時間：2022-03-19 13:59:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇崗位績效考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：職能科室;績效考核;方法
一、醫院內部職能科室績效考核中出現的問題
部門工作界定不清，崗位職責不明晰，互相推卻責任、扯皮的現象出現，以至于工作效率很低，此乃很多醫院行政管理的共同毛病。
（二）考核指標不夠明晰，量化指標不足
因為職能科室與業務科室相比，前者不像后者那樣有硬性的考核指標，例如工作效率無法用分數給予實際的評價，這就導致了一些工作指標很難量化，評分標準很難具體化。考核結果欠缺實際性。
（三）考核指標選擇困難
職能科室的工作效果表現具有間接性、模糊性、潛在性，與直接經濟效益的產生相關性不大，所以在績效考核指標的選取方面來看，很難采用具體的財務指標對其評估。
二、醫院內部職能科室績效考核原則
（一）科學評估原則
力求以科室態度、管理、能力、技術、業績責任等方面入手來制定標準，借助考核，對職能科室工作實際進行行之有效、全方位、科學準確的評價。
（二）公正、公開、客觀的原則
考核標準要客觀、考核結果和待遇掛鉤要客觀、組織評價要客觀，將各職能部門各項工作的考核標準公開，力求以態度、管理、能力、責任、業績、技術等要素的不同視角，將工作實際客觀、全面、公平以及公開地呈現出來。
（三）指標量化原則
盡量量化考核指標，不能量化的分解為小項目加以評估，避免主觀片面性，多用數據與事實來陳述。
（四）目標導向原則
年初醫院與各職能科室簽訂的目標責任書內容均列入考核指標。
三、醫院內部職能科室績效考核方案
（一）科學分析崗位，明確職位職責
應明確規定出醫院職能科室中每個職位的任務和目標，指定出該職位所要履行的職責以及崗位任務，并且結合崗位職責和任務確定對應的考核指標，而且還應明確規定具備哪些條件人才有勝任的資格。
（二）關鍵考核指標的確立
醫院內部職能科室的人員有很多，他們的工作性質、工作職能也各不相同，所以考核要求也應該有所區別，必須“分層”進行考核，考核指標，比如成績、能力以及態度等也應該根據職務職能的等級和類別進行區分，考核的側重點要區分開來，換句話說，對他們在態度和能力上有不同的要求，所以，考核指標應該和實際相結合，根據職位的特征來確立。
（二）考核方法的建立
1.多維測評
一是一線科室測評，職能服務效果通過醫技科室和臨床醫療打分;二是“誰主管、誰點評”，主管領導每月對主要工作任務進行效果打分，對所分管科室完成檢查評估，批評不足，肯定優點，提出要求，增強主管領導的監督管理責任與職權影響力;三是職能科室相互之間測評，職能科室完成對相互配合協作情況的打分，相互監督與促進，共同進步。
2.綜合考評
每月通過“聽、看、問、查、評”的方法來對辦公室進行考核，量化考核和定性考評相結合完成打分，并按照考核結構評出四個檔次：優秀（95 分以上）、良好（85到94 分）、合格（60 到84 分）、不合格（60分以下）。考核領導小組審定考核結果完成后在全院公布，限期對反饋的不足與問題進行整改。科室對考核結構有不同觀點的，可在考核結構公布后五天內向考核領導小組提出復核或是申訴要求，考核領導小組受理后七天內進行處理與答復。
3.考核結果的應用
（1）科室二次分配。各科室要細化分解目標任務，建立合理與科學的評估標準，對職工實施的績效考核每月（年）進行。個人獎金和考核結果掛鉤，并提供職工晉級、晉升、獎勵、培訓、調配以及辭職的憑證。（2）獎懲和考核結果掛鉤。一旦科室考核不通過，科室負責人當月職務津貼的百分之二十就要被扣除;倘若一連兩次考核不通過的，科室負責人當月職務津貼的百分之五十就要被扣除;連續三次或者超過三次不達要求的，扣除當月全部職務津貼，通過此種方式來體現考核的正規。（3）實行一票否決。如果科室發生重大事件未及時通報的、因管理不善導致工作出現重大失誤的，沒有完成重要的工作指標的，或者出現嚴重的違法亂紀、有損醫德的事件，被媒體新聞報道造成社會輿論嚴重損害醫院形象的，都實行一票否決，月度和年度考核定為不合格。
四、醫院內部職能科室實行績效考核的方案
（一）不斷改善績效考核方案
績效考核的目的是為了讓醫院在不同階段的目標能更好的實現。醫院如果缺乏健全、科學、合理的績效考核方案就無法的出準確的、客觀的、公正的考核結果。 首先，應該及時收集并處理反饋信息，對成績要予以鼓勵，對缺點要予以改善。建立健全醫院每一個崗位的重點績效指標（KPI）考核標準，定量、定性的對績效考核的順利完成加以協助。尤其是一定要全方位考核臨床醫技科室對職能部門工作的滿意度，是重點績效指標（KPI）之一。實施方案原則一年左右加以修訂。其次，績效考核方案除了要力求合理、全面、具體、明確以及富于可操作性，還要努力做到和相關政策配套的有關制度不脫節，要杜絕績效考核方案和相關制度、政策在運作上的相互排斥。再次，醫院應該對在評價過程中容易出現的分歧與異議問題進行統一的界定，以方便方案的執行。最后，科室應按照工作情況完成二次分配，加大激勵
作用。
（二）制定醫院內部職能科室崗位說明書
結合醫院不同階段的目標以及工作計劃，制定醫院職能科室崗位說明書，囊括崗位的工作量、工作性質、工作責任、崗位操作流程及標準、工作關系、工作時間、復雜程度、勞動強度、勞動酬勞等，并詳細向員工講解崗位說明書涵蓋的內容，包括此崗位的從業人員需具備的工作知識、技能、經驗、性別以及年齡等。績效考核方案是基于崗位說明書建立的，好的崗位說明書才能使得績效考核順利進行，也才能建立好的績效考核方案。目前，大多數醫院欠缺全面的、詳盡的崗位說明書，讓績效考核工作無法順利進行。國內有些醫院在績效考核工作上進行得很好，值得大家學習與效仿。
總結：總而言之，醫院內部職能科室績效考核是一項長期的過程，考核方案應該是動態的、創新的，所以要在工作中不斷的總結和完善，考核方案應該將重點放在對職能科室的考核上，及時的補充不足，從而提高醫院的整體管理水平，更好的實現醫院目標。
參考文獻：
[1]唐小芹，廖禮奎，吳曉奇.國有醫院績效管理中存在的問題與對策[J].現代醫院管理，2009（32）：21-23.
