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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[作者簡介]仝德全，中煤集團大屯公司姚橋煤礦經濟師，現代物流管理師，研究方向：煤礦物資管理與供應工作。江蘇 徐州.221611
[中圖分類號]F275.3
[文獻標識碼]A
[文章編號]1007-7723(2009)08-0036-0002
對一個注重安全生產的煤礦企業來說，大量的物料投入是需要采購來支持的。采購是企業物流的起點，是企業向供應商購買產品的一種商業行為，是企業根據需求提出采購計劃、審核計劃，選取供應商、經過商務談判、確定交貨價格及相關條件，最終簽訂合同，收貨付款，還包括諸如租賃、租貸、委托加工、交換獲得使用權等。采購管理的核心內容是控制采購流程，使采購成本最小，用最小的投入獲得最大的產出。
如果企業采購成本控制不力而造成采購成本偏高的話，無論再如何控制企業內部的其他成本都無濟于事，所以有必要對采購業務進行嚴格而深入的控制和管理。一方面，企業通過采購業務控制，可以把原材料的成本維持到一個比較合理的較低的水平上。另一方面，要使企業的生產有一個持續的原材料供應和原材料質量的保障，這需要與供應商建立一種戰略合作伙伴關系，使供需雙方達到雙贏的目的。這與傳統的采購只注重采購行為本身有很大的區別。
一、要著重控制好采購成本的幾個“控制點”
第一，采購計劃管理。這是企業采購的基本依據，是控制盲目采購的重要措施，還是搞好現金流量預測的有力手段。所以要嚴格生產計劃、物料需求計劃、儲備資金、采購手段等信息計劃的編制工作，做到無計劃不采購。
第二，采購定單管理。供應商是否“按時、按質、按價”供貨對企業的生產有重大影響。由于信息高速公路的發展，可以直接通過電子商務系統進行在線采購。在實際招標過程中要盡量選擇生產供應商，以減少不必要的太多的中間環節，盡量選擇一級，壓縮過多的經銷商中介。但由于現實中的各種原因，致使經銷商過多，形成“劣商驅逐良商”的現象，這是非常不應該的。通過招標選擇合適的供應商并向合適的供應商發送合適的采購定單。對于訂購數量比較大的物料，通過與供應商簽定長期供貨協議，可降低總采購成本。低值易耗、采購頻繁的物資，簽訂長期協議也可提高采購效率，降低庫存。
第三，采購業務的確認和付款。當物料到達企業后，要經過核對采購計劃、定單，通過質檢、驗收、入庫等程序。當采購員持發票報銷時，要核對入庫單，如物料沒有入庫，應由領導審批后方可報銷。控制重復采購，提高沉淀庫存的利用率。物資從需求的提出、審批、采購、入庫到發放使用，均通過物資管理系統完成。采購人員必須對需求提出的采購申請進行復核，以確保庫存物資得到充分利用，避免重復采購。
第四，供應商的選擇。通過“比質比價”，選擇供應商，針對某類物資可以與某一個或若干個供應商結成戰略聯盟，形成長期的供應關系，從而穩定貨源和價格，利用信息技術簡潔、迅速地完成定貨手續。篩選一部分可靠的供應商，與它們之間做到貨到無檢驗，直接送到生產線，使這種共同利益聯盟真正榮辱與共。
第五，建立采購需求預測體系。提高采購工作主動性預測是制定采購計劃的基礎。作為物資管理部門，如果對每次物資采購需求，只是簡單被動地響應，將很難脫離傳統采購模式，因此建立物資采購需求預測體系是非常必要的。這可以縮短物資采購周期，減少物資庫存數量。通過定性預測制定所需物資的一個大致范圍，再通過定量預測，收集相關歷史數據，結合生產計劃，通過一定的數理分析，作出采購需求預測，制定采購計劃。
二、采用最適合本企業的方法降低采購成本
通過選擇可靠的供應商可以基本保證采購質量，但一般情況下，供應商不會主動為你考慮降低采購成本，所以有必要采取降低采購成本的措施。在長期的工作中，我們運用傳統的管理方法的同時要積極進行制度創新，應用和創新先進的物流管理方法，把現代物流理念、先進的物流技術和現代經營模式運用到企業的經營和管理之中，以提高企業的核心競爭力。以下列舉其中的四種并簡單分析降低采購成本的方法。
(一)ABC層次系統
又稱重點管理法，是根據事物在技術經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區別地確定管理方式的一種分析方法。
1.按一定標準(如儲備占用資金的多少)，將庫存物資順序排列，計算出每種物資的資金占全部庫存物資的比率，并依次逐項進行累積，相應求出累積項數占總項數的百分比。
2.然后將全部庫存物資分為A、B、C三類。A類物資項數約為10％左右，所占資金約為70％左右；C類物資項數約為70％左右，所占資金約為10％左右；其余為B類物資，其項數與所占資金約為20％左右。
3.再繪ABC示意圖。以累積品種百分數為橫坐標，累積占用資金百分比為縱坐標，按ABC分析列示的對應關系，在坐標圖上取點，并連接各點成曲線，即繪成ABC分析圖。
由于物資的重要性往往不只反映在物資的某一方面，如價格高低或占用資金多少，還與資源取得的難易、物資對生產的影響等因素有關。因而，其分類也可以采用其他標準或結合多種影響因素。ABC三類物資區分以后，再權衡管理力量與經濟效果，對三類對象進行有區別的管理。對重點的A類物資要嚴格控制，采購時必須簽訂嚴格的采購合同，必須和供應商、潛在的供應商保持密切的聯系；必須把生產進度和采購進度與供應商的生產能力聯系起來考慮，以及時滿足生產的需要。對于B類物資的管理可適當放寬一些，可用選擇補充庫存制度進行控制。對C類物資的管理，可適當加大定購批量，提高保險儲備量，采用定量庫存控制進行控制，如庫存量等于或低于再定購點時，就補充定購，以減少日常的管理工作。
(二)訂購數量和時間
一次的訂購數量會影響到價格、運輸成本和庫存成本。如果預計今后的價格會升高，也許會采取提前采購的方法，以避免漲價的損失，但要計算一下庫存費用是否被低價格的好處所抵消。何時訂貨、訂多少貨，不同的方法有不同的采購成本。提前采購的數量可以超出本月需求，但不應超出未來某個時段的需求。如果價格逐月走低，逐月采購是好的。如果物制價格具有規律的季節性，逐月采購和提前采購可以混合使用。而準時采購策略(JIT)僅購買需要時的數量，不宜多采購。
(三)數量折扣
在現實中，采購方希望通過大量采購而獲得較低的價格，供應方因為規模效應也愿意為大量采 購提供價格折扣。在采購中是以較高的價格購買較少數量的物料，還是以較低的價格購買較大數量的物料，必須利用總成本的方法進行采購策略統籌。在保證質量的前提下，把安全生產放在第一位，通過數量的折扣使成批量的物資成為降低采購成本的一個亮點，是我們和眾多供應商打交道、進行價格談判的主要目的。
(四)訂貨數量分配
一般在大批量采購的情況下，訂貨量需要在幾個供應商之間進行分配。當采購員在采購重要的物料時，最好選2家，且訂貨量在2家之間不是以50％對50％的分配，以促進供應商之間的競爭。通過比質比價的招標工作，優勝劣汰而進行分配。這種采購策略在實際操作過程可能出現各種問題，應逐步用明確的“游戲規則”使之規范化。
三、挖掘采購成本潛力，以應對金融危機影響
我國的煤礦企業一般采用統一采購的方式。主要包括公開招標和邀請招標兩種，現在運用較多的是邀請招標。實際操作過程中，人為因素非常大，選定的范圍較窄，是幾個蘋果選一個，而不是用一籃子蘋果來選。應該看到我們的采購管理水平、采購業務水平、人員素質和國外先進的企業還有很大的差距。我們采用的方法不過是“物流冰山”一角，各色各樣的物流漏洞侵蝕著加強成本管理的意志，內外環境的變化使采購人員的素質經受考驗。煤炭市場價格的上揚，決策層成本管理思想的改變等因素使采購管理的信念受到消弱；同時一旦大環境改變，管理層又希望降低成本能立竿見影。從2008年開始席卷全球的金融海嘯對我國的經濟沖擊很大，煤炭價格從1000多元降低到500～600元左右，煤礦的利潤空間被大大壓縮。因此，我國的煤礦企業要結合自己的實際，不斷更新采購理念，改革采購模式，改善采購管理水平和手段，在采購過程要做到公正、公平、公開，形成一個高效、規范、低成本的采購管理體系。
【關鍵詞】采購；成本管理
1.概述
（1）企業物資采購成本的構成。企業采購成本是指企業在運轉過程中由于采購必需品（如原材料、零配件、辦公用品等）而產生的支出，主要包括物資、管理及倉儲等方面的資金成本，根據企業性質的不同、生產方式和生產規模的不同、管理機制的不同等因素而呈多樣化的特點；而針對單一企業，采購成本還受到了生產周期、倉儲規模、原材料價格波動等因素的影響，而呈動態性的特點。
（2）企業物資采購成本的影響因素
①價格波動因素：價格波動理論對任何一種買賣行為都會產生影響，是企業物資采購成本的決定因素，當物資價格處于低谷時，以合適的倉儲條件為前提，采購企業一般都會加大采購量；反之當物資價格處于峰值時，采購企業一般會縮小采購量甚至放棄采購，或者轉而尋找價格較低的替代品，以節約成本。
