時間：2022-12-16 23:12:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇兩個責任考評報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
目前,企業構建預算控制模式的起點有許多,如以資本預算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據所構造的預算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預算的“人格化”問題,因而難以形成一種責權利相統一的內部管理機制,從而也影響了預算控制作用的充分發揮。在企業管理中重視對人的激勵與約束,充分調動他們的積極性、主動性和創造性,是企業長期而穩定發展的一個重要基礎。因此,在企業預算控制中,應樹立“預算的人格化”思想,貫徹責權利相結合的原則,強化對各預算執行主體的激勵與約束,以充分調動他們的積極性和創造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預算控制機制。因此,我們認為,應以預算人格化為起點來構建預算控制模式。
第一,編制企業總預算。企業總預算就是從整體上預期未來一定時期內企業生產經營的各個方面(如供應、生產、銷售和財務等)的總目標和總任務,并予以定量化。其內容一般包括目標利潤、銷售及應收帳款預算、生產及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現金預算。編制企業總預算,應建立在市場預測和生產能力的基礎上。
第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執行主體,它是企業內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業的組織結構保持一致,也可以根據管理的要求,在此基礎上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。
在各預算執行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執行主體在預算執行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規定的有關指標加以分解,并落實到企業內部各責任單位的經濟責任指標。這些經濟責任預算指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。
第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便據此對各責任預算指標的執行過程實施跟蹤控制,對其執行結果進行考評。
對各項責任預算指標執行情況的核算,可以采取“單軌制”責任會計核算模式,即將責任預算指標的核算納入現行財務會計核算系統之中。在這種核算模式中,會計部門可以在不改變現行總帳科目及其核算內容的基礎上,適當調整和增設有關明細科目,如“產品銷售收入——產品——責任單位”、“生產成本——產品——責任單位”、“管理費用——責任單位”等。
為了總括地反映各責任單位在一定時期執行責任預算指標的情況及結果,就必須根據審核無誤的日常會計核算資料定期編報“內部責任報告”。所謂內部責任報告,就是以責任預算指標的核算資料為依據,總括地反映某責任單位在一定時期內完成責任預算指標的實際情況及結果的報告文件。其基本結構包括“預算數”、“實際數”和“差異”三欄。其中,“差異”在預算控制中有著十分重要的意義。差異的性質和大小可以反映各責任單位執行責任預算指標的結果,因此差異是進行預算控制和預算考評的重要依據。
第四,責任預算指標的日常控制。就是根據責任預算指標核算與報告的資料及其他相關資料,采用一定的方法,對各責任單位執行責任預算指標的過程實施跟蹤控制,使之被限制在有效的范圍之內。對責任預算指標執行過程進行日常控制的主要內容,就是各責任預算指標的預算數與實際數的差異。對各種有差異的日常控制通常可按如下兩個步驟進行:一是分析差異,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差異,擴大有利差異。
第五,責任預算指標的考評。就是根據審核無誤的責任預算指標核算與報告資料,通過分析各種責任預算指標的差異產生的主客原因來確定各種差異的責任歸屬,據此對各責任單位進行全面、客觀、公正的考評,并將考評的結果與各責任單位的經濟利益掛鉤,實行合理獎懲。這樣,就有助于貫徹按勞分配的原則,克服平均主義,充分調動各責任單位及職工生產經營及增收節支的積極性。
由上述5個步驟構成的以預算人格化為起點的預算管理控制模式,其重要特點是實現了“四個轉變”,即:變目前僅停留在預算編制階段為事前控制(上述1、2兩個步驟)、事中控制(上述3、4兩個步驟)和事后控制(上述第5個步驟)相結合;變以“物”控制為中心為以“物的人格化”或“責任”為控制中心;變“吃大鍋飯”為“分灶吃飯”;變企業內部各組織單位及個人被動消極地執行預算為積極主動地執行預算。
為了保證上述預算控制模式順利而有效地實施,須解決如下幾個相關問題:
1、建立和健全內部經濟責任制。企業內部經濟責任制,是指企業為了加強內部管理,充分調動職工積極性,提高經濟效益而建立起來的一種責權利相結合的內部管理體制。其基本內容包括明確企業內部各組織單位的責任范圍和履行責任的必要權利;按照所規定的各項指標對內部各組織單位進行嚴格考評;內部各組織單位的經濟利益應同企業的經濟效益和它們的貢獻大小相聯系;簽訂必要的內部經濟合同等。建立和健全內部經濟責任制是建立和實施以預算人格化為起點的預算控制模式的一種最重要的制度性保障,因為這種預算控制模式的核心思想就是把企業內部各組織單位的各項經濟責任數量化、具體化、指標化,以便納入預算控制體系中,保證內部經濟責任制的貫徹落實。
關鍵詞 全面預算 管理 措施
1全面預算的涵義
這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。在實際的應用之中，可以實現資源的優化配置，實現企業資源的整合和優化，同時內部化實現成本的節約，同時預算管理作為一種控制機制，使得全部預算執行主體可以知曉其目標。自我約束以及自我激勵的實現。全面預算是指企業對未來一定時期內（未來一個年度或者幾個年度）的生產經營、財務活動等各方面所做出的總體預算，它是企業未來一定時期所從事的全部生產經營活動和全部財務活動的總體規劃，它主要通過預計一系列企業的財務報表及其報表附表展示企業如何將有限的生產資源進行有效配置。
2淺談企業全面預算管理實施措施
某企業是XX省內的一家主要經營公路和橋梁有限責任公司，集鐵路、隧道、機場、水工、市政、工程施工設計、咨詢、監理等為一體的具有公路工程施工總承包特級資質的多元化經營的大型國有施工企業。企業擁有x個公路工程施工總承包一級資質，擁有多項專業承包資質。企業注冊資本xx億元，總資產超過百億元，現有管理和技術骨干約xx人。年實現經營總收入xx億元，新簽合同額x億元，全員勞動生產率xx萬元/人。
2.1某企業成本預算管理完成情況
表1：某企業項目部201X年成本預算完成表（單位：萬元）
筆者通過調查、詢問和查詢資料的方式，收集到某企業某項目部201X年成本預算完成表。在表1中可以看出：企業的對直接材料的預算只包括比較重要的直接材料鋼筋、混凝土，而其余的直接材料為了成本預算的方便全部歸結于零星材料費，不符合精細化預算的要求；在編制直接材料成本預算時基本都是參照未來年度的可能施工天數平均分配直接材料。直接人工和制造費進行預算時按照預計的施工天數直接取整預算。從成本預算的表的整體上看，預算的數據基本都是為了方便而以季度為預算期全部采用整數，預算成本數據都是根據項目預計的施工天數為依據來平均分配。例如在每年的第二三季度的施工期比較長，各項成本的支出數相對較多，一四季度受到低溫的影響施工天數少，各項成本項目的支出相對較少。另外，對制造費用的核算沒有按成本形態分成變動性制造費用和固定性制造費用來預算。
2.2完善預算的編制、調控和考評
預算的編制、調控和考評工作是一項全員參與的管理工作，必須明確每個部門、每個員工的責、權、利，將企業目標與每個部門、每個員工的業績、利益掛鉤，實現企業價值最大化。“全員”是指預算過程的全員發動，包括兩層含義，一層是指“預算目標”的層層分解，人人肩上有責任，讓每一個參與者學會算賬，建立“成本”、“效益”意識。“全員”的另一層含義是企業資源在企業各部門之間的一個協調和科學配置的過程。'通過企業各職能管理部門和生產部門對預算過程的參與，把各部門的作業計劃和公司資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。
路橋公司全面預算考評體系分為預算管理情況的考評和預算執行情況的考評兩部分。前者著重于過程考評，主要對各責任中心預算編制、執行、控制等行為的規范性、及時性進行考評；后者著重于預算執行結果考評，屬于本體系考評的重點。依據上述內容，預算考評指標分為三大類：一是預算管理情況指標的考評；二是KPI（KeyPerformanceIndication）指標即關鍵預算指標的考評；三是CPI（CommonPerformanceIndicator）指標即一般預算指標的考評。
2.3進行精細化管理
2.3.1細化目標管理
預算是戰略實現的保障，預算目標是對企業整體戰略目標和年度經營目標的分解和細化。企業應以發展戰略為核心，考慮內外部環境的重大變化，結合生產經營實際能力和未來潛力，兼顧規模、效益、質量、進度與風險，建立穩重求進的預算目標體系。采取自上而下、再自下而上反復溝通的方式，首先確立業務預算目標，如銷售預算、采購預算、生產預算、投資預算等，再根據業務預算目標確立財務預算目標，如收入預算、成本費用預算、資金預算等；根據預算項目性質的不同和部門職能及業務的不同分別設置差別化預算控制目標，如費用控制總額，生產成本控制設計成本、采購價格等。
2.3.2深入信息反饋
