時間：2022-04-16 05:05:59
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
村級農藥銷售管理工作一直是農藥管理工作的難點，結合多年從事基層農藥管理的經驗，分析石阡縣村級農藥銷售現狀，并提出開展村級農藥銷售管理工作的建議。
關鍵詞：
村級農藥銷售；管理；建議
村級農藥銷售管理工作一直是農藥管理工作的難點。多年來，村級農藥銷售因銷售人員少、規模小而沒有被重視。隨著新的《農藥管理條例》頒布和農藥經營許可制度的實施，農藥管理工作將會被提到一個新的高度，特別是農藥經營許可環節，將得到進一步監管和重視。近年隨著村級農藥銷售規模逐步增大，村級農藥銷售引發的農藥質量紛爭、農藥中毒事件和農藥藥害事件等時有發生，并且正呈現上升趨勢，已到了非管不可的地步。為了維護農村社會穩定，保障農業生產安全和農產品質量安全以及農業生態環境安全，促進農業產業化發展，加強村級農藥銷售管理勢在必行。
1村級農藥銷售現狀
多年來，石阡縣村級農藥銷售管理工作一直滯后，村級農藥銷售因銷售人員少、規模小而沒被重視，但隨著農業產業結構調整步伐的加快和農業產業規模的擴大，農業有害生物的防治對農藥需求量也在增加，銷售人員不斷增加，銷售規模也越來越大，村級農藥銷售引發的農藥質量紛爭、農藥中毒事件和農藥藥害事件等時有發生，并且正呈現上升趨勢。石阡縣村級農藥銷售的特點：一是點多面廣。石阡縣是一個山區農業縣，現有303個村，其中趕集的村5個，近1/3的村地處偏遠，交通不便。二是單個點銷量小，但多個點疊加銷量并不小。據不完全統計，每年村級農藥銷售總量在10～15t之間。三是直接面對農業生產，更便捷。銷售農藥與購買農藥、使用農藥的都是本村人，鄰里鄉親信得過，還可賒賬。四是銷售人員文化素質普遍偏低，法制觀念淡薄，農藥銷售安全隱患突出。
2開展村級農藥銷售管理的建議
2.1搞好村級農藥銷售人員相關信息摸底調查
要對303個村的農藥銷售人員的姓名、性別、年齡、具體銷售地點、文化程度、年銷售量和本村主要農業產業或主要農作物等進行全面摸底，建立比較詳實的村級農藥銷售人員信息庫，為進一步開展村級農藥銷售管理提供第一手資料。
2.2開展村級農藥銷售人員業務技能培訓
針對村級農藥銷售人員文化素質普遍偏低、農藥銷售業務技能差和法制觀念淡薄的狀況，每年應定期或不定期組織開展一次專門針對村級農藥銷售人員的業務技能培訓，并頒發培訓合格證。
2.3建立村級農藥銷售人員監管聯系人制度
村級農藥管理的難點是面廣點多，要實施有效管理，應實行監管聯系人制度。為方便起見，應在每個村或村委會選擇一位文化素質相對較好、樂于從事農藥管理工作的人員作為石阡縣村級農藥監督管理協管員的初步人選。初選的協管員經縣農牧科技局培訓合格后，頒發村級農藥監督管理協管員證書，并上報縣政府對村級農藥監管協管員給以適當報酬。村級農藥監管協管員依據村級農藥監管協管員證書，實施村級農藥監督管理。
2.4完善銷售營業執照，建立健全相關制度
應協調當地市場監管分局對參加培訓取得合格證的村級農藥銷售人員核發營業執照，合法經營。在經營過程中，建立健全農藥經營誠信制度、農藥質量承諾制度、購銷貨臺賬制度、農藥銷售制度和參加培訓制度，以完善農藥經營。
2.5加強夏季村級農藥銷售專項整治
由于村級農藥銷售的特殊性，要開展春、夏、秋三季村級農藥銷售集中整治，從時間、人力、資金、車輛哪方面考慮都是不現實的，但每年在農業有害生物發生高峰期和農藥銷售旺季，開展一次夏季村級農藥銷售集中專項整治是可行的，也是必要的。
2.6加強對村級農藥監管協管員的管理
[關鍵詞]百貨商場銷售管理系統 信息管理 現代化
中圖分類號：TP3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）05-0273-01
1 引言
本系統是天虹百貨商場銷售管理系統，一個銷售管理系統應該有哪些實體，有供應商、商品、職員。在知道有這些實體后還要明白各實體之間的聯系是什么。聯系確定后也需要確定本系統該有哪些模塊，在進行系統設計前要好好進行規劃。本系統主要有商品進貨管理、商品銷售管理、員工信息管理、供應商信息管理、商品庫存查詢和商品銷售查詢。
系統的模塊和數據表都確定后就要跟一起開發的人員進行分工。本人的模塊是系統登錄和商品進貨、銷售、退貨管理模塊。同時系統登錄也是本人的任務。分工完成了就正式進入開發，先設計界面。為實現界面的各種功能進行編寫代碼，代碼完成后。對數據庫進行操作，其實對數據庫操作、界面設計和代碼編寫可能是交互進行的。因為是通過代碼把數據庫里的數據顯示在界面上。
2 系統功能結構
在需求分析的基礎上，天虹百貨商場銷售管理系統分為6大主要模塊，分為員工信息管理、供應商信息管理、進貨商品信息管理、銷售商品信息管理、退貨信息管理、系統維護管理和登錄查詢系統。登錄系統主要完成不同用戶的登錄操作。員工信息管理主要是對員工的基本信息進行管理，包括信息的添加、修改、刪除和查詢等操作。供應商信息管理模塊是對公司供應商信息的添加、修改、刪除操作。進貨、銷售、退貨信息管理是分別對商品的進貨、銷售、退貨信息進行添加、修改、刪除和查詢等操作。商場進銷存銷管理系統功能結構如圖1所示。
由圖3.1可以清楚的看到本系統主要模塊，以及主要模塊下包含的一些子模塊。對本系統到底有哪些功能也很清楚，該系統包含的信息完不完善基本也可以有個大概的了解。
* 基本檔案模塊：主要完成系統中員工信息的錄入、修改、刪除、查詢，以及供應商信息的錄入、修改、刪除、查詢功能；
* 進貨管理模塊：主要對百貨商場的進貨信息進行管理，以及對商品的添加、刪除、修改等操作。
* 銷售管理模塊：主要對商品的銷售和退貨信息進行管理，如對銷售的添加、刪除、修改等操作。
* 庫存管理模塊：主要完成對商品的信息統計，產生庫存警報，以及對庫存商品的查詢功能。
* 系統維護模塊：主要對系統的數據庫進行維護，可以對該系統進行數據的備份和數據的還原。
3 業務流程圖
