時間：2022-01-29 19:26:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售經理競聘報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
尊敬的各位領導、各位同事：
大家好!
非常感謝公司為我們提供這樣一個公開競聘的平臺，給了我一次展現自我的機會.
首先作個自我介紹：我叫XX，今年35歲。畢業于XXX大學（材料科學與技術學院），首先我要感謝我的母校重視材料科學及機械加工原理等基礎知識的教育和動手操作的能力，為我以后的工作打下了良好的基礎。并使我在以后的工作中一直秉持著做一名嚴謹的合格的設計師。
工作經歷：2008年3月至2010年10月在XXXXX擔任設計師，負責廣東省海南省地區工程項目設計工作。2010年10月至2015年2月在XXXX擔任設計師，主要負責東北地區零售客戶的設計與工程訂單的設計。2016年3月至今在XXXXX擔任東北地區設計師，今年完成了XXXXXXX項目，XXXXX項目，XXXXXX項目共計4000多米的工程訂單，和北方區零售關系客戶的量尺設計。在多年的工作中我不斷的總結經驗，彌補自身的不足，這使我在各方面能力都得到了鍛煉和提高，對于競聘工程師一職，我認為我還是具備基礎條件和一定優勢。
下面分別以 以往業績、對競聘崗位的認識、競聘本崗位的優勢以及上崗后的主要工作思路四個方面做介紹。
一、以往業績
曾經做過的工程項目有：XXXXXX項目（2萬5千米），XXXXXX項目（1萬米），XXXXXX項目（5千米），XXXXXX項目（3萬米），XXXX酒店（5千米）等，在這些項目中主要負責設計工作，包含與甲方的圖紙對接、現場量尺、安裝技術指導等，與公司內部圖紙交接工作，并配合銷售經理與項目經理順利完工。
二、對本崗位的認識
我認為設計師是XXX工作的重要組成部分，它直接面向客戶，把客戶的需求與現場獲得數據尺寸傳遞給公司，是公司與客戶之間重要的連接紐帶，所以我一直要求自己不光具有專業的知識，熟練的技能，還要具有認真仔細的工作態度以及良好的素質修養。
三、競爭本崗位的優勢
1、九年的門窗設計工作經驗。
2、具有較強的專業知識。
3、具有較強的責任感和事業心。
四、上崗后的主要工作思路
1、對于零售客戶來說，認真仔細量好每一個尺寸，與客戶多溝通，了解客戶的真正需求。樹立XXXX高品質高服務的品牌意識。
倍健電子股份有限公司老板張建皺著眉頭,吐了一個煙圈,看著桌子上擺放的一摞摞員工考核表和年中業績報表,滿臉愁云。企業并購后,想要提升新公司的戰斗力就有那么難嗎?
經過多年打拼,張建帶領著公司已走過了10余個春秋,經歷了無數的大風大浪,但卻從來沒有像今天這么糾結。本來打算趁著經濟危機抄底,擴大企業實力,卻沒有想到新收購的公司始終不能融入到自己的企業中來,兩家公司員工好像各懷心事,企業經營效率運行低下,根本沒有體現出1+1>2的優勢。
在融合之初,金融危機的風頭正勁,考慮到收購時約定的不裁員條件,張建在自己的公司進行了第一次的薪酬下調,以降低企業成本,保存現金流。當時雖然員工也多有抱怨,但并沒有引起多大的波瀾。張建曾一度以為,靠降低本公司員工待遇可以更快地使兩家公司整合起來,有效平穩過渡。
然而,危機的影響遠遠超過了張建的預期,產品出口量銳減了6成多,內銷品種也受到了融合拖累,一線人員動力不足,甚至部分員工遞交辭職報告,投奔到了競爭對手的旗下。內憂外患讓張建覺得應該找到一個合適的解決辦法。
決策會議
2009年春節過后,張建召開了集團領導班子會議,參會的除了負責市場的李明副總、負責財務的張豐副總之外,還有被收購公司的梁葉總經理,也是現在新公司的總裁,以及梁葉的老部下,負責人力資源的劉雅虹等三人。
在收購這家企業的時候,張建承諾新公司的總經理由對方出任,梁葉也如愿以償。但張建前不久才知曉的是:在收購以前,對方已經將員工的一系列福利待遇上調了一大塊,甚至于個別崗位人員出現超編。但為了均衡各種利益,順利達成收購,張建不得不做出讓步,在現在的新公司中,居然出現了一個人數僅五六人的部門有兩個副職的現象。更可氣的是,張建通過查閱部分梁葉公司的員工考核表,竟然基本上都是優秀!所有員工全部優秀,怎么可能?
張建陰沉著臉,把近半年來自己所掌握的情況以近乎聲嘶力竭的音調向與會人員做了通報。
“今天我們要明確幾個問題,看看我眼前的這些員工考核表,我想讓你們告訴我哪些是優秀員工,哪些是混日子的,我這里不是福利機構。第二,由于兩家公司融合進展緩慢,為了更好地緩解成本壓力,提高戰斗力,公司不得不在進一步降薪和裁員之間做出抉擇。管理層必須出臺一個可操作性的方案,到底應該降薪還是裁員,到底裁掉哪一個,都需要一個明確的說法。各位都說說吧!”
“我說一下我的看法,兩家公司重組以后,大部分員工已經實現了同工同酬,再進行一次降薪對員工的工作積極性是巨大的打擊,畢竟我們現在已經比同行工資低了近10%,雖然我們各方面的福利待遇比對手更有保障,但員工更看重眼前,所以我傾向于通過裁員來解決問題。”梁葉在來之前做足了功課,裁員可以將皮球踢到張建這一邊,畢竟中層經理倍健方面的人占了多數。按比例裁員的話,受到的沖擊也更大一點,更何況掌握人力資源的經理劉雅虹是自己的親信呢!