施工企業應當建立完整、系統的預算信息反饋報告體系，定期進行預算執行信息反饋，有條件的企業應當建立預算管理信息化系統，對預算執行情況實時反饋。財務部門作為全面預算歸口管理部門至少每月應編制一次預算執行情況分析報告，報告內容要與業務結合，重要項目、變動幅度較大項目、預算差異超過10%以上的項目應當單獨列標，重點說明，整個報告應當清晰可讀，讓決策者在最短的時間內迅速了解數據背后的經濟運行情況，從而有助于制定管理決策。每月公示預算執行情況，對關鍵指標重大差異進行預警提示，對影響企業預算執行的重點事項、突發事項應當快速反應、實時報告，內容應當包括事項陳述、原因分析、預期影響、解決措施等。進行專項預算定期分析報告，由業務部門結合具體業務對部門分管預算指標進行分析、評價，充分發揮業務部門歸口管理作用。預算委員會應定期組織召開預算分析會，以預算為主線全面分析市場、經營、管理存在的問題，并提出解決措施建議。
米切爾馬赫在《成本會計為管理創造價值》中對責任會計的描述為，“利用會計進行業績評價通常被稱作責任會計”。
責任會計是在分權管理條件下，為適應經濟責任制的要求，在企業內部建立若干責任單位，并對它們分工負責的經濟活動進行規劃、控制、考核與業績評價的一整套會計制度。責任會計是以往的各種會計管理制度的發展。責任會計是企業內部的一項重要經濟管理工作，以科學管理理論為基礎，建立和發展起來的，為企業管理者提供各責任單位履行其經濟責任的會計信息。
二、推行責任會計的必要性
財政部在1995年的《會計改革與發展綱要》中指出：要建立以責任會計為主要形式的會計管理體系。為了促進現代企業制度的發展和完善，加強企業生產經營管理，提高現代企業的管理科學水平，有必要建立一套比較健全的責任會計制度。推行責任會計是深化企業改革的需要，也是會計改革的深化。目的是促進生產力的發展，提高企業經濟效益。
1.貫徹責任制度使當事人有責、有權、有利。對企業領導來說，有利于落實任務，控制全面，調動積極性；對企業各部門來說，都有一定的工作目標，對各部門、對職工能起到既有壓力、又有動力的作用，激發自覺性，發揮領導和群眾兩個積極性。
2.強化企業管理，向管理要效益，必須推行經濟責任制，而推行責任會計就是落實、鞏固、規范廠內經濟責任制的有效措施。資金管理、成本管理、利潤管理都實行目標管理，通過責任會計這個核算形式就可以把這些內容結合起來，建立會計管理體系、經濟效益保證體系，加強企業內部管理，所以推行責任會計是一項重要內容。
3.從會計工作本身來說，推行責任會計，它體現了會計工作是一種管理活動，具有管理職能，是從傳統的記帳報帳型發展為經營管理型的重要標志，是會計工作發揮管理作用、更好地為企業管理服務的重要方法和途徑，是企業會計工作的重要組成部分，也是企業會計改革的重要內容。所以說，有基礎的企業要盡快地推行責任會計。基礎不完善的企業也要創造條件，加快改革步伐，把企業經濟核算納入責會計軌道。
三、責任會計的職能
責任會計系統的任務是通過責任會計的職能來實現的，一般情況下責任會計的只能有以下幾方面：
1.預算職能。責任會計的預算職能就是合理的編制各責任單位的責任預算，作為各責任單位的努力目標以及衡量各責任單位工作成果的標準；
2.控制職能。責任會計的控制職能也稱為監督職能，就是對責任單位的生產經營活動按照事前制定的責任預算進行檢驗，對發現的差異及時進行調整；
3.核算職能。即對責任單位已經發生的經濟業務采用會計核算方法進行記錄、計算，并通過一定方式向責任單位負責人和企業管理者反映責任單位責任預算的完成情況；
4.考核職能。以責任單位的責任預算為依據，根據責任會計核算提供的信息和資料，對各責任單位的工作成果進行分析和評價，并使其工作成果與物質利益緊密結合起來。
四、建立責任會計的程序
1、合理劃分責任中心
責任會計是按企業生產經營的特點劃分經濟責任，建立責任中心，使責權利達到統一。因此，要明確責任中心、責任對象、責任績效與履行職責相適應的權力和經濟利益，從而有效地控制企業的經濟活動，實現企業的經營目標。
2、制定責任目標，編制責任預算。
在市場經濟條件下，企業應根據原料供應、產品銷售市場、資金籌措等情況，制定企業經營目標，企業內部各責任中心的責任目標應圍繞著總目標來制定，對總目標層層分解落實。并根據責任目標詳細編制責任預算。
3、編制考核報告，進行業績考評
責任會計的具體內容包括：
建立責任中心――根據企業的具體情況和內部管理的具體需要，把所屬的各部門、各單位劃分為若干責任中心，并確定這些中心的負責人（包括經理、部長、工段長、小組長甚至個人），對他們分工負責的成本、收入、貢獻毛利、稅前利潤等重要指標，向其上一級管理者承擔責任；同時賦予他們相應的經濟獎懲權力。
編制責任預算――把全面預算所確定的目標和任務進行層層分解，每一個責任中心必須編制責任預算，作為控制和評價經濟活動的主要依據。
建立跟蹤系統――為各個責任中心建立一套監控責任預算執行情況的跟蹤系統，它包括日常記錄、計算結果和積累有關數據，并在規定時間編報業績報告。
進行反饋控制――根據各責任中心編報的業績報告，分析預算差異發生的原因，及時通過信息反饋，控制和調節運行情況；并促進各責任單位迅速采取有效措施，糾正缺點、鞏固成績，不斷降低成本、費用，增加利潤，提高經濟效益。
評價、考核工作績效――通過對各責任中心業績報告的實際數與預算數的對比，來評價和考核各該責任中心的工作業績和經營成果，并分別揭示他們取得的成績和存在的問題，以保證經濟效益最大化。
責任會計的作用
實行責任會計的主要作用有以下兩點：
有利于貫徹企業內部控制
實行責任會計后，可使各級管理人員目標明確，責任分明；而責任者一定要有責任權，把他們應該管的和能控制的各種財務成本指標嚴格地管好、控制好；同時以責任單位為核算主體（而不是按產品類別）來記錄和歸集會計信息，并據以評價和考核該單位的工作實績和經營成果。做到功過分明，獎罰有據。
有利于保證經營目標的一致性
實行責任會計以后，各個責任單位的經營目標就是整個企業經營總目標的具體體現。因而在日常生產活動進程中，必須充分各責任單位的經營目標是否符合企業的總目標。如有矛盾，應及時調整。這樣就便于把各個責任單位的經營目標與經濟效益最大化的總目標統一起來，促使每個責任單位為保證企業總目標的實現而協調地工作，從而保證“經營目標的一致性”。
建立責任會計制度的原則
1. 可控性原則――責任會計的實質就是把會計資料同責任單位緊密聯系起來的信息控制系統，在建立責任會計制度時，必須明確劃分各責任單位的職責范圍，使他們在真正能行使控制權的區域內承擔具體責任。即每個責任單位對其可控的成本、收入、利潤負責。在責任預算和業績報告中，也只應包括他們所能控制的因素，對于他們不能控制的因素則應排除在外（或者作為參考資料列示）。
2. 目標一致性原則――責任會計是企業內部的一種控制制度，而有效的控制系統，應該通過責任單位的上下級之間目標的一致性來促使下屬單位自覺地實現上級所規定的目標。每個責任單位編制責任預算時，必須與企業的整體目標一致，通過一系列的控制步驟，促使各責任單位自覺自愿地去實現各自目標。
3. 責、權、利相結合的原則――在責任會計中，每個責任單位、每個收支項目確定應由誰負責。同時責任者還必須有責有權，并為每個責任單位制訂出對實績與成果的考評標準。另外，在制訂考評標準時，一定要重視做好人的思想政治工作，并應用行為科學的基本原理，通過對人的行為的激勵，充分調動各個責任單位的工作積極性。總之，權、責、利要緊密配合，使制度經濟效益最大化。
4. 反饋性原則――在責任會計中，要求對預算責任的執行情況要有一整套健全的跟蹤系統和信息反饋系統，使各個責任單位要有良好、完善的記錄和報告制度，并且掌控預算的執行情況；需要通過實際數與預算數的對比、分析，迅速運用各自的權力，調整并控制他們的經濟活動，以保證預定目標和任務的實現。
5. 及時性原則――責任會計為了進行有效地控制，建立反饋系統后，取決于反饋的及時性。因此，各個責任單位在編制業績報告以后，通過分析應及時將有關信息反饋給責任者，以使他們據以規范自己的行為。另外，及時地反饋還有助于迅速發現和調整在業績報告中出現的不可控因素，以保證對責任者的業績進行綜合考評的正確性。
責任中心的劃分及其考核的重點
成本（費用）中心
1、“成本（費用）中心”是指只能控制成本（費用），只對成本（費用）的高低負責。成本（費用）中心的適用范圍很廣，任何對成本負責的單位都是成本中心。把企業內每一個車間、部門作為“成本中心”，它們由各該單位下面的班組、許多小的成本中心組成。企業中不進行生產而只提供一定專業的單位，如人力資源部門、法律顧問部門、綜合辦公室、會計部門、財務部門等等，作為“費用中心”。
2、對成本（費用）中心考核的重點是責任成本
成本（費用）中心（車間、部門等）與小范圍的成本中心（如工段、班組、個人等）所計算與考核的成本指標，范圍不一樣。前者往往會涉及所有的成本（費用）項目；而后者可能只涉及幾項成本項目，或某個單項成本項目，甚至某成本項目下面的幾個明細項目。但不管如何劃分，成本中心所計算與考核的是“責任成本”，而不是傳統的“產品成本”。為了計算責任成本，必須先把成本按其可控性分為“可控成本”與“不可控成本”兩類。
3、責任成本與可控成本，以及責任成本與產品成本的區別與聯系
任何成本中心的責任成本必須是該中心的可控成本。就最基層的成本中心（如個人或班組）來說，它的可控成本項目之和，即為該中心的責任成本。但是在最基層以上的成本中心，它的責任成本就要包括兩個部分：一是該中心的可控成本項目之和；另一部分則是下屬單位轉上來的責任成本。一個成本中心的不可控成本，往往是另一個成本中心的可控成本；下一級成本中心的不可控成本，對于上一級成本中心來說，則往往是可控的。
利潤中心
1、利潤中心的意義和適用范圍
利潤中心是指既對成本負責，又對收入和利潤負責。建立利潤中心，將決策推進到決策信息存在的低組織層級上，可以加速決策的制定、提高決策的質量。將注意力集中到利潤能力上，給經營業績評價提供更寬的標準，相對于成本中心，利潤中心的激勵作用更大。利潤中心適用于企業管理中具有獨立收入來源的較高階層，以及條件成熟的分廠、或獨立部門。
2、對利潤中心的考核重點
利潤中心的產品可能是物質產品，也可能是各種類型的勞務。對利潤中心的評價與考核應以銷售收入、貢獻毛利總額與稅前凈利為重點。以業績報告為依據，檢查各利潤中心責任目標的完成情況，促進各中心采取改善措施，為公司管理者的業績考評及獎懲提供依據，并做出進入或退出某一產品、市場或渠道等相關的戰略決策。
第一章總則
第一條為了進一步提高隊伍整體素質，優化職工隊伍結構，引進人事制度改革中的競爭機制，提高各級崗位的工作效率，根據上級上崗靠競爭，末位淘汰制的工作的要求，制定本規定。
第二條本規定適用于本單位全體人員。
第二章崗位競聘工作、評審機構及要求
第三條崗位競聘工作機構由本單位領導、職工代表組成。
第四條工作人員應本著公正的原則，認真負責的對待每一位競聘人員；凡有利用競聘機會打擊、報復或擅自透露工作組未決定、未公開信息的，將受到行政處分。
第三章參加競爭上崗的對象和競爭上崗形式
第五條凡屬正式在編職工，符合競爭上崗資格條件，均可參加競爭上崗的報名手續。
