時間：2022-12-06 02:04:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇組織績效考核，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、績效考核方式、組織支持感與組織公民行為
根據(jù)Hutchison(1997)的觀點，根據(jù)組織支持理論，如果員工獲得獎勵或晉升，員工所在的組織為其提供培訓(xùn)機會以提高其工作技能，允許員工在組織內(nèi)開展自主性工作，確保考核結(jié)果公開公正等，均能夠提高員工的組織支持感。George等人(1992)的研究發(fā)現(xiàn)，組織支持感能促使員工表現(xiàn)出更多的角色外行為，由社會交換理論可知，員工為了回報組織會采取幫助同事或?qū)ぷ鞲迂撠?zé)等行為。Jacqueline等人(2005)認為，組織支持感可以使員工產(chǎn)生一些組織公民行為，如組織忠誠、公民美德等。凌文輇等人(2006)指出，組織支持感對員工的利他行為具有積極作用。吳繼紅(2006)的研究也表明組織支持感對組織公民行為具有正向作用。因此，員工感受到來自組織的支持越多，表現(xiàn)出的組織公民行為就越多。根據(jù)現(xiàn)有文獻和理論推演，提出假設(shè)2。假設(shè)2：組織支持感在績效考核方式對組織公民行為的影響中起中介作用
二、研究方法
本研究采用問卷調(diào)查法，研究對象是陜西西安的企業(yè)在職員工。發(fā)放的調(diào)查問卷一共180份，收回的有效問卷是156份，回收率為86.7%(要求大于70%)。本研究共有153個樣本，基本符合要求。本研究所有量表均根據(jù)研究需要做了適當(dāng)修改。所有題項均采用李克特五點法進行量度，問卷中的所有量表均采用正向問題。
三、結(jié)果分析
1.測量模型(驗證性因子分析)為了評價量表，對所有量表進行效度和信度分析，并根據(jù)研究需要對量表進行修正。在因子分析中，所測變量在各題項上的因子載荷量都大于0.5的最小值。本研究各量表信度值都在0.6以上。運用AMOS軟件對量表進行的驗證性因子分析(CFA)結(jié)果符合要求。由于本模型中的八個變量內(nèi)部信度和區(qū)分效度都是良好的，因此本研究對八個潛在變量的測量是有效的，可以進一步進行結(jié)構(gòu)模型的檢驗。2.結(jié)構(gòu)模型及假設(shè)檢驗績效考核方式對OCB的結(jié)構(gòu)模型的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)，均在0.001水平上顯著；因此假設(shè)H1得到支持。下面檢驗假設(shè)H2。發(fā)展型績效考核對OCB的直接效應(yīng)為c=0.45，且在0.001水平上顯著；發(fā)展型績效考核到組織支持感的路徑系數(shù)a=0.59，組織支持感到OCB的路徑系數(shù)b=0.45，a和b均顯著，同時發(fā)展型績效考核到OCB的路徑系數(shù)c’=0.18，不顯著。根據(jù)溫忠麟的中介變量檢驗程序，如果a、b都顯著，那么檢驗c′，若c′顯著則中介效應(yīng)顯著，說明組織支持感在發(fā)展型績效考核對OCB的正向作用中起部分中介效應(yīng)。同理，在評估型績效考核對OCB的負向作用中起部分中介效應(yīng)。即假設(shè)2得到支持。
四、結(jié)論及啟示
本研究表明，績效考核方式會對OCB產(chǎn)生不同程度的作用。另外，在評估型績效考核與OCB之間，組織支持感起部分中介作用。因此，對組織而言，增強組織支持感可以促進員工表現(xiàn)出更多的組織公民行為，而前提是在企業(yè)管理中踐行以人為本的管理思想。只有在這種氛圍中，員工才會在工作中和心理上感受到組織的關(guān)心和支持，從而表現(xiàn)出更多的組織公民行為。
作者：閆利娜董德法單位：河南理工大學(xué)萬方科技學(xué)院南陽職業(yè)學(xué)院
關(guān)鍵詞：大型飛機；組織績效；KPI
一、項目團隊組織績效的內(nèi)涵
大型飛機研發(fā)過程是復(fù)雜系統(tǒng)工程，周期長、人員多、專業(yè)關(guān)聯(lián)度高，為了更好地推進項目研制工作，強化正向激勵，調(diào)動項目團隊積極性和主動性，引導(dǎo)各團隊按計劃高質(zhì)、高效推進項目研制工作，以大型飛機研發(fā)項目團隊為對象建立客觀、公正、合理、有效的組織績效考核流程和方法顯得尤其重要。團隊組織績效考核是以項目團隊為考核對象，按照考核流程和方法，對某個階段團隊的成績進行綜合評價。
二、關(guān)鍵要素和流程
基于KPI的研發(fā)團隊組織績效考核包括五個方面要素：考核對象、考核指標(biāo)和權(quán)重、考核主體、評分方法、績效應(yīng)用。先明確考核對象，然后根據(jù)項目戰(zhàn)略和管控的需要確定績效考核指標(biāo)和各指標(biāo)權(quán)重，確定評分原則，明確評分方法，確定考核主體，進行績效評分和績效溝通，形成對項目團隊的組織績效考核評分。最后將項目團隊績效打分進行綜合應(yīng)用。
三、關(guān)鍵過程研究
確定考核對象：按照產(chǎn)品邏輯，基于產(chǎn)品集成的思路構(gòu)建大型飛機研發(fā)項目團隊組織，確定若干項目團隊集x團隊1，團隊2，qqqqy作為績效考核對象。
確定考核指標(biāo)和權(quán)重：績效考核按照定性與定量考核相結(jié)合的原則確定，定量考核指標(biāo)圍繞項目主線的進度、質(zhì)量、成本三要素選擇，確定重大節(jié)點完成情況、計劃完成情況、督辦項和行動項完成情況、預(yù)算完成情況、發(fā)生質(zhì)量問題情況五項指標(biāo)。定性考核指標(biāo)突出所承擔(dān)任務(wù)的難度、和其他團隊間的協(xié)作、項目任務(wù)的執(zhí)行力度，確定難度系數(shù)、協(xié)同力、執(zhí)行力三項指標(biāo)。綜合定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，形成大型飛機項目研發(fā)團隊組織績效KPIx重大節(jié)點完成情況，計劃完成情況，督辦項和行動項完成情況，預(yù)算完成情況，發(fā)生質(zhì)量問題情況y。合理、有效的分配考核指標(biāo)的權(quán)重關(guān)系到最終績效考核的公平和公正，權(quán)重分配的方法可采取專家定權(quán)法、數(shù)據(jù)分析法等來確定權(quán)重。重大節(jié)點完成情況、計劃完成情況、督辦項和行動項完成情況、預(yù)算完成情況、發(fā)生質(zhì)量問題情況、協(xié)同力、執(zhí)行力七項指標(biāo)權(quán)重S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7總和為1。難度系數(shù)確定為1±0.2，根據(jù)考核周期內(nèi)某團隊承擔(dān)任務(wù)的相對難度，確定難度系數(shù)。
確定考核主體：根據(jù)各部門在項目管理九大領(lǐng)域的分工，確定考核指標(biāo)的考核主體。重大節(jié)點完成情況、計劃完成情況、督辦項和行動項完成情況、難度系數(shù)四個指標(biāo)由計劃進度維度主管部門項目管理部負責(zé)評價。預(yù)算完成情況指標(biāo)由財務(wù)維度主管部門財務(wù)管理部負責(zé)評價。發(fā)生質(zhì)量問題情況指標(biāo)由質(zhì)量維度主管部門質(zhì)量管理部負責(zé)評價。協(xié)同力指標(biāo)的考核主體是與某團隊業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的其他各個同級團隊，即360度測評。執(zhí)行力指標(biāo)的考核主體是項目主管者即項目總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理、項目管理部。
確定評分方法和績效評分：首先需確定考核周期和成立考核組，考核周期關(guān)系到對項目團隊的激勵頻次和激勵效果，考核周期按照月度考核，考核頻率太繁，容易流于形式。且需要關(guān)注項目團隊的工作成果，而里程碑事件是研制項目團隊工作過程的最重要結(jié)果，選擇季度為考核周期，既可以充分體現(xiàn)出對項目團隊工作過程的關(guān)注，又可以把握住項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保證項目進度。之后，各個考核主體按照分工，根據(jù)項目在考核周期內(nèi)的實際研制情況進行評價打分。重大節(jié)點完成情況、計劃完成情況、督辦項和行動項完成情況、預(yù)算完成情況都是正向打分，完成率越高的團隊，分數(shù)越高，打分分別記為A1、A2、A3、A4。發(fā)生質(zhì)量問題情況是負向打分，發(fā)生質(zhì)量問題越多，打分越低，考核周期內(nèi)出現(xiàn)重大質(zhì)量問題和質(zhì)量事故，則大幅減分，記分A5。大型飛機研制具有高度的協(xié)同性，各團隊間的耦合度非常高，一個團隊與相關(guān)聯(lián)的其他團隊協(xié)同過程怎么樣直接影響協(xié)同力打分，由業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的其他各同級團隊打分后平均，得分A6。執(zhí)行力打分則由項目總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理、項目管理部打分后按照B1、B2、B3的比重進行匯總平均，得分A7。A1-A7分數(shù)都在100分以內(nèi)。難度系數(shù)根據(jù)考核周期內(nèi)各團隊承擔(dān)任務(wù)的難度來確定，難度系數(shù)？取值1±0.2區(qū)間內(nèi)。最后對某團隊的評價分A=（A1*S1+A2*S2+ A3*S3+A4*S4+A5*S5+A6*S6+A7*S7）*？。
績效溝通：績效考核結(jié)果形成后，項目管理部門要組織開展考核結(jié)果溝通，對被考核對象進行解釋說明，理清問題，確定下一步改進措施，并針對申訴情況，形成處理意見。通過項目頂層會議對考核結(jié)果及申訴處理意見進行審議，形成最終考核結(jié)果。
績效應(yīng)用：將各團隊最終績效考核結(jié)果與項目團隊經(jīng)費撥付的比例進行掛鉤。經(jīng)費撥付比例，即實際撥付的經(jīng)費與項目團隊需求的經(jīng)費的比例。考核分高，撥付比例高，考核分低，撥付比例低。績效應(yīng)用可以采取嚴格和寬松兩種模式進行，以下是根據(jù)績效評分確定的團隊經(jīng)費撥付比例的相對寬松的應(yīng)用模式。團隊經(jīng)費撥付比例與項目頂層的考核思路相關(guān)聯(lián)，可根據(jù)管理思路進行適度調(diào)整。
四、總結(jié)和展望
本文對大型飛機研發(fā)團隊的組織績效的關(guān)鍵考核評價指標(biāo)進行了定性和定量的全面分析，提出了組織績效考核流程和方法，并將組織績效評價結(jié)果在項目團隊的經(jīng)費撥付方面進行應(yīng)用。根據(jù)項目管控的需要，對組織績效的KPI考核指標(biāo)及權(quán)重分配進行完善和優(yōu)化，并在團隊考核進行全面應(yīng)用是今后研究和應(yīng)用的努力方向。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；指標(biāo)體系
近年來，國內(nèi)企業(yè)逐步重視企業(yè)的績效文化，并將績效管理看作是增強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要方法，利用績效管理提升企業(yè)管理水平、提高員工績效水平，為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供科學(xué)依據(jù)。那么，系統(tǒng)研究績效管理的作用以及如何科學(xué)構(gòu)建績效考核體系，對于新常態(tài)新形式下的企業(yè)發(fā)展，提別是提升企業(yè)經(jīng)營管理效率非常必要。
一、績效管理與績效考核的內(nèi)涵
績效管理主要指的是管理者與被管理者基于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，而共同參與的制定績效計劃、開展績效溝通、實施績效考核、運用績效結(jié)果、提升績效目標(biāo)等一整套循環(huán)流程，其主要的目的就是在于提升組織以及個人的績效。其中：制定績效計劃屬于績效管理的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，如果不能夠確保制定一個科學(xué)的績效計劃，就不可能實現(xiàn)一個較好的績效管理。開展績效溝通屬于績效管理的一個重要工作，一旦這個工作做得不理想或者是缺失，就很難切實保障績效管理的實施。實施績效考核是績效管理所有的環(huán)節(jié)當(dāng)中最為核心的一環(huán)，一旦相關(guān)考核以及評價環(huán)節(jié)出現(xiàn)不科學(xué)、不規(guī)范的地方出現(xiàn)，績效管理就有可能遭遇到非常致命的影響，導(dǎo)致績效管理失去方向和支撐依據(jù)。運用績效結(jié)果屬于績效管理各個環(huán)節(jié)當(dāng)中至為關(guān)鍵的一步，屬于“最后一公里”的咽喉部位，同時也是確保一整套績效管理體系能夠取得理想成果的關(guān)鍵所在，將前面一系列的績效管理過程與成果充分運用在組織內(nèi)部各個機體部分的完善提升上，最終促進組織及個人整體績效目標(biāo)的提升。總之，績效管理還是一個組織績效目標(biāo)不斷提升的循環(huán)體。