績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現企業的既定目標，許多企業，特別是煙草企業，通過績效考核對員工工作態度、工作業績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務的跟蹤、資料收集，結果分析，衡量目標任務實現的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業目標任務的實現。
二、在企業管理中，如何開展績效考核
1.設定科學的考核指標和考核體系
通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。
2.成立績效考核機構
針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。
三、現行績效考核應注意的問題
每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：
1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準
2.制定操作性強的績效考核標準
堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算;考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差;針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。
3.做好關鍵績效指標的設定
第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。
四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中
1.確保績效考核結果的準確性
一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。
二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內部網、單位公示欄中定期公布績效考核結果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。
三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。
2.將績效考核結果應用到企業管理中
績效考核是企業管理中的重要手段之一，如何將績效考核結果應用到企業管理中，對企業目標任務的完成，企業的長遠發展，人才的培養起著十分重的作用。
一是將月度、季度績效考核結果，作為部門、員工完成本部門、本崗位完成工作情況的依據，兌現部門負責人、各崗位員工月度、季度工資待遇。
為什么會有這樣的差別呢？老板的期望沒有錯，HR的抱怨也沒錯。這兩種鮮明的反差，其實更說明了一個事實，績效考核在很多企業還沒有推行下去，或者說推行得很失敗。為什么會失敗呢？其根本原因是沒有把握好基礎，在沒有基礎的條件下，一哄而上，自然在亂中難以取勝。所以說，做績效考核之前，我們要看看有沒有基礎，夠不夠資格。如果資格都不具備，實施績效考核就應該三思了。
公司有沒有清晰的戰略？
在2011年年終會議上，三環公司總裁張勝利作出了一個重要的決定：2012年必須把績效考核強力推行下去，如果誰不服從這個決定，或者消極應對，誰就走人。有了總裁這個重要的決定，人資部立馬就跟進了，首先在網上COPY一個現代化的崗位說明書，要求大家按照模板填寫，收集了大家的崗位說明書后，人資部就根據崗位說明書提取指標，最后一套像樣的績效考核體系就出來。記得績效考核體系剛公布時，張總還挺欣慰的，看來世上無難事，只怕有強權。但考著考著，越來越不對勁了。怎么公司經營業績越來越差，而考核結果一個比一個漂亮呢？張總緊張了。
為什么會存在這種情況？其實很簡單，三環公司沒有一個清晰的戰略，績效考核沒有與公司的戰略掛鉤。有人說績效考核與戰略有什么關系？績效考核說到根本是為了改善公司經營業績，為什么要改善公司經營業績，原因是為了達到公司戰略目標。所以，績效考核與戰略是緊密聯動在一起的，如果在考核中，你僅盯著一個可能會變動的崗位說明書，績效考核肯定會與戰略目標脫鉤。那績效考核分數很漂亮，但經營業績卻很差的情況就不足為奇了。所以，做績效考核第一步，明確公司的發展戰略，不僅要明確戰略目標，而且要分解目標，制定可行動計劃，然后從縱向上的戰略目標分解，再輔以符合實情的崗位說明書，我們才能開始進行績效考核。
你有沒有規范的崗位說明書？
有人說，什么年代了，還談崗位說明書，哪個企業會沒有崗位說明書呢？事實上，有很多企業沒有崗位說明書。以前，我走訪調查的時候，就看到一家企業沒有崗位說明書。沒有崗位說明書怎么工作呢？每天，下級就等著上級吩咐，上級叫下級干什么就干什么。
沒有崗位說明書怎么考核呢？簡單式考核，張三這個月應該打多少分呢？李四應該打多少分呢？讓我想想，張三這個月表現似乎還不錯，90分吧。李四似乎差了一點，85分吧。這就是沒有崗位說明書的員工考核狀態。這種狀態，無論是普通員工，還是管理者都不愿意看到，更不用說要掏出真金白銀的老板呢。從本質上來講，這無論是對員工的成長，還是對企業的發展，都是一種慢性自殺。所以，做績效考核第二步，要審視是否每個崗位都有崗位說明書，而且崗位說明書必須是規范的。何為規范呢？最基本在兩點：第一，符合公司實情的，不是一味COPY別人的；第二，是可變動的，不是一成不變，一錘定音的。
公司是否有匯報體系？
績效考核難的是什么？大家都知道，關鍵就在于兩點，第一點就是考核指標的設定，這點關系著很多方面；第二點就是考核跟蹤，做好了這兩點，基本上績效考核就成功了一大半。指標設定很重要，為什么考核跟蹤也很重要呢。其實，這就是績效考核中的一個重要誤區。很多人都認為指標設定了，然后就可以等著考核結果了。但是人的能力有強弱之分，也許能力強的人，你把目標告訴他，他就會給你一個結果；而有的人，你把目標告訴他，還要不斷跟著他，扶著他，否則他可能達不到目標。假若公司都是能力強的人，還無所謂。如果公司能力弱的人比較多，在規定的時間內，大家都沒有達到目標，這應該怎么辦呢？
事已至此，為了確保公司績效考核推行下去，并取得應有的結果，就應該在公司內建立從上至下的命令系統和從下至上的匯報系統，并制定制度，明確每個崗位匯報的對象，匯報的時間，匯報的頻次。只有通過這樣的匯報，上級知道下級做到哪一步了，下級知道上級對于自己的動態評價，適時調整自己的方法和策略，確保達成目標。否則，按照目標一確定，指標一制定的策略，如果達成目標了大家都高興，如果沒達成目標就只能怨天尤人了。
公司是否有考核文化？
文化重不重要？非常重要。企業越大，文化的影響力和制約力就越大。可以說，技術能力、市場影響能力這些顯性能力決定企業能否走得穩，那么企業文化就決定企業能否走得遠。如果一個企業在文化上出錯了，那么這家企業一定不會走得很遠，最終會步入歧途而消亡。
同樣，在績效考核上也是這樣，為什么在很多企業推行績效考核都非常難呢？為什么阻力很大呢？除了與績效考核體系不健全有關系外，最大的原因就是缺乏績效考核文化。大家從心眼里懷疑績效考核，抵制績效考核，認為這個東西純屬沒事找事干，或者就是為了讓我多干活，少發獎金和工資給我。而沒有認識到，績效考核一方面是讓大家在有目標的狀態下工作，完成目標得到自己應有的獎勵，另一方面是通過績效考核讓大家發現自身存在的問題，從而不斷改進，不斷提升自己。假若在這樣一種狀態下考核，結果可想而知，因為大家都不配合你，大家都從心里抵制你，無論多么好的東西，肯定會無疾而終。
因此，在進行績效考核之前有必要進行一次客觀的摸底調查，員工喜歡績效考核嗎？對績效考核有正確的認知嗎？如果大家都很反感，那么績效考核就要從貫徹學習開始了，讓大家在學習中感知，再輔以激勵的方案，讓大家接受它。
人力資源部是否有足夠的權力？
關于人力資源部是否有足夠的權力這個話題？我曾經走訪過十幾家企業，也許不具代表性，但可以說明一點問題。在我走訪的企業中，有的企業人力資源部負責人權力足夠大，大到老板沒在家，就由人力資源部負責人當家。但也有的企業人力資源部負責人權力足夠小，小到什么程度呢？人力資源部負責人就是管“后勤”的，老板直言“人資部”就是“不管部”，別人不愿意管的就給人資部管。
有人問，人力資源部的權力與績效考核有什么關系？關系重大！因為績效考核肯定會觸動一些人的利益，從而引起這些人抵制。如果沒有足夠的權力，就會導致績效考核在抵制中流于形式或不了了之。此外，績效考核不僅是人力資源部的事情，而是全公司、全員的事情，如果沒有足夠的權力讓其他部門積極配合，僅靠人力資源部之力，這樣的績效考核肯定是沒有意義和效果的。所以，實施績效考核之前，要先看一下人力資源部在組織體系設計中是否有足夠的權力，否則憑一個“不管部”的角色去做績效考核，肯定是辛辛苦苦卻換來一場空。
老板是否有足夠的耐心？
不管是績效考核，還是任何其他的變革，老板的耐心在整個過程中扮演著非常重要的角色。在與HR的交談中，我經常會聽到很多HR對老板的抱怨。有的人說，其實只要考核方案堅持下去，肯定會取得好效果的。有的人說，挺可惜的，只要再堅持一段時間，再抵制一些壓力，我們設定的績效考核方案就可以全面鋪開了。為什么最后都有始無終呢？原因是老板失去耐心了，對方案改變主意了。
在企業中經常會見到這樣的案例，在企業開始實施績效考核時，老板會信心滿懷，表示會全力支持，但是當一套方案實施一兩個月，還沒有取得較好的效果時，老板的信心就開始打折扣了，最后在一些人的抵制下，就失去耐心了，最終方案流產。
而實際情況是，任何一套方案都難以在短時間內解決問題，何況是事關公司整體發展的績效考核。所以，開展績效考核之前，我們應該先看看老板是否有足夠的耐心，如果沒有足夠的耐心，建議還是先做好老板的工作。否則，你在條件不具備的情況下強制推行，最終結果卻不盡如人愿。