第六條在本單位范圍內，采取個人自薦、群眾推薦、組織引薦的方法報名；通過資格審查、競爭上崗考試、考核評審、綜合考評擇優確定上崗人員。
第四章競爭上崗的崗位確定
第七條除隊部崗位外的行政管理崗位（會計、出納、勞動工資、
內勤）和各級干部崗位。
第五章競爭上崗的資格條件
第八條競爭上崗的資格條件：
（一）擁護黨的十六屆五中全會以來的路線、方針、政策，有
較強的組織紀律觀念和政策法律意識；密切聯系群眾，
有較強的群眾觀念；以身作則、廉潔自律、作風正派；
（二）具有較強的事業心和工作責任感，能勤奮開拓和創造性
地開展工作；
（三）具有中等學歷以上文化知識，具有競爭崗位相適應的
專業技術職務資格的；
（四）具有一定的綜合分析能力，邏輯思維能力、文字和口頭
表達能力、組織領導、協調和解決實際問題的能力；
（五）身體健康、年齡在35以下。
第九條原任命在競爭崗位的干部和管理人員為當然的競爭者，
不附帶任何條件的參加競爭上崗；凡具有大專以上學
歷，年齡35周歲以下的在職人員，參加競爭上崗條件
優先；凡同時競爭兩個崗位（身兼兩職）的，優先受聘。
（會計、出納崗位除外）
第六章競聘程序
第十條報名：參加崗位競爭的人員向競爭上崗領導小組報
名、填寫報名表。
第十一條資格審查：按競爭上崗的資格條件，由競爭上崗領導小
組進行初審、再報支隊黨支部審定。
第十二條考試：對競爭者進行有關知識和專業知識的筆試，答卷
由工作小組評分。
第十三條召開競爭大會：
（一）聽競爭者的“競聘報告”、專業知識答辯等，由評審小
組當場打分。
（二）競爭者考評總分為100分。其中：競聘報告20分、專
業知識答辯為30分；筆試20分、群眾滿意分10分、
競爭上崗領導小組測評分10分、領導班子考評分10分。
（三）支隊競爭上崗領導小組根據競爭者筆試、“競聘報告”
的演說、專業知識的答辯，群眾、領導小組、領導班子
考評，綜合六方面的成績，依據得分高低提出應聘人選
報支隊黨支部審定。
第十四條召開全體隊員大會，宣布受聘人員名單，同時簽定目
標責任書。
第七章有關事項說明
第十五條必須貫徹“雙向選擇”的原則；凡經組織或群眾推薦競爭上崗的人選，必須征得本人同意。
第十六條被確定為競爭上崗的原崗位主任、中隊長原則上要參與競爭上崗，若本人無競爭上崗意愿，工作崗位另行安排。
第十七條近兩年內受黨紀嚴重警告以上、受政紀記大過以上、年終考核不合格的人員，不得參加競聘。
第十八條受聘者在聘用期間，遇特殊情況進行組織調動的，受聘人員應服從組織調動。
第十九條受聘人員在聘用期間觸犯刑律、違紀政紀、嚴重失職者，視不同情節，給予解聘直至予以相應的行政處分。
第二十條受聘人員在聘用期間必須接受上級和有關部門對其工作的檢查、考核。
第二十一條凡受聘者享受本崗位的一切待遇，并具有對本部門月度獎金的分配權。
第九章末位淘汰制
第二十二條對各級工作人員按照“優上、平讓、劣汰”的原則，根據工作實績、思想品德、工作能力等方面，每年進行一次群眾測評并綜合全年考核結果，實行末位淘汰。
第二十三條被淘汰的人員依據末位淘汰人員管理暫行規定處理。
第二十四條末位淘汰考評實行百分制，其中年末群眾測評分占50%，平時考核占40%，領導班子考評占10%。
第十章直接淘汰制
第二十五條凡具有下列行為之一的，直接淘汰。
（一）當年因違紀受行政處分的；
（二）挪用罰款、私分貪占收存物品的；
（三）工作時間喝酒、賭博、鬧事情節嚴重的；
（四）當年被督察隊扣分次數累計滿六次的；
（五）嚴重失職，造成不良后果的；
（六）參加（市、區）有關法律、法規、規章考試不合格的；
（七）其它違反隊紀隊規，造成嚴重后果的。
第十一章其它
第二十七條本辦法解釋權在隊部。
一、全面風險管理的必要性與緊迫性
近年來，我國的商業銀行對信用風險的防范作了大量工作，但形勢仍然嚴峻，特別是不良資產，并未從根本上解決。面對加入世界貿易組織的形勢，隨著利率市場化的深入，商業銀行的利率風險必然加劇。同時隨著業務，操作風險問題也越來越嚴重。形勢的發展越來越需要城市商業銀行具有全面風險管理的體系。
的城市商業銀行缺乏全面風險管理的思想觀念，目前實行的是部門分散管理的風險管理方式。各個部門從上到下制定了不少的規章制度，但這些制度很多變成了墻上貼著的制度和書本上寫著的制度，而不是實際運行中的制度。構筑全面風險管理體系，就是要克服目前的這種混亂狀態，將風險管理變成流程管理和系統管理。
二、全面風險管理與內部控制
（一）全面風險管理的內涵與層次
按照監管部門的風險層次劃分，商業銀行的風險可以分為信用風險、操作風險和市場風險。
信用風險是指交易對手或債務不能正常履型合約或信用品質發生變化而導致交易另一方或債權人遭受損失的潛在可能性，是商業銀行面臨的重要風險。
市場風險又稱價格風險，是指由于被用于交易的資產或可交易的資產的價值發生變化而導致損失的風險。可以分為利率風險、匯率風險、股市風險、商品價格風險（期貨風險）。對于商業銀行來說，市場風險主要是利率風險和匯率風險。
操作風險是指由于不完善或失靈的內部控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件給銀行帶來直接或間接損失的可能性。操作風險包括諸如控制風險、信息技術風險、欺詐風險以及和商譽風險等。與信用風險、市場風險相比，操作風險有顯著不同支出：操作風險大多是在銀行可控范圍內的內生風險，與收益無關；而信用風險和市場風險更多表現為外生風險，與收益相關。
就當前來說，信用風險是最主要的風險，直接表現就是不良貸款上升，業務指標惡化。按照新的監管標準，不良貸款率不得高于5%.操作風險則主要取決于日常管理的效率。隨著利率市場化改革和匯率改革的推進，市場風險離城市商業銀行越來越近。
（二）全面風險管理下的內部控制
實施全面風險管理的關鍵在于構筑商業銀行內部控制系統，來落實風險管理的要求。在構筑內控體系時，要運用現代金融工程的成果，創造性運用各種金融工具和策略解決金融財務問題。
城市商業銀行的內部控制體系的標準應達到：風險內控有標準、部門有制約、操作有制度、崗位有職責、過程有監控、風險有監測、工作有評價、事后有考核。在這樣的標準下設計的風險內控體系，要做到覆蓋事前、事中、事后各個風險管理關鍵環節。這也是監管部門對商業銀行風險內控體系建設的基本要求。
未來商業銀行的風險管理，側重點應放在事前預測與事中控制方面，決不會在事后風險處置上。風險管理落腳點是在于建立相應的內控體系方面，一個完整的內控體系包括：內部控制組織體系、內部控制崗責體系、內部控制業務流程和管理流程體系、內部控制工具體系和內部控制考評體系。
三、構筑符合全面風險管理要求的內控體系
（一）內部控制體系的總體思路
1、基本要素。一個完整的內控包括五項要素：內部控制環境、風險識別與評估、內部控制措施、信息交流與反饋、監督評價與糾正。
2、基本框架。按照以上基本要素要求，設計的城市商業銀行內部控制體系的具體，應按如下路徑展開：內部控制組織體系、內控崗責體系、內控業務流程和管理流程體系、內部控制工具體系、內部控制考評體系。在設計過程中，可以考慮按總行、分支行兩個層次展開，并始終保證與巴塞爾協議和銀監會的要求一致，力求體現績效考核、內部審計和外部監管三者的一致性。
（二）業務流程、管理流程與風險點
無論是業務流程的風險控制平臺，還是管理流程的風險控制平臺，都必須依賴崗位責任的設置來實施銀行內部風險管理的控制。作用在于，提示管理者根據風險預警信號設計和實施風險攔截的對策。
建立并不斷優化流程，目的就是在于建立一個有效有效控制風險的平臺。按照這一思路，業務流程的建立應按照產品線來設計，并貫徹以下幾個原則：1、品種完全覆蓋。2、內控操作完整獨立。3、可計量并有預警功能。目前城市商業銀行的業務流程運行體系基本上按照這一思路設計并運行，需要強化的是評價與預警功能。
管理流程建立在業務流程之上。管理流程設計按照管理部門層面特征，按管理級次設計。城市商業銀行按照總行和基層行兩個層面設計，并結合業務流程。分領導班子管理流程、人力資源管理流程、計劃財務管理流程、信貸審批流程、與核算管理流程、法規管理流程、安全保衛管理流程、稽核監察管理流程、機管理流程、公司業務管理流程、個人銀行業務管理流程、房地產業務管理流程、國際業務管理流程、中間業務管理流程、資產保全業務管理流程。各行可以根據具體情況合并設計。
在業務流程和管理流程的設計中，通過文字圖表來明示風險點。內部控制的關鍵就在于管理行為覆蓋全部風險點，從而控制風險。比如，銀監會關于加強操作風險管理的通知中提到的“13條”，就是13個風險管理的關鍵風險點。風險管理說到底，就是要貫徹“全面覆蓋、重點監控”的思想。
（三）內部控制與崗責體系
崗責體系存在于一定的組織結構下，崗責體系的設計必須服從于內部控制組織結構體系。它是風險管理信息傳遞和全面風險管理具體的實現途徑。
1、崗責體系設計原則。根據城市商業銀行崗責體系現狀，結合銀行業趨勢，主要遵循全面風險管理、風險管理與業務管理平行作業原則、矩陣式報告制度原則、精簡效率原則、相互牽制原則、協調配合原則、程式定位原則等7條原則。
2、崗責體系分層設計。根據管理級次，分總行和分行（支行）兩個或三個級次設置。與常規設置不同的是，總行層面的風險管理崗位設置，除了設置風險管理委員會、風險管理部之外，為了將全面風險管理思想貫徹于全部業務活動中，必須在所有業務職能部門設置風險管理科室或崗位，明確負責對部門所負責業務的風險的監測、記錄、報告、考核等工作。各分支行的風險管理，主張僅設立風險管理部統一實行風險控制與管理，只有業務規模較大支行在各業務職能部門內設立風險管理崗位。
3、風險管理職責必須明確。之所以考慮通過組織體系來管控風險，主要是通過組織與人力保證管理責任的落實。風險管理職責的明確，主要通過崗位職責描述和授信授權書進行，授權范圍內事項分別由風險管理崗和風險管理部負責，風險管理委員會則主要是制定規則和處理例外事項。風險管理的關鍵則是，一是所有業務必須進行風險監控，絕對不能有游離于管理之外的業務；二是符合重要性要求的業務必須貫徹集體決策的原則，集體決策的規則必須有效。
（四）內控體系的衡量與評價
1、風險管理技術與工具
（1）信用風險。信用風險管理技術包括風險識別、度量、管理策略等多個方面。傳統信用風險度量技術包括：專家評定制度、信用評分、信用評級和貸款風險度測算。，城市商業銀行主要采取上述方法一種或多種組合。這些方法盡管具有簡便明了，易于理解，對實踐操作環境要求不高的優點，但缺點也十分顯著：一是主要以會計賬面價值為基礎，但會計數據并不能全面反映公司的實際狀況和前景，因而難以發現借款人經營狀況中更細微、更快速的變化；二是主要借助定性，主觀隨意性較大，在防范道德風險上有缺陷；三是效率較低，耗費人力時間過多。因此國際銀行業開始采取開發數學模型來度量信用風險，《巴塞爾新資本協議》提出了相應的內部評級法。目前國際金融界較流行的內部信用風險模型有：KMV公司的信用監控模型、JP摩根的信用度量術模型、麥肯錫公司的信貸組合觀點模型等。
