。
三、改革我國商業銀行績效體系的對策建議
1、定位戰略與公司組織結構相適應。鑒于現行績效考核的問題和不足，商業銀行應以銀行價值最大化為核心，以銀行發展戰略為導向，不斷優化績效管理結構，完善績效考核流程，健全績效考核指標體系，強化績效評價的應用力度和廣度。在全面合理的績效評價體系的基礎上，對商業銀行的戰略定位擁有更準確的把握。完善商業銀行內部治理結構應該從以下幾方面入手：
一是選擇合理的股權結構。經營目標具有多重性，股權的過度分散不利于對管理層形成有效的監督，不利于銀行經營風險的控制。合理的股權集中度應有一定的集中度，便于管理的執行，同時具有分散、多元化的特征，達到分散投資風險目的。
二是充分發揮監事會和董事會的監督作用。我國商業銀行監事會的監督職能尚未得到充分發揮和利用，應當進一步強化監事會的職能，同時充分發揮社會和政府等外部監管者的監督作用。
三是健全高管激勵機制。我國商業銀行的股權激勵尚不完善，股權激勵能夠充分調動管理者的積極性，對經營管理者不顧企業風險，盲目追求短期盈利的行為具有遏制作用。建立有效的股權激勵機制，全面合理地設置股權激勵，使激勵效果體現長期效應，促使經理層更加關注銀行長期發展。
2、合理設計財務指標與非財務指標結合體系。在銀行績效評估體系中，作為財務指標重要補充的非財務指標，應得到足夠的重視。商業銀行可以根據銀行自身狀況，推行包括經濟增加值法、平衡積分卡等最新的績效評估體系。加大對相關崗位員工的管理水平、業務素質等非財務指標的研究力度，增加調研投入，形成有效科學的指標體系，進一步研究財務指標與非財務指標兩者之間的相關關系，在此基礎上，建立兩大類指標之間的互動互補體系。
3、借鑒先進管理經驗，制定科學獎懲措施。績效機制的執行必然要求工資薪金與公司的經營收益相掛鉤，崗位工資根據崗位和績效的差別實行不同的薪酬分配。制度的實施中，堅持權、責、利等價的原則，嚴格按照治理完成狀況進行工資薪金的發放，對于沒有按照規定完成管理預算或出現失誤的員工，需要對其績效工資采取相應數額比例的處罰，保證責、權、利原則在企業整體執行的統一性和完整性，達到激發員工的潛力，提高員工工作效率目的，真正將“以崗定薪、以效定薪、以績定薪”的收入分配原則落實。
4、制定科學的考核指標，強化過程績效考核。良性的績效考核指標系統應當尋找過程指標和結果指標之間的恰當平衡。過程指標會對結果指標產生決定性的影響。過程指標和結果指標之間存有著明顯的相關關系，指標考核體系應建立在二者動態平衡關系基礎上。
5、完善全方位、全過程地優化績效管理流程。要全面整合綜合考核、計價考核和專項考核，防止出現過度激勵和重復考核現象。創建制度化、雙向互動的溝通體系和反饋機制。在績效改進反饋環節，建立健全考核結果檢舉制度，鼓勵企業整體對企業問題從各個方面提出有效的改進意見。
6、加快績效管理的配套基礎建設。績效管理是一項綜合性系統工程，需要強有效、運行好的運行環境，基礎建設就成為商業銀行建設的基石。強化完善績效管理隊伍，建立層次分明、實效性強、覆蓋范圍廣的業務體系，鍛造培養職業操守過硬、愛崗敬業的績效考核隊伍。
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【關鍵詞】商業銀行 績效考核體系 優點和不足 完善建議
一、基層行績效考核體系的研究背景及意義
2010年3月，銀監會《商業銀行穩健薪酬監管指引》，商業銀行全體員工均成為規范薪酬的對象。在強調銀行董事會對薪酬機制負最終責任的同時，指引明確了商業銀行績效考核指標體系應該包括經濟效益指標、風險成本控制指標和社會責任指標。其中，風險成本控制指標能夠對全行人均績效薪酬起到約束作用。
作為整個銀行實現經營利潤增長和內部風險控制的前沿機構，基層行的績效考核更能體現績效考核的效果。從上世紀七八十年代計劃經濟體制下對信貸目標的單一考核，到隨后對單一業務的指標考核，再到現今對財務指標的考核，商業銀行經歷了一次從片面追求效益和規模的粗放型經營模式向重視利潤增長和風險控制的集約型模式的轉變。近年來，隨著引入經濟增加值和經濟資本等風險指標概念，我國商業銀行逐漸構建了以價值創造為核心，前后臺相結合并涵蓋“業務發展”、“經營效益”、“風險控制”等主要定量和定性指標的績效考核體系。
二、基層行績效考核體系的突出優點
（一）將經濟資本納入績效考核體系
在探索建立覆蓋各級經營行的考核指標體系過程中，商業銀行突出了以經濟增加值為核心，更加明確了企業“股東財富最大化”的目標，同時也較好地降低了風險。銀行是具有經營風險的特殊行業，應當將績效考核建立在考慮到風險因素之上的資本回報基礎上。因此，將經濟資本這一資本成本概念引入了績效考核，強調了資本占用的成本，克服了商業銀行傳統的績效考核以利潤絕對額為指標而不能充分反映風險成本的缺陷，有利于經營者更清醒地權衡經營風險及其回報，從而做出更符合商業銀行實際利益的決策；同時也能夠反映商業銀行不同機構部門、不同產品、不同業務、不同客戶的價值創造能力，有助于真實反映各項業務所創造的價值，有利于在內部建立良好的激勵機制，從根本上改變其忽視風險、盲目追求規模的傳統經營方式。
商業銀行努力構建以價值創造為核心的績效管理體系，秉承持續激勵措施，結合地區的經濟發展實際情況強化經濟資本對風險資產總量的約束，同時運用經濟增加值總量和人均概念，重視降低成本和內控合規，體現了對資本價值和經營風險的關注。
（二）基層行采取前臺與后臺、機關和網點相結合的考核辦法
由于各部門職責分工各異，為使考核內容的確定與考核指標的設置盡可能體現工作職責、任務與要求，現有的考核體系普遍將各部門分為前臺營銷部門和后臺管理部門兩個類別分別進行考核，并把考核指標分為經營發展指標、管理指標、業務量指標三大類。為進一步突出全行主要工作目標、突出部門職能特點，經營行根據前、后臺部門職責實施分類考核，分別確定部門考核所需的定量目標和定性目標。對定量目標嚴格按完成情況量化考核；對定性目標通過民主評議方式分層次進行考核評議，最終形成對各營業機構階段發展的業務經營狀況、管理水平和發展能力的綜合評定。綜合績效考核與員工和機構負責人工資分配相統一，考核結果直接與效益工資分配掛鉤。
（三）突出指標量化考核，采取定性和定量考核相結合的方式
商業銀行在探索績效考核體系改革的過程中，逐漸擺脫了簡單分級考核和過分依賴定性考核的老路子。定性考核具有可變性強，伸縮余地大的優點，但同時也存在一些缺點，例如：考核標準、考核條件過于簡單、籠統，缺乏科學性和可操作性，考核流于形式，易摻雜一些考評人員的個人主觀因素等。而相比較而言，定量考核則能較好地克服上述問題，原因具體說來有以下兩點：首先定量考核具有全面性和科學性，從利潤增長、經營業績、內控合規等多方面評價被考核對象；其次考核指標的量化有利于考評人員數據的收集，且考核結果也較為客觀，個人主觀因素較少。
對于網點機構，基層行基本采用經營發展指標、管理指標、業務量三大類考評指標。而經營發展指標主要由中間業務收入、存款旬均增量、營業利潤、各項存款增量等構成；管理指標考核各營業機構整體管理水平和風險控制能力，此項指標通過民主評議方式進行考核評議；業務量指標則主要是以會計業務量和現金收付量為主。對于機關部門，將各部門分為前臺營銷部門和后臺管理部門兩個類別分別進行考核。
三、現有績效考核機制存在的不足
（一）過分強調對單一指標的考核
目前，在對基層行考核中，單一規模指標設置權重較大。當前考核評價標準仍是主要從存款增量、中間業務收入等指標入手，據不完全統計，就單單中間業務收入和存款增量這兩項的比重來說，就占到了某些基層網點考核權重的四成以上。如此以來，易造成基層行過分注重業務規模，不利于促進銀行盈利能力的提高。同時，對規模類指標的過分依賴，導致一些基層行形成“利益當期得到回報，風險隱患留在銀行”的觀念。
現有各項考核指標是各部室根據自身發展情況給網點分配業績完成任務，往往各部門之前并沒有較好協調和溝通，這容易導致考核指標就自身存在一定的矛盾。例如，基層網點一方面要擴大存貸款規模，另一方面則需要提升中間業務收入占比，這在很多時候就是魚與熊掌不可兼得的情況。
再次，盡管商業銀行都在強調提升中間業務收入占比，但中資銀行分業經營的現狀下,一味要求銀行提高中間業務收入占比并不現實。一些企業貸款，利率可能按照基準利率執行或者下浮，但基層行卻為滿足了在中間業務收入上的考核指標任務，會收取額外的顧問費,這就是變相的“率轉費”，該做法尤其在貸款緊張的年景屢見不鮮。其實這就是變相的息差收入，只是以中間業務收入的形式呈現，這樣加大了從業人員短視經營行為，制約了銀行的可持續發展。
（二）考核以短期指標為主、考核體系尚待完善
目前基層行的績效考核主要是以年度為周期，同時結合每季度考核為輔助周期。全行在年初下達本年度計劃，年末根據各機關處室和網點完成情況進行獎懲。在每季末，全行又進行季度考核，部分經營行還出現的每月評比，每旬評比的考核模式。
指標的設置短期化趨勢易造成基層行的短視經營行為。一是對于存款增量、貸款增量、等增量指標，考核過程中并沒有考慮到存貸款的期限，只是籠統地將全部存貸款的期限設定為一年。由于現有考核模式強調的是時點余額，易造成基層行在處理年末、季末大額票據走款業務時，出現故意壓票，拖延支付和違規攬儲等行為。二是考核過程中忽視了企業的長期發展，對于長期戰略性指標和可持續發展能力考慮較少，被考核對象僅僅關心被考核期間的結果。這不利于提高基層行的資本利用效率和業務發展水平，并且易滋生非理，影響銀行的穩健運營。
（三）重經營業績，輕內控管理
不良貸款占比，風險控制水平等內控指標主要體現在對機關后臺部門的考核中，而在基層網點和前臺部門中占比較小，且相關考核指標大多沒有量化。在考核指標體系中，效益類指標權重過大，而內部控制考核則相對滯后，這就導致了內控管理考核環節的薄弱，從而使得內在制衡機制難以真正發揮作用，短視化經營、違規經營以及不正當經營等現象也難以得到及時發現和糾正。
內控是商業銀行風險監管的基礎，但基層行內控優先意識還需進一步提升，內控責任缺失現象依然存在，內控文化尚未得到真正的建立，特別是部分基層行的從業人員還未意識到內控和風險管理的重要性和必須性。盡管大部分基層行按照相關監管要求相繼完善了會計主管授權、強制休假、重要崗位輪換等制度，但在實踐中，除“案發后一票否決制”外，大部分案件防范工作與績效考核基本上是各自獨立，案防工作主要是作為考核的扣分項，而未能與銀行員工的職業發展有機結合起來。
四、關于進一步完善績效考核體系的建議
（一）增強對長期戰略性指標和可持續發展能力指標的重視
商業銀行要保持金融資源配置的效益化、效率化，統一于優化資源配置，形成整體的經營優勢，因此在經營模式的選擇上最重要的是優化資源配置，保證經營模式的可持續性。考核的可持續性就要體現在對長期戰略性指標和可持續發展能力指標的重視上。比如可以在對年末、季末等時點存貸款增量考核的同時，也加入期間時段平均增量的指標，并根據存貸款的期限合理分配當期增量。又如法人客戶貸款上根據不同的客戶評級給予不同的系數，以此作為當期法人信貸的考核指標。這樣的做法保證了資產質量，又優化了資源配置并提升了內部控制效果，能有效抑制基層銀行的短期經營行為，使其正確地處理好業務開拓與穩健經營的關系，引導其走向可持續發展的軌道，為銀行的長足發展奠定較為堅實的基礎。
（二）提升內控管理在考核中的地位