天虹百貨商場銷售管理系統的業務流程屬于大眾化流程，界面友好，操作簡單，適用用各類人群的使用，不需要有專業的計算機知識。
天虹百貨商場銷售管理系統業務流程：首先是登入系統，驗證成功便進入系統主窗體，主窗體中存在各個管理系統的各種功能，進入各種功能模塊實現對商品信息的管理。
4 數據庫設計
根據功能分析得出數據庫的數據項和數據結構以后，就可以設計出能夠滿足用戶需求的各種實體以及它們之間的關系，為后面的邏輯結構設計打下基礎。這些實體包含各種具體信息，通過相互之間的作用形成數據的流動。
為了更清楚地描述各實體之間的關系可以使用E-R圖表示。E-R圖是用來描述某一組織（單位）的概念模型，提供了表示實體、屬性和聯系的方法。構成E-R圖的基本要素是實體、屬性和關系。實體是指客觀存在并可相互區分的事特；屬性指指實體所具有的每一個特性。
天虹百貨商場牽扯到諸多商品的物流配送，所以供應商的信息商場必須了解，而每件商品對應不同的供應商，此時必須在數據庫中建立一個供應商信息表，用于存儲所有供應商信息。
在開發過程中必須考慮系統的安全性，只有有權限的人員才能進入到系統當中去，所以在數據庫中必須建立一個員工信息表，用于存儲管理系統的員工信息。
天虹百貨商場對商品的所有進貨信息必須有詳細的了解，信息必須全面正確真實，這對商場的管理非常重要，所以在數據庫中要建立一個進貨信息表用于存儲進貨的詳細信息。
商場管理者要時刻了解現有商品的數量，以便及時的補充該貨物的數量，讓商場的運作更加有效，此時需要在數據庫中建立一個庫存信息表用于存儲剩余貨物的情況。
商場必須對所有商品的銷售情況有很詳細的了解，什么產品，賣了多少，什么時候賣的等等相關信息，此時需要在數據庫中建立一個商品銷售信息表，用于存儲所有商品的銷售信息。
當顧客對某件商品不滿意時，可能會要求退貨，同時天虹百貨商場經營者也要詳細地了解退貨信息。此時，需要在數據庫中建立一個商品退貨信息表用于存儲所有退貨信息。
總結
本文主要介紹在天虹百貨商場銷售管理系統分析中，應用需求分析階段介紹了系統中的一般操作和數據流圖的開發，系統功能模塊設計階段介紹了天虹百貨商場銷售管理系統中的模塊，以及模塊中的子模塊。數據庫概念設計階段介紹了系統中的實體以及實體之間的關系，實體的組成屬性。
參考文獻
在1996年，愛立信（中國）有限公司就預見到中國的網絡建設會起飛，公司的銷售業務將迅速增長，如果還依靠以前傳統的excel方式，完全手工輸入和管理相關銷售信息，工作量將很大，出錯的概率會很高，而且沒有權限的限制，數據很容易被修改，結果可想而知。一方面是工作量暴增的要求，另一方面是信息共享的要求，迫使他們急需要有一套新型的銷售管理信息系統。
由于行業的特殊性，愛立信絕大部分的業務不是直接銷售單個的產品給個人用戶，而是將一套網絡系統產品和售后服務賣給企業客戶，都是通過做標書競標，贏得合同，實施項目。另外中國市場有其獨特性，主要表現在國外市場做標書，只要預算整個網絡大概需要多少產品配置，大概的金額是多少就可以了，而在中國就要求非常細節化，整個網絡每個節點的配置都要定義好。所以找不到一套現成的通用軟件在中國市場做銷售管理，與其買一套軟件修修改改，還不如配合中國市場的要求，自主設計開發一套系統。
1997年底，愛立信（中國）有限公司的銷售管理信息系統的第一個模塊正式上線運轉，之后經過不斷更新，逐漸成熟。到現在為止，系統基本可以滿足中國市場銷售管理的需 銷售管理信息系統優勢盡顯
據愛立信（中國）有限公司信息技術與運營發展部總經理錢宇東介紹，目前整個系統主要由4個模塊組成：pricing模塊，主要做網絡系統和產品定價；tendering模塊，主要準備詳細的標書，ordering模塊，在競標書成功后，向工廠下定單；logistic checking模塊，主要做定單執行進展跟蹤。
該系統基于愛立信（中國）有限公司的內部網運行，并和位于瑞典的中央流程控制中心聯網。整個工作流程是：中國公司的銷售部門準備標書競標，標書變成合同后，將定單送到流程控制中心，中心會根據定單的要求，并從全球角度統籌考慮，挑選最優化的途徑，分配給不同國家的供貨廠商下單生產，盡快供貨給客戶。同時定單滿足到什么程度等詳細信息會及時反饋給客戶。通過這套系統，使得龐雜的銷售工作變得簡便，實現流程化操作和規范化管理，其效果在愛立信整個公司都顯得很突出，具體優勢體現在以下幾個方面。
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為什么軟件企業需要銷售管理？
只有一個目的，確保軟件企業持續經營與發展。
軟件企業的銷售管理核心是企業績效，包括銷售團隊、銷售過程兩個要素。
如果沒有規范的銷售流程，與訓練合格的銷售團隊，如何執行戰略，監控績效？如何確保軟件企業持續穩定發展？
案例一，曾經在一次給金蝶集團分公司的銷售團隊講課時。在開場時，我表示：“金蝶作為領先的企業管理軟件供應商，在中國大陸管理軟件市場耕耘了十幾年，在座的銷售團隊成員都有2-5年的軟件銷售經驗，且作過軟件銷售培訓，請問貴公司的銷售流程是什么？”
對于“銷售流程”，竟然沒有任何一位員工，包括上至分公司總經理、銷售總監，下至售前顧問、業務員、電話銷售員，沒有人清楚的說明軟件企業的銷售流程。聽到的回答大多是："從尋找客戶、確認商機、接觸客戶、產品演示、講解與示范、提供方案，排除異議，達成協議等流程"，部分人將參觀案例、提供演示版、試用，與請客吃飯或辦展會也列為銷售流程一部分。
有銷售人員反問：“所有這些流程，我們都知道，且天天都在做，只是無法表述出來？”
我的回答是：“如果您不曉得軟件銷售流程，那么相信您也無法引導潛在客戶，進行正確的軟件選型，從正式立項、需求確認開始，到開始實施、正式上線的流程”！
有人更是一針見血的表示：“國內的很多軟件公司，管理基礎十分落后，甚至是沒有管理，稍微規模大一點的，管理也不是十分健全。這也是一個很可笑的地方，軟件企業天天在向客戶推銷所謂的先進的ERP ，CRM，SCM管理理念，自已在卻還是管理上的一片空白，我們熟悉客戶的管理流程，卻沒有自己的管理流程。”