一、H公司發展現狀
H公司始建于1956年，經過近60年的發展壯大，已成為一家擁有1500余名員工的大公司，是當地同行業的業內老大。但盡管如此，該公司內部仍然問題重重，主要體現在以下幾方面：
1、由于H公司有60年的發展歷史，在當地深受百姓信賴，需求很大；同時，因為該公司產業鏈很多，導致公司工作量嚴重超出員工負荷范圍，不得不依賴加班完成工作（在H公司員工加班屬于義務行為，沒有報酬），工作積極性不高。
2、盡管員工常常加班，依然完不成工作，很多加急的訂單不得不利用節假日完成，致使員工怨聲載道。
3、“三高”人員，即高年資、高職稱、高職位人群深入一線的主動性差，使得在生產線上暴露出的問題不能及時反映到公司領導層，導致惡性循環，普通員工更加怠惰。
4、一線職工工作難度和強度非常大，但收入偏低，近幾年出現了離職，很多公司花了幾年時間培養出來的技術人才，陸續離去，且由于從眾心理，越來越多的人才流失，生產工作更加舉步維艱。
正是因為存在這些問題，H公司近幾年的產品質量和服務品質引起了消費者的強烈不滿，公司服務部接到越來越多的投訴，同時，因為員工積極性差和技術人員短缺兩方面的原因，該公司生產技術水平提升緩慢，出現被同行業趕超的局面。
面對如此不堪的局面，2012年，公司決定進行績效管理改革，建立更為完善的績效管理分配機制，一是向“苦、累、臟、險、忙”的部門和崗位傾斜，提高一線員工的待遇，調動其工作積極性；二是解決妨礙公司發展的瓶頸問題，促進公司技術水平的提高和服務態度的改善，減少投訴，提高消費者滿意度。
二、H公司改革措施
公司成立專門的績效辦公室，組織人員參加學習班，并且到國內績效改革取得成效的公司取經，多次調研，最終采用RBRVS法，將績效考核獎金分為即時獎（單項獎）、加班補貼、與績效獎和年終績效獎四類。以價值創造為導向，加大經濟增加值考核范圍和權重，把價值創造理念和要求落實到全體員工；以戰略目標為牽引，測算工作量，制定平衡記分卡，優化效益、效率、創新、風險、客戶和“短板”考核指標，根據崗位特點的不同，和部門簽訂《科室目標管理責任書》，按照最終考核結果，根據各類績效獎金的性質發放相應檔次的績效獎金，使是績效考核做到上下銜接、橫向到邊、縱向到底，壓力傳遞到每個員工身上，步步為營、層層推進、不斷將新的管理理念、方法融入考核中，最終達到激勵員工、提高企業競爭力的目的。
三、績效考核取得的成效
經過兩年的績效改革，H公司的經營情況得到良好改善：
2014年H公司業務收入同比增長16%，結余同比增長38.26%；業務收入和結余環比也有不同程度的增長，絕大多數部門完成了公司下達的目標管理任務。近兩年的實施成果表明：H公司的績效方案是符合公司要求、員工期望的，具體成績總結如下：
1、H公司的績效方案將員工完成的每項工作量核定成相對合理的工作量負荷系數，并據此歸類確定相應的績效費率，避免了員工績效收入與業務收入直接掛鉤。
2、績效分配基本上兼顧了各部門的相對公平。
3、充分調動了員工的積極性，H公司的生產工作取得了長足進步：“三高”人員主動到一線為技術人員指導，提高了產品質量；各部門員工主動加班，服務態度得到改善，投訴減少；“臟、苦、累、忙、險”部門績效得到一定程度傾斜，員工安心本崗位工作積極性得到鼓勵，部分員工主動申請到忙、累科室工作，“多勞多得、優勞優得”目標在一定程度實現。
四、H公司在績效考核中所存在的問題
由于績效考核對企業的發展有著及其重要的促進作用，很多企業都將這一機制引入到自己的管理實踐中，以期實現對人力資源的充分開發和利用，但在具體的實施過程中，相當一部分企業績效考核導入的效果卻不是很理想，沒有達到預期的目的。國務院發展研究中心企業研究所做的一項調查結果顯示，只有79.2%的企業建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業比例為63.7%，其中約占一半（占總體32.7%）執行不力，考核結果也不理想。
盡管H公司的績效改革取得了巨大成就，但正如世界上沒有“完美”，和絕大多數實行績效的公司一樣，H公司的績效考核仍然有很多不足之處：
1、部分部門無法完成既定工作量，即使在調整之后，完成任務仍有困難。由于沒有完成目標，績效獎金只能拿相對地的檔次，挫傷了這些部門員工的工作積極性。
2、目前的績效方案，對部分中層領導，特別是部分大部門的負責人隱形工作量反映不夠，挫傷了部分中層領導的工作積極性。
3、由于個別部門的復雜性，其績效費率相對欠合理，有待進一步理順。
4、由于績效考核明確了各部門會得到績效獎勵的行為，出現部門之間相互推諉，辦任何事都先要獎勵，沒有績效不干活的情況。
5、目前的績效方案考核中成本部分考核未得到體現，對部門和員工的績效溝通和反饋不足。
從這一案例中可以看出我國企業績效考核所存在的問題：
1、宣傳不到位。縱觀歷史，任何宣傳動員不到位的工作都是困難重重，難于開展的，在企業管理中，亦是如此，忽略了考核方案的宣傳發動，只注重趕進度等等，更沒有給員工心理上的一個接受過程，導致產生了抵觸情緒，這是在管理過程中的大忌。這樣一來，員工參與程度就不夠，也就沒有實現全員參與制，沒有建立良好的績效管理制度，因此在考核過程中缺少溝通，致使很多環節與企業需求脫節。
關鍵詞：績效考核；獎金分配；優質護理服務；護理質量
自2010年開始，“優質護理服務示范工程”活動在全國范圍內展開，隨著優質護理的深入貫徹實施，牽動了護理工作模式、護士排班方式、護理人員分層級管理、護理績效分配等方面的一系列改革。績效考核是指運用系統的原理、方法，根據人力資源管理的需要評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果，是人力資源管理中的一個關鍵內容[1]。我科自2012年9月起，重新制定了護士績效考核及獎金分配方案，以工作量積分為基礎，將崗位得分、護理質量、患者滿意度和護士個人考評納入其中，使績效分配更為科學、準確、公平。現報道如下。
1 資料與方法
1.1一般資料 我院是一所縣級市的三級綜合醫院，我院老年病科開放床位45張，共有護士18名，均為女性，床護比1∶0.4；年齡：19～36歲，平均（27.31±8.69）歲；職稱：主管護師1名，護師8名，護士9名；學歷：本科3名，大專7名，中專8名。
1.2方法 將科室護士分層、分組，設置護理崗位，全體護士參加考核，體現工作量、工作質量、護理崗位、技術難度和患者滿意度五個維度。計算方法為：個人績效獎金構成=（量化考核積分×職稱系數×護士分級系數+崗位分值+滿意度得分+護理質量得分+個人考評得分）×每分獎金額+各種補貼。每月結束后，先根據本月各項績效考評結果計算出每位護士當月績效得分，并累加全體護士總得分，再以科室獎金二次分配護理人員所得除以總得分計算出每分獎金額，最后每位護士的績效獎金=個人績效考評得分×每分獎金額+各種補貼獎金。
1.2.1護士分組、崗位設置及排班
1.2.1.1護士分組老年病科45張病床分為A、B兩個責任組，分別為A組23張、B組22張病床。每組設3～4名責任護士和1名責任組長，每名護士根據層級、工作能力和患者護理難度不同分別分管5～8張病床，并根據護理人員能力強弱搭配排班。
1.2.1.2崗位設置科室設有責任護士、責任組長、主班護士、質控組員、質控組長等護理崗位。責任護士主要完成患者的基礎護理、生活護理、專科護理和健康教育等工作。責任組長由高年資、能力強的護士擔任，除分管屬于自己的病床外，還應具有一定的解決疑難護理問題的能力，有良好的溝通、協調能力及帶教能力[2]，參與指導危重患者的搶救。
1.2.2護士績效獎金構成部分的具體核算方法 量化考核積分即每月工作量總得分。在以往按出勤量計算獎金的基礎上，擬定白班基礎分10分/d，夜班因為工作時間長，基礎分為15分/d。白班責任護士每負責一名二級護理生活基本自理者或三級護理患者（我科因為老年人基礎疾病多，三級護理者較少見）得0.1分，負責一名一級護理或二級護理但生活完全不能自理者得0.2分。生活能否自理的標準參照我科《老年患者生活自理能力評定量表》的評定結果來斷定。夜班護士每負責一個一級護理或新入院1例患者得0.1分。主班護士每辦理一個入院或出院得0.1分。特級護理專護人員1.3分/h，因工作量大、重患者多、搶救患者而延時加班者，加1分/h。
2 效果與體會
簡單、實用、可操作性強，新改革的護理績效分配方案簡單、實用，易于理解，打分方便、省時、快捷。護士每天下班前花1～2 min時間根據管患者情況打出自己當天的工作量分值。
3 結論
新的績效考核分配方案實現了按崗分配，多勞多得，質量優先，優勞優酬的原則，建立了能體現按勞分配的有激勵作用的分配機制。但目前我科對績效考核管理仍處于摸索階段，在實施過程中不斷會有新的問題顯現，我們還將在以后的運行過程中不斷把護士們提出的問題討論整理后重新規范，體現出PDCA循環，以使績效考核方案得到更進一步的完善[3]。
參考文獻：
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績效考核的內容更確切來說是績效管理，績效考核是績效管理的一個重要組成部分，但績效考核的內容實際上涉及績效管理的方方面面。很多企業實施績效管理的效果都不盡如人意，甚至企業內部出現不和諧的現象，經營績效不見好轉，反而出現業績下滑的局面。
那么，企業怎樣才能更好地引入績效管理?個人認為以下五個方面的因素甚為關鍵。
1.高層管理者高度重視
績效管理的引入是企業的一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力，績效管理工作的負責部門也會被推到風口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業管理的方方面面，包括績效管理的計劃、輔導、評估、反饋、激勵等各環節管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業工作績效數據。