②信息因素：信息的不對稱性是導致價格差異的重要因素，作為采購企業，必須主動了解物資市場，對采購物資的價格、質量、供應商生產能力和信譽等關鍵信息，才能對采購物資成本進行合理的估算，進而把握市場發展動態。
③數量因素：采購數量一直是在價格談判中的關鍵影響因素，大批量的采購當然容易獲得較低的單位成本，但必須綜合分析企業自身的客觀情況，如物資消耗速度、倉儲能力和費用、物資保質期、產成品的市場投放策略等因素帶來的影響，才能合理的確定物資采購數量。
④物流因素：物流因素包括的范圍很廣，但其中最主要的是運輸成本和倉儲成本，單位運輸成本的影響因素有運輸距離、路線、運輸方式等；倉儲成本的影響因素有倉儲地點、倉儲數量、倉儲時間和倉儲方式等。在物資采購中必須綜合分析這些影響因素，才能有效的降低采購成本。
2.企業物資采購存在的問題
（1）采購流程管理。采購流程的設置是否合理，對于成本控制策略實施的有效與否起著重要的影響作用。例如，如果在采購計劃編制和審核方面存在漏洞和不合理的設定，就會從根本上導致整個采購行動同企業生產需求相背離，進而影響了整個生產鏈。采購流程管理即是對采購過程中的各個環節進行控制和協調，物資采購計劃的編制開始，包含采購計劃的審核、供應商的選擇、運輸、檢驗與倉儲等。諸多的環節之間相互關聯、相互影響，這種系統復雜性和動態性對提高企業物資采購成本管理帶來了一定的挑戰，某個環節出現問題都會影響整個管理機制的順利進行，導致成本管理效果不佳甚至失效，使得企業因生產成本的增加而失去市場競爭力。
（2）采購模式的選擇。采購模式的選擇是否合適也會對物資采購成本產生一定的影響。目前常用的采購模式有訂單采購、合同采購和招標采購這幾種模式，其各有各的特點：訂單采購模式花費的開銷最小，流程簡單，但同時其采購安全性很難得到完善的保障，大部分依賴于供應商的生產能力和信譽度，如供應商一旦出現擠單情況，則很難保證其按時向采購方供貨；合同采購模式較為嚴謹，對標的物的品質，交貨時間等關鍵條件能較好的予以保護采購方的利益，但此模式開銷交單，有時需要進行反復的磋商和談判，對采購員工的綜合素質有一定的要求；招標模式最為公平和透明，可以同時邀請多家供貨商參與，優勝劣汰，但其花費也是最高的，因此常用于大額采購項目。由此看出，不同的采購模式在操作和特性上都有著不同的側重點，選擇不當就會給企業的采購成本管理帶來不利影響。
（3）庫存管理。企業的庫存和采購之間是緊密相關的，采購策略最重要的一點就是為企業維持合理的庫存量。如果在庫存管理方面存在問題，就會導致對企業物資采購成本管理造成不利影響。對于企業來說，庫存物資是企業資產的重要組成部分，庫存管理的效果，不僅僅關系到企業的流動資金占用率，更關系到對企業生產所需物料的正常供給，對企業的正常運轉的關鍵環節。在庫存管理方面，目前存在的問題有很多，例如因采購策略不當而導致的庫存積壓問題；因費用核算不準而導致倉儲維護成本過高的問題；因缺乏保管技術和保管設備，或倉儲保管人員的素質不夠而導致倉儲物資的養護措施不達標，從而使得庫存物資的使用壽命大大縮短，甚至產生很好的報廢率，這都會對庫存管理的成本帶來很大的負面影響。
（4）供應商選擇和管理。對于企業物資采購來說，供應商的優劣對于采購環節的后續工作有著非常直接的影響。如果企業由于信息的匱乏、沒有經過客觀的考察，科學的分析，又或者一味的遵循經驗主義，忽視了供應商企業的經營狀況的改變，而在供應商選擇的問題上出現偏差，則很可能會對整條供應鏈構成威脅。眾所周知，產品質量是企業的生存之本，而產成品的質量是同采購物資的品質密切相關的，因此，采購物資涉及到的絕不僅僅是價格環節，同時還涉及到產品的質量、售后服務及供應商的綜合實力等多項內容。一個穩定的，產品質量有保障的供應商對于任何企業而言都是一種寶貴的財富，對企業生存壯大起到了有力的支撐作用，必須要科學分析、謹慎選擇以及加強后期的維護工作。
3.企業物資的采購成本管理與控制策略
（1）確立企業物資的采購成本管理與控制的管理基礎。首先是企業從自身經營管理戰略與自身的實際情況出發確定供應商選擇與評價制度。對于已經確立了供應商選擇與評價制度的企業來說，則是要不斷地完善該制度。該制度包括的內容有確立和完善合格的供應商評價與考核的程序，明確企業供應商應具有的基本條件，建立相應的供應商檔案，對供應商的評價標準不斷的進行完善。
（2）確立和完善企業信息化采購體系，如前所述，信息的不對稱性是導致采購方投資策略失敗的重要因素，因此企業必須建立完善的市場信息搜集、備案和分析評估機制。只有這樣，在面對采購市場時才能把握先機，對物資市場價格的變動及價格差異進行有效的比較，從而得出對采購結果的合理預期，準確的控制采購成本，在業務磋商中掌握主動權。
（3）企業物資采購審核與審批制度的確立與完善。只有這樣，才能夠對企業物資采購的重要環節進行必要的管理與控制，如供應商的評價體系應有物資管理部門起草，而企業的研究開發與質量管理部門要進行審核，企業的主管管理者進行審批等等。
（4）企業物資采購監管制度的確立與完善。該制度包括企業物資采購效能監察與審計制度等內容。其目的是不斷加強企業在物資采購全過程的監督管理，從而有效地避免違法違紀的采購行為的存在。具體的可通過對企業采購計劃、采購渠道、價格確定等關鍵環節進行必要的審批和審計的方式來實現。
4.結語
綜上所述，企業物資采購成本的管理涉及到企業經營的各個方面。企業應不斷的從自身的實際情況出發，靈活地運用適合自身實際情況的采購成本管理與控制策略，從而不斷提升企業的物資采購成本管理水平。
參考文獻
一般情況，采購成本由三部分組成，即采購成本=訂購成本+采購管理成本+儲存成本。可發現其只考慮了顯性成本，具有一定的局限性。本文參照采購所有權總成本（TCO）的分類。將采購成本分為顯性成本（包括訂購、采購管理成本、儲存成本），隱性成本（包括質量成本、缺貨成本、其他隱性成本）。因此制造業要想降低采購成本，提高企業的利潤，增強企業的市場競爭力，就必須從采購成本的這個方面著手，尋求最優組合模式。
二、制造業采購成本的管理與控制
（一）訂購成本管理與控制
1.采購價格管理策略
首先，制造業的采購部門要結合企業的實際情況建立所有訂購貨物的價格檔案，通過對每一批訂購貨物的報價與檔案中的貨物價格進行比較，并且分析產生價格差異的原因。其次，對于重點材料的價格，由公司相關的部門組成價格評審組，建立價格評價體系，并且定期對供應價格信息進行分析、評價現有的的價格水平，同時對檔案中的價格進行評價和更新。
2.集中采購模式
集中采購對于制造業來說是降低采購成本，提高采購質量、效率的關鍵。在集中采購模式下，使原來較為分散的采購模式發生了很大的變化，撤消了各子公司，二級核算單位的獨立的采購部門，它們先是通過向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，接著集中采購部門對各種需求進行集合和統一，形成一個大的采購訂單，通過多種采購方法（如招標采購、比價采購、先期定源采購、緊缺品特殊采購等）得需求的滿足，它的主要是通過對資源的合理整合有利于與供應商形成戰略合作伙伴關系，最終目的是提高企業與供應商在采購合同談判中的議價能力，提高企業在價格競爭中的絕對優勢。因此，本文認為制造業實行集中采購非常必要的。
3.運輸配送方式
造業采購批量較多，因而會產生較大的運輸成本，運輸成本不僅會在購進過程中發生意外，在各個部門的配送過程中也會大量發生。同時運輸成本會受到如市場管理體制，企業決策機制等很多因素的影響，因此提制造業利潤率的有效途徑是盡可能控制運輸成本。運輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。
（二）采購管理成本
1.供應商戰略管理
采購成本控制的關鍵是與供應商進行博弈的同時建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質量也能得到保證。根據價值工程（VE）的原理、價值=功能（效用）／費用或V=F／C。因此通過以下幾個方面來提高供應商所能夠提供的功能或減少管理供應商過程中的費用。首先，企業在選擇供應商時，不僅要支付購買供應商產品的貨款（產品成本），還要支付供應商從選擇到確立合作整個過程的轉換成本和使用成本。其次，通過依據供應商資質證明，以及以往供應材料質量優劣和交期等情況對供應商進行分類評級，劃分為一級供應商和二級供應商為以后采購決策提供依據；然后，按原材料等物品進行分類，以保證各類物品在缺貨時能快速的聯系上相應的供應商；最后，對供應商的貨物交期進行管理，要在采購合同中，明確約定約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救和處罰條款。
2.采購人員管理
