時間：2022-07-05 19:19:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇預算管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、資金預算管理的意義
1、 提高對資金的內(nèi)部控制，避免資金的無效使用和出現(xiàn)偏差。
2、 優(yōu)化資金結構，降低企業(yè)的籌資成本。
3、 提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，防范企業(yè)的經(jīng)營風險。
二、資金預算管理調(diào)研的基本情況
由于預算管理在我國企業(yè)中推行的時間比較短，各個企業(yè)在預算體制建設、執(zhí)行分析及考核評價等方面存在較大差異，主要有三種類型：
1. 既編制全面預算同時又編制資金預算
2. 編制全面預算但未編制資金預算
3. 既無全面預算又無資金預算
三、資金預算管理存在的問題
4. 對資金預算不夠重視。認為生產(chǎn)經(jīng)營高于一切，但如果只重視生產(chǎn)，不重視管理，會面臨管理失當引起的經(jīng)營危機。在保證生產(chǎn)有序開展的同時，科學合理的進行資金預算管理，恰恰能更為有效的降低成本、增加收入、提高效益。
5. 資金預算編制不科學。從編制形式上看，沒有將其與生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排有效結合起來。從編制內(nèi)容上看，缺乏體現(xiàn)對未來預測的指標值，預算指標值缺乏客觀性。從編制方法上看，目前采用的編制方法更多的是財務核算的方式，一些先進預算編制方法并沒有得到廣泛應用，預算的事前控制和指導作用受到影響。
6. 資金預算缺乏全面性。部分企業(yè)主要由財務人員負責預算編制過程，使得企業(yè)的資金預算缺乏合理性，只有在其他業(yè)務部門的的預算編制的較為合理時，企業(yè)的資金預算才可能具有合理性和準確性。
7. 資金預算執(zhí)行不到位。資金預算編制階段的不科學，不符合實際需求情況，在實際開展業(yè)務時受到資金預算的制約。公司管理層對資金預算本身不重視，一些超資金預算或無資金預算的項目因為領導授意得以進行，資金預算的控制力嚴重削弱。
8. 資金預算分析考核不完善。預算不和考核掛鉤，或者預算的考核流于形式，使得預算成為軟約束，失去了權威性和嚴肅性，影響了預算管理的激勵機制作用的發(fā)揮。
9. 缺乏全面預算系統(tǒng)的支持。雖然有部分企業(yè)借助EXCEL來完成預算數(shù)據(jù)的錄入、取數(shù)、查詢、分析等，但由于缺乏全面的預算系統(tǒng)的支持，從具體的使用效果上來講并不理想。
四、集團資金預算管理基本構想
（一）資金預算組織機構及職責
? 資金預算管理委員會的職責
· 負責討論制定、修訂集團有關資金預算管理的制度或辦法；
· 擬定資金預算編制與管理的原則和目標；
· 審議集團資金預算方案和調(diào)整方案；
· 協(xié)調(diào)解決資金預算編制和執(zhí)行中的重大問題；
· 討論決定資金預算考核辦法及兌現(xiàn)方案；
· 討論決定集團年度資金預算考核指標的重要調(diào)整及考核的修訂；
· 接受并討論分析資金預算執(zhí)行報告。
? 資金預算管理辦公室的職責
· 組織集團資金預算的編制、審核、匯總及報送工作；
· 組織下達資金預算，監(jiān)督資金預算執(zhí)行情況；
· 編制資金預算調(diào)整方案；
· 協(xié)調(diào)解決資金預算編制和執(zhí)行中的有關問題；
· 分析和考核集團內(nèi)部各部門、各分子公司資金預算完成情況；
· 督導各部門、各分子公司切實執(zhí)行預算有關事宜。
? 資金預算執(zhí)行單位的職責
· 負責本部門、本分子公司資金預算編制、上報、分析和控制工作；
· 負責本部門、本分子公司預算指標分解，落實到各環(huán)節(jié)和各崗位；
· 按照授權審批程序嚴格執(zhí)行各項資金預算，及時分析資金預算執(zhí)行差異原因，解決資金預算執(zhí)行中存在的問題；
·
? 資金預算執(zhí)行單位的職責
· 及時總結分析本部門、本分子公司資金預算編制和執(zhí)行情況，并組織實施考核和獎懲工作；
· 配合集團資金預算管理機構做好資金預算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控等工作。
· 各部門、各分子公司需安排對業(yè)務熟悉的專人來負責預算工作的全過程
（二）資金預算管理的內(nèi)容
? 資金流入預算
經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入
投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入
籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入
? 資金流出預算
經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流出
投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流出
籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流出
（三）資金預算編制過程與審批程序
年度資金預算的編制與審批
月度資金預算的編制與審批
? 資金預算相關表格設計
表格設計是預算的基礎和關鍵，在設計預算表及其格式時，要注意以下幾點：
· 表格設計應該由精通業(yè)務的技術、財務、工程預算等人員參與。
· 編制時，要充分交流，統(tǒng)一認識，設計出合適、準確、易管理的，各級責任人目標和責任明確的預算表格。
· 采用“分性質(zhì)，分類別，分規(guī)格型號，抓大放小，切合實際”的制作明細表原則。
（四）資金預算的執(zhí)行與控制
· 應充分利用資金預算的指導控制作用，要建立嚴格的授權批準程序，明確領導審批的權限和范圍，分工把關，確保資金預算目標的實現(xiàn)。
· 充分發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用，對各部門、各子分公司進行不定期的資金預算審計，糾正資金預算執(zhí)行中存在的問題，維護資金預算管理的嚴肅性
（五）資金預算的調(diào)整
（六）資金預算的分析與考核
? 按月召開資金分析會議，全面分析資金預算管理情況，通報資金狀況，研究、解決資金管理中存在的問題，提出加強和改進資金管理的政策措施，糾正資金預算執(zhí)行中的偏差。
? 資金預算考核是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到引導每一位員工向預算目標努力的效果。
五、加強資金預算管理的建議
1. 健全集團資金預算管理制度，確保資金預算機制的有效運行。
2. 形成全員參與機制，資金預算管理需要決策層領導的高度重視和參與，資金預算管理要求各部門的密切配合。
3. 完善資金預算編制的管理體制，集團可以根據(jù)需要成立多級資金預算管理體制，提高預算編制的準確性，使預算目標更具科學性和挑戰(zhàn)性，也有利于落實責任；資金預算的編制需要經(jīng)過反復修改、反復討論，形成一個從自下而上，到自上而下的預算編制過程。
4. 加強過程控制提高執(zhí)行水平
? 月度資金預算經(jīng)審批后，原則上不予調(diào)整。未列入年度資金預算的項目和超過年度資金預算額度的項目，不得列入月度現(xiàn)金流量預算，但確需追加支付的必須按規(guī)定程序申請、審議、審批。
? 月度資金預算是辦理各種財務支出的必備依據(jù)，預算一經(jīng)批準，應嚴格執(zhí)行，未列入月度資金預算的項目，財務部門不得支付資金。
5.完善預算考核和獎懲制度，沒有資金預算的考核，集團的資金預算可能會流于形式，資金的預算管理將成為空談。
為順應建立現(xiàn)代企業(yè)制度，全面建立科學、高效、有序的預算管理體系，從而合理配置企業(yè)資源，強化內(nèi)部控制，提高管理水平和經(jīng)濟效益，增強企業(yè)整體實力和競爭力的需求，企業(yè)有必要引入“制度規(guī)范、流程順暢、編制科學、執(zhí)行嚴格和調(diào)控有力”的全面預算管理系統(tǒng)。企業(yè)的全面預算管理工具必須借助有效的信息化手段才能充分發(fā)揮它在戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的連接作用。一個優(yōu)秀的全面預算管理系統(tǒng)需要構建在多維數(shù)據(jù)模型的基礎之上，并能夠充分整合企業(yè)現(xiàn)有的各種實際數(shù)據(jù)資源。本文從全面預算管理系統(tǒng)的必要性及全面預算管理系統(tǒng)面臨的技術挑戰(zhàn)、全面預算管理建設的要求、應該注意的問題待方面進行分析，促進企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)的應該。
關鍵詞：預算管理系統(tǒng)分析應用
一、全面預算管理系統(tǒng)的作用
全面預算管理信息系統(tǒng)可以幫助企業(yè)克服預算編制的繁瑣、預算控制的乏力、預算分析的滯后，以及預算決策的失靈等諸多問題。
新的一年開始了，去年的預算還未調(diào)整徹底，今年的預算工作卻已提上日程，以期指導企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。上至企業(yè)高層領導，下到車間員工，都在為預算忙碌著。在這樣一種全體總動員的工作氛圍中，預算管理人員卻沒法高興起來，因為他們?nèi)匀幻媾R著這樣或那樣的問題：
“每年從10月份折騰到第二年的3月份，其中僅是收齊各部門的預算就需要兩個月的時間。”
“初次匯總的結果中資本開支往往超過集團規(guī)定的合理范圍，運營開支也一般都會高于保證公司預算指標完成的上限。”
“財務部門不易判斷具體業(yè)務需求，預算調(diào)整經(jīng)常要花費大量時間。
“預算編制以及差異分析等工作沒有信息系統(tǒng)支持，手工操作耗費大量人力，且不能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務運行中的問題。”
財務部門與業(yè)務部門都是平級部門，在業(yè)務部門各自爭取資源時，也需要耗費精力來協(xié)調(diào)。”
為了解決預算管理人員所面臨的問題，建立預算管理信息化平臺成為企業(yè)的必由之路。
全面預算管理系統(tǒng)應用價值：加強基于活動的預算管理提高預算執(zhí)行的事前、事中、事后控制；提供便捷的網(wǎng)上報帳管理；提供方便靈活的工作流審批平臺；提供強大的數(shù)據(jù)分析平臺；與現(xiàn)有的SAP/WFS帳務系統(tǒng)進行無縫連接，實現(xiàn)預算的一體化閉環(huán)管理。
二、全面預算管理面臨的技術挑戰(zhàn)
1．相對靜態(tài)的預算流程
在沒有信息化手段支持的全面預算管理過程中，預算數(shù)據(jù)編制、匯總的手工工作量較大，預算管理人員的主要精力都耗費在數(shù)據(jù)的收集、檢查、審核、匯總等繁瑣工作中，工作效率較低。由于這種大量低效細節(jié)工作使得很多企業(yè)的全面預算管理變成了一個相對靜態(tài)的管理過程，每年的年度預算確定后，在預算執(zhí)行過程當中，很難有精力和時間來根據(jù)實際情況的變化對預算做出調(diào)整，滾動預算、彈性預算等預算管理方法也很難派上用場。難以滿足快速變化的外部市場環(huán)境對企業(yè)應對速度的要求。
2．控制能力差
全面預算制定過程本質(zhì)上是一個企業(yè)有限資源優(yōu)化配置的過程。現(xiàn)實情況卻是:預算確定后，缺乏有效的手段進行預算執(zhí)行的事前控制，全面預算管理的資源優(yōu)化配置和控制作用難以發(fā)揮，導致預算和實際執(zhí)行成為互不關聯(lián)的兩張皮。
3．協(xié)作困難
手工全面預算管理環(huán)境下，缺乏一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享的工作平臺。數(shù)據(jù)缺乏有效的組織，散落在各業(yè)務部門，難以有效地加以組織利用，數(shù)據(jù)版本容易發(fā)生混淆，這些都給企業(yè)的全面預算管理帶來較大的工作量和管理難度。同時，由于缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)平臺，各級部門在預算的申報、審批、下發(fā)等管理流程中的橫向、縱向溝通效率較低。
4．分析、調(diào)整能力不足
在預算的執(zhí)行過程當中，由于實際執(zhí)行的發(fā)生數(shù)據(jù)分散在企業(yè)現(xiàn)有的各個業(yè)務系統(tǒng)之中，在沒有專業(yè)信息化工具支持的情況下，手工從這些業(yè)務系統(tǒng)中將實際發(fā)生數(shù)據(jù)準確提取、匯總出來的工作是非常繁重的。預算分析的周期很長，難以滿足快速變化的外部市場環(huán)境對企業(yè)應對速度的要求。由于預算分析的周期過長，也使得滾動的預算調(diào)整成了空談。
三、全面預算管理建設的要求
全面預算管理信息系統(tǒng)在功能上需要覆蓋完整的預算管理循環(huán)，如下圖所示，一個完整的全面預算管理信息系統(tǒng)從模塊上應劃分為：預算編制、預算控制、預算分析及管理駕駛艙四個主要的功能模塊。在管理流程方面，全面預算管理信息系統(tǒng)應該支持靈活的預算方案定義，同時提供預算編制、審批、控制、分析、調(diào)整等全過程的流程支持
1、預算信息系統(tǒng)要建立在多維數(shù)據(jù)模型之上