類似的情況，也發生在用友、新中大、金算盤、天心、天思、神州數碼等軟件企業。
案例二， 在幾次對天心軟件集團分公司的業務員進行電話錄音講評時，以及在一次與金算盤集團分公司的銷售團隊進行交流時，我們發現自稱有幾年軟件銷售經驗的業務員，電話銷售水平仍非常糟糕，比如幫潛在客戶規劃信息化時間表、公司簡介都表述不清。
新中大集團分公司負責人曾表示，即使是A級潛在客戶，但因為業務員在初訪時，無法建立好感、建立專業、負責任的形象，導致無法推進下一步的交流與有針對性的系統演示，這就是大的問題。難道每次初訪都要銷售主管或售前顧問陪同？很有趣的是，金蝶、用友、新中大等國內領先的企業管理軟件供應商，都曾幾次邀請著名咨詢機構的資深的“培訓講師”進行授課，但通過培訓的業務員還是無力掌握“初訪”環節，那么什么叫“培訓”？
國內很多的軟件企業的銷售團隊，沒有激情，更談不上專業精神。對潛在客戶的把握度很低，且銷售周期長，大部分的潛在客戶，因無法有效排除客戶疑慮，導致無法有效推進銷售進程，浪費很多公司資源。
然而，我曾不止一次聽到軟件企業的領導或特別是中層管理干部表示：我們公司的管理制度非常完善且規范，執行也很到位；各項培訓很多，銷售團隊很有激情、專業素質強；經營績效也較為理想！我個人認為，這是少數管理人員對公司極為不負責任的言行，其公司文化也非常浮躁！
以上兩個案例，反映軟件銷售過程與銷售團隊兩個方面問題，是較為普遍且典型的現象。
目前處于轉型的國內領先的企業管理軟件供應商，前段時間在各種IT媒體炒得很熱的很多話題：執行力! ERPII、品牌發展戰略！戰略企業信息化! 企業績效管理! 最近又在大談“中國軟件企業的國際化”……，但是很多軟件公司生存與發展還是很大問題，為什么？
軟件企業的困境與癥結是什么？我個人認為，表面看是"軟件企業的經營績效"，深層面的是"軟件企業的文化"的問題。
企業在為社會創造效益的同時，也追求利潤的最大化！銷售是企業實現其利潤目標的最重要的環節之一。企業競爭的勝負取決于銷售競爭的成敗。
曾有分公司經常邀請集團首席顧問，也是資深的管理專家，從總部飛到分公司，再請到某潛在客戶工廠，對潛在客戶進行授課，講解什么是企業信息化、如何選擇、如何實施等。此類潛在客戶未正式立項、也未有明確的需求，更談不上有明確的信息化時間表，但有免費上門培訓的機會，當然要把握。此類潛在客戶一直在交流或演示、提供方案階段，而無法有效促進正式報價、商務談判，更無法達到“簽約”銷售目的。從某種角度來看，可以理解為市場的對象是“面”，銷售的對象是“點”。要嚴格區分“市場行為”與“銷售行為”。
軟件企業的銷售，就是圍繞銷售流程，制定行動計劃，從取得潛在客戶名單，初訪，推進交流（與項目小組交流，并確認需求），再進行有針對性的系統演示后，提供方案，促進正式書面報價，以及商務談判，實現“簽約”銷售目的。 此銷售流程并不是一成不變的，不同的客戶可能有不同的情況，會從不同的階段開始，但這個流程是普遍適用的流程，基本反映了軟件銷售時的客觀規律。
【關鍵詞】燕郊鏈家地產 銷售 管理 市場占有率
燕郊鏈家日常的銷售管理主要包含三方面：1客源端管理2房源端管理3銷售人員內部管理；正是這三方面的有計劃有原則的管理方式，讓鏈家地產的業務范圍迅速擴張到全國的很多個城市。鏈家目前已覆蓋北京、上海、廣州、深圳、天津、成都、青島、重慶、大連、合肥等28個地區，全國門店數量約8000家，旗下經紀人超過13萬名。
1客源端管理
“顧客是上帝”，沒有顧客來源是銷售工作中最難的事，俗話說的好：“巧婦難為無米之炊”，沒有顧客，再好的銷售服務，再好的產品，都不會有成交，因為沒有顧客去付款買單。因此，如何獲取客戶是銷售工作中一件非常重要的事情。傳統房產交易獲取客戶的渠道有電話銷售，社區開發等，現如今依然可以沿用，但是效果并不是那么明顯。現如今進入了21世紀互聯網時代，越來越多有買房需求的客戶會先在網上查詢一下當地房產的有關消息，甚至直接通過互聯網了解及對比各套房子的優缺點。據初步統計，鏈家的客戶來源鏈家網的占比竟然接近35%，要知道鏈家網只是房產網絡的一小部分，其它較大的房產網站還有安居客、58同城、新浪、趕集網等等，因此網絡端口是客戶來源的一個重中之重的渠道。鏈家地產在互聯網上可是下足了功夫，鏈家擁有自身的房產網絡品牌即鏈家網，鏈家網是集房源信息搜索、產品研發、大數據處理、服務標準建立為一體的國內領先且重度垂直的全產業鏈房產服務平臺。鏈家網的前身為鏈家在線，成立于2010年并于2014年正式更名為鏈家網。鏈家房產經紀人使用鏈家網雖是免費的，但是對于員工要求也是非常高的。比如說名下維護房源必須用心寫出房子的基本情況，讓客戶看了一目了然；鏈家網網絡電話接聽（通常稱400來電）以及客戶與經紀人發起的聊天及時回復也同樣有考核，考核不合格即取消一段時間的鏈家網使用資格，俗稱關“小黑屋”。因此鏈家的經紀人都格外用心使用鏈家網。
鏈家的競爭對手公司如興達置業、順心置地、福地置業等公司，這些公司是沒有自身的房產網站的，它們的銷售人員要想房產廣告就只能購買外網端口如58同城、安居客等網站端口套餐。但是，在同一個地區有買房需求的客戶是相對有限的，而且鏈家網的使用率還有待提高，所以很多客戶通過安居客、58同城網站就成交了，從而鏈家就流失了很大一批客戶。因此要想進一步提高市場占有率，外網端口也要重視起來，鏈家銷售人員需購買2-4個端口套餐。另外一方面，小區電梯及其它廣告位的廣告投放也不能忽略。
2房源端管理
燕郊鏈家目前分責任盤跟責任樓，每個店面有自己的責任盤，每個銷售人員有自己的責任樓，責任到人，分工明確。每個房源都有專屬維護人，負責房主的報價心態變化等的跟進更新。另外房源維護人要勤到家當面訪問房主，與房主面對面用心交談，與房主成為知心好朋友，將交易流程與交易風險給房主講解清楚，讓房主感受到鏈家經紀人的專業與熱心。另外，為了進一步落實考核市場占有率，每一個房子的維護人都要定期進行房源情況述職，將房子的各方面基本情況講解清楚。