很明顯，績效考核僅是績效管理當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)。主要的任務(wù)就是針對相關(guān)個人和部門的績效實施考核評價，該環(huán)節(jié)的主要任務(wù)就是實施科學(xué)客觀的評價，具體工作任務(wù)包括確定績效考核對象、制定績效考核實施計劃、構(gòu)建相關(guān)考核指標(biāo)體系及評價規(guī)則、收集考核所需的相關(guān)數(shù)據(jù)信息、實施績效的考核評價、接受來自于考核評價對象的信息反饋、完善考核評價結(jié)果。總之，在這個過程當(dāng)中，重之又重的就是要保證考核評價過程的科學(xué)、客觀、公正，確保能夠為績效管理運用，乃至最終提升組織績效提供科學(xué)依據(jù)。
二、績效管理的作用
總體而言，績效管理處于有關(guān)組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標(biāo)的明確，能夠突出體現(xiàn)企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；績效考核與評價的實施對于企業(yè)戰(zhàn)略目說氖迪志哂邢嗟畢災(zāi)的激勵效應(yīng)；績效考核的相關(guān)結(jié)果運用又將會極力促進組織的人力資源配置、人力資源開發(fā)、福利薪酬管理。相當(dāng)一部分的企業(yè)都已經(jīng)在企業(yè)的經(jīng)營管理過程當(dāng)中，投入較多精力實施績效管理，充分利用績效管理，客觀公正地評估識別部門以及員工的貢獻，為有針對性地做出激勵約束提供科學(xué)依據(jù)，從而也確保實現(xiàn)人力資源管理與開發(fā)的核心目的。具體而言，績效管理具有如下作用體現(xiàn)：
1.促進提升個人及組織績效水平
管理者基于績效溝通環(huán)節(jié)，能夠及時發(fā)現(xiàn)一些影響正常管理運營的問題存在，同時通過綜合性地、有針對性地問題分析，能夠針對全局性的、個性化的問題給出解決方案，將影響全局績效的問題矛盾控制在一定范圍內(nèi)，對于個人的成長也是大有幫助的，能夠促進修正工作態(tài)度和方法。基于績效考核與評價的環(huán)節(jié)，針對個人以及部門實施科學(xué)的績效考核與評價，明確部分部門與個人對于組織整體績效的提升具有的貢獻度，同時也會基于多種方式對具有較高績效的個人與部門的進一步激勵，還會對具有較低績效的個人與部門給予一定的督促。另外，在績效的結(jié)果運用階段，管理者可以有針對性地對存在績效問題者給于相關(guān)指導(dǎo)和幫助，并針對下一個階段的績效目標(biāo)進行明確，幫助前一階段的績效較低者輸入提升績效的共識與方向。無論企業(yè)的發(fā)展處于哪一個階段，績效管理在提升企業(yè)市場競爭力的每一個環(huán)節(jié)都能夠起到巨大的推動作用，企業(yè)實施績效管理特別重要和必要。尤其是針對成熟期的企業(yè)而言，如果不能夠?qū)嵤┯行У目冃Ч芾恚M織以及個人的績效水平就不能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)地提升，這也就導(dǎo)致組織以及個人不能夠充分滿足市場競爭以及多元化需求的需要，很有可能直接引導(dǎo)企業(yè)進入衰落期。
2.推動優(yōu)化組織管理以及業(yè)務(wù)上的流程
組織管理主要針對的無非就是人與事兩個對象，其中與人有關(guān)的管理具體而言指的就是相關(guān)激勵約束層面的問題，通過使得部門與員工的福利薪酬應(yīng)該與工作績效相掛鉤，借助于公平公開的福利報酬，能夠從物質(zhì)上以及精神上對有關(guān)部門形成激勵約束，促進相關(guān)部門推動優(yōu)化組織管理。與事有關(guān)的管理指的是相關(guān)的業(yè)務(wù)流程問題。在實際的績效管理過程中，管理者都必須要基于組織的整體利益出發(fā)，盡可能地加快辦理相關(guān)業(yè)務(wù)流程的速度和效率，而且是針對為何要辦理、誰來辦理、如何辦理等一系列的情況開展相應(yīng)的優(yōu)化和調(diào)整，從而不斷提升組織的運行效率，與此同時，也進一步促進了組織管理以及業(yè)務(wù)流程上的優(yōu)化。
3.保證實現(xiàn)既定的組織戰(zhàn)略性長遠目標(biāo)
績效管理處于有關(guān)組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標(biāo)的明確，能夠突出體現(xiàn)企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；績效管理的開展必然離不開對于績效目標(biāo)的設(shè)定，而績效管理的組織、部門以及個人正是可以在明確績效目標(biāo)的過程中，進一步明確工作方向。總之，通過實施科學(xué)的績效管理，可以進一步幫助明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是進一步明確戰(zhàn)略性的長遠目標(biāo)，而且各個部門與個人能夠?qū)嵤┘毣目冃繕?biāo)，對戰(zhàn)略性的長遠目標(biāo)形成支撐。
三、績效考核體系的構(gòu)建
構(gòu)建績效考核體系通常具備較強的系統(tǒng)性，具體而言要考慮設(shè)計哪些績效指標(biāo)、建立哪些考核規(guī)則、怎么樣實施績效考核以及怎樣針對績效考核體系做出完善等一系列問題。結(jié)合績效管理的實踐看來，構(gòu)建績效考核體系通常涉及四個方面：一是設(shè)計績效考核指標(biāo)，二是制定績效考核的規(guī)則，三是合理實施績效考核，四是針對績效考核體系做出完善。
1.設(shè)計績效考核指標(biāo)
設(shè)計一個全面、科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系是順利實施績效考核評價最為重要和基本的環(huán)節(jié)，同時也是績效考核與評價能夠取得預(yù)想成功的重要保障，所以我們也將其看作是構(gòu)建績效考核體系的核心所在。這里我們主要明確如何設(shè)計績效考核指標(biāo)體系，通常而言，必須要做到以下幾個方面的環(huán)節(jié)：工作以及崗位性質(zhì)分析、工作或者業(yè)務(wù)流程分析、績效特征分析、理論驗證、調(diào)查要素后明確指標(biāo)選擇、征求意見后對指標(biāo)進行適當(dāng)修訂。
績效考核指標(biāo)的設(shè)計處于績效考核體系乃至整個績效管理體系的核心地位，但是在績效考核體系指標(biāo)的設(shè)計過程當(dāng)中就存在一個誤區(qū)：過分重視量化評價指標(biāo)所起到的作用，而輕視主觀因素所能夠起到的考核作用。針對這個誤區(qū)，首先我們需要首先明確定量指標(biāo)對于構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系而言十分重要，能夠在很大程度上確保績效考核結(jié)果的客觀與公正。但是無數(shù)的企業(yè)績效管理實踐看來，定量考核指標(biāo)并不一定意味著考核結(jié)果的公正公平，帶有這種意識的管理者一定程度上不稱職。通過量化考核指標(biāo)計算出來的結(jié)果也是不一定能夠符合實際變化，所做出的考核評價對被考核對象而言未必公正客觀，對企業(yè)而言也未必有益。總之，還必須要充分發(fā)揮考核者的主觀能動作用。
2.制定績效考核的規(guī)則
設(shè)計一個全面、科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系之后，我們要面對的就是要制定出來一個績效考核的規(guī)則，來針對績效考核評價作出指導(dǎo)。一是要充分結(jié)合人力資源管理領(lǐng)域以及企業(yè)管理領(lǐng)域方面的制度以及規(guī)范，以此來制定符合企業(yè)實際而又科學(xué)的績效考核制度或者是方案體系。二是要針對績效考核與評價的組織、參與者、職責(zé)分工等作出具體的明確，并且要對參加考核的相關(guān)人員的權(quán)利、責(zé)任以及義務(wù)進行明確。三是對績效考核與評價的目標(biāo)、程序、分類考核評價方法等進行明確詮釋；同時也要詳細的闡明績效考核的類別、層次等相關(guān)信息，以及相關(guān)表格資料的填寫要求和相關(guān)的考核流程。四是要進一步突出員工的充分參與以及考核評價結(jié)果的運用，要積極地做好涉及到與考評結(jié)果運用相關(guān)的人力資源管理等情況作出進一步的細化規(guī)定；也要針對各個部門以及員工做出申訴反饋等做出明確；而且是在整個制定績效考核規(guī)則的過程中做出了具體規(guī)定，確保讓每一個相關(guān)的員工能夠充分地參與到規(guī)則的制定過程中來。五是在具體的規(guī)則操作過程當(dāng)中，突出要在考核評價結(jié)果向被考核評價對象進行反饋時，必須要強調(diào)透明度、客觀性以及清晰性；而且在相關(guān)的規(guī)則當(dāng)中，都要明確考核評價結(jié)果運用上，針對部門和個人的過去行為作出考核評價的目的就是要不斷改善以及把握未來的目標(biāo)實現(xiàn)。
3.合理實施績效考核
在設(shè)計一個全面、科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系，以及制定出來相關(guān)的考核評價規(guī)則之后，我們要面對的就是如何實施客觀公正的績效考核與評價了。一是要設(shè)計出來比較科學(xué)的績效考核方案，做到全過程的績效考核，提示科學(xué)選擇績效考核方法；要針對績效考核的前中后進行充分的體系分解，也要針對績效管理的閉環(huán)保持相一致；具體的方法包括KPI法（關(guān)鍵指標(biāo)法）、BSC法（平衡計分卡法）以及目標(biāo)管理法等，各個企業(yè)要針對績效考核的需求做出有針對性地選擇。二是要不斷強化組織和各相關(guān)部門以及員工之間的溝通交流，加大宣傳力度，在績效標(biāo)準(zhǔn)、績效考核結(jié)果等方面獲得理解和支持。這也就是要求企業(yè)在實施績效考核評價的時候，和相關(guān)的被考核部門與員工之間構(gòu)建互相之間充分信任的關(guān)系，要不斷加大針對績效考核評價目的方面的宣傳，從而確保全體部門和員工的支持；要在績效考核評價的內(nèi)容以及過程當(dāng)中和被考核評價對象之間做好充分的溝通，最終能夠在績效考核評價方面能夠達成一致；要在績效考核評價的過程中，開展相關(guān)問題持續(xù)的反饋；要針對分階段實施相關(guān)的總結(jié)后，并且開展相關(guān)的績效面談工作，并且要進一步做好績效改進以及相關(guān)的反饋工作。三是要細致謹慎對待和應(yīng)對績效考核評價所產(chǎn)生的誤差，注重選擇定性和定量兩種評價方式相結(jié)合，避免出現(xiàn)個人主觀因素代替客觀評價的過程。四是績效考核和相應(yīng)的激勵約束制度相匹配，確保組織的薪資結(jié)構(gòu)以及晉升晉級制度能夠靈活響應(yīng)出現(xiàn)的動態(tài)績效變化，并且還要突出績效考核評價典型，為績效考核樹立導(dǎo)向。五是適度擴大績效考核評價結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域，考慮將績效考核評價結(jié)果創(chuàng)新性地運用在人力資源規(guī)劃、開發(fā)以及調(diào)整設(shè)計福利報酬方案等方面。
4.針對績效考核體系做出完善
績效考核體系的構(gòu)建與績效管理的循環(huán)相似，也是一個不斷完善的過程，針對績效考核體系不斷做出創(chuàng)新和完善，對于保證績效考核的科學(xué)性合理性而言，非常必要和重要。一是針對考核目的所做出的完善，既要基于績效考核發(fā)現(xiàn)能夠影響阻止績效的各種因素，以此指導(dǎo)人力資源培訓(xùn)計劃的制定；又要基于績效考核評價員工所具備的知識及業(yè)務(wù)水平，針對員工作出合理的職業(yè)規(guī)劃。二是針對考核過程所做出的完善，考核的過程應(yīng)該實現(xiàn)從重視中間向重視兩頭轉(zhuǎn)變，很多時候更多的管理者更加重視考核評價的過程，而是忽略了對于績效考核評價前段規(guī)則和指標(biāo)的制定以及考核評價之后的溝通方面，這樣就極有可能影響到考核評價的效果，因此在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)方面以及反饋相關(guān)考核結(jié)果兩個方面不斷做出完善。三是針對考核指標(biāo)所做出的完善要針對財務(wù)類以及非財務(wù)類的相關(guān)指標(biāo)做出不斷完善，而且要在體現(xiàn)業(yè)績以及素質(zhì)兩者之間的評價上進行妥善評價；在評價的方法上，既要有定性的也要有定量的評價，避免在考核評價上出現(xiàn)較多的模糊性和主觀性。四是針對考核方法所做出的完善，不斷明確績效考核的主體、周期、方法以及工具，作出方法上的創(chuàng)新；堅決避免因為績效考核目的、企業(yè)所處行業(yè)特征以及崗位特征的不同，而在績效考核評價方法選擇上一般化。
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關(guān)鍵詞：財經(jīng)行業(yè)；工商管理；績效考核
引言
國際金融市場的變化推動了本國市場經(jīng)濟的進一步深入開展。工商管理在財經(jīng)行業(yè)發(fā)展過程中不斷變化。如何提升工商管理的績效考核效能，現(xiàn)已成為財經(jīng)行業(yè)工商管理中需要深刻重視的問題。繼前一次次金融危機之后，財經(jīng)行業(yè)所面臨的全球環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，行業(yè)競爭更為激烈。原先的績效考核評價體系，也暴露出一系列的問題。只有解決這些問題，才能進一步推動績效考核效能的提升，完善工商管理內(nèi)容繼而推動財經(jīng)行業(yè)健康有序的發(fā)展。
一、財經(jīng)行業(yè)績效考核概述