由于市場的劣性競爭供應商的市場報價往往與合理的售價存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點在10個～50個之間，因此把握好供應商的最低折扣線，對節約采購成本有直接的關系，這就要求對采購成本進行績效考核。通過構建一個內部的競標機制來進行企業的績效考核，如同時將某項采購任務下發到兩個獨立的采購人員身上，讓他們獨立的完成詢價、比價、招標等工作，確立采購方案。然后由采購部負責人對兩個人的方案進行比較，比較出最優的采購計劃，同時核算節約的采購成本，以節約差額的一定比例獎勵采購人員，充分調動采購人員的工作積極性。
（三）存儲成本管理與控制
ABC控制方法是儲存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業采購物資種類多、價格不等、數量不均以及物品的品種價值不同，同時又由于企業資源的有限性，對不同物資的管理與重視程度會產生差異，因此為了使有限的企業資源能到到有效地利用，應對物資進行分類，并進行分類管理和控制。
A類：主要采購材料，占總采購材料5%～10%對應的采購資金成本60%～80%;
B類：次要采購材料，占總采購材料20%～30%對應的采購資金成本20%～30%;
C類：一般采購材料，占總采購材料的60%～80%對應的采購資金成本5%～10%;
對ABC三類材料應運不同的采購成本管理方法，
A類是關鍵采購材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對采購成本有很大的影響，對此類物資的采購要選擇選擇信譽好的供應商，確保質量完好，數量準確；
B類次要采購材料，應該同時考慮成本和時間數量等因素，進行有效的管理；
C類一般采購材料，一般情況下采購時間的延誤等，只會影響部分采購成本，因此，允許有一定時間的延遲采購，采用適時處理的原則。
（四）采購質量成本管理與控制
一是內部損失成本，主要是指貨物發出前由于產品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本；二是外部損失成本，是指產品已經交貨或發送給顧客后發生的損失與所有與質量有關的成本；三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對產品，過程進行審核活動時所產生的所有成本總和；四是意識預防成本，預防損失如消除損失，采取措施等的相關費用。在模型中我們假設不存在質量問題，也就是采購質量成本為零，但實際中不可能不存在質量問題，采購質量也是影響采購成本的因素之一。
三、結束語
1.1采購業務內部會計控制制度的目標采購業務內部會計控制制度的目標是合理經濟的進行各種采購業務，保證生產經營管理的需求；支付款項后及時、足額的獲得相應的物品或勞務；嚴格履行審批制度，按合同協議付款，維護企業良好的聲譽。要達到這些目標首先要對不相容的崗位要相互分離、制約與監督。在采購環節不相容的崗位包括請購與審批；詢價與確定供應商；采購合同的訂立與審計；采購與驗收；采購、驗收與相關會計記錄；付款審批與執行；對一些企業特殊物資的采購計量與驗收必須分離。例如以原煤為主要材料的化肥企業，煤炭的消耗與盤存數量不是很準確，如果購進時計量與驗收不相互制約很容易造成煤炭虛入庫，產生管理漏洞。原湖南湘東化肥廠倒閉清算時，煤炭盤虧幾千噸，究其原因是控制監督不嚴日積月累引起的。每個企業必須根據自己的采購特點，因地制宜建立一套適合自己企業的內部會計控制制度。其次是要嚴格授權批準制度。單位明確審批人對采購與付款業務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規定經辦人辦理采購、付款業務的職責范圍與工作要求。嚴禁審批人超權限審批。單位對于重要和技術性的采購業務，應當組織專家進行論證，實行集體決策和審批，防止決策失誤而造成嚴重損失。再次要執行完整的采購登記制度。單位應當按照請購、審批、采購、驗收、付款等規定的程序辦理采購與付款業務，并在采購各環節做好相關記錄，填制相應的憑證，建立完整的采購登記制度，加強請購手續、采購訂單（或采購合同）、驗收證明、入庫憑證、采購發票等文件與憑證的相互核對工作。
1.2企業采購業務的會計控制要點
1.2.1請購環節的控制。原材料或零配件的請購，一般由生產部門根據生產計劃的需求提出請購要求，材料保管部門根據庫存量核實是否采購；對于大批量生產且產品生產穩定的企業，保管部門應考慮經濟進貨批量，可在庫存材料達到最佳存量時提出請求，經相關授權人員簽字后送交采購部門。采購人員審查請購要求是否合理，并根據市場行情進行采購所需要的資金估算，簽署同意采購的意見后交資金預算部門審批，資金預算部門確認在生產經營項目的資金預算范圍，同意審批，簽字后交采購部門辦理采購手續。對于特殊項目如資本性支出、保險、廣告、法律、審計服務，一般由專門指定人員提出請購，由企業決策層進行聯合審簽或集體商議審批。
1.2.2采購環節的控制。采購部門在正式填制訂單前，對不同供應商的供應物品的價格、質量指標、折扣和付款條件以及供貨時間等資料進行比較，選出商業信譽好、產品質量好、價格優惠的供應商（通常說的貨比三家）。對于大批量采購的原材料或零配件等要做好各種采購數量對成本影響的成本分析。訂單簽好后必須編號并由授權人簽字，正聯送供應部門，副聯送驗收部門，之后應監控訂購單的處理，以確認商品是否收到并及時入賬。
1.2.3驗收環節的控制，購入商品或勞務的驗收工作應與請購、采購和會計部門的工作相分離。驗收部門根據有效的購貨訂單上的數量和質量要求及相關合同、協議，對供應商發運的商品進行驗收：如商品的品名、規格型號、數量、質量要求、到貨時間、商品完好程度等。商品的質量檢驗至關重要，其質量好壞的判斷有些依靠驗收人員的工作經驗和工作責任心，有些靠相關部門技術人員核定，對于部分特殊的商品鑒定必須具備豐富的專業知識或經過儀器、實驗的測定。不管質量檢驗過程如何，企業各級管理部門必須嚴格把好這個關，它是企業生產經營好壞的保證。對于有些商品或勞務直接由部門使用（不需經過倉管部門）如：工程物資直接使用、設備、資產的維護建設，勞務支出等，控制程序應根據企業相關管理程序完善請購程序后辦理工程勞務，企業驗收部門根據請購或報批手續、合同進行工程勞務驗收并出具驗收結算報告單，交相關部門負責人審簽。驗收單是確認資產或費用以及與采購有關的負債是否存在和發生的重要保證。會計控制必須定期檢查驗收單的序號、驗收單必須經驗收人員、倉儲人員、材料會計三方簽字才能作為入賬憑據。一些內控管理不完善企業，倉庫管理員兼驗收員利用企業管理混亂，虛開驗收單與發票到財務報賬，一次性經濟損失達40余萬元。
1.2.4存儲環節的控制。存放商品的倉庫應相對獨立，限制無關人員接近。儲存驗收的商品由獨立部門負責。貨物入庫前倉儲人員應進行點驗和查對，并在驗收單上簽收，倉儲人員將存貨按商品特征填列標簽，分類存放并設置安全措施。
1.2.5退貨與折讓的控制。采購部門接到驗收報告后，如發現數量或質量不符合訂單的要求，及時電告或函告供應商。對于數量短缺，要求供應商及時補足。對于質量問題，則通知倉庫不得發放該批商品，再決定退貨或者要求供應商給予適當的折扣。當合適的折讓一經確定，采購部門即編制借項憑單，通知會計部門調整應付賬款。對于退貨的商品，采購部門應編制退貨通知單，授權運輸部門退回商品，商品退回后及時通知采購部門和會計部門。
1.2.6應付賬款的控制。商品或勞務的購進借方反映資產的增加，貸方反映應付賬款的增加或資金減少。應付賬款的記錄應獨立于請購、采購、驗收、付款以保證采購環節的控制有效實施，防止錯誤和欺詐行為的發生。應付賬款的入賬必須取得和審核各種必要的憑證后才能進行，這些憑證包括請購單、驗收報告單、購貨訂單、材料入庫單、稅務監制發票、相關合同與協議等。要求憑證記錄完整、客觀、真實，經授權人簽字。月末核對供應商往來明細，如發現錯誤，及時與供應商取得聯系，查清原因，完善手續，調整差異。
1.2.7付款環節的控制。對于根據發票直接付款的手續，財務人員復核供應商發票的數量、價格、折扣條件、匯總金額、合法要素等與原始憑證（附件）是否相符，業務是否客觀；對于發票已入賬進行往來賬單付款的，必須填制往來付款審批單，由主管會計核實明細賬戶及付款條件后經相關審批程序后付款。
2加強企業采購成本管理
采購成本包括進價成本和進價費用，其中：進價成本又稱購置成本是指存貨本身的價值，等于數量與單價的乘積。在一定時期進貨總量即一定條件下，無論企業采購次數如何變動，存貨進價成本通常價格相對穩定（假定物價不變且無采購數量折扣），屬于決策無關成本。進貨費用又稱訂貨成本是指企業為組織進貨而開支的費用，如：辦公費、差旅費、郵資、電話電報費、運輸費、檢驗費、入庫搬運費等支出，進貨費用與進貨次數有關：差旅費、郵資、電話電報費與進貨次數成正比，這類變動性進貨費屬于決策的相關成本，另一部分與進貨次數無關，如：專設采購機構基本開支，這類固定性進貨費用則屬決策無關成本，怎樣合理控制采購成本，以最小成本投入創造最大效益。