全面預算管理的特點決定了全面預算信息化系統(tǒng)是一個面向分析的管理系統(tǒng)，而不是一個單純面向交易的業(yè)務系統(tǒng)。在面向分析的管理系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)是由多個維度（角度）描述的，如下圖所示，銷售收入的數(shù)據(jù)是由產(chǎn)品、時間、渠道、客戶、區(qū)域、部門、人員等多個角度進行定義的，在對銷售收入的預算或實際發(fā)生數(shù)據(jù)進行分析的時候，分析人員可能會關心按產(chǎn)品、渠道、客戶等各維度匯總的銷售收入，或者按照不同的維度組合進行數(shù)據(jù)查詢，這些都要求面向分析的管理系統(tǒng)建立在一個多維度的數(shù)據(jù)模型上
2、預算編制對信息系統(tǒng)的要求
預算編制是預算得以實施的前提條件。在這個過程中，預算管理人員將會面臨各種各樣的問題，對信息系統(tǒng)的要求也各有不同：
全面預算管理涉及到企業(yè)全面的業(yè)務邏輯，從銷售、生產(chǎn)、采購、財務、費用分攤、成本計算，涉及到企業(yè)的方方面面。因此，信息系統(tǒng)要能夠靈活的建立復雜的業(yè)務和財務模型。
企業(yè)業(yè)務邏輯經(jīng)常變化，并隨著企業(yè)的管理水平不斷精細化。因此，信息系統(tǒng)建立的預算模型要能夠適應不斷變化的管理需求和業(yè)務邏輯，系統(tǒng)的模型能夠隨著企業(yè)的管理水平不斷精細化。
全面預算要求各業(yè)務單元廣泛參與，各單元的業(yè)務分工不同，各自處理相應的數(shù)據(jù)。因此，信息系統(tǒng)要具有完善的權限管理功能，能夠設定數(shù)據(jù)權限（單元格級），以保證企業(yè)的數(shù)據(jù)安全。
企業(yè)各業(yè)務單元的地理位置可能相距很遠，因此要求信息系統(tǒng)具有較強的可擴展性，適應不同的網(wǎng)絡環(huán)境，使本地用戶和外地用戶都能方便的參與預算管理過程。
預算的組織協(xié)調(diào)難度很大，數(shù)據(jù)審核、匯總的工作量大。因此，信息系統(tǒng)要能夠提供預算管理的流程、自動的數(shù)據(jù)分發(fā)、匯總支持，提供預算流程管理的效率。
全面預算最終要體現(xiàn)為財務預算，預算編制過程中有大量的財務規(guī)則和財務計算，如成本費用分攤、根據(jù)銷售和回款計算應收賬款等。因此，要求系統(tǒng)能夠提供財務智能工具，減少公式、規(guī)則的定義工作量，提高編制效率，主要功能包括：快速錄入、修改預算數(shù)據(jù)；提供業(yè)務預測功能；能夠自動生成預算財務報表；支持自定義的財務模型（如應收、應付計算，費用分攤等）；利用內(nèi)置的財務功能，盡可能減少預算公式設置。
預算編制、調(diào)整過程中會產(chǎn)生一系列的版本，容易造成版本管理的混亂。因此要求系統(tǒng)具有較強的版本管理功能，保存不同版本的數(shù)據(jù)。
四、主流全面預算管理系統(tǒng)介紹
目前市場主流的全面預算管理系統(tǒng)主要可分為Excel、ERP系統(tǒng)的預算管理模塊、基于多維數(shù)據(jù)模型的專業(yè)預算管理軟件三類。
1、Excel：Excel以方便、靈活、購置成本低廉、提供大量計算工具等優(yōu)勢備受財務人員推崇，也是普及范圍最廣的一種軟件。但它與生俱來的局限性也使其無法滿足現(xiàn)代企業(yè)開展預算管理的要求，如：Excel針對個人使用，很難作為多人協(xié)同工作的平臺；二維表格體系，數(shù)據(jù)管理散亂；缺乏對業(yè)務、財務模型的支持，需要定義大量公式；預算模型調(diào)整工作量大；無法自動獲取實際數(shù)據(jù)；工作效率低。
2、ERP預算模塊：ERP預算模塊能夠提供多人協(xié)調(diào)工作的平臺；業(yè)務、財務邏輯，公式定義較為直觀；與財務、業(yè)務數(shù)據(jù)緊密集成；預算控制能力強大等，一定程度上彌補了Excel的局限性。但其不支持或有限支持多維數(shù)據(jù)模型；預算模型受限制于ERP的基礎數(shù)據(jù)；與業(yè)務操作集成緊密，實施復雜、周期過長；更多專注與業(yè)務操作層面，宏觀分析能力不足；與不同廠商數(shù)據(jù)集成能力弱等缺陷也使它不能滿足企業(yè)的預算管理需求。
3、基于多維數(shù)據(jù)模型的專業(yè)預算軟件：基于多維數(shù)據(jù)模型的專業(yè)預算軟件所具有的優(yōu)勢包括：模型定義、編制、分析效率很高；提供業(yè)務、財務模型，減少公式定義；專業(yè)的數(shù)據(jù)集成工具可以有效整合現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。其強大的功能，為企業(yè)固化預算管理流程，構建從業(yè)務到財務一體化的預算模型奠定了基礎。當然，我們在運用該專業(yè)預算軟件的同時，需要同其它系統(tǒng)配合使用，避免其沒有事前控制功能的局限性，更好的發(fā)揮它在企業(yè)全面預算管理過程中多作用。
五、全面預算管理中應注意的問題
1、避免目標置換
預算目標從屬于、服從于企業(yè)目標，但在企業(yè)活動中常常會出現(xiàn)嚴格按預算規(guī)定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現(xiàn)企業(yè)目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，或是經(jīng)濟環(huán)境的變化造成預算目標和企業(yè)目標的偏離。為了防止預算控制中出現(xiàn)目標置換，一方面應當使預算更好地體現(xiàn)計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。
2、避免過繁過細
有些企業(yè)認為，預算作為管理和控制的手段，應對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出具體的規(guī)定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響企業(yè)運營效率，所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度，必須聯(lián)系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。
3、避免因循守舊
預算制定通常采用基數(shù)法，即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。如職能部門用以前年度的日常支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須采取有效的預算控制措施來避免這一現(xiàn)象，如通過詳盡報表內(nèi)容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。
4、避免一成不變
預算制定出來以后，預算執(zhí)行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據(jù)當時的實際情況進行檢查、修訂和調(diào)整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發(fā)生的情況，并制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應當調(diào)整預算或重新制定預算，以達到預期目標。
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關鍵詞:全面預算管理;要求;方法;流程;考核
隨著社會進步和經(jīng)濟發(fā)展,企業(yè)的經(jīng)營管理工作也伴著管理需求的變化不斷地改進和提高,與此同時預算管理工作也隨著管理工作需求的變化而變化。目前,預算管理工作在企業(yè)中越來越受到重視,已逐步在企業(yè)經(jīng)營管理工作中占居重要的位置。俗話說,“凡事預則立,不預則廢”,對于一個規(guī)模化的公司更是如此。企業(yè)的經(jīng)營活動要實現(xiàn)一定時期的目標,事先必須進行預算,它可以減少決策盲目性,是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。
一、全面預算管理的基本要求
企業(yè)高層管理者主要的責任之一,就是確定企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)發(fā)展目標,并且重要的關鍵點就是選擇何種戰(zhàn)略去實現(xiàn)目標,而選擇的基礎是戰(zhàn)略性的預算。年度預算是具體將戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃進行未來的分解、細化和數(shù)字化的過程。它相對準確的告知管理者,未來的某段時間內(nèi),某個部門需要現(xiàn)金多少、投資多少、需要多少人力、需要什么樣的人才等,如何更高效、更有序地辦事。因此企業(yè)預算是規(guī)劃和實施年度目標的最好手段。
預算時要針對企業(yè)現(xiàn)狀進行分析和判斷,根據(jù)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展狀況,切實可行的制定預算目標。制定預算目標不可滿打滿算,要留有適當余地。要求全員參與,堅決反對財務部門包攬所有預算編制工作;反對財務部門閉門造車;反對各個部門為編預算而變預算。同時還要掌握重要性原則,重要事項編制詳細預算,次要事項運用概率統(tǒng)計等方法簡化預算。
二、建立高效的全面預算管理的組織
企業(yè)應設立預算委員會,進行預算編制、預算執(zhí)行、預算分析等工作。委員會應由預算部、各職能部門經(jīng)理組成,由企業(yè)最高領導擔任主席,這樣不僅增加了各部門經(jīng)理的預算管理的責任感,也賦予了他們預算管理的權利,使預算結果更趨于合理。
三、選用合適的預算編制模式及編制方法、流程
預算編制主要有模式,分別是以生產(chǎn)為起點、成本為起點、凈資產(chǎn)報酬率為起點、資本投入為起點、資金為起點、銷售為起點、利潤為起點、EAV為起點。各個模式都有不同的特點,企業(yè)要根據(jù)自身情況選用適合自己的模式。
預算編制主要有七中方法,分別是靜態(tài)預算、彈性預算、增量預算、零基預算、作業(yè)基礎預算、概率預算、清單預算。每種方法有不同的特點,企業(yè)也要適當選用。
好的編制方法可以使蜀道變通途。編制前企業(yè)要分析自身的優(yōu)勢與劣勢,外部環(huán)境存在的風險和機會具體分析客戶潛在的需求和未來發(fā)展空間。確定企業(yè)戰(zhàn)略目標及達到目標的途徑,制定年度目標并按職能和業(yè)務單位分解年度目標。為了讓部門明確的了解自己的工作目標與重點,更好的量化部門工作,為考核提供依據(jù),要制定部門平衡計分卡,編制年度經(jīng)營計劃,制定企業(yè)及部門獎罰辦法。各部門編制的分項預算全部匯總到財務部或預算管理部,編制預算財務報表(預算資產(chǎn)負債表、預計利潤表、資金收支表、預計現(xiàn)金流量表)。經(jīng)總裁辦公會或董事會等機構批準后可以下達執(zhí)行。
四、如何積極有效地考核預算
預算責任部門把總體的預算進行細化,分派到更下一級的預算單位,因此它也是部門內(nèi)部的工作績效評價標準。預算的考評具有兩層含義:對整個企業(yè)財務預算管理系統(tǒng)進行考核評價,即對經(jīng)營業(yè)績進行評價;對預算執(zhí)行者的考核與評價。預算考評是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施,通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施,達到“千斤重擔人人挑,人人頭上有指標”。期初確立的企業(yè)業(yè)績目標、部門、員工業(yè)績目標,與實際執(zhí)行的結果,進行對應的比較,如存在差異,對差異進行詳細的分析,得出差異的動因,由此動因就可以采取相應的措施改進績效,以減少未來期間差異的發(fā)生。通過預算與績效管理相結合,使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循,有法可依”。
另外,預算管理還有一個重要的作用就是激勵。預算是全體員工積極參與和精心規(guī)劃的結果,通過擴大預算編制的參與面,在預算管理的全過程中激發(fā)了員工的積極性、主動性和能動性。另外,目標也有激勵作用。目標在行為過程中具有雙重意義:一方面,目標表現(xiàn)為行為的結果;另一方面目標又表現(xiàn)為行為的誘因。
預算編制完成的一個標志性結果,就是上下兩級管理者簽訂責任書。確立各方的責任、績效目標。通過員工績效目標的達成,從而順利地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。
預算年度終了,財務預算委員會應當向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預算執(zhí)行情況,并依據(jù)財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執(zhí)行部門進行考核。
五、撰寫高質(zhì)量的預算分析報告
各預算責任部門每月要對預算執(zhí)行情況進行認真分析,對預算差異進行認真分析,找出原因,提出解決方案,報預算管理辦公室進行匯總和總體分析,形成綜合分析報告,報預算管理委員會。預算分析要逐層進行,從最基層的預算責任中心即分公司的各個部門開始分析,然后是分公司層面的,最后是集團層面的分析,將分析結果逐級上報,作為預算例會的主要報告資料。形成從下到上的規(guī)范的預算執(zhí)行分析報告制度。預算分析報告的內(nèi)容要體現(xiàn)出總體預算執(zhí)行情況、存在的問題,提出解決問題的方案;將來可能出現(xiàn)哪些問題,如何防止。
參考文獻:
1、徐曉莉.新全面預算管理實務與操作[M].云南大學出版社,2009.