所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項工作的大力支持，績效管理負責部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的引入就很有可能會停滯不前或是流于形式。
2.直線管理者責任到位
除了高層管理者的高度重視和支持外，強化直線管理者的績效責任意識也至關重要。績效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一個自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程。一般說來，在績效管理中，直線管理者的角色定位是績效管理方案的細化者、實施者和反饋者，即根據不同部門的特色，細化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將無從談起。
3.方案設計科學合理
績效方案要實現科學合理設計，以下四個方面的工作是非常重要的。
一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來考核、考核誰、考核什么、怎么考核、考核結果如何反饋、如何溝通改進等內容。二是對企業的所有崗位進行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標類別的權重、績效工資比例等各方面應有所區別。三是指標的選擇要遵循“二八原則”，突出重點，不強求面面俱到，績效目標值的確定要合理科學，不能由自己設定，否則將脫離績效管理的初衷；定性的指標考核，根據崗位性質的不同，靈活采用360度的各個方面考核。四是績效考核結果的應用要全面，不應僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應涉及晉升、培訓、調崗、調薪、年終獎金等方面。若企業缺乏績效管理方案設計方面的人才，建議引入第三方機構協助制定。
4.考核方案的宣傳要深入基層
考核方案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對考核方案進行全面且深入地宣傳講解，才能確保各級管理者和執行者理解和掌握績效管理方案的操作要領，以更好地推進工作開展；另一方面，通過考核方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業導向的是何種行為，反對何種行為，并逐步形成良好的企業文化，確保績效管理工作的長期貫徹落實。為了確保考核方案的宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質和多方式結合的宣傳方式，如發公文、墻報宣傳、制度競賽活動等多種方式。
5.溝通貫于始終
企業員工和上級領導的雙向溝通是績效考核管理的生命線。
從員工角度來說，與上級領導及時有效地溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績效改進點，這對提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發員工的主人翁責任感，強化責任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實施。
社區衛生工作是衛生改革的重要組成部分，是一項關乎民生，構建和諧的重要工作。社區衛生工作雖然開展了若干年，取得了相當的成績。但衛生改革賦予了新的內涵，提出了更高的要求，無論是從完成公共衛生和基本醫療工作任務，還是從提高服務質量、管理水平上都需要對社區衛生工作加強績效管理，起到事半功倍的作用。本文稱社區衛生組織內部績效管理辦法主要是區別于社會對社區衛生組織從外部進行的全方位考核，對社區衛生組織內部實施績效管理提出如下見解。
一、社區衛生工作績效管理的前提、目標與原則
（一）績效管理工作開展的前提
社區衛生機構的屬性必須是全額預算單位。基本經費必須保證。在公共衛生實行無償服務及基本醫療實行低標準收費的情況下，醫務人員的工資、社保經費、基本建設支出、必備的醫療設備購置經費不到位，社區就無法運轉。與工作量掛鉤的公共衛生支出經費必須保證。公共衛生服務的公共性決定了服務的無償性，如果政府在公共衛生服務補償不到位的情況下，公共衛生人員的績效考核根本沒有實施的條件。
（二）績效管理目標
績效管理必須圍繞社區衛生工作的中心任務設計、實施。社區衛生工作不同于醫院的醫療工作，業務目的明確，經營性強，社區衛生工作的較強公益性決定了其社會效益更主要。社區衛生工作的中心任務是促進居民健康，具體目標是完成六位一體的社區衛生工作，包括預防、醫療、計劃免疫、健康教育、計劃生育、康復工作。對其工作的考核不同于具有經營性的醫院。通過績效考核克服平均主義大鍋飯現象，充分調動醫務人員積極性，實現多勞多得，不斷提高公益服務數量與質量。
(三)績效管理原則
加強對績效工作領導，保證績效工作有效開展；以促進提高公益服務水平為導向，建立完善的績效考核制度，既要符合國家醫改政策，又要結合地方政策，本社區工作實際制定。實施績效工資與清理規范津貼補貼相結合，規范事業單位財務管理和收入分配秩序，嚴肅分配紀律；因地制宜，強化各類人員職責，準確界定績效的基本構成。績效并非單純是業務方面的工作結果，它也包括德能勤廉方面的表現和實績。工作績效構成體系包括德能勤廉考評指標。績效考核要與工作人員的勞務報酬掛鉤、與個人的晉職晉級掛鉤，與個人的其他榮譽掛鉤；循序漸進，由易到難，不斷完善績效工資政策。
二、社區衛生工作績效管理辦法
（一）實施績效工作前期準備
1.做好社區三定工作。定崗、定編、定職責。按著標準化社區功能，合理劃分工作崗位。工作崗位分主崗、副崗。主崗專人抓，副崗專人兼職抓。確定社區崗位總數，確定人員基數，也就是確定社區的人員編制。明確每一崗位職責，制定崗位職責說明書，崗位職責是績效考核的關鍵所在。
2.成立績效考核組織。必須有固定的績效考核組織，由專人組織考核。如果不考核，再好的制度都形同虛設。社區沒有多余的編制，不可能設專職人員考核，但可以兼職有固定人員來抓。衛生行政部門、舉辦單位要監督社區績效考核組織的組建及運轉監督。
3.制定績效考核方案。績效考核方案是績效管理工作的綱領性文件，方案設計的質量高低直接影響績效考核質量。考核方案要在國家社區衛生政策指導下，充分結合本單位實際制定。方案要在社區全體職工中討論通過，報舉辦單位批準，在衛生行政部門備案。社區衛生服務作為新型城市衛生服務體系網底，其運行機制的改革至關重要。科學的績效管理機制能夠有效地提高機構運行效率，而績效管理的核心為績效評估。
（二）績效考核主要內容
建立量化考評機制。明確服務數量、服務質量、服務效果、優質服務（居民滿意度）。這是績效考核的四個緯度。工作數量有兩個角度加以考慮。一種是常規工作量。就是根據歷年工作量趨勢推算出平均工作量，結合實際加以修正確定日常工作量；一種是臨時工作量。就是政府及衛生行政部門，應對臨時出現的公共衛生問題，向社區衛生組織布置的在規定時間內必須完成的工作任務量；服務質量。社區衛生服務質量是指社區衛生服務機構向社區居民提供的醫療服務效果的優劣，是居民感知的主觀反映，由感知質量與預期質量的差值構成[3]。按照每個項目各級衛生行政部門規定的標準為主，對一些次要工作，沒有上級標準的，單位也要自行確定。服務效果包括經濟效果、社會效果。經濟效果，以成本核算為基礎進行考核。社會效果，就是公共衛生項目政府的評價，居民的評價，可采取定量及定性兩種。優質服務。居民滿意度采取問卷調查、電話回訪、召開靠座談會等形式。可以一種，也可以組合，確定不同的分值結構。除上述主要方面還應附之出勤率、各項學習、政治活動出勤及完成情況，職業道德、社會公德等方面的行為表現結果。
（三）績效考核具體操作
首先，明確績效考核主體及周期。績效考核工作最好是分兩個層次進行，月度考核由社區績效考核辦公室（兼職）組織，主辦單位要半年考核一次，衛生行政部門要年度考核一次；
其次，績效考核在四個緯度上的比例分配。服務數量分占30%，服務質量分占30%，服務效果分占30%，優質服務分占10%；
第三，部門和崗位系數設定。工作難易程度、工作量的大小、工作環境情況、 一線重要部門等；
第四，績效考核手段。為了節省時間，績效考核工作最好編制考核軟件，能夠量化和定性的東西直接輸進電腦，進行程序化處理，然后結合人工考核部分，兩部分結合在一起。
三、績效考核結果的利用
社區績效管理的目的是為了提高工作效率，效率的提高是充分調動職工的勞動積極性的結果，職工勞動積極性正是績效考核結果利用的結果。考核結果要在職工勞務報酬分配、晉職晉級、各項榮譽確定上加以利用。考核結果的利用與績效考核目的是一致的。
（一）績效考核結果與績效工資掛鉤
社區衛生組織在國家醫改政策中屬全額預算單位，盡管全國大多數地區還沒有到位，但這只是時間問題。社區衛生人員的工資應該是全額事業單位的檔案工資加上國家對全額單位工作人員的獎勵工資。工資總額是相對固定的。正確理解績效工資基本內涵 績效工資又可稱為績效加薪(獎金)，是依據員工個人績效而增發的獎勵性工資。它是通過對員工績效的有效考評為基礎，實現將工資與考評結果掛鉤的工資制度。因此，績效工資收入的多少取決于個人勞動成果的數量和質量。它不是漲工資，不是固定工資,也不是福利。實行績效工資，就是將一部分檔案工資固定（50%~70%），一部分活化（30%~50%），活化部分與國家獎勵部分的總額作為全部績效工資。然后，確定每個崗位系數的基本數額。 如每個崗位系數的績效工資數額: P=單位每月績效工資總額/單位各部門(班組)所有崗位的系數之和。一個崗位系數基本績效額確定后，再乘以自己的崗位系數，就確定了這個崗位的績效工資。績效工資要體現激勵原則，是多勞多得、優績優酬。 績效工資向業務骨干傾斜，向一線傾斜。在設計績效工資方案時，要明確重點激勵的部門，重點激勵的崗位，重點激勵的項目。績效工資在設計上應與全年的工作目標、績效考核結果相對應，每個月在發放時應與當月的績效考核結果相對應。為了保證全年績效工資的發放不超過總額，在制定每個人每月的目標時（工作量平均數時）略高一點，當月的績效工資會低一點，但到年末，即十二月份時再調整。這可以為超過平均目標的部分增加發放空間，促進社區工作更好更快發展。