2.1采購價格的管理（把價格質量關）①各生產、經營、服務部門根據生產計劃做好年度、月度物資需求計劃單（必須載明物資規格型號、技術參數、到貨時間），報主管負責人審核后交物資采購部門進行集中采購。②各物資采購部門根據各生產、經營、服務部門審簽后請購單編制一式三聯部門物資采購計劃匯總表，按采購物資類別填列品名、規格型號、采購商家、市場詢價、歷史價格、庫存數量、市場動態、到貨日期、采購模式（集中采購、招標采購、分散采購）等信息報主管領導及預算部門審簽后，一份交財務部門、一份交預算部門、一份留采購部門。三個部門相互牽制與監控，共同把好請購、資金預付及價格審核關，完善事前控制手續。③采購部門根據采購計劃單及采購信息建立采購臺賬、在供應商選擇時做到貨比三家并建立供應商信息檔案，引入供應商信譽評估機制，選擇質量、價格、信譽好的供應商，為企業產品質量管理、成本優化奠定良好基礎，在物資采購管理過程中堅決制止那種只按計劃采購，不論價格高低、質量好壞、中飽私囊的行為。價格是降低成本的途徑，質量是降低成本的基本保證。為控制好采購物資價格與質量，財務部門必須根據驗收入庫單，有法律效應的合同文本、價格申報單辦理入賬付款手續，涉及大的勞務價格的采購物資必須留一定的保證金，等設備運行良好后才能付款。對于大批量購進物資在合同協商時盡量爭取貨物采購折讓和折扣，將采購價格降到最低。
2.2進貨費用的控制前面講到進貨費用的構成，要降低進貨費用可采取下面兩個途徑。①采購人員應根據經濟合理原則，事先選擇物資運輸路線和運輸方式，努力實現直達運輸和就近采購，開展聯運、代運減少運輸費用。不盲目采購，盡量節省其它采購費用。②物資采購要適時，應樹立經濟進貨批量的觀念。經濟進貨批量是能夠在一定時期存貨達到最低點的進貨數量，決定經濟批量成本因素，主要包括變動性成本進貨費用，變動性固定成本及允許缺貨的缺貨成本，不同成本項目與進貨批量呈現不同變動關系，減少進貨批量，增加進貨次數在影響儲備成本降低的同時也會導致進貨費用與缺貨成本提高，相反增加進貨批量，減少進貨次數，盡量有利于降低進貨費用與缺貨成本，同時會影響儲存成本的提高。因此，如何協調各項成本之間的關系，使其總和保持最低水平，是企業組織進貨過程需要解決的主要問題。基本經濟進貨批量以數學公式來表示：P———單位采購成本；Q———經濟進貨批量；A———某種存貨年度計劃進貨批量；B———平均每次進貨費用；C———單位存貨年度單位儲存成本；則經濟進貨批量（Q）＝2AB/C姨經濟進貨批量的存貨總成本（TC）=2ABC姨經濟進貨批量平均公司資金（W）=QP/2=PAB/2C姨年度最佳進貨批次（N）=A/Q=AC/2B姨這是在假定條件下的經濟進貨批量模式，在實際生活中物資的購進存在價格折扣與缺貨成本下的經濟進貨批量。所以我們在成本核算時要具體問題具體分析。
3建立與供應商的長期戰略伙伴關系，形成供應鏈的團隊
關鍵字：供應商選擇；參與；采購成本管理
1、前言
英國著名經濟學家克里斯多夫強調，市場上只有供應鏈而沒有企業，真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。這一科學的管理思想使我們發現，供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它覆蓋了從供應商到客戶的全部過程，企業管理者們正是充分認識到這一點而逐步的運用創新的意識越來越重視對企業供應鏈的管理。隨著市場供應、采購職能的變化，一種戰略型的管理流程取代了落后的管理方式，企業內部系統管理與流程管理得到了充分的融合，并對企業之間的供應、采購關系提出了新的要求，即買賣雙方應建立一種長期互信的合作伙伴關系。當然這種固定、長期關系的建立必然導致采購企業過分的依賴于供應商，因此從供應商的角度實施合理的規范標準，進行科學的采購管理是十分必要的，通過統一的管理可以有效的降低企業采購方的成本，達到事半功倍的效果。企業經濟效益的穩步提升離不開采購成本的有效控制，采購行為又離不開供應商的標準供應與參與，我們只有將供應商選擇標準與供應商參與進行有效的整合，使管理的結構性充分的引導行為性，構建一體化的采購管理與成本績效控制，用戰略性的發展眼光合理的引入“關系”變量模式，才能真正的使企業在健康、快速、持續的發展環境中體現真正的價值。
2、供應商選擇、參與對采購成本管理績效的影響
2.1供應商選擇標準對供應商參與的影響
供應商選擇標準及評價體系是企業決定選擇哪個供應商進行長期合作的重要依據，是企業采購成本績效管理的重要決定性因素。根據行業內多年的經驗積淀及總結，供應商選擇標準得以廣泛的發展，一些學者認為這其中以三方面因素最為重要，他們是質量、按時供貨及供應商績效史。隨著企業與供應商的戰略合作伙伴關系的建立，一些軟因素的標準引入評價中，如管理兼容性、目標一致性與供應商戰略方向。我國對供應商選擇標準的建立及研究也大有人在，他們提出對供應商的評價不能一味的考慮價格因素、供應商供貨的質量、生產交貨期也是重要的衡量因素。眾多供應商標準的發展與建設使我們認識到，只有處理好剛性與柔性的供應關系、績效與成本的合理發展、質量與時間的有效控制、文化與技術的相關關系才能營造出強有力的供應鏈，使企業與供應商在長期、健康的合作中拓寬雙贏的發展空間。
同時，供應商的選擇標準又直接影響到后期供應商參與的程度與效果，供應商是否有資格參與供應，是否有強大的供應能力可以通過供應商積極參與及協助企業采購人員對新產品的開發來加以衡量，在開發團隊的合作中，企業對產品價格及質量的要求標準將進一步影響到參與供應商對產品的設計及質量規范，而組織能力型的評價標準又會促使供應商在積極的參與中與企業進行實時的溝通及交流，設計合理的增值服務，通過互助互補、互相督促、互相完善的發展模式促進供需雙方的績效平衡。
2.2供應商選擇標準對采購成本績效改善的影響
隨著供應鏈管理發展的形成，價格因素的作用在逐步降低，因此我們說以價格最低作為衡量供應商高競爭力的因素是不科學的，價格低不代表著供應帶來的企業績效就一定高。相反，反映組織能力的因素則對采購產生的供應績效有重要的影響作用。這是由于企業在長期的供應合作關系中降低了采購、生產、銷售、物流帶來的各類成本，從而實現了更好的效能。目前，我國市場供應體系管理較為混亂，供應商將價格一壓再壓，利潤空間一縮再縮，而強大的生產技術又使產品迅速的被復制，其質量甚至超過了原始供應產品，由此不難看出，在產品的價格及質量相同的情況下，供貨服務及發展能力才是影響采購成本績效的重要因素。
2.3供應商選擇標準、供應商參與及采購成本績效改善的關系
產業組織中結構-行為-績效的分析模式使我們認識到供應商評價與供應商參與并不是一種并列影響著采購供應績效的關系，這是由供應商評價屬于結構性而供應商參與則屬于行為性的特點所決定的。供應商參與的程度與評價定位標準決定其行為不能孤立的對采購成本績效產生單獨的影響，而供應商參與的深度又直接影響到采購供應的成本優化，因此，我們認為結構最終會通過行為影響績效，供應商選擇標準對采購成本的績效影響及改善是通過供應商參與程度來實現的。
3、結論
總之，供應商的選擇標準與參與對企業采購成本績效的影響是深遠的，我們只有在采購中本著質量第一、服務第一、績效第一的原則，有效的加強與供應商的長期合作、與之建立戰略的伙伴關系、促進適應中國市場建設需求的企業信息化采購的全面發展，才能在長期、高效低成本的合作中全面的提高客戶的滿意度及企業的經濟效益。
參考文獻
關鍵詞：逆向物流；采購成本；廢鋁再生
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A
Abstract： Nowadays， the research content presents the purchasing cost of reverse logistics in some enterprises' operation is higher. Therefore， improving enterprises' profit and reducing enterprises' purchasing cost must be enforced. This paper is taking aluminum recycling enterprise as the object of study， and taking full account of the key elements in purchasing of reverse logistics， discussion on new construction of the sub-module of reverse logistics in the enterprise resources planning system.