（2）市場風險。主要包括利率風險和匯率風險，利率風險是指由于利率的變化，可能導致的資產的回報率變得更低或負債變得更為巨大。這種風險針對利率敏感型資產和敏感型負債而言，它直接利差，從而影響盈利。匯率風險又稱外匯風險，當商業銀行經營外匯業務時，匯率變化可能導致銀行相關資產變低或負債變大，從而對銀行形成虧損。市場風險的綜合度量技術主要有風險狀況圖、VaR方法、壓力測試法、情景分析法等。
（3）操作風險。對操作風險的度量，國際上一些銀行開始對風險因素進行跟蹤，但多數銀行的跟蹤還處于初級階段。只有少數銀行采用程度不同的統計技術來評估風險，方法主要有基本指標法、標準化方法、內部衡量法、損失分布法等。但關注操作風險的度量及管理無疑對城市商業銀行具有特別重要的前瞻意義。
公司：
實行任務目標考核管理的目的在于通過有效的激勵機制作用，在保證公司戰略目標實現的前提下，責任人的自身價值同時得以體現，推動整個公司的經營管理工作逐步向理性、科學、精細和規范的方向發展。使管理層與公司榮辱與共，嚴格履行各自承擔的責任、權利和義務，保證公司總體經營目標的落實。
雙方需在充分尊重公司年度戰略目標的基礎上，結合公司人力和市場資源，充分商定經營目標。以量化指標明確雙方的責任、權利和義務。本責任書一經簽字即對雙方具有法律約束力，雙方應共同遵守。
一、考核期間： 年 月 日至 年 月 日，在考核期內責任人將履行 職位的責任、權利和義務;
二、公司的權利、責任和義務
1、公司為責任方履行管理職責提供必要技術、資金、設備、后勤等支持、服務及保障;
2、公司將根據××××年《薪酬制度》關于業績年薪的具體規定，對責任人實施目標考核(考核辦法見《營銷管理辦法》);
3、公司有權對責任人的經營期的團隊管理情況進行定期的監督與考核，每季度進行一次;
4、公司有權在責任人開發、經營活動出現失控或重大失誤而責任方又無有效解決辦法時，修訂責任書有關條款或決定終止執行本責任書的。
5、連續三個月未完成周期目標，公司有權向責任方方提出警告;
6、連續兩個季度未完成期間目標情況下，公司有權終止執行本責任書各項約定;
三、責任人的權利、責任和義務
1、責任人應嚴格遵守國家各項法律、法規及公司現行的各項管理規定。
2、責任人應在計劃年度內完成下列主要經營和管理指標(見附件)。
3、責任人應在雙方簽字生效后十日內向甲方提供詳細具體的可操作、可測量、可實現、有時間節點的目標實施計劃，在獲得公司批準后以此作為對責任人進行管理、考評、監督的依據。
4、責任人必須定期或不定期地按公司要求提交與經營活動有關的文件和材料，包括：(1)季度、月度等各項工作計劃執行情況報告。(2)產品市場的最新情報報告。(3)產品質量及市場運行情況報告。(4)要求提交的其它相關文件和報告。(5)季度述職報告。
5、責任人應接受公司對其工作能力、工作態度的測評考核，測評結果各占考核分值5%。具體包括：帶隊能力，安全意識，責任心，工作計劃性、工作作風以及誠信度和執行力;
6、責任人應無條件接受公司責任期內經營管理目標的考核，業績目標考核占考核分值90%。
四、本責任書相關內容分別由公司企管中心、財務管理中心負責解釋、修訂。
本責任書即簽訂當日生效，并對雙方都具有法律約束力。 本責任書一式三份，企管中心、財務管理中心、責任人各持一份。
[關鍵詞]管理會計；企業；內部報告體系；構建策略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.084
在我國全面推進經濟建設和經濟全球化水平不斷提升的過程中，企業的競爭壓力逐步增大，而面臨的企業發展問題更是不容忽視。為了更好地滿足企業經營管理活動的需要，促進企業的持續性發展，企業必須從實際出發，有效地將企業的現代化管理和信息技術緊密結合起來，逐步建立一套完善的基于管理會計的企業內部報告體系，提升企業內部管理水平，為企業的內部經營活動的指導提供有效依據。
1基于管理會計的企業內部報告體系的研究意義
企業內部報告體系的構建需要以管理會計為主要依據，從而確保企業的戰略管理和資源優化配置能夠順利實現。構建企業內部管理會計報告體系的重要意義主要包括幾個方面：第一，基于管理會計來構建內部報告體系能夠在很大程度上對會計報告系統進行改革和完善，改變原有的單純依靠外部報告的模式，為企業的經營和發展提供更為全面準確的信息資源，減少內外部不可控因素對企業發展的影響。第二，企業內部報告是企業建立健全內部控制體系的關鍵組成，以管理會計作為指導構建企業的內部報告體系有效地滿足了企業內部系統完善和發展的要求，從而使內部控制系統更為健全，也更好地滿足了企業對各項管理會計信息的需要。第三，企業面臨著越來越大的競爭壓力，因此企業的管理者就必須要對企業的目前發展狀況進行準確的預知和決策，如果單純地依靠傳統的財務會計報告來對企業的運營、投資和財務發展進行預測的話，不能夠滿足實際企業發展的需要，也會影響到企業的個性化發展。因此，基于管理會計的內部報告體系的建立能夠提高企業內部管理水平，促進企業的高效運轉。第四，管理會計內部報告對于企業資源的優化配置和有效整合發揮著重要作用，也為資源的整合和共享提供了動力支持。第五，管理會計內部報告在構建之后能夠為企業運營和發展提供保障，全面提高各職能部門和工作人員的工作熱情，創造更大的經濟效益和社會效益。
2基于管理會計的企業內部報告體系的構建
2.1構建管理會計內部報告體系遵循的準則
為了實現企業的現代化，管理會計內部報告體系構建需要和企業的整體運行流程密切相連，因此，為了確保企業管理的有效性，促進企業的持續性發展，在構建管理會計內部報告體系時必須遵循幾個準則：第一，管理會計內部報告體系的構建必須要有極強的目標性，也就是要滿足管理會計的發展目標以及企業管理人員在內部管理和決策時對會計信息的需求，確保構建好的內部報告能夠為企業的決策提供更為全面的信息。第二，管理會計內部報告體系所體現出的信息和內容必須要和企業管理者和投資者做出的決策和控制手段相關聯，這樣才能夠促使管理人員形成準確的評判，進而保證決策的科學性和有效性。完善的管理會計內部報告體系需要具有預測價值，預測企業運營情況，確保預測的科學性。與此同時，管理會計內部報告體系還要能夠給予管理者準確的反饋，幫助他們對過去的決策進行修正和調整。第三，企業管理會計內部報告反映和提供的信息必須要及時準確，保障信息能夠及時得到處理和傳播，使管理層的決策能夠滿足當下企業發展需要，避免信息延遲或者實效性差導致的報告效用降低和企業管理失效情況的發生。第四，企業內部報告在編制的過程中必須要遵循靈活性準則，一方面，編制的時間要靈活，即企業可以根據實際的運營情況和發展狀況來確定管理會計內部報告時采用定期或者不定期的編制方式或者二者結合的方式，滿足企業的實際發展需要。另一方面，內部報告的編制形式可以靈活多樣，不需要有形式上的約束和限制，可以根據實際需要將文字、數字以及表格等組合使用或者是選用其中的一種或者幾種。只要生成的報告能夠為經營者提供全面的信息支持，能夠對經濟現象的本質進行有效反應，無論是選取哪種編織方式都是可行的。
2.2企業管理會計內部報告體系的內容
完善的管理會計內部報告體系必須要包含預算、決策以及責任考評報告三個方面的內容，下面對此展開細致的闡述。
2.2.1預算報告
以管理會計為基礎的內部報告體系中，預算報告是基礎內容，并為內部報告系統的構建提供良好的依據和保障。預算報告則包括營業預算、財務預算以及資本預算報告三方面的內容。營業預算報告在編制的過程中必須要結合企業不同運營環節的實際狀況，準確分析企業所處的經營環境，結合企業的發展規劃和銷售計劃，就企業產品在一定區域和一定時間段內的銷售情況進行預測，這樣能夠得到較為全面的營業預算報告，為內部報告體系的建立打下堅實基礎；資本預算報告的編制必須包含對企業投資和籌資兩個方面的預算內容，前者能夠確保資本支出的合理性，保障企業規模和整體實力的壯大和更為長遠的發展以及經濟效益的獲得。后者則能夠預算企業在一定時間內的短期和長期籌資情況，確保企業發展的穩定性；財務預算報告反映的信息能夠使企業經營者對現金收支狀況、損益平衡情況以及財務運轉三個方面有一個良好的預測和預期，以便更準確地掌握企業財務發展中的問題。
2.2.2決策報告
在對企業運營的改革方面進行良好的預算后，就需要根據企業戰略發展的要求將各個環節的預算落到實處，也就是要生成決策報告，因此決策報告必須包含投資、籌資以及運營這幾個方面的決策的內容，確保企業的決策控制能夠為企業的戰略管理和發展提供保障。投資決策報告需要將內部投資項目的決策作為重點內容，對不同的投資項目進行分析和比對，計算不同項目的投入和產出比，從而根據企業的實際情況來選擇投資項目；籌資決策報告需要將企業對資金的需求作為核心目標，依據企業運營發展、資本結構調整、對外投資需求來確定企業適宜采用的籌資方法，并對籌資的數目、籌資結構以及籌資方式進行決定；經營控制決策報告要結合企業一段時期內采用不同運營方法獲得的業務發展情況和損益狀況來對不同的運營方案進行評估，并根據不同的運營方案制定相適應的控制措施。
2.2.3責任考評報告
企業內部的責任考評報告是建立完善的管理會計內部控制體系的關鍵環節，必須要對企業內部不同部門所承擔的責任與權利進行清楚的劃分，并以此為考評依據對各個職能部門的業績進行評定，并形成完整的報告。在企業內部，根據不同的分工需要和運營需要可以將企業劃分成四個不同的責任中心，每一個責任中心承擔不同的責任，即投資、收入、成本、利潤。每一個責任中心又都是一個完整的主體，需要將權利、責任統一起來，通過形成內部報告對信息資源進行整合和反饋，將運用恰當的方式控制成本和提高效益作為辦事標準，將踐行企業的戰略目標要求為原則，形成一個全面準確的責任考評報告，從而為管理會計內部報告體系服務，為企業的戰略發展提供準確的評價。
3結論
基于管理會計的企業內部報告體系構建是企業戰略發展的需要，也是完善企業內部管理系統，確保企業運營穩定的重要保障。因此，企業的經營者必須要提高對管理會計內部報告體系構建的重視程度，認識到該體系能夠為企業管理水平的提升和科學決策的制定提供重要的信息依據，嚴格遵循內部報告體系構建的準則，從企業的實際需要出發完善管理會計內部報告內容，促進企業的持續性發展。
參考文獻：
[1]張輝方.基于管理會計的企業內部報告體系構建研究[J].企業管理研究，2013，41（3）：78-80.