（二）考核結果與晉職晉級掛鉤
全年績效考核綜合分數一般職工，年度平均綜合分數不足80分者，中層干部平均綜合分數不足90分者，在年度聘任職務時，進行誡勉談話，不足95分者，不能提拔使用。在晉級評審時，業務質量分作為重要依據，全年平均分不足90分者不能晉級，有一次差錯、事故，晉級就被否決。
（三）考核結果與各項榮譽掛鉤
往往各項獎勵評審都輪流坐莊，這就失去意義。必須對設獎的目的進行明確，每一項由各自的量化指標，根據日常匯總結果確定。如優秀項目獎 、優質服務獎 、突出貢獻獎 、工作創新獎 、勤奮工作獎等。
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[關鍵詞]績效考核；企業；人力資源；應用
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.095
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-0-01
企業的發展要依靠人力資源，而人力資源的管理也要在相應的制度實施上進行保證。績效考核是提升企業人力資源管理效率的重要方法，只有做好績效考核，才能真正促進人力資源的管理發展。
1 企業人力資源管理中績效考核的內容及作用
1.1 企業人力資源管理中績效考核的內容
企業的人力資源管理中績效考核的內容是多方面的，績效考核主要是對企業在崗人員的工作行為以及具體的表現和工作結果等方面信息的收集分析和傳遞等過程。在這一考核過程中，主要是讓每個人員充分發揮工作價值，從而促進企業效益最大化，績效考核在內容上主要有業績考核、工作能力考核和適用性考核。其中，在業績考核方面主要是對企業員工的業績實施有效評價，也是考核中比較基礎的內容。而在工作能力層面進行考核，就是對其個人能力的展現以及協調能力方面的考核。在考核過程中，能逐漸加強員工自身的素質。
1.2 企業人力資源管理中績效考核的作用發揮
在企業的人力資源管理過程中績效考核的作用發揮比較突出，對人員的任用有著決定性作用，企業在選擇人員時都希望能夠選擇德才兼備的人才，并對人才和崗位的適用度進行分析衡量，而只有在一系列的考核過程中才能充分認識人才需求。通過考核就能了解和評價工作人員的能力專長，這是認識人才的一種有效方式。
另外，在績效考核的作用下能夠讓員工明確自己的工作目標，并對各級負責人實施合理方式的授權，這樣就能夠提升他們在工作上的積極性。同時，績效考核也是企業員工工作調動及職務升降的重要依據。通過考核來評估職工的崗位工作積極性和能力，以掌握人才的自身特長，從而夠更好地為企業的發展創造業績。企業員工的薪酬以及獎勵等也是在績效考核的作用下來實現的。
2 企業人力資源管理中績效考核的應用問題與優化策略
2.1 企業人力資源管理中績效考核的應用問題
企業人力資源管理過程中的績效考核在實際應用過程中，還有諸多問題有待解決，這些問題主要體現在缺乏企業整體理念。績效考核的工作通常是人力資源部門進行負責的，而其他的一些部門進行協助配合。所以這就為企業人力資源部門設定了專利特權，考核中對自己部門的人員進行采取保護的措施，對考核的實際成效就有著很大的影響。還有是各部門間對績效考核的重視度也沒有得到強化。
另外，企業人力資源管理中的績效考核的方案制定方面還比較缺乏，考核方案的制定對其實施的作用效果呈現有著決定性作用。從實際的管理部門在考核的方案制定方面來看，還有諸多層面存在著問題有待解決，這些問題主要體現在主觀的指標比較多，考核的隨意性比較大，在考核上會存在諸多的爭議。另外，部門間的信息溝通不順暢，在考評的信息反饋上比較乏力。
2.2 企業人力資源管理中績效考核的優化策略
為保障企業人力資源管理績效考核得到優化發展，要充分重視考核的實施情況。首先在考核的標準制定方面要能客觀化以及明確化的呈現，績效考核的基礎就是考核內容，這需要專業人員以不同的崗位情況為依據，科學合理性地制定考核內容。考核要通過比較客觀的標準來實施，并明確考核標準。
建立現代化的人力資源管理體系，從員工角度出發完善考核工作，詳細地分析評價崗位的性質以及特點等，從而制定規范性的文件。要從企業的發展戰略角度進行合理實施，完善人力資源管理中的薪酬管理及招聘選拔。進一步強化戰略人力資源管理，只有這樣，才能充分發揮現代化的人力資源管理績效考核的作用。
績效考核的有效性要得到有效提升，并優化企業的人力資源管理，就要在企業的領導層實施基薪加效益的考核方式。企業負責人是企業經營的主體，對整個企業的發展有著重要作用，要對他們實施大力激勵，可以通過基薪加效益的方式加以實施，考核水平也要結合實際，指標不能太多、太泛，要能具體化地呈現。除此之外，還要對各部門的員工實施崗位評價，最大限度地激發每一位員工的工作積極性。
3 結 語
企業人力資源管理過程中績效考核的實施，要從多方面進行考慮，并要結合實際運用考核方案。績效考核作為企業人力資源管理比較重要的保障，要能夠在實際應用中注重其科學性的實施，多層次分析考核內容，只有這樣，才能提升企業人力資源管理效率。
主要參考文獻
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一、收入分配和績效考核工作的指導思想
收入分配制度改革和績效考核工作的指導思想是：以黨的十七大和十七屆全會精神為指導，堅持公平、公正和效率優先原則，逐步建立科學合理的收入分配和績效考核工作機制，完善以服務數量、質量和城鄉居民滿意度為主要內容的考核制度，調動醫務人員積極性和服務群眾的工作熱情，為順利推進醫藥衛生體制改革，促進農村衛生事業持續健康發展，構建民富縣強的和諧打下堅實基礎。
二、收入分配和績效考核的總體原則
1、以政策為依據的原則。收入分配和績效考核工作政策性強，必須遵守各級政府及相關部門制定的政策。在遵守政策的前提下從實際出發，按照有利于衛生事業發展，有利于調動醫務人員積極性，有利于提高服務人民群眾的水平的原則開展收入分配和績效考核工作改革。
2、統籌安排和專款專用原則：對實施基本藥物制度后的人員經費補助，原縣財政衛生事業經費，原省、縣公共衛生項目經費，原省補農民免費體檢經費，中心與站醫療凈收入要進行統籌安排使用。對原省、縣公共衛生項目經費要拿出人均4000元左右（含服務站）進行收入調節補助，并落實每個工作人員的公共衛生服務任務，進行考核后分配。對于裝備、基建等專項經費必須做到專款專用，不得用于人員經費支出。
3、分塊核算和績效優先原則：補助給每個中心的人員經費，按正式事業編制人員、中心合同制臨時工、服務站工作人員、大學生村醫4塊分別核算。按人員數和標準進行的補助不是將經費補助到具體每一個人，而是在建立科學合理的績效考核體系進行考核后實行的按勞分配、按績分配。要健全績效考核工作機制，完善以服務數量、質量和居民滿意度為主要內容的績效考核制度，切實防止收入分配中的平均主義。
4、與績效工資改革相配套原則：中心正式事業編制工作人員的績效工資改革即將進行，在未實施績效工資改革的情況下，中心的分配必須考慮績效工資改革這一因素。中心正式事業編制人員的人均收入總額(含五金)應達到6.2萬元。
三、工資報酬、社會保險金和績效獎標準
1、正式事業編制人員：按人均收入(含五金)6.2萬元核定總額。按照國家規定的標準繳納各項社會保險金，支付基本工資報酬，多余部分納入績效工資分配。
2、衛生院編外合同制職工：按規定給予繳納各項社會保險金。基本工資報酬：中專生每月1100元、大專生每月1200元、本科生1400元。經過嚴密測算后，確定績效考核獎總分配額，經過績效考核后分配適當的考核獎。
3、服務站工作人員：按《縣農村社區衛生服務站管理辦法》規定給予繳納社會保險金。基本工資報酬：有專業學歷的參照中心臨時合同工標準支付基本工資報酬。無學歷的鄉村醫生，從業20年以下的按中專生學歷計發基本工資報酬，從業20年以上的按大專生計發基本工資報酬。政府基本藥物制度實施后補助、公共衛生補助在繳納社會保險金、支付基本工資報酬后的結余以及本站醫療業務凈收入部分在提取風險金后實行績效考核，分配適當的考核獎。
4、大學生村醫：按規定給予繳納各項社會保險金。基本工資報酬：實習期滿進站從業后每月工資大專生1200元、本科生1400元。納入社區衛生服務中心，參與中心編外合同制職工的績效考核分配。
5、對中心合同制臨時工、服務站工作人員和大學生村醫還應設立崗位補貼，計入基本工資：取得初級職稱的每月崗位補貼300元，中級職稱的每月崗位補貼500元。
四、績效考核辦法
（一）局對中心的考核：縣衛生局制定對各中心、站基本醫療和公共衛生服務的考核辦法，對未完成任務的單位可在人員經費、公共衛生經費總額10%的范圍內給予扣減。
（二）中心對員工的考核：在衛生局的組織領導下，各中心對本中心和站醫務人員從上班時間、工作數量、工作質量、工作紀律、服務態度、群眾滿意度等方面進行工作考核，每月至少進行1次。
（三）基本工資報酬的考核支付：
1、可以獲得全額基本工資報酬的必備條件：按照單位工作制度規定，當月上班全勤的；完成單位分派的全部工作任務的；工作無主觀故意出現差錯和事故的；遵守單位勞動紀律的；無商業賄賂問題的；無發生與患者爭吵等情況的；群眾滿意度在90%以上的。符合以上全部條件的，應發給足額基本工資報酬。
2、基本工資報酬的扣減。有以下情形之一的應當扣減基本工資：未出全勤的；因患重病病休的，按單位制定的病休規定執行；請事假的；未完成單位安排的工作任務的；主觀故意發生工作差錯和醫療事故的；上下班遲到、早退的；不根據安排值班的；收受紅包、藥品回扣的；與患者和同事在單位內發生爭吵、影響不良的；群眾滿意度測評在90%以下的。各單位（含服務站）每位職工都要記每天的工作日記，每周上交，不記工作日記的應扣減基本工資。