Key words： reverse logistics； purchasing cost； recycling aluminum
逆向物流企業采購成本的持續攀升已成為廢舊料再生加工，即逆向物流企業可持續發展面臨的一個現實而緊迫的問題。據報道，不少逆向物流企業平均利潤不足3%或更低，而采購成本幾乎占到總生產成本的80%左右，由此可見，如何加強管理以降低采購成本，對達到逆向物流企業成本控制將起著重要的作用。本文運用ERP技術，以廢鋁再生企業的采購成本管理為例，展開對逆向物流企業廢料采購成本管理系統的構建研究。
1 研究意義
逆向物流企業是將廢棄物中有再利用價值的部分加以分揀、加工、分解，使其成為有用的資源，從事這一過程工作的企業稱逆向物流企業。
在現代社會發展的過程中，大量丟棄的報廢產品，已經對人類的生活環境造成了嚴重的影響，為了從根本上控制廢物量，促進廢舊資源的回收利用和有效保護環境，構建資源節約型和環境友好型社會，一些大中型企業順應環境要求，開始重視和發展逆向物流業務，十多年的運作，逆向物流在造福社會的同時，企業自身也得到了一定的發展。然而受目前環境的影響，逆向物流企業正承受著巨大的成本壓力。
本文以再生鋁的采購為例探討逆向物流企業的采購成本問題。再生鋁是由廢舊鋁和廢鋁合金材料或含鋁的廢料，經重新熔化提煉而得到的鋁合金或鋁金屬。鋁是一種可循環利用的資源，再生鋁與原鋁性能相同，目前再生鋁占世界原鋁年產量的三分之一以上，是金屬鋁的一個重要來源。據不完全統計，廢鋁原料采購成本約占再生鋁制造成本的80%，在再生鋁企業經營管理中，降低廢鋁原料采購成本，確保足量的質優價廉的廢鋁原料，是再生鋁企業能否經濟運營、長遠發展的最關鍵要素。所以目前我國理論界和學術界都在努力探索降低采購成本的有效方法，而基于ERP的采購成本管理系統就是企業內部有效管理和控制采購成本的重要管理工具之一。
2 ERP與ERP財務會計采購成本管理系統
2.1 ERP（企業資源計劃）。ERP（Enterprise Resource Planning）即企業資源計劃，是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc.于20世紀90年代提出的一種管理思想，軟件產品與管理系統的集合體。它以信息技術為基礎，利用先進的管理思想，根據企業所擁有的人力、資金、材料、設備等所有資源，將企業內部供應鏈上的所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸等要素綜合平衡，有效地進行管理，為企業提供了一個集決策、計劃、控制與評估于一體的全方位、系統化的管理平臺，以實現企業資源的動態平衡與優化。
企業若進入ERP階段，將在企業內部形成以計算機為核心的ERPII管理系統，（本文簡稱ERP管理系統）該系統不僅能動態的監測到產、供、銷的全部生產過程，而且系統包括了財務預測、生產能力、資源調度等全方位的功能，ERP已成為現代企業生產管理平臺中極有成效的工具。
2.2 ERP采購成本管理系統。ERP采購成本管理系統是對采購運作進行的高效管理。
采購成本管理系統是企業ERP系統中的重要子模塊。理論上該系統模塊包括了ERP財務會計子系統與ERP物流子系統（如圖1所示）。
ERP財務會計系統模塊理論上包括財務、控制和資產管理三個主要的功能模塊，它將企業主要的財務管理職能都融入到自身系統當中；實現對企業財務會計資源的有效配置及價值鏈管理。此三個功能模塊所分別包含的子模塊如圖2所示：
ERP物流系統模塊理論上包括：物料消耗計劃、采購、供應商評估、發票、確認、庫存和倉庫管理等。
ERP采購成本管理系統，使得企業可以隨時從該系統平臺上得到所需要的財務會計和物流信息，實現對采購成本的管理與控制。
3 逆向物流企業的采購成本
采購成本包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費及其他可歸屬于存貨采購成本的費用。一般逆向物流企業的采購成本除了和正向物流企業的采購成本相同，另外還增加了人工管理成本。仍舊以廢鋁再生企業為例：廢鋁材料采購成本是指通過購買分散的含有鋁材料的廢棄物，并將其堆放在特定的場地或者回收中心的過程中發生的費用，主要包括購買價款、運輸成本及人工管理成本。購買價款是指企業為進行生產經營而從外面購買廢鋁的貨幣價值。運輸成本是指廢鋁在供應鏈參與者之間的移動成本，運輸帶來的是空間價值的增加。人工管理成本主要是指廢鋁篩選和廢鋁質量控制中所耗費的人工價值。
4 影響逆向物流企業采購成本管理的因素
目前我國部分逆向物流企業對于采購成本的管理與控制模式仍與正向物流企業的傳統管理模式雷同，而逆向物流企業與正向物流企業生產經營所需要的原材料卻處在生產供應鏈的兩端，所以對于逆向物流企業在設計先進的財務會計管理ERP系統模式時，必須注意并考慮下列影響因素的存在。
4.1 原材料的影響。從我國目前企業運作的情況可見，逆向物流采購模式似乎與正向物流的采購模式類似，但原材料的采購內涵差別甚大，而原材料是任何生產企業采購時必需慎重考慮的。仍以鋁生產為例，生產原鋁所需的主要原材料鋁土礦，采購時除了價格，需考慮鋁土礦的含量等問題；生產再生鋁所需的原材料廢鋁卻有其獨特之處，首先是廢鋁材料類型極不穩定，品種雜亂、種類繁多，有廢鋁、工業廢鋁、鋁合金邊角料、廢舊鋁合金門窗、混合料、片狀廢舊鋁件、鋼芯鋁絞線等多種種類，而且鋁的有效成份變化很大，導致采購業務復雜，采購成本核算系統受到眾多因素的影響與制約。其次是回收地點、回收時間、回收量均不確定，這些特點對廢鋁材料的采購與采購成本的管理控制提出了嚴峻的挑戰。
4.2 采購成本管理模式的影響。部分廢料再生企業由于成立時間相對較短，其采購成本控制采用的是傳統的正向物流企業的成本管理模式。其一，采購業務流程一般是：需求部門提出采購要求制定采購計劃/定單詢價/處理報價下發運通知檢驗入庫通知財務付款。整個流程中的物料管理、采購管理、供應商管理一般由采購一個職能部門來完成，缺乏必要的監督和控制機制；其二，財務對取得的采購、倉儲業務單證和數據進行審核、匯總后錄入財務系統，形成事后經營運作所需的信息數據。可見，傳統企業的財務成本與采購業務信息分離，使得各項成本費用數據反映不及時也很難一致、既不能及時指導企業的采購經營活動，進行事中控制，也無法有效控制企業的采購成本費用。
部分廢料再生企業，采購成本系統的運作大多以手工操作為主，成本分析是根據采購后得到的采購成本信息，其數據分析依靠人工收集整理，時效性較差；采購信息的讀取，依賴于會計報表數據，一般在月末報表報送后才能進行采購成本財務分析與監督。可見，傳統企業的采購系統和成本管理系統在此狀況下，很難起到及時掌握采購物流、資金流、信息流的動態并加以控制的功能。
4.3 構成廢鋁材料采購成本因素的影響。廢鋁材料是生產再生鋁最主要、最基本的原材料，根據其采購成本構成分析圖（見圖3）可見，影響廢鋁原料采購成本的有五大主要因素，可考慮以此來設計廢鋁原料采購成本管理系統的ERP模塊。
4.4 再生鋁企業原材料采購模式的影響。廢鋁采購采用的是一般逆向物流企業常用的采購模式，如圖4所示。
再生鋁企業原材料的兩大來源是，國內回收和國外進口，企業需加強對各廢鋁材料供貨渠道和供應商的聯系，對其采購流程發生的實際成本的核算和控制管理是控制再生鋁原料采購成本的主要工作。
5 “廢鋁原料采購成本管理系統”ERP模塊的構建
根據以上研究的四個影響因素可見，逆向物流企業的采購有其自身的特點，所以在現代正向物流企業一般常用的“采購成本管理ERP系統”中建議新構建一個系統，即“廢料采購成本管理系統”，見圖5：
以下是構成新建廢料采購成本管理系統子系統的探討。仍以廢鋁材料采購為例：
5.1 構建控制采購合同價格的ERP子系統。在對采購合同中擬定的國外或國內采購對象（供應商）申報的各種資格信息進行論證、審核、報分管領導審批并進入采購程序后，首先是采購合同價格問題。采購合同價格的制定除了必須考慮與廢料質量、供貨時間和地點等硬指標有關的因素之外，與采購合同簽訂的方式也有極大的關系。再生鋁材料采購主要有三種方式：第一種是集團采購，主要是通過集團公司的渠道簽訂的合同，這類合同一般手續簡單，控制環節少；第二種是報告，主要用于某種廢料供應商非常少，難以找到合適的供貨單位而采取的簽訂方式；第三種是詢價，主要用于大宗材料的采購，這類供應商很多，通過多家報價，來選擇最終供應商。根據合同必需的硬指標與不同的合同簽訂方式等多種影響合同價格的因素，構建ERP合同審核控制子系統，實現企業內部采購合同的有效控制。
5.2 構建控制采購流程的ERP子系統。當合同簽訂后實施采購業務時，廢料再生企業一般的處理流程是：請購―訂貨―廢料備制―入庫―發票校驗―付款。這一流程的所有信息將預先輸入ERP采購成本管理系統，該系統將對這些信息包括財務成本信息進行處理，將采購成本、付款、廢料備制和庫存成本記錄自動傳遞到ERP構建的采購流程子系統，由該子系統進行審核與賬務處理。而將采購、廢料備制、入庫的運作記錄自動傳遞到ERP物流子系統，由該子系統進行審核與物流程序處理。經過以上處理，達到流程再造、業務處理過程的優化，則ERP采購流程子系統將可輸出：關于采購計劃的擬定、發票的生成和入庫單的錄入以及應付賬款的支付等信息，做到了實時監控廢料采購流程中各級核算點的財務、業務、物流運作情況，對廢料采購業務流程及核心環節進行實時動態的反映和事前、事中以及事后的監控。
5.3 構建關于包裝、運輸、倉儲、裝卸成本的ERP子系統。構建ERP子系統控制倉儲、裝卸、運輸成本。這些成本是指將材料從外地運抵本企業所在地途經的車站或碼頭所發生的應由本企業負擔的包裝、運輸、倉儲、裝卸等費用。大宗材料的市內運輸費，包括廢料運輸途中的城市環保費也應計入此項成本，但不包括根據運輸費的一定比例計算的可抵扣的增值稅額。將以上信息輸入ERP包裝、運輸、倉儲、裝卸成本的ERP子系統模塊，而該子模塊的輸出信息將用于進行實際包裝、運輸、倉儲、裝卸費用的成本控制，并衡量工作效率，簡化此項費用的賬務核算程序。