對于一些優質房源，銷售大區會定期組織聚焦房源作為短期急攻房源，以達到最短時間銷售出去的目的，對于聚焦的房源，要進行安居客、58同新浪等端口的全方面發帖覆蓋，將這些房源的曝光度提升到最大。
3銷售人員內部管理
3.1員工招聘
房產銷售人員一直以來入職門檻就不高，就人員素質來講，整個行業從業人員素質參差不齊，為了進一步提升企業形象及提升市場占有率，燕郊鏈家從2017年1月1號以后要求新入職的員工的學歷必須是統招大專學歷以上，今后入職學歷要求發展趨勢將會是統招本科學歷以上，就如現在的北京鏈家的學歷要求一樣。以后將會有越來越多的充滿活力與激情的大學畢業生加入到鏈家。
3.2員工培訓
房地產交易涉及的知識非常廣泛，因此要想成為一個被買賣雙方都認可的專業從業人員，經紀人需要學習非常多的專業技能與知識培訓。如新人入職有新人訓考核，只有新人訓考核通過的人員才有資格錄用；在職人員不定期有銜接訓，而且銜接訓還比較嚴格。
一．創新的基礎
1、渠道創新作為一個過程，首先是為了適應分銷市場變化而產生的營銷理念，即是以零售終端為服務核心；其次，體現這個理念的必須是可操作的商務流程，即是廠家與分銷商在共用的平臺上實現對零售商的支持；最后，保障這種商務流程持久有效發揮功用的除了管理工具的信息化就是營銷團隊管理機制的相應轉變。
2、傳統的營銷理念始終圍繞著產品的銷售實現，即如何把產品賣出去是最高目標，而不是把分銷渠道作為一個產品來經營。 在這樣的理念指導下，商務模式趨于兩極: 要么只對大戶(一級經銷商)，要么自建終端。 前者的營銷商務僅限于物流配送和財務結算，后者則是廠家增設了職能部門。 而以零售終端為服務核心的分銷模式是趨于兩極的對接，縮短分銷通路，具體說就是廠家幫助一級經銷商直接為零售商服務。
3、主流的傳統分銷管理把營銷團隊的銷售量作為主要的績效目標，而在中國大陸不成熟的市場經濟營商環境里，短期的銷量實現可能是以破壞渠道游戲規則、損害廠家長遠利益或分銷鏈中某一環節的商家的收益為代價。 二．新流程的管理模式
1、以零售終端為服務核心的營銷理念首先強調工作目標是直接面對最終消費者的分銷末端，而不是傳統的一級經銷商，更不是學院派認為的最終消費者。因為產品創新投入大并且成功率極低（一般低于10%），多數廠家不具備研發能力，只能以模仿為主。產品的適銷對路與否，品質是否符合相關標準，價格能否被市場接受等等本來就是進入市場的基本條件。而對終端的服務實際上就是在經營持久不衰的自有品牌和渠道這種特殊產品。可以說營銷團隊的產品就是渠道經營（銷售服務），其消費者就是零售終端。新經濟營銷管理的模式應以此為出發點建立目標管理的架構和績效考核的評價體系以及激勵機制。
2、首先，銷售人員對終端的服務主要是通過對分銷商的助銷來實現，所以渠道層次應盡可能減少；其次，有效實施對分銷商的助銷除了廠家的推廣和促銷資源的投入，更重要的是有賴于銷售人員的培訓能力、協調和溝通能力。尤其是培訓能力，因為要讓分銷商認同廠家的營銷理念和企業文化，要組織和引導分銷商的人力資源去實施對終端的服務，對SALES的要求就不僅僅是能夠摧城拔寨的銷售好手，更需要具備良好的職業風范和溝通技巧。最后，對SALES的工作目標就不僅僅是銷售量，更重要的是客戶（分銷商）和消費者（零售終端）的親和度和穩定性。 三．新流程的案例分析
1、國內某啤酒廠在其主力市場的分銷網絡有30家一級批發商，200家二級批發商和10000家零售終端。 以前的管理和服務主要針對一級批發商，往往渠道的實效促銷到了二級批發商就走樣，不得不投放大量的人力物力直接到終端促銷。 如小禮品的投放，零售終端的價格折扣和返獎政策等。 既增加了成本，又達不到預期效果。 而啤酒市場的激烈競爭越來越明顯的表現為終端的爭奪。 該啤酒廠的銷售公司在原來的一級批發商中根據輻射能力和范圍、經銷能力和信譽挑選了5家作為分銷中心，成為廠家的緊密合作伙伴。 其收益主要靠返獎而不是差價，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運力、銷售人員的培訓以及電腦和通訊設施等。 其余的與原來200家二級批發商全部轉為準一級批發商，除了不直接供貨，享受所有的原一級批發商的銷售服務和資源支持。 經過一年的運作，渠道促銷的效果明顯提高。 更重要的是原二級批發商的親和度大大提高，對渠道的控制力和分銷商的穩定性都得到明顯的加強。
2、該啤酒廠面臨的問題是如何固化、擴展和提升這種渠道創新的經營模式。 首先，要想有效地對原有的二級批發商實施全面的銷售服務和資源支持，將面臨海量信息處理的問題，而如果不建立信息化管理系統簡直無法想象；其次，原有的一線銷售人員業務能力和職業質素不能適應客戶數量更多和服務內容難度更大(幫助分銷商爭奪終端)的要求；最后，原有的組織架構、績效考核和激勵機制也不相適應。 總之，渠道扁平化了，但銷售管理組織形式還是科層結構而沒有相應扁平化，組織功能沒有模塊化就難以解決合格的銷售人員短缺的問題；組織管理沒有信息化就難以解決實時處理海量信息、及時應對市場環境變化提供銷售策略調整的決策支持；組織系統沒有建立以渠道建設為核心的目標管理和績效考核機制，就無以持久有效和大規模的實現渠道創新。
3、渠道創新必須建立在扎實細致的分銷管理基礎之上。首先，要有充足的暢銷產品來支持渠道價值鏈增值和足夠的規模來分攤渠道運營成本；其次，精細化渠道運作要在企業總目標框架下實現區域市場利潤最大化，即事事處處優化資源配置，激勵營銷團隊高標準的績效精神；最后，要有長遠的營銷團隊建設規劃，即把持續系統的員工培訓和企業文化建相結合，培育真正的學習型組織，在營銷實踐中群策群力，不斷改進和完善經營之道。
各位領導：
我是超市的經理，到超市來已經年的時間了，幾年來，我系統地學習了零售業概論、倉儲式連鎖超市管理概論、顧客消費心理學與銷售技巧等基礎知識,學習新型的零售業的知識,力圖盡快融到家樂的發展中去。在店開業前夕，我任勞任怨，始終工作在第一線，經常和員工奮戰到深夜，直至開店。至此，我開始了開創市場的征程。年初路北店的銷售額每天僅十余萬元，經過半年的努力，市場終于打開，家樂在的知名度提高，銷售額提高了，顧客滿意了，員工的臉充滿了喜悅，這一年我被評為“先進員工”。