一、全面預算管理的完整內(nèi)涵
在定義的問題上，目前學術界眾說紛紜。全面預算管理是對企業(yè)綜合的、全面的管理，應從經(jīng)營機制角度和企業(yè)戰(zhàn)略角度來理解它的內(nèi)涵，一個健全的企業(yè)預算制度實際上也是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。
首先，全面預算管理是一種企業(yè)管理機制。全面預算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預算和控制的管理行為及其制度安排。王斌指出，預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的管理機制之一，具有機制性、戰(zhàn)略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。潘愛香認為，必須強調(diào)全面預算管理在公司內(nèi)部的資源配置功能，并提出“整合四流”，即業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流。預算管理能協(xié)同各種業(yè)務活動和管理方案，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)行動，需要有效地聚集各項經(jīng)濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合。全面預算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束力。
再者，全面預算管理是一種企業(yè)戰(zhàn)略顯現(xiàn)。袁琳認為，把握全面預算管理應該抓住“機制顯現(xiàn)”、“戰(zhàn)略量化”、“過程控制”與“業(yè)績標桿”等四個基本要點。所謂“機制顯現(xiàn)”，就是要從經(jīng)營機制與制度安排上全面預算。“戰(zhàn)略量化”是指預算雖然表現(xiàn)為由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預算組成的責任指標體系，但預算管理從本質(zhì)上是對未來的一種管理，起到對戰(zhàn)略目標全方位的支持作用。而預算執(zhí)行過程中的考評是將實際與預算目標的對比，為最終的獎懲提供依據(jù)，這就是“過程控制”和“業(yè)績標桿”的含義。
第三，全面預算管理是基于公司治理的一種激勵機制。王斌認為，全面預算管理能做到責任、權利與義務的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中；全面預算管理是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實。潘愛香、景東麗認為，全面預算管理是一方將各方利益相關者的權責利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書，通過預算執(zhí)行結果考評，檢查契約的履行情況，并實施相應的獎懲；全面預算管理是集有效規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理；也是與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系；全面預算管理應該將企業(yè)的目標細化到每個崗位和作業(yè)，從而形成一個以崗位和作業(yè)預算為保障機制的全面預算責任體系。
二、全面預算管理的改進
全面預算管理已成為當今學術界和實務界關注的焦點。國內(nèi)外許多學者對全面預算管理提出了一些改進思路。
1、加強戰(zhàn)略管理思想。全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)的預算目標更明確，并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。對于預算而言，如沒有戰(zhàn)略導向，或者戰(zhàn)略導向性不強，就很難確定預算目標與預算起點，而沒有預算目標與預算起點，也就不可能有很好的預算。孫慧指出，全面預算要加強戰(zhàn)略的可操作性，使戰(zhàn)略能指導企業(yè)預算，即把戰(zhàn)略目標指標化，并將其納入預算管理體系中加以考核，強調(diào)預算對戰(zhàn)略的調(diào)整作用，提高企業(yè)戰(zhàn)略的適應性。湯谷良、杜菲以全面預算的戰(zhàn)略導向為基點，提出了構建預算目標體系模型，使預算目標直接體現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的選擇和競爭優(yōu)勢及核心競爭能力的提高；認為有效的預算管理系統(tǒng)應作為一個前承戰(zhàn)略規(guī)劃、后啟薪酬考評的閉環(huán)管理系統(tǒng)。
2、突出全面預算管理的激勵功能。在我國，有些企業(yè)對于預算管理預算激勵作用以及在全過程中權限的劃分與制衡未給予應有的重視。預算應成為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應給予重視。許多學者都研究了預算道德問題，并提出要重視全面預算管理的激勵作用。萬良勇分析，預算松弛是指在預算編制的過程中，由于企業(yè)各層級之間存在不對稱信息，預算執(zhí)行者為了本位利益，利用參與編制預算的機會蓄意將預算標準放寬的一種現(xiàn)象。張文煜、袁泉在委托理論研究的基礎上，構造了“真實誘導預算法”，這是一個切實可行的激勵約束機制，從人入手設計預算基數(shù)的博弈規(guī)則，可以誘導人向著委托人預期的目標提供預算基數(shù)，進而達到博弈均衡。
3、與其他管理工具的有機結合。國內(nèi)外許多專家對此也進行了深入的研究。RobertRachlin提出的作業(yè)預算是基于作業(yè)分析并對組織預期作業(yè)的數(shù)量表達，反映了戰(zhàn)略目標所需進行的各項工作及相應的各種財務和非財務資源需求，同時還反映為業(yè)績所做的各種改進。Kaplan和Norton通過平衡記分卡將預算與戰(zhàn)略、非財務指標聯(lián)結起來，使預算適應新的環(huán)境，形成Kaplan預算模式，為發(fā)揮預算在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。于增彪等構造我國集團公司預算管理系統(tǒng)的框架——改進的Kaplan預算模式，將預算與財務會計、戰(zhàn)略、平衡記分卡、非財務指標、獎懲制度等因素集成為一個整體。
關鍵詞 預算管理 必要性 完善措施
預算包括營業(yè)預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業(yè)總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，是會計將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎。
一、預算管理的必要性及目前預算管理中存在的問題
（一）預算管理的必要性
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反應出企業(yè)的實際需要，進而對企業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。就像美國著名管理學家戴維·奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。它具有以下優(yōu)點：
1、制定計劃。預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能夠使管理者考慮各種可能的情形；
2、促進合作與交流。總預算能協(xié)調(diào)組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及企業(yè)的各個角落；
3、有助于業(yè)績評定。通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業(yè)各項目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)各項目標的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管理模式；
4、激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發(fā)展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標[1]。
正是由于預算管理具備以上優(yōu)勢，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應用，并取得了好的效果。企業(yè)預算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化
（二）當前公司預算管理中存在的問題
我國由于市場經(jīng)濟發(fā)展較晚，全面預算管理在各企業(yè)中的發(fā)展應用還是最近十幾年的事情，因此對全面預算管理認識不足的問題不可避免。有關全面預算的概念、預算編制、組織管理等問題仍存在較多的疑問和難題，甚至一些企業(yè)的管理者還把全面預算簡單的等同于財務預算。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前我國企業(yè)全面預算的現(xiàn)狀表現(xiàn)為：企業(yè)愈來愈重視全面預算，但應用普及率不高；在不同企業(yè)之間，全面預算管理的機構設置和職能發(fā)揮存在較大的差異，預算指標的設置及預算編制方法及具體內(nèi)容也都存在著較大的不同。
以上現(xiàn)狀，反映出我國的企業(yè)在全面預算方面存在的問題：一方面全面預算被越來越多的企業(yè)重視，但另一方面還存在許多的問題。
1、預算徒有其名。不少企業(yè)制定了一些列有關預算管理的制度性文件，但都停留在表面上，僅僅為了在企業(yè)管理水平認定方面能夠得到有關部門和單位的認同，并沒有在企業(yè)間得到深入的貫徹實施。預算是一種資源分配，對計劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量以及投入產(chǎn)出的時間安排的詳細說明，通過預算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標，工作有方向。實施預算管理，可以提高企業(yè)的管理水平，但若將其視為衡量一個企業(yè)管理水平高低的標準就大錯特錯了。所以，企業(yè)不能只將預算管理作為制度的組成部分去填補企業(yè)制度空白，而應真正領會其內(nèi)涵，使其成為推動企業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要手段。
2、編制預算過于模式化，變?yōu)榧冐攧招袨椤Ｖ两袢杂泻芏嗳苏J為，預算就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，將預算理解為一種純粹的財務行為，應有財務部門負責預算的制定和控制。但事實上，全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，其包括各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容涉及面之廣，遠遠超出財務部門的控制能力的。因此，全面預算絕對不是財務部門能夠單槍匹馬完成的。
3、對編制預算的準確度急于求高。通常有一些列的具體指標來反映預算的執(zhí)行情況，盡管這些指標充分考慮了各種因素對企業(yè)未來的影響，并對其作出了合理的估計，但實際的執(zhí)行結果往往與預計指標之間存在著較大的差異。管理層對預算編制的準確度急于求高，為了能夠不偏不倚的實現(xiàn)既定方針，他們希望指標的預計值最好能夠與實際執(zhí)行結果相差無幾。
二、構建公司預算管理體系關鍵問題分析
1、企業(yè)預算能否經(jīng)得起市場檢驗。企業(yè)切忌閉門造車，針對行業(yè)和企業(yè)自身的市場調(diào)研和預測在預算管理中至關重要，而現(xiàn)實中這一點經(jīng)常被忽視。企業(yè)的預算指標要能夠充分反映市場的變化和需求，只有被市場接受、經(jīng)得起市場檢驗的預算制度，才能在企業(yè)中發(fā)揮作用。
2、預算是否具有客觀性。在確定指標值的時候，應該是在參考企業(yè)過去活動的基礎上，結合外部環(huán)境的變化和企業(yè)的內(nèi)部變化，對企業(yè)未來的經(jīng)營活動做出客觀評估，而后確定一個比較符合客觀情況的指標值。但一些企業(yè)，直接就以歷史指標值來確定未來的指標值。對于經(jīng)營活動一直處于平穩(wěn)狀態(tài)，各年情況變化不大的企業(yè)這種做法還可以接受，但若企業(yè)經(jīng)營活動變化較大時，這種做法就有失客觀性和準確性，制定的預算也不能真實反映企業(yè)的實際情況，最后導致執(zhí)行和考評環(huán)節(jié)的換亂、無序，預算管理制度無法正常發(fā)揮作用。
3、是否具有整合思想。第一，預算是一個系統(tǒng)工程，它不僅僅是財務部門的事情，其他相關部門必須參與進來，全員、全方位、全過程的預算管理才是成功的。第二，預算管理是長期過程，預算指標的確定必須與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應，預算應將各個階段的經(jīng)營活動有機的整合在一起，否則預算管理的短期行為會導致各期的預算銜接性差，甚至會造成各部門之間的沖突和預算控制的空白地帶。
三、完善公司預算管理的措施
1、根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)全面預算管理的目標。預算管理是對企業(yè)未來經(jīng)營活動的約束和管理，企業(yè)的預算管理體系要能夠發(fā)揮正常的效果，其預算管理必須要有整合思想。也就是說，預算管理的目標必須要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略導向和戰(zhàn)略目標直接決定了企業(yè)預算管理模式的選擇，決定著預算的重點和預算的目標。預算只有以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標為基礎，各個階段的經(jīng)營活動才能有機的整合在一起，才能避免預算的短期行為。