3、基本工資扣減的具體額度由各中心具體制定。由各中心建立的績效考核領導小組依照本方案和本單位的規定具體決定扣減。
（四）績效工資和考核獎的計提：
1、正式事業編制人員模擬實施績效工資制：在人均收入(含五金)6.2萬元核定總額內，按照國家規定的標準繳納各項社會保險金，支付基本工資報酬后，多余的部分納入績效工資分配。其中50%作為基礎性績效工資，另50%作為獎勵性績效工資。基礎性績效工資按職稱（崗位）、工齡適當拉開檔次；獎勵性績效工資按工作量和實際貢獻進行分配。在正式績效工資改革方案出臺前，各單位可將基礎性績效工資和獎勵性績效工資合二為一，根據工作實績進行考核分配，適當拉開檔次，績效工資的差距除無實績不應得到績效工資的人員外，最高與最低的比例不得突破2：1。
2、中心合同工和大學生村醫的考核獎：各中心對本單位未來一年的凈收入總額進行預測。按收入總額減去事業發展資金，減去正式事業編制職工收入總額（含五金），減去中心合同制臨時工、大學生村醫基本工資報酬和社會保險金，減去服務站工作人員規定的補助額，減去中心和站辦公運行費用和維修費，減去其它必要的開支（如債務等），余額部分按5-10%提取風險基金后可納入中心合同制臨時工和大學生村醫的考核獎分配。但合同制臨時工和大學生村醫的人均考核獎額度的最高限額為正式事業編制人員人均績效工資的60%。經測算考核獎總額為負數的，由中心書面報告局里。考核獎不是政策意義上的績效工資，而是對工作實績突出人員的獎勵。風險基金用于醫療事故及其它應急事件的處理。
3、服務站工作人員的考核獎：各站規定補助額加上服務站醫療純收入為各服務站總收入，各站總收入減去本站工作人員社會保險金、基本工資報酬后的余額提取5-10%的風險基金后納入本站工作人員的考核獎分配。
（五）績效考核的指標：
1、中心正式事業編制職工、合同制臨時工、大學生村醫的績效考核指標：基本醫療經治人次數，診室整潔度，患者滿意度；護理人次數，護理及時度，護理滿意度；公共衛生項目質量，上門訪視人次數，慢病管理及時性和管理質量，電子及紙質檔案完整真實度，健康教育人次數，參加體檢人次數，預防接種人次數；婦幼保健人員、防疫人員、衛生監督協管員的具體工作指標；藥房受理處方數，發藥準確及時度；掛號、收費人次數，收費服務態度，等。
各中心根據不同工種、不同崗位制定本單位各崗位的考核指標。每位職工根據本方案和本單位實施細則，制訂個人當月崗位工作目標任務書，量化工作指標，由單位考評領導小組審改通過后作為對個人考核的月度目標任務，月底由員工寫出當月考核目標任務完成情況報告，作為考評領導小組對個人考評的主要依據。
各中心組織考評領導小組每月至少進行一次考核，在此基礎上確定每月獎勵等次，分出一、二、三等獎和無獎。各單位還應確定各獎項的名額和獎勵額度。職工每天工作日記列入績效考核，工作日記不完整、不真實、內容空洞的應當減分。
2、服務站工作人員的考核獎實行扣減制。除基本工資報酬扣減制度外，增加以下扣減因素：中午未根據安排值班的扣30元；晚上未根據安排值班的扣30元；不按布置要求完成公共衛生工作任務的，每次扣30元；環境衛生臟亂差和固體廢物處置不規范受到上級通報批評的每次每人扣30元；合作醫療參保對象醫藥費不及時上網報銷和不打印發票的每次每人扣30元；業務款不按規定時間上交的每次扣50元，并責令及時上交；推諉病人或受到患者投訴被查實的每次每人扣30元；在站內打撲克、麻將的，每次每人扣30元；發現在家行醫的每次扣100元，同時依法接受行政處罰；非由中心網上采購自行進購藥品的，發現一次扣100元，藥品依法沒收，同時依法接受行政處罰。服務站職工每天工作日記列入績效考核，工作日記不完整、不真實、內容空洞的扣50元。
3、各中心根據本方案，結合本單位實際，制定本單位正式事業編制人員、合同制臨時工和大學生村醫、服務站工作人員的具體量化考核細則。
五、加強收入分配和績效考核改革工作的組織領導
1、切實提高對本項改革工作重要性的認識。在過去藥品有利可圖的情況下，過分強調考核會助長開大處方，損害群眾利益。實施基本藥物制度以后，政府化錢買服務，必須通過嚴格的績效考核培養一支全心全意為事業、為人民服務的衛技隊伍。績效考核工作是對納稅人負責，對患者負責，對管理工作負責，對員工自己負責。
1高校社區護理崗位績效考核KPI體系的建立
1.1KPI的設計
根據北京市《社區衛生服務崗位績效考核指導方案》及《社區衛生服務崗位績效考核手冊》中,對社區醫院績校考核崗位指標的設計及相應分值的設定,結合《高校職工考核辦法》,對高校社區醫院績校考核指標進行不同崗位指標設計及相應分值的確定。構建以高校社區護理崗為一級指標,服務數量、服務質量、綜合滿意度為二級指標,包含肌內注射、皮下注射、氧氣吸入等19項三級指標的KPI體系(表1)。
1.2KPI權重及二級指標值計算
參照北京市《社區衛生服務崗位績效考核指導方案》中對服務數量(A)、服務質量(B)及綜合滿意度(C)所占比例分別為50%、30%及20%的比例,確定高校社區護理崗中各二級指標,即服務數量(A)、服務質量(B)及綜合滿意度(C)所占比例。其中,個人服務數量(A)等于個人服務數量所屬各三級指標的數值乘以其對應的分值之和;個人服務質量(B)等于個人服務質量所屬各三級指標的分值減去其對應的扣分項分值之和;個人綜合滿意度(C)等于個人綜合滿意度所屬各三級指標的數值減去其對應的扣分項分值之和。
1.3個人績效值(X)計算方法
個人總績效計算公式:X=AZ×50+B100×30+C100×201.4個人績效工資(M)計算通過服務數量、服務質量及綜合滿意度考核結果,計算出個人總績效值,個人總績效值累加可得部門總績效值。其中,1個績效值額度=部門績效工資總額÷部門總績效值,個人績效工資總額=1個績效值額度×個人總績效值(X)。2績效考核體系的應用采用某高校醫院護理部6月份的績效考核數據進行驗證,護理部6月份15名工作人員績效工資總額為20000元,服務數量最大者的服務數量值為1076,護理部15名工作人員總績效值為1244.1,計算可得1個績效值額度為16.08元。抽取其中5名人員6月份的績效考核手冊記錄值為例,計算6月份護理部5名人員個人總績效值、個人績效工資(表2)。
3啟示和建議
某高校醫院護理部6月份15名工作人員績效工資總額為20000元,平均績效工資為1333.3元。以KPI績效考核體系對個人績效工資的考核為例,護理部6月份15名人員績效工資最高者為1562.6元,最低者為1001.5元。考核結果客觀、公正、透明。因此,要想建立以KPI體系為基礎的高校社區醫院護理人員績效考核指標體系,實行以服務數量為核心,以服務質量、綜合滿意度為基礎的考核和激勵制度,完善分配激勵機制,有效調動醫務人員的積極性,從而最終實現促進高校社區醫院的發展和滿足廣大師生對優質醫療服務的需求,需要努力做到以下幾點。
3.1建立與KPI相應的考核指標體系
評價指標是醫院績效評價內容的載體,也是績效評價內容的外在表現,是醫院績效管理的重要環節。在指標的篩選上不能脫離實際而盲目地自行制訂,應以“影響大、看得見、摸得著、努力能實現”,即以SMART原則[5]為基礎來選取。評價指標的選取不僅要能夠衡量科室的總體績效差異、個人的績效差異,同時還可以考核單項指標績效[6]。
3.2建立科學完善的績效考核體系
鼓勵職工了解、參與績效考核、管理工作,通過服務數量、服務質量及綜合滿意度考核結果,職工可以計算出個人績效值、部門總績效值及個人績效工資,個人績效工資客觀、公正、透明。打破原有的干多干少、干好干壞一個樣的績效工資分配制度,提高了人員的工作積極性,實現了醫院整體業績的提升。
【關鍵詞】 護士； 績效考核
隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，護理人力資源的合理配置和科學管理越來越受到醫院管理部門的重視。我國2010年全國衛生工作會議指出，要探索護士分層使用，建立能級對應管理模式[1]。但據相關研究顯示，有效實施還需要配套制度的落實[2]。2011年，中國科協對全國護士從業狀況的調查顯示，49.1%的護士認為薪酬沒有體現崗位職責和績效的差別。2012年頒布的《衛生部關于實施醫院護士崗位管理的指導意見》也明確指出，應建立并實施以崗位職責為基礎，以日常工作和表現為重點的護士績效考核制度，并將考核結果與護士的收入分配、獎勵、評先樹優、職稱評聘和職務晉升掛鉤[3]。在現有的責任制整體護理模式下，以護士崗位管理、分層使用、責任護士包干患者、分級護理等實際工作為切入點，探討與之配套的科學的護士績效考核及績效工資二次分配方案，建立有效的激勵機制勢在必行。筆者對100余篇相關文獻進行了回顧分析，現將護士績效考核現狀做一綜述，找出存在的問題，為進一步構建科學合理的護士績效考核指標體系和績效工資二次分配方案提供依據。
1 國外護士績效考核研究現狀及啟示
績效管理起源于19世紀初的美國，當時用于制定軍人工資的標準，至20世紀廣泛受到企業界的重視，以績效考核作為員工工資和獎勵的基礎。Murphy在1990年指出，所謂的績效指的是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標相關的一系列行為[4]。美國管理學家Harrington[5]指出，管理是不能模糊描述的，量化管理是第一步，它促使控制并最終實現改進。根據美國2006年的衛生保健績效標準，主張醫院應該使用量化的指標來考核護士績效，可以增加績效管理的透明度和客觀性，指出只將工作量作為績效考核的指標太過局限，即使相同的工作量也會產生不同的工作質量。美國護士協會提倡，護理績效考核系統應綜合護士工作的內容、過程和結局各個指標，例如護士每日工作時間，護士的滿意度和患者住院期間感染發生率等[6]。傳統的績效管理方式靈敏度不高，且費時。Barlett[7]于2009年提出從患者安全、團隊合作、護士工作效率以及患者、護士和醫生對于護士工作滿意度的評價等方面來考核護士績效。此外，還提出應及時對護士績效考核的結果進行反饋，使其與護士的績效工資待遇相關，簡化了護理績效管理過程，且起到了更好的激勵作用。英國Stone等[8]在2011年對英國一家醫院的護士和助產士進行了績效考核，發現目前尚沒有一個合理有效的對護士進行績效考核的工具，并認為在進行護士績效反饋時，應盡量少用懲罰性的措施。在新西蘭，護士的績效評價和考核是從職業責任、護理管理、人際關系和行業間的衛生保健和質量提高4個方面，通過各條目的自評與他評來進行的[9]。在澳大利亞，2004年Brown和Benson[10]提出對護士進行績效管理雖然可以提高護士的工作積極性和自主性，激勵護士提高護理質量，但是在無形中也增加了護士的壓力和工作量。2010年Takase[11]發現護理績效管理也是導致護士大量離職的重要因素。Feredy[12]于2006年提出，在對護士進行績效考核時，應該對績效考核的結果給予更多積極的反饋，讓護士能通過績效考核結果看到自己技能和護理水平的提高，從而看到自身的價值。