由于是剛來市工作，沒有人緣關系，一年來，我利用一切人際關系，克服地域差別，了解市場及各項政策規定，與合作方緊密配合，同相關部門建立了良好地合作關系。為了開拓市場,我每天與員工一起工作，并聽取各項合理化建議,以應對激烈競爭的市場環境。目前，有超市多家左右，競爭對手們把店開在了家樂店的周邊，面對這種環境，使年任務的完成與提高是一種考驗,員工們都存在擔心的思想。為此，我對員工們提出年的工作中心是“以服務促銷售，以管理降成本”。一年來的服務規范的培訓、管理者的培訓，大家都不會忘記這個工作中心，這一條已經貫穿到商店每個管理者和員工的腦海中。只要做的好，就會吸引顧客，就能擺脫困境。一年來路北店銷售和管理上實現了雙盈利的目標，銷售額超計劃完成。比年增長了85%，連續三年完成了集團下達的任務。
面對閃光的成績,我并不滿足。我認真分析商品結構及市場需求,及時調整商品結構并合理控制庫存,避免積壓資金。因路北店為外埠店，供貨商又多為外地供貨商,在一定程度上影響銷售。年初，公司在成立商品組，由我擔任組長，為了使店在穩步發展,使其同競爭對手形成差異優勢,我對商品組提出了“重寬度、輕深度，重連鎖、輕汰換”的談判原則，使商品組在完善市場的同時，進一步形成了連鎖的優勢。汰換了不適合市場的商品，并發展了部分本地特色商品，從根本上解決了蔬菜、水果不能連鎖經營的問題。年中，在我的帶領下，在商品經營上拓寬了電腦、手機、音像、圖書、冰鮮、主食廚房等品種,真正形成了倉儲超級大賣場。商品品種比99年增加了近一倍。品種的豐滿帶來了客流，管理的加強降低了成本，服務水平的提高贏得了顧客。年度市消協、工商、報社在民意測驗中,路北店被評為“市民最滿意超市”。
在擔任路北店店長及地區主管期間，面對店內外繁雜的工作我開動腦筋想辦法，大膽放權，競聘上崗,充分調動各級管理人員和廣大員工的工作積極性、創造力。我認為“員工是企業最大的資本,只有為他們提供機遇，才能充分發揮他們的才智，才能增強員工的凝聚力,企業才能長存”。在我的領導下,路北店逐步形成了各司其職，各負其責，嚴謹高效的工作格局。
關鍵詞：煤炭企業 銷售管理 對策
一、煤炭企業集團銷售管理模式概述
煤炭企業要想在激烈的市場競爭中謀求長遠發展，就必須走集團化發展道路。然而，煤炭企業集團化以后，企業的內部環境、市場環境都會發生新變化。要適應變化后的環境，促使自身戰略目標的實現，煤炭企業集團需建立新的銷售管理模式。具體來說，煤炭企業集團的銷售管理模式以下三種：
（一）子公司業務操作型煤炭銷售管理模式
子公司業務操作型煤炭銷售管理模式的特點是：子公司對本公司的煤炭銷售業務具體負責，在銷售合同的簽訂、銷售價格的確定、市場定位的選擇和產品結構的創新等方面有自主權，而集團公司只是負責營銷戰略的確定，不干涉子公司的具體業務。這種銷售管理模式的優點是有利于調動子公司生產經營的積極性，促進子公司的迅速發展，增強子公司的市場競爭力；缺點是由于管理層級多，煤炭企業集團協調整個集團內部各種活動的難度大，不利于集團整體優勢的發揮。
（二）子公司統一管理型煤炭銷售管理模式
子公司統一管理型煤炭銷售管理模式的特點是：子公司既是煤炭銷售決策制定單位，又是銷售決策執行單位，即此種銷售管理模式下的子公司擁有制定符合自身特點的營銷戰略的權利。具體來說，子公司對所屬各礦的銷售業務全面負責，是一種子公司集權下的銷售管理模式。此種銷售管理模式的優點是有利于子公司統一指揮、統一規劃生產資源的使用，促使子公司做強、做大，提升子公司的核心競爭力，促進子公司的快速、健康發展。缺點是不利于煤炭企業集團整體優勢的發揮，子公司之間容易產生本位主義思想，凡事都從自己的利益出發，忽視集團整體利益。
（三）集團業務集中統一型煤炭銷售管理模式
集團業務集中統一型煤炭銷售管理模式的特點是：集團公司設專門的煤炭銷售機構對整個集團的銷售工作全面負責，即集團公司對整個集團的煤炭銷售業務統一計劃，統一管理，子公司只是按照集團的銷售計劃組織生產，是一種集團集權下的銷售管理模式。這種銷售管理模式的銷售業務以集團為中心，且主要銷售人員由集團負責任命，其他人員的任免由子公司負責，同時煤炭企業集團向子公司下達銷售指標、考核指標，子公司需按集團下達的指標認真完成各項任務。此種銷售管理模式的優點是有利于集團整體優勢的發揮，有利于集團優化各項資源配置，使集團資源得到最大限度的合理利用，同時還有利于集團統一指揮、統一協調集團的各項活動，使集團快速決策，從而提高整個集團的工作效率；缺點是：這種模式對集團銷售人員的管理水平要求高，銷售人員管理的好，就會提高整個集團的銷售業績，反之集團的銷售業績會下滑，最終影響集團的發展。因此要求集團投入大量的物力、財力加強對銷售人員的技能培訓，提升銷售人員的專業技術。同時此種銷售管理模式還會削弱子公司生產經營的積極性，在一定程度上影響了子公司的發展。
二、煤炭企業銷售管理中存在的問題
（一）銷售渠道單一
煤炭企業的銷售渠道主要有兩種：直接銷售和間接銷售。其中，電力、冶金、化工、建材等四大行業是煤炭企業直接銷售渠道的對象，原因在于：這四大行業煤炭需求量大且需求穩定。而居民煤炭消費者和小型企業煤炭消費者用煤量小且需求不穩定，因此煤炭企業需要借助中間商來向這些小型用戶提供煤炭，滿足他們的煤炭消費需求，這就是煤炭企業的間接銷售渠道。由于直接銷售的對象信譽好，資金回收快，因此大部分煤炭企業都往往把直接銷售渠道作為銷售管理的重點，忽視了間接銷售渠道的管理。煤炭企業直接銷售和間接銷售的渠道格局受市場影響大，且具有很大的盲目性，容易導致煤炭企業間的惡性價格競爭，影響煤炭企業的長遠發展。