5.4 構建關于廢料備制成本的ERP子系統。入庫前的廢料備制成本費是逆向物流企業特有的一筆成本費。廢鋁原料的備制成本是指廢鋁原料收入庫之前發生的整理、挑選或技術性檢驗，以及整理、挑選中發生的損耗，廢料的價值等費用。因采購的廢舊鋁材料品種雜亂、可利用程度也各不相同，必需進行初級分類，再進行備制后成為廢鋁原料方可進入原材料庫。其廢鋁材料基本備制工序如下：
步驟一：對廢鋁材料進行初級分類，然后分級堆放（見圖6），由此產生分類成本。
步驟二：對于廢鋁材料實施一系列運作（見圖7），由此產生了檢測成本。
第二步驟完成后，采購的廢鋁材料加工成廢鋁原料進入原材料庫，采購運作至此結束。根據分類成本和檢測成本，構建廢料備制成本的ERP控制子模塊。該子系統的輸出信息應可對所發生的備制費用隨時跟蹤控制，確定這些費用是否符合規定的開支范圍，并在此基礎上確定應計入產品成本的各項費用，區分為哪些應計入本月的材料備制成本，哪些應當由其他月份的材料備制成本負擔。將每個月應計入材料備制成本的各項費用，在各道工序之間進行分配和歸集，計算各工序成本、完工總成本和單位成本計入“原材料―廢料備制”科目。
5.5 構建控制人工管理成本的ERP子系統。在ERP廢料采購成本管理系統中，構建控制人工管理費的ERP子系統，可允許根據采購職責來設計所需人工，這些職責既可以是系統預先設定的，也可以靈活進行定義。例如，可將部分工作從采購模塊中剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務付款、供應商管理這幾個工作等，也可以不剝離。人工管理費的ERP系統的這種設計方法可將所要完成的工作分解成相關的職責，并對應到模塊中，屬于一個模塊的職責進行組合成一個工作組或業務部門，以減少協調工作，更可以控制人工管理成本。
5.6 構建關于外匯差價的ERP子系統。中國作為全球最大的廢鋁消費國，廢鋁材料來源于國際市場與國內市場。建立國內、國際廢舊金屬回收基地，是解決廢鋁材料的重要途徑。目前國內再生鋁企業絕大多數在歐美、俄羅斯、香港等地設立了自己的廢舊金屬貿易公司，直接從一級市場回收，且其廢材料加工、監裝、集港及出關手續均由自己辦理。眾所周知，國際外匯收支業務辦理的好壞直接影響到企業經濟利益，因進口付匯業務面臨外匯核銷的問題，這就要求企業從源頭做起。即企業首先應構建關于外匯差價的ERP子系統模塊，利用此系統來以保證從簽訂廢料采購合同到廢料報關進口各個環節都能嚴格數據的準確性和一致性，尤其是采購合同的結算方式、合同號、貿易國別、貿易方式等重要信息能做到與報關單數據絕對一致，以保證外匯核銷工作順利進行。
6 小 結
企業在ERP環境下構建的ERP廢料采購成本管理系統模塊，而該系統模塊要充分發揮其功能，則要求其與財務會計系統和物流系統有機聯系，使采購成本管理系統模塊的輸出信息資料具有完全的可操作性，同時要求采購成本管理系統模塊在企業的ERP平臺上與訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃等相關子系統共同運行；同時必須建立健全嚴格、完善的采購制度，以確保采購運作的真實、合理、合法，又保證ERP采購成本管理系統正常運行。至此企業方可通過ERP采購成本管理系統及時得到準確的原料采購業務信息文件，在指導和保證有效的采購業務運作的同時對采購成本真正做到“事前控制、事中監督、事后分析”，使企業的經濟效益上一臺階。
參考文獻：
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關鍵詞：物資采購；成本控制；管理；高校食堂；財務；問題；建議
一、高校食堂物資的采購成本概述
（一）高校食堂物資采購成本的相關定義及其構成
高校食堂物資采購成本，顧名思x，就是高校食堂在經營管理的過程當中由于置辦采購相關物品而產生的費用。根據實際情況來看，高校食堂物資采購的主要構成部分有，物品成本，管理成本以及儲存成本這三個主要類型，因為首先物品采購需要成本費用，物品采購回來需要進行管理，無法即時用完的物品則就需要選擇合適的方式進行儲存以保證其使用效果，所以高校食堂物資采購成本就包括了物品、管理、儲存成本這三項。
（二）高校食堂采購成本的影響因素
在不出現意外情況的基礎之上，高校食堂采購成本的影響因素主要有以下幾種：
1.采購物品價格的影響。高校食堂采購物品最多的應當就是食物原材料了，以食物原材料為例，根據時節氣候的不同，食物原材料的價格是會一直變化的，那么高校食堂采購物品的成本也就會因此產生相應的變化。
2.采購物品數量的影響。仍以食物原材料為例，高校食堂總是會根據師生用餐的喜好而選擇不同食物原材料的采購數量，而同時不同的食物原材料又有著不一樣的價格，因此高校食堂的采購成本也就會受到采購物品數量的影響。
二、高校食堂物資的采購成本管理與控制中所存在的問題
（一）高校食堂員工素質方面存在的問題
高校食堂的員工是高校食堂物資采購成本的管理與控制的直接參與者，而直接參與者的工作效率對物資采購能夠產生決定性的作用。目前高校食堂的員工素質普遍較低，因此高校食堂在選擇進行采購成本管理與控制的員工的基礎和起點就比較低，如果員工在高校食堂物資采購管理過程中缺乏相關的專業知識，沒有整體統籌的思想意識，那么就無法在保證質量的同時有效降低采購成本，對于整個高校食堂采購成本管理和控制的有效性提升就會起到阻礙作用。
（二）高校食堂物資采購流程管理方面存在的問題
高校食堂進行物資采購成本的管理與控制必然要包括采購物品的整個過程，而關于采購流程的設置以及管理進行也在其中占據了極為重要的位置，因此這方面也是不可忽視的。物資采購流程包括了采購計劃的設計與編制，采購物品，以及采購成本與物品的審核這幾個主要方面，但是現如今很多高校食堂的這部分都存在嚴重的問題，首先是高校食堂并不會對采購計劃進行充分細致的安排，其次就是在采購及審核過程中，很多人都會想方設法從中謀取相當的利益，這樣就在極大程度上破壞了高校食堂采購成本的管理與控制。
（三）高校食堂物資庫存管理方面存在的問題
高校食堂所采購的物資大多都是食物原材料，是要在加工制作后給師生們使用的物品，因此將當天用不完的食物原材料進行妥善的儲存是非常必須的，這樣才能夠在之后保證給師生提供的食物的質量。但是實際上許多的高校食堂都不注重這方面的問題，導致很多食材在沒被使用之前就失去了食用性，這樣一來，高校食堂就只能重新購買相關原材料，使得其增加了不必要的采購成本。
三、對高校食堂物資的采購成本進行有效的管理和控制的建議
（一）選擇具有財務管理素質的員工進行高校食堂物資采購成本的管理與控制
具有相關專業素養的員工是高校食堂能夠順利進行物資采購成本管理與控制的必要前提，因此高校食堂應該招收聘請具有財務管理素質的員工來進行這一類的工作，這樣才能夠在對采購成本的撥放與使用有較為準確的規劃和判斷，同時也使得高校食堂采購成本的管理與控制能夠得到整體性的統籌安排，這樣一來，高校食堂采購成本的管理控制的有效性也就能夠得到較大程度上的提高。
（二）制定合理有效的采購流程，采用多人審核的方式進行
高校食堂應該根據每一天的具體實際情況來制定合理有效的采購流程，對于需要采購什么物品、需要采購多少數量的物品以及需要采購的物品在什么價格范圍之內等等方面的細節安排妥當，才能保證整個采購流程的順利有序的進行。同時又由于在采購審核這個環節存在較多的情況，因此高校食堂可以安排多個人來監管這一環節，如此一來，起到相互監督的作用，就能夠有效遏制這類現象的產生。
（三）注重對所購買物品的使用與儲存
在具有合理有效的采購流程、采購計劃的基礎之上，出現富余物品的情況是會減少出現的，但也并不能夠完全避免，因此關于物品的使用與儲存，高校食堂也是需要格外注重的。因為食物原材料是高校食堂采購的多數物品，是需要在加工制作后給師生們食用的，所以需要比其他物品更加細心嚴謹。高校食堂應該在一天的經營活動結束之后，將剩余的物品以其合適的儲存方式儲存起來，以便再次使用，同時也可以保證物品的質量，最終也是有利于提高高校食堂采購成本管理與控制的有效性的。
四、結語
本文從高校食堂物資的采購成本概述、高校食堂物資的采購成本管理與控制中所存在的問題以及關于如何能夠對高校食堂物資的采購成本進行有效的管理和控制的建議這三個主要方面展開，希望能夠為高校食堂財務管理方面提供有效的借鑒作用。
參考文獻：
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關鍵詞：精益管理；采購成本；管理方法
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）25-0086-02
一、精益管理及采購成本概述
（一）精益管理的概述
精益管理是一種先進的管理理念，是一種整合多種管理方法于一體的先進管理模式。它的本質是用最小的資源投入創造最大的價值，并最大限度地發揮效益；核心是消除所有消耗了資源卻未創造價值的浪費。在具體工作的實施中，主要體現在企業服務水平和效率的不斷提高及成本的有效控制、投入產出比的最大化、生產經營管理能力的日趨卓越方面。簡言之，就是“多”“快”“好”“省”地開展生產經營管理。
（二）采購成本的定義
采購成本指的是在購買原材料的階段產生的與之有關的物流費用，主要包含三個部分：（1）原材料的成本，主要是原材料費用、運輸費等；（2）采購過程成本，主要指采購部門人工和差旅費等；（3）因采購不善而造成的管理成本，包含質量成本、效率成本、資金占用成本、風險成本等。