一直以來，不同學(xué)者對于績效考核內(nèi)容都有著不同的認知。有人認為績效是一種多維結(jié)構(gòu)，測量的因素不同，結(jié)果也會不同。所以，分析思考績效考核內(nèi)容，尋找其存在問題需要，需要先對其概念進行界定。普遍認為績效考核是組織依據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn)，對部門和個人業(yè)績效率效益的實現(xiàn)程度進行一個科學(xué)衡量。財經(jīng)行業(yè)，是一種特殊經(jīng)濟組織。所以對本組織員工和各個部門進行績效考核，是在當(dāng)前經(jīng)營管理過程當(dāng)中，非常重要的內(nèi)容。工商管理績效考核，是指在特定時間內(nèi)的經(jīng)營活動中，部門或員工工作職能發(fā)揮的最終結(jié)果記錄。簡單來說，就是對分支結(jié)構(gòu)和員工的目標(biāo)實現(xiàn)完成程度的觀測記錄。財經(jīng)行業(yè)的工商管理績效考核，對于管理者和全體員工的個人利益息息相關(guān)，體現(xiàn)了其多數(shù)員工和組織的共同利益。進行科學(xué)合理的績效考核，能夠有效調(diào)動員工工作積極性，進一步推動工商管理的效率提升，進而推動財經(jīng)行業(yè)健康有序的發(fā)展。
二、財經(jīng)行業(yè)工商管理績效考核存在的問題
（一）定位不準(zhǔn)確
在工商管理的過程中，績效考核是其工作的重要組成。科學(xué)準(zhǔn)確的績效考核問題設(shè)定，以及觀察被管理者的實現(xiàn)過程，是績效考核的主要形式。一般來說，績效考核都由人力資源部門負責(zé)，組織中其他部門進行協(xié)調(diào)配合。在績效考核的過程中，各部門與員工都為了進一步提高個人利益，采取多種多樣的方法手段，提高績效考核成績。在部門之間的績效考核工作中，絕大多數(shù)部門都會刻意為自己的部門進行高分評價，在部門之間互相評選的時候，往往也有著抱團評價等等問題。這都使得績效考核的最終結(jié)果不夠準(zhǔn)確，影響績效考核的功效。對于績效考核來說，測量的因素不同，結(jié)果也會不同。
（二）缺乏嚴肅性。
通過對當(dāng)前財經(jīng)行業(yè)工商管理的績效考核內(nèi)容調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)工商管理績效考核體系，都存在設(shè)定不合理的問題。有的企業(yè)績效考核體系夾雜了高層領(lǐng)導(dǎo)的個人意志，這樣嚴重影響了考核的客觀性，使得績效考核缺乏嚴肅性。另外，過于單一的方法也使得績效考核不夠嚴謹。在當(dāng)前存在著考核指標(biāo)設(shè)計一刀切的現(xiàn)象。在體力腦力勞動、管理、崗位貢獻等等方面，都缺乏科學(xué)的方法進行量化評價。原先的工商管理績效考核評價體系考慮不夠完善，忽視了不可測的偶然因素，這樣就大大影響了考核的標(biāo)準(zhǔn)的界定，也使得績效考核缺乏嚴肅性。
（三）考核理念陳舊
財經(jīng)行業(yè)工商管理績效考核，一直以來都采取著同一套理念。在世界經(jīng)濟形勢復(fù)雜化的今天，這套理念已不完全適用于財經(jīng)行業(yè)的工商管理績效考核。傳統(tǒng)理念的使得在考核的過程中，出現(xiàn)上述種種問題。并且落后的設(shè)定使得績效考核最終結(jié)果在對科學(xué)決策的指導(dǎo)性方面有所不足。也就是說，落后的考核理念，并不能充分挖掘出員工及部門的實際價值。對于進一步的部門發(fā)展和員工培養(yǎng)方面，就會感覺缺乏全面和完善的數(shù)據(jù)支持。上述是當(dāng)前績效考核中普遍存在的問題，上述問題影響著工商管理的發(fā)展也影響著財經(jīng)行業(yè)的進步。所以，解決上述問題，探索對策就有著極其重要的意義。
三、工商管理績效考核發(fā)展對策
（一）明確績效考核定位
在財經(jīng)行業(yè)工商管理中，定位不準(zhǔn)確導(dǎo)致績效考核的實際效果大打折扣。所以，為了提升績效考核的最終結(jié)果的價值，就應(yīng)當(dāng)對績效考核體系進行進一步的目標(biāo)明確。在工商管理績效考核過程中，明確考核的意義與目的極其重要。績效考核不能是一種內(nèi)層的公式，更應(yīng)該是在某個階段對組織內(nèi)各部門和員工綜合能力的一個客觀評價。所以，在績效考核的過程中，一定不能有領(lǐng)導(dǎo)意志。績效考核的方法、過程、最終指標(biāo)等等，都應(yīng)該在進行科學(xué)的思考后，確定一個明確的章程，不能隨意更改。對于在績效考核過程中，組織中各部門員工的趨利化行為，應(yīng)當(dāng)思考對策。進行暗中的績效考核，或者抽查某一階段員工部門對于組織的貢獻程度，將其數(shù)據(jù)作為績效考核的一項內(nèi)容。這樣就能夠緩解由部門和員工趨利性質(zhì)的評價，導(dǎo)致的績效考核內(nèi)容不準(zhǔn)確問題。
（二）提升績效考核的嚴肅性
績效考核缺乏嚴肅性，也是績效考核最終結(jié)果缺乏合理性的一個影響因素。工商管理績效考核開展過程中，由于領(lǐng)導(dǎo)和部門員工的個人行為，導(dǎo)致績效考核不夠嚴謹，績效考核過程出現(xiàn)許多問題。所以，在工商管理的績效考核前期，要深入強調(diào)績效考核的嚴肅性，嚴格控制組織內(nèi)部各部門和員工在績效考核過程中的行為。領(lǐng)導(dǎo)要進行克制，不能將自己的個人意志參雜其中，以此來保證績效考核的嚴肅性。要構(gòu)建監(jiān)督機制，對績效考核的全過程進行監(jiān)督管理，以進一步保證績效考核的嚴肅性。
（三）強化信息的反饋交流實現(xiàn)更全面的評價
在進行工商管理的績效考核中。對標(biāo)準(zhǔn)進行科學(xué)合理的設(shè)計，保證績效考核成績有效性是其重要內(nèi)容。也是保證組織內(nèi)部各部門和員工正確認識績效考核評價體系的有效方法。進行績效考核的過程，應(yīng)當(dāng)由全部組織內(nèi)部門員工參與，由全體員工進行監(jiān)督，及時對考核結(jié)果和考核中存在的內(nèi)容進行反饋，保證反饋和前饋機制的穩(wěn)定運行。要進一步增強工商財經(jīng)行業(yè)績效考核管理的執(zhí)行力，并靈活調(diào)整績效考核的最終評價方式方法。多元化結(jié)果分析能夠更大程度的影響組織內(nèi)員工和部門對于工作的積極性，也能夠更有效的評價現(xiàn)階段財經(jīng)行業(yè)的整體發(fā)展?fàn)顩r。為進一步實現(xiàn)績效考核的全面性，可以讓績效考核標(biāo)準(zhǔn)與財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)進行有機的結(jié)合，將業(yè)績能力作為考核的一個方面，運用數(shù)據(jù)化方法來量化，考核細節(jié)。消除偶然因素和不合理因素，提升績效考核數(shù)據(jù)的復(fù)雜程度，保證績效考核最終結(jié)果足夠科學(xué)合理。
（四）不斷更新績效考核理念
財經(jīng)行業(yè)進行工商管理的績效考核，不僅僅是為了充分調(diào)動組織內(nèi)部各部門和員工的主觀能動性，提高最終的工作效績。還通過績效考核來進一步完善組織內(nèi)部的管理并探索財經(jīng)行業(yè)的未來發(fā)展方向。所以，績效考核最終結(jié)果的科學(xué)性、合理性、價值性都是十分重要的。在過去觀念的影響下，績效考核最終結(jié)果，對于科學(xué)決策的作用大大降低。使用新的理念，來進行績效考核過程設(shè)計和績效考核結(jié)果評價分析，才能夠提升工商管理績效考核的科學(xué)性、合理性和價值性。多元理念、可持續(xù)理念、和諧理念等等，都是未來財經(jīng)行業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)，應(yīng)用這些理念重新設(shè)計績效考核過程和績效考核結(jié)果的評價分析體系，對于推動工商管理的發(fā)展意義深遠。在新理念的引導(dǎo)下，出色員工能夠得到更好的培養(yǎng)，各個部門也能夠得到正確的協(xié)調(diào)進步，促進部門結(jié)構(gòu)優(yōu)化，推動部門發(fā)展。
四、結(jié)語
財經(jīng)行業(yè)工商管理是推動財經(jīng)行業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容，而績效考核又是工商管理的重要組成。所以，深入分析績效考核，對于推動財經(jīng)行業(yè)的發(fā)展意義深遠。但當(dāng)前的績效考核漸漸暴露出一系列的問題，嚴重影響了績效考核的科學(xué)性、合理性和價值性，影響了工商管理的長遠發(fā)展。積極尋找其解決對策，在理念、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、信息反饋等等方面，進行績效考核優(yōu)化，對于解決現(xiàn)有問題帶來巨大幫助。也能夠更進一步的推動工商管理的進行，進而推動財經(jīng)行業(yè)的健康有序發(fā)展。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：項目管理團隊；績效考核；考核辦法
著名管理學(xué)大師彼得?德魯克曾說：“組織的一切活動目的就是為了該組織的績效。”作為一個組織的生命線，績效考核已成為軌道交通項目管理團隊管理工作的重要組成部分。然而，績效考核的實踐操作效果與理論價值之間存在著明顯的背離現(xiàn)象。而且這種背離在各個組織中還具有相當(dāng)大的普遍性。現(xiàn)在我們經(jīng)常見到，各個軌道交通項目管理團隊每到年終就開始組織各種總結(jié)大會，寫自我評價、年終總結(jié)、量化工作表現(xiàn)和評定等級等。面對種種活動，大家恐怕都習(xí)以為常。
一、城市軌道交通項目管理團隊績效考核的作用
第一，績效考核管理可以提高個人和組織業(yè)績。通過對組織、部門和個人目標(biāo)進行科學(xué)合理地設(shè)定，管理者對員工進行階段性績效考核時，能發(fā)現(xiàn)其工作中存在的問題，并及時供必要的資源支持和工作指導(dǎo)。員工個人也可揚長避短，使職業(yè)生涯得到發(fā)展。績效考核是對階段性工作成果進行評價，明確個人和部門對組織所作出的貢獻，區(qū)分高績效和低績效的部門和員工。管理者應(yīng)通過多種方式對高績效員工進行獎勵，并督促低績效員工找出差距提高工作業(yè)績。績效考核反饋機制的建立，可使考核者和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達成共識，激勵組織和個人進一步提升績效。績效管理保證軌道交通項目管理團隊優(yōu)秀人才脫穎而出，使內(nèi)部人才得到成長，同時甄別出不合格的人員，減輕企業(yè)人力資源成本。通過薪酬激勵個人的積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高個人的技能水平，進而促進軌道交通項目管理團隊實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。
第二，績效考核管理促進軌道交通項目管理團隊優(yōu)化管理流程。軌道交通項目管理團隊管理包括對人和對事兩個方面，對人的管理指的是激勵和約束；對事的管理指的是辦事的流程。績效管理可以促進個人績效提升不再贅述，這里著重談對事的管理。流程，就是事物進行中的次序的布置和安排。運作好一個業(yè)務(wù)，需解決因為什么去做、由誰去做、如何去做以及后續(xù)傳遞工作等四個方面的問題。對于上面四個環(huán)節(jié)的安排會極大地影響產(chǎn)出結(jié)果，繼而影響著組織的整體效率。通過績效管理，使各級員工都能以公司整體利益為出發(fā)點，提高業(yè)務(wù)處理效率。在組織管理上，從上述四個方面進行調(diào)整，優(yōu)化辦事流程，在提高組織運行效率的同時，使企業(yè)管理水平明顯提升。
第三，績效考核管理是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保證。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從根本上決定了公司績效目標(biāo)的制定，而公司戰(zhàn)略發(fā)展方向卻可以從公司各個階段的績效目標(biāo)體現(xiàn)出來。各部門的績效管理基礎(chǔ)是部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理控制，個人績效管理的基礎(chǔ)是崗位分析。軌道交通項目管理團隊的近期發(fā)展目標(biāo)和遠期發(fā)展目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定，并且充分考慮企業(yè)內(nèi)部條件和預(yù)期的外部經(jīng)營環(huán)境變化制定年度經(jīng)營計劃和年度經(jīng)營目標(biāo)。在實際工作中，管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分解，成為各部門的部門年度業(yè)績目標(biāo)；各部門再向每個崗位分解業(yè)務(wù)指標(biāo)，成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。績效考核管理促進了每名員工工作績效，就從根本上保證了組織整體績效。在提升核心競爭力方面，在軌道交通項目管理團隊發(fā)展的所有階段，績效管理都能產(chǎn)生巨大的推動作用。
二、影響軌道交通項目管理團隊績效考核的主要因素
（一）管理者對績效考核重視程度不夠，績效考核流于形式
許多軌道交通項目管理團隊管理者對績效考核持懷疑，他們對績效考核的關(guān)注一般集中于人力資源部門做了什么，而不是績效管理體系本身發(fā)揮了什么作用，這使得績效管理趨于表面化、形式化。于是系統(tǒng)化的績效管理就被肢解，從而出現(xiàn)暗箱操作，各種形式的填表，而對軌道交通項目管理團隊的管理沒有什么實際效果。
（二）考核指標(biāo)體系設(shè)置不科學(xué)