近年來，河南省在天然氣銷售方面依托西氣東輸一線、中原油田，起步時發展較緩慢，但是隨著“氣化河南”戰略方針的提出，天然氣行業在河南省迎來了發展的井噴期。而伴隨著如此大好的形勢，天然氣銷售管理環節中也隨之而來地出現了一些急待解決的問題。截止到目前，河南省天然氣的應用范圍為37%用于城市燃氣、23%用于工業燃料、26%用于天然氣發電、14%用于天然氣化工領域。2010年底，全省已氣化400萬余戶，已建成天然氣管道29條，總里程數為3528公里。但是這些成就已遠遠滿足不了河南省天然氣發展的需要，城市規模越來越大，人口越來越密集。而天然氣銷售管理環節的種種問題，都在阻礙著天然氣在河南省的發展，其中天然氣設施的問題，引發了河南省各地區安全事故的發生，給人民群眾造成了生命財產損失，嚴重危害了社會和諧、安定、有序的生活秩序。
2天然氣銷售管理環節存在的問題及解決辦法
2.1天然氣銷售管理制度不完善、不健全
目前由于有多家天然氣公司，每家公司的規模、實力、品質都不同，對于天然氣銷售管理制度的理解也不相同。沒有結合自身經營理念和實際需要，制定一系列規范天然氣銷售管理的基本制度，以此來增強市場的規范性。沒有將天然氣銷售管理環節的責任和義務落實到每個人頭上，缺乏對員工進行銷售管理業務培訓。而天然氣在銷售過程中出現了質量管理的問題，主要表現在對銷售管理程序的究其原因主要便是因為銷售環節的質量管理責任沒有明確，導致工作的效率低下，影響了整體的銷售工作。
2.2政府部門參與度不夠
天然氣銷售環節中的問題也表現在政府相關部門對其約束力不夠、管理不規范，行業相關法律法規不完善、政府缺乏宏觀調控的手段等等。在天然氣銷售的過程中，缺乏對質量監督和管理的有效措施，對于發現的質量管理漏洞缺乏管理。
2.3天然氣銷售環節價格機制不完善
在實際生產、生活中，居民、廠家的用氣結構是不合理的，一般表現為居民用氣較少，而廠家較多，在區域上也體現出地區性用氣價格波動，有些地區價高，有些地區較低，這樣必然造成大量廠家向天然氣價格較低的地區集中，這樣既不利于河南省各個城市的規劃，也不利于省內欠發達地區的發展。勢必會造成天然氣價格調控機制沒有發揮其應該行使的作用，更不利于河南省政府對區域經濟的宏觀調控。
2.4居民的保護意識不強
由于居民對天然氣易燃易爆的特性認識不足，加之平時相關部門的宣傳力度不夠，使得居民在日常生活中對天然氣的保護意思不強。存在私自改動天然氣管道、占壓天然氣管道等現象。
3針對問題的有效解決辦法
3.1完善天然氣銷售制度
首先，應該正確認識到長慶油田的天然氣銷售管理制度的問題。結合當前的實際情況，制定出貼合的管理制度，確保天然氣銷售能夠健康、有序進行。然后，要建立起一整套完善的責任落實制度。在平時的互檢互查、績效考核中，體現出責任與義務的重要性。最后，為了構建優秀的企業文化，要對員工進行銷售管理等方面的知識培訓，增強企業的凝聚力，提高員工們的工作熱情和意識。
3.2優化銷售程序
因此要對天然氣銷售管理程序進行優化，增加一些能夠有效監管質量的程序，避免因人為因素帶來的程序不合規。同時也要對員工的工作積極性進行調動，在績效考核中體現出來。
3.3加強質量監督管理
首先，要成立質量督查小組，對天然氣銷售環節的各個方面進行督查，發現相關問題時及時進行解決。其次，豐富對天然氣銷售管理中質量監督的手段，單純依靠企業和政府是不夠的，還要依靠廣大用氣居民對天然氣銷售環節進行監督，設立反饋熱線，發現問題及時上報。
3.4完善法律法規
因此相關部門還要及時完善相關法律法規，天然氣市場規范、行業標準，市天然氣企業之間能夠有序競爭，避免因政府投入力度不夠而造成的區域性天然氣銷售壟斷現象。
3.5提高人民的整體素質
除了要在平時加強宣傳以外，還要提高居民的整體素質，法律意識。私自占壓天然氣管道屬違法行為，不僅會使天然氣管道泄漏，而且會構成嚴重的安全隱患。因此要對年久失修的管道進行更換，使這些管道能夠滿足現行的要求，還要對出現漏氣的天然氣管道進行補修，達到安全使用的標準后方能允許其使用。最后要在干管和支管上加設閥門，確保在發生安全隱患后能夠減少人民財產的損失。
4結語
1.區域銷售計劃的制定與執行
根據本區域內各目標客戶群的需求分析及公司年度銷售計劃，分解并制定本區域銷售人員具體的銷售目標；組織下屬執行銷售政策及策略，指導下屬的銷售業務技能，檢查、監督銷售計劃的完成情況，出現偏差及時糾正，保證實現本區域的市場占有率和銷售目標。
2.銷售費用控制
根據公司的銷售費用管理規定及銷售部門的費用預算指標，組織下屬嚴格按照費用預算指標完成銷售任務，審核銷售折扣，審核、控制并不斷降低銷售費用，保證完成公司的銷售費用控制指標。
3.市場開發
根據公司業務發展戰略及銷售部門的經營目標，配合市場部門組織實施本區域市場開發計劃及具體的實施方案，促進公司及產品品牌的提升；了解客戶需求動態，指導下屬挖掘潛在客戶，并對客戶開況進行跟蹤；以實現公司市場占有率不斷增長的目標。
4、客戶關系管理
根據公司業務發展需要，通過組織安排所轄區域各客戶群客戶到公司考察、參觀交流等方式建立順暢的客戶溝通渠道；負責拜訪本區域的重要客戶，監督、檢查銷售員對客戶的定期訪問情況，隨時了解客戶要求；及時處理客戶異議和投訴，以提高客戶滿意度，建立長期、良好、穩固的區域客戶關系。
5、銷售信息管理
根據公司業務發展需要及區域市場特點，組織下屬收集本區域的產品市場行情變化及重點競爭對手的銷售策略、市場策略等信息，并對市場信息進行分析、預測并制定對策，及時向相關部門提供建議；對客戶檔案、交易記錄等進行綜合分析；保證銷售信息的及時性、準確性和完整性，為銷售、采購、生產等決策的制定提供支持。
6.銷售團隊建設
根據公司的長遠發展需要和規章制度，組織對下屬員工的招聘、培訓、工作任務分配及業務指導等，制定下屬的考核目標并定期溝通績效評估結果、提出改進建議，幫助下屬員工提高工作業績，增強團隊凝聚力和合作精神，以建立一支高效的銷售團隊，支持銷售目標的達成。
7、售后服務
依據公司的售后服務規定及產品特點，通過與客戶服務、技術等相關部門溝通，協助組織、協調所轄區域的到貨、產品安裝、技術支持、售后維修等工作，共同實現售后服務目標。
8、銷售回款
當前我國在煤炭行業所盛行的銷售和管理體制主要有二種形態，這二種形態相互區別相互聯系，要促進煤炭行業的有效運行和集團化發展，就必須要將對這集中銷售管理模式仔細辨別，接下來，筆者將仔細講解這兩種銷售管理模式。
