時間：2022-12-07 16:00:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇餐飲市場研究報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
數據顯示，截至2014上半年，中國移動搜索用戶規模達4.67億，增長速度有一定回落。
分析認為，當前移動搜索用戶的滲透率已達較高水平，新增用戶規模有限，未來各大移動搜索應用用戶規模的競爭將轉移至用戶搜索體驗優化、產品功能創新、搜索生態布局的完善等方面。
數據顯示，截止至2014上半年，中國移動搜索市場規模達20.30億元，較上一季度增幅24.2%。
分析認為，隨著用戶移動搜索需求逐漸從信息轉移至生活服務，包括百度在內的各大移動搜索應用開始逐漸完善其服務閉環，著力于線下生活服務領域，百度在此方面的布局已初見成效，移動搜索與線下實體的密切結合，用戶線下消費轉移至線上，移動搜索未來的商業空間也進一步釋放。
數據顯示，2014上半年國內用戶移動搜索的首選工具，56.1%的用戶繼續首選手機瀏覽器搜索信息，其次為移動搜索APP，占比37.2%。在習慣使用手機瀏覽器搜索的用戶中，28.8%的用戶“習慣使用web搜索框”，27.1%的用戶認為手機瀏覽器首頁“便于直接查找各類垂直網站”。
分析認為，用戶移動搜索的習慣尚未完全從手機瀏覽器轉移至獨立搜索APP。移動搜索APP在網頁抓取、網頁處理與結果呈現等方面應與手機瀏覽器構成有效差異，滿足用戶移動端搜索需求，簡單的PC端倒流難以實現差異化的用戶體驗效果。
數據顯示，2014上半年用戶移動搜索使用場景方面，時間“碎片化”特征顯著，頻率較高的使用場景分別為“乘坐公共交通時”，占比51.2%，“外出旅游/出差”占比45.8%，“逛街、商場購物”時占比32.2%，“外出就餐”時占比22.5%。
分析認為，相較于PC端搜索，移動端搜索的應用場景更具豐富性，時間碎片化、移動化特征更為凸顯，用戶搜索的目標性明確，因此，對移動端搜索結果的精準性與相關性要求更高，反應速度更快。此外，“外出旅游/出差”、“逛街/商場購物”等應用場景用戶使用度較高，相關服務性需求趨增，信息與服務搜索的匹配度成為獲得良好用戶體驗的重要環節。
數據顯示，2014上半年用戶移動搜索信息輸入方式上，“文字輸入”為當前用戶最常用的輸入方式，占比82.7%，其次為“語音輸入”，占比6.9%。但相較于“文字輸入”的優勢，“語音輸入”“二維碼輸入”的用戶普及率已有一定的提升，分別占比20.3%與18.6%。
分析認為，得益于移動搜索更具碎片化、場景化與移動化的屬性，搜索入口也更趨多元化，二維碼搜索、圖像搜索、語音搜索與街景搜索在用戶群體中已有所普及，為未來的智能搜索帶來了更多的想象空間。當前，用戶搜索與線下場景的交互性體驗仍需更多的技術改進與軟件的優化，如提高語音搜索的精準度等。
《糖煙酒周刊》：調味品中國市場，經過幾輪的行業整合和國內國際資本整合之后，已經從一個相對滯后的行業，大跨越地進入了激烈的市場競爭行業，調味品企業在面對國際資本巨頭和業內大廠的行業擠壓之中，還有哪些機會，行業表現出哪些趨勢和機會呢？我們很高興邀請到中國調味品市場著名的營銷專家陳小龍先生，請他就此話題發現看法。
背景介紹：
陳小龍先生為調味品中國市場最重要的營銷專家，陳先生自在《中國輕工報》2000年9月15日第八版發表《國內醬油須奮起直追》三篇文章首提醬油市場四分論，被三十余家媒體轉載或摘編，成為業內最有影響的營銷專論之一。此后，陳先生又在諸多媒體上發表系列行業分析文章，互聯網中文資訊上關于調味品及市場的營銷研究發現，幾乎統統與陳小龍先生有關。陳先生的足跡遍布中國本土近30個省市自治區，他長期深入酒樓飯莊，批發市場，農貿市場，KA大賣場，商場超市，菜市場，零售小店，家庭，工業渠道，采集并研究了第一手的中國調味品市場的資訊，對于中國調味品餐料的分銷渠道，經銷商，新產品上市、市場環境，競爭狀況等研究極為透徹，他對于中國調味品餐料銷售與市場的研究，為中外調味品及餐料廠商提供了巨大的智慧支持，成為調味品行業最著名的營銷專家和權威，陳小龍先生及其團隊，擁有中國市場關于調味品行業最多的資源和網絡，記錄了中國調味品市場10萬多個批零網點的銷售網絡資料，掌握中國8大銷售區域調味品核心經銷商500家經銷商的詳細背景資料。曾有外資調味品公司感嘆道，找到陳小龍，等于找到了中國調味品市場的活地圖；擁有陳小龍，等于擁有了中國調味品市場的主動權。陳小龍先生的研究成果《陳小龍調味品市場研究報告》共34本，成為調味品中國市場的方向標。
下面，我們請陳小龍先生談調味品行業存在的機會與發展方向：
陳小龍：
調味品行業經過幾輪洗牌，格局基本清晰化，中小企業有很多做了比較好的嘗試，并取得了可喜的成績，下面，我想就我們對調味品中國市場的研究，以及我和我的團隊以及廣州名道營銷顧問有限公司的研究過程中發現的中國調味品行業存在如下機會，表現出的發展方向，給還在成長之中的調味品企業一點啟示：
一、調味品行業步入快速發展期。
2003年中國大陸調味品業整體實現銷售收入380.3億元，同比增長22.29%，利潤總額為21.3億元，同比增長26.74%，醬油行業實現銷售收入95.1億元，同比增長18.64%，利潤總額為3.07億元，同比增長22.41%。