在績效考核的過程中，只有通過評價指標(biāo)，評價工作才能有可操作性。當(dāng)前項目管理團隊考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)，考核工作多偏于定性考核，缺乏量化考核的標(biāo)準(zhǔn)，在考核指標(biāo)的設(shè)置方面存在諸多缺陷。主要體現(xiàn)在：一是定性指標(biāo)多，定量指標(biāo)缺乏。由于定性考核獲得的資料信息少，不便于進行橫向比較，導(dǎo)致員工常常質(zhì)疑績效考核的結(jié)果，部分員工抵觸情緒加大。二是指標(biāo)的設(shè)定未能有效的結(jié)合崗位的工作性質(zhì)，造成考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性、可比性不高。
（三）缺乏溝通環(huán)節(jié)，尚未建立有效的考核反饋機制
績效溝通是績效考核的靈魂和核心，是整個績效考核過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)的績效考核中員工總是處于被動地位，因為它更側(cè)重于對員工過去工作表現(xiàn)的監(jiān)督，具有一定的強制性。從目前我國軌道交通項目管理團隊來看，大部分管理者與下屬員工沒有進行績效溝通，缺乏員工的參與。現(xiàn)實中，績效考核的初衷是好的，但方案實施不久，往往會出現(xiàn)員工之間或員工與主管之間關(guān)系緊張、部門之間的協(xié)作效率越來越低等現(xiàn)象，使得整個工作氛圍緊張，最終考核被迫流于形式。
（四）考核結(jié)果運用不到位
績效考核結(jié)果的應(yīng)用是績效考核體系運作中最重要的一環(huán)，對績效考核具有引導(dǎo)、改進、激勵的作用。在結(jié)果運用上，很多軌道交通項目管理團隊的做法往往是對考核結(jié)果不公開，反饋不及時；重獎懲而忽視改進，將員工績效考核的結(jié)果僅作為獎懲的依據(jù)，忽視了績效考核結(jié)果運用的其他作用。
（五）沒有團隊績效考核意識
在績效考核的實際實施中，為了激發(fā)工作人員的工作熱情，規(guī)范員工的工作落實情況，對員工的實際工作狀態(tài)進行評估，進而對個人進行工作責(zé)任的培養(yǎng)。但是在社會主義現(xiàn)代化的今天，個人應(yīng)以團隊合作為工作動力來源，明確團隊建設(shè)的重要意義。然而，交通項目管理團隊沒有關(guān)注團隊的績效考核情況，忽視了個人、團隊和單位之間的緊密聯(lián)系，對于團隊考核標(biāo)準(zhǔn)沒有明確的建立。
三、加強軌道交通項目管理團隊績效考核的辦法
（一）樹立科學(xué)的績效考核管理觀念
績效考核管理既不應(yīng)成為管理者“胡蘿卜加大棒”政策的具體手段，也不應(yīng)僅僅流于形式簡單地“和稀泥”。績效考核的目的是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處和不足，以便讓員工及時改進提高，而不是為制造軌道交通項目管理團隊中的緊張氣氛。要使管理者具備科學(xué)管理理念，提升管理者的素質(zhì)和能力，從軌道交通項目管理團隊最高層開始，在軌道交通項目管理團隊的所有管理活動中發(fā)揮正向牽引力。
（二）明確績效考核管理的目的
軌道交通項目管理團隊的全體員工應(yīng)該對績效考核的目的有一個全面的認識。績效考核目的不僅是考核和監(jiān)督，而且要激勵和發(fā)展。軌道交通項目管理團隊績效考核關(guān)鍵是通過績效考核激勵員工，確定員工的個人發(fā)展方向。只有這樣才能讓員工對軌道交通項目管理團隊有安全感，從而增強員工對軌道交通項目管理團隊的認同。
（三）建立有效的績效考核體系
人力資源部根據(jù)軌道交通項目管理團隊的具體情況，建立一套切實可行的績效考核體系，有助于軌道交通項目管理團隊長期、系統(tǒng)地實施績效考核工作。建立績效考核體系，一般要注意選取考核內(nèi)容、設(shè)定考核題目及制定考核制度三個方面。核心績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，假如能把個人和部門的目標(biāo)與公司整個的發(fā)展結(jié)合起來，就具有宏觀長遠的發(fā)展意義，就會保障軌道交通項目管理團隊持續(xù)的發(fā)展。因為核心績效指標(biāo)體系集中衡量我們需要的行為，而且由于其簡單明了，少而精，通俗易懂，容易記憶，就變得可控與可管理。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系可以使得員工按照績效的尺度和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。
（四）以團隊績效為主，統(tǒng)籌兼顧個人績效
把個人績效融入于團隊績效之中，對績效良好的科室實行全員獎勵，這樣既可調(diào)動個人工作積極性，又能發(fā)揚團隊合作精神。重視科室考核，科室是績效考核的中間層，只有這一層管理人員規(guī)范、科學(xué)地執(zhí)行考核辦法，才能把單位的考核目標(biāo)有效地傳遞到基層。個人考核以季度或半年考核為主，科室考核以年度考核為主，在設(shè)計科室的部門責(zé)任書時，不僅要考核整體的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率等定量指標(biāo)，還要重視團隊協(xié)作、組織協(xié)調(diào)等定性指標(biāo)。
（五）重視績效溝通，建立反饋機制
首先，應(yīng)該樹立溝通的理念，管理層要明確績效溝通在員工績效管理中的核心地位，把溝通作為提高員工工作績效的一項重要工作來做。其次，建立相應(yīng)的溝通制度。充分了解員工的思想動態(tài)以及對考核標(biāo)準(zhǔn)的意見和建議，并鼓勵員工充分表達自己的觀點。逐層逐級進行績效反饋，同時指出部門工作、個人工作中存在的問題及不足，形成下年度具體的績效提升計劃，以建立績效考核與績效改善之間的良性循環(huán)。
四、結(jié)束語
績效考核是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效率，它是員工與軌道交通項目管理團隊管理者之間進行管理溝通的一項重要活動。若能有效利用可以激發(fā)員工的工作熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工的積極性，不利于軌道交通項目管理團隊的發(fā)展。本文就交交通項目管理團隊的績效考核方面進行概述，希望具有一定的參考價值。
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1績效考核的方法
績效考核中運用的考核標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類：一類是絕對標(biāo)準(zhǔn)，另一類是相對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)考核是根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量相同職位的員工，即按絕對標(biāo)準(zhǔn)來評定和測量他們的績效。這是績效考核發(fā)展的趨勢。由于絕對考核標(biāo)準(zhǔn)有時很難確定，因此人們提出了一種相對簡單的替代方法，UPTI~對考核法。相對考核法又稱比較法，是以前國有企業(yè)的各類考核工作中最常使用的考核方式，這種方法不是事先制定統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是通過在部門或團隊內(nèi)對人員進行相互比較做出考核。此外，還有一種比較特殊的績效考核方法，即描述法。描述法，又稱事實記錄法或敘述法、鑒定法等，顧名思義，是指考核者用描述性的文字對考核對象的態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等做出考核，由此得到對考核對象的綜合考核。描述法通常作為其他考核的輔助方法。
1．1比較法由于比較法是極其方便的考核方法，考核結(jié)果也一目了然，作為各類管理決策的依據(jù)時也十方便，因此得到了廣泛的運用。但是采用相對考核法得出的考核結(jié)果無法在不同被考核者之間進行橫向的比較，而且很難找出充分的理由說明最終考核結(jié)果的合理性，因此考核結(jié)果往往很難讓員工接受。另外，相對考核最致命的缺點在于無法找出績效差距的原因，因而也就很難縮小績效差距。因此，我們一般不能單獨使用相對考核方式，在實踐中，比較法往往與描述法和絕對考核法結(jié)合使用。
l.2描述法描述法作為其他績效考核方法必要的補充，被視為另一類特殊的績效考核方法。描述法在設(shè)計沒有統(tǒng)一和使用上比較容易，實用性很強，因而適用于對任何人的單獨考核。但是，描述法沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，難以對多個考核對象進行客觀、公正的比較，而且與考核者的文字寫作水平關(guān)系較大，較適用于發(fā)展性的考核。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同，描述法可以分為工作業(yè)績記錄法、態(tài)度記錄法、指導(dǎo)記錄法、等級鑒定法和關(guān)鍵事件法。
1．3量表法量表法就是將一定的分數(shù)或重要分配到各個績效考核指標(biāo)上，使每項考核標(biāo)準(zhǔn)都有一個權(quán)重，然后由考核者根據(jù)考核對象在各個考核指標(biāo)上表現(xiàn)情況，按照等級描述的標(biāo)準(zhǔn)對考核對象作出判斷并打分，最后匯總計算出總分，得到最終績效考核結(jié)果。作為一種絕對考核法，量表法所采用的考核標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，考核結(jié)果更為客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較。用量表法得出的考核結(jié)果能夠直接有效地運用于各類人力資源管琿決策(如晉升、薪酬等)。但量表法的設(shè)計要耗費大量的時間和精力，并且由于考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)計專業(yè)性很強，因此通常需資深專業(yè)人員的協(xié)助。另外，如果對考核指標(biāo)解釋不一致，就會出現(xiàn)主觀誤差。
2績效考核實施中存在的問題由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境各不相同，在組織結(jié)構(gòu)、核心能力、業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)、管理理念以及企業(yè)文化上都有著較大的差異，大多數(shù)企業(yè)在績效管理方面仍然存在著很多問題。
2．1考核目的不清晰當(dāng)前，相當(dāng)一部分企業(yè)對于業(yè)績考核的普遍看法是對員工一段時期內(nèi)的表現(xiàn)的打分，并將打分結(jié)果在企業(yè)的培訓(xùn)、薪資以及晉升等方面運用，從而進行績效獎勵與績效懲罰。在這種思想下進行的業(yè)績考核，其考核目的不清晰，很容易導(dǎo)致員工通過各種途徑來獲得考核高分，給企業(yè)的管理帶來矛盾，最終影響企業(yè)的發(fā)展。
2．2考核指標(biāo)不合理，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)員工的績效考核當(dāng)中設(shè)置的主觀指標(biāo)過多，客觀指標(biāo)較少，就很難控制考核的科學(xué)性。通常說來，這種做法大致會導(dǎo)致兩種后果：①企業(yè)內(nèi)部的各個部門自行其是，考核結(jié)果很難進行比較；②考核當(dāng)中沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)可供執(zhí)行，必然會導(dǎo)致大量的主觀因素摻雜在其中，從而使得員工的考核結(jié)果往往受到個人喜好的影響。
2．3績效考核信息溝通不暢，反饋不及時績效考核實際上是企業(yè)收集、分析并傳遞員工在工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程。由于受到歷史及制度等因素的綜合作用，我國很多企業(yè)在績效考核后很少與員工進行客觀、及時的溝通，績效考核信息溝通的不暢，會使得考核的指標(biāo)沒有可靠的依據(jù)，考核的結(jié)果很難讓人信服，從而導(dǎo)致企業(yè)無法將考核結(jié)果有效的利用起來，最終浪費企業(yè)的資源。
3．企業(yè)業(yè)績考核的改進措施
3．1完善考核組織建設(shè)，保障績效考核實施首先，應(yīng)該在考核組織建立上進行改革與改良。大量事實證明，績效考核中采用三級組織考核機制是比較科學(xué)的，這三層組織分別為：決策組織、執(zhí)行組織與監(jiān)督組織。其中，決策組織是業(yè)績考核的最高組織機構(gòu)，主要負責(zé)考核內(nèi)容的制定；執(zhí)行組織是考核方案的執(zhí)行機構(gòu)，主要負責(zé)具體細節(jié)的制定以及全過程的考核；監(jiān)督組織則主要負責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層在工作當(dāng)中的過程和質(zhì)量。這三層考核組織應(yīng)該權(quán)限分明，相互促進。
3．2建芷科學(xué)的考核制度首先對各崗位的職責(zé)、重要程度以及工作內(nèi)容等進行客觀的分析，編寫詳細的崗位說明書，確定各個崗位的薪資結(jié)構(gòu)等。其次，將“員_丁個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機的聯(lián)系起來，保證各個崗位的工作對公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻。最后，積極改良和引進先進的考核方法，盡可能的使績效考核成為正面激勵員工的管理方法。