1.關于子公司業務操作型煤炭銷售管理模式的概述
所謂的子公司業務操作型煤炭銷售管理模式是指總的集團公司設立了一套營銷戰略，在這套營銷戰略之下，各個子公司可以根據自身公司的情況負責不同地區的區域的業務，由于各地區的情況不同，各子公司可以選擇不同的市場范圍和產品結構。這種管理體制的特點就是充分給予子公司自由和靈活性，子公司具有充分的自，也就是說子公司可以統一制定銷售計劃或者簽訂銷售合同，統一和鐵路部門進行溝通，在價格管理方面可以進行統一的協商，客戶與子公司的關系，集團總公司給予他們充分的自主性也由子公司進行維系，集團公司也不會直接向子公司任何命令或是強制性信息。這種銷售管理體制既有優點也有缺點，從優點上來講，充分的調動了子公司的自主性和積極性，讓那個子公司享有充分的決策權，然而也具有缺點，即造成了管理層的增多和重疊，反而沒有對煤炭銷售業務直接進行管理的部門，這時該體制的重大缺陷之一。
2.關于集團業務集中統一型煤炭銷售管理模式的概述
就集團中心型煤炭銷售管理體制而言，是指煤炭集團的主要工作任務或是中心是圍繞煤炭的銷售來進行的。在這匯總銷售模式下，集團的總部會設立專門的煤炭銷售部門，這個部門通常回事由總經理或副總經理負責，有關煤炭銷售方面的業務都全權交由其負責。這種模式也就是將所有的煤炭集中起來，統一銷售。這種煤炭銷售管理模式具有以下這樣一些特點，首先是集團總公司對煤炭的銷售進行總的調度和管理，也就是說無論是簽訂購買合同或者是賬款結算，、以及統一煤炭的價格、維系和開發新的客戶，與鐵路部門進行積極溝通，這一切事務都是由集團的煤炭銷售管理部門統一負責。其次，對于煤炭銷售和管理人員都實行的分級管理模式，子公司的人員歸子公司管，總集團的人員歸集團管。在這種經營管理模式下，集團的整體優勢可以得到較大程度的發揮，能夠做到將所有部門的資源快速整合起來，加快領導層的決策和控制速度。在這種管理模式下的工作效率高，資源的有效利用率也較高，但是這種模式下，員工的壓力較大，對集團的銷售人員素質要求較高。
二、煤炭企業如何選擇銷售管理模式
煤炭企業的兩種銷售和管理模式各有其優缺點，企業在進行模式選擇時要根據該企業的發展狀況，戰略目標以及企業規模、產品結構等，這些因素都是煤炭銷售管理模式選擇時必要的元素。企業如果要提升自身的規模和核心競爭力，一般來講實行集中式的管理模式會更加適合。大型的煤炭企業今后的發展方向也都以集中式的集團化管理為主要發展方向。
三、采取集中統一型管理模式需要處理的問題
1.煤炭企業應該如何處理好與生產部門的關系
對于任何企業來說，銷售和生產是兩個密不可分的環節，對于煤炭行業來說更是如此。煤炭進行銷售時的銷售對象是煤炭，生產部門要和生產部門經常進行溝通，不能說生產部門生產出什么就銷售什么，而是需要銷售人員在進行銷售時把握市場的發展方向，市場需要什么由銷售部門進行向生產部門進行反饋，從而生產出符合市場需求的產品。因此，生產部門和銷售部門二者間的溝通和理解會讓客戶的對需求得到更好地滿足。
2.煤炭企業應該如何處理好計量、化驗問題
在煤炭進行銷售時還有一個非常重要的問題就是稱重計量的問題。這對于煤炭行業的客戶來說計量是否準確意味著該企業是否具有誠信意識和公平競爭意識。其實對于任何企業來說，誠信都是公司發展的根本。沒有誠信意識，一個公司就不能在激烈的競爭中生存下去，因此，對于煤炭行業的計量問題，企業一定要重視，建立公正客觀的衡量標準，并且隨時對計量結果進行抽查，以保證產品的質量和數量。
3.煤炭企業應該如何處理好與鐵路運輸部門的關系
我們都知道，煤炭在運輸時大多采取的是鐵路運輸，這種對鐵路的依賴性決定了煤炭行業必須與鐵路運輸搞好關系，盡量多聯系和配合，在煤炭進行銷售時需要建立專門的工作小組對煤炭的運輸進行負責，建立運輸安全機制。這種安全意識必須要逐步建立并完善和加強。
四、結語
摘 要：企業銷售管理中的物流費用在企業銷售費用中占有很大的比例，也就是說，企業在銷售管理活動中如果做到科學合理的預算，控制內部物流費用，那么企業銷售管理費用控制的成功率就很高，同時企業物流在企業經營管理活動中發揮著重要的作用，通常被稱為企業的“第三利潤源”。本文簡要分析了企業銷售管理中物流工作的現狀及存在的問題，并對物流費用控制提出對策，以期達到物流費用控制，提高企業效益。
中圖分類號：F275.3
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2015）08-0024-02
隨著技術創新的加快，社會經濟的發展，消費者的需求日趨多元化，企業銷售工作面臨著激烈地市場競爭。因此企業面臨如何擴大銷量、縮短交貨期、減少庫存、降低費用、提升利潤等問題。因為企業銷售管理中的物流費用在企業銷售管理費用中占有很大的比例，經濟學家把降低物流費用稱為“第三利潤源”，可以說物流費用控制對降低企業銷售管理費用，提高企業效益有很大作用。
一、企業銷售管理中的物流工作的現狀
目前許多企業意識到企業銷售管理中的物流工作的重要作用，也在公司中設立相應的職能部門從事物流管理，但是企業沒有從整體上協調銷售與物流兩個部門，每個部門還是上下道的承接關系。物流管理工作也沒有細化，大多數企業還是停留在倉儲管理、運輸管理等工作上。因此，企業銷售管理中的物流費用不能很好的控制。
二、企業銷售管理中的物流工作及物流費用控制存在的問題
1. 物流管理思路落后，不能從總體上控制物流費用當今，部分企業物流管理思路落后，認為企業銷售管理中的物流管理工作僅僅是倉儲管理、運輸管理及交付管理，只要做好這幾項工作不出差錯就行了。沒有考慮到如何整合各項物流工作，降低物流費用，同時縮短物流時間，盡快將企業產品交付到客戶手中。
2. 銷售部門與物流部門沒有協調管理，無法協同控制物流費用
在企業中，銷售管理人員與物流管理人員各自分工按部就班，兩個部門之間沒有就如何促進銷售、控制物流費用、降低總體銷售費用等工作進行很好溝通協調。比如，銷售人員有時為了滿足客戶需求將貨物盡快交付，不管貨量大小以及交貨時限，一律要求物流進行快遞送貨或者加急送貨，這樣銷售工作是完成了，但是物流費用也上升了；物流人員也可能為了降低物流費用，一定要等到貨量達到一定時才發貨，這樣交付到客戶的時間就被延長，導致客戶投訴甚至拒收退貨，給公司銷售造成負面影響。