2004年中國大陸調味品消費總值約為590億元，調味品餐飲業銷售首次突破200億大關，年增幅達到了20%以上，AC-Nelson與CICE市場研究中心關于2004年中國調味品市場調查結果與之基本相同。
2006年即將沖破千億元大關，市場快速發展，同時市場競爭環境惡化。
我國調味品業的增長每年都在20%以上，是食品行業中增幅最快的門類之一，市場競爭也由不飽合競爭，到行業集中度提高，行業大企業開始主導市場。
中小企業在歷史選擇上面，面臨的市場競爭應該是比較嚴峻，所以定一個5—10年規劃，是有必要的。
二、調味品購買力增強，產品趨向中高檔化。
2004年，我國人均GDP首次超過1000美元，按照國際慣例，這個意味著居民進入高品質生活階段，民以食為天的中國人，首先想到的是吃好，一方面是外食，一方面是家庭廚房使用，調味品表現出向高檔化發展的趨勢。趨勢由“吃飽”向“吃好”發展，口味由“有味”向“好味”發展，中高檔調味品市場容量在進一步擴大。2005年以及2006年前5個月的發展，此趨勢已經顯露出來，分析調味品企業產品中高檔化發展的因素，主要有這么幾點：
1、企業的產品生產硬成本提高要求漲價。隨著國家對于調味品企業的規范化，調味品各子類產品行業標準的陸續出臺，調味品的制作的用料越來越規范，如雞精行業標準出臺后，對于雞肉和氮含量兩項硬指標的規定，使得全行業的雞精制作成本大幅度上漲，雞精即將面臨全行業大漲價。
2、廠家定價不合理，利潤過低，要求向中高檔發展。加上過去大家對于調味品的定價本身存在一定的不合理性，調味品廠的基本原材料為農副產品，這些產品的價格有所提升。因為國內調味品企業多為中小企業，過去要么為國營、要么為私營，在定價上面普遍存在不合理性，隨著國家對于員工福利、稅收等方面的規范，廠家關于調味品的定價，也是要提高了。
4、調味品廠極欲擺脫區域性，也使得廠家對于利潤的要求提高了。調味品廠無論是出于本地市場競爭環境的惡化，依靠本地生存困難，還是想突破地域限制，走向全國銷售，都需要生產中高檔的產品來支持。簡單來講，比如福建的企業要運一箱醬油去外省，先不談賺錢，光運費都得6—8元/箱。如果只是賣點一般的醬油，從價格上，根本沒有辦法也外省的本地醬油競爭。
調味品企業向中高檔化發展成為一個趨勢，海天、味事達、美味鮮等業內大廠的產品，產品價格近幾年也幾經調整，高檔化的發展成為共識。
我考查過國內一些中小企業的一些市場，產品分銷方面，品種比較雜亂，形象不夠統一，走中高檔路線，在產品形象方面得花一定的功夫。
三、調味品多元化、專業化發展漸顯趨勢。
傳統的調味品，除了醬油、醋等大宗產品之外，調味汁、醬、復合調味料的市場需求在不斷增長。中式調味品、西式調味品共存共榮。福建宏發中國集團，生產的調味粉產品，質量非常好，而且在市場上也顯露出極強的競爭優勢。調味汁產品，之前，都是比較便宜的燒烤汁類產品，銷量都比較少，之后，廣東企業開始將調味汁推向深入，拉動整個調味品產品高檔化的發展，如廣東一家企業生產鮑魚汁，其實這種產品生產工藝并不困難，基本像生產蠔油一樣的設備即可生產，但是企業的利潤明顯比蠔油大得多，這個企業也充分發現自己生意的這一塊的快速成長，于是迅速調集資金加快對此產品的宣傳和推廣，現在該企業已經在鮑魚汁市場占有極為重要的市場地位，而其它的如牛肉汁、雞汁及其它汁類產品，也得到了迅速的拉動。
調味品產品專業化發展的趨勢也顯露出來。此前在中國大陸境內，醬油只是叫做醬油，之后，從廣東、香港開始，開始叫做老抽、生抽，再又發展為老抽、生抽、鮮味類醬油，還有各種功能性的醬油，如蒸魚醬油、紅燒醬油、涼拌醬油等，調味汁、調味粉也是同樣，還有方便湯料，都是針對某種特定的烹飪功能，或是特定菜式來做某種調味料。而消費者的品牌意識的提高，也使行業內的分工越來越專業化，如提到深色醬油，大家都很自然地想到海天，提到鮮味醬油，大家想到味事達，提到蠔油，大家想到李錦記，提到復合調味料，大家想到王守義十三香。那么，提到您的企業，大家會想到什么呢？
四、餐飲業的發展直接拉動調味品市場的快速發展
調味品目前最為主要的銷售渠道，就是餐飲，餐飲業的快速發展帶動了調味品的發展，也使得調味品市場飛速發展。國家商務部公布的數據顯示：2004年全年餐飲業零售額實現7486億元，比上年凈增1330億元，同比增長21.6％，連續14年實現兩位數高速增長，其增長率比上年高出10個百分點。與此同時，調味品市場和企業，也是連續十四年，取得較大發展。餐飲業增速比同期社會消費品零售總額增長率快出8.3個百分點，占社會消費品零售總額的13.9％。
2005年調味品市場達到880億，2006年調味品市場將突破1000億大關，這個給我們調味品企業的發展提供了極好的發展機遇。
餐飲線要求的產品，和家庭產品有相似的地方，也不完全相同，渠道運作上面，也有差異，您的企業，準備好了嗎？
五、銷售渠道渠道重心分散
調味品此前在銷售渠道上，主要是集中在批發流通渠道，依靠各地的副食品批發市場，以前副食品經銷商來進行銷售，偏重于批發流通，發展到現在，出現了全渠道發展的趨勢。即批發渠道、傳統零售渠道、現代零售渠道、餐飲、封閉渠道、工業渠道等。調味品企業由依賴經銷商進行銷售，也發展到經銷商經銷，企業直營（供餐飲、商超、工廠等），銷售模式和銷售渠道發生了較大的變化。所以調味品企業在市場競爭的環境變化之中，要及時調整自己的生意模式，以適應新形式下的市場競爭環境。