（三）運用精益思維進行企業采購成本管理的重要性
在生產經營管理中，采購成本管理是一個非常關鍵的因素，縮減采購成本能有效地促進企業利潤的增長。但必須明確的一點，減少采購成本并非就是追求最低的采購價格。生產物資是否能以最合適的價格獲得，會直接影響到企業的生產經營：采購成本太高，必定導致生產成本升高，進而影響產品的銷售和利潤；而采購成本太低，則很有可能又會伴隨很多的風險，如質量風險、技術風險、及時供貨風險等，這勢必又會降低了產品的品質，削弱產品的市場競爭力。所以，在實際操作中，應當追求的是“采購最優成本”。在這個過程中，探究如何通過減少生產經營管理中存在的時間、空間、人力、資金、物資等方面的浪費行為，嚴控成本費用，來持續提升企業運行效率和效益便顯得尤為重要。因此，在采購管理中導入精益理念，做好采購成本的精益管理，對于企業核心競爭力的不斷提升意義重大。
二、采購成本管理中存在的問題
（一）采購管理方式不科學
部分企業的采購管理方式過于簡單和程序化，常常為了簡化審批程序，而采取分散采購的方式來進行物資購買，甚至刻意將采購項目化整為零來規避招標，從而導致采購價格和物流費用居高不下，售后服務難以保障。
（二）信息渠道不通暢及供應商管理缺失
部分企業對原材料市場缺乏關注和研究，未能適時把握市場動態，及時了解供應商信息，導致掌握的供應商信息較為單一，失去了很多直接的采購機會，加大了采購成本。加之未能實現對供應商的有效管理，不注重與合格供應商“雙贏”合作關系的搭建，繼而難以獲得貨源上的保證和成本上的優勢。
（三）片面注重采購價格控制
在物資采購過程中，部分企業將關注重點僅放在與供應商的價格談判上，忽略了售后服務承諾、與供應商戰略關系的建立和發展，以及對采購流程的優化等，而對所采購原材料的質量及交貨期限等因素通常也只是事后才來加以控制。這種僅以價格作為標準選擇供應商的做法，顯然無法給企業帶來最大收益。
（四）采購管理制度不健全
采購管理是一門囊括了管理、貿易、法律、材料、工程技術、計劃控制、貯運、物流管理等多項專業的復雜性的綜合管理科學。采購活動本應由具備專業知識技能的人員來承擔，但在一些企業中，由于缺乏相應的采購管理制度和行為準則的約束，采購往往被視為油水最足、漏洞最大的環節，采購大權因此也被管理層牢牢把握在手中，憑個人主觀意識干預采購工作，抑或將采購環節交給一些從未接受過采購專業知識和技能培訓的親信來進行管理，致使原材料質量不符合要求、成本居高不下。在一些情況下，還會導致采購腐敗行為的發生，加大了采購成本和廉政風險。
三、運用精益思維管理采購成本的有效方法
我們要充分認識到精益管理的重要現實意義，用精益管理的思維和方法來解決采購成本管理中存在的問題，做到時間空間節約、資源消耗節約、成本費用節約，實現由低增值高消耗向高增值低消耗的轉變。
（一）集中采購，體現規模優勢最大化
在物價的一片“漲”聲中，最先容易想到的是利用集中采購帶來的規模效應，來降低采購成本。集中采購，在單項物資上數量巨大，供應商一旦中標，無論是對其自身知名度的擴大，還是對產品本身品牌價值的提升，作用都十分明顯，因此，往往能吸引到更多具有強競爭力的供應商，有時甚至可以得到一線生產商的特價或特品。以大型家電企業海爾為例，電纜是其多數產品都必不可少的一個組成元件，采購部門和產品設計部門通過對其家電產品所用的電纜重新進行設計規劃，盡可能地使其標準化和通用化。通過這些改進，使其所需電纜由原來的幾百種減少到十幾種。隨著原材料品類的減少，單類原材料的數量上升，便自然而然地實現了集中采購。據測算，光憑這一改進，就使得海爾集團在電纜項目的采購上節省了近20%的成本。
（二）以委托招標代替自主招標，減少采購腐敗的發生
采購活動中的腐敗問題，很多時候是由于過多的人為因素摻雜其中，以及信息的閉塞所導致。采用委托招標的方式，可以很大程度上減少人為因素的影響，同時解決了信息不通暢的問題，減少采購腐敗的發生。通過公開招標，選擇具有國家或有關部門資質認定的招標機構，委托其對企業的原材料采購項目進行公開招標，不但可以利用招標機構廣闊的招標信息平臺解決采購信息無法廣為人知，讓更多供應商參與競標的問題，還可以利用招標機構的專家庫優勢做出更好的選擇。同時，由專家庫的專業技術人員通過評標來確定中標人，還有效杜絕了“領導打招呼”等有失公平的腐敗行為發生。
（三）加強供應商管理，獲得最優采購資源
首先，企業應加強市場調研，創設供應商管理數據庫，分類管理供應商信息檔案，通過對以往采購數據信息的整合分析，可為最優貨品來源選取決策提供準確的數據參考；其次，應建立可量化的供應商行為績效指標，通過對供應商進行績效管理，運用績效考評的結果來權衡是否繼續與之開展采供合作：增大或削減采購份額、延長或縮短合作期限等；再次，對不同的供貨商采取差異化激勵和獎懲，以此促進其不斷優化貨物供給行為，保證優質高效的供貨；最后，在確定合適供應商后，企業應注重與供應商建立和維持戰略伙伴關系，謀求共同發展。如此，企業便能夠實時掌握最新的市場供貨信息，便于企業適時調整應對策略，提高經濟效益。
（四）運用電子采購，提高采購效率
物資采購的電子化是企業運營信息化必不可少的重要組成部分。它能使得企業通過網絡，尋求到合適的供貨商和貨品，實時了解市場行情和庫存情況，及時調整計劃，在線采購所需的原材料，并對采購訂單和原材料進行實時在途管理、臺賬管理以及庫存管理，實現采購過程數據的自動整合分析。采用電子采購的方式進行采購，不但高效便捷、交易成本低，而且信息公開程度高。在完成采購活動的同時，很好地利用通信技術和計算機技術對采購全程的各個環節節點進行了規范管理，有效地整合了企業的資源，幫助供求雙方降低了成本，提高了企業的核心競爭力。
（五）樹立全方位成本管理理念，提高采購質量
企業要控減采購成本，不可單純地只關注采購價格的降低，而是要樹立一個全方位的成本管理理念。在選擇供應商時，應把所購物資的綜合性價比作為采購決策的依據，也就是說，既要考慮貨物的采購價格，又要注重貨物的質量、性能和供應商的承諾，如售后服務、保質期、交貨期、送貨與安裝等。除此之外，產品設計方案的創新在成本控制上的作用也不可小覷，應在保證產品質量、性能的前提下，積極探索最優的產品設計方案，通過改變材料的使用狀況來減少原材料消耗，或嘗試用新材料替代原材料來降低物資采購成本。
（六）建立和完善企業采購管理制度，規范采購行為
制定嚴格的采購管理制度和操作規程，不但能使企業的采購活動規范化、高效化，而且還可以進一步明晰各相關責任人的工作權力范圍，理順采購的程序、有關部門的責任及關系。企業應在采購活動的事前、事中、事后實施有效的全過程監管，制定包括采購計劃/申請/預算管理制度、招標管理制度、物資驗收管理制度、供應商管理制度、招標機構管理制度、評委管理制度、財務結算管理制度等在內的一整套行之有效的采購管理制度和行為準則，全方位抓好采購管理，規范采購行為，保障采購質量，降低采購成本。
總而言之，采購在企業的生產經營活動中扮演著非常重要的角色。我們想要追求采購過程的經濟效益最大化，就要學會以最低的投入去獲取最高的收益，而要達到這個目標，關鍵是要樹立全方位成本管理理念，將“多、快、好、省”的精益管理方法運用到采購管理活動中，運用科學的管理方法和先進的采購技術，努力推動采購的科學化、高效化，最終實現企業經濟效益的最大化。
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關鍵詞：采購成本；供應鏈；沉沒成本；缺料損失
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年3月23日
一、采購成本控制的意義
1、采購成本的定義。所謂采購成本，是指材料采購及其相關采購活動費用的總和。采購成本包括材料訂購成本、材料采購價格成本、庫存維持成本和缺料損失成本四部分。其中，材料價格成本和缺料損失成本是成本控制的關鍵環節。
2、采購成本控制的意義。通常情況下，材料成本占制造成本的50%以上。有效控制采購成本，是企業整個成本管理和控制工作的重中之重。采購成本控制好了，就等于拓展了利潤空間；相反，如果管理控制的不到位，原本可以贏利的產品也會虧損。所以，做好采購成本控制，就如同牽住了成本控制的牛鼻子，具有非常重要的意義。
（1）有利于企業拓展利潤空間，可以用更多的資源為顧客創造更大價值。
（2）可以保證企業有限資金合理充分的使用。
（3）通過控制成本，保證產品的定價在一個相對合理的水平，能夠保證企業的競爭優勢。
（4）通過控制采購成本，可以控制企業的經營風險。
3、采購成本控制的原則。采購成本的控制并不等于說無限地壓低采購價格，無論理論上還是實際操作，壓低價格并不是最好的方法，再說，隨著原材料價格的上漲和人工成本的增加，采購價格實際上壓縮的空間十分有限。所以，根據和諧共贏價值觀的要求，在與供方互利共贏的前提下，控制采購成本應遵循以下原則：
第一，給予供應商合理的利潤空間，以確保供需雙方實現共同發展。
第二，合理控制采購價格，預防供應商在價格不透明的情況下，攫取超額壟斷性利潤。
第三，挖掘供應商的管理潛力，預防缺料損失帶來的無形成本和沉沒成本。
二、采購成本管理的障礙和挑戰
許多企業比較重視采購成本的控制，也采取了許多控制的方法，比如導入投標機制、設立價格信息渠道等，但采購成本仍然居高不下，控制難度很大。當今，在產品銷售價格因為競爭激烈難以提價的情況下，有的企業不但不能實現贏利，反而在生存的邊緣苦苦掙扎。采購成本管理和控制遇到了空前的障礙和挑戰，筆者認為主要有以下幾個方面：
第一，外包產品太多，而且品種多，批量小，供方一般不愿干，采購價格難協商。
第二，由于產品復雜程度高，所以供應鏈太長，供方數量龐大，一環套一環，很難控制。
