時間：2022-04-04 20:40:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇休閑服裝營銷方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
居安思危
希望(陜西)體育用品有限公司總經(jīng)理朱文建就是其中的一員。該公司是中國西北地區(qū)最大的運動鞋服營銷機構(gòu)之一，擁有10年的運動休閑類產(chǎn)品規(guī)模化零售及5年品牌經(jīng)驗。目前為PLAYBOY運動休閑系列陜西省總。公司的前身陜西超越體育用品有限公司，1998～2004年是安踏運動鞋服西北市場最大的零售商，曾創(chuàng)下安踏全國單店銷售冠軍。2005年6月公司PLAYBOY(美國)品牌。目前PLAYBOY全省零售網(wǎng)點超過120家(自營店鋪60余家、加盟店鋪60余家)，且每年以20％--30％左右的速度遞增，年銷售額位列全國前5名。公司擁有1000平米的辦公環(huán)境及K4000平米的庫房面積，辦公室在職員工80余人，零售精英400余人。
“比起十幾年前剛剛?cè)胄袝r，行業(yè)形勢發(fā)生了很大變化。”朱文建說，過去的服裝生意更簡單、更容易。只要在商場租個柜臺，租金很低，顧客需求量很大，稍微好一點的款式，一天的銷售量就很可觀。現(xiàn)在房價越來越高，利潤越來越薄。
還不僅僅是店租的問題。這兩年國內(nèi)市場競爭越來越激烈。
首先是眾多新來者進入中國內(nèi)銷市場，分割原有的商、經(jīng)銷商市場份額。制造成本上升、人民幣增值等因素導致眾多原來的外銷企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)銷市場，海外市場的低迷促使大量海外品牌的進入中國市場，這些熟諳國際游戲規(guī)則的新入場者，偏向于繞開商和經(jīng)銷商，經(jīng)營自己的渠道。他們所帶來的新的市場運作規(guī)則，對傳統(tǒng)的經(jīng)營模式帶來一定程度的沖擊。
其次是品牌商渠道革命所帶來的威脅。新勞動法帶來的勞動力成本壓力、新稅收制度帶來的不對稱競爭、原材料成本的上升。都使品牌商不堪重負。成本倒逼機制，迫使品牌商縮短銷售渠道環(huán)節(jié)，要么收回店鋪進行直營要么繞開大商，直接與加盟商簽約。
朱文建敏銳地感受到行業(yè)發(fā)展的趨勢，盡管他身處的陜西運動休閑服裝市場，上述這些壓力還不是很明顯。“這兩年國內(nèi)品牌成長很決，競爭主要是來自國內(nèi)品牌。”“從運動休閑裝來看，海外品牌的沖擊還不是很大。和女裝還不太一樣，很多海外品牌還沒有進來。”朱文建提到一個值得關(guān)注的變化是，進入中國市場的國際品牌出現(xiàn)品牌價值稀釋的趨勢。“過去ADIDAS、NIkE被看做是有身份的品牌，買ADIDAS的不會買國內(nèi)運動品牌，買國內(nèi)運動品牌的認為自己買不起ADIDAS。但現(xiàn)在的消費者心里，沒有這種分別，同一個消費者會同時消費ADIDAS和國內(nèi)運動裝品牌。”
起源于美國的PLAYBCY運動休閑服裝，早在1986年就進入了中國市場，因此在經(jīng)營模式上完全是本土化運作。但是其國際化的品牌形象仍然在市場推廣方面很有優(yōu)勢。PLAYBOY的“兔子頭”形象，和McDonald的大M、NIKE的“小鉤子”、POLO衫上打馬球的小人一起，是全球認知度最高的商標。在陜西運動休閑服裝市場，這一“超值的長銷型休閑品牌”，仍然有很大的市場號召力。
“ 從2005年經(jīng)營到現(xiàn)在，我們在陜西市場的市場份額算中上，空間依然很大。經(jīng)濟增長引發(fā)消費需求增長，我們的空白網(wǎng)點依然很多，現(xiàn)有的網(wǎng)點也還有很大的提升空間，需要花2～3年去完善。公司整體正處于一個快速高效的發(fā)展階段。”
在發(fā)展態(tài)勢良好之時發(fā)現(xiàn)潛在的風險，在危機之時發(fā)現(xiàn)并存的商機，唯有如此，才能成就大氣象、大格局的事業(yè)。
學習的熱情
當中研國際時尚品牌管理集團總裁祝文欣在大連服博會的網(wǎng)商峰會上見到朱文建時有些意外，他沒有想到一位陜西總商，會千里迢迢趕到一個東北三省交流為主的會場去參會。
朱文建一節(jié)不落地聽完了連續(xù)三天的網(wǎng)商峰會。吸引他的是峰會上的電子商務(wù)內(nèi)容。“電子商務(wù)和網(wǎng)商是今后的發(fā)展趨勢。我要讓自己去接觸這些新的東西。將來不是你愿不愿意，而是你必須去面對去接受的行業(yè)現(xiàn)實。”
三天的峰會之后，朱文建對電子商務(wù)有了更深的認識，“阿里巴巴只能解決店址的問題，能不能賺錢的問題還是要你自己解決。”這方面朱文建認為中研等機構(gòu)更了解服裝行業(yè)，更能提供合適的網(wǎng)絡(luò)營銷解決方案。
“行業(yè)的游戲規(guī)則發(fā)生變化，對經(jīng)營者的素質(zhì)要求越來越高。”作為省總商的朱文建忙著自我充電、接觸行業(yè)信息。
他將學習看成是分銷商負責的做法。“零售商不太能夠走出他所在的區(qū)域，去了解發(fā)展更好的市場，把握行業(yè)變化。想要帶領(lǐng)分銷商一起實現(xiàn)很好的發(fā)展的話，總商就必須給他們提供這些。”“在大連的三天，我要盡量去多接觸、多聽，比在我自己的公司更有價值，對我公司發(fā)展更有益處。”
“行業(yè)形勢對總商提出了更高的要求，主要是系統(tǒng)化、規(guī)范化的市場運作能力。要制定出適合行行現(xiàn)狀、適合當?shù)匦袠I(yè)發(fā)展的組織框架，規(guī)范崗位職責、工作流程、績效，規(guī)范化運作。只有具備真正的系統(tǒng)運營能力才能實現(xiàn)商與分銷商一體提升’否則的話，單，個分銷商三年五年乃至十年的發(fā)展，是非常有限的。”
7月，一條由《越獄》男主角Wentworth Miller和巴西超模BrunaTenorio代言的ME&CITY品牌廣告開始在一些黃金檔試播。
ME&CITY系列是美特斯邦威企業(yè)(以下簡稱美邦)新推出的一個面對都市職場人群的品牌。從邀請當紅小生Miller代言來看，美邦延續(xù)了他一貫的大手筆品牌運作思路。
無論是目標消費群的縱向延展――通過品牌重建或者品牌系列化，以涵蓋更寬的年齡帶；還是終端的橫向延展――通過豐富現(xiàn)有產(chǎn)品線，以滿足現(xiàn)有消費群多領(lǐng)域的需求，這都是遲早的事情――溫州出身的企業(yè)從來不會待在自己的一畝三分地裹足不前。
但讓我驚訝的是，美邦在品牌延伸時，走了一條誰也沒有走過的路：以終端的橫向延展為基礎(chǔ)的消費群縱向延展。換句話說，就是要將ME&CITY和美邦這兩個針對不同年齡、不同收入、不同購物習慣的消費群的品牌，全放到原有的美邦專賣店去銷售。
這條路的確不同尋常，而且大膽，但問題是：行得通嗎?
目的；搶市場?創(chuàng)利潤?
長遠來看，美邦推出ME&CITY是遲早的事。服裝行業(yè)的人群細分特征很明顯，如果只做20歲左右人群的中低端休閑服市場，對美邦來說實在很浪費。
ME&CITY采用獨立的品牌代言、設(shè)計風格，貌似要完全撇開美邦的影子，獨立運作，卻要“在08秋冬主要于全國各地美特斯邦威的大型店鋪中以店中店形式推出。”
為何在終端上與美邦并不分開?
或許，我們在美邦最近的招股說明書中，能找到答案：
“美邦目前在全國擁有直營店和加盟店共計2211家，其中加盟店1927家，直營店284家。公司2007年的銷售額為31.57億元，占到總鋪面的87.16％的加盟經(jīng)營店鋪，銷售額貢獻達62.2％。”
以休閑服裝行業(yè)平均45折供貨價計算，也就是說，平均每家加盟店的年銷售額約為226萬元，單個加盟店毛利約為120萬元。事實上，對于常年打折促銷的美邦而言，加盟商年毛利能保證在40％已屬不易。
再考慮到專賣店基本都開在A類地段，昂貴的場租、裝修、稅費再加運營費用，以美邦目前的單店年銷售額，很難保證加盟商能有好的贏利。
事實上，從美邦部分直營市場的子公司財務(wù)狀況上，已可看出端倪：據(jù)美邦財報顯示，2005年，美邦旗下子公司全部虧損，累計虧損4043.92萬元；2006年，除沈陽美邦和北京美邦開始贏利之外，其他子公司仍然虧損，累計虧損4051.54萬元(以上部分資料來源《21世紀經(jīng)濟報道》、《上海證券報》)。
直營店尚且虧得一塌糊涂，加盟店能好到哪里去呢?對于美邦這種“直營＋加盟”的連鎖企業(yè)，加盟網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性是企業(yè)最關(guān)鍵的。為什么ME&CITY要放在現(xiàn)有的美邦專賣店里賣?答案不言而喻：為了提高加盟店的贏利。
有人會問，要提高單店贏利，美邦可以提價，可以加快新品開發(fā)的數(shù)量和頻率，為什么一定要通過ME&CITY來實現(xiàn)呢?
對于以百元為主要價格帶的品牌企業(yè)美邦來說，要想既提高產(chǎn)品毛利，同時又不影響產(chǎn)品的質(zhì)量，還得保持高強度的空中廣告轟炸，可折騰的空間并不大。而且，其一年7000個款式的新品開發(fā)數(shù)量，對國內(nèi)企業(yè)來說，基本已屬于極限。要知道擁有400多個設(shè)計師、22家自營工廠、近500個生產(chǎn)供應商的ZARA，一年也不過開發(fā)出15000個新款而已。
所以，通過ME&CITY系列，推出比原來更高價格、更高毛利的產(chǎn)品，輻射購買力更強的職場人群，成了美邦扭轉(zhuǎn)單店獲利不佳的最后法寶。從目前有限的ME&CITY產(chǎn)品來看，299元一件的ME&CITY襯衫，毛利的確比美邦系列高出不知多少。
短期來看，美邦期望通過ME&CITY解決門店贏利問題，等到在職業(yè)休閑服裝領(lǐng)域做大了，再行剝離，獨立運營。或許，這正是美邦的如意算盤。
戰(zhàn)略：提高客單價?拓展新消費群?
要提高單店利潤，有兩種方法：一是提高客單價――通過提高產(chǎn)品售價或提高單個顧客購買量來獲得；二是吸引更多的顧客來消費，除此之外，別無他法。
但這里所說的“吸引更多的顧客”，是指通過營銷手段，將同屬一個消費群的顧客盡量多地吸引過來。
許多品牌通過產(chǎn)品品類的橫向拓展，提高顧客單位貢獻，提升了業(yè)績。Hermes從皮具到絲巾，菲拉格慕從皮鞋到時裝，LV甚至還推出了極具中國特色的麻將、撲克。目前，達芙妮也在嘗試橫向延展，推出了達芙妮品牌的手表和太陽鏡。你不能奢望人們專程去購買達芙妮的手表或太陽鏡，但許多消費者并不拒絕在購買達芙妮的鞋子時，順帶捎上一塊手表或者一副太陽鏡。
所有上述品牌的終端橫向拓展，都是基于更大滿足現(xiàn)有消費群為中心的。而這一點，正是被美邦所忽略的。如果延伸產(chǎn)品的目標消費群，不是現(xiàn)有產(chǎn)品所覆蓋的，勢必無法借助于現(xiàn)有人群產(chǎn)生關(guān)聯(lián)消費。如果需要通過各種推廣手段拉消費者進店，這和另開一家新店又有何區(qū)別?
但美邦正在做的，是將兩個完全不同的消費群體都吸引到自己的品牌店來消費，成敗殊難預料。
美邦作為青少年休閑服飾巨頭，其品牌印象早已根深蒂固。在消費者心目中，美邦價格低，活動多，折扣大，這樣的終端，怎么去賣中檔的職業(yè)裝?當ME&CITY進駐了美邦店，消費者會產(chǎn)生混亂，美邦到底是賣什么的?
模式：Belle模式?Armani模式?還是Baleno模式?
營銷模式的核心是消費者、品牌和終端，對于多品牌戰(zhàn)略而言，其根本在于如何平衡消費者、品牌和終端之間的適配性，尤其是處理好母品牌和子品牌之間或并行、或從屬的關(guān)系。
而ME&CITY的營銷模式，一直在錯位：ME&CITY品牌和美邦品牌之間的關(guān)系錯位，ME&CITY消費者和ME&CITY銷售終端的適配性錯位。
在詳析這些錯位之前，我們來探究一下服飾行業(yè)具有典型意義的多品牌模式。
1 百麗模式。
百麗鞋業(yè)在2007年無限風光，在香港聯(lián)交所上市，融資86.6億港元，上市當天就創(chuàng)造了市值達789億港元的神話。這個神話是由Belle(百麗)、天美意、思加圖、他她(TATA)等多個品牌共同締造的，而且這些品牌也是目前百貨商場中能見度最高的鞋業(yè)品牌。絕大多數(shù)忠實消費者到現(xiàn)在都還不知道，這些品牌居然是一家的!