有很多中小調味品企業，已經意識到了精細化管理的重要性，但是，精細化所帶來的就是高成本，低收益，起碼在早期的時候尤其明顯，解決這個問題，最重要是產品線要長，這樣在精細化的過程之中，產品能支撐得起市場對于費用的渴求，從而能使精細化成為利潤而不是負債的來源。
六、調味品行業競爭加劇，業內大廠整合市場。
（1）國家規范調味品行業，使得門檻逐步提高。QS市場準入，調味品危機事件等。
（2）國內大廠整合市場。本土大型調味品企業，如海天、味事達、美味鮮、恒順等，市場活動頻繁，從產品、價格、渠道、促銷方面加劇競爭，逼小廠退出市場，很多在5000萬以下的企業，要么退回到二線市場，要么在思考退出行業，或是面臨被淘汰的局面。
（3）外資進入中國市場，用資本整合。
醬油：新加坡福達食品味事達、美國亨氏、日本味之素、日本龜甲萬、聯合利華家樂等。
雞精：聯合利華家樂、雀巢太太
醬料：香港李錦記、聯合利華（家樂、四季寶）
湯料：美國金寶（金寶、史云生）
調味汁：雀巢美極
味精：日本味之素
如今看來，滑動鼠標就可以在網上輕松預訂旅游線路是一件理所當然的事情，但在8年以前，這是沒有人做過的一片藍海。僅僅依靠休閑旅游發展而來的途牛旅游網已于今年5月赴美上市，成為繼攜程、藝龍、去哪兒之后，第四家在納斯達克上市的中國在線旅游公司。
中國的在線旅游市場頗像如今的互聯網格局，攜程、藝龍和去哪兒把持大勢三分天下，幾乎壟斷了在線旅游市場。攜程是中國最早一批的互聯網公司，從酒店預訂起家，已經發展成為擁有機票、酒店、用車、門票、旅游及攻略的綜合性旅游平臺；藝龍被攜程步步逼退主攻酒店；后起之秀去哪兒從比價搜索起勢，在百度投資之后成為能夠與攜程正面對抗的等量級平臺。
途牛與去哪兒同一時間創建，是在三巨頭的夾縫中成長起來的公司。相比于其他三家的體量，它依舊只是一家小公司，按上市的發行價計算，途牛上市時的市值是攜程的1/20，是去哪兒的1/7。
然而，上市后不到兩個月，途牛如同從天而降的一匹黑馬，其股價從發行價的9美元漲到了18美元，市值翻番。如今的中國互聯網格局越來越成為巨頭壟斷的天下，如何在巨頭的陰影下創業，并在激烈的競爭格局中勝出？
法則一：找準定位做減法
如果要給途牛的成功總結一條經驗，最重要的是找準定位，精確到極其細分的市場。
途牛旅游網創始人兼CEO于敦德并沒有華麗的大公司背景，而是一直待在先聲網、博客中國、育兒網等創業公司。早在他打算創建途牛時，攜程、藝龍等在機票和酒店業務方面已經可以很方便地在網上預訂，但休閑旅游的線上預訂幾乎一片空白。
隨著互聯網的興起，越來越多人會通過互聯網查詢旅游攻略和旅游線路，查詢線路進入網站是最早期的流量來源。于敦德開始做起了休閑旅游的旅游攻略社區和景點介紹，類似于今天的螞蜂窩。
但此模式并不能產生收益，于是途牛轉型做旅行社的預訂平臺。這相當于線上給旅行社一個展示平臺，從幫旅行社銷售出的產品中抽取傭金。隨著更多的旅行社把旅游業務搬到網上，途牛訂單量快速增長。
在大公司的陰影下，于敦德選擇了攜程并沒有切入的業務――休閑度假旅游。如果說攜程是把供應商提供的機票、酒店放到網絡平臺銷售，那途牛則是幫助線下旅行社和供貨商將產品進行打包、整合后再通過網絡分銷，賺取差價。此外，攜程會利用預訂機票、酒店業務的優勢發展自由行，而途牛則把主要精力放在跟團游上，這樣就形成了雙方的差異化競爭。
直到今天，跟團游依然是途牛的主營業務。途牛網最新財報顯示，2013年，跟團游、自助游的營收分別是19億元、11億元，分別占總營收的63%和37%。
幸運的是，與酒店、機票相比，跟團游要復雜很多，這需要提供給消費者海量的選擇：在不同線路、往返時間和酒店的自由組合中都會有很多細分機會。如今，途牛的旅游產品已經有20萬種，即使這樣，途牛依然認為需要豐富產品來滿足消費者的多樣化需求，多樣化的選擇已經在與巨頭的競爭中筑起壁壘。
例如，途牛上銷量最好的產品是馬爾代夫的海島游，上線1629種產品；途牛還在馬爾代夫首都馬累設立了專屬柜臺，途牛游客可直接在機場的途牛柜臺辦理手續和享受當地接機服務；并可以在出游的前30天無條件無損退款。相比之下，攜程的馬爾代夫海島游僅374個產品，選島攻略也沒有途牛細致；去哪兒利用開放平臺的優勢，接入了50個商和1195條馬爾代夫的旅游線路，但僅接入產品，并沒有詳細的選島說明。
途牛制定了可供旅游的62個海島攻略，并制定了專門的浮潛海島推薦和婚禮策劃海島推薦。游客可以在制定路線時按照入住房型、上島交通工具、整體預算以及出游目的（蜜月、親子、浮潛）來選擇海島。途牛還對海島進行了分級，收集了每一個海島的風景照片、娛樂設施、房型（具體到是否有飲用水、網絡、浮潛是否收費）、島上餐飲、酒店電話郵箱以及用戶點評、滿意度比例和游記。如果游客需要預訂馬爾代夫海島游，比較幾個在線旅游網站，很容易從途牛看到每個島的詳細說明并按條件選擇，這樣就形成了閉環預訂。