商業銀行建立和健全內部控制的主要目的是保障銀行體系安全穩健運行，防范金融風險和提高資產質量。而基層行在實際實施具體的績效考核時，經營理念仍停留在“向規模要效益”上，未能將內部控制提升到重要地位，并且相關內控指標沒有得到量化。因此，建議在進一步完善考核體系的過程中，將主要內控指標量化，并且提高對應考核權重，將案件風險率、工作人員風險管理能力、合規文化建設等結合起來。同時要將違章操作、有章不循、差錯事故、屢查屢犯等行為重點納入對應崗位考核體系，做到定量與定性相結合，切實促進績效考核與案件防范工作，科學引導基層行增強社會責任感，優化資源配置，將自身打造成為流程合規、經營良好和顧客滿意的“好銀行”。
（三）各級統一思想，為考核過程掃清障礙
1.重視高層領頭，建立良好考核風氣
對績效目標完成情況進行考核與評估，是績效考核重要環節。考核過程中，應確保整個流程公正和透明，眾所周知，績效考核結果影響到每一位被考核人員的切身利益，同時牽涉的部門和人員較多。因此考核工作能否進行的順利與圓滿，往往取決于考核機構最高決策層是否全力支持。決策層在制定考核體系的時候需要體現公開、公平、公正的原則，秉承事實求是，努力適合本行發展規律，優化資源配置，又要盡量杜絕在考核過程中出現部門之間和人員之間矛盾等不利于內部團結的情況。
2.考核組織嚴密，建議成立各部門負責人參與的考核小組
在設定考核指標時，應充分考慮考核結果的有效性、目標性和獎懲性。在現有考核模式下，大多是由財務會計部門提出考核方案并負責所在行的部室和網點的考核。這樣易造成考核效果的片面性和被考核單位對財會部門的誤解。建議成立以基層行最高決策領導為牽頭人，各部門和網點主要負責人參與，財務會計部全面貫徹的績效考核小組，以達到綜合考慮各部門意見，盡力完善考核流程的效果。
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【關鍵詞】地方性 商業銀行 績效管理 設計
人力資源已經成為國家和企業最重要的戰略性資源。在《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》中，把人才問題提到了前所未有的高度。世界首富比爾·蓋茨也曾指出，“把我們頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司”。因此，對于現代企業來說，人才已經成為是企業持續發展的關鍵，是企業煥發活力的根本，人力資源管理已經成為企業競爭優勢的來源，特別是現代化的戰略性績效管理的重要性越來越受到人們的關注。
近些年來，地方性商業銀行在人力資源管理方面進行了許多有利的探索和改革，這也為企業吸引和留存了一大批具有現代管理能力、專業技術能力的核心人才。然而，相對于外資銀行和國有銀行，地方性商業銀行在人力資源管理，特別是績效管理方面依然存在一些差距和不足。針對目前地方性商業銀行績效管理存在的不足，基于全面績效管理理論，提出了地方性商業銀行績效管理體系設計框架。
1.地方性商業銀行績效管理現狀中存在的問題
1.1績效管理目標與組織戰略目標關聯性不強
績效管理的作用是引導部門和員工關注企業目標，團結合作共同完成發展目標。由于地方性商業銀行大多由信用合作社和傳統的城市商業銀行發展和改制而來，績效管理手段還停留在簡單粗放的層面上。一方面，從現行的績效考核目標來看，績效管理目標沒有與集團公司的戰略目標相結合，更談不上績效管理為集團公司戰略目標實現提供有利的支撐。
1.2績效管理缺乏系統的組織體系，把績效管理等同于績效考核
目前大多數的地方性商業銀行把績效管理等同于績效考核，缺乏系統性的績效管理組織體系，表現在績效考核之前缺乏計劃性，各部門之間的績效管理缺乏必要的溝通和協作；在績效實施過程中，缺乏績效的溝通和反饋，會讓員工誤認為績效管理其實是上級對下級的“監督”，對下級的一種“苛求”。現代化績效管理體系包括了PDCA循環的四個方面，即績效管理計劃、績效管理溝通、績效管理實施以及績效管理反饋，單純把績效管理等同于績效考核，顯然無法發揮績效管理的全部職能。
1.3績效管理指標的設置比較隨意，缺乏科學化、定量化和可操作性的指標
企業在績效考核指標的選擇和設置上，缺乏科學的依據。一些績效考核的指標過于簡單，達不到考核的作用；一些績效考核的指標則又顯得過于主觀，無法進行定量化的評價，考核評價比較隨意；一些指標則又比較復雜、模糊和抽象，不具有可操作性，使得考核人和被考核人對指標的理解出現偏差。由于績效考核指標存在的這些問題，都導致了績效考核仍然停留在表面，無法實現考核的激勵作用。
1.4績效管理結果的應用不足，績效管理作用沒有得到發揮
從現狀來看，當前地方性商業銀行績效管理的結果除了對于員工的考核和評價外，沒有進行深層次的應用，導致績效管理的功能沒有有效的發揮。績效管理大多是用來發放員工的工資和獎金的依據，導致績效管理是為了考核而管理。
2.全面績效管理對于地方性商業銀行的作用
2.1全面績效管理有助于戰略目標的實現
績效管理就是提醒管理人員保持忙碌與達到企業目標并不是一回事，通過時刻監控組織職能的實現過程，評價結果，進而優化組織流程、完善各項管理制度，達到戰略目標。
2.2全面績效管理有助于提高和改善管理能力
全面績效管理可以幫助企業有效地改善管理水平，提高對績效結果運用的能力，獲得理想的績效水平，達到管理的目的。績效管理的結果有多種用途，可以運用到各個方面：薪資調整、晉升決策、獎懲依據、崗位調整、解聘決策、員工職業生涯規劃等。不斷提高公司的管理水平、降低生產經營成本，提供公司保持可持續發展的動力。
2.3全面績效管理有助于員工的培訓和開發
全面績效管理的實施時，不僅從考核結果上進行評價，也倚重工作過程的表現進行考核，最后綜合過程和效果上分析績效的完成情況。
3.地方性商業銀行全面績效管理體系的設計
3.1全面績效管理之績效計劃
在績效計劃階段最主要的工作是對績效考核指標的分解和設置，常用的指標設計是關鍵業績指標（KPI），KPI指標的設計應該遵循以下原則：
（1）戰略導向性原則。企業各部門績效管理指標體系設計的目的就是體現戰略導向性，將戰略目標分解為各個部門的戰略目標，體現各部門工作職能的同時，以完成整體的經營業績為目標。
（2）少而精原則。在設計部門績效管理指標體系時，應針對最薄弱的工作環節來設立部門績效指標，通過調動有限的管理資源，對較少的環節加以掌控，使得部門績效管理效益的最大化。
（3）公開性原則。考核指標在制定過程中吸收部門負責人和員工代表加入，對內容和標準加以明確，考評方法和過程公開化，形成集團公司內部公開公正的文化氛圍。
（4）可達到原則。需要結合現實環境和實際能力，設定略高于現實但經過努力可以達到的指標，不是制定過高而無法達不到的目標。這樣的目標才具有激勵的作用。
（5）可操作性原則。盡量選擇可獲取的績效指標，設法使得考核評價所需要的數據具有實際可操作性，尤其在定性指標的設計上。
3.2全面績效管理之績效溝通
績效溝通的目標包括工作的進展情況、環境的變化、遇到的困難或障礙，針對困難或障礙需要采取的應對措施。溝通的目的是對市場環境的變化及時響應，針對影響如期達成績效的因素做出針對性的跟進措施，或者恰當的調整績效計劃。針對由于市場因素而造成的業績超標也要通過溝通來確定，公平合理的做出跟進方案，進一步采取措施激勵大家抓住有利時機更好的達成績效。通過充分的部門內部和部門之間的溝通，對績效計劃做出有據可依的動態性調整。
為了加強績效管理的公正性和客觀性，在績效溝通過程中，就要求主管領導對日常工作進行認真觀察并記錄被考核者的工作表現，形成績效管理的日常關鍵事件檔案，以便在考核實施時有據可查、有據可依。
3.3全面績效管理之績效實施
考核實施過程中，a）應該成立專門的績效考評委員會，由銀行的高層管理者擔任負責人，各部門的管理者作為成員，通過橫向部門的相互溝通和評價，可以全面的對被考核人的工作表現做出評價。b）考核評價應該更多的依據KPI指標進行量化評價；對于不可量化的工作目標，應依據前一過程中建立的關鍵事件檔案，從而準確的對被考核人的表現進行評價。c）建立考核申訴制度，對于考核的結果，及時、全面的向被考核人進行公開，公示期間對于考核結果有疑問的員工可以進行申訴。
3.4全面績效管理之績效反饋
績效反饋是對績效管理的結果進行階段性評估，是績效管理體系的必要組成部分，是指導下一績效考核周期的必要環節。通過績效的反饋，a）可以總結本績效管理周期的工作任務完成情況，總結經驗，吸取教訓，為進一步恰當設定下一績效管理周期的目標提供依據。b）合理配置資源。通過績效反饋，管理者可以對企業內部資源再審視，使得各個高層管理者關注在達成績效管理業績所必須的資源消耗歷史數據。
4.結論
全面績效管理體系的探索和應用，既可以創造和諧科學的企業內部競爭環境，激發員工的工作積極性，改進個人工作績效；也能夠確保組織的管理者更加真實的了解企業的經營狀況，及時響應外部環境和市場變化，對經營目標進行微調，確保公司戰略目標的達成，實現地方性商業銀行的持續健康發展。因此，全面績效管理體系的設計和實施對當前地方性商業銀行的發展具有重要意義。
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[1]江月琴.商業銀行人力資源管理理念的思考[J].經濟師，2008，6
(一)完善理財業務的咨詢流程，采用咨詢驅動模式
首先，在對理財產品推廣時，商業銀行應提供給客戶相關的理財知識，讓其樹立正確的理財觀念，提高風險防范能力；其次，采用咨詢驅動模式，根據公眾投資理財的關注重點，完善理財業務的咨詢流程，既讓中高端客戶成為忠誠客戶，也利于發掘更多的潛在客戶；再次，商業銀行需將當前以產品為中心的模式轉型為以客戶為中心，理財產品業務推廣可與其他業務部門相合作，通過交叉銷售、綜合經營的方式為客戶及其企業提供全面的金融服務;最后，理財業務的咨詢流程全面涵蓋客戶的資產和負債，量身為客戶配置產品和服務，關注客戶個性需求，產生定制化方案，創造良好的客戶體驗。
(二)發揮“網銀”對理財產品營銷的強大功能
“網銀”不僅是大眾獲得理財信息的重要途徑，更是理財產品的重要銷售渠道，它對于銀行業利潤增長起到重要的作用。在節省成本、促進業務辦理的同時，還能并舉交叉銷售和增值銷售，以此推動整個銀行業的業績提升。在歐美等發達國家，網上銀行業務已占有總體業績50%的份額，而我國網銀業務量還未達到銀行業務總量的10%，可以說是具有廣闊發展前景的。通過網銀營銷，有助于實現網銀客戶向銀行理財業務客戶的轉化。隨著國家規范網上行為的法律法規的出臺，網銀將與線下銀行網點相互依托、相互補充，成為國內商業銀行提升精準營銷效率、提高銷售業績的推手。
(三)進行理財產品的人才隊伍建設
1、設置合理的薪酬管理體系在設置薪酬結構時，以公平性原則為指導，激勵員工的工作積極性；設計合理的薪酬獎懲制度，根據薪酬構成比例確定獎懲預算額度約為基本薪酬預算總額的10-12%，排除年度營業與員工前一年考核的浮動系數的條件下，員工的福利總計相當于當年的福利預算。2、績效考核的對策首先，兩級績效合同是業績管理的主要手段，讓高層管理者把主要注意力放在對公司價值最關鍵的經營決策上，以合同方式體現達成業績承諾的嚴肅性。其次，采取靈活多樣的考核方式，支行高層不定期進行業績檢查，對管理層的業績完成情況進行分析，當實際業績超過合同業績時，下一年度的目標業績就可以做適當的提升;當實際業績明顯低于合同業績時，負責人有必要向上級分析原因并遞交改善業績的具體行動方案。再次，在溝通平臺的建設上，商業銀行應向全體員工公開考核結果，提高績效考核體系的透明度，對考核中出現的問題，考核主管部門應主動與基層人員進行溝通，獲得員工的更大認可度。3、員工培訓對策商業銀行應認識到員工的成長是企業發展的根本，員工理財產品的培訓是取得人員素質持續優勢的保持途徑之一，提供充足的培訓資金、時間壯大自己的理財隊伍。在對員工進行培訓的時候，要有較強的針對性，根據崗位、級別、性別、性格、專業水平設置不同的培訓內容。建立健全個人理財業務人員資格考核與認定管理制度，強化理財業務團隊的綜合金融理論、財務分析知識、市場分析能力和投資技巧、職業道德的全面復合。