不過也難怪，獨立的品牌、獨立的終端、獨立的形象，甚至連網(wǎng)站都是獨立的，百麗國際似乎刻意想打造一個完全獨立的多品牌體系。當然這種品牌獨
立，源自多品牌市場定位的獨立性，百麗的知性、天美意的活力、思加圖的時尚、他她的嫵媚，每個品牌在各自的細分市場都有做大做強的可能，同時又可以避免訴求的不同，導致消費者對品牌印象的模糊。
這一點和斯沃琪集團頗為類似，作為當今世界最大的鐘表工業(yè)集團，斯沃琪旗下?lián)碛袣W米茄、雷達、浪琴、天梭、美度、斯沃琪等手表品牌。
百麗和斯沃琪既是公司品牌，也是主推產(chǎn)品的品牌，都采用了獨立渠道、獨立品牌的并行結(jié)構(gòu)模式，更重要的是，在推廣過程中，他們都在刻意回避公司品牌的背書功能，避免品牌干擾。
而ME&CITY似乎始終放不下美邦的品牌包袱，先標上美邦LOGO，一開始的電視廣告也有美邦LOGO，拋開終端整合不談，似乎唯恐天下人不知道ME&CITY就是美邦產(chǎn)的。
可事實上，美邦的品牌資產(chǎn)在ME&CITY的目標群體中，不一定屬于正資產(chǎn)，尤其對于男士職業(yè)裝，品牌的精神歸屬效應，才是真正影響消費行為的決定性因素。
做無線零售直銷的襯衫品牌PPG，它為什么要打那么多形而上的電視品牌廣告?在休閑服領(lǐng)域，產(chǎn)品大于品牌，但在商務(wù)裝領(lǐng)域，品牌大于產(chǎn)品，
2 Armani模式。
即母子品牌模式，如Armani，Giorgio Armani是專門針對上層社會富人階級的主打品牌，其后又開發(fā)了以都市新貴為目標的Emporio Armani，以及以年輕時尚人群為目標的ArmaniJeans，就像一個大家庭其樂融融。
國內(nèi)的休閑服品牌GIORDANO(佐丹奴)，參考Armani模式，推出了其商務(wù)裝品牌GI。RDAN。concepts，但銷售一直不溫不火。
顯而易見，多品牌戰(zhàn)略，對母品牌的品牌資產(chǎn)和品牌影響力的要求極高，其價值體現(xiàn)要能延伸到子品牌所映射的目標群體身上，否則毫無必要，甚至還會對子品牌產(chǎn)生負面作用。
3 Baleno模式。
這是我個人最欣賞的模式。在多品牌結(jié)構(gòu)上，Baleno采用的是和百麗一樣的獨立平行結(jié)構(gòu)，BaLeno(班尼路)、Samuel&Kevin(S&K／生活幾何)、I.P.Zone(互動地帶)、ebase……前前后后共開發(fā)了12個品牌。
除了獨立終端以外，班尼路還特意開發(fā)了Inbase(時尚基地)這么一個零售品牌，把所有的品牌終端都放了進去，保證客流的最大化利用，同時又可以避免品牌之間的相互干擾。
試想一下，2000平方米的Baleno專賣店里面，放進去Samuel&Kevin、I.P.Zone、ebase品牌，和2000平方米的Inbase商場里面，放進去上述品牌，同樣兩個終端，對銷售的貢獻、品牌的影響，顯而易見是不一樣的。
上面三種模式中，盡管各自采取了一些不同的策略，但仍然有一些規(guī)律性的東西被遵守著，譬如終端的獨立性，母品牌品牌資產(chǎn)的取舍等等。
而ME&CITY營銷模式的錯位，其最重要的一點就在于終端和消費者之間的錯位。由于美邦現(xiàn)有的目標人群和ME&CITY的目標群體之間，沒有太多的重疊部分，ME&CITY根本無法借勢到美邦的現(xiàn)有客流，這就失去了終端合并的最大意義。
當然，如果考慮到短期的開店速度，以實現(xiàn)ME&CITY的規(guī)模效應，從而分攤推廣費用，那就另當別論了，
但事實上，由此帶來的銷售損失，可能會遠遠大于終端合并帶來的經(jīng)營性財務(wù)收益。很難要求相對小資的小白領(lǐng)，混在學生堆里挑衣服，而服裝行業(yè)又是一個典型的、彈性需求的、沖動性購買的市場，80％的銷售，都是在漫無目標的逛的過程中產(chǎn)生的。小白領(lǐng)們都不進你的終端，又怎么來產(chǎn)生銷售?
在快消品領(lǐng)域，強勢品牌最討厭那些雜牌軍貼著自己，放在賣場的貨架上。一個道理!
品牌：加分?減分?
Armani采取母子品牌的多品牌模式，是因為母品牌能夠為子品牌帶來高附加值支撐。
海爾采取同一品牌的品牌模式，是因為海爾品牌已經(jīng)從十年前的產(chǎn)品品牌，逐漸提升為企業(yè)品牌，從而為整個產(chǎn)品群提供企業(yè)品牌背書功能。
斯沃琪取獨立并行的多品牌模式，是因為各自品牌的定位和訴求有較大的差異，品牌獨立有助于消費者形成清晰的品牌印象。
所以，當決定取何種品牌結(jié)構(gòu)時，第一時間就需要考慮到，母品牌能為子品牌帶來什么樣的資源?這些資源是否有助于子品牌的銷售?子品牌的經(jīng)營是否會對母品牌產(chǎn)生負面影響?
顯而易見，ME&CITY念念不忘美邦這么些年所培養(yǎng)出來的消費群，以及美邦品牌的知名度、美譽度。我估計美邦的如意算盤是這樣的：隨著18～25歲這個穿美邦長大的消費群進人工作崗位，ME&CITY開始接替美邦為他們提供商務(wù)服飾方案，這個群體之前有過美邦品牌的消費體驗，為了減輕ME&CITY的推廣壓力，美邦又遮遮掩掩地告訴消費者“ME&CITY也是我們的”，從而實現(xiàn)品牌間的無縫銜接。
聽起來不錯。但美邦顯然夸大了母品牌對子品牌的資源援助功能，忽視了兩個不同定位的品牌之間，品牌價值的對沖。
美邦能為ME&CITY提供什么?無非兩點：第一，美邦作為企業(yè)品牌的背書功能，讓顧客更快地知道ME&CITY，第二，體驗過美邦產(chǎn)品的消費者基礎(chǔ)。而這兩點看似有利的因素，恰恰也構(gòu)成了對ME&CITY品牌的最大沖擊。
我們知道，消費者選購中檔次商務(wù)裝品牌的決定性因素排序，男性為：品牌、款式、質(zhì)量、價格，女性為：款式、品牌、價格、質(zhì)量，對于ME&CITY的設(shè)計能力，我們絲毫不懷疑，價格也相對能夠承受，但質(zhì)量和品牌卻會因為美邦品牌的影響，而被人為地打了折扣。
我們先剖析一下美邦品牌的品牌價值結(jié)構(gòu)，以佐證美邦品牌背書對ME&CITY的負面影響。
我們常放在嘴邊的品牌價值，其實是消費者對品牌認知、理解、偏好的總成，可細分為產(chǎn)品使用價值、品牌情感價值和品牌期望價值。美邦在品牌塑造上投入了很大精力，但營銷組合是畸形的：產(chǎn)品質(zhì)量一般，缺乏路演公關(guān)等消費者深度溝通，高頻率的打折促銷，過分依賴廣告對顧客的影響力，導致了一個倒三角的品牌價值結(jié)構(gòu)：品牌期望價值良好，而情感價值及產(chǎn)品使用價值偏低。
母品牌的情感價值偏低，它的品牌黏性就會降低，消費者不太容易愛屋及烏，而對產(chǎn)品質(zhì)量的不信任，更會直接影響到對新品牌的嘗試沖動。因此，美邦的品牌價值認知，和消費者對商務(wù)服裝的需求要素之間，產(chǎn)生了對沖。
另外，在美邦品牌價值體系中得分最好的期望價值和ME&CITY目標群體的需求之間，也存在著落差：校園系列玩的是個性，這和“不走尋常路”的品牌訴求非常吻合，但CITY系列追求的則是奮斗、努力、成就、精英，玩?zhèn)€性被中國的職場教育稱為“不成熟”，我想剛進入職場的美邦人們，肯定不愿意被冠以這個定語吧。
面對消費市場格局的調(diào)整，以及人們生活方式的改變，跑馬圈地式的粗放發(fā)展方式恐難以為繼。一批高效整合資源、創(chuàng)新運營模式的品牌脫穎而出，創(chuàng)造出了一個個商業(yè)財富奇跡；一批回歸產(chǎn)品本真、崇尚文化內(nèi)涵的品牌受到追捧。
作為亞洲地區(qū)最具規(guī)模與影響力的服裝服飾品牌展會，CHIC 2014以“力行”為主題，深度挖掘和拓展展會新價值，并通過“全渠道”“全資源”“全模式”的視野構(gòu)建行業(yè)商貿(mào)協(xié)作平臺，為品牌企業(yè)在新時期的發(fā)展提供有力支持。
全渠道――無縫隙貼合市場，多元化創(chuàng)贏未來
在渠道多元化的當下，百貨、電商、經(jīng)銷商、專業(yè)市場、買手等各類零售渠道交織并存，而大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)引發(fā)“第三次工業(yè)革命浪潮”到來，“全渠道”零售變革將隨時引爆。
在如今衣著類商品極大豐富的同時，消費者的購物方式正悄然發(fā)生著轉(zhuǎn)變，愈發(fā)多樣化的購物渠道在消費者手中自如切換，倒推著企業(yè)與零售商在“全渠道”道路上摸索前行。
面對消費模式之變，有前瞻目光的傳統(tǒng)零售商開始將各種渠道資源進行整合，為客戶進行無縫式消費體驗，力爭在“水泥（實體店）+鼠標（網(wǎng)絡(luò)）+手機（移動終端）”的“全渠道”零售時代中保持領(lǐng)跑姿態(tài)。對此，CHIC 2014配置了品牌開拓市場進程中的各類渠道資源，為品牌提供“全渠道”解決方案。
作為一個成立不久的新銳設(shè)計師品牌，由留日設(shè)計師陳洇霖所創(chuàng)的“洇霖i：RIN CHEN”，以設(shè)計師品牌集成店模式參展CHIC 2014。設(shè)計師陳洇霖希望通過CHIC找到品牌商、投資商及合作伙伴，結(jié)合傳統(tǒng)的百貨零售模式與新型的設(shè)計師品牌集成店模式擴大自己的品牌知名度。
幫助品牌拓展渠道是CHIC的基礎(chǔ)優(yōu)勢所在，像“material girl”、“Robe Di Kappa”等希望優(yōu)化渠道提升影響力的參展品牌，不僅能通過CHIC專業(yè)觀眾資源（2013年到會觀眾達10.5萬人）實現(xiàn)商貿(mào)訴求，還可以通過與商家、經(jīng)銷商的對接活動拓展渠道：CHIC 2014中國商業(yè)聯(lián)合會將邀請商場代表和參展品牌舉行見面會；中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟將攜旗下購物中心客戶現(xiàn)場觀展，并將在展會結(jié)束后對具有特色的購物中心進行實地考察和參觀；中國紡織工業(yè)聯(lián)合會流通分會將組織專業(yè)市場經(jīng)銷商、商觀眾到場；而CHIC SHOWS 高端商貿(mào)對接秀也將邀請100家一線商場負責人、100家實力商參與現(xiàn)場互動，將品牌T臺秀與商貿(mào)對接完美結(jié)合。
此外，CHIC還力邀原佛羅倫薩小鎮(zhèn)運營商RDM公司董事長包毅方（Mr.Poma）、芭蕾雨國際控股有限公司總裁黃璽慶等嘉賓在CHIC 2014“奧特萊斯論壇”上與觀眾分享精彩觀點，論壇當天10家奧萊購物中心還將進行現(xiàn)場品牌招商。
與“洇霖i：RIN CHEN”在傳統(tǒng)渠道上尋求新合作不同，同為設(shè)計師品牌的“杰J.I.E”則更看重新渠道的挖掘。設(shè)計師施杰于2013年在北京正式推出這一高端設(shè)計師品牌，并將其帶到了CHIC 2014的現(xiàn)場。“今年參展CHIC要做的不是尋找經(jīng)銷商和商，而是希望與買手以及買手店合作，展會現(xiàn)場可以直接訂貨。‘杰J.I.E’之前與買手店有過合作，在當?shù)匾操u得非常好，此次參展我們對買手店的合作充滿信心。”施杰說道。
正是看到了新興渠道的發(fā)展趨勢，CHIC 2014在力邀傳統(tǒng)渠道的同時還聚焦買手制，將聯(lián)合巴黎時尚營銷管理學院組織百余位來自法國、香港、中國內(nèi)地等地的買手親臨現(xiàn)場，與來自中國和歐洲的設(shè)計師以及媒體嘉賓展開交流活動。
而在另一新興渠道――線上營銷方面，“實體店鋪客流量被線上分割，線下門店有限的空間難以滿足消費者對款式多樣化的需求，這是線下品牌目前面臨的重要問題……”戰(zhàn)狼世家男裝董事長施海容提出了自己的困惑。為了滿足品牌企業(yè)的線上營銷需求，CHIC 2014引入電商資源，通過國內(nèi)優(yōu)秀的電商平臺與品牌對接，不僅可以推廣有意拓展線下渠道的電商品牌，更為線下品牌獲取“觸網(wǎng)”經(jīng)驗提供窗口。屆時，圍繞“O2O”“電商”、“大零售時代服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型”等話題的中國服裝商業(yè)論壇電商板塊，將與現(xiàn)場觀眾共同分享生動案例。
“要突破線上和傳統(tǒng)電商的雙重瓶頸，使之互補、聯(lián)動，O2O或是一劑良方。”施海容表示。CHIC 2014，戰(zhàn)狼世家男裝將攜O2O模式精彩亮相。
全資源――多維度配置資源，高效率集成創(chuàng)新
在資源信息碎片化的當下，除了產(chǎn)業(yè)鏈條的資源整合之外，以物流、風投、金融、科技等構(gòu)成的品牌成長“全資源”，正備受矚目。
歷經(jīng)21載傳承與發(fā)展，CHIC已成長為服裝產(chǎn)業(yè)鏈品牌推廣、市場開拓、創(chuàng)新展現(xiàn)、潮流的國際化資源分享平臺。
來到CHIC 2014的東莞市天綾服飾有限公司總經(jīng)理郭志剛此刻擁有兩個身份。一個身份是參展商，帶著他的“小草娃”和“J2童品庫”參展；另一個身份則是專業(yè)觀眾，他希望能遇到更多優(yōu)秀的童裝品牌，并與之洽談深入合作。“希望有更多的客戶進入童品庫，并逐漸覆蓋全國的產(chǎn)品庫，一步步扎實地做下去最后實現(xiàn)終端的多樣化發(fā)展。”
CHIC 2014將在10萬平米的展館內(nèi)廣泛邀請專業(yè)觀眾與千余個參展品牌進行商貿(mào)對接，并梳理產(chǎn)業(yè)鏈資源，搭建政府、協(xié)會、零售渠道、品牌企業(yè)、設(shè)計師、國際資源、傳媒之間的“全資源”的互動平臺，這也正是急于整合資源的“郭志剛們”所關(guān)注的。