2、樹立全民參與的意識。全民預算涉及到企業(yè)生產(chǎn)活動的方方面面，絕不是財務部門能夠獨立完成的，它需要企業(yè)各個部門的相互配合，共同努力。因而企業(yè)應該樹立全民參與預算管理的意識，鼓勵全體員工為預算管理體系的建設獻計獻策，并直接或間接的參與到全面預算管理的整個過程[2]。這樣既保證了預算管理實施的效果，同時也培養(yǎng)了企業(yè)員工的主人翁意識，另一方面也可以促進管理層與普通員工之間的交流，減少了因信息不對稱而帶來的不和諧。于企業(yè)發(fā)展于員工個人都有積極的作用。
3、研發(fā)預算管理信息系統(tǒng)。預算系統(tǒng)以有效利用全公司預算資金為目的，以控制項目預算資金為手段，以信息系統(tǒng)實用性、可靠性、靈活性為核心，實現(xiàn)對企業(yè)各類工程項目及各類生產(chǎn)、管理、辦公消耗的全面資金控制管理。企業(yè)研發(fā)預算信息系統(tǒng)，資金管理制度得到落實，有效控制資金預算，在保障正常生產(chǎn)運行的前提上合理的分配了預算資金，能達到通過預算管理信息系統(tǒng)規(guī)范和落實預算管理制度，提高企業(yè)經(jīng)營效益的目標。
醫(yī)院的預算管理在醫(yī)院的運行中發(fā)揮著重要的作用，它不但是評價醫(yī)院的投資方案可行與否的重要工具；而且是將醫(yī)院的戰(zhàn)略性決策細分為短期的經(jīng)營計劃并從經(jīng)濟上保障其穩(wěn)步落實的必要手段。科學的預算管理體系可以幫助醫(yī)院有效的提高其經(jīng)營管理的水平及其經(jīng)濟效益。醫(yī)院通過預算的編制，可以盡早發(fā)現(xiàn)其潛在的困難，從而更好的降低其經(jīng)營的風險，改善其未來的經(jīng)營狀況。此外，醫(yī)院進行科學、合理的預算管理，有利于幫助醫(yī)院明確其發(fā)展的現(xiàn)實目標和長、短期計劃，從而幫助員工明確各自的工作方向，有效的促進各部門之間的積極溝通，不斷完善醫(yī)院內(nèi)部的制度和體系建設。
二、現(xiàn)階段醫(yī)院預算管理的不足之處
(一)預算管理的形式化
從當前的情況來看，醫(yī)院的領導們普遍認為醫(yī)院的預算管理活動理應由財務部門去獨立完成，而不需要其他部門的輔助，這就導致財務部門無法科學的了解情況，深入的對其重要問題進行調(diào)查研究，由此也就無法系統(tǒng)的分析醫(yī)療市場的變化情況，進而導致其完成的預算編制與其相關的調(diào)查分析嚴重脫節(jié)，使其成果由于嚴重缺乏科學的現(xiàn)實依據(jù)而與單位的實際情況存在比較明顯的偏差。此外，醫(yī)院的管理部門由于無法從其財務部門的預算報告中得出有效結論，也就無法對藥品、衛(wèi)生材料的采購進行合理規(guī)劃，這對于醫(yī)院長遠發(fā)展的影響是不可忽視的。
(二)預算方法的片面化
現(xiàn)階段，相當一部分醫(yī)院的財務預算只局限于對醫(yī)療、藥品等方面，即僅致力于對醫(yī)療、藥品及其他收入和人員、日常經(jīng)費支出等進行比較粗略的表述，沒有或很少考慮到對資本支出和現(xiàn)金流量進行有效預算。醫(yī)院預算內(nèi)容的不全面導致其無法結合其醫(yī)療實際對其管理流程進行完善，也不能合理的對醫(yī)院的資源進行整合，從而不可避免的造成了醫(yī)院的財務預算與實際需求發(fā)生嚴重的脫節(jié)，這不利于對其預算進行高效的執(zhí)行和分析。
（三）預算管理體系不嚴謹
從某種意義上說，目前多數(shù)醫(yī)院的預算只是以單位為主體，其編制預算的目的也只是應付相關部門的硬性要求，他們沒有建立嚴謹?shù)念A算管理的專門機構，其預算編制的體系也沒有相應的得到進一步的完善。例如，有些醫(yī)院在編制財務預算的過程中缺少剛性約束，從而導致其財務預算的具體執(zhí)行部門為了自身利益而放寬預算標準，影響了工作的正常運行。值得重視的是，有些部門的調(diào)整預算沒有嚴格的按照相關的規(guī)章執(zhí)行，甚至其預算的調(diào)整過程并沒有經(jīng)過必要的審計程序，預算缺乏嚴謹性。同時，相當一部分醫(yī)院存在著重預算、輕執(zhí)行的情況，他們對預算的考核及評價都不夠關注，也就很難實現(xiàn)其預算管理應當具有的獎勵及懲治作用，使預算失去了其應有的監(jiān)督和規(guī)范價值。
三、解決醫(yī)院預算管理問題的有效對策
(一)科學界定預算管理內(nèi)容
“醫(yī)院預算編制的范圍應當包括醫(yī)院能夠控制的所有資金或資金資源。”因此，在進行預算管理的過程中，應認真參考相關法律規(guī)范，結合醫(yī)院實際情況對其內(nèi)容進行科學的界定。舉例說明，在醫(yī)院實際的工作中，基于專業(yè)發(fā)展要求的專項撥款及相關科研經(jīng)費等由于具有特定的用途以及難以估計支出情況等原因，通常沒有被納入到預算管理的范圍之中。但是，根據(jù)國家對此類資金管理的相關規(guī)定，這些醫(yī)療專項撥款和相關的科研經(jīng)費撥款理應由財務部門進行統(tǒng)一的管理和監(jiān)督，否則可能會由于缺少監(jiān)管而對醫(yī)院的財務資源造成比較嚴重的浪費情況，因此，在進行預算時要將其充分考慮在內(nèi)。
(二)完善預算編制方法
首先，醫(yī)院的預算管理人員不但應該熟悉醫(yī)院內(nèi)部的具體發(fā)展情況，而且需要具備較高的專業(yè)素養(yǎng)、豐富的工作經(jīng)驗、強烈的工作責任感和奉獻精神。只有這樣，才有能力對預算編制的方法不斷加以完善。舉例說明，從事預算管理的人員要能有效地糾正醫(yī)院預算編制中存在的問題，按照科學發(fā)展觀的原則合理的界定各類支出，以最大限度的確保所編制的預算結果與實際情況相接近。此外，預算的編制過程要盡量公開化、透明化，要加強各部門之間的溝通和配合。同時，參與預算編制的相關人員理應深入到各個部門之中，廣泛的了解醫(yī)院運行的實際情況。而相關部門應該在收到其預算的批復后有組織的認真執(zhí)行其年度預算，并按照相關的要求將其預算分解至各個責任單位，并制訂出相應的支出控制措施，嚴格的控制各項必要支出，減少不必要的支出。為了維護財務管理預算的科學性和權威性，要對預算進行嚴格的執(zhí)行，例如，如果預算需要進行變動和調(diào)整，務必要重新進行申報，經(jīng)過小組討論、審批等環(huán)節(jié)后方可執(zhí)行，不得隨意對預算進行追加或調(diào)整。
（三）健全預算管理體系
[關鍵詞]財務預算管理 預算編制 考核機制
[中圖分類號] P333 [文獻碼] B [文章編號] 1000-405X（2013）-9-271-2
1水文單位預算管理的現(xiàn)狀及問題
1.1預算管理觀念和模式依然陳舊
水文單位由于長期受計劃經(jīng)濟影響，“等靠要”的觀念在人們心中根深蒂固，雖然國家推行財務管理改革多年，但總的來說，理財觀念和和模式依然是粗放型管理，理財方法上并未形成一套完整的科學體系。這直接影響了財務管理改革的進度，導致預算管理方面并未取得顯著的成果，預算編制水平依然相對落后。
1.2預算編制制度不健全，導致預算管理作用無法充分發(fā)揮
財務預算管理是整個財務管理的核心，是水文單位進行各項財務工作的前提和依據(jù)。然而在目前的水文單位財務管理編制制度中，預算編制制度并不健全，沒有專門的機構和人員來專門負責財務預算的編制工作，預算編制通常由財務部門統(tǒng)一編制，而且通常都只是根據(jù)上年的數(shù)據(jù)進行，導致預算編制無法有效的適應未來的經(jīng)濟狀況，無法發(fā)揮其核心作用。
1.3缺乏與預算相應的跟蹤和控制機制
財務預算體制不健全除了反映在編制上，在對預算的跟蹤和控制上的問題也很突出。包括水文單位在內(nèi)的大部分水利單位都缺乏相應的跟蹤和控制機制，導致空有預算，卻無法嚴格執(zhí)行，很多部門采用隨意調(diào)整或追加預算等方式規(guī)避預算管理。這里面自然有預算制定不善確實需要調(diào)整的地方，但缺乏相應的約束和控制機制也確實造成了整個財務管理系統(tǒng)的混亂。
2完善水文單位預算管理的措施
（1）以“大水文”發(fā)展理念為指導，積極轉變觀念，明確水文單位預算管理的作用和目標，以預算改革推進“社會水文”的發(fā)展，改善水文工作的服務范圍和服務效率。在2009年的全國水文工作會議上，陳雷部長發(fā)表重要講話，明確了“大水文”發(fā)展理念，強調(diào)要從“行業(yè)水文”向“社會水文”轉變，要“立足水利，面向全社會服務”，并提出了新時期水文工作的指導思想、發(fā)展布局、工作重點和保障措施，為今后一個時期我國水文事業(yè)科學發(fā)展指明了方向。這既是對水文單位工作的挑戰(zhàn)，也是有一次全面改革水文單位的契機。為了更好的發(fā)揮水文工作融入社會經(jīng)濟，為社會經(jīng)濟服務的作用，必須提高水文單位的工作效率，這就要求徹底轉變觀念，讓水文事業(yè)融入經(jīng)濟環(huán)境，而水文事業(yè)更好地融入經(jīng)濟大環(huán)境，必須加強其作為一個經(jīng)濟主題的獨立性，這又必須以財務管理工作效率的提高為基礎。因此，預算改革的推進必將成為大力發(fā)展“大水文”工作的主要環(huán)節(jié)之一，只有在這種思路下，水文單位的財務管理體系才能更好更快的發(fā)展。
（2）在全力發(fā)展“大水文”背景下，全面改革水文行業(yè)考核機制，以考核促進監(jiān)督，以監(jiān)督促進水文單位預算管理作用的發(fā)揮。在傳統(tǒng)“行業(yè)水文”背景下，水文單位考核機制非常不健全，或者說基本不存在以效率為目標的的考核機制，這種狀況已無法適應未來的“社會水文”發(fā)展，無法適應水文單位以服務社會為核心的新職能目標。改革考核機制，有助于提升管理者的管理積極性，在財務管理方面可以有效地促進對預算制定和執(zhí)行的監(jiān)督，由此提高整個水文單位的工作效率，這樣才能更好的融入社會經(jīng)濟大環(huán)境，更好的向“社會水文”轉變。
（3）逐步強化預算管理的核心作用，健全預算編制制度，提高預算部門的獨立性。預算管理是整個財務管理的核心，預算管理部門的獨立性是預算管理能夠有效發(fā)揮作用的基礎。水文單位的財務管理在新的背景下，面臨著更高的要求，傳統(tǒng)的預算編制制度已無法適應其新形勢下的發(fā)展的需求。要更好的推行“大水文”的發(fā)展，必須強化預算管理的核心作用，這就需要包括水文單位在內(nèi)的各個水利部門，逐步健全預算編制制度，建立符合各單位實際的預算管理制度，使整個預算工作標準化、專業(yè)化，做到有法可依，并由此建立起獨立負責整個預算管理的部門，通過專業(yè)的人員負責預算的編制、跟蹤、監(jiān)督、反饋等等。
（4）大力培養(yǎng)綜合性的水文財務人才。水文人才隊伍是水文工作的根本，在全力發(fā)展“大水文”背景下，水文人才的培養(yǎng)面臨新的要求，而對水文財務工作者的培養(yǎng)，更是需要放在一個戰(zhàn)略高度來策劃。水文工作是一個專業(yè)性非常強的工作， 一般水文單位的財務人員都通常不具備較專業(yè)的水文知識，這顯然不利于整個單位的財務管理。具體到預算管理來看，由于預算編制者不具備相應的水文知識，編制的準確性、時效性、統(tǒng)籌性都無法得到保證，編制后的跟蹤和監(jiān)督工作也必然會面臨總總障礙，這些都將極大阻礙“大水文”戰(zhàn)略的推進，不利于整個水利行業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，大力發(fā)展熟悉水文專業(yè)知識財務管理人才，是水文行業(yè)人才培養(yǎng)的重中之重，必須得到重視和切實的推行，隨著綜合性人才隊伍的建立，水文工作的效率必將得到極大的提高。
3加強項目預算管理的建議
（1）領導重視，提高認識，做好項目預算編制工作。要加強項目預算管理，單位領導首先要重視此項工作，從部門預算的編制開始，做好職工的動員工作，要求全體職工，尤其是部門負責人要進一步提高認識，轉變觀念，讓他們認識到，做好部門預算的編制工作，是單位的一項大事，預算工作要求的時間緊，任務重，工作量大，此項工作不僅與財務部門有關，也與各相關技術部門有關，項目負責人不僅要對項目成果負責，同時也要對項目經(jīng)費預算的執(zhí)行情況負責。
（2）根據(jù)預算批復合理安排預算，加強項目預算的執(zhí)行。自國家財政體制改革、實行部門預算以來，項目預算在國家經(jīng)濟工作中占有十分重要的地位，預算執(zhí)行情況的好壞直接影響了財政資金效益的發(fā)揮。尤其是《水文業(yè)務經(jīng)費定額標準》實施后，預算編制的科學性及準確性得到了進一步加強，預算的執(zhí)行情況逐年好轉。但隨著國家財政體制改革的不斷深入，預算工作的不適應性仍然很突出，預算的執(zhí)行率總體上不高仍是困擾各級管理部門的問題之一。為了保證年度預算的完成，上級主管部門非常重視此項工作，要求加快國庫支付進度，并將預算完成情況做為各級領導班子年度目標考核中的一項內(nèi)容進行考核。首先，應建立、健全相關財務制度。項目預算批復后，項目經(jīng)費的預算及使用嚴格按照專項經(jīng)費管理辦法，不得自行改變項目內(nèi)容，擴大使用范圍，應嚴格履行審批程序，加強項目支出過程控制，統(tǒng)籌兼顧，確保重點，加大監(jiān)督檢查力度，逐步建立起運行有序、管理規(guī)范、約束有力、科學高效的支出運行機制。其次，合理安排預算支出。
（3）做好項目總結驗收。項目完成后，相關業(yè)務部門應積極配合財務部門，及時整理準備項目驗收資料，對項目預算的實施和管理情況進行總結，提出驗收申請。項目總結報告應包括：單位基本情況、項目背景、項目完成情況、項目財務管理和資金使用情況、項目目標完成程度等五個方面的內(nèi)容。其中項目完成情況應按照水文測驗、水文情報預報、水文資料整編、水文設施設備運行維護四個部分具體開展的工作內(nèi)容、方式以及結果進行總結。
（4）做好績效考評工作。項目績效考評是為改進項目管理和預算資金管理，提高項目預算資金使用效率，運用一定的考核方法對預算項目預期計劃目標的實現(xiàn)程度及其經(jīng)濟型、效益型、效果性和可持續(xù)性所進行的綜合性考核和評價。
4結束語