3．3加強溝通，保證績效考核實效溝通存企業(yè)的El常管理中起著非常重要的作用，關(guān)系到企業(yè)績效管理工作的成敗。因此，企業(yè)在制定績效方案時，應(yīng)積極與全體員工進行溝通，降低考核內(nèi)容的片面性和主觀性，保證了考核結(jié)果的公匝和客觀。業(yè)績考核結(jié)束后，應(yīng)告知考核結(jié)果，使員工改正不足，發(fā)揚優(yōu)點，達到持續(xù)改進的目的。
3．4做好相關(guān)人貝的培訓(xùn)工作業(yè)績考核是一項比較復(fù)雜的工作，考核人員應(yīng)該具備考核的資格和技能，因此，企=業(yè)需要通過培訓(xùn)來促進考核人員能力的提高。使人本管理的思想逐漸深入到企業(yè)的日常管理當(dāng)中，提升員工的個人能力，使人力資源管理的水平發(fā)揮到極致。
醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理是醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點舉措。本文通過介紹醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的基本流程、體系建立和方案設(shè)計、實施注意問題等內(nèi)容，對醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理進行了探討和分析，指出了醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的必要性。
關(guān)鍵詞：
醫(yī)院；后勤管理；績效考核
當(dāng)前醫(yī)療市場日益激烈的競爭,促使醫(yī)院紛紛從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,加強醫(yī)院內(nèi)涵管理是現(xiàn)代醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的根本保證。績效考核管理已經(jīng)成為醫(yī)院管理的熱點問題。如何在醫(yī)院后勤崗位開展績效考核,提高工作效率,推進后勤管理工作的創(chuàng)新,規(guī)范工作流程,提高服務(wù)效能，已經(jīng)成為醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點問題。
一、醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的必要性
醫(yī)院在“公益化”改革形勢下要發(fā)揮最優(yōu)化的社會效益，除了不斷提高醫(yī)療和服務(wù)水平之外，還要引進現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實施績效考核管理可以降低運營成本，通過采用更為有效的激勵機制，挖掘內(nèi)部潛能，實現(xiàn)從創(chuàng)收中心到服務(wù)中心、成本中心的轉(zhuǎn)變向管理要效益。醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理是目前醫(yī)院后勤改革的主要趨勢。后勤崗位實施績效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫(yī)院核心業(yè)務(wù)績效提高，醫(yī)院的績效又直接關(guān)系到醫(yī)院的生存和發(fā)展，可見在醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理意義重大。
二、績效考核管理的內(nèi)涵
績效是指工作的成果，醫(yī)院績效是指醫(yī)院的業(yè)績、效率和效益,是醫(yī)院經(jīng)營和管理狀況的客觀反映。績效考核通常也稱為業(yè)績考評或考績，是對各崗位工作人員工作成果的考評，是針對各個工作崗位，每個工作人員所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對工作人員行為的實際效果及其對單位的貢獻或價值進行考核和評價，。績效考核是一種周期性檢討與評估工作人員工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是部門主管或相關(guān)人員對職工的工作給予的系統(tǒng)評價。有效的績效考核，不僅能確定每位職工對組織的貢獻或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評估資料，從而可以改善單位組織機構(gòu)的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據(jù)，它是崗位管理工作推進的強有力手段之一，更是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。
三、實施績效管理的基本流程
績效管理的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在后勤崗位中實施績效管理進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績效診斷評估：包括組織管理診斷，績效現(xiàn)狀調(diào)研；二是績效目標(biāo)確定：主要是經(jīng)營計劃及工作計劃的確定；三是績效管理體系建立及方案設(shè)計：具體指體系和方案的設(shè)計與調(diào)整；四是績效測評分析：需要進行考核人員的培訓(xùn)，組織模擬實施；五是績效指導(dǎo)改善：針對模擬實施中的低績效問題給予改善；六是績效考核實施：組織考核方案實施運行。
四、后勤崗位績效管理體系的建立
績效管理是一個相當(dāng)體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細化系統(tǒng)。只有建立完整完善的績效管理體系,才可能基于績效考核的結(jié)果實施績效管理。完整的后勤崗位績效管理體系應(yīng)包括以下三個體系的建立。
1．后勤管理績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系是后勤崗位績效管理體系中的核心內(nèi)容，也是后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計、制定的基礎(chǔ)，該體系的設(shè)計對績效考核效果起著決定性作用。可按以下步驟進行：首先，根據(jù)后勤工作的總體目標(biāo)要求，設(shè)計后勤管理層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后將后勤管理關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規(guī)范各崗位工作流程，進行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容設(shè)計各部門崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)。再根據(jù)各崗位的勝任條件要求設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)。最后根據(jù)工作崗位的不同設(shè)計各崗位工作人員的工作態(tài)度指標(biāo)。完成整個后勤崗位的績效指標(biāo)體系構(gòu)建后，再進行后勤崗位績效考核管理方案的設(shè)計、制定。績效考核的效果取決于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)三種因素。績效考核指標(biāo)分為三類指標(biāo)：一是，特征性效標(biāo)，主要考核工作人員是怎樣的人，側(cè)重點是職工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。二是，行為性效標(biāo)，重點是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結(jié)果性效標(biāo)，用于考核工作人員的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面。后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計制定時，績效考核指標(biāo)的設(shè)計和績效考核方法的選擇，在整個方案設(shè)計中起著舉足輕重的作用。績效考核方法包括以下三類：一是，行為導(dǎo)向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考核方法，有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。二是，結(jié)果導(dǎo)向型的績效考核方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。三是，綜合型的績效考核方法，主要有圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結(jié)和評價中心法。績效考核方法的選擇時應(yīng)考慮管理成本、工作實用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務(wù)性工作，宜采用行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考核方法。部門負責(zé)人或?qū)I(yè)人員宜采用結(jié)果導(dǎo)向的考核。選擇考核方法可依據(jù)以下原則:其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方法。考核者有機會有時間觀察下屬的需要考核的行為時，采用行為導(dǎo)向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導(dǎo)就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時，可考慮采用綜合性的考核方法。
2．后勤績效考核運作體系該體系主要是保證后勤績效考核管理方案的實施和運行。首先要建立后勤績效考核組織，明確考核分工和工作職責(zé)，專人負責(zé)后勤績效考核工作的組織實施。同時應(yīng)根據(jù)后勤各崗位工作特點，設(shè)計相應(yīng)的考核方法和考核流程，確保考核工作的周期運行3．后勤績效考核結(jié)果反饋和評價體系。績效考核結(jié)果最終是與薪酬相結(jié)合，考核結(jié)果反饋和評價是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體后勤績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及到職工的當(dāng)前和長遠的利益。后勤績效考核工作試運行一段時間之后，非常有必要進行一次職工滿意度調(diào)查，以了解職工對此績效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運行，又有利于提高職工的工作質(zhì)量。并根據(jù)滿意度調(diào)查分析結(jié)果，對后勤績效考核方案進行修改完善后再正式實施運行考核方案。
五、后勤崗位實施績效管理應(yīng)注意的幾點問題
第一，后勤崗位實施績效管理最終的目的是為提高單位的績效，因而應(yīng)與單位的整體經(jīng)營管理體系建立關(guān)系，保持目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，正確處理好單位組織架構(gòu)、工作流程與績效考核的關(guān)系。
第二，提前做好績效考核失誤的預(yù)防，保證考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和準(zhǔn)確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等，以保證績效考核的準(zhǔn)確性。
第三，出現(xiàn)績效考核效果不佳時，應(yīng)認真分析原因，及時處理應(yīng)對。經(jīng)常出現(xiàn)的一類原因是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；另一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導(dǎo)不得力，規(guī)章制度不健全等。
第四，建立績效核審和職工申訴機制，監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考核工作，對員工考核結(jié)果進行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考核結(jié)果的公平和公正性。對績效考核中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策。對存在嚴重爭議的考核結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。允許員工對績效考核的結(jié)果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據(jù)，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。
第五，考核結(jié)果的反饋將保證績效考核的公正性，定期公布績效考核的結(jié)果、進行績效反饋，有利于激勵被考核者，達到考核目的。醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)，在于提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益。后勤管理推行績效考核和崗位管理制度，完善分配激勵機制，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，將有效調(diào)動工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進行和組織目標(biāo)的完滿實現(xiàn)。