“我同意梁總的看法,第一次降薪已經讓員工不滿了,如果再降,雖然我們是考慮到員工長遠打算,但難免會造成優秀員工離職,而均衡優秀員工與能力差的員工利益是很難做到的。”劉雅虹迅速地表明了自己的態度。
“我覺得我們應該在中層甚至管理層上動手術,雖然我們也下調了待遇水平,但機構仍略顯臃腫,不如通過合并辦公的方式來向員工傳達積極的信號。”張豐早就對均衡中層經理利益不滿,而這也正是張建所想要說的,都說財務經理與老板是親兄弟,這話一點不假,跟隨了張建這么多年,張豐對老板的脾氣摸得一清二楚。如果這樣調整,正好可以打壓一下梁葉勢力的生存空間。
會議爭論了一天,大家都有支撐自己觀點的一大堆理由,但最終通過的決議還是老板張建的意思:從即日起執行管理層基本薪水下調2個百分點,業績工資上升3個百分點,管理科室合并辦公,對于合并的科室經理、副經理執行競爭上崗,通過員工投票的方式產生。
競聘上崗
這一方案出臺,梁葉慌了。科室經理層采用競爭上崗、員工投票的方式,自己的老部下肯定是要吃虧的,到時候自己的總經理位置坐不穩不說,還要背上忘恩負義的罵名。得找張建好好談談。
張建這個時候正在家外的小花園里侍弄花草,因為明天就要開始競聘了,自己抽身出來不參與競聘決策,這個貌似公平的做法讓他暗暗得意。
“老兄,原本不想到你家里來談工作,但明天就要開始競聘了,對于結果我并不樂觀。要是真的出現一邊倒的情況,恐怕局面會失去控制,特別是我的那些老銷售人員,看在我的面子上,留了下來,現在對手正虎視眈眈地盯著呢!一有機會肯定連人帶客戶給挖走啊!”梁葉不軟不硬地說著。看著張建家中的純種牧羊犬,似乎覺得自己就像那只狗一樣,縱有天大的本領,還是要看主人的臉色。
“那以你的看法呢?”張建小啜了一口上等的鐵觀音,不疾不徐。
“我們還是應該眼光放長遠一點,畢竟好多中層也跟了我很多年了,他們沒有功勞也有苦勞,如果競聘下來的話,會影響一線員工的情緒,進而對公司的整體管理提出考驗,不如選擇折中的辦法,原部門經理如果在這次競聘不上,可以降職使用。至于副職,我的意思是只要在裁員的時候別給裁掉就可以了,畢竟他們的能力在普通員工之上。”梁葉為人很厚道,一直希望能為自己的老部下多爭取一點利益。
“你說得在理,就這么操辦吧。”張建想通過這件事情滅滅梁葉氣焰的目的達到了,至于給競聘下來的中層經理一個機會,也在情理之中,況且如果真的發生梁葉所說的那種情況,后果確實不堪設想。
競聘結果出來了,果然不出梁葉所料,除了管理層劉雅虹等三位副總由于不用參加競聘之外,幾乎所有的中層經理都被倍健電子的老員工占據了。但又讓他欣慰的是,他也確實盡力為他們爭取了權益,保障了部門副職的待遇。
裁員裁成負增長
管理層競聘上崗過后,張建趁熱打鐵,為了盡可能留住優秀員工,提高戰斗力,他決定采取梁葉的建議――裁員。裁員的方式就是通過員工績效考核表現和直屬領導打分,績效考核差以及領導印象不好的,均納入裁員后備軍。
在實際裁員進程中,卻困難重重。由于合并后,新公司各項業務并沒有上軌道,績效考核只能根據員工以前所在公司的表現考評,而新上任經理層對員工表現并不是很了解,很難給出公正的評判。再加上原兩個公司的員工只是名義上合并到新公司,在各方面并未真正融合,由于利益糾葛,難免會影響打分的情緒。
躁動的情緒一旦蔓延,如星星之火燎原一樣,在全集團員工中形成恐慌風暴。中層之間的種種矛盾也從對待裁員的態度明確表現出來。裁員先頭部隊的營銷一線受到的沖擊最大,而營銷部的李晨經理和副經理郭子龍(梁葉的老部下)之間的對抗尤為突出。
在集團公司下發正式裁員通知的時候,郭子龍找到劉雅虹,很鮮明地闡明自己的立場:“裁員可以,我的銷售人員不能動。如果自己不能為他們爭取利益,將會一并辭職。”
而李晨則巴不得快點完成裁員工作,他知道拖的時間越長,員工的情緒受到的影響最大,當然作為主管市場的他來講,能不能帶領留下的員工穩住市場份額都成問題。況且,在此時有很多銷售經理找到他,有的表忠心,希望留下來;有的話里藏刀,如被裁員,將辭職并帶走客戶。
但更多的人保持著沉默,也有自己的打算和看法。因為作為員工來講,他們心里著實都有譜,甚至比張建都明白,自己的績效考核與經理們打分之間的利益互搏很難達到平衡。能力強的員工開始對這家新公司有意見了,因為他們知道在將來,這種無休止的內耗也會影響他們的業績和個人發展,紛紛遞交辭職報告,跳往更好的地方;能力較差的,為了不被淘汰掉,背后里什么小伎倆都使用了。
年中的業績報告出來,并購后的新公司2009年前兩季度業績同比上期增長為-12%。張建很郁悶,怎么會出現這樣的結果?難道自己的并購決策錯了,還是并購后為提高新公司戰斗力的方法用錯了?
點評:怎么能趕走打魚人
■文/黃鐘儀,重慶工商大學管理學院副教授,企業管理研究中心人力資源與組織發展研究所所長
不要以為只要有錢,傻瓜也可以買一個公司。人事問題無疑是企業重組后需要考慮的一個很敏感的問題。打個比方,一個有價值的公司就是一艘高產值的漁船,收購者買下這艘漁船后,是趕走漁人只要空船還是團結漁人共同捕魚,兩者,誰更科學?
本案例中,倍健電子股份有限公司的并購操之過急,導致并購案先天不足;并購后在人事整合方面又操戈太急:只要漁船,不要漁人。最終結果可想而知!