(四)規范理財產品的創新流程
在了解客戶需求，對同業同質產品進行比較的基礎上，對流程的多余環節和重復工序進行優化、合并，對沖突環節進行修補、彌合，規范理財產品的創新流程，強調“因時而變”的產品設計理念，對每一款理財產品投設定風險級別，提高投資者對銀行的信心和對資金的放心。
作者：劉佳單位：云南財經大學法學院
一、農村商業銀行資產負債管理面臨主要問題
（一）資產負債管理方式方法較為單一。
在現有資產負債管理模式下，部分農村商業銀行尚未運用利率風險管理、內部資金轉移定價管理、資本管理等工具。在資金運作管理上，各資金運用部門只管運用，很少考慮資金數量、資本約束、成本及期限結構；資產負債管理部門也很少關注資金能否及時得到有效充分運用，資產負債管理缺乏科學的定量分析。
（二）把握流動性、安全性和盈利性之間關系的能力相對較弱。
近兩年來，農村商業銀行利差空間不斷收窄，存款增速呈下降之勢，融資需求平穩，資產投入保持適度增長，勢必會造成流動性壓力顯著上升，或者盈利水平的大幅下降。如出現這種情況，農村商業銀行“三性原則”之間的矛盾將日益凸顯，較弱的把握能力可能難以應對風險的發生。
（三）資產負債管理部門的管理范圍不夠全面，甚至存在部分功能缺失現象。
一是同業負債的主動管理偏弱，部分農村商業銀行高效的同業業務決策機制尚未完全建立；二是缺乏對非信貸資產的有效管理，很難做到統一的非信貸資產運用總量和節奏安排；三是對表外資產負債的統一管理滯后；四是部分農村商業銀行資產負債管理部門不具有資本管理功能，無法真正建立起以資本約束為核心的資產負債管理體系。
（四）信息系統的支撐力度不夠，管理人員專業能力不強。
現階段大部分農村商業銀行信息系統支撐業務經營力度還不夠深入，未能做到大數據的收集、分析、歸類，也未能做到全資產負債表下所有項目的配置、監測和分析評估功能。
（五）績效考核評價體系還未到位。
部分農村商業銀行在績效考核中經濟利潤考核占比逐步擴大，但對支行、客戶經理的考核還是以規模增量、資產質量為主，在經濟利潤考核中對資金的內部轉移計價主要以期限劃分，未考慮具體業務產品條線，缺少對資產、負債各業務產品及時正確的引導和調控。
二、農村商業銀行推進資產負債管理戰略轉型的對策措施
（一）構建職能合理、功能齊全、責權利統一、管理流程和機制運行順暢的資產負債管理條線。
在組織架構形式上，農村商業銀行可建立董事會、資產負債管理委員會和資產負債管理部等“三級”管理運行模式。在管理范圍和機制運行上，一是資產負債管理的對象應涵蓋所有的資產和負債、表內和表外產品。資產負債管理部門在全額資金管控的基礎上，對全行的流動性風險、利率風險和匯率風險等進行集中化的管理；二是建立高效的資產負債運行決策機制，梳理管理流程，將局部利益和全局利益、短期利益和長期利益有機地統一起來。三是形成統一的資產負債和資本管理體制。統籌考慮流動性情況和資本占用狀況，制定資產配置計劃和資本配置方案，使前臺業務發展同時具有流動性和資本的約束，更好地發揮資產負債管理對開展具體業務的引領和指導作用。
（二）構建科學合理的定價制度。
建立科學、完善的定價機制是農村商業銀行提高定價能力的重要基礎，以價值回報為中心統籌管理表內外定價。重點實施以經濟利潤和資本回報率為核心的客戶綜合貢獻評價模型，提高資產與負債業務、表內與表外業務、信貸與非信貸業務、管制與市場化業務之間定價的協調性。在存款利率的確定上，銀行應深入分析資金的供需狀況、資金成本和客戶情況，根據期限結構確定合理的存款利率。在貸款利率的確定上，銀行應參考存款利率、宏觀經濟運行、行業發展以及客戶自身風險，按照收益覆蓋成本和風險的原則，綜合考慮風險補償、費用分攤、利率優惠、提前還款以及違約概率等因素來確定貸款利率。
（三）樹立以流動性和安全性為前提的穩健經營理念。農村商業銀行必須根據不同經營時期確定流動性、安全性、盈利性“三性”的擺布偏好，在戰略引領、戰略落地的基礎上，形成資產負債管理政策。要對資產負債配置進行深入分析，圍繞整體經營策略，把握資產負債項目中的利潤增長點以及潛在增長點，弄清資本及其他資源的耗費點，進而提出優化資產負債項目的可行方案，逐步把較高收益而較低資本消耗的項目置換進來，努力走出一條創新發展、轉型發展、低資本消耗、低成本運營的新路子。
（四）構建資本與資產負債組合聯動的統籌管理模式。
農村商業銀行可以對占用不同經濟資本的資產負債進行總量和結構上的優化，資產負債管理首先必須強調資本約束，資產配置不但要考慮流動性約束，更要考慮資本約束。應通過建立以經濟資本為核心的價值管理體系，協調資本約束與業務增長之間的關系，提高經濟資本回報水平，實現銀行價值最大化。
（五）優化考核評價機制，以引領資產負債結構調整。
一是強化對基層經營機構以存定貸的考核要求，尤其要加強對超過貸款控制計劃或增量存貸比計劃機構的管理。二是績效考核體系應突出效益優先原則，加大信貸資產收益率和存款成本率等效益型指標的考核權重。三是加強對資產負債結構調整指標的考核。既要引領支行重視發展核心儲蓄存款，合理控制市場化存款規模，也要通過分攤流動性成本等方式，抑制支行為追求利潤盲目擴大中長期貸款投放的沖動。四是加大對非信貸資產規模和收益率的考核，引導支行合理、適度發展非信貸資產業務。
一、銀行人力資源管理的基本特征
1954年，現代管理學之父Peter F.Drucker在他所著的《管理的實踐》一書中首次提到“人力資源”這一概念，直至如今，人力資源也已經成為經濟社會發展的重要資源。尤其是對現代商業銀行而言，人力資源所發揮的作用更是難以替代，它為企業所帶來的利潤與效益可實現無限擴大。具體來講，現代商業銀行的人才資源管理應該具備以下2點特征。
（一）銀行人力資源管理基本特征
首先，銀行員工存在差異性，因為他們的學歷、經濟狀況與職位都不盡相同，由于主導地位的不同，所以他們的需求、對銀行激勵的期望值也不同。所以說，銀行在對人力資源進行管理過程中應該注重差異化管理調節，這樣才能做到人才管理的適當得體，滿足不同層次員工的不同需要，最大限度發揮他們自身在各個層次的能力。
其次，銀行人力資源管理效率評價存在復雜性，因為對人力資源管理效率本身而言其變量衡量標準就有5個之多。這其中工作滿意度和組織忠誠變量客觀反映了人力資源管理對員工本身所起到的效果。而生產率、服務及質量變量則從深層次反映了人力資源管理對組織效益的有機貢獻。銀行在人力資源管理過程中一定要有機把握這5個變量，但在實際的管理過程中，對銀行而言卻是存在一定難度的。其主要原因就是銀行中個體工作效率與業績評定本身就存在較大復雜性，這也為銀行對個人客觀業績評價帶來一定困難。再一方面，伴隨國家政策變化與銀行本身政策變化，外界因素的充斥也讓銀行人力資源管理效率評價出現更多變數。
再次，銀行的薪酬體系管理存在復雜性，銀行的薪酬體系管理與人才技能、工作職位掛鉤，它以人為基礎決定薪酬體系，更關注人才對組織所作出的貢獻與對組織發展的主導作用。如上文所述，銀行的人員組成復雜，且能力素質不一，所以它的人力資源職位價值確定與薪酬分配機制也存在較大靈活性。再加之銀行人力資源個人主觀能動性發揮對其個人業績影響偏大，所以薪酬確定方面也需要較為復雜的管理確定方法來支撐才能起到作用。
（二）新時代銀行人力資源管理發展趨勢
未來的銀行人才管理一定會走“員工即客戶”的發展路線。因為在現代商業銀行企業中，“員工即客戶”就涵蓋了5方面內容：其一是共同愿景，銀行企業通過為員工提供共同愿景，將組織發展目標與員工意愿及期望緊密聯系起來，同時形成員工動力，這也是在滿足員工本身在企業中的發展期望；其二是價值分享，銀行企業希望通過為員工提供競爭力薪酬體系來激發他們的知識、經驗及信息收集能力，在此基礎上不斷磨練他們的專業技能，為企業更好發展奠定基礎；其三是人力資源增值，因為持續的人力資源開發與培訓能夠不斷提升銀行員工的個體價值，這也是企業本身希望通過人力資源價值帶動自身發展的一大期望；其四是授權賦能，銀行企業也希望員工本身能參與到人力資源管理工作當中，為他們授予更多自主權利以達到一種自我約束，即在管理工作中理解人力資源管理的工作難度，并懂得承擔更多責任，這樣也有利于員工能全身心的投入到銀行事業當中；最后是支持援助，銀行會為員工建立工作支持援助系統，其目的就是為了解決員工在工作中所遇到的一切問題，為員工更好工作于銀行體系提供一切輔助服務[1]。
二、銀行傳統人力資源管理的弊端
（一）員工開發機制不成熟
實質上，我國絕大多數商業銀行在面對員工的開發機制運轉及調節方面都存在不成熟問題，銀行企業本身沒有將員工作為未來企業發展，無限開發的珍惜資源。換言之，許多銀行對員工的教育培訓不夠，且不能適應和匹配業務發展及現代金融創新需要。銀行自身要針對人力資源開發機制來計算人才科技知識的折舊率，如果每年折舊率在20%～30%之間，那么銀行至少在3～5年內就要進行一次大規模的知識技能更新，甚至包括對人力資源的更迭。目前國內商業銀行沒有做好基礎的員工培訓工作，沒有實現對員工技能的廣泛傳播與員工獻身精神的強化，這導致了銀行在越來越激烈的市場競爭局面中陷入被動，這不但在于他們對開發機制發展的不成熟與落后，還在于他們對人力資源管理的成本投入不足。
（二）績效考核手段不科學
績效考核應該是現代企業的人力資源管理核心，對銀行企業來說，績效考核意味著崗位人才的差異性，就這一點而言銀行必須重視起來。但是我國現有商業銀行在績效考核標準及體系建立方面并不科學，其具體表現就有以下3點：第一，不能對不同職級崗位的和不同類別的員工進行考評標準區分，績效考核整體較為籠統，考核目標也相對抽象，可以實現定性卻難以實現定量分析，最終導致評價不夠客觀；第二，沒有標準確切的崗位及職位等級分析，不能在績效考核過程中進行崗位統一規范，這導致了考核過程中不同職級、不同崗位員工的職責界定相對模糊不清；第三，銀行缺乏績效考核的關鍵業績指標KPI（Key Performance Indicator），它也是目前銀行員工職位升降與獎懲機制運行的最關鍵依據，客觀講這樣缺乏關鍵依據的績效考核?C制只能流于表面形式，無法深層次觸及企業人力資源管理內涵，甚至說它已經偏離了商業銀行的基本經營目標，對銀行未來發展也存在負面影響。
（三）薪酬分配機制不合理
目前，國家對國有商業銀行實施工資管理總量控制制度，實際上它的管理辦法與國有商業銀行目前的企業化經營原則相互矛盾，其核定總量與實際狀況也是相互脫節的，這樣就難于發揮企業之于員工的激勵與約束作用。因為從本質上來看，國有商業銀行在人工成本控制方面還主要以收入及效益依據為依托，但是它的弊端卻相對也很突出，因為正是總量控制導致了銀行薪酬制度的層層分解，其結果就是經營績效不能與薪酬分配機制本身所關聯，這樣就不利于人力資源管理水平的有效提高，對企業效益提升也毫無幫助。再一方面，銀行企業對員工薪酬分配還走集體化大鍋飯路線，等級工資制度不夠明確，更沒有與當地社會平均工資水平相關聯，這對銀行人力資源管理也相當不利。
（四）人力資源配置效率不高