關鍵詞：全面預算管理 執行與控制 管理創新
A公司是在國家新的汽車產業政策的引導和支持下，于2004年10月由A+公司和A-公司通過強強聯合，實現中、中合作的國內首家汽車制造企業。公司成立后，雖然說內部多元文化的存在，業務流程執行起來，有些磕磕碰碰，不斷扯皮導致的效率不高現象時常存在，但到處還是顯得忙忙碌碌，從高管到基層員工，每個人都很繁忙和辛苦。
但是當年底報表出來后，很多員工不理解。他們看到公司賬面上顯示持平，認為這輝煌的一年之中公司卻沒有任何利潤，并且股東投入的現金基本上已經用完。公司管理層開始思考股東的投入什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來回報，以后如何吸引更多的投資等等問題。在這個時候，全面預算管理做為一種管理模式被引入、定位和構建。
一、全面預算管理的涵義
全面預算管理是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，它通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源的合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、價值穩步增加的目標。
二、構建全面預算管理體系所開展的工作
（一）搭建組織體系
為了充分發揮全面預算管理對公司發展的牽引作用，確保公司年度經營目標順利完成，不斷提高企業管理平臺和競爭平臺。公司全面預算組織自上而下分為董事會、預算管理委員會、公司預算管理辦公室（以下簡稱預算辦）和預算責任單元。
公司設立由總裁領導的、各職能部門長參加的全面預算管理委員會，下設預算辦。公司的各個子公司，專業廠及職能部門是預算的執行部門，其中：營銷部門執行銷售預算和應收賬款預算，制造部門執行生產預算，計劃部門執行投資預算，各職能部門執行管理費用預算，人力資源部執行人工預算。
（二）明確職責，建立預算指標體系
1、實行第一負責人制
公司所屬各單位第一負責人為本單位執行全面預算的責任人，并接受公司全面預算管理委員會責任考核。
2、專人管理
公司全面預算經“三下二上”程序確定后正式實施，各單位必須指定專門預算協調員負責本單位的預算管理工作，并建立本單位預算執行情況臺賬，按期進行匯總、分析和上報。
3、指標體系
根據公司中、長期發展規劃，確定公司年度經營指標。全面預算由上而下將公司年度經營指標分解為各責任中心的預算指標，各責任中心根據下達指標制定行動計劃并形成資源需求，自下而上傳達給預算管理部門，預算管理部門根據企業戰略和年度預算目標在各項活動間合理分配資源。
（三）制定編制流程和方法
現實中應根據零基預算與增量預算、彈性預算與固定預算等方法的特點，對不同業務類型采用不同的方法。如對于收入、成本、銷售費用及項目類費用等，考慮到其受多個方面影響較大，變化內容較多，對企業經營情況的影響較大，因而采用零基預算的編制方法；而對于內容變化較小的日常運行費用（比如辦公費、差旅費等），因而一般采用增量預算進行編制。
第一步：每年8月中旬，董事會根據企業長期戰略目標，以本年度實際經營情況為基礎，在與企業經營管理層經過充分的溝通和協商后確定下年度的經營目標。
第二步：每年9月1日，由企業全面預算管理委員會的下屬機構預算辦組織開展預算編制工作。在9月10前完成預算工作時間安排表，并召集企業各部門負責人召開“預算工作協調會”，對各部門的工作進行整體安排。
第三步：每年9月底，營銷部門完成銷售預算編制工作，其中需要對每項銷售措施執行的目的和效果，以及所需要的銷售費用加以說明。同時各職能部門完成各自部門管理費用編制工作，同時財務部完成管理費用匯總工作，計劃部完成年度投資計劃編制工作，并報預算辦審核通過。
第四步：每年10月中旬，財務部和營銷部門共同修訂年度應收賬款政策，并根據修訂后的政策編制年度應收賬款預算，制造部門集采購部門、生產部門和人力資源部，根據銷售預算著手編制生產預算。完成預算編制后均報預算辦審核通過。
第五步：每年10月底，生產部門根據生產預算編制年度人員需求預算報人力資源部審批后，由人力資源部編制人工預算，制造部門審核后匯總形成整體生產預算報財務部，由財務部編制生產成本預算。同時，采購部門根據生產預算編制材料采購預算，同時與財務部一起共同修訂年度應付賬款政策，并根據修訂后的政策編制應付賬款預算，報預算辦審核通過。
第六步：每年11月中旬，財務部編制資金預算，制定年度融資計劃，編制財務費用預算，并報預算辦審核通過。
第七步：每年11月底，財務部根據各項預算編制情況，編制資產負債表、利潤表和現金流量表預算，并報預算辦審核通過。
第八步：每年12月10日前，預算辦將年度預算情況報告全面預算管理委員會審核，全面預算管理委員會審核后報送公司董事會審批，公司董事會批準后，預算將在第二年的1月1日開始正式執行。
第九步：如董事會未批準預算方案，預算辦將根據董事會下達的經營目標與預算的差異分解到各預算單元，要求各預算單元調整預算，并與12月底重新報送董事會審批，董事會批準后將與第二年1月1日開始執行。
（四）建立了預算協調機制
預算目標的分解下達依據“三下二上”的協調機制進行。
計劃部根據公司總體戰略需要、外部經濟環境和公司實際經營狀況確定下一年度銷售目標和利潤目標，報全面預算管理委員會和董事會審批后，報預算辦。
預算辦根據審批確定后的銷售目標和利潤目標，結合各單位（部門、工廠）的職能劃分及實際經營情況，進行分解和下達（一下）；各單位（部門、工廠）根據業務流程分解下達本單位（部門、工廠）的預算目標，將預算責任層層落實，并將分解結果上報（一上）；預算辦匯總后，根據匯總情況，對各項預算進行對接調整后，報全面預算管理委員會審核后重新下達（二下）；各單位（部門、工廠）依據調整后的預算重新分解、匯總和上報（二上）；預算辦將二上預算報表及重大指標依次報全面預算管理委員會和董事會審批后，下達到各單位（部門、工廠），最終形成公司以戰略-目標利潤為導向的預算目標體系，并作為正式實施依據（三下）；嚴格各項預算按照授權審批程序執行。
建章立制，用規章制度對預算管理審批流程予以明確；各項預算嚴格按照授權審批程序執行，嚴格預算的調整控制。公司一切活動支出都必須納入預算，以預算指標為基礎，不容許超預算運行或無預算運行，對因情況變化確實需要突破預算的，應先提出預算調整申請，經批準后成為預算內項目方可實施。
（五）建立了有效預算過程監控、分析和報告制度
全面預算的控制
1、事前控制
費用發生前，財務部須審核費用是否已經列入預算，金額是否在預算額度內；審核費用是否必須發生，是否符合相關手續，歸集的項目是否正確，發生的額度是否符合相關標準等，通過后才準予發生。
2、事中控制
預算辦建立了過程預警制度，如銷量指標每旬進行一次預警報告。同時，各部門將本部門的費用計劃進行月度計劃分割，由預算辦統一核定后正式下發執行。當月費用額度用完后，允許挪用下月費用額度，但不得挪用第三個月費用額度。對當月挪用第三個月的費用額度的部門，財務部可拒絕報帳。
3、事后控制
每個月初，預算辦將根據上月有關企業經營目標的相關關鍵指標執行情況，編制預算執行情況報告，直觀的向公司管理層報告預算執行的情況，并實行全面預算管理考核制度，對經營者責任進行量化。
（六）建立完善的考核激勵制度
1、預算考評方法
公司建立《預算考評實施程序》，各二級責任單元的預算考評結果占績效考評的比重與其主要職責相關，主要職責與公司的業績相關度大，則預算考評占績效考評的比重大。公司在績效考評中賦予預算考評指標體系一定的權重，預算考評的結果以這個權重納入到公司整體的績效考評中，與其他非預算績效考評結果一起計算各二級責任單元的綜合績效，作為計算年度獎金的依據。
2、預算考評結果處理及輸出
促進績效改進：考評者和被考評者應及時針對未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進措施。考評者有責任為被考評責任單元的績效改進提供指導、幫助和必要的培訓。
促進職業發展：預算考評結果應記入責任人檔案，可作為責任人培訓發展的依據，同時也是崗位輪換及其它人事異動（晉、降級等）的重要依據。
三、推行全面預算管理工作帶來的作用
通過構建全面預算管理體系后，江鈴控股預算管理透明度增強，控制力集中，能對業務變化有效應對；大幅改善了資源計劃與控制和合理性和激勵性，體現了經營管理的導向作用。
有效協調了江鈴集團、長安股份兩大股東的利益需求，保證股東整體戰略的實現，體現了公司經營責任與效益的觀念，樹立了有效的經營約束機制。
有效協調了公司員工上下層關系，將公司戰略、價值通過全面預算管理體系進行精細化分解，使全員矛盾在預算管理機制下得以集中釋放和有效協調。
四、進一步完善全面預算管理，實現管理創新
雖然企業已經建立了包含組織機構、管理制度、編制及分析方法、管控手段和考核制度等一整套較為完善的全面預算管理體系，但要真正的發揮出全面預算管理方法的作用，切實為提升企業的管理水平做出貢獻，仍需要就以下兩個方面進一步完善全面預算管理體系。
（一）將全面預算管理融入到企業的管理文化當中，真正形成全員參與的管理狀態
在整個全面預算管理體系中，人是預算工作的主體，預算體系的運行都是依靠人，因此人是預算工作效果好壞的決定性因素。因而，以人為本是預算管理的核心，離開了對人的關注的預算，制度再健全、方法再先進，人員專業水平再高的預算管理體系都無法有效運行。所以只有進一步加強人員全員參與全面預算管理的意識，尤其是加強培訓和宣傳發動工作，使每一個員工都深刻認識全面預算管理的重要性和必要性，培養員工作為企業主人翁的意識，注意發揮員工的主觀能動性，才能使得公司的全面預算管理體系充分發揮出應有的效能。
（二）通過與專業中介機構的合作，提升銷售預算編制的科學性和準確性
銷售預測是預算編制的起點，銷售預算編制是否科學、合理直接影響到整體預算編制是否科學、準確。而目前江鈴控股公司編制銷售預算時主要依靠歷史情況去判斷市場的走向，容易造成在宏觀經濟出現較大波動時容易出現預算與實際差異較大的情況，使得整體預算不得不進行大幅度的調整，增加公司的經營風險。因而應充分開展市場調研活動，并且聘請專業的汽車市場研究機構對未來市場的發展方向和波動趨勢進行分析，再結合公司歷史銷售情況，科學、嚴謹地進行銷售預測，以盡可能提升預算編制的準確性，降低經營風險。