倍健電子的四個問題
問題一:并購猶如結婚,一急就出錯。
通讀整個案例我們可以看到,倍健老板張建無疑把并購看得過于簡單,以為把兩個企業的資產加起來,企業的實力就擴大了。抱著投機的心態,受著趁熱打鐵的鼓舞,倍健“趁著經濟危機抄底,擴大企業實力”,很快完成了對一家公司的收購,無疑操之過急。
我們完全有理由推斷,倍健電子在購買企業之前,或許對被收購企業的財務資源、生產資源、市場資源有一定的了解,但對對方的文化資源、人力資源則基本沒有進行診斷和全面分析。企業的實質是各種資源的有效集合體,對于自己尚不知道的東西,如何集合?兼并如同結婚,合適的伴侶必須是經過誠實和深入的求愛期而選定,因此必須要相互交流、相互尊重。這樣的大事,是急不得的,更不可有投機取巧的心態。
問題二:領軍人物未從“陰謀”走向“陽謀”。
倍健電子老板張建和被收購公司總經理梁葉這一對新公司的領軍人物好像從來就沒有試著朝同一個方向走去,他們在合并后領著各自原有的力量繼續博弈,從而進一步分離公司的各種力量,并將原來用于完成工作的力量用于“對付人”。
張建與梁葉的交往主要有兩個策略:收購之前許諾,收購之后設計“滅滅梁葉氣焰”。梁葉總經理則明顯缺乏在新企業中的事業追求動力,主要致力于保住職位,保住原有職工的利益,與原有員工結成利益聯盟以鞏固自己的團隊。其主要策略是在收購以前,將員工的一系列福利待遇上調一大塊,讓個別崗位人員出現超編,公司員工的考核基本都是優秀;被收購之后主要致力于為自己的老部下多爭取一點利益……兩者的價值觀、追求目標有很大差異。
在這一對決策者中,張建應承擔主要責任。他在收購前后一直未能主動與梁葉進行坦誠的、推心置腹的溝通,雙方未能建立共同事業愿景。張建甚至與梁葉玩起“打太極”的手段:由老部下張豐表達自己的主張,故意不直面復雜的人事問題,回避與梁葉之間的沖突。另一方面,梁葉具有傳統老好人的管理者特點,缺乏現代職業人素養及技能。總之,二者的交往手段,未能從“陰謀”走向“陽謀”。關鍵人物的“貌合神離”使下屬們“心領神會”,從而推動公司在合并后繼續分裂:“你的人”與“我的人”各懷心事,個個有動作。
問題三:同室操戈,相煎太急。
通常情況下,并購造成的不穩定要求公司將員工的注意力集中于新的公司愿景和使命。愿景和使命應由來自雙方組織的代表組成的跨部門團隊一起創建,并且需要一定時間。
倍健電子與其他企業倉促結合本已一錯,并購后的舉措讓我們看到倍健一錯再錯――老板張建看到業績下滑時,無冷靜的分析,無謀略,也缺乏應有的心理涵養。心急氣躁之下,盡管張建對被收購公司的核心員工、關鍵員工還不能做到心中有數;盡管各經理還不了解其部門員工,盡管員工之間還沒有相互了解,盡管公司還未找到有效的業績評價手段,盡管公司還未認真梳理和研究應該而且必須留住的員工……盡管有如此之多的盡管,企業的降薪、競爭上崗、考核裁員已大張旗鼓、此起彼伏地進行了。
張建的種種舉措無非是將公司上下員工的關注焦點過多地轉移到個人利益與人事是非方面,公司政治行為大大增多,無人再關注公司發展以及工作開展上去。
問題四:老板放棄人事權。
張建還為自己“抽身出來不參與競聘決策”而“暗暗得意”,實在是愚蠢之極!“謀事先謀人”,決定公司命運的人事任命大權怎能拱手相讓,又怎能置身事外?即使是一個運轉進入正軌的公司,人事任命選聘權也在公司人事委員會或者幾個高層手里,更遑論一個剛剛合并、人心尚待凝聚的新公司。
在人事問題上采取“競爭上崗、員工投票”這種“自下而上”的所謂投票式“民主管理”,如何解決員工的投票標準可能異于公司的用人標準這一問題呢?同樣,在員工相互之間尚未有真正的工作交往,領導不了解下屬的時候,“通過員工績效考核表現和直屬領導打分”方式,怎么保證優秀人才能夠被留下來呢?其結果只能是優秀的人一看公司領導糊涂,必定有“用腳投票――拔腿走人”之心。因此,“能力強的員工開始對這家新公司有意見了,因為他們知道在將來,這種無休止的內耗也會影響他們的業績和個人發展,紛紛遞交辭職報告,跳往更好的地方;能力較差的,為了不被淘汰掉,背后里什么小伎倆都使用了。”
并購后人事整合四建議
企業并購在商業活動中,幾乎每天都在發生,盡管并購促進增長的故事聽起來非常美妙,但60%的企業并購以失敗告終。結合國內外大量企業并購案例的分析,我認為倍健電子的人事整合問題主要應從以下幾方面著手:
首先,高層握手,雙腦合一。
合并之前與合并之初,張建與梁葉達成共識(而不僅僅是妥協)至關重要。毋庸置疑的是,梁葉肯定對倍健公司有抵觸心理,這一對關系中的主動人物當然是收購方老板張建。如果張建認為必須留住梁葉,就必須以真誠之心、企業遠景,消除梁葉那種“被出賣”的感覺,獲得梁葉的內心認同(而不僅僅是屈從)。在成立之初,高層團隊不僅僅要考慮業務和市場開拓問題,更重要的是應該盡快就價值觀、用人原則、管理模式等達成共識,由此才能整合人心。
其次,兼并之初設立人事組。