參考文獻
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20世紀70年代后期，績效管理的概念被提出。績效管理，是指組織中的各級角色為了達到組織戰(zhàn)略目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)改進提升的過程。同時也是一個組織實現(xiàn)PDCA式閉環(huán)式管理過程。在此過程中，通過績效考核所取得的成果，是對員工薪酬職級調(diào)整、員工培訓(xùn)的重要依據(jù)，同時也是評價和改進組織HR戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)等工作的重要支撐。國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟的支柱，在我國經(jīng)濟發(fā)展的各個歷史時期都做出了巨大貢獻，是國民經(jīng)濟中的主導(dǎo)力量。隨著社會主義市場經(jīng)濟改革和中國企業(yè)國際化進程的不斷推進，企業(yè)之間的競爭也愈演愈烈。在這一大背景下，國企如何完善績效管理，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，提高員工的整體工作績效，解決績效考核中存在的問題是當(dāng)前國有企業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)之一。
2 國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀
2.1 國有企業(yè)績效考核工作的管理基礎(chǔ)不到位 要做好績效考核工作，其管理基礎(chǔ)性工作必不可少，目前國有企業(yè)績效考核工作管理基礎(chǔ)不到位主要體現(xiàn)在以下方面：①國有企業(yè)管理層人員對績效考核認識不到位。有的管理層認為績效考核就是年終評分過程，以點代面，忽視日常績效管理措施；有的忽視績效評價結(jié)果與員工收入、職級晉升的聯(lián)系；有的認為績效考核僅是對經(jīng)營業(yè)績成果的評價，忽視了過程和循環(huán)管理，對員工后續(xù)績效提升和人才培養(yǎng)開發(fā)的跟進措施不夠重視。②員工對績效考核認識不足。很多員工認為績效考核不能公平、公正、真實反映員工的實際情況，導(dǎo)致對績效考核產(chǎn)生抵觸心理，消極對待考核評價工作所取得的數(shù)據(jù)失真，數(shù)據(jù)信度受到嚴重質(zhì)疑。③企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)性工作薄弱。部分國企在改革過程中，一度片面強調(diào)“減員增效”，導(dǎo)致企業(yè)各項監(jiān)督管理基礎(chǔ)有一定程度的削弱。而企業(yè)績效考核的首要步驟，就是以科學(xué)的崗位和工作分析來構(gòu)建企業(yè)各級組織和崗位的職責(zé)說明書，進而形成管理基礎(chǔ)性文件。現(xiàn)實中，一些企業(yè)崗位和組織職責(zé)模糊，沒有明確的考核指標(biāo)及清晰的工作流程和權(quán)限分配。而有的企業(yè)即使有上述文件，但沒有依據(jù)其開展日常工作，或者不及時進行更新和梳理。這些都導(dǎo)致績效考核工作流于形式。
2.2 國有企業(yè)績效方案制定與崗位脫節(jié) 一些企業(yè)績效考核方案制定與實際崗位脫節(jié)，偏重于教科書理論式的指導(dǎo)，沒有從具體業(yè)務(wù)流程上把握，不能準(zhǔn)確把握具體崗位的情況，對考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的設(shè)計不科學(xué)。這就造成了方案與工作的相關(guān)性不強，操作性較差，指標(biāo)評判主觀性較強，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)較為單一，職能管理人員定性指標(biāo)偏多，很多指標(biāo)不可能取得可測量的成果，以及組織為取得考核指標(biāo)數(shù)據(jù)投入人力成本較大等一系列現(xiàn)象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認同。
2.3 國有企業(yè)績效考核實施過程出現(xiàn)一些不良現(xiàn)象 在績效考核實施過程中出現(xiàn)了一些不良現(xiàn)象也導(dǎo)致國有企業(yè)績效考核工作水平的改進與提升，主要現(xiàn)象有以下方面：①考核評價人對于被考核對象的認識由于多種因素出現(xiàn)偏差。如暈輪效應(yīng)，即考核人對被考核對象某一方面的認識代替了對其全面的分析。再如，考核評價人公心不夠或?qū)ζ渲睂傧录壿^了解，往往對其評價較高。②容易出現(xiàn)對某一部門績效的評價代替對該部門負責(zé)人績效的評價。③對于部門間考核標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴，各部門負責(zé)人掌握尺度不一。④績效考核結(jié)果與薪酬職級調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等脫鉤。
2.4 績效考核結(jié)果反饋與閉環(huán)式改進過程較差 目前我國部分國企績效考核體系還不完善，對于績效結(jié)果的反饋有走過場的現(xiàn)象。一是上級管理者對員工績效結(jié)果反饋根本沒有概念和管理動作。二是擔(dān)心員工的反應(yīng)僅僅反饋大概情況。三是對于員工績效結(jié)果沒有進行深入分析，制定后續(xù)管理改進措施。
3 完善國有企業(yè)績效考核的有效措施
3.1 績效考核體系要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致 企業(yè)績效考核體系必須要與企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)在不同歷史時期的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)。要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，并形成具體的績效考核工作的方向。同時，人力資源管理的其他管理措施與績效考核工作是相輔相成的，要使企業(yè)薪酬體系、人力資源培育與開發(fā)體系與績效考核體系形成有機整體。任何一環(huán)脫節(jié)，都將導(dǎo)致人力資源管理失靈的現(xiàn)象出現(xiàn)。
3.2 建立科學(xué)合理的績效考核體系 ①在考核體系建立之前，必須要解決“為什么考核、怎么考核、如何改進”這一問題，促進全員績效考核管理氛圍，塑造考核工作的自動自發(fā)意識。②通過科學(xué)合理的崗位分析，建立完善針對企業(yè)實際的崗位任職管理體系。在這一過程中，應(yīng)根據(jù)所有崗位的類型，針對實際運行過程中的工作職責(zé)、流程、崗位權(quán)限、工作依據(jù)規(guī)范等制定崗位說明書。進而，針對崗位的核心工作以及與該崗位相匹配的核心素質(zhì)能力要求提煉出考核指標(biāo)。③針對上述考核指標(biāo)，定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇合適的考核方法。在此過程中，績效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的確定極為重要，應(yīng)考慮到指標(biāo)的公平性、達成指標(biāo)難度的適中性、指標(biāo)行為數(shù)據(jù)的可測量性、有關(guān)數(shù)據(jù)取得的便利性、根據(jù)不同類型組織和崗位建立面向其特色的考核指標(biāo)等因素。而在選取考核方法時，KPI指標(biāo)法、360°考核法、平衡計分卡方法等都是較為常見的考核評價方法，但是每種方法都有其優(yōu)劣勢。比如國企目前比較流行的360°考核法，其優(yōu)勢是全員參與管理，評價較為全面，獲得信息較準(zhǔn)確等。但其劣勢也顯而易見，其考核成本較高，需要全員對該評價方法的正確理解，較為適用于中高層管理人員。
作者：王義寧 趙宇宏 單位：肇慶科技職業(yè)技術(shù)學(xué)院
民辦高校的公益性和功利性的雙重性質(zhì)，使辦學(xué)者在教師的聘用上把降低辦學(xué)成本作為主要的考慮因素之一，中青年教師的教學(xué)任務(wù)繁重，大量的精力投入到課堂教學(xué)之中，教師從事教改和研究的時間受到限制。另外學(xué)校在教師培養(yǎng)、教學(xué)科研設(shè)備等方面的投入不足，也使教師的專業(yè)發(fā)展需求難以得到滿足。公辦高校的退休教師到民辦高校工作主要是為了發(fā)揮余熱，他們與民辦高校沒有隸屬關(guān)系，他們的去與留完全取決于個人的工作意愿及工作熱情，本身具有很強的流動性。民辦高校教師隊伍整體教學(xué)和研究水平不高民辦高校教師隊伍的流動性大，難以留住優(yōu)秀人才。教師隊伍的結(jié)構(gòu)不合理：高職稱、高學(xué)歷教師比例偏小，年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)兩頭大、中間小的特點，出現(xiàn)中青年骨干教師斷層的現(xiàn)象；專兼職教師結(jié)構(gòu)失調(diào)，專職教師數(shù)量不足；專任教師中“雙師”型教師比例偏低。教師專業(yè)發(fā)展受限較多。這些使民辦高校教師隊伍整體教學(xué)研究水平不高。通過績效考核，促進教師隊伍的穩(wěn)定和成長民辦高校教師績效考核的目的不僅是為了得到教師薪酬、晉升、獎懲的依據(jù)，更重要的是為了增強凝聚力，促進教師隊伍的穩(wěn)定。1．教師績效考核是增強民辦高校凝聚力的有效手段民辦高校教師隊伍流動性大反映出民辦高校凝聚力不強。凝聚力不強的根本原因在于學(xué)校和教師雙方的價值需求不一致。績效考核作為學(xué)校一項有目的、有計劃、有組織的周期性常規(guī)工作，成為師個人和學(xué)校價值需求的主要手段。首先，教師績效考核在指標(biāo)的設(shè)計上全面反映了學(xué)校的價值需求，各項考核指標(biāo)及其權(quán)重的分配反映出一定時期內(nèi)，影響學(xué)校生存、發(fā)展的價值要素及價值秩序。我國民辦高校發(fā)展的階段性決定了民辦高校不同階段價值要素和價值秩序的差異性：在以規(guī)模求生存階段，價值要素主要體現(xiàn)為規(guī)模擴張；完成規(guī)模擴張，有了生存條件后，價值要素主要體現(xiàn)為提高教育教學(xué)質(zhì)量，加強內(nèi)涵建設(shè)，以增強學(xué)校的生命力；學(xué)校要永續(xù)，必須具有特色——不可替代的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)特色、建品牌是學(xué)校這一階段的價值要素。我國民辦高等教育歷經(jīng)多年發(fā)展，進入到一個轉(zhuǎn)型期。民辦高校生源萎縮，使得民辦高校進入分化、優(yōu)勝劣汰的階段。民辦高校在合適的規(guī)模下轉(zhuǎn)向提高質(zhì)量的內(nèi)涵建設(shè)成為其發(fā)展的核心價值。教師隊伍建設(shè)是質(zhì)量建設(shè)的關(guān)鍵，因此學(xué)校在績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計上把教師在專業(yè)、課程建設(shè)和教學(xué)改革上的貢獻做為主要的考核指標(biāo)，體現(xiàn)學(xué)校的價值要素和發(fā)展方向。其次，教師績效考核在考核結(jié)果的運用上，對與學(xué)校價值需求不一致的行為，通過一定的懲罰措施予以摒棄；對與學(xué)校價值需求一致的行為，通過激勵手段使這種行為得到顯揚和固化。最后，教師績效考核有目的、有計劃、有組織地按一定的周期進行，可以持續(xù)不斷地將教師的個人價值需求導(dǎo)向到學(xué)校的價值追求上來，最終，使教師與學(xué)校價值需求趨于一致，從而增強凝聚力，促進學(xué)校的良性發(fā)展。2．促進教師的專業(yè)發(fā)展，提高教師隊伍的水平第一，教師績效考核不是為了考核而考核，而是為了使教師的工作得到改善。教師績效考核具有診斷作用，通過考核，學(xué)校能了解教師一個階段工作中的優(yōu)點和成績，缺點和不足，通過績效反饋，總結(jié)取得成績的經(jīng)驗，探討不足產(chǎn)生的原因，以便在下一個階段的工作中得到改進。教師的工作成績得到認可，不足之處能夠明晰，增強教師工作的成就感和明確今后努力的方向。第二，教師績效考核是為了培訓(xùn)和發(fā)展教師。教師績效考核的主要著眼點是未來。通過績效考核，學(xué)校可以了解教師在工作中的“短板”，將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃教師職業(yè)發(fā)展的未來，有針對性地設(shè)計實施培訓(xùn)計劃，幫助教師成長和發(fā)展。民辦高校教師整體教學(xué)和研究水平不高，吸引高層次人才困難，通過對教師的考核，可以發(fā)現(xiàn)教師在教學(xué)、研究和專業(yè)課程建設(shè)上存在的不足，從而有針對性制訂培訓(xùn)計劃，采用聘請專家開展系列講座，選派骨干人員外出學(xué)習(xí)取經(jīng)等請進來、走出去的辦法，培養(yǎng)和構(gòu)建學(xué)校內(nèi)涵建設(shè)的學(xué)術(shù)梯隊，拓展教師專業(yè)發(fā)展空間，使教師看到個人專業(yè)發(fā)展的前景，增進教師對學(xué)校的歸屬感。
促進制度建設(shè)，形成有效的內(nèi)部管理機制