事實上，途牛在發展中并不乏其他機會。早在2010年，途牛旅游網COO嚴海鋒發現門票業務是一個互聯網化的機會，于是開始嘗試去做，快速增長的門票業務與他最初的設想一致。但最終，途牛網還是縮小了門票規模――繼續投入意味著要投入大量的精力。同樣，嚴海鋒曾發現預付酒店也會大有商機，但最終沒有選擇進入，他說：“我們一直都堅持一個觀點，要做減法，盡可能做少，就像我們在創業之初專注于做旅游度假，沒有做酒店機票，如果做得多反而沒有辦法做起來。”
2013年在線旅游度假市場中，通過攜程旅行網產生的旅游度假業務全年交易額約占在線旅游度假市場總交易額的23.3%，位居第一；途牛旅游網占比約為9.8%，排名第二。與攜程不同的是，途牛旅游更加專注于跟團游和境外游，其中境外游占途牛業務收入的70%以上；而攜程早期并沒有進入境外市場。
對于這幾年的經歷，于敦德稱：“大部分企業家太想把公司做好了，所有事情都做，才會出現問題。我們一直克制想要做多的欲望，只做線上旅游，不能做機票、不能做商旅。”
法則二：尋找規模效應
與巨頭競爭的另一大法則是把細分市場做深做大。在線旅游電商與零售業的本質高度相似，這最終是一個需要規模效應勝出的行業――途牛能幫供應商賣出的量越多，議價能力就越強。如果途牛規模擴大，可以承諾賣出1/3的座位，供應商也就有實力去包機，因此規模越大，資源和庫存的控制能力就越強。
無論是規模擴張的要求還是消費者對服務的需求，于敦德的另一個重大決策是線下服務中心的成立。
要建立線下服務中心并不是一個簡單的決定。對于旅游需求旺盛的北上廣深來說，在地面租個房子建立服務中心需要花費100萬的成本。但是，線下服務中心也可以形成快速擴張，增加銷售、市場等人員以增加本地的供貨商的供給。在休閑旅游的產品組合中，用戶往往需要選擇出發地，如果能多添加一些當地的供應商，那么就可以大大擴展消費人群。
另一方面，這也是途牛建立線下服務體系的好機會。出境游的客單價較高，兩人的馬爾代夫游可能會耗費5萬元，很多人傾向于去實體店做咨詢來確認途牛并不是皮包公司。而歐洲、日本、美國等地區和國家還面臨辦理簽證的復雜問題，線下服務中心使得簽證和咨詢都更加便捷 。
從2009年到2010年，線下服務中心已經擴張到北京、上海、南京、杭州、蘇州、無錫。截止到上市，途牛已經擁有了15家線下分公司，嚴海鋒透露：“今年不出意外應該能到40家分公司。”
“早期的話比較簡單粗暴，就是看人口看GDP，哪兒有錢哪兒人多就去哪。”于敦德這樣闡述設立線下服務中心的方法。
快速擴張的另一個方法就是品牌廣告。途牛是第一個在地鐵站打廣告的互聯網公司，而占領二三線城市的方式是央視和地方衛視的廣告。
上市前夕，途牛重金簽下Kimi和林志穎作為代言人，于敦德認為，“這對接下來在二三線城市的擴展起到非常大的幫助，以前我們在一線城市里面的知名度還是比較高的，但是二三線城市數量太多了，全國性媒體投放對品牌本地化提升有很大幫助。”
傳統供應商在采購了機票以后通常不愿意做自由行，因為旅行團到境外買東西、吃飯，旅行社往往可以賺取更高的返點費用。但嚴海鋒發現，自由行越來越成為消費者的旅行趨勢，于是他們開始自主研發產品，直接跟航空公司與酒店合作。途牛網CFO楊嘉宏稱，在一線城市中，自由行成為風潮，這個群體正在逐步擴大。
除了順應趨勢研發一些自由行產品，途牛也在充分發揮自己擅長的方面――今年重點把市場下沉到二三線城市繼續深入跟團游業務，并預計隨著二三線城市人群的加入，未來跟團游的數量還會有提升。
法則三：好服務是根基
服務也是形成與巨頭差異化的重要環節，因為服務的好壞與企業規模關系并不大，但是好的服務卻可以極大程度上留住客戶，并為企業品牌積累口碑。
旅游是非常不標準的產品，途牛并不具有旅游產品的生產能力，如何控制服務質量成為一個大問題。
伴隨著快速擴張，更多的問題也漸漸暴露出來。尤其是消費者的投訴開始變多，比如途牛并不直接提品和導游，難以控制供應商的服務、酒店的滿意度，以及因航班晚點等帶來的行程改變問題。
意識到好服務的重要性正是在一次次游客投訴中發現的。在2008年的時候，當時途牛網的訂單量漸漸有了起色，并且建立了一個小型的呼叫中心。由于資金缺乏，于敦德用開源系統，買了一些硬件，花了不到10萬元攢了一個山寨的呼叫中心。10個電話放在一個桌子上，客服們互相遞來遞去，但由于系統不穩定，經常會出現接通電話以后聽不到聲音或者回音，導致消費者常常懷疑這個網站的真實性而不敢下單。他們想各種方法解決這個問題，但在不大力增加成本的情況下始終無法解決回音問題。
那時，途牛唯一的發展資金是天使投資的幾百萬元人民幣，直到于敦德找到戈壁的A輪投資以后，才花費一兩百萬徹底解決呼叫中心的問題，用戶體驗由此大幅提升，訂單量提升了20%以上。
從2011年開始，于敦德把主要精力放在流程梳理和指標體系建立中，通過流程梳理提高內部效率，比如把1000元以下低客單價的產品全部自動化，實現手機和PC的無線預訂，以提高人均產能效率；而指標體系的建立則是為了給用戶提供更好的服務。
建立指標體系中一個重要的環節是抽象產品的標準。比如馬爾代夫的酒店經常會有老鼠和蟑螂，這就需要途牛內部給不同的產品定級，低于二級則不可以售賣 。
為了解決游客與供貨商之間的分歧，途牛還建立了一套實物電商搭建點評體系，如果好評率低于75%的產品，將被迫下架。出于產品銷量考慮，旅行社都非常看重用戶的點評，逼迫旅行社不得不提高質量。再者，途牛網也設立了質量控制師進入到供應商的公司中，根據用戶的投訴來改變他們的產品和服務。