很多時候,我們重視了市場、設備、財務、技術等等,卻忽視了被兼并企業的最重要資產:人才。識別和留住被并購企業的關鍵人才和核心干部群體,這是企業并購后人事整合至關重要的問題。張建在企業兼并之初就應高度重視人事問題,可在工作組中專門設立人事組,負責驗證和尋找被收購企業的核心干部、掌握關鍵技術或者在關鍵崗位的人才,在可能的情況下爭取做到對原有企業的人才逐一分析,并歸類考慮使用策略。
再次,溝通打破小圈子。
企業并購過程中,被并購企業的員工往往士氣低落,容易產生悲觀情緒且情緒波動性很大。只有消除這種悲觀情緒,才能避免對立和沖突;才能煥發出全體員工的工作積極性、主動性和創造性。做到這一點的辦法有三個:第一個是溝通;第二個是溝通;第三個是再溝通。溝通可以采取多種渠道、多種方式,但都必須做到深入、坦誠、直面問題。張建更應直接與關鍵員工、核心員工對話、溝通,宣講價值觀和愿景,爭取被兼并公司員工對兼并公司的認同、對自己的認同。應通過溝通、交流,將員工的觀念,盡快從“我是XXX的人”轉變為“我是張總的人”、“我是倍健的人”,融掉原有小圈子的邊界,把眾多不同的小圈子融合為公司這一個“大圈子”。
最后,主政人事調整不能“民主投票”。
企業并購后相當長的一段時間內,人事調整都是一個牽動各方利益的敏感問題,更是關注公司前途的大事,必須謹慎而又大膽地處理。一般來說,人們在具體留誰不留誰這類操作性問題上是難以達成共識的,卻很容易在原則問題上達成共識。張建和梁葉可先就公司的人才標準、用人策略達成共識。比如具有哪些特征的人才是公司發展最需要的人才、用什么方法選拔人才等。在原則指導下,討論具體人才的去留,就會大大消弱感情問題、利益問題對科學用人的影響。當然,“競爭上崗、員工投票”要慎用,最好盡量不用,考核裁人更要緩行。
企業調崗調薪的靈活操作
2006年7月李某入職A公司。2013年5月，A公司連續發出6封《調崗通知書》，內容為該公司根據經營情況進行業務調整，將李某的崗位由技術認證調整為銷售，職位由經理調整為主管，月基本工資由10500元調整為6800元，另付3700元/月作為工作地點變化的生活補貼（補貼僅一年），工作地點從北京調整為烏魯木齊。李某不同意調整安排，未按《調崗通知書》執行。A公司相繼發出《書面警告》、《停職處分》和《懲戒解雇通知書》。經審理，法院認為公司單方面調整工作崗位并未與李某協商達成一致意見，故屬違法解雇，需支付賠償金。
國家法律對法定調崗情形之外的企業單方調崗權沒有做出明確規定。僅有個別地方的法院內部口徑進行了簡單的論述，比如上海和廣東。因此，企業和勞動者基本利益的沖突導致單方調崗的爭議日益增多。本案就是一則因用人單位單方調崗行為所引起的勞動爭議案件。
企業為了配合生產經營進行的各種變革經常需要對人力資源進行重新配置，大多期望在合理范圍內行使一定的自主調崗權。同時，工作崗位關乎勞動者的職業生涯規劃和基本待遇，所以勞動者從保護自身利益的角度出發，通常傾向于拒絕企業的調崗要求。在企業態度也比較強硬的情況下，一些職工最常見的做法就是“以調崗不合理為由拒絕上班”。在這種情況下，企業可否以“曠工”之名對員工進行紀律處分或者以“嚴重違紀”為由解除勞動合同？對此，應從如下兩個角度進行分析。
崗位調整的合理性
崗位調整是合法合理的，具有合理的權利來源和事實依據。假如崗位調整不具備合理性，其紀律處分也就失去了先行的依據。單方調崗的權利來源是企業單方調崗的原始基礎。通常表現為事先約定的書面勞動合同，書面化、程序化的企業規章制度。合理的約定方式應當是明確的、具體的，即明確單方調崗的前提條件、調整的崗位范圍、調崗后的福利待遇等具體事項，而不是泛泛地約定企業的任意單方調崗權。
本案中，雖A公司《勞動合同書》及《就業規則》中明確“公司根據工作需要，隨時變更員工的工作，員工必須服從”“員工的錄用、職務、崗位變動以及其他人事安排，均由公司決定”等有關條款，但過于寬泛。
員工拒絕調崗，不屬于曠工
大多數法院普遍認為，如調崗行為本身不合法或不合理，則員工因對調崗存在異議而未出勤的不應視為曠工。2014年上海高院的裁審口徑以及2015年《江蘇勞動人事爭議裁審指南（征求意見稿）》中都提出這種觀點，即使調崗不具有合理性，員工對調崗存在異議的，也不應以曠工的方式進行消極對抗，雙方應積極協商。因為接受用人單位的指揮和管理是勞動者的基本合同義務，如依照相關規章制度規定勞動者曠工屬嚴重違反勞動紀律的，用人單位可依法解除勞動合同。這一意見對于上海及江蘇的企業而言，賦予了更大的自主管理權，但對超出這兩個地區的企業，筆者仍不建議對拒絕去新崗位工作的員工直接采用曠工違紀的方式解除勞動合同，沒有當地裁審口徑作為支持，企業將會面臨違法解除的風險。
綜上，對于員工不服從調崗，企業應當注意審查調崗的合理性和合法性，更不要急于做出處分決定，在雙方處于爭議狀態（特別是員工已申請仲裁）的情況下，單方的處分行為往往會被認定為無效。
跨區域用工的靈活操作
2014年10月1日，員工蔡某與A集團簽訂勞動合同，任職銷售經理，期限3年。2016年4月10日，集團決定調派蔡某到B地分公司工作，社保關系轉移到B地的第三方人力資源服務機構代為繳納。同年10月份，蔡某因工作原因造成工傷，要求享受工傷保險待遇。