總之，隨著國力的增強和流域經(jīng)濟社會發(fā)展對水文支撐要求的提高，水文相關規(guī)范、標準也將進行相應的修訂，具體的測驗、報汛、預報規(guī)定和要求也要進行相應調(diào)整。水文業(yè)務定額標準的出臺為水文的進一步發(fā)展提供了廣闊的空間，但是，隨著工作量的增加，水文測報等經(jīng)常性項目業(yè)務工作經(jīng)費也存在不足，經(jīng)費的調(diào)整和補充也需要得到相關部門的重視。
參考文獻
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關鍵詞：超越預算；分權管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年8月24日
一、引言
預算是研究企業(yè)資源如何有效配置、協(xié)調(diào)分配企業(yè)各部門管理工作、實現(xiàn)企業(yè)目標的一種管理工具，預算的內(nèi)容不僅僅是對將來的預測，還涉及到有目的有計劃地巧妙處理企業(yè)面對的問題。傳統(tǒng)預算管理對企業(yè)在控制現(xiàn)金流和執(zhí)行計劃方面發(fā)揮了重要作用，但我國企業(yè)采用的傳統(tǒng)預算管理面對瞬息萬變的市場環(huán)境已暴露出一些缺點，而超越預算能解決傳統(tǒng)預算的不足。
超越預算的概念誕生于1998年1月，跨國型高新科技制造業(yè)聯(lián)合會在歐洲成立了“超越預算圓桌會議論壇”，該組織負責人認為傳統(tǒng)的預算增加了企業(yè)內(nèi)部的職能失調(diào)，越來越不適應企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境，并提出了“超越預算”這一概念。20世紀90年代中期，歐洲一些大企業(yè)開始提倡和推行超越預算，并在一些西方公司取得了較大的成功，而我國則剛剛起步，對其研究有限。
二、超越預算的概念
超越預算基本的定義為：為滿足一線管理人員對決策權的需要而設置的一套管理模式，通過綜合運用多種預測方法和績效管理工具，使用把計劃執(zhí)行與業(yè)績評價獎勵分開等方法來克服傳統(tǒng)預算的缺點，例如預算計劃限制了各部門決策的靈活程度，績效管理則讓各部門重視既定的績效目標而不是重視效益等問題，使企業(yè)的管理流程更具“靈活性”、下放部分權利給一線管理人員，使一線管理人員應對市場變化時能及時取得權限作出決策、并實現(xiàn)組織的不斷改革、持續(xù)改進。與高層管理人員相比，一線管理人員往往更早接觸到市場變化，超越預算基于一定的規(guī)則下放給一線管理人員權限，使一線人員較傳統(tǒng)管理模式能更快地做出行動，提高了企業(yè)的效率，在下放權力的同時下放責任，使員工自我管理，提高員工的主動性、責任感和創(chuàng)新意識。和傳統(tǒng)預算相比超越預算沒有年度預算計劃，取而代之的是不斷改進，不斷向前滾動的滾動預算，因此超越預算能不斷改革創(chuàng)新。
目前，我國實行的傳統(tǒng)預算，通常是企業(yè)管理層編制預算，下層按計劃實施，或者上下結合，管理層和下層單位共同編制預算，而超越預算則是基于一定規(guī)則，將決定預算的權利交給一線管理人員，拋棄了預算編制自上而下的模式。在超越預算管理模式下，超越預算有以下幾點創(chuàng)新：
（一）靈活、動態(tài)的財務預測和計劃。通過預測企業(yè)未來短期財務狀況，設置合理的業(yè)績目標來協(xié)調(diào)各部門資源配置，平衡企業(yè)的各項活動，運用分權管理體制，創(chuàng)建柔性的組織結構。在超越預算的管理體系中，企業(yè)各業(yè)務單位具有一定的自，超越預算的運行基礎就是分權管理，即以各業(yè)務單位各責任中心為主，高層管理人員遵循一定的規(guī)則授予一線管理人員部分的預算制定、調(diào)整和執(zhí)行等相應的自治權，使一線管理者有足夠的權限和動力，為適應市場變化做出靈活合理的決策，財務預測和計劃并不是傳統(tǒng)預算的一年一次，而是隨著市場的變化而變化，做到動態(tài)的預測和隨市場環(huán)境改變計劃。
傳統(tǒng)預算在編制時多以財務指標為中心，編制時只重視企業(yè)自身的財務數(shù)據(jù)，通常一個會計年度的總目標下，按照“上下結合、分級編制、逐步匯總”的原則編制年度預算計劃。預算的編制參考以往年度的財務數(shù)據(jù)，卻忽視了非財務數(shù)據(jù)，而且并未考慮變化的市場環(huán)境和企業(yè)不同的分部組織特點。編制年度預算計劃的過程通常是繁雜的，并且耗費了大量的資金和人力成本，而年度預算計劃對企業(yè)績效改善的貢獻卻微乎其微。超越預算結合了非財務指標和財務指標，采取不斷改進的中短期的績效管理替代年度預算管理。和傳統(tǒng)預算不同，超越預算沒有固定的年度財務目標，而是以不斷改進的相對目標代替。相較于傳統(tǒng)預算對會計報表中所有科目都制定指標，超越預算將部分權力下放給一線管理部門，不同的管理層只對一些關鍵的指標制定預算標準。超越預算同時兼顧了財務指標和非財務性指標，綜合各項指標并找出對業(yè)績貢獻的動因功能得以落實，只有這樣，預算管理機制才能實現(xiàn)其意義和價值。目前，我國大型企業(yè)仍在使用傳統(tǒng)預算管理，因為編制年度預算需要耗費大量的人力、物力，小型企業(yè)受資源限制，編制年度預算不符合成本效益原則。超越預算除了可適用于大中型企業(yè)，也適用于能迅速適應市場環(huán)境變化的小型企業(yè)。相對傳統(tǒng)預算，超越預算的理念更具適用性、彈性和靈活性。
（二）綜合指標績效管理與評價系統(tǒng)。綜合業(yè)績評價系統(tǒng)分離了資源配置功能和考核評價功能。超越預算將預算的資源分配功能和考核評價功能分開，使員工不再按預算計劃執(zhí)行任務，而是靈活的和管理層溝通并改進計劃。超越預算理念認為預算的作用應在對現(xiàn)金流量的預測和計劃上，傳統(tǒng)預算的控制與激勵功能由其他績效管理制度來替代，并加入非財務指標，例如績效評價不再是設定一個具體的數(shù)字，而是和同行業(yè)比較，和同期其他部門比較或者是和往年比較，不再設定絕對的目標，而是以相對目標代替。這樣做可以解決員工只重視實現(xiàn)既定目標，執(zhí)行預算計劃而缺乏對效益的考慮問題，綜合各項財務指標和非財務指標，可以使考核更全面，多方位考慮問題。
傳統(tǒng)的預算編制以靜態(tài)為主，為了保證預算編制的合理性，設定的預算目標一般會覆蓋整個會計期間，即一年編制一次預算，固定不變，而這與不斷變化的不可預知的市場環(huán)境是矛盾的。超越預算采用的動態(tài)預算，以階段性或中短期目標取代年度目標，使得管理層能及時了解企業(yè)經(jīng)營狀況。傳統(tǒng)預算模式在執(zhí)行年度計劃過程中無法兼顧短期內(nèi)市場的變化，年度計劃成了約束員工手腳的工具，一線管理人員無法采取靈活的決策，市場變化需要臨時改變預算計劃時，需要層層上報上級審批，在大型企業(yè)中傳統(tǒng)預算計劃降低了企業(yè)效率。超越預算強調(diào)基于一定的規(guī)則，將決策權利下放的分權管理，要求不同部門之間做到自由決策，自擔績效責任，因此超越預算需要各部門在執(zhí)行過程中保持穩(wěn)定協(xié)同。超越預算拋棄了以預算這種單一的手段來確保責任履行的方式，提出在企業(yè)中以非年度計劃的控制來代替以預算為核心的嚴格的控制。傳統(tǒng)預算執(zhí)行的另一項缺點是一個完整的會計年度內(nèi)資源資金的分配問題，預算要么成了各部門或各層管理人員獲取私利的工具，要么成了取得業(yè)績考核獎勵的手段，資金使用效率低下，員工對預算資金的使用僅僅是為了完成既定的預算目標，忽視了企業(yè)效益。而超越預算鼓勵管理者通過下放權力，合理調(diào)配資源，適應短期變化，資源的分配不局限于年度預算，賦予管理者在必要情況下一定的自主決策權力，超越預算的本質(zhì)是按需調(diào)配資源。
（三）以相對標準為考核評價。主要指運用同行業(yè)領先公司，企業(yè)內(nèi)部業(yè)績優(yōu)秀部門的相對業(yè)績進行獎勵，而非以傳統(tǒng)預算中的既定預算目標為考核評價標準，建立以綜合指標為基礎的業(yè)績管理與評價系統(tǒng)，以相對標準為基礎的激勵機制。傳統(tǒng)預算的考核評價往往以既定的財務績效為重點。而超越預算的考核評價提倡對相對業(yè)績的考核。以固定目標（如往年業(yè)績）作為考核指標時，激勵效果往往欠佳。而以相對目標，例如競爭對手、行業(yè)水平或企業(yè)內(nèi)部的其他單位等作為考核標準，能更直觀的反映出企業(yè)存在的問題。
傳統(tǒng)預算有計劃控制和業(yè)績評價兩個功能，但這兩者往往無法兼顧，目前大部分企業(yè)中存在只注重預算的計劃協(xié)調(diào)控制功能的問題，而業(yè)績評價功能則成了附屬。超越預算認為計劃控制和業(yè)績評價這兩個功能是相輔相成的，如果業(yè)績評價功能沒有有效的控制功能作為前提，必定產(chǎn)生問題。同樣，如果只重視計劃控制而忽視了有效的業(yè)績評價機制，將使員工喪失工作積極性。超越預算沒有每年一次的預算計劃制定，取而代之的是不斷向前，持續(xù)發(fā)展的不斷改善的計劃。因此，超越預算的一大優(yōu)勢就在于分離了計劃控制和業(yè)績評價兩個功能，使得評價和控制兩個功能互不影響，設計出獨立的業(yè)績評價系統(tǒng)和激勵機制。傳統(tǒng)預算模式僅定期將企業(yè)的經(jīng)營情況與預算計劃加以比較，把與計劃的差異與考核各責任部分的績效考核相掛鉤，超越預算模式改變了這種模式。預算計劃只是用于分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和市場環(huán)境，為改進生產(chǎn)流程提供幫助。業(yè)績考核則根據(jù)各部門不同的組織特點和所處的市場特征，以相對指標為基礎設計激勵機制。超越預算模式的分權化的特點，給予了一線團隊一定的決策權限，并讓他們對結果負責，責任自負，對企業(yè)在行業(yè)中的競爭力負責，這樣便能提高各部門的責任意識，促成不同組織部門探索適合自身的有效的業(yè)績評價體系。由此，超越預算模式為企業(yè)提供了相對寬松靈活的工作環(huán)境，員工們不再受計劃限制，而是能積極主動地工作，改善效率，某種程度上有助于促成預算計劃目標的達成，形成一個良性循環(huán)。
三、超越預算在我國企業(yè)應用現(xiàn)狀
相對于20世紀90年代中期開始探索超越預算實施的外國企業(yè)，我國企業(yè)開展預算管理較晚，高層管理更為注重會計報表的財務數(shù)據(jù)，近年來隨著經(jīng)濟全球化和市場競爭加劇，我國企業(yè)所面對的運營環(huán)境變得越來越復雜多變，企業(yè)自身的管理理念也急需進行新的改變，我國學者于2005年引入超越預算管理的理念，之后開展了深入的研究，探究如何將其應用于我國企業(yè)管理中，在這一過程中超越預算存在的應用局限性也顯露出來。盡管實施超越預算有諸多優(yōu)點，并且有成功案例，但同歐美實施超越預算成功的企業(yè)相比，我國企業(yè)在推廣實施超越預算上具有一定困難，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）對傳統(tǒng)預算的改革風險較大。我國大部分企業(yè)實施傳統(tǒng)預算管理，部分企業(yè)傳統(tǒng)預算管理效果不佳，取消傳統(tǒng)預算制度將對我國企業(yè)的管理體制造成極大的沖擊。我國現(xiàn)行的預算制度與按月決算的制度相互依存，預算管理、業(yè)績預測和績效考核相互關聯(lián)。現(xiàn)階段要改革傳統(tǒng)預算制度存在較大的難度，取消傳統(tǒng)預算制度實行超越預算對于我國企業(yè)來說不具備可操作性。
（二）我國企業(yè)員工職業(yè)道德和業(yè)務水平的不足。超越預算的編制往往需要管理人員對市場的變化足夠靈敏，能準確判斷市場走向，雖然超越預算能使一線管理人員應對靈活多變的環(huán)境，但決策失敗的風險卻比傳統(tǒng)預算大，這就要求企業(yè)相關人員要具有足夠的業(yè)務水平和職業(yè)道德素質(zhì)，只有這樣才能保證其具有對未來準確的“預測能力”和“不斷改進”的做法。然而目前我國大多數(shù)企業(yè)員工的業(yè)務水平有限，和西方國家企業(yè)的優(yōu)秀員工還有一定差距，高級管理人才缺乏，對員工繼續(xù)教育投入不足，職業(yè)道德觀也不是很強。因此推行超越預算這種下放一定權利的管理方法還要有一段相當長的時間。
（三）缺乏與超越預算相匹配的信息系統(tǒng)。超越預算的執(zhí)行需要各部門之間協(xié)同合作。這就要求企業(yè)各部門之間打破部門的界限，采取行動前要全面考慮，不單單思考這種行為是否對本部門有利，還要考慮這種行為是否能為公司帶來效益。但是，要實現(xiàn)這樣的目標，企業(yè)需要有一套快捷的信息系統(tǒng)來協(xié)調(diào)公司內(nèi)部及各層管理人員的事務，同時還要改變現(xiàn)有的部門考核和業(yè)績評價方法綜合財務指標和非財務指標，尋找一套能夠配合超越預算管理的綜合業(yè)績評價系統(tǒng)，實施超越預算需要改變的種種制度造成了超越預算推廣的阻礙。
由此可見，盡管超越預算有諸多優(yōu)點，并且能夠改善傳統(tǒng)預算存在的缺點，而現(xiàn)階段我國企業(yè)存在的諸多問題導致超越預算推廣實施并不現(xiàn)實，但超越預算的分權管理、績效考核與計劃分離的理念值得管理人員參考，將超越預算的思想融入傳統(tǒng)預算管理，以改善傳統(tǒng)預算的缺點更適合我國企業(yè)現(xiàn)狀。
四、結論
綜上所述，超越預算理念具有一定的合理性和優(yōu)越性，是現(xiàn)代企業(yè)管理理念發(fā)展的新趨勢，并且具有廣闊的發(fā)展應用前景。但盲目的將超越預算管理引入我國企業(yè)是不明智的行為。現(xiàn)階段我國大部分企業(yè)尚不具備導入超越預算管理模式的條件，但部分發(fā)展良好、具有超越預算實施條件的企業(yè)可以優(yōu)先進行探索，引入超越預算管理，改革傳統(tǒng)預算存在的弊端，取得更優(yōu)秀發(fā)展，為超越預算在我國企業(yè)的推廣積累寶貴的經(jīng)驗。而在逐步改善傳統(tǒng)預算，實行超越預算的過程中，我國企業(yè)能培養(yǎng)一批高素質(zhì)人才、建立積極向上的企業(yè)文化氛圍、并不斷完善企業(yè)管理制度，在立足現(xiàn)有國情的基礎上借鑒國外先進經(jīng)驗，完成真正意義上的自我提升，實現(xiàn)更好更快的發(fā)展。