我國銀行在人力資源配置機制方面表現為整體僵硬刻板，主要側重于計劃配置而常常忽視市場配置，這種不合理的配置機制也讓企業層次與人員調配陷入被動狀況，往往會出現技術人才及管理人才缺乏的人力資源不足問題，如表1。
從表1可以看出，相比較而言股份制商業銀行在員工素質及人力資源配置方面要優于國有商業銀行。就以其中的華夏銀行為例，他們從2012～2016年間的資產規模年均遞增率都超過110%，存款年均遞增率達到193%，利潤年均增幅45%，人均凈利潤能夠達到25萬元以上，這與銀行本身在人力資源方面的良好配置是不無關系的。
三、銀行人力資源管理的創新對策
（一）優化人力資源管理戰略化進程
我國銀行在人力資源管理工作推進進程中要強調戰略性優化，換言之就是要在新時期為人力資源管理相關職能重新定位。具體來講，應該將人力資源管理與銀行實際發展戰略目標相互關聯，圍繞銀行的未來發展規劃來制定相應的人力資源管理方案，并通過人力資源管理實踐調整來為銀行贏取更多優勢，確保銀行經營目標的有機達成。為此，銀行人力資源管理部門應該隨時思考自身每一件工作是否滿足銀行利益最大化，是否能夠迎合銀行戰略發展規劃，它應該做好相應輔助工作，幫助銀行快速實現未來規劃及管理目標。
（二）建立“學習型”銀行
銀行系統在人力資源管理方面應該注重福利與消費投資過程，建設“學習型”銀行，改變銀行現有的人力資源管理觀念。具體來講，銀行本身應該樹立合理的人力資本投資觀，要重視人力資本投資多于物質資本投資。為此，銀行應該根據自身需要來制定人力資本質量及相關要求，明確對員工的在職教育培養過程，確保銀行人力資本投資針對性的有效強化，進而間接提高勞動生產率。
再一方面，人力資本投資成本降低也是銀行建立“學習型”機構的表現，它的目標就是有效提高企業面向員工的培訓效率及培訓成本，為員工制定行之有效的培訓機制，優化培訓方式，最終為員工給出客觀有效的培訓評價結果。在培訓過后，企業也應該面向員工發出調查，尋求信息反饋，例如“您在培訓過程中覺得最受益的學習內容是什么？”、“您覺得哪些培訓內容能運用到現實工作中？”、“您對培訓內容還有什么建議？”等等。通過問卷信息反饋，銀行也能了解自身在構建“學習型”人力資源管理機制方面的不足之處，并加以改進[3]。
（三）建立人力資源業績評價系統
人力資源業績評價系統是現代銀行針對人力資源管理所必須構建的信息化體系之一，它能夠讓銀行人力資源工作過程更加客觀理性，也能重新定義銀行內部的崗位薪酬分配機制，進而間接調動員工積極性。傳統管理模式中，銀行員工績效評價管理常常體現為成果量化，但對員工的工作過程考核評價不夠客觀科學，也有失公正。所以銀行還應該通過員工業績定量與定性標準分析并行，合理靈活調整績效考核層次，為不同崗位性質的員工給出不同考核指標標準，例如對銷售額、產量、利潤、客戶開發數量等指標的針對性調整。
目前國內某些銀行已經在績效評價考核方面確定了考核指標的3大來源，它們分別為：銀行級目標、崗位職責或部門職責、上級客戶需求期望。以銀行級目標方面為例，要基于銀行發展戰略與業務重點來形成標準。當銀行級目標確立以后，就要根據目標分解來為各個子部門制定分支業務指標，通過智能規劃來分解崗位，確保每一個崗位都有明確的考核指標，這其中就包括考核部?T指標、計劃達成率指標、個人指標以及銀行總體戰略指標。銀行在這一過程需要有機轉換和分解考核指標，并達到銀行級目標與績效考核各項指標的完整統一。
（四）強化薪酬制度管理
薪酬制度管理也是人力資源管理創新中的重要一項，良好有效的薪酬制度能夠留住高水平人才，幫助企業在競爭激烈的市場環境中穩定立足。當然，銀行員工薪酬也要與其崗位職責、工作績效相關聯，以確保合理拉開收入差距，實現銀行的差異化薪酬管理制度，克服傳統平均主義對銀行人力資源管理的困擾。
目前，在銀行領域，人力資源管理在薪酬制度方面也有創新，例如“整體薪酬回報（Total Rewards）”，它旨在為商業銀行提供激勵性薪酬體系建立素材，優化企業在薪水、福利與工作經驗方面的整體水平。這其中工作經驗作為一把全新“量尺”，它所考量的是員工中較為難以量化的指標，那就是工作經驗與薪酬回報、福利待遇之間的關系。從“整體薪酬回報”這一創新體系的內容來看，它就包括了傳統的財務酬勞和典型的間接財務酬勞，同時通過工作內容、職業生涯價值以及從屬關系等等方面來優化企業薪酬制度。從心理學角度講，它滿足了“馬斯洛需求層次論”中的各個層級需求表現，例如企業員工對自我價值實現的需要、對企業認知的需要、對尊重的需要、對歸屬感的需要以及對安全發展的需要等等。整體來看，“整體薪酬回報策略”是符合現代銀行人力資源管理創新需要的[4]。
關鍵詞：EVA 商業銀行管理 價值創造
隨著我國銀行業的全面對外開放。競爭及經營環境發生了深刻變化，追求價值最大化成為銀行業的根本目標。EVA作為評價現代企業經營績效的核心指標，具有堅實、深刻的經濟理論和管理理論基礎，是當今企業經營管理領域先進的管理理念之一，以EVA為基礎的績效評價體系的有效性已被包括花旗銀行、渣打銀行、匯豐銀行等國際知名銀行在內的眾多國際現代企業的經營管理實踐所證實。而我國商業銀行隨著公司治理結構的不斷完善和強大信息支持系統的建設，為全面推行EVA創造了條件。
一、我國商業銀行EVA的引入
(一)商業銀行EVA模型的建立
由于商業銀行是特殊性的金融企業，通過經營風險獲取風險收益，必須滿足最低資本充足率的要求，銀行財務管理的核心是風險管理。同時銀行擁有存款經營權，能夠從資產負債表的負債方創造價值。EVA用于衡量銀行創造的股東財富，存在兩個特殊性：一是銀行的負債是其經營的主要產品，對存款的利息支出既屬于債務成本，又是占比很大的產品經營支出，因此負債利息成本不應納入銀行的EVA計算，利息支出也無須加回凈利潤：二是由于銀行資本管理的特殊性，銀行的資本應該是與風險相匹配的資本，在實際經營中并不把資本實際分配到各經營單位，而分配的是經濟資本，它是從風險角度計算的銀行資本應保有額，是銀行用以衡量和防御非預期損失的一種虛擬資本，因此在衡量經營單位的EVA時需要把權益資本成本折算為經濟資本成本。
為此，進行銀行價值評估時，要將EVA計算方法進行如下調整和修正：
EVA=稅后凈營業利潤一經濟資本成本，
NOPAT(稅后凈營業利潤)=稅后利潤總額(NIAT)+貸款損失準備的本年度變化數額+其他資產減值準備的本年度變化數額+(-)營業外支出(收入)-(+)稅率×營業外支出(收入)
經濟資本成本：占用的經濟資本×平均資本期望回報率
其中：經濟資本=∑風險資產×經濟資本分配系數
資本期望回報率通常采用資本資產定價模型來確定。
資本期望回報率=無風險收益率+B系數×市場風險溢價
EVA在基于財務指標計算的基礎上，較為準確地反映了企業創造的真實價值，符合帕累托效率標準和價值創造理念。但是EVA只是一個絕對量的指標，不同銀行之間規模上的系統差別會影響它們之間資本運作效率的比較。因此。要比較銀行的價值創造能力，應剔除銀行規模的因素，還要構造一個基于EVA的相對指標――EVA回報率，用以衡量微觀企業價值創造能力，以在橫向上比較企業的創值表現。
EVA回報率=EVA／總資本
(二)基于EVA的業績考核體系的構建
經濟增加值可應用于銀行的整體框架體系，還可以分解到部門、分支機構、客戶經理、客戶甚至產品線，并將其作為業績評價體系中的核心財務指標進行衡量。在制定內部轉移價格的基礎上，通過全額資本計價和數據倉庫的支持，可以給出分產品、客戶、部門、分支機構的經濟增加值或經營績效管理模型：
1．存貸款產品的經濟增加值=產品的無風險利差-風險及減值準備-營業稅及附加-費用支出-應納所得稅-資本成本；
2．中間業務產品的經濟增加值=中間業務凈收入-營業稅金及附加-應納所得稅-費用支出-資本成本：
3．客戶帶來的經濟增加值=∑客戶歸屬產品的經濟增加值；
4．部門經濟增加值=∑部門歸口產品的經濟增加值+產品相關性調整凈收入：
5．分支機構經濟增加值=∑機構所有產品的經濟增加值。
(三)基于EVA激勵約束機制的構建
基于EVA的激勵方案實際上是一種帶延期支付性質的薪酬方案，銀行根據EVA指標當期產量和增量的一定比重計算出來的年度獎金并不直接發放，而是存入“紅利銀行”，上不封頂，下不保底，設置專門賬戶管理。管理者或員工每次業績考核的實際獎金只是一部分，其余部分結轉下期直到員工離職時按一定規則給付。實際領取的獎金和賬戶累積獎金額都隨著EVA的增減而增減。對于上市銀行，還可以采用股票期權的方式予以獎勵，以保證股票價格和銀行價值的持續增長。
基于EVA激勵方案有以下特點：一是將業績的改善或提高程度作為支付獎金的標準：二是可以避免經營者的短視行為；三是有利于留住人才；四是促進銀行價值的持續增長。
二、EVA對我國商業銀行管理的啟示
(一)進一步推廣EVA戰略理念。加強企業文化建設
積極營造以價值最大化為核心的企業文化，是全面提升商業銀行管理層次和價值創造能力的核心要素，是國際上先進銀行的成功經驗和普遍共識。在經營管理中，從上到下全面貫穿以經濟增加值為核心的價值創造理念，積極引導和堅決推動以價值最大化為核心的發展觀和績效觀，使全員樹立并深入人心，并自覺成為指導全行各項經營管理活動的行動指南，為全面提升管理水平和核心競爭力、提高價值創造能力奠定思想基礎。
(二)全面推進EVA體系建設，發揮EVA的系統效能
EVA的優勢不僅在于科學真實地評價銀行的經營績效，它更是一種全新的管理體系和薪酬激勵機制，可以作為銀行戰略執行的中心。我國銀行業在引人EVA系統的時候，應全面推進EVA體系建設。充分挖掘EVA的潛力，發揮它的系統功能，從根本上提高EVA值。EVA管理體系可以涵蓋銀行所有戰略規劃、資本分配、年度計劃和日常運作等方面。幫助管理者制定合理的經營戰略，協調銀行各種資源的優化配置，能夠在保證調動全行上下積極性的同時實現風險的約束機制，將各項經營管理活動統一到實現銀行價值最大化目標上來。充分利用EVA的激勵作用，將各級機構和人員的薪酬水平與整體績效掛鉤，促使其從股東角度長遠地看待銀行業務活動，實現EVA作為銀行財務管理系統的全面功能。最大限度地提高商業銀行的經營績效。
(三)切實提高商業銀行收入水平，創新收入增長點
1．提高資產質量，增強獲利能力。反映銀行資產質量的存貸比是影響收入水平的重要因素，也是銀行EVA的一大驅動因素。我國商業銀行收入的主要來源短期內仍然是以存貸款利差收入為主，因此必須加強信貸業務營銷。不斷提高資產質量。壓縮不良資產；切實加強貸后管理和服務，建立和完善信用風險防范機制，實施信貸業務的全過程風險控制，最大限度地減少風險損失。
2．提高市場反應能力和產品議價能力。隨著金融利率市場化改革的不斷完善，商業銀行自主定價的權力越來越大，必須根據市場供需狀況和同業競爭水平，審時度勢、靈活運
用價格杠桿，以價值最大化為核心，制定價格策略。
3．創新中間類金融產品，創造新的價值增長點。傳統的信貸業務收入依賴于一定比例的資本成本，在計算EVA時需做成本扣除。隨著利率市場化步伐加快。預計利差趨勢逐步縮窄。迫切需要培育新的價值增長點。而中間業務是在銀行傳統資產負債業務中衍生出來的，一般不占用銀行經濟資本，通過收取手續費的形式獲得收益，同時全額轉為EVA。國外銀行的中間業務收入一般占到總收入的40％-50％。而我國商業銀行的差距還較大，必須調整業務發展戰略。優化收入結構，凡是能提高銀行EVA的價值創造型業務。銀行要集中資源重點推進。