（一）促進民辦高校內(nèi)部管理制度建設(shè)制度是辦學(xué)理念轉(zhuǎn)化為實踐的中介。理念雖然可以影響人的行動，但不能自動轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵺`。我國民辦高等教育起步晚，尚處于探索階段，內(nèi)部制度還不完善。民辦高校要實現(xiàn)由外延式發(fā)展向內(nèi)涵式發(fā)展的轉(zhuǎn)變，不僅僅是辦學(xué)理念的轉(zhuǎn)變和更新，更為重要的是要在國家有關(guān)方針政策、法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)內(nèi)部制度的優(yōu)化與創(chuàng)新。[2]教師績效考核是一個系統(tǒng)工程。學(xué)校為了完成內(nèi)涵建設(shè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，需要將這個目標(biāo)分階段層層分解，最終落實到每一個教職員工身上，教師成為承擔(dān)學(xué)校內(nèi)涵建設(shè)任務(wù)的主體力量。教師績效考核就是學(xué)校對教師完成學(xué)校工作情況的跟蹤、記錄和考評，并運用評價的結(jié)果對教師未來的工作行為和業(yè)績進行導(dǎo)引。教師績效考核是教師績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它與績效計劃的制定、績效實施與管理、績效反饋有著緊密不可分的聯(lián)系。所以，教師績效考核不單是對人的考核，也是對工作的考核，通過考核能夠發(fā)映出學(xué)校在領(lǐng)導(dǎo)體制、人事管理、教學(xué)管理、薪酬設(shè)計等工作中的成績和存在的不足，找到學(xué)校內(nèi)涵建設(shè)中的“軟肋”。教師績效考核是周期性的工作，每一個周期的教師績效考核結(jié)束后，通過對考核的分析和對有關(guān)工作的反思和總結(jié)，促進學(xué)校對有關(guān)制度進行建立、補充和完善，推動學(xué)校的制度建設(shè)。教師績效考核制度本身是學(xué)校內(nèi)部人事管理制度系統(tǒng)中非常重要的一項教師評價制度，教師績效考核制度的有效執(zhí)行，是對學(xué)校人事制度、教學(xué)管理制度、薪酬分配制度等運行狀況的折射和反映，補充及完善。而學(xué)校各項管理制度的有效執(zhí)行，也促進了教師績效考核工作的持續(xù)完善。（二）形成有效的內(nèi)部管理機制民辦高校內(nèi)部管理機制是指民辦高校內(nèi)部各個組織或部門之間相互作用的過程和方式。[3]有效的民辦高校內(nèi)部管理機制的形成依賴于民辦高校內(nèi)部的各項制度的建立和完善。教師績效考核推動學(xué)校內(nèi)部管理制度建設(shè)，內(nèi)部管理制度的建設(shè)和有效執(zhí)行，是學(xué)校規(guī)范管理的體現(xiàn)，是學(xué)校決策機制、執(zhí)行機制、監(jiān)督協(xié)調(diào)機制、評價機制等科學(xué)規(guī)范運行的根本保證，從而為學(xué)校形成有效的內(nèi)部管理機制奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)民辦高校健康可持續(xù)發(fā)展。
促進民辦高校的組織文化建設(shè)
他認為組織文化的核心是基本假設(shè)，指的是在人們頭腦中生根的不被意識到的假設(shè)、價值、信仰、規(guī)范等，它決定了員工的行為。[4]基于埃德加•沙因的組織文化理論，民辦高校不僅要構(gòu)建組織的價值理念體系，還要將其內(nèi)化為全體員工的價值和信仰，使員工在潛意識的行為過程中體現(xiàn)組織所倡導(dǎo)的價值觀，達到組織文化建設(shè)的根本目的。民辦高校的組織文化與教師績效考核是一種相輔相成的關(guān)系。民辦高校的組織文化是“道”，教師績效考核的設(shè)計是“理”，教師績效考核的實施是“事”。民辦高校的組織文化通過教師績效考核來發(fā)揮其功能，考核目標(biāo)的制訂，考核指標(biāo)體系的設(shè)計、考核方法的使用及結(jié)果的運用等，都體現(xiàn)了民辦高校組織文化的核心：價值觀和行為準(zhǔn)則。通過教師績效考核的周期性實施，組織的價值觀和行為準(zhǔn)則不斷深入人心，最終內(nèi)化為教師個人的價值觀和行為準(zhǔn)則。因此，教師績效考核就是要減少學(xué)校和教師間理念上的價值沖突，實現(xiàn)學(xué)校和教師團隊相對統(tǒng)一的價值觀和行為規(guī)范。（一）教師績效考核有助于民辦高校形成積極進取的組織文化。教師績效考核以教師績效改善為最終目的。通過績效考核可以幫助教師找出自身工作與學(xué)校要求的差距及差距產(chǎn)生的原因。在此基礎(chǔ)上，幫助教師制訂改進計劃，通過培訓(xùn)、進修、下企業(yè)實踐等方式幫助教師提高教育教學(xué)水平和專業(yè)能力，促使教師隊伍形成一種努力向上的追求和氛圍，推動民辦高校形成進取的組織文化。（二）教師績效考核有助于民辦高校建立組織的溝通文化。科學(xué)的績效考核，溝通貫穿于績效考核的全過程。在設(shè)定教師績效考核目標(biāo)時，需要學(xué)校管理者同教師進行溝通，雙方就目標(biāo)達成一致；在績效實施的過程中，需要溝通來幫助教師實現(xiàn)工作目標(biāo)；績效目標(biāo)調(diào)整時需要溝通；績效考核結(jié)果反饋給教師，需要溝通。溝通是績效考核的“靈魂”，持續(xù)不斷的溝通可增進學(xué)校管理層和教師的理解和信任，增強學(xué)校的凝聚力，形成組織的溝通文化。綜上所述，民辦高校由于在辦學(xué)主體、內(nèi)外部管理體制、教師地位等方面的特殊性，教師績效考核的價值既要促進民辦高校教師隊伍的穩(wěn)定和成長，同時也要有利于民辦高校內(nèi)部管理制度建設(shè)和內(nèi)部管理運行機制的形成，進而促進民辦高校的組織文化建設(shè)。民辦高校只有堅持正確的教師績效考核的價值取向，才能使績效考核真正發(fā)揮作用，推動民辦高校的可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：績效考核 中層管理干部 化工企業(yè)
一、化工企業(yè)中層管理干部績效考核的重要性
現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭主要是人才的競爭，人力資源管理是提高現(xiàn)代企業(yè)人力資本的主要措施，在企業(yè)各項管理工作中居于重要地位。化工企業(yè)是我國國民經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一部分。
近年來，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和能源產(chǎn)業(yè)的調(diào)整，我國化工企業(yè)面臨著愈發(fā)激烈的市場競爭格局，為了在激烈競爭的市場中站穩(wěn)腳跟、實現(xiàn)長遠發(fā)展，化工企業(yè)紛紛加大了對人力資源的投入，引入了國外先進的人力資源管理理念，來提升企業(yè)的人力資源質(zhì)量，推動化工企業(yè)的健康長遠發(fā)展。其中，績效管理是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，是促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必需的一種管理行為。在化工企業(yè)績效管理活動中，如何對中層管理干部進行績效考核至關(guān)重要。
與普通員工不同，中層管理干部是化工企業(yè)管理制度的制定者和執(zhí)行者，對化工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、專業(yè)管理、安全穩(wěn)定起著舉足輕重的作用。中層領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)道德、工作能力和職業(yè)態(tài)度直接影響著化工企業(yè)的綜合管理水平，對化工企業(yè)中層管理干部進行科學(xué)、規(guī)范的考核，客觀、公正地評價其工作表現(xiàn)和成績，可以激發(fā)其工作積極性和主動性，使其發(fā)揮企業(yè)管理的中堅力量。然而，績效考核對每一個企業(yè)來講都是一把“雙刃劍”，如何設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)，以及考核標(biāo)準(zhǔn)是否合理科學(xué)是績效考核的一個重要方面；但即使考核標(biāo)準(zhǔn)非常合理科學(xué)，如果沒有具體的實施計劃與方案，那么績效考核會飄在空中成為空中樓閣，這樣更會降低職員的工作積極性。特別對于中層管理干部的績效考核，如果沒有真正地落到實處，那么員工的個人績效和企業(yè)的組織績效都會受到嚴重的損害，因此，要想提高化工企業(yè)中層管理干部的工作績效，除了要建立合理科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)外，還要設(shè)置具體的實施計劃與方案。
二、化工企業(yè)中層管理干部績效考核的實施
（一）明確化工企業(yè)中層管理干部績效考核的主體
績效考核的實施關(guān)鍵點在于，是否對考核工作公平公正；如何針對考核主體來選擇相應(yīng)的考核指標(biāo)是績效考核實施的重中之重。考核主體既包括專門從事績效考核的人力資源部門的人員，又包括被考核的人員。化工企業(yè)中層管理干部績效考核的主體既包括化工企業(yè)中從事績效考核的人力資源人員，還包括企業(yè)的中層管理干部。績效考核實施的主導(dǎo)組織部門為人力資源部門，對中層管理干部的工作業(yè)績職能考核，上一級管理干部作為考核主體；對于中層管理干部的組織協(xié)調(diào)職能考核，同級管理干部作為考核主體；對于中層管理干部的專業(yè)職能考核，下級管理干部作為考核主體。
（二）化工企業(yè)中層管理干部績效考核委員會組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)要求
化工企業(yè)中層管理干部績效考核委員會組織機構(gòu)如下圖1所示。
化工企業(yè)中層管理干部績效考核委員會，下設(shè)工作業(yè)績職能考核工作組、組織協(xié)調(diào)職能考核工作組、專業(yè)職能考核工作組三個工作組。工作業(yè)績職能考核工作組主要有企業(yè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理級別的人員組成，主要工作職責(zé)是考核中層管理干部每年的工作業(yè)績；組織協(xié)調(diào)職能考核工作組主要由人力資源經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、采購經(jīng)理及各個生產(chǎn)部門的經(jīng)理組成，主要考核中層管理干部的組織協(xié)調(diào)能力；專業(yè)職能考核工作組主要由助理、秘書和其他下屬員工，主要考核中層管理干部的專業(yè)工作能力。
各個工作小組必須嚴把考核數(shù)據(jù)關(guān)，保證數(shù)據(jù)的保密性及嚴肅性，考核數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確及時上傳，考核過程要嚴格按照程序，保證公平、公正、公開；考核結(jié)果要通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)或部門通知等形式進行公開。
（三）化工企業(yè)中層管理人員績效考核指標(biāo)設(shè)計
根據(jù)現(xiàn)代心理學(xué)和組織行為學(xué)的研究成果，決定員工個體的績效可歸結(jié)為業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面。為了全面客觀地評價化工企業(yè)中層管理人員的工作績效，就必須進行科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)設(shè)計，我們將其分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、輔助業(yè)績指標(biāo)、專業(yè)管理考核指標(biāo)三部分。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般分為兩大類，即財務(wù)類、營運類指標(biāo)。財務(wù)類指標(biāo)是全面衡量價值創(chuàng)造及投資回報的重要指標(biāo)，是反映經(jīng)營管理情況的重要財務(wù)資料。營運類指標(biāo)是衡量利用營運杠桿實現(xiàn)公司戰(zhàn)略及完成效益目標(biāo)的指標(biāo)，它是反映企業(yè)中層管理人員管理過程的重要考核內(nèi)容；輔助業(yè)績指標(biāo)主要包括客戶類指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)。客戶類指標(biāo)是考察中層管理人員對內(nèi)外部服務(wù)的情況，對內(nèi)贏得職工或基層單位的信賴、對外服務(wù)客戶，維護良好的企業(yè)形象和市場信譽。學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)則考察中層管理人員實施人才培養(yǎng)計劃、幫助員工實現(xiàn)價值的情況；日常專業(yè)管理考核主要解決考核中遇到的臨時性工作、階段性工作、以項目為主導(dǎo)的相關(guān)工作，用來衡量中層管理人員對關(guān)鍵的具體任務(wù)的完成情況。
（四）化工企業(yè)中層管理干部績效考核結(jié)果的反饋
一次，愛因斯坦對學(xué)生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來的時候一位很干凈，另一位卻滿臉煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢?”