為了形成與其他巨頭相互區別的競爭壁壘，途牛組建了一支400人規模的產品咨詢團隊，用戶可以隨時隨地打電話咨詢旅游線路并解決旅游中的麻煩，這大大提高了用戶體驗。一支通曉各國旅游線路的產品顧問團隊還可以根據消費者的需求設計旅游產品，并隨時接受來電咨詢，這對只把跟團游當成副業的三大巨頭來說略顯奢侈。形成旅游服務的標準，這就給想要境外游的消費者打上了一個標簽，途牛的休閑旅游是最專注的。
反觀途牛的發展過程，你會發現它始終活在在線旅游三座大山的壓力下，但卻一直圍繞休閑旅游這個核心，并把巨頭不善于做的跟團游做到極致。
在線旅游的“戰國紛爭”
根據艾瑞咨詢的《2014年中國在線旅游度假市場研究報告》顯示，2013年中國在線旅游市場交易規模達2181.2億元，增速為27.7%。艾瑞咨詢預計到2017年，在線旅游市場的交易規模將達到4782.3億元，比2013年翻一番。
市場的迅速發展帶來的是各家企業之間資本的相互流通。早在2011年6月被百度控股的去哪兒獲得了百度大量的流量資源注入，而比之早一個月在2011年5月藝龍被騰訊入股。
攜程作為國內在線旅游行業的“龍頭”，地位不言而喻，目前其市值大約為84億美元。但隨著BAT通過資本劃分互聯網范圍的力度加劇，各家為實現產業閉環而進行的股權投資金額越來越高，攜程也進入視線，2014年初有傳聞稱，阿里巴巴有意入股攜程，4月傳出百度將收購攜程，并將去哪兒交予其合并，7月傳出攜程收購騰訊系的藝龍。
目前，以攜程為首，加之同程和途牛的一派代表南方勢力，另一邊是以去哪兒和藝龍為代表的北方勢力。不過，在當下，南北方對立的勢力顯然正在演變成南方已經實現統一，而北方卻陷入了告急的狀態。
據艾瑞咨詢《2014年中國在線旅游度假市場研究報告》顯示，在線預訂機票等傳統業務“趨于成熟，增長趨勢放緩”，且面臨航空公司直營業務發展帶來的壓力。同時，代訂酒店業務也被側重于會員體系搭建的連鎖酒店、包括團購網站在內的其他電商沖擊。
外賣超人是由德國O2O外賣訂餐巨頭Delivery Hero兩次總注資1300萬美元的子公司，CEO Lucas Englehardt是一個土生土長的美國人，在華8年，說一口流利的漢語，有一個貼地氣的中國名字――劉凱。吃飯曾是困擾他這個單身漢最大的問題，這也促使劉凱從事外賣O2O，創立了外賣超人。
Delivery Hero是德國一家非常有名的網絡訂餐服務公司，其總部設于柏林，在韓國、英國、波蘭、瑞士等23個國家開展業務，其中在德國、韓國和拉美等國家、地區占據市場份額第一。2014年Delivery Hero獲得3.5億美元風投，目前該公司估值超過20億美元。
《大數據時代》作者維克托?邁爾?舍恩伯格曾在接受《新營銷》雜志記者采訪時提到，發達國家互聯網商業O2O熱潮大致出現在2005年。如今，國外外賣O2O行業已經經過了并購階段，2013年美國兩大外賣訂餐巨頭Seamless和GrubHub合并之后陸續收購了其他公司，2014年9月Grubhub在融資5000萬美元后宣布收購紐約網絡送餐公司Dotmenu。
國內外賣O2O幾年前才悄然興起，盡管2014年迎來了集中爆發，但依然處于萌芽期。不可否認，中國商業的發展某種程度上遵循發達國家的軌跡，所以劉凱非常看好中國餐飲O2O行業，這也是Delivery Hero兩次注資外賣超人拓展中國市場的原因。
相關數據顯示，2013年中國在線訂餐市場規模達到622.8億元，在線訂餐市場用戶規模為1.07億。盡管如此，餐飲O2O市場規模占整個餐飲行業規模的比重還非常小，2013年為1.6%，2014年僅為2.4%，預測2015年將在2013年的基礎上翻一番，達到1200億元，餐飲O2O在線用戶規模將超過2億。
近年，國內外賣O2O平臺相繼得到資本親睞，餓了么獲得大眾點評領投的8000萬美元D輪融資，美團外賣在北京上市。而阿里巴巴、百度、騰訊的進入讓整個行業硝煙四起，外賣O2O成為“”后的互聯網商業新戰場。
對于BAT陣營企業的加入，劉凱覺得是外賣超人的好機遇。“這個市場潛力非常大，更多企業加入進來才能把蛋糕做得更大。”在他看來，現階段中國外賣O2O最大的挑戰是培育市場和培養消費者習慣，BAT的進入無論從資金還是影響力上，都能加速市場成熟，推進整個行業發展。外賣超人作為先行企業，可以伴隨行業成長。
縱觀國內外賣O2O企業可以發現，大多數外賣平臺集中在學生市場，尤以高中生、大學生為對象居多。這個群體大多沒有經濟能力，容易受價格影響。2014年各大平臺在頻頻融資后，紛紛進行大規模地域擴張和價格戰補貼，競爭更為激烈。而外賣超人專注于白領市場。劉凱告訴《新營銷》記者，與學生群體相比，白領群體對價格敏感度更低，忠誠度更高。
在中國，白領已然成長為一個重要的群體。在主要的一線城市職業人群中，白領占比超過50%，已成為城市主體人群。據初步估算，中國白領網民約占中國網民的20%，有1億左右。以每年12%的增長率估計，到2015年中國白領網民將達到1.4億。
相關數據顯示，超過40%的白領經常在周邊餐館就餐，20%的白領經常吃外賣。“吃什么”是白領每天都糾結的問題，而且由于常受衛生無法保障、個性化需求無法滿足、食無定時等問題困擾，40%的白領希望改善現有的飲食方式。