以“服裝數(shù)字化設(shè)備全面解決方案提供商”亮相博覽會的上海和鷹科技，不僅帶來了“未來工廠”的服裝生產(chǎn)過程，并展示了“時尚門店顧問”系統(tǒng)，讓觀眾感受時尚服飾的虛擬搭配、試穿，以及數(shù)字化設(shè)備對服裝行業(yè)的變革。董事長尹智勇表示，去年在CHIC亮相后，波司登、海瀾之家、順美等知名品牌紛紛洽談合作。
綜觀中國服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條，從設(shè)計研發(fā)到專業(yè)生產(chǎn)，從面輔料供應到營銷管理，將產(chǎn)業(yè)鏈條中佼佼者聚集一堂，可以說CHIC 2014不僅是一次產(chǎn)業(yè)資源的亮相，還是一個務(wù)實的產(chǎn)業(yè)鏈商機整合、產(chǎn)業(yè)鏈集成創(chuàng)新的平臺。
來自“中國休閑服裝名城”福建石獅，“中國西裝名城”遼寧普蘭店，“中國女裝名鎮(zhèn)”、“中國童裝名鎮(zhèn)”廣東虎門，“中國牛仔服裝名鎮(zhèn)”廣東均安，“中國皮革皮草服裝名城”佟二堡、“中國羊毛防寒服名城”陜西榆林等產(chǎn)業(yè)集群地的優(yōu)勢企業(yè)，或組團或獨立參展。中國褲業(yè)展團則匯聚了鄭州集群和西柳集群兩大褲裝集群，鄭州的夢舒雅、逸陽、依貝奇，西柳集群的寶琦威、圣蘭翔、戈爾、百億獅隆、夢如花等企業(yè)，以不同的形式展示中國服裝產(chǎn)業(yè)鏈上優(yōu)異的資源。
而在構(gòu)建設(shè)計創(chuàng)新優(yōu)勢方面，CHIC 2014設(shè)計師區(qū)匯集了“洇”“單喜”“FURAZ”“針之秀”“TISUO”等獨立設(shè)計師品牌，以及“智庫”、“利東銘元”、“視覺能量”、中紡設(shè)計中心等專業(yè)機構(gòu)，為服裝品牌商提供品牌服務(wù)、服裝設(shè)計、生產(chǎn)貿(mào)易等服務(wù)。此外，國際羊毛局帶來的“探究高端服裝品牌的品質(zhì)奧秘”活動，以及海寧皮革城、哥本哈根皮草的皮革皮草趨勢展示，在為服裝品牌提供趨勢、色彩、工藝等方面指導的同時，更帶來了豐富的資源。
國際品牌悠久的歷史和成熟完備的產(chǎn)品體系吸引著眾多中國運營商，而不少知名的海外品牌商也同樣期盼通過CHIC的平臺，找到志同道合的合作伙伴共同開拓中國市場。來自意大利、法國、德國、韓國、奧地利、土耳其、日本等19個國家和地區(qū)的400余個品牌在“秀”出CHIC的國際資源之外，還將通過CHIC期間針對海外展商開展的中國市場研討會、海外品牌聯(lián)演等活動，尋求多維度的合作商機。“我們期望通過CHIC平臺將整個供應鏈從原料到技術(shù)、到加工、到成衣、到零售商的環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，幫助廠商理順各環(huán)節(jié)并實現(xiàn)優(yōu)化。”作為本屆展會的展商，國際羊毛局相關(guān)負責人介紹說。
全模式――尋覓下一個增長點，穩(wěn)抓商業(yè)話語權(quán)
在品牌模式創(chuàng)新的當下，企業(yè)成敗最重要的因素不僅僅是技術(shù)，更是它的商業(yè)模式，縱覽品牌運營“全模式”成為渴求。
在消費意識逐漸覺醒的當下，商業(yè)業(yè)態(tài)和品牌模式正在被顛覆，而中國服裝品牌在經(jīng)歷了上一輪的攻城略地、迅速擴張之后，開始了模式上的創(chuàng)新與突圍。
曾經(jīng)的“明星代言+”模式風靡服裝界，而后的輕資產(chǎn)虛擬經(jīng)營模式助推了一批品牌的興起。近年來，快時尚模式呈現(xiàn)橫掃之勢的同時，SPA商業(yè)模式、設(shè)計師品牌模式、O2O線上線下互動模式、D2C網(wǎng)絡(luò)平臺銷售模式、品牌商/渠道商雙運營模式、集成店模式、生活方式體驗店模式等新型商業(yè)模式層出不窮，模式體系的創(chuàng)新正在為品牌發(fā)展帶來變革性的影響。
CHIC 2014上，品牌商業(yè)模式創(chuàng)新的趨勢得以凸顯。
男裝展區(qū)的“阿仕頓”品牌是SPA自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式的突出代表。通過品牌運作、商品企劃到生產(chǎn)、零售均由公司統(tǒng)一控制的一體化運作模式，減少各種中間環(huán)節(jié)，“阿仕頓”實現(xiàn)了“時尚、超值、多款”的品牌運營理念。
男裝高級定制區(qū)內(nèi)，以“紅領(lǐng)”“埃沃”為代表的5個資深定制品牌不僅展現(xiàn)了精湛的定制工藝，更讓柔性生產(chǎn)模式走進人們的視野。例如紅領(lǐng)集團旗下品牌CAMEO展示的RCMTM平臺技術(shù)，這是全球唯一的男士正裝定制領(lǐng)域的大型供應商平臺，3D設(shè)計效果展示讓客戶直觀地體驗每一處細節(jié)，15個工作日的定制周期與第一時間查詢面料庫存大大節(jié)約了客戶的時間成本，量體數(shù)據(jù)及時傳輸與板型數(shù)據(jù)庫的自動匹配讓整個定制流程高效嚴密。
休閑裝展區(qū)的“諾奇”“戰(zhàn)狼世家”，女裝展區(qū)的“粉紅大布娃娃”則代表了時下最炙手可熱的O2O線上線下互動模式。他們將線下的商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。“諾奇”在去年“雙11”期間創(chuàng)造了天貓平臺男裝銷售前20名的優(yōu)秀成績，今年將把交互式體驗平臺在展位現(xiàn)場進行展示。而“粉紅大布娃娃”則是“淘寶年終大促冠軍店鋪”和“消費者最喜愛店鋪”，通過多年的積累及每天發(fā)生的真實數(shù)據(jù)，對消費者的消費習慣、產(chǎn)品偏好有著清晰的認知，并以此增強產(chǎn)品的多元性。
在童裝展區(qū)，“J2童品庫”“SCHWARTZ”等品牌為集成店模式開辟先河，將多個不同需求層次與特點的品牌集中在同一賣場內(nèi)進行營銷。“J2童品庫”以“J.2”“小草娃”品牌為主，集成了眾多童裝品牌，實行開放平臺的產(chǎn)品整合。而由溫州寶樂多兒童用品有限公司獨家引進的法國高端童裝品牌“SCHWARTZ”，旗下了國外多個高端童裝品牌，希望采用獨具特色的商品，以多品牌、多層次的商業(yè)營運平臺模式打開國內(nèi)童裝市場的新局面。
關(guān)鍵詞：李寧公司；品牌；銷售對象；內(nèi)部管理；本土優(yōu)勢
上世紀90年代，一個來自“體操王子”的名字品牌———李寧，強勢地出現(xiàn)在我們眼前，并扛起國產(chǎn)運動服裝品牌的大旗，迎戰(zhàn)外資品牌。“李寧”曾是中國體育服飾業(yè)的一張名片，在國內(nèi)運動品牌享有第一寶座的地位，并逐漸踏上國際化道路。然而，2012年第30屆夏季奧林匹克運動會舉辦之時，自創(chuàng)立伊始就致力于推進國內(nèi)體育事業(yè)的李寧體育用品有限公司險象環(huán)生：經(jīng)營不善、高層震蕩、品牌定位搖擺、業(yè)績下滑、盈利預警、士氣低迷……
一、李寧服飾經(jīng)營面臨的挑戰(zhàn)
2010年，李寧公司重塑品牌，選擇了全面擁抱90后這一年輕消費群體作為重點品牌路線，放棄了其他年齡階段的目標人群，發(fā)動了聲勢浩大的“90后李寧”的新品牌推廣攻勢，試圖從年輕消費群中取得更多的市場份額以保持持續(xù)的高增長。這一做法的初衷是正確的，是李寧公司主動求變的行動，力圖在原有基礎(chǔ)上提升品牌競爭力。但事與愿違，李寧公司業(yè)績連年下降，訂單金額下跌，李寧公司股票大跌，被耐克和阿迪達斯等世界品牌遠遠甩在后面，國內(nèi)運動品牌第一寶座的地位也被安踏奪走；李寧公司的國際化也未帶來實質(zhì)性的收益，國際品牌李寧已成空中樓閣；連續(xù)推出的幾個子品牌全部失敗，庫存嚴重過剩，被迫關(guān)掉500多家實體店；之前空降的職業(yè)經(jīng)理人走光，11年元老級CEO也黯然退場，淡出公司具體業(yè)務(wù)、享受生活十余年的創(chuàng)始人又要重出江湖。盡管此后公司公布了一些調(diào)整策略，關(guān)閉業(yè)績不好的門店，提升單店銷售收入以促進業(yè)績增長，但并未達到止跌目的，市值至今蒸發(fā)約50億港元。這對中國群雄割據(jù)的運動品牌市場而言，是一個危險信號。
二、李寧服飾經(jīng)營的失利因素
雄踞國產(chǎn)運動品牌龍頭十幾年的企業(yè)為何會落得如此下場？將李寧面臨的困境簡單地歸之于競爭、成本等市場因素是不客觀的，而是品牌定位、企業(yè)管理、文化及危機應對等方面的綜合問題讓它失去了核心競爭力。
1.缺乏服飾品牌的廣泛認同
李寧不能夠做得更大更強，有一個重要的原因是缺乏品牌內(nèi)涵：李寧公司到底是什么？它傳遞的品牌理念是什么？它能滿足消費者怎樣的情感訴求？它與耐克阿迪達斯等國際品牌的區(qū)別在哪里，與以晉江幫為代表的國內(nèi)二線品牌的區(qū)別在哪里？它的核心競爭力又在哪里？李寧品牌的個性到底是什么？從之前的“中國新一代的希望”“把精彩留給自己”“我運動我存在”“anything is possible”到現(xiàn)在的“make the change”，李寧公司一直沒有給出清晰的答案。在價格上，相對于其他國產(chǎn)品牌它定得過高，甚至大部分與耐克、阿迪達斯的價格持平，但是與這個價格相稱的價值卻沒多少。像耐克、阿迪達斯等國外成功的運動品牌，其主導的運動精神才是其品牌定位的精髓。他們也都集體性地放棄了以目標人群的年齡來進行品牌定位，以增加目標人群。然而，李寧在體育和時尚之間、專業(yè)和大眾化之間的選擇上搖擺不定，在戶外、羽毛球、乒乓球、籃球、跑步等多個領(lǐng)域進行多品牌布局，難以讓消費者有牢固的品牌印象，也就難以產(chǎn)生自覺不自覺的產(chǎn)品與需求的聯(lián)想。
2.缺乏對銷售對象的準確把握
在市場的前后夾擊中，李寧打出“李寧，90后”的全新定位，拋棄原本以35-40歲的二三線城市中產(chǎn)階級為主的忠實客戶。這一舉動無疑傷害了1990年以前出生的消費者，感覺自己被漠視了。而追求個性時尚的“90后”也不買賬，李寧與國際品牌耐克、阿迪達斯相比，無論外界宣傳評價還是自身優(yōu)勢都明顯不足。
當然，細分市場針對目標人群的營銷手段也是一種有效的策略。“80后”“90后”逐漸成為消費的主力軍，要是能占據(jù)住這部分消費人群，也占有了較大部分的市場份額。李寧公司其實是90后。這家1990年創(chuàng)辦的公司的狀態(tài)，與它一度想營銷指向的“90后”人群的狀態(tài)卻差得太遠。后者是在國內(nèi)經(jīng)濟進入繁榮期出生的一代人，正逐漸成為勞動力和消費市場的主力，但李寧公司卻無法與它的目標人群一樣走進輝煌的時期。“90后”在消費上強調(diào)自我的重要性，同時也通過消費來滿足自我。但是，他們在大多數(shù)消費情境中，都表現(xiàn)得頗為理智。而且他們喜歡新鮮事物，會做一些低成本的嘗鮮消費。但是90后李寧的各個戰(zhàn)略中都沒有把握好“80后”“90后”本質(zhì)特征，包括新標語“make the change”，僅僅是改變嗎？這個口號確實很沒個性，又不能給人帶來力量。以紅色為底色的LOGO和店面為紅色的裝修都讓人有一種很老的中國傳統(tǒng)品牌的保守感覺，這與目標人群的個性化是背道而馳的。確立了目標人群，但是把握不了目標人群的心，不僅失去了計劃中的主力客戶，還失去了原來忠實的客戶。
3.缺乏有力的廣告宣傳
廣告和贊助活動是企業(yè)向消費者展示的最好機會。2000年后，與眾多國際品牌的贊助模式一樣，李寧公司贊助了國內(nèi)外的許多隊伍以及各種運動比賽，李寧公司的廣告和市場推廣費用很高，但在中國，運動品牌的主流消費者是以休閑為主的青少年，中國人很少運動，因此將運動服裝作為休閑服裝使用，李寧的專業(yè)性進化缺乏吸引力。而且，李寧贊助的運動項目過于復雜，沒有樹立像耐克與籃球、阿迪達斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系。看看李寧的90后代言人到底是誰：林志玲，林丹，巴郎·戴維斯、伊辛巴耶娃……奧運會的明星們很大程度上都是四年見一次，或者新聞會上穿個運動裝亮個像，像林志玲怎么體現(xiàn)得了90后的張揚和朝氣。反觀阿迪達斯、耐克的代言人：科比，貝克漢姆、C羅、納達爾、羅迪克……籃球足球網(wǎng)球都有，這些才是我們平時看比賽看得到的人，雖然這些成本也較高，但是廣告的效益著實好。對于李寧公司來說最核心的資產(chǎn)是李寧，最重要的品牌重塑應該是對“李寧”品牌的維護和管理。
4.缺乏有效的管理機制
從1990年創(chuàng)建到2009年業(yè)績超過阿迪達斯的這19年間，李寧公司一路高歌猛進、勢頭良好，而漸漸地，內(nèi)部核心價值觀改變、凝聚力越來越弱、運營效率越來越低，對于企業(yè)文化、組織架構(gòu)、公司員工管理以及應對庫存的統(tǒng)籌方案，李寧公司并沒有完善的計劃。公司空降的諸多高管，雖然學歷很高、經(jīng)驗豐富，但他們沒有深入公司底層進行了解，根本不知道問題的根源所在。公司內(nèi)部的無序?qū)е鹿疚幕绊懥Υ蟠蠼档停靖?jīng)銷商的聯(lián)系淡化，甚至損害了部分經(jīng)銷商的利益。