4．加強非信貸資產管理，減少無效及低效資產占用。資本性占用(包含固定資產等五項資產)、現金占用和備付金占用、應收利息、催收利息等資產，占用大量資金，本身幾乎不產生效益，并且直接影響資本成本和資本回報率。而且在國內商業銀行普遍比重較大。因此必須要合理控制、加強約束，調整銀行的資源配置，對于閑置資產要及時盤活處置：要加強庫存現金和物資的管理，將資源更多地投放到生息資產業務中去，增加邊際收入，從而提高銀行的收入水平進而促進EVA的提升。
(四)降低商業銀行資本成本，提高價值貢獻度
1．強化資本成本約束意識，實行資本預算管理。各級機構都要重新審視資本，加強資本預算和管理。轉變經營管理理念和業務發展模式，科學發展。充分發揮資本對業務發展的控制作用和對風險資產的約束作用，指導信貸資源和財務資源有效配置。避免為單純追求盈利而盲目擴張。資本管理的目標要從單一的應對監管部門的要求向增強抵御風險的內在需要和實現股東價值最大化轉變，建立以資本約束為核心的風險資產管理機制。實施基于EVA的經濟資本管理。
2．優化資本結構，提高資本回報率。商業銀行要提高資本充足率、降低資本成本。一方面必須調整資產組合，優化資產結構，降低高風險資產在資產總額中的比重，從而降低風險資產總量；另一方面，必須千方百計地增加盈利，提高銀行價值和資本回報率。從而通過盈利補充資本。同時隨著金融市場的發展和完善，通過發行次級債券等增加附屬資本的比重。分享利息稅避的益處，優化資本結構。要通過各種資本來源的成本與收益分析，以及資本組合確定最優的資本結構，從而達到資本成本最小、銀行價值最大進而股東價值最大化的目標。
三、在我國商業銀行推行EVA應注意的幾個問題
(一)要正確處理市場份額、業務成長與價值創造的關系
要正確認識市場份額和業務成長在價值創造體系中的作用，市場份額、業務成長是實現價值目標的手段，是為實現價值目標服務的中間目標。商業銀行應該追求能夠創造經濟增加值、能夠提升核心競爭力的有效市場份額和真正業務成長。市場份額、業務成長作為價值創造的前提和基礎，應當通過各項戰略實施加以努力實現，但最終仍必須以價值創造程度作為其有效與否的判斷標準。
(二)必須將薪酬機制改革與EVA建設同步推進
在推行EVA指標進行績效考核的同時，要將基于EVA的薪酬激勵機制建設同步推進，否則EVA將成為無源之水，不能夠將各級人員特別是管理人員、核心人才與EVA緊密掛鉤，就難以收到成效；同時要注意延遲獎金兌現，促使各管理主體從所有者角度長遠地看待銀行業務活動，實現EVA作為銀行財務管理系統的全面功能，最大限度地提高商業銀行的績效和價值，保持可持續增長。
管理會計在19世紀早期從成本會計核算制度起步,經過兩個多世紀的發展，已經在實踐中形成了一套較為完善的管理會計實務體系，既有本量利分析、全面預算、績效考核等基礎管理工具，又有謀劃企業發展全局的價值鏈分析、戰略管理會計等高級管理理念。
從管理會計對商業銀行產生的影響來說，主要有六大功能：全局謀劃、財務預測、財務決策、成本控制、績效管理和財務分析。目前商業銀行的熱點是績效管理，主要原因是監管部門對商業銀行在平衡風險與收益、提高資本充足率水平、增強盈利能力方面監管要求在不斷提高，將于明年施行的《商業銀行資本管理辦法（試行）》提出了儲備資本、逆周期資本、系統重要性銀行附加資本的要求，進一步增加了銀行的資本壓力，同時，也是商業銀行積極參與行業競爭、不斷提高綜合運營能力、逐步建立起與國際接軌的現代化銀行管理體系的內在要求。
一、商業銀行績效管理工具
績效管理工具主要應用于商業銀行經營目標傳導和績效考評，包括責任會計、內部資產轉移定價（funds transfer pricing，ftp）、資本管理、平衡記分卡、經濟增加值（economic value added，eva）與經風險調整后的資本收益率（risk adjusted return on capital，raroc）等。
（一）目前商業銀行考核體系多數都使用了平衡記分卡管理理念，平衡記分卡包括財務指標和非財務指標評價二大塊內容，而eva和raroc是財務指標中的主要評價指標，非財務指標包括客戶、學習與成長和內部流程等。
（二）責任會計、ftp和資本管理的結合運用，準確計量了eva和raroc這兩個績效考核中的關鍵財務指標，同時eva和raroc也成為評價ftp和資本管理水平的重要指標。
2.1責任會計涉及銀行的資產、負債、損益、成本和費用，并通過即定的規劃分配到各個責任中心，產品和客戶，從而建立起完善的銀行全成本管理體系，同時明確了績效考核的關鍵要素——考核的主體。
2.2 ftp是指商業銀行內部向資金提供的單元確定提供資金的收購價格、向資金使用單元確定使用資金的成本價格的一種定價機制，這里所指的單元可以是經營結構和業務條線等責任中心，也可以是產品、客戶等，明確了考核主體的收購價格或成本要求（廖繼全，2009）。
3.資本管理的主要內容是優化資本結構，將有限的資本合理地配置到各項業務中，建立合適的資本管理操作平臺和政策目標傳導機制，運用限額管理、組合管理、績效指標目標管理等手段，將資本在各個責任中心、產品、客戶等各個層面進行配置（陳小憲，2004）。明確了考核主體的資本占用情況。
二、商業銀行績效管理案例分析
（一） eva和raroc的定義與公式
1.1 eva的定義與公式
eva是指經營所得在支付所有成本（含機會成本）之后的剩余部分。在銀行實務中，eva的計算通常是用銀行的ftp稅后凈利潤經過一定的項目調整后的結果。其計算公式如下：
eva= ftp稅后利潤-經濟資本成本
= ftp稅后利潤-經濟資本╳資本期望回報率
其中：
①ftp稅后利潤=資產ftp利差損益+負債ftp利差損益+中間業務凈收入+營業外收支-費用-資產減值準備-營業稅及附加-所得稅
②經濟資本=表內（外）風險資產╳資本轉換系數
表內風險資產=（表內資產余額-風險緩釋物金額）╳資產對應的內部風險權重+風險緩釋物金額╳風險緩釋物對應的內部風險權重
表外風險資產=（表外資產余額-風險緩釋物金額）╳信用轉換系數╳資產對應的內部風險權重+風險緩釋物金額╳風險緩釋物對應的內部風險權重
1.2raroc的定義與公式
raroc即風險調整的資本收益率，是國內外先進商業銀行用于經營管理的核心技術手段，其計算公式如下：
raroc=風險調整后的收益÷經濟資本
=（ftp稅后利潤-經濟資本成本）÷經濟資本
（二） 從產品和客戶層面進行的實例分析
2.1產品層面實例分析
下表是某商業銀行最近成交三筆業務情況：
在業務開展之前，我們必須對計算要素做出說明或做好假設：
（1）轉貼現對應的ftp成本價為3%，對公貸款和個人按揭貸款業務對應的ftp成本價為3.6%。
（2）營業稅為5%，其中：轉貼現業務收入不征收營業稅；城市建設稅附加為營業稅基礎上7%；教育費附加為營業稅基礎上3%。
（3）企業所得稅稅率為25%。
（4）費用率為營業凈收入的10%。
（5）假定資產減值準備為正常類各項貸款余額的1%
（6）計算表內（外）風險資產時，僅考慮信用風險資產占用因素，上述轉入貼現、對公貸款和個人按揭貸款業務的內部風險權重分別為20%、100%和50%，表外業務如開立銀行承兌匯票、開立保函和開立信用證的信用轉換系數分別為100%、100%和20%，此外，銀行存單為合格的風險緩釋物。
（7）假定資本轉換系數和資本期望回報率均為10%。
下面我們看下具體的測算結果：
從賬面收益角度，轉入貼現業務收益最低；而從raroc角度來評價，從高到低分別是轉入貼現、個人按揭貸款和對公貸款，分別達到8%、6%和-2%；從eva角度來講,個人按揭貸款最優，但eva在評價過程中有未能考慮時間因素的缺點，如轉貼現業務能考慮一年期限內連續做二次的話，在上述三項業務期限一致的情況下，無疑轉貼現業務是最優的。
轉貼于
2.2客戶層面實例分析
某商業銀行有二個集團客戶，簡稱客戶a和客戶b，2011年的業務開展規模和賬面損益結構情況。
2011年，客戶a在某商業銀行存款2億元，期限一年，利率為3.5%，貸款1億元，由客戶存款做全額質押，期限一年，利率為6.31%，對銀行來說，支付存款利息700萬元，實現貸款利息收入631萬元；另外，實現中間業務收入112.5萬元，其中：開立融資性保函0.5億元，由客戶存款做全額保證，手續費率1%；開立國內信用證4億元，手續費率0.15%；開立銀行承兌匯票0.5億元，存款保證金比例為50%，手續費率0.05%。合計賬面損益43.5萬元。
2011年，客戶b在某商業銀行存款2億元，期限一年，利率為3.5%，貸款2億元，期限一年，利率為6.31%，對銀行來說，支付存款利息700萬元，實現貸款利息收入1262萬元。合計賬面損益562萬元。
從賬面損益情況來看，客戶b的收益是客戶a的收益的12.9倍。
我們仍延用客戶層面案例分析中所作的要素說明和假設，并假設存款ftp收購價為4%，客戶績效損益比較如下表四所示。
從銀行角度分析，對于客戶a的優勢在于：充分利用客戶存款資源，做好了貸款、保函和銀行承兌匯票的風險資產緩釋工作；業務開展全面，在表外業務開展中注重利用信用轉換系數僅20%的開立信用證產品進行企業融資。而客戶b的特點在于：僅利用傳統貸款資源作為企業唯一融資手段，對客戶來說經營成本較高；存款資源未成為貸款的有效風險緩釋物，對銀行來說，資源有所浪費。
2.3實例分析小結
從上述兩個案例分析來看，從管理會計角度對客戶和業務進行測算更為科學和準確，傳統的賬面損益僅能反映利潤絕對值的多少，卻不能反映單位風險資產占用情況下的整體效益和效率情況，而管理會計就做到了。商業銀行就是通過管理會計中的各類績效管理工具運用來實現自身效益的提高，更重要的是努力實現資本充足率等主要監管指標完成。
三、管理會計績效管理對銀行經營的重要意義
本文從單個產品和客戶層面的二個案例入手，用來說明績效管理在商業銀行經營管理中的重要意義，單個產品和客戶分析好了，我們就可以接著分機構、產品線、業務條線或經營中心進行更完整的績效評價。下面我們來看一下，商業銀行是怎么通過這些績效管理工具實現多層面的提升。
（一）通過細分客戶，對客戶貢獻度提升提出更高的要求
根據客戶的raroc值，我們可以將客戶分成四類，分別是退出客戶、提高客戶、潛力客戶和支持客戶，對于退出客戶可以選擇積極退出，把有限的資本運用到能帶來更大回報的客戶；對于提高客戶，在一段時間內，可通過創新和豐富產品等方式，引導這類客戶向潛力或支持客戶轉變；對于潛力客戶，已經為銀行帶來了經風險調整后的正收益，但raroc還未達到理想目標，這部分是銀行需要積極予以支持的客戶；對于支持客戶，也是銀行的黃金客戶，是銀行須全力做好維護工作并可積極拓寬業務范圍的客戶，是銀行利潤的主要來源。以上僅是一個管理會計應用的簡單例子，商業銀行在具體實踐中應根據實際情況對不同客戶進行細分。
（二）對產品結構進行分析，分析劣勢和優勢從而進行策略跟進
商業銀行的分支機構分布在不同的城市和區域，各有不同的經濟和業務優勢，對分產品進行區域內的比較，能夠看到哪些產品在競爭中擁有優勢，哪些產品未被完全開發，哪些產品不適合在區域內發展等。
如表五所示，與區域比較來看，某分行的產品優勢:對公貸款raroc、金融機構存款日均和收益高于區域平均；主要劣勢:存貸款規模不及區域平均，中間業務收入還待拓展，分行整體raroc低于區域平均。知已知彼，百戰不殆，若能在上述產品中再進行分類，如中間業務收入中再細分為委托、投資、保險、基金及理財等業務手續費收入，進行區域比較后，就能知道業務潛力或贏利點所在。
關鍵詞：股份制銀行；同質化；利率市場化；業務轉型