集團型企業一般是由多家子公司、分公司或關聯企業組成的企業集團。集團內部通常會對人力資源進行一體化配置，人員的異地調動較為常見。因此，在集團型企業用工管理中，勞動關系歸屬的認定、員工工齡與經濟性補償的承繼等問題屬于較為常見的法律風險點。
勞動關系歸屬的認定
《關于管理外國企業常駐代表機構的暫行規定》（1980年）第十一條規定，常駐代表機構租用房屋、聘請工作人員，應當委托當地外事服務單位或者中國政府指定的其它單位辦理。而根據《勞動合同法》《勞動合同法實施條例》及《公司法》的相關規定，子公司、分公司與集團公司一樣，都具備獨立的勞動主體資格。因此，在集團型企業內部，除了境外代表處之外，各分公司或子公司都可以作為用人單位與勞動者單獨簽訂勞動合同。
那么，集團將員工從總部調派到外地分公司，勞動關系的歸屬應該如何認定呢？
通常來說，判斷勞動關系的歸屬首先要看簽訂書面勞動合同的雙方。在此基礎上，結合工資發放情況、實際用工管理情況以及社保繳納情況綜合判斷。需要提示的是，代為辦理用工登記手續、繳納社會保險費僅是認定勞動關系的一個參考因素，而非決定因素，故不應以此為依據認定雙方存在勞動關系。
本案中，雖然蔡某在B地的分公司工作，且社保關系也由第三方服務機構代為繳納，但結合其與A集團簽訂書面勞動合同以及由A統籌調派至分公司的事實，我們可以認定蔡某始終是與集團總部建立的勞動關系。
工齡的承繼與經濟補償的計算
在集團型企業跨區域用工管理過程中，不僅會出現多位員工同r從總部調派駐異地的情況，更時常發生個別員工在集團內部頻繁調動的現象。此時，被調派員工的工齡承繼及離職時經濟補償金的計算則成為企業管理中需要留意的風險焦點。
《勞動合同法實施條例》第十條規定，勞動者非因本人原因從原用人單位被安排到新用人單位工作的，勞動者在原用人單位的工作年限合并計算為新用人單位的工作年限。根據該規定，即使集團內部員工的調派是在原勞動關系解除并且建立了新勞動關系的情況下，員工的工齡依舊應當承繼。此后，新用人單位因為員工離職而需要支付經濟補償金的，應當將之前的工齡計算在內。
值得注意的是，如果原用人單位已經向勞動者支付經濟補償，新用人單位在依法解除、終止勞動合同計算支付經濟補償的工作年限時，不再計算勞動者在原用人單位的工作年限。
用工戰略調整的靈活操作
近年來，公司裁員、企業搬遷、工廠關閉等用工戰略調整頻發，落實到勞動關系的角度，如何妥善解決有關員工的安置問題則成為企業不得不面臨的難題，一旦企業處理不當，很有可能引起爭議，甚至引發。因此，妥善解決員工安置問題，對保障企業經營秩序、降低企業涉訴風險以及提高企業的社會聲譽等方面都至關重要。
企業的“關停并轉遷”項目計劃中，除了協商解除勞動關系之外，公司常用的路徑有“客觀情況發生重大變化”和“經濟性裁員”兩種。
客觀情況發生重大變化
《勞動合同法》第四十條第一款第三項規定，勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。以“客觀情況發生重大變化”為由解除勞動合同，屬于用人單位行使法定解除權的情形之一。然而，這種權利并不是可以無限制行使的，當企業以此為依據進行員工安置時，應當履行與被安置員工充分協商調崗事宜的義務。
此處需要提示的是，有企業曾向所有被安置員工發出一份《崗位競聘通知》，要求待安置員工主動向企業投遞簡歷并參加面試以競爭新崗位，并規定所有未競聘的員工一律視為未就調崗事宜與企業協商一致，據此解除雙方勞動關系。雙方就用人單位是否屬于違法解除產生爭議，訴至法院。法院最終認定，用人單位并未盡到主動提供合適崗位與勞動者充分協商的義務，遂判定用人單位違法解除。
因此，對很多計劃將整個部門都裁撤并且沒有多余崗位能夠接納待安置員工的企業來說，這條路徑很可能在法律上遇到阻礙，從而無法適用。
經濟性裁員
《勞動合同法》第四十一條對適用經濟性裁員的法定情形、程序條件等內容設定了明確的標準。法律對于經濟性裁員的適用其實設置了很高的門檻，只有當企業自身的經營遭到了挑戰、不得不去甩掉一些“包袱”才能繼續生存時，企業才能以此為由進行經濟性裁員。
法律對經濟性裁員的嚴格適用，還體現在程序性控制方面。《勞動合同法》規定，企業在滿足經濟性裁員的法定情形時，還需要滿足以下條件：（1）需要裁減人員二十人以上或者不足二十人但占職工總數10%以上；（2）提前三十日向工會或者全體職工說明情況；（3）聽取工會或者職工意見；（4）裁減人員方案向勞動行政部門報告。
這里需要提請注意的主要有以下三點：（1）裁減人數超過二十人以上并非只能適用經濟性裁員，符合條件的，不排除可以適用客觀情況發生重大變化來解除勞動關系；（2）必須提前三十日向工會或者全體職工說明情況，并不能用職代會的形式予以取代；（3）法律規定向勞動行政部門報告的審核標準，在實踐操作中往往會演變為由勞動行政部門予以批的義務。
裁員方案設計及實施要點
員工的安置方案內容可從如下四個維度進行考慮：
其一，解除策略，主要側重于簽署解除協議時的注意事項。比如，解除協議是否一定要和員工當面簽？是逐個突破，還是先啃下難纏的員工？只有在大方向確定的基礎上，后續工作才能有效開展。