三、改善李寧服飾經(jīng)營的措施
李寧公司的問題并不是個案，它與我國最早崛起的家電企業(yè)、達芙妮公司出現(xiàn)的問題頗有相似之處，在一定程度上反映了我國企業(yè)的一些共性。不僅李寧公司要自我反思謀求突破，其他的企業(yè)也應以此為鑒。
1.打造服飾品牌，發(fā)揮品牌效應
一直以來，中國缺乏品牌，其中的原因包括知識產(chǎn)權(quán)得不到保護，人們思想觀念中崇尚被動個性、壓抑個人表現(xiàn)等有關(guān)。“中國傳統(tǒng)社會的思想意識里，人們歷來不認為品牌有多重要，不認為無形資產(chǎn)值什么錢。在這種社會環(huán)境下，沒有人愿意在品牌、無形資產(chǎn)上進行投資。”拼品牌的時代已經(jīng)到來，李寧公司具有前瞻性的認識。然而，品牌的塑造和定位并不是喊一句口號這么簡單，與之相連的包括產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)精神、核心價值等等。消費者慣于形成固定的品牌認知，認知一旦形成就不易改變。牢固的品牌是一個企業(yè)最有活力、最具創(chuàng)造力的因素，是在市場競爭中保持不敗之地的關(guān)鍵所在。如沃爾瑪超市，1962年在阿肯色州的一個小鎮(zhèn)，沃爾頓開了第一家沃爾瑪超市，以“天天平價”為基本立足點，時至今日，沃爾瑪還是以“天天平價”這一傳統(tǒng)吸引著消費群體。品牌需要天才、信譽、創(chuàng)造和毅力，而中國的企業(yè)大多缺乏這種能力。“品牌的形成需要從產(chǎn)品屬性、相關(guān)者利益、產(chǎn)品價值、產(chǎn)品文化、產(chǎn)品個性和產(chǎn)品使用者六個維度來制定文化營銷策略。”中國的體育用品公司應對“品牌個性”、“品牌文化”有系統(tǒng)的思考和解決方案，將品牌與商品密切聯(lián)系起來，使其成為人們對一個類屬商品的首要選擇，進而提升企業(yè)的核心競爭力。在進行品牌定位時，需結(jié)合大眾的生理和心理需求，通過調(diào)查等途徑，切中要害點，與目標市場相關(guān)聯(lián)，要具有產(chǎn)品自身的鮮明的個性和形象。只有清晰明確的品牌定位才能抓住顧客群體，培養(yǎng)忠誠的消費者。
2.打造本土優(yōu)勢，突顯文化認同
目前，李寧公司仍在國際高端和本土低端的夾縫中艱難生存，然而，每一個品牌，即使它再成功，也有薄弱的地方，我們要善于抓住他者薄弱的環(huán)節(jié)予以突破。阿迪達斯、耐克等運動品牌的高端路線是因為有強大的國際優(yōu)勢支撐。高端路線是一塊大蛋糕，不是一口能吃下的，沒有能力去吃而強行吃的結(jié)果就是自己被噎著還消化不良，最重要的是還沒吃到。與國際品牌相比，我們的優(yōu)勢在于本土。他們有他們的國際優(yōu)勢，我們有自己的本土優(yōu)勢，我們比他們更透徹地了解中國人的需求，了解中國新一代人的特征。我們要積極打造本土優(yōu)勢，滿足本土的訴求，致力將現(xiàn)在百分之六七十購買耐克、阿迪達斯的中國消費者轉(zhuǎn)向?qū)Ρ就疗放粕唐返南M。
3.加強內(nèi)部管理，強化效益激勵
針對線上線下價格體系沖突愈發(fā)嚴重、左右手相搏的現(xiàn)象，要積極開拓線上線下同質(zhì)同款同價之路，電商發(fā)展的同時，確保實體店的銷售，線上線下一起發(fā)展。激發(fā)員工工作熱情，可采取經(jīng)濟手段和非經(jīng)濟手段，非經(jīng)濟手段如生存競爭、新陳代謝機制、分組競爭機制、崗位輪換、榮譽激勵等。同時，企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營的支撐點之一，企業(yè)需要塑造一套合宜的企業(yè)文化。對內(nèi)，注重關(guān)懷員工，營造和諧溫馨氛圍；對外，以誠待人，承擔社會責任，回饋社會，充分發(fā)揮企業(yè)文化的導向功能、約束功能、凝聚功能和獎勵功能。
4.開辟童裝市場，培育新的增長點
國際知名品牌阿迪達斯、耐克早在2001年、2002年就進軍童裝市場，但由于價格原因，市場占有率低，同時，我國知名童裝品牌偏少，這都為我國運動品牌進軍童裝市場提供了機遇。而且，兒童處于生長發(fā)展階段，其換裝的頻率高于成年人，加上童裝成本低，童裝消費市場收益不小。此外，“70后”、“80后”父母消費觀念新潮，舍得為孩子購買衣服，也在孩子的穿著打扮上下足了功夫，因此，這片市場潛力巨大。
“李寧”一直走在國內(nèi)“草根系”運動品牌的牽頭，它的生存環(huán)境比國際運動品牌和國內(nèi)其他體育品牌更為惡劣，它遭受著這兩方面的夾擊，因此李寧公司必須尋找可以存續(xù)和擴身的空間。事實上，李寧公司也在不斷主動求變，具有居安思危的超前意識。只是，它作為我國運動品牌的標桿和先行者，率先進行了風險巨大的變革，承擔了高昂的嘗試成本，為我國運動品牌試錯，提供經(jīng)驗教訓。加強內(nèi)部管理，重新聚焦于品牌文化、運動精神和國內(nèi)市場是正本清源的關(guān)鍵之舉。希望作為我國體育用品龍頭企業(yè)的李寧體育用品有限公司能夠化險為夷，真正把握全球體育文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好契機，變危機為轉(zhuǎn)機，摸清發(fā)展規(guī)律，認清發(fā)展態(tài)勢，打造國內(nèi)體育用品文化品牌，振興民族企業(yè)，像原本口號“一切皆有可能”一樣，創(chuàng)造奇跡！
參考文獻
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截至今年第二季度中期，紡織服裝出口企業(yè)（以下簡稱貿(mào)易紡企）的接單狀況并不理想，主要原因是國際市場需求不旺，再加上原材料價格的大幅波動、勞動力成本的持續(xù)攀升、國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的加速、中小企業(yè)融資難度的增加以及人民幣升值、通脹和節(jié)能減排的持續(xù)壓力。一度以要素增加繁榮起來的勞動密集型行業(yè)面臨著前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)，以加工貿(mào)易貼牌（OEM）為主要特征的貿(mào)易紡企作為典型的勞動力密集型行業(yè)則首當其沖。根據(jù)中投證券的分析，由于成本的上漲，紡織服裝行業(yè)中有70%的企業(yè)利潤率在4%以下，大多為中小企業(yè)。前不久，江浙一帶更是傳出中小出口企業(yè)因不堪負重而破產(chǎn)倒閉的消息。為此，如何在國際產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整的內(nèi)外環(huán)境演變的情勢下，謀求生存與發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，成為千萬產(chǎn)業(yè)大軍的核心關(guān)鍵。筆者基于供應鏈價值創(chuàng)造視角，結(jié)合多年從事貿(mào)易紡企的經(jīng)營管理實踐，著眼于有效應對變化跌宕的外部宏觀環(huán)境變化，立足于企業(yè)自身核心競爭能力的培育和競爭優(yōu)勢的構(gòu)建，謀求貿(mào)易紡企實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的突圍之路，以期和同行及專家學者共鳴。
貿(mào)易紡企大多處于供應鏈價值分解圖的中游（加工制造環(huán)節(jié)），附加價值是最低的（如圖1所示）。因此，本身微薄的盈利水平在內(nèi)外挑戰(zhàn)的沖擊下愈發(fā)風雨飄搖。而供應鏈是由客戶（或消費者）的需求開始，貫通從商品設(shè)計到最初原材料供應、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售直至品牌以及渠道建設(shè)等過程，以及通過中間過程或經(jīng)過運輸、倉儲，把產(chǎn)品送到最終用戶手中的各項業(yè)務(wù)活動。供應鏈及其管理是整個企業(yè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略性問題，關(guān)系到企業(yè)的興衰。供應鏈的上下游則包含了附加值較多的增值空間。同時，不可逆轉(zhuǎn)的是未來的競爭將愈發(fā)集中體現(xiàn)在供應鏈的競爭上。因此，在加強供應鏈上下游的價值創(chuàng)造的同時，深挖中游的潛在價值，獲取價值增值，從而推進貿(mào)易紡企轉(zhuǎn)型升級是當務(wù)之急。
當然，不可否認，國內(nèi)貿(mào)易紡企大多是中小型企業(yè)，企業(yè)的規(guī)模、實力及整合資源的能力有限。因此，對于中小貿(mào)易紡企來講，量體裁衣，順勢而為，在整條供應鏈上找尋適合自己實際情況的切入點，差異化運作，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，是每一家貿(mào)易紡企必須要做的功課。
一、向供應鏈上游延伸，加強原料把控和并購研發(fā)
對絕大多數(shù)貿(mào)易紡企來講，供應鏈上游多為薄弱環(huán)節(jié)，筆者以為可著重從大宗原材料走勢的把控、以并購方式增強核心競爭力以及提升主題化系列化產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)能力三個方面入手不失為可行之路，具體講：
（一）加強對大宗原材料走勢的把控
面料成本是貿(mào)易紡企業(yè)務(wù)經(jīng)營成本的主要部分，在服裝產(chǎn)品當中，面料占總成本的比例約為40-50%；而在家紡產(chǎn)品中，基于產(chǎn)品品類的差異，面料成本所占的比例則高達60-90%。由此可見，控制住面料成本是保證一定盈利空間的關(guān)鍵。隨著大宗原材料價格的高企震蕩，應大力加強對大宗原材料特別是棉和化纖走勢的分析判斷和研究把控。現(xiàn)在這個階段，企業(yè)如果不注重、不研究原材料波動規(guī)律，恐怕后期有再好的管理、再好的產(chǎn)品，也很難做到持續(xù)經(jīng)營。根據(jù)對接單情況的預測，以及對原材料價格走勢的研判，提前鎖定一部分原材料價格，從而鎖定收益，應是一個追求穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)不錯的選擇方案。
（二）嘗試以并購方式增強核心競爭力
貿(mào)易紡企一方面可實施縱向一體化發(fā)展，以服裝產(chǎn)業(yè)鏈為例（詳見圖2），采取兼并收購的方式整合纖維原料、織造、染整等上游供應環(huán)節(jié)，打造系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈，形成整合優(yōu)勢和抗風險能力；另一方面，亦可同時實施橫向一體化發(fā)展，應有意識地選擇具備專業(yè)人才、渠道、客戶或供應網(wǎng)絡(luò)的同類企業(yè)，采取收購或控股、參股的方式進行擴張，以并購方式加強自身的核心競爭力。正如香港利豐研究中心指出的，回顧很多企業(yè)的合并經(jīng)驗，大部分的收購并不一定能為企業(yè)帶來業(yè)務(wù)的飛躍，但為什么利豐貿(mào)易數(shù)次收購合并均能大大提升公司的盈利能力和業(yè)務(wù)效益？這是因為貿(mào)易業(yè)務(wù)十分強調(diào)規(guī)模效益，而利豐專注其核心的商貿(mào)業(yè)務(wù)，其所做的收購均是從加強企業(yè)的優(yōu)勢出發(fā)。實踐證明，香港利豐先后實施并購40多次，大大增強了核心競爭優(yōu)勢，獲得了快速發(fā)展。可以預見，收購對未來產(chǎn)業(yè)的做大做強將會起到愈發(fā)重要的作用。
（三）提升主題化系列化產(chǎn)品研發(fā)能力
紡織服裝行業(yè)是看樣成交的行業(yè)，這就對“一盤貨”提出了新的更高的要求。正如學者指出的，面對“十二五”的挑戰(zhàn)，中國的勞動密集型產(chǎn)業(yè)里的很多公司可能仍會生存下來，但可行的方式只能是通過轉(zhuǎn)移至全球經(jīng)濟的不同區(qū)域，或者是升級至國內(nèi)的高附加值生產(chǎn)鏈條。也就是說，要么升級，要么出局。而高附加值則是通過“一盤貨”展示出來的。因此，增加設(shè)計研發(fā)投入，提高設(shè)計研發(fā)能力，開發(fā)高附加值產(chǎn)品，特別是加強主題化系列化產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)能力，同時，借助快速反應能力的打造，為客戶提供及時的可供選擇的產(chǎn)品設(shè)計方案，是提升產(chǎn)品檔次，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)的必由之路。
二、向供應鏈中游擴張，加強實業(yè)技術(shù)和產(chǎn)能網(wǎng)路