主要參考文獻：
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描述性研究：預算角色、動機及其績效研究
管理會計教科書一般將預算定義為多目標角色，即預測、計劃、協(xié)調(diào)、控制和激勵等。學術界對預算角色定位和預算動機的研究對于全面、準確地認識預算的功能有重要意義。這方面的研究包括對預算角色沖突的理論分析、預算角色的定位、預算與戰(zhàn)略的關系以及預算動機對應績效的實證研究等。
（一）預算角色間的沖突
M．EdgarBarrett和LeRoyB．Fraser兩位學者于1977在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為《運營預算的角色沖突》一文。文中把預算分為資本預算、財務預算和運營預算，進而主要研究運營預算的角色定位及其相互之間的沖突。他們把預算歸結為五個角色，其中三個主要角色是計劃、激勵和評估，兩個次要角色是協(xié)調(diào)和教育，角色之間的需求存在著主要和次要的沖突（見圖1）。第一，計劃與激勵的沖突。為使激勵有效，預算應設置較為困難但能達到的目標，組織中的所有經(jīng)理都能完成預算是不太可能的。計劃的目的，需要經(jīng)理對作業(yè)的可能水平做出最好的估計，經(jīng)理們也知道為實現(xiàn)這一目標可能遭遇不曾預料的困難，考慮這些因素，經(jīng)理們在首次提交預算建議時經(jīng)常感覺應粉飾，即所謂的“預算松弛”。為在預算與實際成果比較時處于有利地位，一些經(jīng)理人員故意把目標設置在他們相信能完成的業(yè)績水平之下。如果不能解決“預算松弛”問題，將會降低預算的計劃和激勵作用。第二，激勵和評估的沖突。從激勵角度看，預算設置的目標應被經(jīng)理人員看作判斷業(yè)績的固定標準，支持這一觀點的人相信，一旦目標確定，應相對固定以便經(jīng)理朝著這一方向努力；另一方面，評估經(jīng)理業(yè)績時需剔除在預算期間不可控的成本費用和環(huán)境因素。激勵與評估的沖突實質(zhì)是固定標準和動態(tài)環(huán)境之間的矛盾。第三，計劃和評估的沖突。預算編制初期，管理層應根據(jù)公司和環(huán)境的關系估計最有可能的產(chǎn)出，這時評估的作用較弱，而后期的預算角色主要是評估，此時的預算為適應環(huán)境的變化已作了調(diào)整和修改。如果忽略預算的激勵功能，企業(yè)看上去似乎有兩套預算，一套用于計劃，另一套則用于評估。
（二）預算角色定位的行為后果
預算角色的不同定位會產(chǎn)生不同的行為后果，當預算作為控制機制和業(yè)績評價標準時，實現(xiàn)預算的壓力就產(chǎn)生了，執(zhí)行預算時就會充滿對預算壓力的抱怨。因此預算通常被認為是“有害的壓力”，不僅被指責為阻礙創(chuàng)新和學習（Argyris,1977;Bartlett,Ghoshal,1993;Emmanuel,Otley,andMerchant,1990），而且過分注重預算的實現(xiàn)可能導致不當行為的發(fā)生，如操縱數(shù)字、部門間沖突、增加與工作相關的壓力以及預算博弈等，因此很多研究結果對預算傾向于持負面態(tài)度。但是DavidMarginson和StuartOgden（2005）通過對Infotainplc公司的案例研究發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象，當經(jīng)理人員面臨與角色模糊相關的不確定性時，做出的反應是積極致力于實現(xiàn)預算目標，而不是將預算當作壓力，因為預算提供了結構性和確定性的資源，預算的實施對角色模糊的矯正有重要作用。實證研究結果表明，角色模糊程度高的人比模糊程度低的人更可能致力于實現(xiàn)預算。
英國企業(yè)對預算壓力的反應與美國企業(yè)截然不同。StephenR.Lyne（1988）對13家英國大中企業(yè)問卷調(diào)查的結果顯示，86%的回答者認為，增加預算壓力是必需的，而且壓力之下也沒有功能混亂行為的產(chǎn)生，這與英國企業(yè)將預測未來業(yè)績作為預算的首要角色有關，由預算導致的壓力相對較小。
（三）預算管理的戰(zhàn)略角色
預算角色定位于計劃、協(xié)調(diào)、溝通、控制和業(yè)績評價等是共識，大量研究集中在如何有效執(zhí)行預算，關注業(yè)績評估中使用預算控制引致的功能紊亂后果，但較少關注在預算執(zhí)營計劃和戰(zhàn)略形成方面的功能，而這些被忽略的功能是非常重要的，最近就有許多文獻呼吁改善傳統(tǒng)預算在關注經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略方面的不足。
管理會計研究傾向于將預算定位于“診斷系統(tǒng)”（Simons,1990），或定位于“回應系統(tǒng)”（Burchelletal．1980)，相當于評估和責任界定系統(tǒng)。實際上預算應該可用作管理層溝通和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略決策前的方法，并和薪酬體系連為一體，便于基層經(jīng)理對戰(zhàn)略做出承諾。預算也能作為對話、學習和思想創(chuàng)造的機制（Burchelletal．1980)，Simons稱之為“交互控制”系統(tǒng)。
MargaretA．Abernethy和PeterBrownell（1999）通過對63家公立醫(yī)院CEO的問卷調(diào)查，證明交互式預算能夠減輕戰(zhàn)略變革對績效的破壞效應（見圖2）。
基于權變的管理思想，研究者注意到環(huán)境對預算動機和角色定位的影響。最近的研究較為關注的是在不同環(huán)境下預算動機和角色的側重點。ManzurulAlam（1997）研究了環(huán)境的不確定對預算動機的影響。他選擇兩家面臨不同風險的孟加拉國國有企業(yè)進行個案的比較分析，結果表明，高不確定性企業(yè)預算的動機，側重于管理與企業(yè)相關的重要機構的外部關系，超過了對組織自身的管理，預算與組織任務的細節(jié)方面相對分離；而相對較低或中等不確定性企業(yè)預算的動機，則更多地是在實現(xiàn)組織任務中發(fā)揮作用。StephenC．Hansen和WimA．VanderStede（2004）對環(huán)境、預算動機重要性、業(yè)績和組織成果之間的相互關系做了系統(tǒng)研究。他們把預算的動機概括為4個方面，即運營計劃、業(yè)績評估、目標溝通和戰(zhàn)略形成，他們調(diào)查了57位負責預算編制經(jīng)理。研究結果表明，預算的四個動機既相互重疊，在用途上也相對獨立。在不同環(huán)境條件下，預算的動機不一樣。如競爭激烈的情形下，預算更關注目標的溝通與戰(zhàn)略的形成，而弱化業(yè)績評價的作用。每個預算動機的業(yè)績又與不同的預算特性（參與預算、滾動預算、預算重要性等）相關聯(lián)。預算的整體滿意度與預算在運營計劃、業(yè)績評估、目標溝通和戰(zhàn)略形成等單方面的業(yè)績顯著正相關。
總之，預算動機和角色定位不僅停留在企業(yè)日常管理層面，而且對企業(yè)的戰(zhàn)略形成和變革有重要意義。同時，預算角色之間不可避免地存在沖突，要求預算同時發(fā)揮其所有功能是不切實際的。這就必然要求企業(yè)運用權變管理的思想，在不同環(huán)境條件下對預算動機和角色定位有所側重。如在競爭激烈的環(huán)境下，預算應更注重戰(zhàn)略導向和管理外部關系，在環(huán)境相對穩(wěn)定時，則注重預算在諸如計劃和業(yè)績評價等內(nèi)部管理中的作用。
探索性研究：對傳統(tǒng)預算的批評及改進設想
（一）對傳統(tǒng)預算的批評
1．預算目標的偏離。PeterBunceetal．（1995）認為傳統(tǒng)預算是以典型的舊管理哲學為基礎，關注由上至下的計劃和財務績效，建立在等級特權的組織基礎上，注重運營費用的控制。一些人甚至認為預算已淪落為財務預測和現(xiàn)金管理的角色。根據(jù)對CAM-I（ConsortiumforAdvancedManufacturing–International）、AMS（Advancedmanagementsystems）成員的調(diào)查數(shù)據(jù)，按預算目標的重要性排在前四位的均為財務目標，依次為財務預測、現(xiàn)金管理、成本控制和資本支出；接下來的才是運營目標，依次為設定目標、溝通計劃、資源計劃和公司趨勢等。這表明預算是財務導向而非滿足運營管理的需求。
2．預算編制的組織結構假設的偏離。傳統(tǒng)預算是建立發(fā)展在傳統(tǒng)組織結構基礎上的，而現(xiàn)代管理為追求質(zhì)量和效率要求經(jīng)理們必須根據(jù)流程而非職能來思考。成功的企業(yè)必須創(chuàng)造價值，因此需要關注價值鏈和市場需求，而傳統(tǒng)預算的資源分配因受制于時間而變得僵化。
MichaelBromwich教授從戰(zhàn)略一致性等5個方面歸納了傳統(tǒng)預算的實踐及其存在的問題（見表1）。
表1傳統(tǒng)預算的實踐和問題
目標實踐問題
戰(zhàn)略一致性在上年基礎上增量與戰(zhàn)略不關聯(lián)
跨部門削減錯誤的服務削減
資源的合理性職能式組織次優(yōu)業(yè)績
關注成本要素不關注產(chǎn)出
有節(jié)制的投資收益資源過剩
按年預算不適當?shù)臅r間周期
持續(xù)改進漸進式內(nèi)部驅動目標
固定和易變無效率
適當?shù)男袨槊詈涂刂迫鄙俪兄Z
側重財務功能紊亂的行為
價值增加事后報告不能預防變異
官僚政治的浪費機會
Neelyetal．（2001）從文獻綜述中歸納出12條傳統(tǒng)預算控制的弱點：（1）預算需花費時間整合；（2）預算強制性的責任經(jīng)常成為變革的障礙；（3）預算很少聚焦戰(zhàn)略并經(jīng)常與之抵觸；（4）預算幾乎不增加價值，還需時間準備它們；(5)預算關注成本降低而不是價值創(chuàng)造；（6）預算加強了垂直的命令和控制；（7）預算對組織正在采用的網(wǎng)絡結構視而不見；（8）預算鼓勵博弈和不正當?shù)男袨椋唬?）預算發(fā)展和更新過于緩慢，周期通常為1年；（10）預算是基于不能支持的假設和猜測工作；（11）預算強化了部門樊籬，而非鼓勵知識共享；（12）預算使得人們感覺被低估。
StephenC．Hansenetal（2003）將12條進一步歸納為3類：第一，時間適應性差，不能適應迅速變化的環(huán)境（1，4，9）；第二，聚焦成本降低而非創(chuàng)造價值（2，3，5，6）；第三，垂直命令，責任中心預算控制，不能適應扁平化、網(wǎng)絡化和以價值鏈為基礎的組織結構（7，11）。
上述對預算的批評直接來源于預算實踐的缺陷，Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）利用奧爾森的剩余盈余模型和波特的競爭戰(zhàn)略理論構建了理論分析框架。他們認為，
傳統(tǒng)預算是支持內(nèi)部有效性的有效工具，只能維持公司的均衡價值，而在通過建立出色的外部有效性從而創(chuàng)造價值方面顯得作用不大，預算顯然不能擔當積極的戰(zhàn)略角色。
（二）預算改進的基本思路
1．在原基礎上改進預算。為應對對傳統(tǒng)預算的批評，也為解決預算中的實際問題，西方理論界和實務界在發(fā)展預算方法上做了諸多有益的探索，先后出現(xiàn)了作業(yè)基礎預算、零基預算、項目基礎預算等諸多方法。這些方法在某一特定環(huán)境都有一定的優(yōu)勢，但均未被企業(yè)普遍接受。限于篇幅，我們這里主要概述最具代表性的作業(yè)基礎預算（ABB）的研究成果。
CAM-I的高級預算研究小組在對傳統(tǒng)預算缺陷評論的基礎上，把目標重心放在運營管理上，認為有效的計劃和預算系統(tǒng)必須與此相適應。這些目標為發(fā)展這一新方法提供了基本要素，可以概括如下：（1）啟動與企業(yè)戰(zhàn)略一致的作業(yè)計劃；（2）資源消耗與流程產(chǎn)出相聯(lián)系；（3）支持持續(xù)改進，包括漸進和突破；（4）構建支持性的適當行為；（5）通過計劃和預算增加真實價值。
這些就形成了著名的“關鍵目標”，為這一領域的工作提供了基礎更關鍵的是，“目標”引導企業(yè)從關注狹窄的預算轉移到更寬廣的先進管理系統(tǒng)，關鍵目標的含義和可能的利益如表2所示。
表2“關鍵目標”的含義和利益
關鍵目標含義和利益
戰(zhàn)略導向將預算與愿景、使命和戰(zhàn)略相聯(lián)系
在競爭的需求之間明確決策
資源的合理性跨部門的管理流程
關注工作產(chǎn)出和生產(chǎn)率
確保投資收益的實現(xiàn)
適應不同的時間周期
持續(xù)改進適應外部目標的驅動改進
使浪費可見并指出
適當?shù)男袨槭苟鄶?shù)人就預算建立和決策達成一致
使用平衡的業(yè)績評價方法
價值增加重點在計劃、提高和預防
整合預算和管理流程
StephenC．Hansenetal．（2003）認為，ABB方法的精華在于閉環(huán)模型（見圖3）。由運營環(huán)和財務環(huán)組成。階段1的運營環(huán)：一旦作業(yè)和資源消耗需求已知，ABB方法的工作就是實現(xiàn)資源需求和可用資源（容量）的平衡；階段2的財務環(huán)：在運營計劃的基礎上建立財務計劃，當財務計劃與預先設定的財務目標相適應時就達到了財務平衡。
ABB方法強調(diào)預算是由戰(zhàn)略首先驅動運營，保證運營資源平衡的基礎上，實現(xiàn)財務結果和財務目標的平衡。與傳統(tǒng)預算相比，ABB使得預算由側重財務轉向以戰(zhàn)略為基礎的運營計劃，強調(diào)預算是由運營驅動的，真正發(fā)揮預算的管理功效。
2．超越預算。超越預算是一種徹底拋棄預算的思路。超越預算方法的意義在于考慮現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理流程和預算程序，并將兩者相聯(lián)系，創(chuàng)造一個獨特的整合流程。通過削減財務計劃流程更有效地聯(lián)系其他要素，如戰(zhàn)略陳述、報告和報酬機制（見圖4）。