在劉凱的計劃中，外賣超人要成為白領外賣O2O第一品牌。2012年8月，外賣超人在上海成立后，經過兩年多沉淀，已覆蓋南京、寧波、福州、廣州、青島等17個城市，在線活躍餐館15000多家，40多萬用戶通過平臺訂餐，客單價約為50元，是其競爭對手的2到3倍。
對比美團外賣、餓了么、外賣超人，三者各有特點：餓了么訂餐地面推廣力量強大，宣傳方式更加新穎;美團外賣一方面將原有的團購用戶轉化為外賣客戶，另一方面依托原有團購的線下優質商戶充分帶動其城市開拓速度;外賣超人率先精準定位于白領市場，扎根城市CBD拓展，形成了一個特有的模式，未來在新城市的發展前景同樣不容小覷。
對話：
用數字化營銷改造外賣行業
Q：新營銷 A：劉凱
互聯網下一個戰場
Q：作為一個外國人，為什么到中國從事外賣O2O？你是如何看待這個市場的？
A：我在大學時曾修中文，后來到中國留學，中國經濟發展特別快，特別是電子商務和移動互聯網。我到中國幾年后，發現互聯網、移動互聯網領域有大量的機遇。
我很愛中國美食，但單身漢經常為吃飯問題苦惱。那時候餐飲信息主要通過宣傳單獲得，每天都不知道吃什么，更不知道什么好吃，所以我覺得如果這一塊的服務能夠用數據做得更方便一點，通過手機、APP、網站等訂餐，蠻有意思的。
我認為外賣O2O行業很有潛力，一些競爭對手最初是做團購的，現在開始進入訂餐市場，未來可能有更多的對手進入。我發現在中國互聯網，每幾年就會有一種商業模式特別火爆，幾年前團購非常火爆，我記得當時有1000多家團購網站，2013年打了一場大戰，外賣行業可能是下一個戰場。
Q：中國外賣O2O行業有什么特點？
A：外賣市場主要可以分三塊。第一是學生市場，訂單數量大，但單價少。第二是白領市場，訂單數量上總體不如學生大，但單價較高，而且對品質和供應商資質有要求。第三個是家庭，訂單量是最少的，但是單價和對品質的要求是最高的。目前，我看好白領市場，對資源整合和后端服務要求高，可替代性不強，相對容易扎根和做大。家庭市場估計未來發展會很快，國外很多家庭都習慣晚上、周末訂外賣，中國城鎮化快速發展，必然會帶動這塊市場，所以外賣超人未來也會逐步加大這塊業務的推廣。
白領市場的深度耕耘空間
Q：外賣超人的服務和競爭對手比有什么不同？
A：競爭對手很多在做學生市場，我們的定位一直都是白領市場，產品要迎合白領的需求：第一，常規訂餐至少要提前1個小時，白領可能忙起來忘了訂餐，等到下班的時候，午飯難以解決，所以我們設計了靈活的訂餐時間，可以在上班途中，地鐵上、公交車上完成訂餐。目前，我們20%的訂單是提前下的，還需要時間培養用戶適應，一旦適應后將可能成為便利他們的常規動作，畢竟現在很多人在上下班途中都會玩手機。第二，手機多方面滲透生活，外賣超人把手機當作重要的訂單入口，手機版網站、蘋果和安卓APP，還有微信公眾號，消費者可以在手機上通過多種渠道下訂單，現在我們40%的訂單來自手機渠道，是競爭對手的兩倍。
Q：白領市場和學生市場有什么區別？
A：學生對價格相對敏感，容易被“錢”買通，誰給優惠就在誰那里下單，消費者忠誠度很低，品牌很難扎根。這個市場最容易打價格戰，無論對于平臺還是商家都容易受傷。相對而言，白領更看重品牌，以及平臺提品的品質和服務質量，忠誠度很高，回頭客也很多，所以可耕耘的空間大。而且白領市場訂單均價比較高，比學生市場利潤空間大。
Q：你們怎么吸引白領下單？
A：這個過程很緩慢，白領不像學生一樣對價格那么敏感，3.5塊的優惠券對白領的吸引力不是很大，集中度也沒那么高，雖然白領都在CBD區域，但是相對分散。我們做地面推廣活動，做了很多餐廳營銷活動，通過給店鋪打廣告進行宣傳、分發優惠券、去目標客戶的辦公室直接宣傳等方式，提高合作餐廳的影響力。前期送餐人員甚至穿著超人的衣服送外賣，很吸引眼球，次數多了消費者自然會記住我們的品牌。現在訂單量大，而且品牌的構建也進入了新階段，外送這一塊已經移到商家，我們要加快對訂單的反應速度，但是偶爾我們也會有些有趣的送餐活動，給消費者不一樣的體驗和驚喜。線上我們整合各種營銷手段，包括搜索引擎營銷、網絡橫幅廣告、數字營銷等，讓客戶喜歡我們的網站，吸引他們下單，我們還通過微信、微博等社交媒體加強跟用戶的互動和接觸。
Q：白領訂餐有什么規律？
A：白領訂餐主要集中在午飯，占訂單量的65%，晚餐占20%，下午茶占15%，晚餐和下午茶的比例呈上升趨勢。我們做過一個調查，發現很多人不知道自己要吃什么，而是通過APP看附近的人吃什么，所以做好互動體系非常重要。現在外賣超人已經覆蓋中國17個城市，開吃吧并購過來后將保持原有的品牌繼續運營，但集團的市場覆蓋范圍將更廣，所以我們會研究不同城市的飲食習慣選擇合作的餐館。
速度是外賣行業的痛點
Q：你們選擇怎樣的餐廳合作？
A：為了增加餐館的多樣性，我們與很多菜系的餐廳合作，樣式要均衡，中西餐廳，川菜、粵菜、上海菜等都有，還有奶茶店等。我們發現每個城市的口味都不一樣，但有一個有趣的現象是，川菜不論在哪個城市都很受歡迎。我們同中檔餐館合作更多，我們很注重品質，有一個嚴格的品質審核流程，我們跟蹤客戶意見，如果餐廳被顧客投訴，或者餐廳品質不合格，我們很快會把它下線。
Q：作為平臺，除了做好市場，整合好供應鏈也是重點，餐館跟平臺合作最大的顧慮是什么？