雖然，處于供應鏈中游的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)在轉(zhuǎn)型升級的浪潮中愈發(fā)不被重視，簡單紡織服裝產(chǎn)品的生產(chǎn)制造正在加速向越南、印度、孟加拉等國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移，中國在簡單產(chǎn)品制造上的低成本優(yōu)勢正在消失，但不可否認的是，中國具備完整的產(chǎn)業(yè)鏈，中國仍然具有復雜產(chǎn)品制造的比較優(yōu)勢，這一點不容置疑。再加上我們大多數(shù)貿(mào)易紡企比較熟悉甚至擅長供應鏈中游環(huán)節(jié)。正因為如此，對于整條供應鏈，我們不能顧此失彼，過猶不及，而是仍然需要加強生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。筆者以為應加快自有實業(yè)提檔升級、加強技術(shù)創(chuàng)新和進軍中西部，三輪驅(qū)動。
（一）加快自有實業(yè)提檔升級步伐
按照研究機構(gòu)的提法，在我國勞動力無限供給時代已經(jīng)結(jié)束，不論是人口結(jié)構(gòu)變化還是勞動人口增幅，都意味著低價而充裕的勞動力供給時代已經(jīng)一去不復返，而國家人保部提出要實現(xiàn)勞動工資五年翻番。因此，對于貿(mào)易紡企特別是珠三角、長三角經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的貿(mào)易紡企來講，加快自有實業(yè)的提檔升級刻不容緩。必須走專業(yè)化發(fā)展道路，加快自有實業(yè)的專業(yè)化制造能力，提升自有實業(yè)的運營效率。并重點加強質(zhì)量管理能力和提升精細化管理水平，從而以專業(yè)化的能力提升產(chǎn)品品檔次，升級客戶結(jié)構(gòu)。著力將自有實業(yè)建設(shè)成為“四個中心”：核心產(chǎn)品的生產(chǎn)中心、技術(shù)中心、質(zhì)量保障中心、輻射外圍產(chǎn)能的總部中心。同時，對資金實力較為厚實的貿(mào)易紡企來講，可以興辦自動化程度高的、人均產(chǎn)出高的精品工廠，做精品項目，提高進入門檻，亦為蹊徑。
（二）加強技術(shù)創(chuàng)新提升效率
經(jīng)過金融危機的洗禮，如今仍然活躍在市場中的貿(mào)易紡企，大多具備一定的貿(mào)工技相結(jié)合的能力。隨著勞動力成本的大幅上漲和一線產(chǎn)業(yè)工人的緊缺，提高生產(chǎn)效率勢在必行，而技術(shù)創(chuàng)新則是關(guān)鍵。貿(mào)易紡企要想成功轉(zhuǎn)型，能否實現(xiàn)技術(shù)突破是重要的制約因素。這就需要大力加強技術(shù)創(chuàng)新與攻關(guān)，建立支持開發(fā)和運用新技術(shù)的政策機制，在功能性和替代性面料開發(fā)、復雜款式的批量生產(chǎn)、新型設(shè)備引進、模板化生產(chǎn)、生產(chǎn)工藝改進、小工具運用等方面實現(xiàn)較大突破。同時，要加強信息技術(shù)，尤其是EPR信息技術(shù)建設(shè)。因為，信息技術(shù)是平面化世界的中心，它使樂團里的所有成員在同一時間演奏同樣的篇章，它使所有成員在演奏中同時前進，不論他們在世界什么位置。因此，貿(mào)易紡企要著力讓新技術(shù)的實際運用成為突破效率瓶頸的有效方式，以技術(shù)創(chuàng)新支撐企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
（三）進軍中西部加強產(chǎn)能網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
隨著國家紡織工業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃以及紡織產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移指導意見等一系列政策的出臺，中西部正在成為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的熱土。對貿(mào)易紡企來講，小部分產(chǎn)能自供，大部分產(chǎn)能外包，愈發(fā)成為趨勢，例如：紅豆集團目前只保留20%的生產(chǎn)，而把80%的生產(chǎn)外包到500多家協(xié)作企業(yè)。貿(mào)易紡企要緊抓國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的契機，在充分研判中西部地區(qū)承接的重點產(chǎn)業(yè)、招商優(yōu)惠政策、勞動力供給和價格、交通物流成本以及產(chǎn)業(yè)配套情況等綜合考量的基礎(chǔ)上，發(fā)揮貿(mào)易紡企在企業(yè)品牌、市場、人才、資金等方面的優(yōu)勢，向中西部地區(qū)進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，開辟新的采購供貨基地。根據(jù)企業(yè)的實際，采取建立辦事處、自建工廠、合作辦廠、配套加工等多種適合的途徑，滲透布局，整合中西部社會產(chǎn)能資源，擴大并形成穩(wěn)固的產(chǎn)能網(wǎng)絡(luò)，在消化訂單的同時降低成本。
三、向供應鏈下游拓展，突破營銷和進軍國內(nèi)市場
對絕大多數(shù)貿(mào)易紡企來講，受能力體系所囿，供應鏈下游環(huán)節(jié)要么缺失要么脆弱，而下游卻是發(fā)展方向和未來競爭的主戰(zhàn)場。筆者以為，洞察前沿市場、進軍國內(nèi)市場和開展電子商務(wù)是為向供應鏈下游拓展的可行之路：
（一）提升目標市場洞察能力
2009年，國外訂單不足，2010年，只要有廠就有做不完的訂單，2011年初又是沒訂單，這就是近三年來，貿(mào)易紡企的行業(yè)現(xiàn)狀，猶如過山車，預期的不明朗讓眾多的中小貿(mào)易紡企對未來發(fā)展的信心不足。筆者以為造成這一現(xiàn)狀的很重要的原因之一是大多數(shù)貿(mào)易紡企對國外前沿市場的洞察能力不足。未來幾年內(nèi)，最有可能占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)將是那些對引起變革的市場力量進行積極回應，并從根本上了解客戶偏好發(fā)展趨勢的企業(yè)。貿(mào)易紡企大多主要依靠參展和拜訪客戶的傳統(tǒng)營銷方式，缺乏相應的目標市場分析機制，對國外市場洞察相對較淺。為此，要建立目標市場的分析機制，深入目標市場和銷售終端，貼近客戶和市場，通過各種渠道收集和挖掘市場和客戶需求信息，分析和預測消費者的喜好和市場需求的變化，努力提升對市場的敏銳度，不斷提升對客戶需求的準確把握能力，爭取直接與品牌商、零售商對話，力求從根本上了解客戶偏好的發(fā)展趨勢，努力成為客戶洞察的領(lǐng)先者。
（二）大力加強國內(nèi)市場的開拓
在當前高通脹預期和緊縮貨幣政策的宏觀調(diào)控形勢下，擴大內(nèi)需和釋放國內(nèi)消費潛力雖然面臨重重壓力和考驗，但國家實施內(nèi)需發(fā)展的戰(zhàn)略是堅定不移的，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，依靠消費、投資和出口拉動經(jīng)濟增長的思路是清晰的。據(jù)國家商務(wù)部推算，2010年，中國內(nèi)地市場規(guī)模將達2萬億美元，遠高于出口總額，到2016年可能超越美國，達到34萬億元人民幣，在2020年之前將超過50萬億人民幣。隨著中國人均可支配收入的提高，中國隱含的巨大紡織服裝需求將會逐步釋放出來，國內(nèi)市場即將步入消費的黃金時期。因此，貿(mào)易紡企應順應大勢，在穩(wěn)定發(fā)展國際市場的同時，加大國內(nèi)市場的開拓，一是深入探索和把握國內(nèi)服裝消費市場和國內(nèi)貿(mào)易的特征和變化趨勢，以國內(nèi)知名品牌為目標客戶，充分發(fā)揮貿(mào)易紡企在供應鏈上積累的優(yōu)勢資源開展國內(nèi)貿(mào)易。二是可著眼企業(yè)核心價值的提升，創(chuàng)建自主品牌。當然品牌建設(shè)是一個漫長的積累和需要大量資金投入的過程。對于貿(mào)易紡企來講，創(chuàng)立和發(fā)展的品牌屬于后入品牌，后入品牌想要突破先驅(qū)品牌，主要有三種戰(zhàn)略，一是快速跟進戰(zhàn)略，二是差異化戰(zhàn)略，三是創(chuàng)新戰(zhàn)略。筆者以為，不可一味模仿，應立足實際，綜合考量品牌發(fā)展之道，可以探尋的路徑有：與國際知名品牌深度合作、與國際著名設(shè)計師合作以及借助資本市場支撐品牌建設(shè)等，努力打造和提升自主品牌的運營能力，創(chuàng)造品牌價值。
（三）開展電子商務(wù)網(wǎng)上營銷
央視焦點訪談在今年4月份曝光了淘寶網(wǎng)店售假行為，一度引起了熱議，的確網(wǎng)上銷售存在著售假、侵權(quán)及第三方電子交易平臺監(jiān)管不到位等一系列問題有待加強和規(guī)范，但有一點是不可忽視的，網(wǎng)上營銷呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的趨勢和迅猛的勢頭。郎咸平先生指出，中國外貿(mào)出口企業(yè)要改變身處產(chǎn)業(yè)鏈的最底端、利潤最低下的局面，就一定要利用好電子商務(wù)，將整條產(chǎn)業(yè)鏈，包括產(chǎn)業(yè)設(shè)計、原料采購、銷售等等產(chǎn)業(yè)鏈和制造，透過電子商務(wù)以及資訊系統(tǒng)進行高效壓縮，這樣才能幫助中國制造從國外巨頭手中要回定價權(quán)。當今世界休閑服裝零售五大巨頭之一的優(yōu)衣庫（UNIQLO）于2009年4月在中國的網(wǎng)絡(luò)旗艦店正式上線，開店不到兩周，銷售量就突破了3萬件。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，2010年，我國網(wǎng)絡(luò)購物用戶已經(jīng)有1億6051萬，網(wǎng)購的交易規(guī)模達4610億元。更有專家測算，“十二五”期間，網(wǎng)購規(guī)模將2萬億元，潛力巨大。業(yè)內(nèi)預計，未來幾年，網(wǎng)上銷售將保持100%以上的速度增長。有道是不破不立，作為習慣于傳統(tǒng)思維的貿(mào)易紡企，應解放思想，轉(zhuǎn)變思路，搶抓電子商務(wù)快速發(fā)展的大好時機，結(jié)合自己的專長產(chǎn)品，充分利用各類較為成熟的網(wǎng)上營銷平臺，開展國內(nèi)和國際業(yè)務(wù)的網(wǎng)上銷售，一方面擴大銷售渠道，另一方面培育自主品牌，從而建構(gòu)新的商業(yè)模式。
以上是筆者基于供應鏈價值創(chuàng)造視角，就貿(mào)易紡企當前及今后的轉(zhuǎn)型升級的幾點思考和看法。限于篇幅，所勾畫的戰(zhàn)略路線圖也僅是粗線條的框架思路。在供應鏈價值創(chuàng)造的各環(huán)節(jié)，貿(mào)易紡企可根據(jù)自身情況，有重點有步驟地進行突破，一個環(huán)節(jié)的突破往往會帶來意想不到的效果。廣大的貿(mào)易紡企也應充分認識到，作為我國國民經(jīng)濟的傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)和重要的民生產(chǎn)業(yè)的紡織服裝業(yè)，即使面臨著國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、國際市場動蕩、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級、成本大幅攀升以及行業(yè)內(nèi)部洗牌等諸多挑戰(zhàn)，但衣食住行的根本需求決定了我們這個行業(yè)是一個“萬年青”行業(yè)，而且隨著經(jīng)濟社會的進步和發(fā)展，傳統(tǒng)的紡織服裝行業(yè)正在向時尚產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，更加展現(xiàn)出無限廣闊的發(fā)展前景。而此時此刻，恰恰需要改變和調(diào)整的是我們的經(jīng)營理念和思維方式。相信，在新一輪戰(zhàn)略機遇期里，只要我們搶抓機遇，創(chuàng)新求變，加快轉(zhuǎn)型升級，貿(mào)易紡企依然能在我國國民經(jīng)濟中占有重要地位，依然能為我國經(jīng)濟的發(fā)展做出新的更大的貢獻。
參考文獻
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20xx商場圣誕節(jié)活動總結(jié)范文一12月24日晚圓滿完成了“XXXXXXXX”圣誕節(jié)促銷抽獎活動。活動通過公司領(lǐng)導的支持，以及同仁們的齊心協(xié)力。取得較好的效果。對本次促銷活動作個總結(jié)，具體情況如下：
活動時間：20xx-12-12~20xx-12-25
活動主題：“XXXXXXX”
活動對象：全市市民
活動方式：降價 打折 買贈
商場形象：商場裝飾以紫色、金色為主題，凸顯九開家居的高貴。在商場內(nèi)發(fā)氣球，以及商產(chǎn)品信息，各展位擺放贈品，裝飾展位，襯托出濃烈的節(jié)日氣氛。獎品提前購置擺放大廳，正面的位置擺上大大的“獎”字，給顧客進門第一印象就是“劃算!有東西送!”