中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1007-4392（2013）02-0041-04
近年來，隨著我國經濟快速發展，我國銀行業整體競爭力不斷提升，其中，股份制銀行以其決策鏈條較短、金融服務靈活的優勢，日漸成為我國銀行業的重要組成群體，在國民經濟發展中起到越來越重要的作用。然而。與國外中小商業銀行打造自身業務品牌實現差異化競爭的戰略不同，我國股份制銀行普遍存在盲目求大、同質化趨向嚴重等問題，表現為傳統息差收益仍為股份制銀行主要利潤來源。隨著金融競爭日趨白熱化，利率市場化進程不斷推進，股份制銀行推動差異化、特色化發展，實現業務轉型勢在必行。
一、我國股份制銀行同質化競爭現狀及成因
（一）我國商業銀行競爭同質化的表現
1.競爭地域同質化。大型商業銀行以其網點眾多、覆蓋面廣、國家信用支持力度較大的優勢，一般將其競爭地定在大中型城市和經濟發達地區。與此同時，在成立之初就已確立“服務地方經濟”定位的中小商業銀行盲目跟進大中型商業銀行的發展思路，以追求業務范圍的拓展和市場占有率的擴大為戰略發展方向。也將競爭地定位于金融體系較發達的大中型城市。以目前12家全國性股份制銀行為例，無論是網點最多的招商銀行，還是網點相對較少的渤海銀行、恒豐銀行，其一級分行大多設立在直轄市、省會城市以及珠三角、長三角、環渤海等地區內經濟發達的大中型城市，部分股份制銀行利用地緣優勢在其總部所在地附近中小城市設有少量一級分行。但是地域特色和優勢并不明顯。
2.目標客戶同質化。較之股份制銀行，大型商業銀行成立時間較長，營業網點覆蓋面較廣，客戶認知度較高，資金實力相對雄厚，在傳統信貸業務特別是零售業務方面存在天然優勢。與國外中小銀行依托自身優勢發展特色業務不同，我國中小商業銀行最初定位服務中小企業客戶，實際運營中卻為了爭取更大的利潤，將多數資源用于發展大型企業和高端客戶，對中小企業（含小微企業）、三農和社區居民等群體的信貸支持尚顯不足。
3.業務結構同質化。存貸款利差仍為拉動股份制銀行利潤上升的重要因素，而風險小、技術性和附加值高的中間業務對利潤的貢獻相對偏小。以天津轄內10家異地股份制銀行天津分行為例。截至2012年三季度末，異地股份制銀行天津分行利息收入率大多集中80%至90%之間，最高的銀行利息收入率高達91.67%，最低的銀行利息收入率也達到74.83%。與之相對的是異地股份制銀行天津分行中間業務收入普遍偏低。大多集中在10%左右，最高的銀行中間業務收入率也僅為16.33%。由此可見，股份制銀行的經營范圍仍高度集中在傳統的存貸市場，中間業務領域創新仍顯不足，造成金融市場上過度競爭與競爭不足并存，降低了資金配置效率。
（二）股份制銀行同質化現象產生的原因
1.利率管制下創新動力不足。自1993年以來，我國利率市場化進程就在不斷推進中，然而截至目前我國資金價格管制依然存在，以當前一年期存貸款利率為例，2012年7月6日降息后，一年期存款利率3%，一年期貸款利率6%，即商業銀行在傳統存貸業務方面一年即可穩獲3%的利差收益。同時，我國資本市場起步相對較晚。近年來雖發展迅速，但仍難以成為我國企業的主要融資渠道。在“金融脫媒”趨勢尚不明顯的背景下。商業銀行貸款仍為我國企業主要融資渠道，即商業銀行在信貸業務方面競爭壓力偏小。這在很大程度上造成了商業銀行依賴傳統業務獲取利差收益生存的局面。綜上所述，在利率管制的背景下，商業銀行拓寬業務范圍、提升服務質量的緊迫性不足，創新意識尚未演化為商業銀行發展的內生動力。
2.績效激勵機制導向性不足。對于傳統存貸款業務的依賴導致我國股份制銀行績效激勵機制過分關注存貸款余額從而欠缺導向性。一方面，與大型商業銀行相比，股份制銀行普遍存在客戶認知度相對較低、網點分布不均等特點，這些特點決定了股份制銀行在儲蓄存款方面較之大型商業銀行存在先天不足，因此對于股份制銀行特別是在某一地域新設立的股份制銀行而言，為打開傳統業務局面，與當地大型企業合作成為必然的選擇，在這樣的背景下，其原本確立的服務中小企業的宗旨反而成為應付監管部門而必須完成的任務，在目標客戶群體方面，股份制銀行績效激勵機制普遍欠缺導向性。另一方面，我國股份制銀行績效激勵機制普遍過于關注時點指標，導致月末、季末、年末拉存款、集中放貸現象明顯，事實上這種做法在消耗了大量資源的同時，其以沖時點為目的的存款往往不具有可持續性，通常在完成沖時點任務后即轉出該行，導致股份制銀行存款波動性較大。以天津轄內10家異地股份制銀行天津分行為例，2012年2月末、3月末、5月末、6月末、7月末、8月末、9月末各項存款偏離度較高，為3.51%、6.59%、8.8%、7.05%、3.54%、4%、5.51%，分別較天津市金融機構同期各項存款偏離度高1.75個百分點、2.9個百分點、5.82個百分點、2.88個百分點、2.08個百分點、1.89個百分點、2.98個百分點。由此可見，相對于傳統業務，股份制銀行對金融創新領域的激勵機制仍居于次要地位。
3.人員流動頻繁，不利于形成穩定的企業文化。與大型商業銀行相比，我國股份制銀行成立時間相對較短，表現在分支機構方面該特點更為明顯，以天津市為例，10家異地股份制銀行天津分行成立時間均不超過15年，人員總體配置尚不足以確保穩健企業文化的形成。一方面，各異地股份制銀行進入天津之初，不具備雄厚的金融人才儲備，特別是對于部分進入天津較早的股份制銀行。其在天津設立分行的時間均在2000年左右，金融行業在當時仍屬于專業性較強的行業，在這樣的背景下，異地股份制銀行天津分行金融隊伍成員多由大型商業銀行相關從業人員流動而來，其大型商業銀行的工作背景決定了股份制銀行金融從業人員隊伍對于傳統信貸業務有著較強的沿襲性，對于創新業務認知度相對不足。另一方面，股份制銀行人員流動相對頻繁，相對于具有國有背景的大型商業銀行，股份制銀行在人員薪酬、級別等方面自由裁量權相對較大，這一特點決定了各股份制銀行之間人員流動較為頻繁，這一態勢決定了股份制銀行難以形成穩健的企業文化，在金融創新方面持續性相對不足。
二、我國利率市場化進程對商業銀行的影響
（一）利差縮小，商業銀行間競爭加劇
在我國長期利率管制的背景下，利率市場化一旦放開，各商業銀行存貸款利率演化成市場供求關系的產物，因此為了吸引客戶進行存款，增加銀行的存款基數，商業銀行勢必提高存款利率；而另一方面，為了爭取更多的貸款優質客戶，商業銀行也會傾向于降低貸款利率以體現其價格優勢。我國股份制銀行普遍存在成立時間較短、網點分布不均、公眾認知度相對較低等劣勢，在存貸利差仍為當前股份制銀行主要利潤來源的背景下，利差縮小將大大削弱股份制銀行的競爭力。
（二）誘發利率風險，利率管理難度加大
作為利率市場化的最直接影響，利率風險主要表現為在一定時期內利率的變化和資產負債期限的不匹配給商業銀行帶來凈利息收益損失的可能性。一方面，伴隨我國資本市場的發展，公眾投資理念加強。大量定期存款轉入活期，流向股市、理財產品等投資渠道，我國各期限存款利率之間差距相對較小的背景更加加劇了存款短期化的傾向。另一方面，近年來，基礎設施建設、交通能源等周期較長的投資項目不斷興起。作為各大企業主要融資渠道的銀行貸款大量用于上述項目，導致我國商業銀行貸款資金長期化傾向顯著。綜上。我國商業銀行利率敏感性資產小于利率敏感性負債，銀行收益隨利率上浮而減少，隨利率下調而增加。根據國外經驗。利率市場化之后利率極有可能上升。在此情況下，股份制銀行必將遭受利率上升帶來的資產收益損失。
（三）信息不對稱導致信用風險增大
利率市場化之后，為了吸引客戶，獲得更加充足的資金，商業銀行通常會提高自身存款利率。而在利差收益仍為我國股份制銀行主要利潤來源的前提下，為確保利潤穩定性，商業銀行必須提高貸款利率，從而加重借款企業的資金成本。在這樣的背景下，部分投資于低風險低收益項目的借款人由于收益較低，難以匹配升高的資金成本而退出申請。部分投資于高風險高收益項目的借款人由于項目收益較高對于資金成本的升高并不敏感，這部分具有投機傾向的借款人將成為商業銀行的主要放貸對象。在此過程中，由于商業銀行與借款人之間存在信息不對稱，商業銀行很難完全掌握借款人投資項目的風險以及借款人違約拖欠的可能性，從而產生“逆向選擇”。即還款意愿較強、信用風險相對較小的借款人被排除在放貸對象之外，信用風險相對較大的借款人反而成為商業銀行主要放貸對象，由于這種“逆向選擇”，商業銀行的信用風險大大增加。
三、我國股份制銀行業務轉型路徑探索
我國股份制銀行要在當今復雜的經濟金融形勢下生存和成長，探索特色化、差異化發展道路是必經之路，而尋求業務轉型路徑是特色化、差異化發展的重中之重。總體來看，業務轉型可以從積極尋求創新發展方式，推動改進績效考核重點，建立健全良性用人機制三個方面著手。
（一）積極尋求創新發展方式
1.創新業務模式。我國股份制銀行要實現業務規模的擴大，根據客戶實際需要、提供特色化金融服務是重要手段。以小微企業為例，小微企業普遍融資困難，股份制銀行要致力于研發和試點建設，努力形成一套適合小微企業的授信準人和評價制度、配套產品方案、業務流程、系統流程和管理操作制度，加強中小預算單列管理，強化小微企業信貸考核。天津轄區10家異地股份制銀行中，某銀行在服務科技型小微企業方面，已經形成了一系列完整金融服務方案，包括：基于科技型小微企業成長周期的成長全程服務——成長性企業PE綜合金融服務：基于科技型小微企業特殊資產的抵質押創新——股權質押、知識產權質押、商標權質押、專利權質押等融資服務；基于科技型小微企業供應鏈提供貿易融資產品——訂單融資、發票融資、保理等，累計為17戶科技型中小企業提供專利權質押融資，在天津市專利權質押融資成功案例中占比超過50%。其創新業務模式。深化專營。提供特色化服務方面的措施值得其他股份制銀行借鑒。
2.創新經營區域。創新經營區域要以區域特色為依托。我國股份制銀行要落實戰略轉型，整合內外資源、抓住區域特色是有效手段。以天津市為例，天津市作為“雙港雙城”的區域市場，股份制銀行要謀求發展，就要緊跟區域發展特色，聚焦產業政策和區域政策重點，積極助推地方經濟轉型升級：天津市大力實施優勢產業支撐戰略，全力培育優勢產業，用優勢打造支柱，股份制銀行要在符合本行授信政策的前提下積極介入優勢支柱產業，加大對裝備制造、石油化工、生物醫藥等行業的市場開發和客戶挖掘；天津市出資200億元打造“科技小巨人”，支持科技型中小企業發展。股份制銀行要根據自身能力扶持具備高水平自主研發和創新能力成果轉化的高新技術企業；天津濱海新區制定打造北方國際物流中心的發展規劃，股份制銀行要依托區位、交通和產業優勢，以圍繞海港和空港形成集聚的幾大物流園區為主要切入點，提升深化與天津港的戰略合作關系，大力發展港口金融和物流金融。
3.創新運營模式。運營管理是商業銀行三大主要職能（財務、運營、營銷）之一，商業銀行運營管理涵蓋了為客戶提供金融服務、為股東創造價值、為自身穩健經營防范風險的全過程。股份制銀行目前存在運營模式難以真正滿足客戶需求、運營能力難以適應日益豐富的金融產品服務需要、運營作業抑制營業網點價值的釋放等問題。就營業網點而言，營業網點作為最昂貴的營銷渠道，應該成為銀行產品重要銷售中心之一，然而現實中營業網點的實際工作仍在集中在低附加值的業務處理上，投入與產出難以匹配。只有通過運營改革，實現精簡機構、有效消除非增值作業，才能真正實現網點轉型。天津轄區10家異地股份制銀行中，某銀行天津分行創新運營模式，推出“便民微型金融服務網點”試點，主要設立在批發市場、集貿市場、商圈及中央商務區、大型商業中心、高等大型社區等中小微企業或零售客戶密集區域；網點內配備業務服務人員和低柜柜員，設立自助服務區域和業務受理區域；客戶的現金業務由自助設備辦理，服務人員受理客戶的非現金業務、小微業務的收單、小微貸款的前期審查、金融常識宣講、銀行業務介紹及產品宣傳等服務；通過主動營銷、功能分割、咨詢與引導、并結合自助操作方式，為轄區小微企業、客戶等提供方便、快捷的綜合性銀行服務。我國股份制銀行應該借鑒這種思路，嘗試開辟運營創新通道。