超越預算并不是說提供財務項目不重要，而是強調(diào)與戰(zhàn)略要素的結合。超越預算的優(yōu)點在于：第一，拓寬了企業(yè)視野，更關注非財務因素和無形資產(chǎn)對企業(yè)業(yè)績的影響；第二，新流程和新衡量工具的構造可滿足企業(yè)的精確管理要求（見表3）；第三，這類方法要求企業(yè)區(qū)別預期業(yè)績和必需業(yè)績，經(jīng)理人員應追求更長遠的目標。
表3主導戰(zhàn)略工具
組織類型主導戰(zhàn)略工具
石油化工公司作業(yè)成本
汽車集團平衡計分卡
消費品公司EVA測量指標
零售商價值基礎管理
工程公司平衡計分卡
發(fā)電廠授權員工
對傳統(tǒng)預算的批評和反思應該說是中肯和切中要害的，也是理論界和實務界所公認的。但對如何改進傳統(tǒng)預算的既有缺陷則存在分歧。改進預算和超越預算是兩種迥異的思路，一種是漸進式的改良，另一種則是“休克療法”。從改革力度上看，超越預算似乎更具矯枉過正的意義，但從可行性角度看，改進預算則更可取。西方大部分企業(yè)仍將預算作為基本的控制方式，只有少數(shù)企業(yè)以新的戰(zhàn)略管理工具取代傳統(tǒng)預算。Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）以芬蘭包括諾基亞在內(nèi)的大公司為調(diào)查對象進行問卷調(diào)查，結果顯示，只有極少數(shù)公司計劃完全放棄年度預算，但即使堅持使用年度預算的公司仍然同意對傳統(tǒng)預算的批評。有的公司認為，作為替代物的滾動預算、平衡記分卡和年度預算應該能夠平行運行，傳統(tǒng)的年度預算扮演著支撐內(nèi)部有效性的角色，起到與外部股東和其他利益相關者溝通信息的作用。這就說明在原基礎上的改進和超越預算兩者并不是非此即彼的關系，完全可以共存，相互補充。
另外，值得一提的是，網(wǎng)絡預算技術的發(fā)展為預算的改進提供了技術支撐，預算的在線編制、實時監(jiān)控節(jié)約了預算編制成本，提高了環(huán)境適應性等。更為重要的是，網(wǎng)絡預算還擴大了預算涉及的范圍，逐步從財務中心擴展到戰(zhàn)略、運營和財務等各個方面，使預算真正成為“全面預算”，這就縮小了改進預算和超越預算的差異，使兩種改進思路走向融合。從現(xiàn)有文獻看，西方在這方面的學術研究還很欠缺，可能源于網(wǎng)絡預算技術尚未完善，目前僅僅作為手工預算的替代物出現(xiàn)。但我們有理由相信，隨著網(wǎng)絡預算技術的日臻完善，其對預算管理的改進是革命性的，必然會成為研究的熱點問題。
解釋性研究：預算行為的經(jīng)驗研究
預算行為研究一直是西方管理會計研究的重點，其研究成果頗豐。從西方經(jīng)驗研究成果來看，預算行為研究主要集中于參與預算以及由其引致的預算松弛這兩個方面。我們根據(jù)西方學者的研究結果歸納了參與預算績效和預算松弛的影響因素。
（一）參與預算的績效
參與預算是指允許下級參加預算的編制，并能影響或決定預算水平。參與預算是通過提供與所有者共同決策的機會以激勵雇員并激發(fā)他們的創(chuàng)造性和正面的行動。參與預算允許經(jīng)理積極參與預算的形成，他們因此更有責任執(zhí)行預算。因此，我們通常認為參與預算一定會導致績效的提高。但是西方實證研究的結果告訴我們，參與和績效之間并非簡單的線性關系，有很多因素會影響參與的效果。
1．個體因素。參與者的控制軌跡是決定參與績效的重要因素。根據(jù)個性特征不同，控制軌跡可以分為自我控制型和外部控制型，分別與高參與程度和低參與程度配合，形成不同的績效后果。高參與只有和自我控制相結合才能產(chǎn)生高績效（見圖5）。
2．組織因素。組織層面變量主要有組織文化、組織分權和預算在績效評價中的重要性等。
如果一個公司的文化與核心控制系統(tǒng)不同步協(xié)調(diào)，即使一個較好整合的核心控制系統(tǒng)也很難按照其既定的意圖影響人們的行為。處于高規(guī)則導向和被傳統(tǒng)文化束縛中的經(jīng)理甚至認為預算參與只是假象。Hofstede的權力距離是組織文化的測量指標。在經(jīng)理人員覺察到權力距離較低時，高參與會降低角色的模糊性，并能改善上下級之間的關系。而在權力距離較高的等級文化前提下，參與預算只是形式，不會產(chǎn)生實質(zhì)性結果。
組織分權化對參與預算和績效之間的關系有調(diào)節(jié)作用。研究結果表明，在高度分權的條件下，參與預算與績效正相關；而在低度分權情形下，參與預算和績效負相關。
預算重要性是指預算指標在組織績效評價系統(tǒng)中的地位。在預算重要性不高的情形時，參與預算對績效有弱的正向作用；當預算重要性很高時，提高預算參與程度對績效有相對較強烈的正向影響。
3．環(huán)境因素。外部市場競爭越激烈，預算參與程度與業(yè)績、工作滿意度就越正相關。環(huán)境的不確定程度越大，參與預算就越有必要，參與的績效也越好。
（二）預算松弛研究
預算松弛可定義為在預算中有意低估收入和生產(chǎn)力，而故意高估成本和完成工作所需資源。下屬參與預算導致了預算松弛的產(chǎn)生。參與預算和預算松弛之間的關系究竟如何？學者們的研究結論不盡一致，甚至相互矛盾。有的學者發(fā)現(xiàn)松弛傾向與參與程度正向聯(lián)系，而另一些學者得出的結論正好相反。矛盾的結論說明必然存在其他因素影響兩者的關系。
1．個體因素。參與預算的下屬制造了松弛，松弛可部分歸因于他們的風險偏好。風險厭惡型下屬比非風險厭惡型下屬傾向于建立更多的預算松弛。通過加入報酬計劃變量研究發(fā)現(xiàn)，在松弛導向的報酬計劃下，風險中性和風險厭惡型創(chuàng)造了相似的松弛水平，但在真實導向的報酬計劃下，風險中性顯著降低松弛水平，而風險厭惡型沒有改變。
個體的組織承諾對預算參與和預算松弛也有重大影響作用。對于具有較強組織承諾的個體，預算參與和預算松弛是反向的，即高參與產(chǎn)生低松弛。相反，對于較弱組織承諾的個體，預算參與和預算松弛是正向關系，即高參與導致高松弛。
對預算松弛影響因素的研究正逐步擴展到倫理道德、價值觀等精神層面，對好聲譽的追求會導致較低的預算松弛。進一步研究聲譽、倫理對預算松弛的影響后發(fā)現(xiàn)，聲譽和倫理對自利行為的控制是有作用的。在松弛導向型報酬計劃下，對聲譽、倫理的關注程度和預算松弛是反向關系。當有關生產(chǎn)能力信息的不對稱程度提高時，將因此降低上級對預算松弛的監(jiān)控能力，下屬降低對聲譽的關注程度；但是對倫理的關注程度并未因信息不對稱程度提高而降低，說明聲譽是一種社會調(diào)控機制，而倫理則是發(fā)自內(nèi)心的對機會主義自利行為的控制。
2．組織因素。真實導向型的報酬計劃和信息不對稱對松弛和績效作用顯著。在真實導向或松弛導向的報酬計劃下，當信息不對稱存在時，真實導向報酬計劃基礎的預算松弛較低。
進一步考慮預算重要性對預算松弛的影響。當信息不對稱程度較低時，無論預算重要性程度如何，參與程度越高，創(chuàng)造松弛的傾向越低；反之，參與程度越低，創(chuàng)造松弛的傾向越高。當信息不對稱程度較高時，在高預算重要性條件下，參與程度和松弛傾向成反向關系，在低預算重要性條件下，參與程度和松弛傾向成正向關系。其原因在于下屬參與預算時，可以爭取對自己有利的預算目標，在高預算重要性條件下，即實現(xiàn)預算目標非常重要時，下屬創(chuàng)造預算松弛的傾向較低，因為他們害怕失去參與預算的特權。
3．環(huán)境因素。在高不確定環(huán)境下，參與預算對減少預算松弛具有較大的作用，而當環(huán)境不確定性較低時，參與預算對減少預算松弛的作用相對較小。
總結與展望
西方的預算研究從學術和實務兩個層面展開，對參與預算、預算松弛的實證研究是主流，兩個層面的研究從最終目標上看是殊途同歸，就是如何提高預算管理的有效性。實務界的研究立足企業(yè)個案，直面預算管理的不足，因地制宜地提出改進措施。學術界的研究則從不同角度研究某個因素對預算有效性的影響，是多視角、多因素的研究，研究的目標是找出規(guī)律性的東西，研究結論對企業(yè)具有普遍的借鑒意義，企業(yè)可以間接地從這些因素著手改善預算管理。
隨著新經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化可能對預算管理的實務和學術研究提出新的挑戰(zhàn)，員工、組織和環(huán)境三個層面的變化對預算管理都會產(chǎn)生影響。第一，知識員工比例迅速提高，知識員工具有很強的實現(xiàn)自我價值的愿望，注重成就激勵和精神激勵，要求人本管理和柔性管理。這與預算管理的剛性約束是沖突的，如何協(xié)調(diào)沖突是企業(yè)面臨的問題。知識員工的高工作自主性要求更大程度的參與預算，可能影響預算和績效的關系。
【關鍵詞】國有企業(yè)；全面預算管理；定額預算管理；重要意義
一、前言
定額預算，是指企業(yè)依據(jù)一定的技術組織條件，在自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，規(guī)定人力、財力、物力等來完成目標產(chǎn)品的生產(chǎn)的標準額度。其客觀地反映了產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的材料的數(shù)量，其主要的目的就是為了盈利，從節(jié)流的角度來對企業(yè)的會計成本進行控制，減少企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營上各個方面的消耗，以更好地實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。定額預算管理就是利用定額指標來合理配置企業(yè)的人力、物力等資源，以最小的代價換取最大的經(jīng)濟效益，在當前的國有企業(yè)成本控制管理中，定額管理是其重要的基礎。
二、定額預算管理在企業(yè)預算管理中的重要意義
從本質(zhì)上來講，全面預算管理并不是為會計準備的財務工具，而是為確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施方案和組織手段，充當著在企業(yè)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。深化全面預算的難點主要在于提高預算的科學性，推進預算管理精細化管理，就要通過細化資源需求，明確對應的資金安排。全面預算包括實物量預算和價值量預算兩個方面。實物量預算包括采購量預算、耗用量預算、用工量預算等，價值量預算包括以權責發(fā)生制為基礎的收入和費用預算以及以收付實現(xiàn)制為基礎的現(xiàn)金預算等。為了快速完成戰(zhàn)略企業(yè)目標，我們通常傾向于較為緊縮的預算，樹立高的目標，控制低的成本，但這樣容易挫傷員工的積極性。實際上，由于業(yè)績評價的驅動，基層部門根據(jù)預計得到的收益和付出努力的程度選擇，肯定傾向于較寬松的預算，從而導致預算松弛。但是，寬松的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符，特別是當不合理的預算執(zhí)行過程要保持剛性，就會出現(xiàn)頻繁調(diào)整預算或互相擠占情況。合理的預算則要把每一個責任主體作為一個相對獨立的利益主體，設置具有挑戰(zhàn)性的預算目標，通過預算績效評價，驅使各責任主體產(chǎn)生一種內(nèi)在的利益沖動，確保實現(xiàn)各責任主體的利益最大化。定額是企業(yè)在正常生產(chǎn)條件下，生產(chǎn)經(jīng)營所需消耗資源應遵守和達到的水平和標準，是企業(yè)實行計劃管理，進行成本核算、控制和分析的基礎。建立企業(yè)定額，使得企業(yè)可自覺運用價值規(guī)律和價格杠桿，利用合理的定額水平支持企業(yè)正確決策。通過以先進的企業(yè)定額指導企業(yè)生產(chǎn)，使得企業(yè)的綜合生產(chǎn)能力與定額水平共同提高。由此可見，隨著預算管理的逐步深化，就需要我們建立定額和預算相結合的管理模式。
三、國有企業(yè)預算定額標準體系建設所應注意的幾個問題
預算定額標準體系的建立標志著全面預算管理逐步走向“精準化”，實現(xiàn)了質(zhì)的變化，在標準體系的建設過程中需要注意以下幾個問題：
（一）全員參與
在預算定額標準體系的建設過程中，若企業(yè)內(nèi)部人員積極參與，全員配合，則該體系的整體質(zhì)量會比較高，普適性會比較好，企業(yè)內(nèi)部人員也會主動配合，自覺執(zhí)行。由此看來，想要推動國有企業(yè)預算定額標準體系的建設，必須積極調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的所有員工，廣納諫言，努力做到使大多數(shù)人滿意認同，只有這樣才能保證最終制定出的標準體系能為企業(yè)和全體員工適用。
（二）細化分類
國有企業(yè)制定出的預算定額標準要求具有較高的可比性，即要求該標準能夠在行業(yè)內(nèi)與其他企業(yè)進行橫、縱向對比。所以國有企業(yè)在制定預算定額標準體系的過程中必須嚴格遵守相關政策、規(guī)定及要求，要做到統(tǒng)一口徑，并且要對預算定額標準進行分類。同時，還可以根據(jù)企業(yè)自身特點和各方面因素，制定出個性化的和更符合企業(yè)自身發(fā)展要求的預算定額標準體系，這樣既做到了統(tǒng)一要求，又保證了預算定額標準體系的個性化。
（三）“三個堅持”
要想細化國有企業(yè)內(nèi)部分工及管理，并使企業(yè)對各項生產(chǎn)活動有更強的控制性，建立建設預算定額標準體系是必不可少的。想要制定出完善、有效的標準體系，必須要做到“三個堅持”：一是，要堅持充分考慮全面預算、會計核算和財務決算，并與其緊密結合，同時要做好與企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務的銜接工作，要最大程度上提高財務管理信息化的水平；二是，要堅持做到對預算定額標準的具體細化，并且依據(jù)相關規(guī)定、指南來命名預算定額標準，大力促進預算管理定額精細化的發(fā)展，使其逐步走向規(guī)范化、科學化；三是，要堅持在嚴格執(zhí)行預算定額標準的基礎上獲取歷年預算項目數(shù)據(jù)，不斷分析、比較、修正，使其標準化程度越來越高。
四、結語