其二，安全保障，主要注意的是外部安保的適時介入問題。一旦發生，專業的安保團隊必須發揮作用，確保場面不至于失控，有效避免損失。
其三，員工溝通，強調如何通過充分有效溝通避免待安置員工發生。群體的恐慌、焦慮是可以蔓延的，這就需要項目團隊與待安置員工充分交流、講解政策，將公司的難處告知，告知員工其合法利益必將被保障。
1997年－1999年，在百事公司任職，從業代CR作起，先后擔任DSD流通渠道TDS，區域經理TDM，中國區市場助理。
感悟：帶著你的夢想遠行，夢想也不會拋棄你！
1999年－2001年，于四平宏寶萊飲品有限公司主管北京市場。
感悟：改變自己可以改變的事情，容忍自己不能改變的規則，并用睿智去區別二者的不同！---這個境界才是職業人成熟的標志！
2001年－2003年，任完達山健康食品有限公司市場總監。
感悟： 折戟在太陽升起的地方，我無怨無悔！
2003年－2005年，任中外合資哈爾濱華義食品有限公司營銷副總經理。
感悟：失敗遲早會光顧不斷追求的人；成功更輕易不會青睞沒有失敗過的人！
2006年1月至今，哈爾濱啟之良策營銷策劃機構首席顧問。
感悟：人生就是不斷追求的過程，只要不停，就會成功！
逃離機關：執著來自于沒有退路
那是1996年的秋天，我畢業于一所本省很不錯的師范大學，學的是非師范經濟管理專業。那個時候經濟管理很熱的，很多人熱衷于報名各大院校的經管系，以為畢業就可以做企業家、總經理之類的，畢業之后才逐漸明白"理想和現實的差距總是很大的"這個老師總說的這個大道理。
大學畢業證給我最大的回報就是在老家的縣級市直機關作了文秘，后來領導對我似乎很重視讓我兼任團委書記。要知道在這個"領導吃飯、員工扯蛋、文秘象勞改犯"的機關里，符合團員資格的就8個人，還有三個叫我"小馮"。
機關的生活內容主要道具是茶、報紙、香煙，雜志，談的主要話題是金錢、權勢、女人、好車等等。可惜我唯一我能看下去的就那幾張報紙，剔除國家、省委、市委的大小會議紀要也沒什么新聞了。除了詛咒社會無情、機關腐敗、出出板報、寫寫領導的發言稿之外，無事可做的我倒也安然，最煩心的就是身邊的女同事邊織毛衣邊勸我：找對象要找個有錢有勢的，不然受窮半輩子之類的無聊話題。
難得糊涂的機關生活之余，一個念頭在我腦海里冉冉升起：人生不能如此，我必須離開這里！于是在一片驚詫和困惑中，我辭去了公職，走出了工作了一年的機關大院，開始了我的營銷生涯。
百事生涯：藍色夢想源自于渴望無限
最初的選擇可能決定一個人后來在行業的發展趨勢和攀升高度，因為它決定你在最初入門營銷的時候所受的訓練是否正規是否成系統，包括文化的熏陶，都將為今后的發展奠定或強或弱的根基。
我很榮幸自己進入了一家很系統正規的外資企業???百事可樂，在這里開始了我的營銷業代生涯，并接受國際化大公司本土化的過程中正規先進而又務實的洗禮和訓練。在百事嚴謹的培訓和核檢的操作模式下，充滿激情而又辛苦的感悟著業代所能感受到的所有情感和困惑，同時也帶著對未來的強烈的成功欲望和憧憬。線路預售、產品陳列、成功心態等等基礎的教育培訓和實戰技能都是那時所汲取的。關于營銷的深刻甚至銘心的感受，這段的體驗是最鮮明的，例會、總結、促銷、鋪市、分銷、開戶、陳列、竄貨、銷量，指標……每一個因子都讓你感觸頗深，很多故事和隨想連翩都會讓你有種感覺：銷售不是人干的活，真累！
記得在石景山做主任那年的五一節，一次夜里來一大車貨物，總計4300箱貨物。因為白天大貨車禁行，晚上我們又被排在最后，而明早我們這些貨就要分流出去的。貨到的時候，加上經銷商的人就六個，其他的人住的地方離的很遠，臨時來貨又雇不著搬運工。于是我們在場的六個人從午夜卸到早上6點半，我這一介書生從來沒有干過那么多活，貨卸完的時候，天上的星星已經開始隱退了，我躺在院子里連樓都上不去了。早上同事來上班時時我還在樓梯前坐著呢！他們嗔怪的說：“你掙多少錢啊，這么拼命！累壞了身體這些都是沒有價值的！”其實我當時還真的不是為錢而戰的，是為了一個心中的夢，為了一個遠方的燈塔而劃船的，也許是事業心吧！激情在百事藍色的“ask for more”軟件的驅動下，豪情滿懷，無怨無悔！
一年多的銷售基層的業務工作，百事的“四定時八步驟”以及一些生動化的標準深深的鐫刻在我的心靈深處和每日的工作中，同時我受益最深的是百事給我的最初的培訓，包括營銷理念的培訓和工作技巧的培訓，包括成功的心態，營銷的基本技巧、完美溝通等內容，期間還始終貫徹一些互動式的營銷實戰演練，使我們每個人的言行深深的印上了“PAIPSI”痕跡，比如現場互動、早會5分鐘演講、成功經驗分享等等。
在百事做業代的時候是自己青春年華最富有激情的那幾年，當時我的夢想是和百事美好的全球未來一起成長。就象它的口號說的那樣：生命的渴望源自不斷的要求和自我挑戰，生活充滿無限渴望。突破渴望，付諸行動，往往能引發新機會，獲得意想不到的經驗和趣味，理想人生是要新手發掘的，在新手力煉的歲月中，藍色力量正待與你一同展翅飛翔。