（二）改進績效考核重點，引導特色化形成
自監管部門出臺《銀監會金融機構績效考評監管指引》（銀監[2012]34號）以來，我國股份制銀行陸續對總行、分行績效考核制度進行了自查和優化，可見各股份制銀行具備科學合理考核績效的能力，但現實中卻更多按照監管部門監督檢查情況，被動規范績效考核制度。股份制銀行多偏重業績指標，傾向拉攏“大客戶”，導致同業競爭更加激烈，不利于促進實體經濟的發展，也與國家支持中小企業成長的要求相背離。所以，我國股份制銀行要謀求長遠發展，就要在常規績效考核制度外，突出考核特色，引導員工辦理業務規范化。比如。股份制銀行應該對監管部門出臺的監管規章結合本行特點進行細化，并以此作為績效考核指標，使員工的切身利益與規章執行效果相結合。一方面促使員工在日常工作中提高風險防控意識，另一方面有利于股份制銀行有效把控合規風險和操作風險。
（三）建立健全良性用人機制
1.建立非標準招聘機制。招聘是銀行獲得人才的直接手段。每年股份制銀行都會通過校園招聘從各大高校招募一批優秀畢業生，主要以經濟類專業為主，少數為理工類；也會通過社會招聘吸納適合銀行業務發展的領先人才。與國有大型銀行相比，我國股份制銀行規模較小，每年人員需求量不大，但是具備辦公高效、服務人性化、薪酬較高等優勢，導致股份制銀行招聘呈現“供大于求”的景象。在此背景下，招聘條件更加苛刻。招聘過程更加嚴格。然而，這種常規招聘機制下招募的員工從成長經歷、專業甚至性格較為相似，雖然能夠很快融入工作環境，但是缺乏獨特性和活力，不利于股份制銀行的未來發展。所以，我國股份制銀行要開放招聘機制，除必要素質需求以外，放松年齡、專業等其他限制條件，“不拘一格降人才”。以期借助員工站在不同角度的溝通交流、思維碰撞，沉淀業務的新思路、工作的新方法，增強員工的使命感，進一步探尋自身發展路徑。
2.優化全方位培養機制。我國股份制銀行經過二十多年的發展。在人才培訓機制上已取得長足進步，從制度、業務培訓到英語學習，從對新員工入職培訓，到分期、分批組織中層人員赴高校進行深造，已經形成一套科學的培訓體系。然而提供眾多的培訓機會并不能有效防止人才流失，優化全方位培養機制才是股份制銀行穩固人心的有力舉措。培訓機制重在培訓，不斷提升員工業務水平；培養機制重在成長，從業務和心理等各方面幫助員工進步。部分股份制銀行已經認識到，“鋪天蓋地”的業務培訓會增加員工的逆反心理，所以在培訓之余，組織員工參加國學、親子教育等講座，引導員工培養舞蹈、樂器等愛好，豐富員工業余生活。現階段，我國股份制銀行應進一步了解員工需求，探尋“寓教于樂”的培養路徑，在實現員工業務能力提升的同時。增加員工的歸屬感。
3.完善科學化選拔機制。我國股份制銀行為員工職業生涯發展提供渠道，加強對骨干、后備力量的重點培養、提拔和任用，完善專業技術序列，加強評聘力度，為非行政職務序列骨干員工打通職業通道。這種雙渠道晉升機制是一種行之有效的激勵措施。股份制銀行多年積累形成的選拔機制，從制度層面來看嚴謹規范，倡導“公平、公正、公開”，營造積極向上的工作氛圍；從執行層面來看，業務能力、管理水平可以啟用量化指標，認可度則通過民主測評來考察，但民主測評卻很難做到量化。所以，我國股份制銀行應該致力于探索科學化的民主測評體系，充分考慮現任管理人員與基層行員意見，使經過選拔機制成長起來的員工能夠真正得到各方支持，一方面有助于工作順利開展，另一方面有利于提高員工忠誠度。
平衡計分卡（BSC）在傳統的財務評價指標的基礎上，實現了長期目標與短期目標、財務指標與非財務指標、結果性指標與動因性指標、內部群體與外部群體等的平衡，綜合全面地評價了企業績效，同時也為組織的發展提供了戰略管理框架。M銀行作為國內最早組建的股份制商業銀行之一，由一家區域性銀行成長為具有一定競爭優勢和影響力的全國性股份制商業銀行，遍及全國15個省市，設立了30多家分行。面對復雜多變的經營環境，M銀行緊緊圍繞“建設一流商業銀行，打造中國最佳零售銀行和最高效中小企業銀行”的戰略目標，注重戰略規劃的執行，主動經營風險，強化風險控制。為貫徹全行發展戰略，建立健全良好的公司治理機制和以價值創造為導向的績效管理體系，客觀評價信貸風險總監管理層成員的工作業績，促進其履職能力和經營管理水平提高，全行導入了基于BSC的信貸風險總監業績評價體系。
二、基于BSC的商業銀行信貸風險總監業績評價體系設計
（一）明確戰略目標，繪制總行戰略地圖 BSC貫穿于企業戰略管理的全過程。M銀行在應用BSC時，首先把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，從組織使命、核心價值觀開始，對企業內外環境和現狀進行系統而全面的分析，并繪制了總行戰略地圖，詳見圖1所示。
（二）構建銀行BSC體系 在戰略地圖的基礎上，M銀行按照BSC和目標分解的原理，逐級分解戰略目標，構建了總行業務部門、中后臺支撐體系部門、分行機構、一線基層機構和員工個人的BSC績效考核體系，將戰略轉化為每個人的日常工作，使各部門的目標和員工的個人目標都是圍繞著整個銀行的戰略目標展開。既規范了績效管理流程，充分發揮績效管理的“指揮棒”作用，又強有力地保證了M銀行戰略自上而下的貫徹落實。M商業銀行明確的定位、清晰的戰略目標和規劃，為BSC的實施奠定了基礎。
（三）構建信貸風險總監平衡計分卡 M商業銀行建立一套運營管理和風險控制流程，需要加強對運營和風險管理人員的業績評估和管理。信貸風險總監主要負責所在分行的風險管理及信貸審批工作，主要工作職責包括貫徹執行總行、分行發展戰略，協助分行行長工作并參與決策所在分行經營管理事項；根據總行風險管理政策及授權，組織制定和實施所在分行風險管理實施方案，推動業務增長并做好風險控制；組織開展所在分行的信貸審批工作；負責分行的法律與合規事務、資產保全工作；培養本業務條線的隊伍建設和人才培養等。信貸風險總監的關鍵績效指標選取是根據總行的發展戰略、年度經營目標和工作重點、職位核心職責等，從中提取最能影響該職位績效目標達成的重要因素作為關鍵績效指標。
（1）財務維度的業績評價。財務維度的指標是體現銀行的總體戰略及其執行是否有助于利潤的增加，實現股東價值的最大化。M銀行財務維度主要包括經營效益、成本控制、資產質量、風險控制、資本運營、業務發展等方面的績效目標。結合信貸風險總監崗位關鍵職責，構建了以下財務維度的業績評價指標：一是不良貸款余額。反映期末五級分類貸款質量情況。不良貸款余額=次級類貸款余額+可疑類貸款余額+損失類貸款余額。具體計分方法是：根據不良貸款余額完成情況得分，實際值≤目標值，得分=目標值/實際值×權重，最高得分不超過1.2×權重；1.2×目標值≥實際值>目標值，得分=〔1-（實際值-目標值）/（0.2×目標值）〕×權重，實際值>1.2×目標值，得分=0。目標值來源于總行年度經營計劃。數據來源于管理會計系統。二是新增不良貸款率。反映本年新發生對公和個貸不良貸款與年初正常關注類貸款及本年新增貸款之和的比例。其中，新發生個貸不良貸款率反映本年個貸新發生不良貸款與年初正常關注類貸款及本年新增貸款之和的比例。計算公式為：當年個貸新增不良貸款率=本年個貸新發生不良貸款余額/（上年正常、關注類個人貸款余額+本年個人貸款余額增量）×100%/目標值。新增對公不良貸款率反映本年對公新發生不良貸款與年初對公正常關注類貸款及本年對公新增貸款之和的比例。其計算公式為：當年累計對公新發生不良貸款率=當年累計對公新發生不良貸款金額/（年初對公正常、關注類貸款余額+當年新增對公貸款余額）×100%。三是不良資產清收處置。通過升級、現金回收、以物抵債、核銷、打包出售等方式清收處置不良資產。全口徑不良資產清收處置。計分方法為：匯總計劃完成率×權重分，得分最高限為權重分的1.2倍。數據來源于資產管理系統/信貸管理系統/各單位報送。
（2）客戶維度的業績評價。M銀行客戶維度指標主要包括客戶滿意度、重點客戶增長率、客戶結構優化等方面的績效目標。對信貸風險總監來說，其客戶主要是銀行內部客戶，提高服務水平和工作效率，因此，在客戶維度設置了以下績效指標：一是總行分管領導滿意度評價。總行分管領導對被考核對象在信貸風險、法律與合規條線管理方面的滿意度評價。計分方法為：總行領導評價均值×權重。二是分行管理部門和網點負責人評分。采用滿意度調查，由分行本部管理部門和分行經營機構負責人對信貸風險總監的工作效率、工作能力和業務水平進行打分。計分方法為：相關負責人評分均值×權重。
（3）內部業務流程維度的業績評價。內部業務流程是直接或間接為客戶提供服務的一系列相關邏輯活動的有序集合，直接推動銀行各項業務的運行。M銀行根據戰略目標和規劃，業務發展重點和產品特點，在內部業務流程層面設置了風險控制、產品和服務創新、法律合規經營、品牌管理等指標。信貸風險總監的工作流程維度指標主要體現其所在職位關鍵職責及其分管條線重點工作任務，把握業務發展與風險管理的平衡，能夠及時發現和識別業務風險和合規風險等。業務流程維度主要考核指標如下：一是內控合規和法律事務管理。法律事務管理包括指導法律與合規部門管理分行訴訟仲裁案件、外聘律師管理、合同管理等法律事務工作，并對其提供必要的工作支持。內控合規管理包括指導分行法律與合規部門開展內控檢查及整改追蹤、轉授權、信息科技風險管理等；開展合規咨詢、合規審核、合規文化建設等；及時向總行法律與合規部匯報本地監管機構有關監管要求及其落實情況等。該指標采用等級評定法，得分最高為權重分。二是操作風險管理。操作風險管理包括指導、督促相關部門落實“操作風險管理體系完善及工具全行推廣項目”工作，能夠按照總行工作要求推進風險與控制自我評估、損失事件收集、操作風險管理系統上線等項目工作。該指標采用等級評定法，得分最高為權重分。三是當年貸款風險分類雙降率。其中，貸款風險雙降率是指當年度風險分類跨兩類遷徙的占比情況。計算方式為：當年貸款風險分類雙降率=當年度累計風險分類雙降筆數/年初有授信余額的貸款戶數×100%。四是反洗錢管理。主要是指導相關部門有效履行當年總行及監管機構要求的各項反洗錢管理職責，積極開展反洗錢自查，完成內、外部反洗錢檢查發現問題的整改落實工作，并向履職部門提供必要的工作支持。該指標采用等級評定法，得分最高為權重分。五是信貸違規整改率。信貸違規整改主要是指對信貸人員在信貸流程各環節中違反本行信貸規章制度行為的整改跟蹤完成情況。計算公式為：信貸違規整改率=已完成整改的違規現象筆數/檢查發現的存在違規現象筆數×100%。違規計算范圍為總行在全行范圍內檢查中所發現的信貸違規筆數，銀監等外部監管部門檢查發現的問題。該考核指標采用加減分計算。
（4）學習與成長維度的業績評價。M銀行高度重視人才戰略，提升員工的學習和創新能力，在學習與成長維度的指標主要包括人才培養開發、核心人才流失控制、人力資本投資回報等。信貸風險總監在員工學習與成長維度的指標主要有：一是隊伍建設。指導分行信貸風險相關部門合理配備信貸風險崗位人員，保障條線人員業務素質及工作能力勝任崗位要求；指導分行法律與合規部合理配備法律合規、內控、反洗錢和操作風險管理人員，保障條線人員業務素質及工作能力勝任崗位要求。采用等級評定法，得分最高為權重分。由總行風險管理部和法律合規部負責考核。二是員工培訓。加強分行信貸風險人員培訓，落實總行培訓的再培訓工作；審定分行年度信貸風險業務知識和專業技能培訓計劃，督促落實培訓計劃100%執行；組織分行法律與合規管理人員參加內、外部培訓，提升專業技能；指導分行法律與合規部向轄內各級機構提供法律、合規和反洗錢培訓。考核方法采用等級評定法。