通過建立、健全全面預算管理體系，有利于企業高效合理的配置企業資源，從戰略層面降低企業成本，從而實現企業的戰略目標。
參考文獻：
[1]龔巧莉.全面預算管理：案例與實務指引[M].北京：機械工業出版社.2012
摘要預算是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，其主要功能是幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。隨著企業改革的不斷深化和企業規模式的擴張，為適應市場經濟運作機制和企業自身發展，應當與時俱進，根據企業戰略要求及企業目前的狀況，建立適合企業發展的預算管理體系，實現企業經營目標。預算是企業對未來整體經營規劃的總體安排，預算工作的生命線是考核與獎懲。企業根據戰略要求及現實狀況，建立適合企業發展的預算管理體系，通過科學的方法進行考核，推出新的獎懲制度，發揮員工最大的積極性和創造性，從而實現企業經營目標。本文主要進行加強企業預算與強化企業財務管理研究。
關鍵詞企業預算預算管理預算考核財務管理科學激勵
預算管理是從企業整體出發,通過科學的預測、決策,用價值和實物等多種形態反映企業未來一定時期內的生產經營及其財務成果等,從而對企業及各部門的經濟活動進行調整、反映與考評,并借此來提高管理水平和管理效益,它是實現企業全面管理的重要工具。它是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式,它通過業務、資金、信息、人力的整合,明確、適度的分權、授權,戰略驅動的業績評價等,來實現資源合理配置、作業高度協調、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增長的目標。
一、加強企業預算管理的意義
1.預算管理是一種戰略管理，引導企業從“現實管理”向“戰略管理”轉變。科學的戰略和強有力的執行手段是企業成功經營的兩個基本方面。戰略解決的是公司定位與目標：執行手段包括實施戰略的路徑選擇和運營管理模式的確定。而預算管理已成為企業執行手段特別是管理模式的重要內容。預算指標的確定與分解過程實際上是企業戰略目標的落實過程以及圍繞戰略目標進行的資源配置過程。戰略是企業長期的目標，在具體實施過程中，一定要予以階段化和具體化，這就是要根據戰略目標制定經營(年度)計劃，經營（年度）計劃再分解為具體的（年度）業務計劃。而預算則是企業戰略目標和經營（年度）計劃的細化和實現的有力保障。
2.預算管理是一種量化管理，引導企業從“感覺管理”向“數據管理”轉變。預算是計劃的數量化、價值化(以下簡稱“量化”)的表現形式，這里的“計劃”既包括配合長期戰略目標而制定的每年年度經營計劃，也包括企業每年具體的業務計劃，如銷售、生產、采購計劃、技術改造計劃、新產品開發計劃、人力資源計劃等。計劃指標量化具體直接．便于設計、收集、計算和評價，具有較好的可操作性。預算作為一種管理工具，就是要對計劃目標的所有指標予以量化，并在此基礎上進行實施、控制、業績考核、評價和激勵，這也是預算優于其他管理工具的一個顯著特點。
3.預算管理是一種理性管理、人本管理，引導企業從“即興管理”向“理性和人本管理”轉變。從預算編制的方式來看，如今企業預算管理過程更多采用的都 是“自上而下．自下而上，上下結合，多次循環”的形式，該過程實質就是預算各項“量化”指標及其具體實施內容的理性回歸過程，大到戰略、經營（年度）計劃，小到具體業務計劃乃至每個關鍵績效指標（KPI）的制定，以及整個預算編制、執行、考評、激勵機制的建立，都必須建立在信息資料廣泛的收集、分析基礎上，也建立在整個經營管理團隊及廣大員工的集思廣益、群策群力基礎上。預算管理將人置于管理的中心地位，使企業日趨理性并進行人本管理，一方面將大大增加企業各級員工對預算指標及其具體實施內容的認知度，有利于提高預算整體執行效果，另一方面也有效避免了盲目決策、武斷決策等即興管理方式給企業帶來的不良后果，大幅減少企業的經營風險和財務風險。現代企業的生存與發展越來越有賴于員工的創造力，其經營更要求理性管理和人本管理的緊密結合，這也是企業發展到一定階段的必然趨勢。
4.預算管理是一種資源整合管理，引導企業資源分配從“無序”向“有序”轉變。預算過程在本質上，就是一個優化配置企業有限資源的過程。預算可將企業的財務資源和非財務資源與各職能部門的業務活動有機結合起來，并通過透明的程序進行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達到資源的有效、優化配置和統籌運作，并對其運作實行監督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協調，強化企業對資源的控制與管理，以確保企業戰略目 標的最終實現。
二、當前我國企業預算管理存在的問題
1.預算制度未能得到應有重視。目前，很多企業尚未真正建立健全預算管理制度，沒把預算制度作為組織生產經營活動的法定依據，有章不循、隨意更改的現象比較普遍，使預算成為擺設。
2.預算編制方法簡單而且落后。在預算編制方法方面，在西方國家全面預算管理根據預算不同情況需要采取不同預算編制方法，這些方法包括固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算等方法。我國多數企業均采用增量或減量預算編制方法，簡單地以歷史數據為基礎作相應的加減；以年度為預算期，預算后期經濟活動情況的預算和實際可能會有較大的差異，尤其對那些生產型企業和面臨市場環境變動劇烈的企業，不確定性的事項太多，其可能會因與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業績依據的意義。在預算編制程序方面，絕大多數企業還是采取從上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起會計信息失真，利潤虛假等不良后果。另一方面，缺乏下級參與的預算往往容易脫離生產的實際，造成預算的準確性差。
3.預算與所有者目標相脫節。企業普遍存在決策權旁落經營者手中，使經營者不是以所有者利益最大化為經營目標。經營者過多考慮自身利益，造成所有者與經營者目標不一致。
4.缺乏完善的預算系統。從企業實際情況看，較多企業以高層管理者為主體制定的預算指標，難免主觀性太強和脫離實際。而且由于企業本身管理基礎跟不上，所編制的預算從一開始就缺乏生命力，難以據此對各項費用、支出加以有效控制，造成經營目標與預算的脫節，這種不健全的預算體系往往損害了職能部門和員工的工作積極性，影響了企業目標的實現。
5.預算執行力度不強。預算執行過程中，容易出現目標置換的傾向，即責任部門將預算目標取代企業生產經營總目標。在這種情況下，各部門領導往往只注意如何使本部門的預算得以完成，而忽略了公司總目標的實現。出現這種現象的主要原因是預算指標與企業生產經營目標缺乏更直接、更明確的聯系，使各責任部門無法看到自身行為對企業目標的影響和作用，從而過多的遵循預算要求，而忽略了企業的總體目標。再者，我國大多數企業中的預算負責機構僅在預算編制發揮作用，甚至有的企業不設置預算組織機構，缺少預算管理委員會，使預算在執行過程中作用不大，尤其是預算的執行差異分析與控制往往是對預算執行結果進行分析。
6.缺乏有效的預算考核激勵制度。預算考評是預算管理中的一個重要環節，它是對企業內部各級責任中心預算執行結果（實際經營業績）的考核和評價。期末的預算考評和激勵不到位使相關部門和員工對執行預算積極性不夠高。據實際調查，很多的企業考核的對象僅是財務指標，對非財務指標幾乎沒有涉及。很多大中型企業職工獎金與預算執行好壞沒有明顯聯系，從中可以看到預算執行的獎勵不夠明確及約束不嚴，沒有把預算當成行動目標考核的依據，必然導致預算管理沒有效果。
三、加強企業預算與強化企業財務管理對策
1.企業預算的編制要客觀，要切合實際。預算的編制應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，在這個過程中，要根據企業目標和發展規劃，綜合考慮各方面因素的影響，客觀準確的編制預算。編制完成的預算由企業權力機構下達執行，正式下達執行的預算，一般不予調整。但由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大偏差的，可以根據實際對預算進行相關的調整。
2.責任預算信息反饋系統的構建。企業預算日常監督的前提必須以完整的預算信息反饋組織為后盾，建立健全預算信息反饋系統是確保全面預算系統高效、協調運行的依據與保障。企業預算信息反饋系統的構建基礎是確定預算責任主體，不同的預算責任主體應該建立相應的責任預算信息反饋系統。預算責任主體即責任預算的執行主體，它以責任網絡狀生成，因此也可稱之為預算責任網絡，預算責任網絡中的組成成員即責任中心，責任中心的確定必須建立在企業組織結構重組的基礎上，而企業組織結構重組又是全面預算有效運行的前提和基礎。可以說，預算責任主體構建是否合理、科學，是關系到整個預算體系成敗的關鍵。預算責任網絡是根據各環節、各部門在企業預算總目標實現過程中的作用和職責分層設置的。一般而言，根據各責任中心的權限范圍，預算責任網絡可歸納為三個層次，即投資中心、利潤中心和成本費用中心。預算反饋報告的內容根據不同的責任中心分別確定，比如利潤中心的預算反饋報告主要反映責任利潤的預算額、實際發生額和差異額，通過預算反饋報告可以了解利潤中心的銷售、成本等情況，分析影響責任中心目標利潤完成的主要原因，并據此對利潤中心的業績進行考評。