宣傳方式：報紙(12月10：晨報整版;12月11日晚報整版;)，單頁夾報(12月12日夾報2萬份)，張貼海報(500張)，發(fā)放宣傳單(1萬張)，拱門，場內(nèi)宣傳
分析說明：
此次活動取得全公司各部門的積極配合。物管部同事負責活動現(xiàn)場的音箱調(diào)試、活動道具搭建及安保工作，在規(guī)定時間內(nèi)完成，給抽獎活動提供了有效地硬件保障;綜合辦在活動期間負責將商場裝飾一新，提升了商場的活動氛圍，提前將獎品購置擺放到位，有效地刺激了顧客的購買欲。
總結(jié)：
A.業(yè)績統(tǒng)計上看，本次促銷沒有達到預期效果，預計活動期間營業(yè)額100萬，實際售賣63萬，達成率僅63%。客流統(tǒng)計，較為理想的是12月24日，活動其他期間客流較為平穩(wěn)，平均120人次/天。
原因在于：
1.宣傳時對九開家居沒有名確的凸顯，導致客流量1/10的顧客看到宣傳直接到了三站;
2.宣傳的時效性沒有達到，一個是宣傳時間段，所有的宣傳都是在活動前3天開始的，有的甚至于活動同期，再者宣傳的時間沒有提前預留出來，活動內(nèi)容的宣傳至少要提前3-4個周，應當給顧客一個了解過度的一段時間;
3.宣傳時間沒有充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺的優(yōu)勢，造成宣傳有死角;
4.商品擺放不夠突出特點，營業(yè)員的服務(wù)意識不高，產(chǎn)品專業(yè)度不夠，不能再短時間內(nèi)讓顧客對商品產(chǎn)生興趣。營業(yè)員不會占有主動權(quán)，大多數(shù)是在跟隨顧客的思路。雖然，在活動之前舉行過統(tǒng)一的營業(yè)員培訓的，但是效果不佳，在整個活動期間，我們的營業(yè)員大部分沒有提高服務(wù)意識，服務(wù)質(zhì)量未有提升。
除了服務(wù)員自身素質(zhì)不夠高以外，商場的培訓不到位，培訓除了正式的講課以外還可以通過日常的溝通灌輸，營業(yè)員的服務(wù)質(zhì)量不是一朝一夕的時間能夠到位的，要通過我們平常的不懈努力，通過我們內(nèi)部培訓，定期組織專業(yè)知識學習，提升自身水平，從產(chǎn)品分類，材料特性，如何辨別真?zhèn)危瑓^(qū)分產(chǎn)地，如何做到展位的合理布局，培訓營業(yè)員建議性銷售，能做到給商戶和營業(yè)員合理有效的指導，及制定合理培訓計劃。
B.活動期間各商戶銷售狀況，有高有低，總銷售額為654888元(其中尾款為73400元)：售賣較好的夢麗莎：128900元;瑞爾中式：146200元;南方家私：49200元;帝標：37100元;大堂紅木：2500元;百強圣：17800元;另有部分展位沒有銷售額產(chǎn)生，二層家飾居多，原因在于商場標示不明，沒有對顧客做好引導(正在改進中)。
C.活動成本，此次活動獎項，根據(jù)銷售額設(shè)置如下：金條(5G)3個，電視2臺(1599)，冰箱2臺(1299)，山地車4輛(460)，自行車5輛(260)，電飯煲、電餅鐺、電壓力鍋、掛燙機、電飯煲各5臺(299)，蠶絲被10床(126)，電熱水壺10個(85)，電吹風18個(56)，合計：27764元;提點：15000元。
D. 此次活動的策劃，開始的時候通過征求商戶意見和后來公司專會研究，所有人員獻策獻力，使活動方案較為完整并得以實施。但是，從細節(jié)來看還是不夠嚴謹，就活動現(xiàn)場的節(jié)目表演而言，沒有做好時間的規(guī)劃，以致抽獎時間比預計的推遲半小時，活動的時間節(jié)點沒有掌握好，活動用得架子規(guī)定上午就要準備好，但是一直到兩點才到位。
另，活動期間要求導購人員溝通上做到三大主動：
1.主動介紹，宣傳公司的促銷活動情況及優(yōu)惠活動;
2.主動解答顧客的疑問;
3.主動加強與顧客的溝通。
通過顧客對商場的認知度調(diào)查來看，各種宣傳的途徑都帶來一些顧客群，但主要有：通過報紙，小區(qū)廣告及周邊居民了解到的居多。被朋友介紹過來的顧客也占有一定比例，所以建立顧客檔案和建立推薦機制是必須的。建立顧客檔案，是想通過對老顧客的維護讓其為商場帶來新的顧客;建立推薦機制是為了刺激讓更多的人將意向顧客帶到商場，拉動銷售。
從活動現(xiàn)場來看，今年的家具行業(yè)形勢確實受到一定的影響，銷售平穩(wěn)，沒有，調(diào)查過幾家較大的家居商場，情形也是如此。但是潛在的剛需顧客還是有的，就看我們怎么去發(fā)覺和如何去培養(yǎng)顧客。當前應提升商場商品的檔次和規(guī)范提升營業(yè)員行為和素質(zhì)。根據(jù)節(jié)日時間，提前將策劃方案做出。大的節(jié)日策劃在提前兩個月的時間完成，小的節(jié)日在提前一個月完成，預留充分的時間便于將方案更細致化。定時到其他商場了解情況，購買相應的書籍豐富自己的專業(yè)知識，通過詢問征求更多的建議。
20xx商場圣誕節(jié)活動總結(jié)范文二本次活動從20XX年11月18日到20XX年11月20日，共3天活動時間，總銷售額12734元，另3271元為與活動價格不銜接的其外部分，總體環(huán)比增長率37.54%的自然增長，實際增長率也達能了28%，超過了活動前20%預計增長目標。活動時間緊緊扣住了圣誕節(jié)，這次活動是為圣誕節(jié)預熱的初步目的已達到預期效果。
本期活動學期宣傳費用，DM快訊與戶外幕布及鑼鼓隊總計費用約1萬元左右，宣傳費用銷售占比1%。
從禮品發(fā)放情況來看，單比消費額有所提升，但消費額集中。禮品發(fā)放數(shù)量比實際估計數(shù)量減少30%。
在3日活動內(nèi)2層應季帶返季這種新型營銷模式給消費者帶來一些新意，尤其是買一送一加贈禮品，不但給我們的活動進行了口口相傳的效果，同時也讓消費者感受到了真正的實惠。
一、從以上情況來看
1.媒體選擇：
本次活動我們沒有選擇媒體，這是一種引客缺失。如果這次我們造勢媒體的話，那么營業(yè)指標至少會上升1736%，從媒體這塊，我們忽視了它的宣傳范圍，從而導致了策略的狹隘性和目標群體偏離性。我們主打是是時尚休閑口號，目標定位在時尚女性和年輕群體，在放棄媒體的同時也放棄了爭取較高知名度的契機，也無法用一般營銷策略來彌補目標和群體共性缺失。
2.缺乏計劃性：
促銷活動是在時間的迫使下組織實施的，雖然具備了一定市場基礎(chǔ)，在單個活動或企業(yè)總體發(fā)展方向及年度規(guī)劃上存在較大偏差，單次活動對企業(yè)品牌積累上輕則無力可施，重則影響商場長遠發(fā)展步伐。如本次活動在獎品上貼近了百姓需求，使商場在凝客方面有了號召力與聚集力。
3.活動執(zhí)行力差：
一項活動，無論大小“策占三劃占七”可見活動實施重要性，即使再好的策略，沒有人去實施，他還是等于零。員工對活動的促銷知識了解不夠，缺少熱情服務(wù)，對促銷活動促進上缺乏技巧和活力，在商戶心目中沒有“活動是在大量資金與人力投入下，營業(yè)額大幅度撥高的概念”。另外，活動在銷售過程中也沒有一個激進方案，銷售任務(wù)沒有進行細分，“籠統(tǒng)管理，大概銷售”也限制了銷售額的增長。
4.前瞻性和時尚表現(xiàn)不夠：
一個成功的活動是應該在了解最新市場信息，并多了解時尚前沿的最新動態(tài)為重要依據(jù)方可進行推廣宣傳為依據(jù)的。
二、下一部計劃
克服商場目前困難，充分準備圣誕節(jié)活動。
1.準確的商場背景
2.周密的計劃
3.密切的結(jié)合
4.密切的配合
5.強勢的執(zhí)行力
職：**
20xx商場圣誕節(jié)活動總結(jié)范文三活動主題：相約圣誕之夜(圣誕狂歡夜、歡樂優(yōu)惠在圣誕)
活動說明：策劃風格獨特的節(jié)日促銷，引發(fā)市民對金義百貨的強烈關(guān)注，為冬季旺銷鋪墊人氣。
活動地點：門前廣場
活動內(nèi)容：
一、賣場圣誕氛圍營造
A、門前廣場可設(shè)置這樣一個場景造型：在雪地上矗立著一座別墅市的房子，房子周圍是濃郁的圣誕樹，并有著一個美麗的花園，整個房屋透著黃色的溫暖的燈光，透過窗戶可看到一家人的身影，正在歡快忙碌著準備圣誕晚會，精心布置圣誕樹，圣誕老人正悄悄爬上煙囪，悠揚的音樂從圣誕屋飄出來。整個場景靜謐而歡快，有動有靜，栩栩如生、充滿情趣。注：音樂必不可缺少的，給整個場景增加動感，可以播放一些經(jīng)典的曲子。
B、營業(yè)員和收銀員全部戴一頂紅色圣誕小帽子，襯托節(jié)日氣氛，刺激顧客消費。
C、劃出圣誕商品區(qū)域，陳列各種圣誕禮品，圣誕樹排成一排，配以各種彩燈、裝飾品等，加上海報、音樂等來渲染圣誕氛圍，將商場變成圣誕晚會的天堂。
二、主持人節(jié)目促銷活動
(1)狂歡帽子節(jié)!展出款式新穎、色彩鮮麗的各款男女老少帽子!部分帽子、手套半價銷售!讓您在享受暖冬的同時，增添一抹靚麗的風采!操作說明：在寒冷的冬天，帽子是不可少的御寒用品，也越來越成為時尚年輕人著裝的一大點綴。在帽子展出陳列上，可以突出紅色的圣誕帽，一方面渲染節(jié)日氛圍，另一方面也通過圣誕帽帶動其他帽子的銷售。
(2)購物送手套!還有連環(huán)大驚喜商場購物滿1200元，憑購物小票，贈送一雙手套(手套價值5-10元左右)，在手套里還藏有獎券。同期可開展"手套節(jié)"，展出銷售不同款式的各類手套。
獎券獎項設(shè)置(可根據(jù)實際情況定奪)：
一等獎：1名，29寸彩電一臺
二等獎：3名，VCD一臺
三等獎：20名，圣誕音樂CD一張
四等獎：100名，圣誕賀卡一張所有獎券上都應該寫上祝福語：圣誕快樂、新年快樂。
操作說明：手套也是人們不可少的防寒用品，購物送手套，對顧客來說比較實在，將獎券藏在手套里又是一個新穎的促銷方式，跟西方的小孩在過圣誕節(jié)時在長襪子里得到禮物有異曲同工之妙。作為贈品的手套可為同一價位不同款式不同顏色的手套，顧客在選定一副手套后，不可再次挑選更換。獎券制作尺寸大小不宜太大，以方便藏在手套里不致掉出來。注：購物贈品還可為一些時尚臺歷、圣誕禮品、平安符(平安夜贈送平安符)等。
(3)圣誕大蛋糕
定制一個圣誕大蛋糕，直徑可長達幾米，上面寫"圣誕快樂"幾個字，并插滿蠟燭，在晚上八點，大家一起許愿，然后一起吹滅蠟燭，整個場景周圍用圣誕樹、彩燈等裝飾，并配以音樂營造氛圍，凡25日當晚6點至8點在商場購物滿1000元的顧客，憑購物小票即可分得一塊蛋糕，分完為止。
活動說明：在國外，為圣誕節(jié)添姿增色的往往還有美味圣誕蛋糕。人們常常把圣誕蛋糕做得新奇漂亮。上面用奶油或果醬澆"圣誕快樂"的字樣，四周插上特制的圣誕蠟燭。蠟燭形狀小巧，只有三四寸長，但用料精致，五顏六色，有的還做成螺旋形。點燃之后，由主人吹熄，然后大家分吃蛋糕。人們有時還在蛋糕里放進三粒豆子，以此代表圣經(jīng)故事中的三個東方賢土，誰吃著豆子誰就當上了"三王"，令人感到十分有趣。
操作注意事項：可在中央大廳劃出一專區(qū)擺放蛋糕，注意維持現(xiàn)場秩序，以免阻塞客流;蛋糕可以做得盡量大，也可以分為幾個大蛋糕，準備切蛋糕之用具。在圣誕夜晚八點，顧客憑規(guī)定時間內(nèi)的購物小票領(lǐng)取一份蛋糕。同時準備好盛放蛋糕之用品，如塑料盤和塑料叉，同時放置垃圾桶，以免顧客亂扔垃圾破壞環(huán)境。
(4)購物送C打
CIDER(C打)是一種不含酒精的，從蘋果汁當中提取出來的飲料，有點像香檳，國外人過圣誕的時候，晚上習慣將2升的C打和2根桂皮枝，還有黃糖一起放在鍋里煮15分鐘，于是整個房間里都充滿了圣誕的味道聯(lián)合廠家共同舉行此促銷活動，購物滿500元送一瓶C打，滿1000送2瓶，以此類推。
操作說明：可以事先通過報紙廣告、海報、DM等來宣傳西方慶祝圣誕的這一方式，將西方圣誕習俗介紹給顧客，通過增強顧客的文化意識來引導顧客的消費習慣，從而促進商品銷售。
(5)購物送免費餐券!