（5）附加類評價指標。M銀行加大風險管理力度，根據實際情況增設了附加類評價指標，該指標采用關鍵事件法進行評價，并采用扣分考核方法。如信貸風險總監在考核期內發生以下事件：因分行信貸風險管理、法律合規工作存在問題受到監管機構通報或處罰，或者出現案件等；分行審批人未按權限審批項目；未按審批條件執行且沒獲得審批人同意；未及時全面上報重大問題；稽核檢查發現分管條線存在其他重大問題或重大問題未按要求及時整改等，均由總行分管行領導和總行相關職能部門進行扣分。
三、基于BSC的商業銀行信貸風險總監業績評價實施與改進
（一）績效考核實施與輔導 平衡計分卡是先進的管理工具，M銀行為保證正確推行和實施平衡計分卡戰略工具，聘請了有資質的知名管理咨詢公司，并成立了專門的總行領導小組和考核辦公室，考核辦公室設在總行人力資源部。考核辦公室根據銀行的戰略目標和規劃，按照平衡計分卡的原理和要求，對銀行機構和相關人員進行績效考核，定期總結，不斷修正。對信貸風險總監的績效考核采取現場考核和非現場考核相結合，以非現場考核為主的方式進行。現場考核每年進行一次，一般安排在年底進行；非現場考核以日常考核為主。圍繞年初設定的績效目標，上級管理者與被考核對象至少每半年進行一次績效輔導與溝通，主要內容涉及其績效目標進展情況、存在問題及困難、下一步的改進計劃等。
（二）績效考核結果應用與改進 M銀行信貸風險總監年度考核結果劃分為五個等級：優秀（S）、良好（A）、一般（B）、較差（C）、很差（D）。信貸風險總監的年度考核結果，作為其職位聘任、個人績效獎金發放、職業生涯規劃、強制退出等的重要依據。對于年度考核信貸風險總監的年度考核結果確定以后，總行分管領導應在規定期限內對被考核者進行反饋和面談，并填寫《績效考核與反饋情況登記表》，雙方簽字并存檔。考核結果與職位的晉升與調整、薪酬獎金、培養開發等密切結合。被考核者如對考核結果不同意，可在規定的期限內按照程序提出上訴。
綜上所述，通過基于平衡計分卡的商業銀行績效指標體系的設計，既引導和強化了風險總監對業務發展的關注和聯系，促使信貸風險總監提前介入和關注業務營銷和拓展過程中存在的風險，從被動地風險管理轉為積極主動地風險管理，又真正實現對戰略目標管理的貢獻。
參考文獻：
早在20世紀90年代，商業銀行進行不允許進行投行業務。直到2001年，中央銀行出臺新規，允許商業銀行在一定范圍內開展投資基金托管以及財務顧問等投資銀行業務。隨著廣大人民群眾可支配收入不斷增加，金融服務市場不斷擴展，金融產品的種類也越來越多。商業銀行大力發展投行業務是十分必要的，隨著直接融資市場的不斷興起和完善，傳統的利息收入、傳統的銀行經營模式不再適應社會發展的需求，商業銀行的競爭力不斷削弱。各大銀行為提高競爭力，不斷進行業務和組織創新。發展投行業務成為商業銀行增加經營收入，降低經營風險的重要手段，是商業銀行提高競爭力的必然要求。
一、商業銀行開展投行業務存在的問題
（一）外部環境不成熟，法律法規不健全
我國目前實行的是“分業經營、分業監管”的監管模式，商業銀行從事的投行業務十分有限，只能從事一些簡單、低風險、收益不高的投行業務，在參與一些高風險、高收益的業務時受到十分嚴格的監管和限制。比如，商業銀行目前仍無法獲得IPO的經營資格，這關閉了商業銀行為客戶直接融資的大門。此外，《商業銀行法》還規定，商業銀行不能從事股票業務，不能向企業投資，這就導致商業銀行不能為客戶提供股票包銷和證券交易的服務。雖然國家出臺一些法規政策在一定程度上降低了經營風險，但也在很大程度上束縛了商業銀行的投行業務的快速發展。此外，受國內資本市場規模和發展程度的限制，我國資本和金融市場流行性不足，缺乏透明度，客戶對商業銀行的投行業務認識不足，無法成為廣大客戶優先選擇的合作對象。
（二）長遠規劃受局限，業務產品單一
由于商業銀行開展投行業務的時間晚，缺乏長遠業務規劃和發展戰略的制定，收入結構相對單一，過度依賴傳統業務。目前，大多數商業銀行的投行業務主要是依賴債務融資工具承銷和常年財務顧問等傳統業務，而對一些信貸資產證券化、綠色金融、結構化銀團、高端財務顧問等新興業務發展緩慢。此外，業務產品單一也大大限制了商業銀行的投行業務的發展。長久以來，我國商業銀行在開展投行業務時缺乏創新，主要通過模仿或簡單的移植同業的產品或服務，缺乏多樣性，無法滿足客戶的實際需求，產品的同質化嚴重，在產品的研發、以及客戶定位和營銷手段等方面缺乏創新，無法為商業銀行形成競爭優勢。
（三）經營風險指數高，人才素質不高
資金的穩定性和安全性是商業銀行經營過程的首要保證，為了降低風險比較注重資金運作的安全性。而投資銀行則更多的關注于利潤的最大化，投資銀行為資本市場的投資者提供不同組合的金融工具。二者之間的不同業務定位使在競爭中為搶奪項目增加資產負債，從而增加了商業銀行的風險。此外，投行業務是一項需要專業化程度較高的中介服務，要求從業人員必須具備金融、法律以及財務等專業、綜合知識。而現行的商業銀行人員的知識相對單一、匱乏，無法勝任投行業務的更好開展。
二、完善商業銀行投行業務發展的對策
（一）構建與投行業務相適應的風險管理體系
首先要轉變投行風險觀念。在確保風險可控的前提下，要積極鼓勵商業銀行進行投行的創新，開發和設計出符合客戶要求，切實保障客戶利益的產品。可采用試點推廣的方法，在全面推廣試點產品的同時增強商業銀行的風險承受能力。其次，要通過完善管理制度，做好投行業務的管理工作。在制定和開發新的金融產品時，要加強制度的執行和監督，提高制度的執行力度。在業務審批過程中，投行部門應出具投行審查意見來輔助審查，要從投行業務的角度來防范擔保業務可能產生的風險。此外，可發展直接融資業務，通過為企業設計融資方案，提升商業銀行在企業融資中的地位和參與程度，提高銀行的總體收益。
（二）調整投行業務定位，提升投行業務效率
首先，商業銀行對投行業務的定位，直接關系著投行業務的長遠發展。商業銀行應當確立長遠的發展目標，根據商業銀行的實際發展情況、客戶資源、市場潛力等因素，轉變傳統的業務定位，為廣大客戶提供更全面、更到位、更適合的金融服務。其次，商業銀行應高度重視投行業務，從管理層到各個分行和具體管理人員，要積極協調各方面的關系，各部門通力合作。作為管理層，要充分發揮統籌協調的作用，營造寬松、良好的投資環境。在組織架構方面，要從組織機構設置、人才培養與引進、績效考核與激勵等機制方面，進行不斷的創新與發展，使銀行機構更完善、更健全。再次，要不斷提升投行業務的效率。要通過完善業務流程，提高審批效率，切實提高客戶的滿意度。
（三）加快人才隊伍建設，強化業務管理
近年來，初步形成了以財務管理、績效考核、業務規范等為主要內容的財政金融支持中小企業發展政策體系。
1.不良貸款重組和減免政策優惠
財金[2009]13號：《關于中小企業涉農不良貸款重組和減免有關問題的通知》，對于中小企業貸款借款人在確保重組和減免后能如期償還剩余債務的條件下，允許金融機構對債務進行展期或延期、減免表外利息后，進一步減免本金和表內利息。
2.放寬中小企業呆賬核銷條件
財金[2009]12號：《財政部關于中小企業和涉農貸款呆賬核銷有關問題的通知》，放寬金融機構對中小企業貸款的呆賬核銷條件。
3.完善金融支持中小企業發展績效考核體系
財金[2011]50號：《金融企業績效評價辦法》中，修訂保留了中小企業貸款加分政策，鼓勵金融機構支持中小企業發展。
二、商業銀行服務中小企業發展現狀分析
據銀監會統計，截至2014年末，全國中小企業貸款余額達20.7萬億元，同比增長17.5%。包括工、農、中、建、交5大國有商業銀行和民生銀行、華夏銀行、招商銀行等12家銀行成立了中小企業專營機構。以下列舉規模占比最大的三家銀行――工商銀行、建設銀行、農業銀行中小企業特色服務進行對比分析。共性的是幾家商業銀行從架構上均設立中小企業專營機構，獨立的信貸評級授信制度，近幾年中小企業貸款的年均增幅遠高于同期貸款的平均增速。不同的是產品創新的豐富程度不同。
（一）工商銀行
在產品的創新方面，已經由最初的短期周轉貸款這一單一品種逐漸發展到了目前包括循環貸款、經營物業貸款、貿易融資、中期周轉貸款等比較豐富的融資產品體系。
（1）網絡循環貸款
2010年工行創新推出了“網絡循環貸款”業務，此后，小企業便可利用網上渠道進行提款、還款或是貸款申請，這在很大程度上迎合了小企業發展在資金需求上的“短、急、頻”的特色。
（2）國內貿易融資業務
針對小企業融資抵（質）押物少、無擔保人等融資“擔保難”問題，依托小企業物流、現金流、應收賬款等有效資產及真實貿易背景推出了國內貿易融資業務，同時也積極創新運用企業聯保、組合擔保等形式，著力突破擔保難瓶頸。
（二）建設銀行
（1）速貸通
中國建設銀行“速貸通”業務被評為“最佳中小企業融資方案”。對申請融資的企業的客戶評價和額度授信不作強制性要求，流程簡化，抵質押物履蓋面廣。
（2）成長之路
“成長之路”能夠為發展潛力較大、信用良好的中小企業提供較為長期、快速、持續的資金信用支持。
（三）農業銀行
（1）建立產品研發管理模式
目前在統一的“金益農”品牌下已匯集300多個縣域金融產品，這當中已經超過了20個縣域中小企業專屬產品，已經構建了一個以總行進行產品主體的研發、經營行進行區域性特色產品研發為補充，統分結合的縣域中小企業產品研發體系。
（2）創新融資擔保方式
陸續探索出諸如農副產品抵押、林權抵押、海域使用權抵押、動物資產抵押等新的擔保方式。
綜上所述，目前商業銀行為中小企業的特色服務主要體現在中小企業專營團隊及人員、單獨的授信審批甚至運營模式、拓寬擔保方式、流程建設及資源傾斜這幾個方面。
三、商業銀行支持中小企業問題思考
中小企業“融資難”問題的根源在于中小企業能夠用以抵押的固定資產數量較少，普遍欠缺不動產抵押資源，而在傳統的商業銀行經營模式下，普遍認為中小企業信貸風險過大、收益低從而使其較難獲得銀行貸款。
筆者認為加強商業銀行對中小企業的服務應同時關注宏觀和微觀兩個方面。
（一）宏觀方面
創建良好的外部環境，包括信用評級系統、財稅政策、監管體系等吸引金融機構對中小企業進行投資。
1.建立相關中小企業的信用數據庫，搭建綜合性的網絡信息平臺，使中小企業信用信息能為銀行所共享，完善誠信激勵機制。
2.為金融機構中小企業進行必要的稅收優惠，制定相應措施為專營中小企業服務的金融機構進行稅收減免等優惠，對營業稅和附加稅進行相應調整，在一定程度上降低中小企業的再貸款利率。
3.建立健全金融監管體系，包括行業自律組織，發揮地方政府對當地金融機構的監督作用，對違反規定的金融機構予以公示并處罰。
（二）微觀方面
積極推進戰略轉型，切實以市場和客戶為中心，以產品創新為出發點，提升服務中小企業的全方位的整體能力。
1.突出中小企業專營機構
從組織架構提高中小企業專營機構的待遇，配備專職化的隊伍。
2.實行單獨運行機制
對中小企業應實行單獨的經營機制，包括單獨的客戶準入條件、單獨的審批授權、單獨的信貸資源、人力資源、財務資源配置、單獨的業績考核評價、單獨的機構人員績效考核和單獨的風險管理。
3.加強產品的創新