3. 物流部門內沒有進行整體管理，物流費用無法有效控制
許多企業由于產銷量大，在總部之外設立了若干分支機構，相應分支機構下也設了物流管理人員。因為總公司物流和分支機構物流分屬于總公司和分支機構，總公司物流沒有直接權力直接管理分支機構物流，只能在業務上指導，這兩段物流工作沒有直接整合，無法發揮總體上更大的作用。
4. 物流服務項目沒有細分，物流費用不能準確核算
許多企業中，物流管理部門沒有對公司銷售配送需求進行細致的調查，也沒有對市場上物流服務進行深入地調查。與物流供應商談判物流合同時，沒有細化物流服務項目和計費標準，導致合作中許多物流服務不能明確界定，費用不能明確計算，核算相對籠統，物流費用控制就更不必說了。根據目前企業會計制度，企業會計報表中反映的物流成本只是總成本中很小的一部分，其余大部分成本與其他費用混雜在一起，所反映出的物流成本只是冰山一角，這種現象產生的原因是，我國現行會計制度和核算方法的局限性造成的，但卻是使企業管理者無法把握企業實際物流成本水平，有效控制更是無從談起。
5. 物流管理人員管理知識有限，物流費用控制意識不強
許多企業中，物流管理人員是從倉儲部門、發貨運輸管理部門等人員直接轉為銷售管理中的物流人員，現代物流管理的知識不足，沒有物流總體費用意識。企業也沒有進行對開展銷售管理中的物流工作進行專項培訓提升。這樣，企業銷售管理中物流管理工作不能很好開展，物流費用控制也難以全面開展。
三、企業銷售管理中的物流費用控制的對策
在當今市場環境下，要想讓企業銷售滿足市場的需求，同時降低企業銷售管理中的物流費用，就必須要對企業物流管理進行創新，切實有效提升物流服務和有效控制物流費用。筆者就企業銷售管理中的物流費用控制提出如下創新對策。
1. 改進物流管理思路，從總體上控制物流費用
企業對于銷售管理中的物流管理工作（主要涵蓋成品倉儲、干線發貨、二次配送、客戶退貨返回等）應從總體整合，尋求與第三方物流公司合作。由于從總體將業務量承包給第三方物流，第三方物流可以再通過與其獲得的其他物流業務再整合，給予企業比較合理優惠的各項物流服務單價，從總體上控制單位物流價格，降低物流費用。
2. 銷售與物流部門協同降低物流費用
企業的銷售部門與物流部門就工作交接中存在的問題以及協作進行溝通，達成實現兩個部門目標的管理標準。主要有：銷售部門制定緊急送貨及普通送貨的總量控制及考核目標，通過提前與客戶達成訂貨意向，選擇普通送貨，降低物流費用；物流部門要求第三方物流盡可能開通直接送貨線路，減少經過企業在分支機構設立周轉庫中轉的運輸量，減少環節，降低物流費用；物流部門要求銷售部門在設立分支機構時，合理設立分支機構周轉庫。在滿足銷售的情況下，減少分支機構周轉庫在庫量，減少倉庫租用面積，降低物流費用；由于物流存在最低起運價，銷售與物流部門共同商定客戶直送最低起運數量，銷售人員取得訂單貨量不得低于該數量，合理降低物流費用。
3. 實現物流整體管理，有效控制物流費用
企業在外地設立分支機構中的物流人員，原來其管理都由分支機構進行，總部物流部門進行業務指導。應改為業務工作管理、考評由總部物流部門統一進行，分支機構物流費用預算及控制納入企業總部物流統一管理，從總體上嚴格控制物流費用。分支機構物流人員應做到減少分支機構在庫量，減少從周轉庫發貨給客戶的數量，改由從企業總倉直發給客戶，減少貨物中轉環節及物流時間，降低物流費用。
4. 物流服務項目細分管理，準確核算及控制物流費用
由于銷售活動中的物流送貨種類多，必須通過細致調查，充分調研后與第三方物流談判，與其達成每項物流服務單價。如干線運輸單價，每個地點倉儲單價，二次配送單價（如城區、15-50 公里、50-100 公里、100-300 公里等等），一趟運輸多點送貨計費單價，送貨返程帶貨返庫價格，加急費用等，以及每項物流項目的服務時限。產生的物流費用就能明確核算及控制。
5. 加強企業物流成本核算，降低企業物流成本
健全企業物流管理體制，降低企業物流成本的首要任務是：明確物流成本的構成，從原來財務成本中分離出屬于物流成本范疇的內容，切實掌握物流系統的成本，可以把物流成本分別按運費、保管費、包裝材料費、企業內部配送費、人事費、物流管理費等支付形態記賬。或者按功能分別包裝、配送、保管、搬運、信息、物流管理等功能計算企業物流費用。
6. 引進物流管理人才，增強物流費用控制意識
離開了現代物流就沒有真正的服務質量，企業需要進一步提高服務能力和質量，而這些都必須要有高素質的物流從業人員來實現。企業發展物流和控制物流成本必須重視物流人才的培養，只有擁有高素質的物流人才，才能夠更加有效地提高服務質量，迅速提升品牌形象，贏取市場消費者贊賞，降低企業物流成本，以促進企業快速發展。因此，企業必須重視引進相關人才，對現有人員加強業務培訓，提升企業銷售管理中物流管理的水平，增強物流費用控制意識，更好地為企業銷售服務。
四、結語
企業物流成本管理是一個復雜而又困難的過程，需要企業在對物流成本進行控制時采取系統優化的戰略，既要重視企業物流成本的局部降低，更要重視其綜合成本的減少。在當今激烈地市場競爭環境下，企業要想提高效益，除了完成生產銷售，還必須通過費用控制特別是物流費用來達成。本文針對當前企業銷售管理中的物流費用控制，對存在的問題進行分析，提出一些個人看法。做到改進物流管理思路，從總體上控制物流費用；銷售與物流部門協同降低物流費用；實現物流整體管理，有效控制物流費用；物流服務項目細分管理，準確核算及控制物流費用；引進物流管理人才，加強培訓，增強物流費用控制意識。只有有效達成了銷售管理中的物流費用控制，才能實現企業的“第三利潤源”，提高企業的效益，提升企業的核心競爭力。
參考文獻：
[1] 周小橋. 突出重圍- 項目管理實戰[M]. 北京: 清華大學出版社,2003:9.