一位學(xué)生回答說：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人嘍。”
愛因斯坦說：“是嗎?請你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟；而另一位看到對方很干凈。我再問你們，誰會去洗澡?”
另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“嗅!我知道了!干凈的看到另一位很臟時，覺得自己也很臟；但是臟的人看到對方很干凈時，卻覺得自己并不臟啊!所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。”
所有的學(xué)生似乎都同意這個答案，只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個答案錯的，兩個人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個是干凈的，另一個是臟的呢?前提不正確，結(jié)果肯定沒有意義!”
離開了既定的前提條件，分析所得出的結(jié)論便毫無意義，甚至是錯誤的。在不同假設(shè)前提下會有不同的結(jié)論。
管理問題也一樣。
KPI的使用前提
廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場銷售業(yè)績連年徘徊在5000萬元左右。
為了實現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對企業(yè)實施變革。經(jīng)過完善流程，企業(yè)實施關(guān)鍵績效指標(biāo)――KPI考核，希望借此來提高生產(chǎn)經(jīng)營績效。但是，實施一段時間后，企業(yè)成本不降反升，中層也怨聲載道，最終不得不恢復(fù)老樣子。
究其原因，是企業(yè)在運用KPI考核方法時，機械地套用西方管理工具，沒有充分認識這一方法使用的前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒有達成一致，將“計劃趕不上變化”視為天經(jīng)地義，當(dāng)然實施結(jié)果不盡如人意。
這種現(xiàn)象屢見不鮮。怎么才能實現(xiàn)西方管理工具同中國具體管理實踐的完美結(jié)合?中國企業(yè)在導(dǎo)入KPI時需要注意哪些具體的使用前提?
前提一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標(biāo)
績效考核體系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然，這一工具應(yīng)用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價值取向和目標(biāo)。但是中國有多少企業(yè)有明確的價值取向和發(fā)展目標(biāo)?企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績效考核?
前提二：員工職責(zé)明確
職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然不具備這一條件。
在這家陶瓷企業(yè)中，沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級指揮”的現(xiàn)象比比皆是。老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散布于企業(yè)各個角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營銷，多頭領(lǐng)導(dǎo)不僅干擾了中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的建立，更是影響了基層員工的價值標(biāo)準(zhǔn)。像這樣的企業(yè)怎么能夠?qū)嵤┛冃Э己?
前提三：管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機
既然管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么顯然管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責(zé)。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業(yè)依然是問號。
在傳統(tǒng)國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬也沒有脫穎而出，對于考核結(jié)果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執(zhí)行績效考核只能流于形式。
前提四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時間。
從經(jīng)濟學(xué)角度來說，是否值得投入成本進行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績效考核是否值得花大力氣去推行?很多企業(yè)管理者感到困惑。因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。
一個企業(yè)實施KPI考核，短時期帶來的動蕩甚至業(yè)績下滑是正常的，這也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)付出的成本之一。國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實踐告訴我們，對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績效考核支付財務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績效考核支付時間成本。
前提五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的
員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，如果員工對于績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會發(fā)揮出什么作用。
在執(zhí)行績效考核時，有些管理者總是抱怨說績效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會辭職。因為辭職容易引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績效考核體系。
中國企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業(yè)、企業(yè)不同成長階段、偏好與文化、法制經(jīng)濟政策、商業(yè)觀念等多方面差異。
KPI的基本特征
考察國內(nèi)外企業(yè)的KPI實踐，為了實現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，有的使用行為錨定評分法，有的使用關(guān)鍵事件法，有的是每個月進行考核，有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核，有的卻實行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。
然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征：
特征一：把實現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點
管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段。
組織通過績效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個體績效目標(biāo)，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)資源(人力資源只是其中的一項資源)和管理機制，不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標(biāo)。
特征二：員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)
績效考核應(yīng)該考核什么?一種非常普遍的說法就是“德”、“能”、“勤”、“績”。一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發(fā)生變化嗎?績效考核體系能夠準(zhǔn)確衡量出這種變化嗎?答案顯然是否定的。
其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德”、“能”、
“勤”、“績”是員工全面考核而不是績效考核。“績效考核”顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責(zé)履行情況。所以在設(shè)置考核指標(biāo)時要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)做績效考核的主要依據(jù)。
特征三：管理者是績效考核的直接責(zé)任者
誰對績效考核應(yīng)該負責(zé)呢?很多人都把責(zé)任歸于人力資源管理部門，其實這是對績效考核的誤解。人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好地評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任。
只有各級管理者才知道組織的目標(biāo)，知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個人目標(biāo)，也只有各級管理者全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實。所以說，組織中的各級管理者是績效考核的直接責(zé)任者。
特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核
現(xiàn)代企業(yè)的管理精細化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。同時，現(xiàn)代管理技術(shù)(例如IT技術(shù))的成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術(shù)手段，組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。
績效考核體系的復(fù)雜度體現(xiàn)在如何量化評估員工的工作績效、如何準(zhǔn)確識別員工實際工作績效和預(yù)定目標(biāo)的差距、如何準(zhǔn)確衡量兩個員工之間工作績效所存在的差距，這也是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要職責(zé)。
特征五：員工績效考核結(jié)果直接運用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中
絕大部分實施KPI的企業(yè)都將績效考核結(jié)果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機會直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾暎瑫r，根據(jù)績效考核結(jié)果來進行薪酬調(diào)整和人事任免決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。這樣的安排還有更積極的意義：一方面，績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時可以分擔(dān)部分經(jīng)營風(fēng)險；另一方面，績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可以有效實現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。
讓KPI真正發(fā)揮作用
關(guān)鍵詞：績效管理；戰(zhàn)略；績效考核
Abstract: In this paper, the practical problems that exist in the the Yueyang Tobacco Monopoly Bureau (Company) Performance Management, drawing on previous theoretical results, explore and try the integrated use of the balanced scorecard and key performance indicators, performance appraisal, innovation, designa new set of performance evaluation based on the results and the ability of the model, and the establishment of a complete performance management system; After three months of testing, Yueyang tobacco Monopoly Bureau (Company) made good practical results. But there are still some operational issues, therefore, need to be further innovations to improve the performance management system Yueyang Tobacco Monopoly Bureau (Company).Keywords: performance management; strategy; performance appraisal
中圖分類號：C29文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
運用BSC對具有復(fù)合組織特性的煙草專賣局（公司）績效考核模式的創(chuàng)新研究。針對具有企業(yè)性質(zhì)及行政機關(guān)復(fù)合性質(zhì)的組織，將平衡積分卡四個層面進行改造，合并財務(wù)層面和客戶層面成為開放性的部門專項工作層面，對具有復(fù)合組織特性的基層煙草專賣局進行績效考核。同時，在指標(biāo)體系設(shè)計時，把結(jié)果考核與過程考核統(tǒng)一起來進行，在過程考核中采用“工作痕跡”作為考核記分對象。并且，本課題提出了績效考核結(jié)果通過績效結(jié)果應(yīng)用的雙向開發(fā)新思路。即運用績效結(jié)果向下開發(fā)利用人力資源的同時，運用考核結(jié)果找出組織層面在諸如組織架構(gòu)、工作業(yè)務(wù)流程、信息傳送反饋渠道以及規(guī)章制度設(shè)計等層面成在的問題，探索出組織全面解決方案。這將會極大地豐富績效管理理論。
同時，從實踐層面來看，基層煙草專賣局（公司）有效的績效管理將實現(xiàn)以下重要作用：第一，通過績效管理，加強各級員工間的橫向、縱向多維度溝通，提高工作流程的順暢度，提升煙草專賣局的整體服務(wù)能力和服務(wù)業(yè)績；第二，通過對員工的工作績效進行客觀、公正的評價，一方面強化員工的責(zé)任意識和目標(biāo)導(dǎo)向，促使員工不斷地改進和提高工作業(yè)績和工作效率，另一方面強化員工自我激勵與自我約束，促進優(yōu)秀員工脫穎而出；第三，通過績效考核把握每個員工的工作執(zhí)行情況與能力，從而有的放矢地進行培養(yǎng)與教育，實現(xiàn)煙草專賣局人力資源的優(yōu)化配置；第四，通過運用雙向開發(fā)績效考核結(jié)果，對可能存在的組織病進行有效的治理，使得組織運行更有效，更能創(chuàng)造價值；第五，煙草專賣局整體服務(wù)能力的提升將獲取更大的社會效益，更有效地實現(xiàn)煙草市場的“六無”監(jiān)管，依法嚴厲打擊涉煙違法犯罪行為，保證國家財稅收入，維護消費者合法權(quán)益，樹立煙草專賣管理文明形象，維護煙草市場秩序，引導(dǎo)廣大零售戶規(guī)范、守法經(jīng)營，提高規(guī)范經(jīng)營水平和贏利能力。
為建設(shè)“嚴格規(guī)范、富有效率、充滿活力”的岳陽煙草, 不斷提高經(jīng)濟運行質(zhì)量和工作效率，進一步完善收入分配機制，發(fā)揮薪酬的有效激勵作用，充分調(diào)動全員工作積極性。2010年1月岳陽市煙草專賣局（公司）成立了專門的課題組，積極探索和研究新形勢下基層煙草專賣局有效進行績效管理的新方法、新途徑。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在運行的績效管理模式及機制與新的環(huán)境條件不相適應(yīng)的問題已經(jīng)凸顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)
岳陽市煙草專賣局（公司）的績效目標(biāo)過于重視短期業(yè)績結(jié)果，不能有效地反映工作人員實際工作過程的績效，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)，難以引導(dǎo)員工趨向于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理未能為實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)提供有力的支持。
（2）缺乏科學(xué)系統(tǒng)的績效指標(biāo)體系
過去的績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈，沒有從公司整體戰(zhàn)略的維度去設(shè)置績效考核指標(biāo)體系，指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏系統(tǒng)性，不足以詮釋專賣局（公司）的整體戰(zhàn)略，管理層級之間、部門之間、員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性。
（3）缺乏長期激勵效應(yīng)
由于沒有健全整個績效管理系統(tǒng)，缺乏相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核機制，導(dǎo)致專賣局（公司）缺乏一個業(yè)績目標(biāo)實施的監(jiān)控與約束機制:薪酬等激勵機制沒有直接和員工個人的業(yè)績掛鉤，導(dǎo)致員工缺乏實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的動力，工作的積極性與主動性下降。過去的績效管理模式?jīng)]能形成長期激勵作用，從而不足以持續(xù)提高基層煙草專賣服務(wù)能力，不能有效地持續(xù)提升煙草專賣服務(wù)業(yè)績。
（4）績效考核定位模糊
由于歷史原因造成的，基層煙草專賣局成員對績效管理重視程度不夠，同時因為缺乏相應(yīng)的績效管理知識，不能更好地理解績效管理的作用，也不能有效參與績效管理各項流程，績效管理體系中對考核目的定位過于狹窄，為了考核而考核，使考核流于形式，只是為了獎金分配而進行，考核制度等同于獎金分配制度。