3.預算考核中要實行科學激勵。預算對員工激勵會造成什么影響是爭論 較多的問題。有了預算就可以對預期中的業績和實際表現做出比較，并據此而做出相應的賞罰，企業員工的積極性由此可以得到激勵。另一方面，通過削減預算經費等措施，增加行動的壓力，也可以提高企業效率，但同時可能還會伴隨著員工與日俱增的緊張、不安、怨憤和猜疑情緒。因此，合理的激勵方案可能是主管當局首先盡量設法減少導致企業效率低下的因素，而不是首先增加提高效率的因素。企業管理當局也可以用給予獎勵的方法調動員工的積極性。其中金錢獎勵通常只能滿足員工一般的要求，要使獎勵措施長久奏效，必須注重滿足人的高層次需求，譬如讓員工受到贊許、表揚而獲得個人被尊重滿足感，因獲得提升而享有事 業成就感，因采納其關于管理、經營方面的建議或肯定其思路而得到價值認同的滿足感等等。制訂激勵方案時，應同時注意技術與人情兩個方面的策略運用和相互協調。企業預算應是企業效率和業績考核中的最基本因素之一，因此不應僅以原定預算為尺度去衡量個人的表現及確定獎罰的數額。此外，應當減少個人的爭奪，加強全體的合作，以利企業總體目標的實現。最后建議企業的預算決策者和預算經理進修“人類行為學”、“管理心理學”和“人際關系學”，以幫助企業預算制訂和預算措施的施行。
4.要重視預算編制、執行、調整、分析考評工作。預算的分析、執行、調整、分析考評是開展全面預算管理的幾個主要環節，在日常工作中必須嚴格遵循這個程序。預算編制是實現全面預算管理的起點，預算編制水平的高低將直接影響管理的效果。因此，在編制預算時應重點抓好“兩個結合”和“三個堅持”，即把預算的編制同企業制定年度經營方針、經營目標和年度重點工作安排緊密結合起來，要同企業的經營決策緊密結合起來。堅持三個原則，即一要堅持效益優先、總量平衡，服從上級下達的經營目標要求的原則；二要堅持積極穩健、以收定支、收支彈掛，控制財務風險的原則；三要堅持權責對等、切實可行，圍繞經營戰略的原則。預算的下達和執行是預算管理的關鍵環節之一，在具體操作中首先應考慮預算指標的下達，執行是不是充分體現了企業的經營目標、經營方針，其次是預算目標是不是能夠支持年度的重點工作，最后是各項預算之間是不是充分協商，執行的結果是不是有相應的分析。關鍵環節之二是預算的調整，預算一旦制定、下達，一般不應調整，實在要調整，必須按調整原則進行，嚴肅預算調整紀律，符合條件的可以調整，并且要報原批準機構批準，不能擅自改變，不符合條件的要無條件執行預算。關鍵環節之三是預算的分析考評。這個環節主要是考評企業各項業務的實際同企業經營目標的一致性和偏離度，同時也是對預算編制質量的一個檢驗。
5.加強ERP與預算管理的信息技術相結合。企業管理信息化是一個企業不斷應用信息技術、深入開發和應用信息資源于企業管理實踐的過程，努力提高企業管理信息化水平是滿足企業預算管理現代化、適應市場競爭的必然要求。從目前的實踐來看，可供企業選擇的管理模式和信息化方案眾多，其中企業資源計劃（ERP）是一種融合了眾多最佳實踐和先進信息技術的新型管理信息化方案，并且為企業全面預算管理提供了先進的信息平臺，對企業提高預算管理水平具有重要意義。ERP管理系統通過物流、信息流、資金流，把客戶需求和企業內部的生產活動以及供應商的制造資源整合在一起，通過加強企業間的合作，強調對市場需求快速反映、高度柔性的戰略管理以及降低風險成本、實現高收益目標等優勢。實施ERP管理有助于通過全面預算管理實現企業戰略，促進企業預算管理系統創新，是全面預算管理信息化的一個發展方向。總之，正確實施ERP系統將大大減少預算執行工作量，為企業進一步細化預算、強化控制提供現代手段。筆者認為，雖然ERP是一種先進的管理思想，但放到中國這樣特定的市場環境中，照搬國外的ERP建設思路是不符合實際情況的，必須結合我國國情，與企業管理創新相融合，以完善全面預算管理為目的，構建有中國特色的ERP管理體系。
6.加強預算管理預警系統的建立。預算管理要想迅速適應新的經營環境，確保預算管理成功，必須建立預算預警系統。它是企業組織根據預算執行波動和預算執行失誤的規律，利用確保手段使之不發生或減低其破壞程度的一種管理活動，其目的是保證預算管理的正常功能和秩序，使整個企業活動系統處于可控和可靠的安全狀態。預算管理的預警預控活動應當遵循確定的活動規則才能實現其目標，這個活動規則應當表現為有規范、有計劃、有階段的程序性活動過程；在預算的監控與調整制度中，應建立預算執行預警系統，真正防患于未然。
參考文獻：
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找準作力點：“三大培訓”聚沙成塔
2013年5月，國網重慶市電力公司《進一步加強全員培訓工作的實施意見》，啟動新一輪全員培訓工作，用三年的時間（2013-2015年），從三個不同層面、三個不同方式、三個不同主體分層次、有側重、重差異地推進“三大培訓”工作，以點帶多、以多帶面，促進全員培訓和全員素質提升。
三個不同層面的培訓對象、目標和內容
按照國網重慶市電力公司人才需求的“金字塔”結構，重點實施大規模生產技能人員培訓（簡稱：技能培訓）、專業技術（管理）崗位人員培訓（簡稱：專業培訓）和骨干人才培養（簡稱：骨干培養），即“三大培訓”。分層分類確定培訓目標和內容，以增強培訓針對性。技能培訓突出對主業一線人員、“雙技能”人員、轉崗人員“會干活”能力的培訓，包括崗位必備安全知識、常用理論、業務常識、工作技能、系統操作等知識；專業培訓突出對各單位專業技術（管理）崗位人員“會管理”能力的培訓，包括崗位必了解掌握的國網公司、公司專業工作會精神及專業相關政策法規、專業理論、規章制度、規程規范、技術標準、規劃計劃、業務流程、系統操作、工具方法等知識；骨干培養突出對骨干人員高精尖技術技能“會引領”能力的培訓，包括系統的專業技術、業務技能、大型工作組織、疑難問題處理及技術攻關等方面的技術技能。
三個不同的培訓組織方式
技能培訓，落實“誰用工、誰負責”原則，采取基層單位自主培訓方式，以培訓、普考、年檢、復測的形式，開展生產技能人員實用化培訓和崗位勝任能力考評。專業培訓，采取培訓中心統一培訓方式，以專業培訓、工作指導、任務完成等方式組織實崗實訓，由專業教研室按照“主崗位職責認證”的原則，梳理專業技術（管理）崗位內部資格考評認證專業，分年度、分專業組織內部認證培訓和考評認證。骨干培養，采取專業支撐實施單位委托培養方式，以知識強化、跟班學習、實崗實作、案例分析、研討交流等形式進行重點培養。主要委托電科院培養電氣試驗、二次、計量及采集（技術）專業骨干；委托檢修分公司培養變電運維、變電檢修、帶電作業、直流專業骨干；委托客服服務中心培養營銷稽查信息技術、電費核算、業擴報裝、服務品質管理、負荷控制、用電檢查、計量及采集（應用）專業骨干；委托南岸、江北、市區供電公司培養帶電作業專業骨干；委托經研院培養工程建設項目管理專業骨干；委托中國電科院、國網電科院、國網江蘇省電力公司培訓中心等單位，培養繼電保護、運行方式、自動化技術骨干和專業培訓師資。
三個不同的培訓實施主體
對技能培訓，基層單位是實施主體，培訓中心是管理平臺，專業教研室是指導平臺。對專業培訓，專業教研室是實施主體，培訓中心是組織平臺。對骨干培養，專業教研室是實施主體，支撐實施單位是培養平臺，培訓中心是保障平臺。
把握作力正方向：“三大保障”同向合力
為有序、順利實施全員培訓工作，國網重慶市電力公司積極構建組織保障體系、制度保障體系和資源保障體系“三大保障”，在人員與責任落實、建章立制、資源調配上給予全方位支撐。
建立健全組織保障體系
成立兩級領導小組、工作辦公室和專業考評鑒定委員會。在公司和基層單位兩個層面，分別成立以主要負責人為組長，分管負責人為副組長的全員培訓領導小組，設置由人資部牽頭、專業部門和培訓中心（培訓分中心）參與的全員培訓工作辦公室，全面負責全員培訓的組織領導；成立以專業分管領導任主任、專業部門主要負責人和人資部相關負責人任委員的公司專業考評鑒定委員會，全面負責相關專業技術技能的考評鑒定工作。
成立專業教研室。按照“抓業務必須同時抓培訓”的原則，突出專業部門在專業培訓中的主導作用，以國網公司網絡大學重慶分院建設為契機，依托國網重慶市電力公司23個專業部門主體，成立了電網運行、電網檢修、電力營銷、工程建設、科信、安保、領導力、人力資源、財務審計、物資管理、發展規劃、行政黨群12個教研室。其中，電力營銷、財務審計、行政黨群教研室按專業進一步細分，下設營銷、交易、財務、審計、監察、行政、經法、后勤、運營監測、政工、對外聯絡、工會、企協、離退休14個專業教研組，構建起覆蓋公司全部專業部門、全部專業的專業教研室（教研組）網絡。公司各專業部門主要負責人兼任專業教研室主任，分管負責人、培訓中心分管負責人兼任專業教研室副主任，專業部門專業處長及專責、培訓中心及部分單位專兼職教師擔任專業教研室（教研組）成員，具體負責專業教研室的規劃建設和常態運作。
明確職責分工。梳理全員培訓組織管理關系和工作流程，厘清公司人資部、專業部門、培訓中心及各單位在全員培訓中的職責界面，建立了“人資牽頭、專業主導、培訓中心支撐，各單位共同履責”的全員培訓主體責任體系。公司人資部是全員培訓的總體牽頭部門和歸口管理部門，主要負責全員培訓總體方案編制、機制建設、組織協調、資源配置和重要信息。公司專業部門是專業教研室（教研組）的主體責任部門，主導各專業培訓的計劃編定、組織管理、資源建設等工作，負責編制全員培訓各專業年度計劃、年檢（復測）方案、考試大綱、考試題庫、考評認證方案，明確培訓、考試方式和考評標準，并牽頭開展專業培訓和考評。培訓中心是全員培訓項目實施的組織管理單位，主要負責搭建并完善三級培訓體系，牽頭督導各單位技能培訓及考評工作質量，協助專業教研室（教研組）進行教學管理。各單位是技能培訓的主體責任和組織實施單位，按照“誰用工，誰負責”的原則，負責開展本單位技能培訓及考評認證。
建立健全制度保障體系