兌換地點：總服務(wù)臺商場消費滿1000元，可獲甲天下免費券一張100元，滿20xx送兩張，限單張小票，不可累計。操作說明：對于年輕顧客和小孩來說，過圣誕節(jié)總是免不了吃的，餐券倍受歡迎，還能在邀約進餐的好友中進一步傳播金義。
(6)其他促銷活動
圣誕誕服裝大特賣：冬季休閑服裝、西裝、風衣、羽絨服、保暖內(nèi)衣等。
圣誕限時特賣，開設(shè)圣誕瘋狂搶購區(qū)，可分為一元搶購區(qū)、五元搶購區(qū)、十元搶購區(qū)等，搶購商品為一些小商品，如圣誕小禮品、襪子、手套、毛巾、巧克力、餅干等等
圣誕玩具節(jié)：玩具對與年輕消費群體特別是小孩總是最具吸引力的商品之一，展出銷售不同類別、各種款式的玩具，對于促進圣誕銷售會有很大幫助。
三、特別企劃--公益活動(主持人煽情串詞)
每年的圣誕之夜，你是否會想起那個賣火柴的小女孩，是否會想起那個慈祥的老奶奶，其實在我們城市中，也還存著需要我們?nèi)リP(guān)心的孩子，伸出您熱情的雙手，獻出您的愛心，讓我們共同給他們點亮"希望的火柴"。
您只要將自己的購物小票投在募捐箱內(nèi)，我們就會將顧客投票金額的1%作為愛心公益捐獻給這些孩子們，并中征集十名公益熱心者，在圣誕節(jié)當天，扮成圣誕老人去看望全市各大孤兒院、福利院兒童，給孩子們送去禮物，并與孩子一同嬉戲游樂。禮物設(shè)置：冬衣、帽子襪子等保暖用品、玩具、食品等。
古人都知道扁鵲的醫(yī)術(shù)精湛，響譽全國。
有一天，魏文王問名醫(yī)扁鵲說："你們家兄弟三人都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？"扁鵲答曰："長兄最好，中兄次之，我最差。"文王再問："那么為什么你最出名呢？"扁鵲說："我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都能看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以都以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。"
文王說："你說得好極了。"
對于企業(yè)經(jīng)營者而言，扁鵲也說的好極了。
但遺憾的是，在國內(nèi)今天的環(huán)境當中，相當多的企業(yè)總裁卻往往是更多地處在諱疾忌醫(yī)的水平上，因此，也就出現(xiàn)了另外的一個“扁鵲與齊桓公”的故事，從“君有疾在腠里”到“病已入膏肓，無可救矣。”我們看到了太多的英雄式的企業(yè)家在自己砸爛鋼鐵，非此不足以警醒員工，管理者，這是企業(yè)的悲哀。
我們也同時看到，國內(nèi)有許多幾乎是默默無聞在經(jīng)營著的中小企業(yè)，其經(jīng)營者在有條不紊地延請各類顧問為自己把脈療養(yǎng)。
我們當然不能就扁鵲的醫(yī)術(shù)說三道四，況且也的確存在著病入膏肓的人對它的需求，但我們還是強調(diào)，雖然，扁鵲三個兄弟各有所長，以企業(yè)經(jīng)營而言，也都是有效的經(jīng)營者，都可以有效滿足顧客(病患)的需求，治好疾病。但是，在耗費社會資源的方面，扁鵲與被救治者都是最大的支出者。
今天這個快魚吃慢魚的時代，企業(yè)經(jīng)營者不應再持只做被動響應的速度觀，而更加需要事前的“預應”；也不只是經(jīng)營者才應有警覺的預應，而是需要企業(yè)全體各個領(lǐng)域的人，如同千手千眼觀音一般，同時保持著警覺預應的心。所以企業(yè)經(jīng)營最重要的速度觀的源頭，不是硬設(shè)備、不是軟件技術(shù)，也不在組織制度上，而是在人內(nèi)心中無形無相的警覺心與警覺能力。并由此產(chǎn)生的隨時隨地就能找到醫(yī)生，而迅速地切除腠里之病的速度。
今天的企業(yè)，特別是民營的中小企業(yè)，在WTO的全球化競爭當中，任何一次躺床治療的時間都有可能導致：沉舟側(cè)畔千帆過。所以，作為企業(yè)總裁們，已經(jīng)被剝奪了休克治療的權(quán)利，但既然作為一個肌體，就必然有可能存在發(fā)病的可能，而解決的方案也就是能選擇扁鵲的大兄或者是二兄。 案例一：亨奴，編結(jié)一張求援網(wǎng)
7月17、18日，連續(xù)兩天，廣東亨奴實業(yè)有限公司老總卓訓彬的頭發(fā)在僅僅48個小時內(nèi)似乎一下子稀疏了不少，從1986年創(chuàng)業(yè)到今天，擁有接近于兩個億銷售額的亨奴一直順風順水，這得益于什么，卓訓彬自己很明白。但今天的問題卻來得令他防不勝防——前段時間，又一個中層管理人員意外地辭職了，但想不到的是，他辭職之后卻轉(zhuǎn)身走進了稅務(wù)局的大門，很快，卓訓彬就接到了稅務(wù)局的查稅公函。剛剛經(jīng)歷了SARS之亂的亨奴又陷入了一場人為的混亂當中……
問診
只有小學文化程度的卓訓彬，在與三個伙伴一起創(chuàng)業(yè)的初期并不了解什么是嚴格意義上的管理，至于人力資源的定位以及合適的新酬與績效考核等更是毫無概念，作為創(chuàng)業(yè)者，他們也沒有在這個方面傾注太多精力，“畢竟，市場是一步步打出來的，不是在辦公室里計算出來的，”在國內(nèi)服裝行業(yè)，特別是休閑服裝領(lǐng)域，進入門檻比較低、利潤也比較低的情況下，企業(yè)老板不會在管理上投入太多的成本，這也是勞動密集性企業(yè)所固有的形態(tài)。
時間到2000年，當亨奴的銷售額突破了一個億的時候，卓訓彬突然意識到了這樣的一個瓶頸：適合于服裝行業(yè)的高級管理人才也并非沒有，但是，問題在于，用15000元的高薪聘請了一個高級總經(jīng)理助理，但卻不知道怎么用他？正如80年代初期，太多的國企不惜血本地引進了先進設(shè)備之后，卻看不懂說明書一樣，從低門檻發(fā)展起來的企業(yè)家們在如何用好高級人才的坡度上摔了一跤，卓訓彬意識到，又到了該交學費的時候了。
2002年的一個下午，卓訓彬在一次企業(yè)家管理論壇上遇到了剛剛在臺上演講的熊超群，“這次總算是找到了廟門。”卓一邊嘟囔著，一邊矜持的站起了身子，攔住了正要擦身而過的熊：
傾訴了一肚子苦水之后，卓又回復到了原來寡言少語的狀態(tài)。
“其實，你的苦惱也是大部分進入門檻較低的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在發(fā)展到一定階段之后所遇到的共同難題——既然創(chuàng)業(yè)門檻低，當初也就不太可能培養(yǎng)較多高層次的管理人員；也正因為進入門檻低，當初一些跟隨創(chuàng)業(yè)的老員工也容易自立門戶，導致難以沉淀高層次的老人手；最重要的是，這一批企業(yè)家大都是從市場上拼殺出來的“經(jīng)驗型”領(lǐng)導，他們難以完全放權(quán)給他們聘請來得助理，在這類型的企業(yè)里，越權(quán)式的企業(yè)文化比較濃厚，這里的越權(quán)不是下屬越上級的權(quán)，而是企業(yè)家、總裁越下屬的權(quán)，他們可以隔著一級、或者兩級干部而直接安排工作給第三級人員，這種情況直接導致了行為準則的缺失。”熊超群輕輕地攪動著面前的咖啡，而卓訓彬的眉頭卻越來越舒展開來。
“一句話，就是要建立企業(yè)的《崗位責任說明書》、與《績效考核表》，從而讓每一個蘿卜有自己的一個坑，而不能產(chǎn)生擅自的越位。為什么太多的企業(yè)在進入企業(yè)跳躍期的時候卻跳不起來，其中的原因之一就是因為企業(yè)家的這種心態(tài)使有能力的人進不來，于是在盲目的情況下，泥沙俱下，然后在無法甄別使用的情況下，有能力的人才又開始流失。”
何時撥打求助電話？
今天的亨奴面臨的問題不僅是人力資源等管理問題，因此，除了聘請熊超群為首席管理顧問協(xié)助建立和完善企業(yè)的管理組織、企業(yè)文化、人力資源、營銷策略之外，在企業(yè)的品牌形象方面，卓訓彬還請著名的服裝設(shè)計方面卓有研究的解春楠擔任顧問，技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量管理則聘請李澤堯顧問。此外，卓訓彬還聘請廣東商學院的李幕賓教授為私人教練。近日發(fā)生離職員工反噬事件之后，又緊急聘請了法律和財務(wù)顧問。
7月18日，在亨奴的食堂里，穿著一身汗津津的T恤出現(xiàn)在職工食堂里的卓訓彬已經(jīng)明顯地悠閑了許多，平時早燒三根香，不用臨時抱佛腳。在法律顧問、財務(wù)顧問緊急啟動之后，及時進入狀態(tài)的亨奴已不再擔心離職人員對公司的這次“反噬”。
從廣州白馬服裝批發(fā)城擺地攤，到租賃一個屬于自己的鋪位，再到開辦屬于自己的服裝制造廠，一直到今天搬到寫字樓上辦公，從一個小攤販到廠長、再到一個管理人員。在珠三角的企業(yè)家當中，擁有卓訓彬這種發(fā)展履歷的董事長、總裁相信并不少見，但真正明白了自己名片上“CEO”三個字母真正職能含義的卻也并不多見。
每一個職位都要細分，設(shè)計部、面輔料采購部、技術(shù)部、營銷中心、版房、品牌部…….隨著人員的增加、崗位的細分、授權(quán)與分權(quán)的具體化、在管理層上，亨奴在1997年85個管理人員的時候，就創(chuàng)造了銷售額一億元的成績，但到了今天，管理層人員已經(jīng)飛躍到了200多人，但銷售額卻沒有相應的增長三倍。相反，人數(shù)雖然增多了，但卓訓彬卻感到了更多的壓力。
事實上，這種壓力也就是企業(yè)總裁們在面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候在自己個人智慧難以承受的情況下出現(xiàn)的疲憊。怎么解決呢？首席管理顧問熊超群對卓訓彬提出了“三個三”的解決方案：
第一個“三”是三天離職，剛剛招來的人在新的單位，三天的時間里感受到新單位與自己的種種難以默契的東西阻礙著自己的進一步發(fā)展，于是選擇離開，這種人才不足以太過于惋惜，；第二個“三”是三個月，在試用期滿之后，人才由于種種原因可能主動的選擇離開，這種情況下，作為企業(yè)家應該反思自己的企業(yè)為什么難以留人？第三個“三”是三年，如果一個員工在企業(yè)工作了三年后卻選擇了離開，這個時候，對于中小企業(yè)來說是最應該警惕的問題，如果是他主動離開企業(yè)，那么，企業(yè)總裁們應該反問自己，在員工的個人職業(yè)發(fā)展上，企業(yè)沒有到位？如果是被動的離開，企業(yè)也要反思，為什么這個崗位讓這個早應該離開的人占用了三年？
在這個時候，企業(yè)家需要求助的不僅僅是自己的人力資源部門，如果出現(xiàn)了這個問題就已經(jīng)證明人力資源部門本身已經(jīng)自身難保，唯一的求助還是要從智囊團開始。
記者分析：被求助者的功能在于防微杜漸
企業(yè)家大多是太熟悉自己的企業(yè)，有時候也就難免有“身在廬山”的局限，因此，當企業(yè)出現(xiàn)一些征兆的時候，也就往往被忽視；相反，旁觀者清的結(jié)果卻使得援助企業(yè)的各種類型的顧問能夠為企業(yè)家提前指正。
熊超群表示，“從告密事件來看，這實際上是一個人力資源的管理問題，在辭退或者是一個人要辭職的時候，當事人的言行都應該引起企業(yè)內(nèi)從事人力管理的人的密切關(guān)注。我曾親身看到一個企業(yè)的營銷總監(jiān)被辭退的時候發(fā)怒：‘公司承諾的返利你們一直沒有兌現(xiàn)，你們答應的提成也是拖拖拉拉，你們要明白，這些東西你們不給我，我會讓你們付出超過這些東西的100倍的代價！’這實際上就是企業(yè)的危機信號，不要以為9.11才算的上是大事件，還是這個營銷總監(jiān)問題，當人力資源部門把這個問題上報給老總后，老總卻說：‘讓他折騰，我就不信，他小泥鰍還能掀多大浪，我接著他。’太多的企業(yè)危機就出現(xiàn)在這種頂牛的意氣當中。”
為什么今天的企業(yè)會出現(xiàn)那么多被抓被查的情況，這種不檢點的內(nèi)部斗爭也是導火索之一。
企業(yè)在發(fā)展到一定階段之后應該如何保護自己？如何才能在遭遇到危機的時候，避免叫天天不應，叫地地不靈的困窘。首先要明白的一點就是要隨著時間、環(huán)境、地理的變化而跟隨著變化，不否認在創(chuàng)業(yè)的時候憑著一腔的熱血的就把企業(yè)做出來了，但不代表在企業(yè)發(fā)展到今天的時候，還能夠憑著一腔的沖勁就能把問題解決，前者憑借著個人的智慧，后者則要更多地考慮動用社會資源。
譬如在創(chuàng)業(yè)時，也許相當多的合約更多地是停留在口頭上、或者是白條，但在企業(yè)發(fā)展到一兩個億的規(guī)模的時候，你的每一個合同就需要請律師提前來敲定，不要以為一年給律師三、五萬元的費用是浪費，因為一個合同的潛在風險就可能將企業(yè)打入無底深淵。
還有的就是一個下屬舉報的問題，我們當然不是提倡掩蓋自己違法的行為，但目前商業(yè)間諜的存在已經(jīng)給一些高科技企業(yè)帶來滅頂之災，對于中小科技企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者往往就是靠一技之長而發(fā)家的，企業(yè)的生存風險就寄托在一兩個項目上，因此，在這種情況下，如何合法地保護企業(yè)的合法利益就不僅僅是企業(yè)簡單地把專利鎖到保險柜里這么簡單。
案例二：知識型中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者如何從具體的管理中抽身——嘉利詩，求助于“完美替身”
在快下班的時候，何柏強總喜歡到品牌部轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，自從妻子從總經(jīng)理的辦公室搬到品牌經(jīng)理辦公室，身份從廣東嘉利詩（國際）內(nèi)衣公司的總經(jīng)理“降”為品牌經(jīng)理后，作為丈夫的董事長在起初總是感覺欠了點什么，但到今天為止，何柏強逐漸地放下了這個顧慮，特別是SARS過后，看到各個地區(qū)的的進貨量仍有增無減，何的笑容也一天比一天地多了起來。
企業(yè)做大催生問題
從1995年創(chuàng)業(yè)開始，丈夫何柏強、妻子羅順興就一直是黃金搭檔，曾經(jīng)在政府部門工作過的丈夫主外，身為中華女子大學客座教授、服裝高級設(shè)計師的妻子主內(nèi)。1995年，廣東嘉莉詩（國際）內(nèi)衣有限公司取得英國品牌戴安娜在亞太地區(qū)的權(quán)，走高檔路線的戴安娜隨后連續(xù)幾年銷量穩(wěn)居中國內(nèi)衣品牌前位。在妻子的主持下，嘉莉詩公司又投入巨大資金，經(jīng)過反復的論證和市場調(diào)查，面向年輕的白領(lǐng)階層，又推出定位中檔的嘉莉詩品牌，又受到了市場的追捧。
2001年9月，嘉莉詩（國際）內(nèi)衣有限公司打敗眾多的競爭者，成為英國品牌妒嫉塑身內(nèi)衣的亞太區(qū)總。推出美體概念之后，羅順興憑著職業(yè)的敏感領(lǐng)悟到，內(nèi)衣這個行業(yè)，男性消費群體已經(jīng)逐步成熟，于是，公司于同一時間又引進英國著名的男性品牌內(nèi)衣王者風范內(nèi)衣，在此之前，2001年3月，羅已經(jīng)引進素有"德意志情人"美譽的德國最大的內(nèi)衣品牌之一：羅素內(nèi)衣。