綜上所述，對護士進行績效考核要建立量化的指標體系，指標要全面、代表性強、靈敏度高，績效管理中要關注護士的壓力和離職情況，要建立良好的績效回饋機制。
2 國內護士績效考核研究現狀及主要存在的問題
2.1 績效管理發展歷程及相關概念 我國的績效管理意識開始于20世紀70年代末期到90年代初期，改革開放后，企業逐漸打破“大鍋飯”體制，以員工的業績和貢獻來確定報酬，也逐漸形成了績效考核系統和績效管理意識。近10年來，績效管理作為企業管理的一項有效手段被借鑒到醫療護理管理之中。績效管理是指通過績效計劃的制定、績效考核評價、績效結果應用來提升績效目標的持續循環過程，它是一個綜合的管理體系，是人力資源管理的核心[13]。績效考核是根據計劃和目標，對員工工作完成情況等做出合適的評價，并以此作為員工收入、獎勵的依據[14]。績效考核是績效管理的重要組成部分，績效管理不僅包括績效考核，還包含績效計劃、績效實施與改進、績效反饋[15]。護理績效是護理人員在護理工作中所做出的成績和貢獻，是護理人員在護理工作中對自己所掌握的理論知識和操作技能實際應用的體現，是護理人員的個體能力在工作環境中表現出的程度和效果，是與護理工作息息相關的行為表現和效果[16]。護理績效管理就是針對護士在護理工作中的行為和結果的管理。
2.2 護士績效考核研究的領域 目前護士績效考核研究的領域主要有以下幾個方面：（1）醫院層面開展的針對病房護理單元的績效考核，如樊落等[16]的“護理單元績效考核管理信息系統的開發與應用”，是按照《中國護理事業發展規劃綱要（2011-2015年）》的相關要求，由醫院護理部、經濟管理處與信息處共同開發的，對醫院50多個護理單元的工作質量、工作效率、工作效益進行數據化、量化管理的科學探索，與醫院HIS系統相結合，使考核更具簡便、快捷等特點。（2）護理部層面開展的針對護士長的績效考核，如張華等[17]的“醫院護士長績效考核指標體系的構建”等，近年來國內同行積極探索護士長管理考評辦法，在評價內容、考評辦法、考評形式等方面進行了探索和研究，力求構建科學、客觀、定性與定量相結合的任期目標績效考核評價體系。（3）護士長層面開展的針對科室護理人員個體的護士績效考核指標體系的研究，多與科室的績效工資二次分配相結合，也有與護士的基礎工資掛鉤，或與護士的評優、晉升、學習、培訓等掛鉤，以期體現多勞多得、優勞優酬的分配理念，為開展優質護理服務，提高護理質量和患者滿意度提供保障。其中醫院層面的針對護理單元及護士長的績效研究，以及與基礎工資掛鉤的護士績效考核研究容易受當地政府人事制度以及醫院政策等的限制不容易開展，目前研究最多的，也較容易開展的是針對護士個體的與績效工資掛鉤的護士績效考核體系的研究。
2.3 護士績效考核指標體系的構建 指標體系的構建是績效管理實施的關鍵和基礎。從績效評價的發展過程看，績效考核指標已從單一指標發展到多維度指標，構建指標體系的常用方法有目標管理法、關鍵指標法、平衡計分卡法、360度績效考評法（也稱多源考評法）、主基二元法、以“量、質、效、技”四維綜合計量積分考核法、圖解式評估法、以護士個體的臨床護理工作量和護理服務質量為主導的護士綜合績效考核評價法等[18]。多以工作內容、服務態度、質量等作為評價指標。指標體系的構建方法和權重的確定最常采用專家訪談法、Delphi專家函詢法等，具有相應的科學性。
楊義等[19]于2009年提出將動態績效管理應用于護理管理中，并且將績效考核的結果與護理人員的績效工資關聯，從而提高護士的工作積極性和各項護理指標的質量。但該管理方法是按照傳統的“德、能、勤、績”4個方面由護士長、醫生和患者來實施評價，因評價者的標準不一，主觀性太強，需建立客觀統一的評價指標。
姜紅等[20]于2012年提出科室護士的績效管理包括工作質量、工作量、班次及加班權重及護士綜合考核，考核結果與護士績效工資直接掛鉤。該管理方法考慮到各個科室護士工作的特點不同，對績效考核的不同環節給予不同的權重。然而，管理方法涉及人員較多，權重標準難以統一，工作量較大，需采用更為客觀、簡單的方法進行績效管理。
2012年李燕峰等[21]通過對北京市4所三級甲等綜合醫院中不同層次、不同科室的18名護理管理者進行專家咨詢，構建了由基礎績效、工作量績效、工作質量與獎罰績效3個一級指標、9個二級指標、39個三級指標構成的臨床護士績效考評指標架構模型，可以更為細致地進行護理績效管理。然而，工作量績效中護理項目的確定和各級指標的權重、系數、分值有待進一步研究論證，以期得到更加科學實用、操作性更強的臨床護士績效評價指標體系。
2013年盧曉紅等[22]護理工作量的研究，是將護理工作中一些主要的護理工作賦值，按工作量=操作1×權重1+操作2×權重2+操作n×權重n的計算方法進行統計，操作項目的統計依賴于護士掌中寶終端系統的直接提取，易受辦公軟硬件設施的限制，鑒于很大一部分醫院并無此設備，所以要進行每名護士操作項目的手工統計將費時費力，操作性不強，不便于推廣應用。另外，《2010年“優質護理服務示范工程”活動方案》中明確指出了責任護士的工作職責和范圍，要求責任護士要為患者提供從入院到出院的基礎護理、病情觀察、保健康復、健康教育等全程的優質護理服務，在現有護理模式下，如果僅從操作項目對護士進行工作量的統計，將不再全面和科學。近來有研究通過計算護士包干患者數和患者護理級別系數得出個人工時累計點數的方法來計算護士個人工作量[23]，也有研究通過患者數和護理級別分值不同測算工作量[24]。這些考核理念在一定程度上彌補了僅憑操作項目統計的不足。但隨著優質護理服務活動的不斷深入，護士崗位管理、分層使用、能級對應，已成為衛生部護理改革實現護士由身份管理向崗位管理轉變的重要理念[25]，根據這一指導思想，在測算護士工作量時，不同的班次所具有的難易程度和崗位風險也應該考慮進去。另外工作量的統計常因指標復雜、數據不易采集、統計費時費力，以及易受辦公軟硬件設施限制等而成為護士績效考核中的難點問題，應在此基礎上進行工作量統計模型的研發，提高護士長工作效率。
2.4 績效計算方案 護理工作是質化與量化的統一，對護士的績效進行準確、全面、客觀地評估，建立合理的績效計算方案，有利于發揮績效的正向激勵機制，同時也便于建立護理人員本身不斷自我激勵的心理模式[26]。對于績效分值大部分研究均采用平衡積分卡的方法，將工作量、工作質量等不同性質的指標按不同權重相加的方法來進行計算，如方平等[27]的“優質護理服務示范病區護士工效掛鉤的研究”個人績效=工作量×65%+工作質量×20%+崗位系數×15%，鮑鳳香等[28]的“護理績效考核信息系統的研發與應用”護士績效考核分值=（護理工作數量分值+工作質量分值）×職稱系數×夜班系數+帶教+科研論文+業務講座及個案查房-護理缺陷-護理并發癥等。各部分權重的確定是個難點問題。怎樣把量化指標和質性指標更合理的結合起來進行績效分值的計算，使其更能體現多勞多得、優勞優酬的分配理念，還有待于進一步的研究。
2.5 護士績效反饋與考核結果的應用 績效管理作為護理人力資源管理系統中的關鍵環節，其主要的目的就是引導護士提升績效水平，并進行與績效工資等掛鉤的物質分配，這只是績效結果應用的一個方面，還包括表揚、學習機會、晉升等其他的激勵手段，而這些手段的效果往往更持久、示范作用更強。國內護士績效的應用大多僅限于績效工資的分配，在一定程度上增加了護士的工作壓力，甚至增加離職率，導致人員流失，回饋機制有待進一步的研究。
綜上所述，目前隨著公立醫院改革的不斷推進，以及醫院等級評審工作的進一步開展，各大醫院護理管理正經歷著由定性管理向定量管理、由經驗型管理向科學化管理的發展歷程。國內各大醫院均在探討護理人員績效考核規范化、體系化的道路上做了積極的探索和實踐，以期充分調動護理人員的工作積極性，最大限度保證組織目標的實現。
3 小結
雖然目前對于護士績效管理國內還沒有統一的管理方法和考核標準，大多都是基于各個醫院的實際情況和各自對績效的認識來對護士進行績效考核，但都能在一定程度上對護理人員起到激勵的作用，幫助其提高工作積極性和自主性[17]。其中醫院層面的針對護理單元及護士長的績效研究，以及與工資掛鉤的護士績效考核研究容易受當地政府人事制度以及醫院政策等的限制不容易開展，目前研究最多的，也較容易開展的是針對護士個體的與績效工資掛鉤的護士績效考核體系的研究。此方面的研究主要存在以下幾方面的問題：（1）考核指標體系的設計及考核方法等與現行的責任制整體護理模式不匹配，關鍵指標不能反映崗位管理、分層使用、責任護士包干患者及分級護理等諸多因素；（2）工作量的考核要么指標太復雜統計難度大，違背了績效考核指標在操作上的可行性原則，要么指標單一或者不全面，代表性差，如不能體現崗位的風險及難易程度；（3）重考核，輕溝通，考核結果利用不當，回饋機制不完善，使得護士容易產生挫敗感或難以發現自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高，這些均有待于進一步的探索和研究。在現有的責任制整體護理模式下，以護士崗位管理、分層使用、責任護士包干患者及分級護理等實際工作為切入點，探討與之配套的科學的護士績效考核及績效工資二次分配方案，建立有效的激勵機制勢在必行。