建立定期跟蹤、分析及通報機制。建立月度信息報送機制，以兩級年度培訓計劃執行為路線圖和時間表，按月收集各專業教研室和各單位培訓組織開展情況，實時掌握各培訓項目的實施進展和具體狀況。建立季度專業教研室工作會和年度片區工作會機制，定期掌握兩級培訓工作階段進展，分析存在的主要不足，找出并落實下階段培訓工作的改進思路、方法和舉措。建立定期督導和通報機制，根據各單位報送的月度培訓計劃，以“不事先告之地點、時間”的方式深入各單位培訓現場進行督導，檢查培訓和考評實際情況，對發現的問題及時給予指正并限時整改，對工作推動不力的單位實時給予預警，并在公司月度例會、季度例會上進行通報。
完善制度管控體系。相繼出臺國網重慶市電力公司《教育培訓管理辦法》《培訓中心培訓工作考核評價管理辦法》《教育培訓重點工作考核評價管理辦法》《教育培訓工作先進評比管理辦法》等“四項”管理制度，明確各級培訓主體責任、工作流程、考評內容及方式、結果運用，規范全員培訓工作開展。印發《兼職培訓師管理辦法》，完善專兼職培訓師遴選、培訓、使用、獎懲體系建設，明確兼職培訓師的選聘、使用、調配的流程、范圍及待遇、考核標準。建立企業負責人業績考核和企業經營責任制考核機制、員工技能達標培訓強制約束機制、骨干培養激勵機制、員工崗位任職內部認證機制等“四項”機制，加強對全員培訓工作成效的激勵約束。
建立健全資源保障體系
建立培訓大中心。積極搭建集公司、片區、單位、班組培訓平臺為一體的培訓大中心。公司層面，加快技能培訓新基地建設，把帶電作業、仿真運行、故障檢測和典型專業設施場所納入培訓中心統一管理，建設以新技術、新設備、新工藝為培訓重點的西彭實訓基地，力爭2015年投入使用，緩解培訓設施落后的現狀；同時依托專業支撐實施單位成立電氣試驗、變電檢修、營銷、調控、工程技術、信息通信等6個骨干培養工作站，為骨干培養創造特殊的培訓環境。片區層面，結合重慶地域特點和供區分布現狀，新建市區、江北、永川、長壽、萬州五個片區培訓分中心，將片區培訓分中心作為培訓中心培訓業務的延伸，行政上接受所在供電單位管轄，業務上接受培訓中心管理，為片區各單位技能培訓搭建了“隨時就近、靈活便利”的公司級培訓平臺。基層單位層面，在32個供電單位和檢修分公司組建班組實訓角，為生產一線人員積極搭建現場培訓平臺。
加強培訓師隊伍建設。將近5年退休和在職的本部專業處長及以上專業管理人員、各級優秀人才和后備干部、基層單位專業負責人和專業核心骨干，納入公司專兼職培訓師遴選范圍，通常每年動態調整一次。加強初、中級兼職培訓師隊伍培訓，著重培訓兼職培訓師在選課、備課、講課、表達等各環節的基本思路、方法和技巧，提升兼職培訓師隊伍的授課能力。加強兼職培訓師的激勵約束，將兼職培訓年度教學計劃完成情況納入本人年度績效考核。完善兼職培訓師激勵發展機制，將擔任兼職培訓師作為公司各級優秀人才和專家評定的優先條件。2013年，聘請專兼職培訓師526人，其中19名專業領軍人才擔任專業教研室34個重點培訓項目開發負責人，每人每年完成不少于60學時的親自授課，3名兼職培訓師因表現優秀被提拔至高層次崗位或領導崗位，有效激勵了兼職培訓師的主觀能動性和工作積極性。
加快構建內部培訓市場。借鑒“市場化”理念，以培訓計劃為龍頭，以需求為導向，按照“內部模擬市場”方式，發揮市場在培訓資源優化配置中的決定性作用，統籌開展“就地平衡、區域平衡和系統平衡”三級培訓資源調配，充分挖掘內部人力資源潛力，最大限度地合理利用培訓資源。依托部分單位的資源和專業優勢，成立市區供電公司安全風險實訓分基地、檢修分公司變電運檢實訓分基地、電科院電氣試驗實訓分基地、信通分公司信息通信實訓分基地等四個專業實訓分基地和云陽縣、武隆縣供電公司兩個專業實訓場，避免資源閑置和重復建設。建立片區培訓分中心管理流程，明確集中培訓、委托培訓兩類片區培訓項目計劃的儲備、立項、實施、評價的流程及主體責任，確定培訓費、教師酬金、交通費、住宿費的取費標準和原則依據，進一步開拓內部培訓市場，做實片區培訓分中心。
增大作力大小：“三大評價”驅動最佳成效
以崗位勝任能力為導向，推進培訓效果考評、質量抽檢和結果應用，以考評促進培訓效果，以抽檢促進培訓質量，以應用促進培訓結果，形成以“考評、抽檢、運用”為一體的“三大評價”驅動力，促進全員主動參與培訓、自覺在崗履職。
規范培訓效果考評
對技能培訓，主要由各單位進行自主考評，至少包括應知筆試考試、應會實作考試兩部分內容，兩部分成績達到及格標準方可視為考評合格。鼓勵部分單位結合實際，適當增加工作業務評判內容。考慮個體差異，對無法進行應知筆試考試的員工，允許采取口試等方式進行應知考試。
對專業培訓，主要采取筆試考試和工作業務評判的方式進行考評，兩部分成績達到及格標準方可視為考評合格。專業教研室（教研組）可根據實際情況，適當增加實作、答辯、撰寫報告等考評方式。筆試考試，包括培訓后筆試、競賽調考筆試、認證筆試等多種形式。工作業務評判，包括工作及時性、資料完整性、管理規范性等日常工作評判和對標結果、競賽調考排名等年度業績評判。
對骨干培養，主要采取筆試、實作、答辯、工作業務評判四種方式進行考評，四部分成績達到及格標準視為考評合格。筆試和實作考試，主要考評骨干培養人員的應知、應會能力，可由多次筆試和實作組成。答辯考試，主要考評骨干培養人員組織大型工作、處理疑難問題和進行技術攻關的能力。工作業務評判，主要考評骨干培養人員回到工作崗位后在承擔急難任務、技術攻關、事故處理、技藝傳授、師帶徒等方面的工作業績，由本人提交申請，經所在班組、車間（業務支撐部門）、單位有關負責人逐級審核確定。
加強培訓質量抽檢
開展主要生產技能業務年檢、復測，由公司對基層單位自主考評合格人員進行抽檢，促進自主培訓質量提高。公司抽檢包括應知考試、應會考試兩部分內容，抽檢成績分別達到及格標準才視作抽檢合格。抽檢及格標準由專業教研室確定。公司抽檢的單位范圍包括32家供電單位和部分專業支撐實施單位。其中，年檢抽檢人員從各單位自主考評合格的人員中抽取，復測抽檢人員從各單位上年度自主考評合格且未參加公司年檢抽檢的人員中抽取。
加強培訓結果運用
一、建立財政投資評審內部控制機制的重要性
（一）建立內部控制機制，是評審工作的需要，是推進評審工作有序健康發展的必要選擇
目前，很多評審機構都不大重視內部控制的工作，認為只要按時完成評審工作任務，遞交評審報告，工作不出差錯就萬事大吉。事實上隨著投資評審體制的不斷完善，評審范圍不斷擴大，評審業務的不斷增加，原來的單一的、以個人素質為中心的管理模式已不能適應評審工作發展的需要，因此，加強評審內部管理建立評審內部控制是評審機構發展到一定階段的必然選擇，必須以完善的內部控制機制進行科學評審來提高評審工作質量。
（二）建立內部控制機制，是樹立責任意識，夯實評審基礎的前提
建設一支政治堅定、業務精通、清正廉潔、作風優良的評審隊伍，是財政投資評審事業發展壯大的前提和基礎。為此，評審機構應建立相互監督相互制約的工作機制，采用制度管理和教育并重的方法，加強評審文化建設，樹立風險意識，責任意識，開展廉政教育，提高廉潔自律意識。定期對人員考核，確保評審隊伍的純潔性，切實提高評審人員拒腐防變的自身免疫力。
二、建立財政投資評審業務內部控制機制的有效途徑
對評審業務各個環節進行認真研究和梳理，確定各個環節運行過程中的關鍵環節和關鍵控制點，并針對每一個關鍵環節和關鍵控制點制定有效的控制措施。
（一）制度手段
一是不相容職務相分離制度。不相容職務分離制度是內部控制最重要的制度。該項制度應貫穿于整個內部控制制度之中。具體在評審流程中，應做到審核崗和復核崗不相容，計量崗和計價崗不相容。審核崗和復核崗分離就是做到評審項目的科學客觀獨立的審核，量價分離制度也就是審核過程中做到評審業務審量的不審價審價的不審量，可以控制評審人員對審核項目工程造價的操作空間。
二是建立制約制度，具體為每個評審項目必須有兩個或兩個以上評審人員參與，杜絕暗箱操作，隨意變更工程造價。在一般情況下，接到評審任務后，應先制定評審計劃，計劃中應規定每項評審業務的全過程要由兩個或兩個以上的評審人員分工負責，起到相互監督相互制約的作用。評審流程應從評審計劃、現場踏勘、工程量審核、主材價格的確定、出具評審報告，要由兩個評審人員共同進行評審，相互監督相互復核比對。
三是強化內部稽核。可建立以項目稽核為核心的評審工作“雙軌三級負責制”內部機制，評審項目的稽核崗可對審核崗出具的評審結論執行三級負責制的復核程序。對于評審業務審定的工程量和材料價格要進行重新核對審核制度，這樣可加大評審結論的客觀、公正。
四是建立定期輪崗制度。輪崗不僅能使評審人員全面接觸、熟悉評審工作的各個方面，有利于評審人員業務水平的提升，也能在輪崗交接中及時發現問題，堵塞漏洞。
五是建立獎罰制度和考核制度，在內部控制制度的執行中，如果沒有監督和懲罰，內控制度將無法執行，內控管理也毫無意義。嚴格考核與監督，獎勤罰懶，不僅能充分調動職工和積極性，而且能夠找出問題，分析原因，改進工作。
（二）監督手段
一是成立內部審計機構，充分發揮內部審計的職能作用。內部審計機構是強化內部制度的一項基本措施。評審部門可以以現有稽核為主同時臨時外聘專業能力強的專家會同紀檢部門成立一個直接歸屬評審部門領導層管理并相對獨立的內部審計部門，其工作職責不僅局限于審計評審結論的公正性，同時還應通過審核來提高評審業務質量，評價內部控制制度是否完善和執行是否有效，并向管理部門提出合理化建議，使內控制度更加完善。
二是聘請社會中介機構評價內部控制，利用社會中介機構審計，發現并及時改進評審業務中存在的問題，利用社會專業技術力量查找發現內部控制制度的缺陷和薄弱環節，完善評審部門的內控制度。
（三）激勵與約束機制
人是內部控制制度的主體對象，是制度的制定者、實施者、考評者和被考評者。內部控制執行的好壞，人是關鍵因素。建立、修正和維護單位內部控制制度并監督政策和程序得到有效執行。首先，中心應當明確各崗位的職責權限，任職條件和工作要求，遵循德才兼備、以德為先，重點關注評審人員的價值取向和責任意識。其次，對于現有評審人員要經常教育培訓，增強其自覺執行內部控制制度的意識、結合內控制度，建立評審人員的激勵與考核辦法，對其進行定期考評、獎優罰劣。對于評審項目，可實行項目主審制來調動員工的積極性與主動性，項目主審應該擁有選擇項目評審人員的權力，項目的評審工作量應與績效工資掛溝，來更好地實現對員工的激勵和約束機制。
（四）建立評審文化建設，弘揚財政精神