A：餐館把很多心思放在產品和經營上，不一定有很多時間了解互聯網變化。之前的“”模式可以總結為壓低商家利益，做大的是平臺，餐館有所顧慮。他們更關心的是平臺是否能夠幫助他們快速提高訂單量，而且他們很多不知道自己的特色產品是什么，怎么重點包裝，這些都是我們要考慮的問題。在前期，我們主要從上海大本營周邊商家做起，一家家試吃。
Q：外賣超人給餐館帶來哪些便利？
A：餐館希望馬上看到成本降低，不用安排專門的員工處理電話訂單，減少傳統電話訂單出錯的概率。我們的平臺有三個基本目標：第一是高質量的網站與用戶體驗，第二是快速，第三是提供美味的飲食。
艾媒咨詢《2014年上半年中國在線訂餐市場研究報告》的數據顯示，38.2%的用戶將送餐速度慢列為在線訂餐最不滿意的因素，其次是不衛生，占28.8%。在線訂餐的需求痛點依然回歸到在線訂餐的最基本特征，配送速度與食品安全。所以我們要提高整個訂餐流程的速度，數字化營銷可以幫助解決相關問題，最高效地處理訂單。
外賣的數字化營銷
Q：你們如何開展數字化營銷？
A：消費者的訂單是直接從平臺轉給餐館，不管是從手機下單，還是從電腦下單，餐館通過一臺訂單打印機，可以一鍵打印訂單，其中有訂餐客戶的所有信息，包括訂餐內容、價格、地址、電話等，可以最大限度節省時間，降低出錯率。
同時我們設有客服團隊，不論是餐廳還是用戶，有任何問題都可以撥打服務電話。目前上海總部有25位員工，每天接到大約100個電話，天氣異常導致工作量成倍增加，甚至是平時的兩到三倍。現在我們90%的訂單能在3分鐘內完成，99%通過我們完全自動化的系統流程，只有1%的訂單客戶需要客服人員解決。
Q：你們跟餐廳是怎么樣的合作形式？
A：他們可以免費試用我們的系統，通常是30天，但一般我們會等到他們接到訂單，看到我們的價值，然后再收取月費，讓他們使用我們的硬件設施和軟件應用;對于大一點的餐廳，我們會收取訂單傭金。我們還有一項收入，給餐館做專項宣傳和營銷，我們的收費方法非常靈活，一般根據餐館的門店數量、品牌大小來定。
Q：外賣超人能給商戶帶來什么利益？
A：最明顯的就是經濟利益，他們接到更多的訂單。80%的餐館跟我們合作后，訂餐量翻了一番。每個月的明星餐館都不一樣，我們會排名前100的餐館，讓顧客決定哪家是最好的。
Q：你們對餐廳有什么考核體系？
A：每天我們都查看顧客評價，我們的評級滿分是5星，如果有些餐廳評價很低，如果只有1-2星，我們會考慮是不是訂餐出了問題，同時聯系用戶和餐館了解情況。下雨、交通堵塞等導致送餐延誤是我們必須面對的問題，但是如果發現餐館總是出現這種情況，他們的質量達不到標準，我們會終止和他們合作，把他們從平臺上剔除，確保平臺上15000家餐館都是高品質的，用戶在我們的平臺上有很好的體驗。正是這樣的標準和機制，讓用戶更有黏性。
Q：除了投資，Delivery Hero還給外賣超人帶來什么？
進入阿里巴巴9年時間，從集團副總裁到支付寶首席財務官，再到螞蟻金服總裁，井賢棟參與見證了阿里金融體系――螞蟻金服的誕生與成長。
隨著近期螞蟻金服完成B輪融資，不僅創下全球互聯網行業私募投資的最大單筆投資紀錄，600億美元的估值也讓其比肩交通銀行的市值。“小螞蟻”逆襲成科技金融的示范者。目前螞蟻金服基本上已經構建起支付、銀行、保險、基金、證券、股權融資、征信等金融服務的全覆蓋。
螞蟻金服方面向《投資者報》記者表示：“螞蟻不追求‘全牌照’，從支付寶創造網購信任機制，到余額寶給用戶的賬戶余額每一天帶來一點點的增值，我們的出發點都是為用戶創造價值，帶來微小而美好的改變。”
井賢棟則在不同場合也多次強調螞蟻金服始終“服務小微企業和個人消費者”，不忘初心。
井賢棟在阿里內部花名是“王安石”，和北宋那位不遺余力推行變法稱著的名相不同，熟悉井賢棟的人對他的評價是“專業嚴謹、親切隨和”。這位射手座男人，是個星巴克粉、麥霸，也是個愛紅酒的顧家好男人。
公開資料顯示，井賢棟于1994年畢業于上海交通大學管理學院，獲工學學士學位；2005年獲明尼蘇達大學卡爾森管理學院MBA學位。他曾就職于可口可樂、百事可樂等公司。2007年初加入阿里巴巴，2009年加入支付寶擔任CFO（首席財務官），2014年執掌螞蟻金服。目前位列阿里巴巴集團的第27位合伙人，也是阿里引入的第一批精英職業經理人之一。
力推技術改造“螞蟻”金融生態
對于微小的事物，看待的角度不同，得出的結論必然迥異。所以古人既有“蚍蜉撼大樹，可笑不自量”的論調，亦有“千里之堤，潰于蟻穴”的觀點。
2014年成立以來的螞蟻金服不斷構建著一座“互聯網+金融”的大廈，在井賢棟的帶領之下，“螞蟻們”馬不停蹄的進軍基金、銀行、證券、保險等金融領域。
當然，螞蟻金服并未滿足于單純產品種類的增加，井賢棟曾表示：“在螞蟻金服整個的業務體系中，支付、理財、融資、保險等業務板塊僅是浮出水面的一小部分，真正支撐這些業務的則是水面之下的云計算、大數據和信用體系等底層平臺。接下來，螞蟻金服的戰略就是開放這些底層平臺，與各方合作伙伴一起，開拓互聯網時代的金融新生態。”
“生態系統的進化，必然伴隨著主體的增多和連接的復雜化，整個螞蟻金服就是一個對接平臺，讓用戶可以從各個產品端口進來，更便利地調用全系統的金融資源為用戶所用。”井賢棟眼中的螞蟻金服充滿了廣闊的可能性。
這種連接的拓展，一方面是基于支付寶內生性的向其他各自獨立的板塊延伸，另一方面則表現為通過各種渠道，將技術和公司理念向外輸送。