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關鍵詞：醫院 績效工資 改進措施
中圖分類號：F244.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）04-155-02
一、我國醫院績效工資分配實證探討的背景
“績效工資”這一概念源于2006年國務院關于事業單位工作人員收入分配制度改革方案。該方案提出，事業單位實施崗位績效工資制度，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中,崗位工資與薪級工資屬于基本工資,基本工資執行國家統一的政策與標準；績效工資中的“績”指工作業績，以數量為主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以質量為主。其中，工作效率講工作的快慢；工作效果講工作結果的好壞或優劣；工作效益講經過人的工作后，單位可能投入的成本和獲取的收益及其關系，含社會或經濟的等。從總體來說，績效工資的績效是要同時注重業績數量和質量的，不能只看數量而忽視質量，也不能只強調質量而不看數量。績效是收入分配中“活”的部分，即拉開收入分配差距的工資。
2008年12月21日和2009年9月2日，國務院兩次常務會最終形成事業單位績效工資推行的“四個原則”，并決定事業單位實施績效工資“分三步走”的原則方案，即2009年1月1日起在全國范圍內的義務教育學校實施績效工資，2009年10月1日起在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和2010年1月1日起在其他事業單位相繼實施績效工資。
隨著醫療衛生體制改革的逐漸深入，新醫改方案的出臺,醫療衛生體系將日趨完善，我國醫院的發展也取得了令人矚目的成就。按照國務院的要求,建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫院面臨的新課題。我國醫院實施績效工資的目的就在于如何利用工資杠桿，吸引、留住和激勵優秀的人才，使他們的能力得以充分和持續地發揮，充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。由于醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。因此，在實施績效工資制度中，醫院的績效工資制度該進行怎樣的改革，怎樣發揮出績效工資制度的激勵作用，是增強醫院競爭力的重要問題，也是每一個醫院管理者必須考慮和解決的問題。
二、當前我國醫院崗位績效工資分配的制度
目前,許多醫院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分，其中基本工資是按照國家規定,根據工作人員職務與級別的不同,執行國家統一的政策與標準。獎金（也作為醫院當前的績效工資）是作為醫院內部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫院自行制定。
大多數醫院在獎金核算過程中，按科室收支結余的一定比例提取獎金，把科室的收支結余作為科室獲取獎金的唯一依據或主要依據,而對其他因素考慮較少；還有些醫院采用按收入計提獎金額度，或按人頭平均分配獎金，或只要上班或多或少都有獎金的獎金分配制度，這在一定程度上雖然可以起到調動職工積極性的作用，但不利于醫院的長期穩定發展，對引導員工的價值取向，對落實以病人為中心的宗旨等方面造成一系列問題。
在各醫院績效工資分配中，應以體現薪酬的能力導向和績效導向為原則,體現“效率與公平并重”為原則，要讓知識、能力、貢獻成為績效工資中應集中體現的付酬因素，從而使薪酬從過去平均主義的簡單支付轉變為與環境、組織的戰略目標相適應，以期達到吸納、維系和激勵優秀人才的目的；就是要堅持以人為本的理念，全力推進專業技術、管理、工勤技能三支隊伍的協調發展。在優質資源向優秀人才傾斜的同時，讓全院醫護人員（包括離退休醫護人員），共享事業發展的成果，努力形成廣大醫護人員各盡其能、各得其所而又和諧相處的良好局面。
三、我國醫院績效工資分配中存在的問題
1.某些醫院領導對績效管理的重視程度不夠充分。績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。然而現實情況是醫院管理者對績效管理沒有充分認識，認為績效工資只是獎金的一種形式，沒有對醫院科室部門績效管理進行周密布署，更不能制定出行之有效的績效工資考核項目，不能做到事前計劃，事中跟蹤，事后考核、分析與改進。因此，很多醫院的績效工資管理工作只是流于形式，不能確實起到激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。
2.績效工資指標考核不夠細劃。醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的,工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核，績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。在績效工資分配上要依據考核結果和工作實際，向重點科室、重點崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶、激人奮進的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認可，實現自身價值。如績效考核尺度制定不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。而目前很多醫院不能細劃績效工資的考核項目，盡管在績效工資分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的績效工資分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣。但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。
3.某些績效工資指標量化困難。醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。然而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制定較詳細，落實難。
四、完善醫院績效工資制度的改進措施
1.提高醫院管理者對績效工資管理的重視程度。總理曾在不同的場合多次提到“績效工資”的話題，其政治意義是非常深遠的，這實際上就是溫總理親自推行績效管理的具體行動。他說“要綜合考慮工作量、能力和貢獻大小認真評定，以調動醫護人員積極性，更好地服務廣大群眾。”“評定專業技術職稱，健全績效考核制度，實行績效工資就有了基礎。”醫藥衛生體制改革實施績效工資是醫療衛生改革的一個非常重要的內容。
可見，績效工資的分配不僅關系到工作人員的切身利益，而且對醫院發展壯大具有十分重要的意義。醫院領導者對績效管理要給予充分的認識，績效考核方案的制定要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。
2.科學合理地細劃績效工資考核指標。醫院戰略目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度，激人奮斗。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。
比如，“風險程度”是指在提供該項醫療服務項目操作過程中，患者發生并發癥和醫療意外的概率，以及患者后果的嚴重程度。在以“風險程度大小”作為績效工資考核指標時，應由專家按照風險發生順序，由低到高、由輕到重，按1~100分的相對值給予風險程度賦值。分值與績效工資成正比。其他考核項目依此類推，一一細劃。
績效指標通過層層分解，層層落實，相互監督，定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結合起來，增強工作人員服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。
3.量化評價績效工資的考核指標。隨著時間的推移，“績效”一詞的含義也不在斷豐富。近年來，“績效”的概念越來越強調公共服務的質量和顧客的滿意度。在醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等很難量化的相關因素中，也沒有統一的標準，確實很難量化，許多指標的評價需要患者的參與；因而經過幾年的探索，上海市浦東地區在這方面給出了經驗。
以貢獻大小為例，可以通過人均貢獻率來進行量化。他們首先把基本醫療服務量化，吊兩瓶鹽水算一個單位工作，家庭病床則折合四個單位工作，通過計算人均工作量來考核醫療機構的運行效率，以確定貢獻大小等。
考核指標越細劃，對績效工資考核越全面；考核指標越量化，對績效工資的評定依據就越充分。績效考核指標一經確定,要保持相對穩定。在實施過程中,隨著條件、環境的變化考核指標和內容也會有所變化,相關職能部門應適時對績效考核情況進行評價,及時補充、修改、完善考核指標和內容,使績效管理考核更加科學規范。
總之，實施績效工資涉及廣大醫院工作人員的切身利益，政策性強，工作任務重。單位領導要高度重視，周密安排，精心組織，加強指導，妥善處理各方面關系，切實解決好實施中出現的問題，確保績效工資實施工作平穩進行。
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