由于我平時工作比較努力，業績也十分突出，同時我還常常寫一些促銷申請和渠道規劃報告，受到總監多次表揚。在表揚聲中我從業代升到主任再到區域經理，每一次提升我都接受了大量的培訓和演練。繁忙的工作之余我也比較喜歡看一些管理類的經典書，讀科特勒的《營銷管理》、舒而茨的《整合營銷》、里斯·特勞特的《定位》、德魯克的《卓有成效的管理者》等等書籍。隨著自己視野的開闊和能力職位的提升，我對這些理論的領悟和參透能力在逐步的加深，漸覺頓悟乃至漸入佳境。伴隨著實戰、培訓和學習的過程中，我進步很快，工作也是順風順水，一些如渠道細分、子渠道承包、表單體系被公司逐步采納，我也受到了亞太區執行總裁史帝文的接見和嘉獎，藍色LOGO、藍色邊框的匾額內，中英文對照書寫的“百事最佳銷售經理”的稱號讓我愜意多年，據說由百事總部頒發的這項榮譽，中國區獲次殊榮的十分有限。
獲獎不久中國區總部在百事系統內招聘市場助理，級別很高，直接隸屬于中國區市場總監。我很順利的過關斬將被錄取了，也許與史帝文的接見頒獎以及在一些雜志發表的幾篇頌揚百事的文章有關吧！在中國區的工作都還順利，我撰寫的方案和報告常常得到總監的褒獎，但一個致命的短板也始終揮之不去，那就是在這個洋味十足的外企里，我那蹩腳的英文常令我的上司哭笑不得。要知道我的英文是在一個偏遠山區的鎮中學開始的，我曾自嘲道“鄙人中學老師的發音也是美國西部農場主的方言”。
中國區總部的主要工作分幾塊：新廠布局論證和初步實施、傳播策略和費用分攤，糖槳管理和財務中心。隨著工作的逐漸開展，中國區已經完成了初始的布局和論證，管理體系也建立起來了，加上中國區人事逐漸本地化后也逐漸進入狀態，于是結構性裁員逐漸擺上日程。考慮到英文實力、父母期望和愛情的壓力，權衡再三，最終還是帶著無限的眷戀和感激，辭職離開了那個蔚藍色的世界。
多年來，我一直感謝百事對我的栽培，感謝它給我提供的鍛煉空間和成長機會。除了自己和家人日常一直喝百事的飲料外，我的朋友和同事漸漸的也都習慣了百事的產品，身邊依然是當年藍色的影子。正因為如此我多次放棄了可樂的邀請加盟機會，面對高薪和優厚的環境，我無法將自己頭腦里面的蔚藍色換成鮮紅色，這是原則也是信念。
PEPSI，謝謝！祝你一路走好！藍色的幸運之神永遠伴隨你藍色的血液，并賜予你藍色的力量！
滄桑厚重：來自太陽升起的地方
從百事離職后，我進入一家鄉鎮企業宏寶萊任區域經理。這是一家思路比較創新，管理比較嚴格的股份制飲品企業。宏寶萊雖然每年的銷售收入僅僅在4億元左右，但也算是國內知名的企業了，在北方更是強勢品牌。
有人說區域經理是在漂泊中求生存，在奮進中求發展。我感覺它道出了所有區域經理的負重和艱辛，營銷人的苦衷盡在不言中。在兩年多的區域經理生涯中，我轉戰過整個東北的大中城市，也曾戰斗在北京大區，有輝煌和奇跡，也有黯然的失意和敗筆。
在此期間我接受了更為系統的培訓和訓練，陸續諸多的大型營銷培訓，即有學院派的理論闡釋和教導，也有實戰專家的互動親傳的“原創音樂”，對自己后來的發展可以說功不可沒。期間我的各種戰略分析、案例剖析、營銷管理類文章常常出現在各大營銷財經類雜志報刊，論文《精細化開發二三線市場》還獲得了中國新時期人文科學二等獎。這是我營銷生涯中對市場感悟最深的一段時間，南征北戰的大區生涯讓我更近距離的感悟了營銷生活的漂泊、艱苦、激昂和樂趣。
那是2001年4月中旬，由于公司高層更迭以及發展空間滯緩等原因，我毅然辭職離開了宏寶萊。在宏寶萊我不但得到了更多的歷練和培訓，還學會的外企學不到的人際溝通和微妙協調。在中國生存，處理不好復雜的人際關系，就失敗了一半，做人做事都顯得極為重要，這是我最大的收獲之一。
碰巧國家大型乳品企業完達山集團面向全國招聘市場總監，主抓集團健康食品有限公司的水、果汁、功能食品等市場的新品運作和老產品深度開發。雖然不是運作其知名的乳業項目，但我早已仰慕完達山的實力和品牌的強大感召力，能進入完達山集團也是職業經理人夢寐以求的事情，于是我躊躇滿志的報名競聘。雖然歷經多次波折和忐忑，最終還是被錄取了，至于成功經驗我想還是基于我平時廣泛讀書積累的緣故吧，或者是那些MBA太緊張了發揮的不好。
我對完達山的好感來自于他的名字，“完達山”是滿語的音譯，意思是太陽升起的地方。完達山是在一個光榮歷史條件下農墾系統激情燃燒的產物，有著極強的國營和軍旅作風，農墾系統是人力資源的骨干部分，但市場化的人才也面向社會招聘，因此成分的復雜也意味著企業文化的多元性和人際關系的微妙復雜。完達山在營銷理念、工作方法、系統陳序、團隊管理、運營機制方面與外企和民營企業有很大的不同，文化和理念上差異導致和上層領導溝通的時候，總有種力不從心的感覺。好在我的直接上司（我受雙重管理，即歸營銷副總管轄，又歸總經理直屬。）是來自強生的職業經理人，也有在聯合利華的工作經歷，這樣我們的溝通很順暢，觀點和策略也容易統一。觀點統一后我們可以用其他企業的現身說法援引案例，去慢慢說服公司的高層。可惜這樣的操作手法導致效率低下，也流失了很多營銷的商機。
由于很多的深刻原因，產品結構錯位，戰線過長，薪酬體系不科學，導致營銷體系不斷處于動蕩之中。而期間作為作為市場總監也無法扭轉戰局，最終心力交瘁，合同到期后帶著無奈和感傷黯然辭職離開。遺憾的是我走后先是事業部被合并，接著公司不斷振蕩、謠言四起，后來就是被統一控股，所以想到完達山幾乎更多是負重和失落的回憶！