隨著企業(yè)所面臨的市場競爭愈發(fā)的激烈，那么全面預算管理作為提升企業(yè)競爭力的有效手段其在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位越發(fā)的重要。預算定額標準體系建設是進一步夯實全面預算管理的基礎，更是實現(xiàn)預算精細化管理的重要手段，只要抓好預算定額標準體系建設，才能切實發(fā)揮全面預算管理的“抓手”作用，提高預算編制的科學性、規(guī)范性和可操作性，逐步實現(xiàn)“管得到、管得住、管得好”的財務工作目標。
參考文獻：
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（一）油田企業(yè)員工對于預算管理的意義和作用認識不足
油田企業(yè)員工尤其是預算管理部門的員工對于預算管理模式的認知有待于提高。由于預算管理工作不僅需要豐富的專業(yè)知識，還要對油田企業(yè)的實際生產(chǎn)情況有充分的了解，但目前石油行業(yè)中具有這方面知識的專業(yè)人員還不是太多。此外，石油行業(yè)的預算管理模式與國外的相比普遍要落后很多，故企業(yè)預算管理人員需要認真學習和掌握全面預算管理的制度。而全面預算管理模式與計劃經(jīng)濟下傳統(tǒng)的預算管理不同，它是順應當下市場經(jīng)濟條件下的一種現(xiàn)代企業(yè)預算管理模式。例如，華潤集團由于上市后受到資本市場的資金約束，預算責任意識也就越來越強，因此其引進和實施了全面預算管理制度。然而，國內(nèi)很多油田企業(yè)在規(guī)劃全面預算時側重于考慮生產(chǎn)要素，而不太關注其他要素的影響。
（二）油田企業(yè)預算管理模式未做到全面性和科學性
油田企業(yè)普遍存在預算管理與其戰(zhàn)略目標不符，預算部門與其他部門的聯(lián)系和溝通不足以及企業(yè)預算管理脫離于生產(chǎn)實際。最終造成了預算管理不能全面和科學的體現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)實狀況和有效地促進企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，也不能是真正實現(xiàn)油田企業(yè)的利潤最大化目標。此外，多數(shù)國內(nèi)的油田企業(yè)預算管理制度的編制方法和預算指標不符合科學性的原則。當下，我國油田企業(yè)普遍還在運用“基數(shù)加增長”這種較老式的預算編制方法，并且這種預算編制方法是以舊的預算指標水平作為基礎容易造成預算不合理和配置資源效率較低的后果。另外，其預算管理的指標也決大部分由企業(yè)管理者指定，主觀隨意性較強，實際的預算管理的編制過程僅僅是限于形式層面，比較不全面、不科學。
（三）油田企業(yè)預算管理模式?jīng)]有建立有效地問責和激勵制度
國內(nèi)油田企業(yè)的預算管理模式普遍存在缺乏有效的問責與激勵制度的問題，在考核問責和激勵措施實施過程中，一些企業(yè)以客觀因素對預算管理績效的影響和太重的主觀情感為借口，導致預算管理考核權責不明確，獎懲措施不到位和激勵措施沒效果。另外，國內(nèi)石油化工企業(yè)同國外同行業(yè)企業(yè)的預算管理理念相比，其缺少有效地管控措施。例如，國內(nèi)某些大型的國有石油化工企業(yè)在預算編制完成后，不會全面地落實實施而是將其束之高閣。最終導致了油田企業(yè)預算編制的意義遠大于其執(zhí)行的意義的現(xiàn)象普遍存在。預算管理部門或機構卻很少對于預算管理的執(zhí)行結果進行問責和監(jiān)督，同時也沒有一些相應的預算管理的激勵制度，因此使其整個預算管理模式名存實亡。
（四）油田企業(yè)普遍對不可預測的預算管理風險防范不足
盡管多數(shù)油田企業(yè)（比如：中石化、中石油和中海油）在長期的預算管理和汲取國外先進預算管理模式的過程中，在內(nèi)部資源配置和資產(chǎn)、成本管理方面積累了許多有用的經(jīng)驗。但目前為止，許多油田企業(yè)在預算管理過程中還普遍存在忽視對經(jīng)濟市場的實地調(diào)研與評估預測的條件下編制預算。使油田企業(yè)的預算管理模式不能有效地應對未來市場中的風險，這種做法也脫離了未來企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位，最終導致油田企業(yè)的預算管理工作難以完成。另外，隨著經(jīng)濟全球化的進一步深化，油田企業(yè)的發(fā)展中面臨的未知因素和競爭也在增大，使得其必須改變以前的預算管理模式，編制動態(tài)預算來應對。但是，目前有這種預算的油田企業(yè)還很少，使得它們在預算管理方面應對外部風險的能力嚴重不足。
二、有效強化和改進油田企業(yè)預算管理模式的對策
（一）健全員工職業(yè)培訓機制，提高全體企業(yè)員工的預算意識
對于油田企業(yè)員工尤其是企業(yè)內(nèi)部預算管理人員對預算管理模式認知不足的問題，油田企業(yè)經(jīng)營和管理者要樹立順應市場經(jīng)濟趨勢下的預算管理理念，加大對企業(yè)員工的宣傳教育和職業(yè)培訓力度，從而全面提高預算管理部門乃至全體員工對預算管理流程的認知水平，進而提高全體員工的整體素質(zhì)。鼓勵油田企業(yè)全體員工積極參與預算管理計劃的編制和執(zhí)行使其認識到預算管理與企業(yè)未來戰(zhàn)略目標和企業(yè)命運是息息相關的關系，這樣有利于充分調(diào)動全體職工去合理優(yōu)化配置各項資源的積極性，提高企業(yè)的整體價值。
（二）預算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，全員參與堅持實事求是的原則
針對國內(nèi)油田企業(yè)預算管理模式未做到全面性和科學性的問題，各企業(yè)應結合自身實際特點和發(fā)展狀況———按照企業(yè)遠期戰(zhàn)略性、切實可行性和科學性的預算編制原則，選擇切合企業(yè)自身實際發(fā)展狀況的預算管理和編制模式。加強財務部門與其它部門之間的合作，實現(xiàn)成本控制與預算管理的統(tǒng)一，每個企業(yè)的最終目標都是實現(xiàn)成本最小化和利潤最大化，成本的有效控制對于企業(yè)的生存至關重要。例如，中國石化中原油田分公司就從自身的實際出發(fā)，采用了以成本為中心的預算管理模式，明顯改善了企業(yè)的績效和發(fā)展水平。
（三）強化全面預算監(jiān)督制度，健全懲罰和激勵制度
針對在油田企業(yè)內(nèi)部普遍存在的預算管理的問責和激勵制度不健全的問題，企業(yè)應充分利用預算監(jiān)督機構來對預算管理的整個流程進行有效地監(jiān)督和協(xié)調(diào)。即這些機構應建立預算執(zhí)行結果的評估和質(zhì)詢機制，針對預算執(zhí)行中的不足和失職，其應采取措施加以追究相關人員的責任并限期整改。另外，懲罰和激勵制度最為促進預算管理進一步完善和加強的重要途徑，能在很大程度上強化和改進油田企業(yè)的預算管理體制。因為，建立預算管理的激勵制度將成為對職工積極參與預算管理的強大動力，將充分調(diào)動起全體職工的主觀能動性，從整體上極大地改善油田企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)狀，這就是預算管理激勵作用的體現(xiàn)。總之，采取有效地懲罰和激勵制度并建立合理的預算監(jiān)督評估體系是當前我國油田企業(yè)預算管理能很快得到進步的一種非常有效的舉措。
（四）創(chuàng)立預算管理的預警模式，完善動態(tài)預算的編制
在預算管理過程中我國油田企業(yè)普遍以歷史預算水平作為規(guī)劃未來預算的基礎，從而導致了其預算缺乏對市場經(jīng)濟環(huán)境的應變能力。也就是說，有必要要讓制定的預算計劃具有一定的彈性，以避免由于預算缺乏對外界環(huán)境的應變能力而帶來的不確定風險。油田企業(yè)應當創(chuàng)立一種預算管理的預警模式，合理編制預算預警的范圍通過準確選擇預警指標（包括非財務性指標）的方法，進而及時準確地進行預警，采取應對措施增強預算管理的可控性和適應性。此外，企業(yè)也可以通過實行動態(tài)預算管理，使企業(yè)在市場經(jīng)濟中應對各種不可預測的變數(shù)。
三、結論
關鍵詞 預算優(yōu)點 預算管理挑戰(zhàn) 預算管理應對方案
每年年末，各企事業(yè)單位都要做決算，隨后就要進行下年度預算。預算管理在企業(yè)管理中占有重要地位。“凡事預則立，不預則廢”高度概括了預算管理的重要性。預算管理是企業(yè)整體運營規(guī)劃的一個整體方案，隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立與發(fā)展，預算會計發(fā)揮著越來越重要的作用。
預算，是由各單位根據(jù)本身的實際情況和技術條件確定的方案，是考核經(jīng)濟效果的重要依據(jù)。其作用主要是加強計劃管理和限額管理，達到強化基礎工作，控制投入，增強經(jīng)濟效益的目的。預算管理是科學的、行之有效的管理辦法，應當?shù)玫阶銐虻闹匾暋?/p>
為促進企業(yè)進一步建立健全內(nèi)部約束機制，改善目前企業(yè)管理不夠規(guī)范的現(xiàn)狀，不斷提高企業(yè)的管理水平，這里淺議一下如何對企業(yè)推行預算管理。
一、預算的優(yōu)點
第一，制定計劃。預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形。
第二，促進合作與交流。總預算能協(xié)調(diào)組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及企業(yè)的各個角落。
第三，有助于業(yè)績評價。通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業(yè)各項目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)各項目標的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管理模式。
第四，激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發(fā)展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標。正是由于預算管理具備以上優(yōu)勢，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應用，并取得了好的效果。
二、預算管理面臨的挑戰(zhàn)
第一，預算的概念不清。有些企業(yè)預算管理的概念不清。目前有些企業(yè)還將經(jīng)營計劃與預算管理混為一談，以為只要將各個時期的經(jīng)營計劃安排好，就是做好了預算管理，其實這是誤區(qū)。國內(nèi)實行預算管理較好的企業(yè)以實踐經(jīng)驗證明，經(jīng)營計劃與預算管理有著本質(zhì)的區(qū)別。
第二，預算靈活性差預算數(shù)據(jù)編制、匯總的手工工作量較大。預算管理人員的主要精力都耗費在數(shù)據(jù)的收集、檢查、審核、匯總等煩瑣工作中，工作效率較低。大量低效細節(jié)工作，難以滿足快速變化的外部市場環(huán)境對企業(yè)應對速度的要求。預算分析的周期長，滾動預算、彈性預算等預算管理方法易淪為空談。
第三，執(zhí)行力。企業(yè)缺乏有效的手段進行預算執(zhí)行的事前控制，預算管理的資源優(yōu)化配置和控制作用難以發(fā)揮，導致預算和實際執(zhí)行嚴重脫節(jié)。
第四，協(xié)調(diào)能力差。數(shù)據(jù)缺乏有效的組織，散落在各業(yè)務部門，難以有效地加以組織利用，數(shù)據(jù)版本容易發(fā)生混淆，這些都給企業(yè)的全面預算管理帶來較大的工作量和管理難度。同時，由于缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)平臺，各級部門在預算的申報、審批、下發(fā)、執(zhí)行溝通效率較低。
三、預算管理具體的應對方案
第一，明確概念。明確的概念將為我們進一步分析提供了依據(jù)。預算，是指企業(yè)結合生產(chǎn)經(jīng)營目標及資源調(diào)配能力，經(jīng)過綜合計算和全面平衡，對當年或者超過一個年度的生產(chǎn)經(jīng)營和財務事項進行相關經(jīng)費、額度的測算和安排的過程。企業(yè)預算一般包括經(jīng)營預算、資本預算和財務預算。
第二，提高企業(yè)的信息化建設，便于對管理數(shù)據(jù)分為多個角度進行描述的。例如，銷售收入的數(shù)據(jù)可分為產(chǎn)品、時間、渠道、客戶、區(qū)域、部門、人員等多個角度的。這樣在對銷售收入的預算或實際發(fā)生數(shù)據(jù)進行分析的時候，我們將可能按產(chǎn)品、渠道、客戶等各角度匯總的銷售收入，或者按照不同的角度組合進行數(shù)據(jù)查詢。使得預算管理的效率大大提高。
第三，建立預算管理體系，明確預算編制、審批、執(zhí)行、分析、考核等各部門、各環(huán)節(jié)的職責任務、工作程序和具體要求。
第四，以業(yè)務流程為體系完善管理流程將內(nèi)部管理劃分為銷售、生產(chǎn)、采購等并以此對管理的責任明確到崗位。以便于對預算進行控制。
同時我們還應該做好以下工作，廣泛宣傳實行預算管理的重大意義，直至宣傳到每位員工。預算管理整個企業(yè)內(nèi)部各項資源的最優(yōu)整合，它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)銷售、生產(chǎn)等各業(yè)務部門共同參與，要使大家認識到，實行預算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機制的有效辦法，預算管理能使企業(yè)的各類資源得到最優(yōu)配置，提高企業(yè)的運行質(zhì)量，真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，也使職工的人生價值得到充分的體現(xiàn)。
借鑒國內(nèi)外預算管理方面的先進經(jīng)驗，對各級相關的管理者進行預算管理的培訓。
確立完整的預算管理程序，保證預算管理體系的完整實施。在建立各級預算管理委員會的基礎上，按照營業(yè)預算、資本預算、財務預算、籌資預算的要求，由各職能部門設計出具有自身特色的預算管理指標，最后拿出符合本企業(yè)的各項預算管理指標和辦法，在本單位全面推行預算管理。