一年的時間開拓了三個品牌，何柏強的擔子一下子感覺到沉重了許多，而更讓人擔心的是，作為知識分子出身的羅順興在越來越大的市場面前，感興趣的還是自己的專業(yè)所在——服裝設(shè)計與品牌開拓。而自己也僅僅是擅長做公關(guān)，在波詭云譎的市場面前，如何攤大這些品牌的市場占有率，夫妻兩個一時間有些愁眉不展。在創(chuàng)業(yè)初期的區(qū)域市場上，如果說還可以憑借人際關(guān)系、簡單的管理來解決問題的話，當企業(yè)擁有了5個品牌，員工增長到600多人，研發(fā)技術(shù)人員達到50人，銷售量在接近一億元，并且，產(chǎn)品開始越來越多的銷往全國甚至是國外的情況下，何柏強感到了力不從心。
怎樣“設(shè)計”一個總經(jīng)理
2002年底到2003年初，夫妻倆在經(jīng)過深思熟慮之后，給自己定下了一個目標，一定要找到這樣的一個人來協(xié)助企業(yè)操盤：第一，他要能熟練地應用管理工具，從專業(yè)性的角度來清理企業(yè)內(nèi)部從創(chuàng)業(yè)開始就存在的不規(guī)范現(xiàn)象，第二，他必須熟悉全國服裝市場的操作。定下了尺度之后，人到那里去找呢？
賽艾諾管理咨詢公司的董事長熊超群參與了嘉利詩公司“尋人”的全過程，此時接過了何總的話頭：事實上，當時作為董事長的何柏強要考慮的當然不僅僅是這些：首先是總經(jīng)理應該是從哪一種類型當中選取；其次，如何評估這個總經(jīng)理？在薪酬設(shè)計上怎樣才能具有彈性與激勵效果？績效評估的標準怎樣制定？最后，是否給與總經(jīng)理股東的法律身份。
首先是用“5個W，2個H“方法選擇總經(jīng)理人選。作為當時的具體操刀者，熊超群介紹，相當多的企業(yè)家在選擇總經(jīng)理人選的時候更多依靠“相逢何必曾相識”，甚至是“擇日不如撞日”，碰巧遇上了一個人才，一談之下大喜過望，于是就加封為總經(jīng)理，或者是XX部總監(jiān)。缺乏系統(tǒng)考察的選擇往往會為企業(yè)帶來定時炸彈。每一類人才都可遇不可求，但每一個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)癥候，這就需要有一種系統(tǒng)的診斷方式——“5個W，2個H“。并借此按圖索驥。
5個W：第一個是W是WHO，是誰。是要段永平類型還是要屈云波類型，還是楊杰強類型，根據(jù)自己企業(yè)的要求具體甄別；第二個是WHY，為什么要找這種類型。第三個是WHAT，找了他有什么利益。第四個是WHEN，是什么時候找他，企業(yè)不同的時候需要不同的人才，要因時而變。第五個是WHERE，到那里去找，是企業(yè)自己去挖角，還是動用獵頭公司，還是從企業(yè)內(nèi)部提拔？
2個H：第一個H是How to do，即人來了應該怎樣開展工作，是否已經(jīng)做好了具體的《工作說明書》等之類的準備；第二個是How much。即公司能夠未來的人提供什么樣的資源，將會有什么樣的系統(tǒng)來支持他的工作。
在選擇一個人之前，作為企業(yè)的總裁先考問一下自己，也許，一切都迎刃而解。
其次，用五大方向，十小指標評估總經(jīng)理。設(shè)置一個KPI，即《總經(jīng)理完成指標》。第一，考察總經(jīng)理相比去年同期增長幅度；第二，獲利能力同期增長幅度；第三，企業(yè)在市場上的5個品牌在市場上的份額以及增長幅度；第四，市場網(wǎng)點建立在去年的基礎(chǔ)上的優(yōu)化幅度；第五，基礎(chǔ)管理的改進狀況。前邊四條是具體的數(shù)字，第五條又怎么考核呢？在這個基礎(chǔ)上又可以把第五條細分為6個方面：A：制度建設(shè)，每一個作業(yè)程序制度的推進與執(zhí)行進度；B：對過程控制的評估，在生產(chǎn)、銷售、人力資源、研究開發(fā)、財務(wù)平衡等領(lǐng)域出現(xiàn)了多少問題，并在問題產(chǎn)生后，具體的解決措施的制定與落實效果；C；員工成長，是否制定了企業(yè)內(nèi)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)培訓項目、主題、需求調(diào)查、參與人數(shù)、課時安排、學員評估表等都作為總經(jīng)理管轄下的目標來考量；D：客戶評價，即經(jīng)銷商、供應商、客戶、員工等作出的360度反饋評價；E：品牌形象是否提高，這可以通過問卷形式的方式進行調(diào)查，以檢測品牌知名度、忠誠度、美譽度的變化；F：企業(yè)公眾形象，如政府、稅務(wù)、勞資關(guān)系等。
五個大的方向、十個指標也就具體地界定了企業(yè)聘請來的高層管理人員應該做什么、不應該做什么的茫然與無所適從。
彈性薪酬鎖定“陸強華”
對于何柏強而言，最擔心的也就是人來了，心沒來的，甚至是人到了，但剛剛做了一段時間，卻又提出走人的問題，根據(jù)企業(yè)當時的狀況，何選擇了曾經(jīng)在管理顧問公司任職的柴少清空降到企業(yè)擔任總經(jīng)理的職務(wù)，但會不會有朝一日出現(xiàn)類似屈云波、陸強華的情況呢？是否需要用給予股權(quán)的方式來更好的挽留住人才呢？
針對這種擔憂，作為設(shè)計者的熊超群與他的顧問團隊建議，對于一個剛成長起來的企業(yè)，新聘請來的總經(jīng)理或者是高級管理人員從法律地位上來說，給予股東的地位還是要慎重。因為一個新的管理人員的空降坑能會對企業(yè)的銷售額、渠道整頓進入有序狀態(tài)，但也不可否認，高薪聘請的結(jié)果是管理成本的上升，間接地說，企業(yè)的利潤也會受到影響。況且，相當多企業(yè)高管人員空降后，他們也不是太在意這個股東的位置，更在意的是隨著業(yè)績的變化而出現(xiàn)的薪酬幅度的激勵水平。
因此，在這種考慮下，何柏強采用了年薪制聘請的方式，并將幅度定在50—150萬元的水平，正常情況下，總經(jīng)理年薪取一個中間值：80萬元。如果困難太多，譬如像今年的SARS這種影響，以及其他方面因素的存在，也會最低有一個50萬元的保障水平，從而讓被聘任者無后顧之憂。而如果出現(xiàn)業(yè)績比較突出的情況，則可以突破150萬元的上限，從而提供一個讓種桃者也有跳起來摘桃子的機會。
思考：不要趕鴨子上樹
對于一個缺乏管理專業(yè)背景的企業(yè)來說，解決的方法只有兩個，一個是通過自己的摸爬滾打促使自己成長起來，第二個選擇就是自己抽身做自己擅長的事情，讓別的人來替自己打理。
善于設(shè)計服裝并以品牌運作為樂的羅順興在丈夫創(chuàng)業(yè)的時候當然是義無反顧的選擇了支持，但夫妻檔的多年合作，特別是自己主管市場的運作讓羅逐漸地感到了壓力，企業(yè)越做越大，壓力也隨著增加，這種壓力無形中也影響到了市場的有機運行。在這種情況下，企業(yè)家能否有意識的從個人創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)到團隊創(chuàng)業(yè)，從而使自己從瑣碎的具體的管理事務(wù)中抽身將是一個企業(yè)能否更上層樓的關(guān)鍵，創(chuàng)業(yè)時期可以不存在嚴格意義上的管理，但是，在發(fā)展期的企業(yè)不要讓創(chuàng)業(yè)者在管理問題上“趕鴨子上樹”。 案例三：高速發(fā)展中的勞動密集型企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)自己的潛伏危機并予以提前解破——以純，智慧型總裁要善于自點死穴
選擇古天樂、張柏芝做為企業(yè)品牌的形象代言人，是東莞東越公司為以純品牌推出的大手筆，72年出生的董事長郭東林談起他的代言人一臉的陽光，在他的臉上看不到一個60年代人的沉重與歷史感覺，從90年代初期在大沙頭賣水果開始，然后在一個僅有20臺衣車，幾十名工人的小制衣廠基礎(chǔ)上，發(fā)展成為集品牌經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、市場營銷于一體，擁有1500多名員工，年產(chǎn)各類服裝近600萬件，連鎖專賣店1000多家， 年銷售額近10個億的大型服裝公司，郭東林用了6年的時間。他和服裝設(shè)計師的妻子葉桂燕依靠個人的努力，從負債4000元創(chuàng)業(yè)到今天年繳稅額700萬元。
到目前為止，郭東林的以純并沒有出現(xiàn)一般的企業(yè)所存在的危機情況，相反，由于自身的坎坷經(jīng)歷，以及從中鍛煉出來的親和力幾乎也很難相信他的企業(yè)會存在什么困難。但就是在這種形勢一片大好的情況下，窮孩子出身的郭東林卻一擲千金開始了企業(yè)的規(guī)范化進程，這個進程將耗資數(shù)百萬元，熊超群作為“外腦“就在這個時候開始介入。
關(guān)鍵時刻只有自救
對于這樣得一個智慧型的企業(yè)家來說，也依然存在種種“力有不逮“的時刻。
在企業(yè)高速發(fā)展的時候，企業(yè)家往往會疏忽高額利潤掩蓋下的管理問題，這個時候盲目地發(fā)展只能為企業(yè)的失敗提速。郭東林認為，與其在企業(yè)出現(xiàn)問題之后再抓耳撓腮的去思考怎么解決問題，還不如防患于未然，提前一步點自己的死穴，以便鍛煉自己的應變能力。“事實上，一個企業(yè)的總裁在企業(yè)出現(xiàn)問題之后還能向誰求助？沒有人真正的能夠幫到你，唯一能夠救你的就是你自己，否則，你就不是企業(yè)家。“郭東林坦言。
我們常常用木桶原理來比喻企業(yè)運營資源，即一只木桶盛水量的多少取決于它最短的一塊木板，而一個企業(yè)經(jīng)營的成果也往往取決于企業(yè)自身最短的那一部分要素和資源。但事實上，太多的企業(yè)家在尋求“外腦”幫助之前，自己的頭腦中卻存在這樣一些問題——不知道自己真正缺什么
俗語說：“沒什么？想什么！”，可是話又說回來，要是不知道自己真正“沒”的是什么，恐怕不但需求找不對，還要危及企業(yè)生存。
山西某飲料企業(yè)老板不遠千里、風塵仆仆跑到上海，就為了要一句類似“農(nóng)夫山泉有點甜”這樣的廣告語。最后，老板也果然找到了一位“大仙”并且花了幾萬塊錢買了一句“絕妙”的廣告詞。可是因為其它諸多要素和資源不到位，產(chǎn)品還是沒能走向市場企業(yè)就被銀行“收繳”抵債了，那句“絕妙”的廣告也沒發(fā)揮什么實質(zhì)作用而“胎死腹中”。
還有一個案例，東北一家小型企業(yè)連續(xù)三個月沒發(fā)工資，經(jīng)營者卻認為企業(yè)失敗是因為沒有導入CI，于是把好不容易從銀行貸來的20萬救命錢拿去做了套VI手冊，結(jié)果憤怒的工人拿走了工廠的機器，企業(yè)再就沒有爬起來。
可以說，對于一個尋求“外腦”幫助的企業(yè)總裁，找準自己的短項與需求就像病人看病事先要知道自己的病情一樣重要。如果你是牙疼可偏偏說自己肚子疼，要是碰到好醫(yī)生檢查下來沒什么事，堅持不亂開藥，最多牙再接著疼。要是碰到庸醫(yī)不管青紅皂白就開了藥方，搞不好不但沒把牙疼治好，反而還弄了個跑肚拉稀活受罪。
也學正是出于這種擔心，“沒事找事干”的郭東林在一直提倡的預警反應的“提前一小時”概念下，與顧問一起開始了自我診斷。他言語間不時透露出憂患意識：“由于我們一直走的是低價路線，消費對象也基本上鎖定在年輕的消費者身上，所以我們請了古天樂、張柏芝做形象代言人，但也正因為是低價路線，我們沒有太高的門檻以防止突然而來的沖擊，因此，我們今天的規(guī)模取勝是建立在今天的市場環(huán)境當中，但這不保證明天也能用這種方式獲得成功。“
31歲的董事長與他的平均年齡都在20多歲的管理人員明白，公司當然需要一個可持續(xù)成長的戰(zhàn)略，但是，東越的核心競爭力在那里？
善于選擇求助對象就是成功了一半
郭東林經(jīng)常提到的一個故事就是“劉備三顧茅廬”：“劉備沒有諸葛亮以前老是打敗仗，有了諸葛亮以后就經(jīng)常打勝仗。這就是人才的力量。在一個企業(yè)，諸葛亮值多少錢？按我的看法，是無價寶，怎么給都不過分。”他囑咐公司人事主管，對來應聘的人，不要怕他要高價，關(guān)鍵要看他是否有真才實學，是否能給公司創(chuàng)造相應的效益。甚至為了將廣州的一位注冊會計師挖到手，郭東林為此跑到廣州的次數(shù)比劉備光顧茅廬的次數(shù)多得多。
除此之外，郭東林又請了顧問公司對員工進行有計劃的、全方位的培訓，邀請有關(guān)專家學者為中高層管理人員講課，派出管理人員到中山大學等高校參加MBA培訓。從2002年開始，東越公司共有18名管理人員參加了高校MBA培訓，郭東林自己則參加了清華大學的民企讀書班。
熊超群表示，將危機消彌于無形的求助能力才是最高的求助能力，俗話說，大道無形，大音希聲，善治者者以不治以為功。對于一個企業(yè)總裁而言，當企業(yè)發(fā)展到一定程度，就必須要從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展方面予以考慮，在這個時候，企業(yè)并沒有太多的問題，但是，在目前的全球經(jīng)濟競爭面前，事實上的危機在每一個時間段都有可能發(fā)生，對于企業(yè)總裁而言，通過自己的參與來提高企業(yè)的團隊建設(shè)是必要的，但也要考慮到一個企業(yè)家本人的時間成本的問題。就以純來說，目前的市場狀態(tài)是好的，但能否在短時間內(nèi)練好內(nèi)功將決定它的可持續(xù)發(fā)展能力。
記者手記：一個求助時代的開始
所要談到的企業(yè)當然不僅僅是亨奴、嘉利詩、以純。之所以選擇這三家企業(yè)，是因為它們分別代表了國內(nèi)中小企業(yè)的三種發(fā)展狀態(tài)。他們從中層的管理危機、到高層管理者的選擇（涉及到企業(yè)家抽身的問題），再到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題，從這三個層面我們試圖說明：
國內(nèi)的中小企業(yè)家正在進入一個新的學習時代，這一點我們可以從發(fā)展得如火如荼的各種類型的培訓、各個大學如雨后春筍般發(fā)展起來的MBA、EMBA當中看到。
今天的經(jīng)濟形態(tài)已經(jīng)開始進入第四階段：從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代的產(chǎn)品階段、到工業(yè)經(jīng)濟時代的商品階段，再到服務(wù)經(jīng)濟時代的商品增值服務(wù)階段，直到今天的體驗經(jīng)濟時代的店外店經(jīng)營階段，單純的制造業(yè)工廠廠長式的企業(yè)家已經(jīng)很難適應市場的風云變幻，同時，因為各個區(qū)域的企業(yè)家們也越來越打破城市發(fā)展的堡壘開始經(jīng)營區(qū)域化的經(jīng)濟版圖，這對于僅處一隅的企業(yè)家、總裁來說，如何開放自己的心胸？在憑借著自己個人的智慧達到了企業(yè)的初級階段以后，如何讓企業(yè)從不可持續(xù)發(fā)展階段變?yōu)榭沙掷m(xù)發(fā)展？
在這個天問式的追問當中，因為國內(nèi)企業(yè)家出身的土壤，尤其是素來缺乏的企業(yè)家成長環(huán)境要求，中小企業(yè)的總裁們，唯一的解決之道似乎更多地鎖定在企業(yè)的智囊團組建上。他們可以草莽式的發(fā)展為一個企業(yè)家，但卻不能草莽式的治理一個企業(yè)。