作為阿里的“長子”，螞蟻金服的前身，實名注冊的支付寶成為螞蟻金服業務開展的基礎。據悉，支付寶目前的用戶規模是超過4.5億實名用戶，線下合作的餐飲商超便利店近80萬家。
井賢棟認為，支付寶已經形成平臺和次級生態系統。誠然，現在打開支付寶APP，除了可以網購、轉賬、還信用卡、繳水電煤、醫院掛號等，還可以領優惠券/會員卡、到店消費或者叫外賣，也可以理財、貸款、買保險、使用芝麻信用分等。
和蘋果支付等支付工具相比，支付寶融入的場景范圍和數量已經不是一個等級。從市場占有率方面來看，支付寶也將其他競爭對手甩在身后。根據比達咨詢的《2015年度中國第三方移動支付市場研究報告》顯示，2015年第三方移動支付交易規模市場份額中，支付寶占比72.9%，第二名財付通（微信+手Q）僅占17.4%比例，其他第三方支付則更少。
事實上，支付寶為用戶提供越來越多的消費、生活和金融場景，不可能搞“人海戰術”，通過平臺引進更多的同業“小伙伴”成為選擇。
去年螞蟻金服推出了“互聯網推進器計劃”，擬在5年內助力超過1000家金融機構轉型升級，支撐更多金融機構發展普惠金融。當前僅“招財寶+保險”模式，已有20多家財險公司加入推進器計劃，累計承保標的價值1500億元。
盡管業務推進順利，井賢棟仍不能松懈，受政策等方面的影響，螞蟻金服發展仍面臨諸多挑戰：今年5月，整個行業第三方支付牌照已到期，而央行對第三方支付的監管愈加嚴格，續牌時間仍無定論；芝麻征信的牌照也還在等待中，讓其業務開展受限；轟動一時的余額寶隨著銀行間市場影響，收益回歸平淡，財富板塊還缺少現象級產品出現；網商銀行得益于螞蟻小貸的數據積累取得不錯業績，而遠程開戶遲遲不能落地也一定程度上限制了其個人業務的發展。
不在意估值關心用戶價值
今年4月底，螞蟻金服宣布完成45億美元的B輪融資，成為迄今為止全球互聯網領域最大的一筆私募融資。此輪融資之后，公司估值已經達到600億美元，趕上傳統金融機構交通銀行和BAT之一百度的市值，和去年A輪450億美元相比，短短9個月估值增長了1/3。
螞蟻金服方面則表現的很淡定，“我們不關心估值，也不關心利潤，甚至不關心規模，我們只關心用戶價值，其他的東西都是自然的結果而已。”螞蟻金服方面表示。
井賢棟同樣表示：“關于營收的事，我們并不擔心，這是真心話。”他認為，螞蟻金融的核心業務在于運用移動互聯技術，用云計算、大數據去改變金融服務狀況，形成技術和數據驅動。這是與傳統金融機構的顯著區別。而螞蟻金服的價值實現則在于“幫助了多少小微企業，有多少忠實用戶”。
今年3月，在全球普惠金融合作伙伴組織――GPFI主辦的2016峰會上，井賢棟表示，未來技術與大數據是實現普惠金融的關鍵驅動力，其中移動互聯網使金融服務更易普及，是為“普”；云計算技術能夠切實提高效率并降低成本，是為“惠”；最后大數據亦可控制風險同時提高透明度。
對此，他認為，螞蟻金服的定位是成為一家“社會型企業”和“國民企業”。比如，螞蟻小貸針對農村金融實現了“310”、“7×24”――3分鐘申請，1秒鐘審批，即時放款；并且隨時隨地都可以申請貸款。
推行普惠金融的初衷也決定了螞蟻金服在選擇投資者上對國資背景的偏好。井賢棟曾表示，以A輪融資時引入社保基金這樣的機構為例，也是在服務普通大眾的同時，讓國民分享企業的收益。我們希望實現跨行業戰略協同，找到那些愿意幫助小微企業和普通消費者，愿意促進普惠金融和綠色金融發展，能夠長期合作的戰略投資人。
值得注意的是，螞蟻金服已經連續實現三年盈利，2015年凈利潤達44.5億元，已經符合A股上市條件，上市進程也成為投資者關心的話題，對此，井賢棟5月初表示，螞蟻金服上市時間還沒有具體計劃，股東也沒有上市時間表要求。不過，記者從螞蟻金服方面了解到，未來不會排除任何可能性，包括“內地+海外”同步上市。
發展目光轉向海外
對于螞蟻金服B輪融資之后的發展重點，井賢棟給出農村金融、綠色金融和國際化戰略三個方向。和持續推進農村金融和綠色金融，國際化戰略尤為引人注目。
螞蟻金服2015年收購印度公司Paytm25%股權，正式開始了布局國際業務。截至目前，Paytm在印度的用戶已經達到1.26億，比雙方合作前的用戶數增長近6倍。井賢棟表示，印度市場的成功開拓，讓螞蟻金服有信心運用互聯網技術改善普惠金融，可以將中國的實踐帶到全球更多的地方，以期改變所有發展中國家和地區信用度的狀況。
有分析人士指出，螞蟻金服想要擴展國際業務，理想的市場是要擁有大量人口，具備電子商務等潛力，而此類國家多為發展中國家，同樣有普惠金融的需求。
螞蟻金服國際事業部總裁彭翼捷曾在投資Paytm時表示，未來兩到三年，螞蟻金服希望可以開拓出更多類似Paytm的國際合作伙伴，借助其對本地市場的了解以及螞蟻金服的經驗和技術，做成當地的支付寶。顯然，印度市場的成功后，螞蟻金服就可以開啟其他市場的復制模式。
在與發達國家的合作中，螞蟻金服也開始了新嘗試，去年年底聯手韓國電信等公司共同發起設立的互聯網銀行KBank拿到韓國牌照可以開始籌建；今年5月初，螞蟻金服宣布支付寶與Uber達成合作，此外還帶上了印度“小伙伴”Paytm。
螞蟻金服的愿景變得更加宏大，希望在世界范圍內以科技實現金融服務的機會均等，解決普惠金融的全球難題。井賢棟此前表示，相信螞蟻金服幾年以后會有超過一半以上業務來自海外。