短袖善舞：經營最好的自己
因為原來老上司的推薦，我輾轉進入了一家港資冰淇淋企業：華義食品有限公司，在這里我實現了自己多年的夙愿，榮膺公司營銷副總。華義是北方冰品的強勢品牌，在東北有著極高的占有率和品牌知名度。在這里董事會和總經理給了我極大的發展和實施空間，也使我有精力全力以赴的打造營銷隊伍。
有了上司的鼎立支持，于是我著手淘汰弱勢營銷人員，增加新生力量，提高業務隊伍的表單精細度，并加大核檢的力度，在市場競爭愈發激烈的情況下進一步提升了業務系統的軟件和硬件系統。與此同時，我分計劃的有步驟進行業務素質的培訓和提升，根據我以前的多年積累和逐漸的自我修煉所得，結合自身的特點自行設計和制作講義，進行互動式的營銷培訓，從簡單的預售制線路走訪，到PDCA循環系統，乃至營銷的SWOT分析模式，循序漸進的打造營銷人員的整體素質，并進一步落實的日常工作的動作分解上。
經過我自身的努力和整個團隊的齊心協力，2003年營銷部在冰品銷售旺季遭受“非典”，在市場費用極其有限、兩年來銷量持續下滑的情況下，市場銷量止滑反升并比上年度增長20%，超額完成了董事會下達的銷售指標和利潤指標。
營銷的培訓效果是厚積薄發的，2004年我們的營銷戰績迅速上了一個新臺階，連續推出10個新品，有八個產品在市場上形成燎原之勢，銷售勢頭十分強勁，這在冰品業的新品推廣高失敗率常態下顯得十分的珍貴。
產品的研發固然重要，但渠道的力量是成功的關鍵。2005年我對整個營銷隊伍進行了大刀闊斧的改造，繼續強化表單體系和業務監管能力，繼續強化對營銷隊伍的執行力的改造和素質的培養，加強對經銷商的管理和扶植，同時營銷重心下沉到二、三級市場，陸續組建了8個分公司和10多個辦事處。市場是厚積薄發的，優勢是逐漸嫁接成功的。果然2005年的銷售額達到了我接手華義時的3倍多。
在冰淇淋原料大幅漲價、行業利潤下滑的現實情況下，2004年11月董事會決定上馬速凍食品。華義私家水餃很快上市， “華義私家水餃，媽媽的好手藝！”等市場整體策劃方案十分成功，鋪市十分順利，使得當月銷售額突破百萬。遺憾的是速凍食品的競爭十分激烈，我們定位高端的產品在市場上因為傳播的匱乏逐漸歸于沉寂，布局合理的鋪市結構貢獻的價值十分有限，銷量確實不是很理想，與董事會的期望值有很大的差距，這使得我承受了極大的壓力。隨后我和某咨詢公司合作的項目――年銷售額達八千萬的主力產品漲價行動，以最終屈服于經銷商的對抗恢復原價而徹底宣告失敗。心力交瘁的我向董事會遞交了辭職報告，很快獲得批準。
成功主要在于優秀團隊的和諧配合，失敗常常源自于領導的指揮不利，這話回味起來是有道理的。我曾經培養了一支能征善戰的隊伍，攻無不克，業績卓著，也得到了企業的回報和認可；但是恰恰還是我最終帶著這支隊伍，折戟沉沙，屢遭敗績，理所當然需要為之檢討和負責。職場是個以成敗論英雄的平臺，它有自己的規則和軌道，所以當我明白了這個道理之后，豁然開朗：失敗并不是這一站最終的結局，華義依然是培育我成長的一個堅實的舞臺，就像舞曲嘎然而止，舞池短暫的忙亂碰撞和踩腳，但很快還會隨著流暢的舞曲舞出更豐富變幻的舞步，感謝華義！
從成長到成熟：只要不停，就會成功
離開華義后，未來如何規劃使我陷入了沉思。人的職業生涯不能永遠為生存和金錢服務，應該做些自己愛好的、最好還是自己擅長的事情。經歷這么多的營銷閱歷，讀了這么多年的營銷書籍，為何不能把這些融會貫通，去幫助那些營銷觀念落后、模式原始、操作簡單、步履維艱的中小企業呢？自己還會自我感覺良好的把生存的平臺融入到社會責任感中。
由于這幾年我發表了大量的營銷管理類論文，40多家知名媒體和網站都有我的專欄，隨便在網上一搜，競有萬條信息以上，所以我常收到大量培訓邀請和咨詢項目加盟。看到這個誘人的市場前景我下決心進入策劃培訓行業。
2006年2月新年剛過，我的啟之良策營銷策劃機構正式成立了。它主要針對快銷品中小企業這個細分市場，提供渠道、模式、人資等問題的咨詢和培訓，“以方向方法啟之睿智，用專業專注謀定良策”的核心理念開始就是定位于以培訓為輔、咨詢策劃為主的。
因為我有著9年多的營銷管理經驗，在營銷的各個層次都實戰歷練過，所以我知道企業一般都需要什么樣的培訓內容。我精心推出的幾門課程效果還真不錯，引起了不小的轟動，一時間我的培訓邀請紛至沓來，那時我的策劃公司包括一名保潔員也僅有6個人。
有次筆者在俄羅斯經商的朋友講了一個困惑已久的問題：有一家服裝企業總是模仿他的新款產品，而且速度奇快，售價還低，對市場影響很大，讓他十分苦惱！我當時隨便說了句：“要是我就直接給他下訂單，讓他變成你的獨家OEM客戶，他一定很高興，這樣你比和他砸價會更有利潤！”朋友信了我的話，果然和預想的如出一轍：效益大增。在他的大力鼓勵下我正式轉型進入咨詢業。雖然起步比預想的有些艱難，但我堅信只要全力以赴，成功是水到渠成的事情，果然與我攜手共同走向市場的企業多了起來。期間我的《漂泊營銷》一書已經第三次印刷了，《中國白領職場全書》也即將上市！