第三，很多是顧客指定的供應商，企業不能惹，否則得罪顧客，連訂單都沒有了，還談什么控制成本。
第四，很多關鍵技術和產品被國外壟斷，國內不具備生產供應能力，只好從國外采購，而國外的產品因為稀缺性和限產，產品采購價格基本沒有協商的余地，就是人家一句話，不要也得要。
第五，由于供方保密，所以獲取供方產品成本結構有難度，壓縮采購成本沒有科學依據，所以供方不買賬。
第六，一些小的供方因為管理跟不上，所以缺料損失很嚴重，造成很大的沉沒成本。
第七，因為個別采購人員有吃回扣的現象，不能主動地替企業著想，沒有控制采購成本的意愿，但因為吃回扣的高度隱蔽性，企業對這些人員盡管懷疑但沒有證據。
三、采購成本管理的具體策略
盡管采購成本控制有很多障礙和挑戰，但也不能聽之任之，如果任其發展，企業倒閉也就是個時間問題。問題很嚴重，因為挑戰，所以需要更多智慧。在運用傳統的方式不起作用的時候，應積極尋求新的思路和解決辦法。筆者根據多年財務管理的經驗，認為應從以下幾方面入手，有效控制采購成本：
首先，應做好采購成本的預算計劃。企業財務部門根據項目采購成本目標和產品BOM（零部件明細），測算每種需要采購的材料和零部件成本定額、資金需求及安全庫存等，編制采購成本預算計劃，作為采購依據。這樣，企業就需要既懂財務知識，又懂產品知識的復合性人才，才能保證測算的采購成本定額是科學的，是合理的。特別是對于外包產品的成本構成測算很關鍵，否則難以說服供方。
其次，材料采購價格信息收集職能應與采購職能分離。企業應保證采購信息來源的準確，而且相對獨立，既保證采購人員獲得市場較低價格的信息，同時對采購人員構成價格壓力，迫使他們去尋求品質更優和價格更合理的產品。
企業應采取多種渠道，多種方法獲得材料和產品價格信息。通常，企業采購價格信息收集方法有如下幾種：（1）橫向收集法，就是通過大型網絡、企業網站、行業專業雜志、商業廣告等渠道，收集不同生產廠家同類同質產品價格信息；（2）上游測算法，了解你所采購的產品的成本構成，包括人工費用、材料費用、其他費用等，分析其成本構成；（3）下游推定法，了解你所采購產品的主要用途，了解其使用的獨特性和廣泛性；（4）動態跟蹤法，就是利用期貨、政府公開采購信息及時掌握材料價格的變化。
第三，有效控制材料采購價格。材料采購價格是構成采購成本的主要方面，所以應采取多方面的方法加以控制。
（1）內行采購，要求采購人員盡可能專業對口，通曉主要材料及其生產技術工藝。
（2）每種材料的供方，均應保持兩家以上的合格供應商，與其建立長期合作關系。
（3）貨比三家，根據價格信息，進行質量價格對比，選取性價比較高的產品實施采購。
（4）進行成本價格分析，要求供方提供價格成本構成。
（5）大宗材料應通過招標方式進行。
（6）根據價格趨勢預測，在材料價格處于相對低位時，適度增加物資庫存。
（7）尋求生產廠家直接供應，取消中間。
（8）協助供方提高生產效率，降低供方的生產制造成本。
（9）利用電子商務公開、快速、價優的特點，在全球范圍內采購。
第四，預防缺料損失成本。缺料損失成本是指材料供應中斷而造成的停工待料損失、延遲發貨損失、組織信譽損失和可能的業務流失損失。缺料損失成本會增加組織的經營風險，一旦發生后果比較嚴重。所以，企業應通過以下方法加以有效控制：
（1）建立安全庫存，特別是關鍵重要材料，特別是從國外采購的產品，因為其采購路途遠、周期長，零庫存是根本不適用的。
（2）對供方進行現場跟蹤式的持續監督管理，盡可能規避缺料損失風險。
（3）通過合同條款對缺料成本的索賠明確嚴格規定，以約束供方不負責任的行為。
第五，適度控制庫存維持成本。庫存維持成本是為保持采購材料的適用性和質量符合性所發生的費用總和。
庫存維持成本包括：倉儲管理費用（人工費，通風、空調、消防、庫房等硬件設施折舊費，標識費、搬運費、盤點費等）、倉儲資金成本、倉儲材料沉沒損失（如報廢、呆滯、損壞、變異、價值下降等）。
企業應在保持安全庫存的基礎上，強化庫存產品的防護，預防產品損壞、霉變、丟失、失效等現象發生，減少沉沒損失。特別是對下列產品應加以重點防護：
（1）敏感產品，即容易發生化學的、物理的、生物等變化的產品；
（2）具有明確保質期限制的產品；
（3）價值較大的產品；
（4）比較精密的產品；
【關鍵詞】航空制造企業 材料采購 成本管控
隨著近年來航空工業的快速發展，航空企業的材料采購管理面臨著巨大的挑戰。如何縮短材料的供應時間，加快其周轉率，優化資源配置，將采購成本控制在最低是企業的一項戰略規劃，對企業的發展也顯得尤為重要。當然作為航空制造企業，要在保證原材料質量以及航空產品安全的前提下，追求采購原材料的最大使用價值，以及最小的采購總成本，確保經濟效益和安全效益的雙提高。
一、采購成本概述
采購成本是指企業經營過程中因采購物料所發生的費用，一般包括材料的取得成本、儲存成本和缺貨成本。其中取得成本=購置成本+訂貨成本，訂貨成本又分為訂貨固定成本和訂貨變動成本。儲存成本也分為儲存固定成本和儲存變動成本。
采購成本對一個企業的經營業績至關重要，采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例達到50%以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。
二、航空制造企業材料采購管控的特點
航空制造企業材料采購主要有以下幾個特點：
（1）材料的供貨周期長；航空產品質量要求高，對原材料的精度要求也很高，對采購的各環節控制很嚴格，因此材料的供貨周期往往相對較長。
（2）材料供應的計劃性強；航空制造企業庫存管理具有很強的計劃性，一般情況下企業根據年度生產計劃編制年度材料采購計劃，并嚴格執行。
（3）材料單價高。航空產品的特殊性決定了原材料規格、精度要求很高，材料的單價也相應很高。
三、航空制造企業采購成本管控中存在的主要問題
由于航空制造企業材料采購的上述特點，目前航空制造企業材料采購成本管理控中存在的主要問題。
（一）采購計劃調整的時效性不強
一般情況下，航空企業嚴格按照年度采購計劃實施采購，但有時也會因為生產計劃調整，而造成采購計劃變更。由于企業內部流程和反應機制的滯后，通常未能及時與供應商取得有效溝通，造成采購計劃調整的時效性較弱。
（二）缺少統一的物料采購信息平臺
企業內部沒有建立統一的信息交換平臺，定額更改信息、技術狀態變更信息、生產調度變更信息等無法實現同步更新；企業與供應商之間的信息傳遞缺少規范化、時效性強的技術手段。
（三）驗收檢驗環節工作薄弱
由于航空制造企業對原材料的要求是比較嚴格的，一般原材料稍有差錯就容易造成報廢。企業往往在驗收環節比較薄弱，入庫和出庫沒有進行嚴格的檢查，一旦出現原材料質量問題容易產生糾紛，不僅給記賬、核算造成困難，而且還可能出現危及安全的問題。
（四）占用巨額流動資金，加大企業運營成本
由于航空產品的特殊性，采購部門往往是采取多購置原材料的方法，以應對生產需求。這樣就會占用企業較多的流動資金，加大企業運營成本。企業占用資金=平均存貨量×采購價格，因此為了降低企業成本，我們必須準確的確定企業的平均存貨量。
（五）供應商績效評估有待改善
企業確定年度供應商目錄后，由于缺少對供應商進行實時評估的手段，企業與供應商的溝通只能依賴于主管計劃員的主觀能動性；企業往往不能及時掌握供應商的實時狀態，無法及時預測供應商供應能力，更談不上要求供應商持續改進。現在企業采購管理實際上主要停留在日常事務層面，工作多集中在采購訂單的執行、跟蹤與監督、價格談判、質量問題處理與防調等方面，對供應商的績效評估及供應商管理改善等方面相對不足。
四、加強材料采購成本管控的對策研究
（一）合理編制采購計劃
采購計劃是采購的基本依據，結合航空制造企業情況，可大致分為分正常采購計劃和零星采購計劃。
（1）正常采購計劃。航空制造行業材料采購有很強的計劃性，采購管理部門應根據企業的年度生產計劃、儲備計劃，依據型號定額生成年度物料需求清單（根據批次技術狀態對物料清單進行修正），綜合考慮物資庫存量、采購周期、安全庫存、采購批量、采購成本等要求，編制年度采購計劃。為確保物資按時按質按量供應，采購計劃中應列出品種、規格、數量、交貨期，并提供相關技術要求文件。
編制采購計劃時一定要注意兩個方面，一是要遵循必要性和合理性的原則，不僅要避免因計劃不當造成物料短缺而影響生產，而且要避免計劃過量造成資源積壓和浪費。二是要根據市場變化或技術狀態更改及時對計劃進行修改和調整，并將信息及時通知供應商作相應調整，避免因變化造成意外的損失。
（2）零星采購計劃。零星采購是因計劃漏報、項目急需、技術狀態更改等因素造成的非常規采購。由需求部門擬定物資采購清單，注明需求品種、規格、技術要求、需求量、交付期等，根據審批權限，經相關負責人審批后提交采購部門執行。在零星采購采購過程中，需求部門需對物資的要求及相關性標準進行確認，確保采購即為所需，杜絕零星采購的隨意性和浪費。
（二）嚴格履行訂貨合同
采購計劃經審批后，采購管理員應按計劃嚴格執行，從簽訂合同到貨物跟蹤，從貨物交驗到質量問題的處理等，要對合同執行全過程進行跟蹤管控，每一環節都應執行到位，防止意外事件發生，保證合同正常履行。在采購過程中，采購管理員應與供應商進行充分溝通，嚴密跟蹤供應商準備物料的詳細過程，保證訂單嚴格執行到位。
（三）確定最佳訂貨量
由于航空產品的特殊性，各航空制造企業都不敢怠慢，往往備存存貨，因此造成一定的積壓。這里我們需要解決一定最佳訂貨量的問題。所謂定量訂貨模型，是指當庫存量下降到預訂最低的庫存數量（訂貨點）時，按規定數量進行訂貨補充的一種庫存管理方式。企業應在每次訂貨之前詳細盤查和盤點庫存（看是否降到訂貨點），及時了解和掌握庫存動態，確定較為準確的訂貨點和安全庫存量。
（四）建立有效的物質管理體系
作為航空產品，其質量和安全始終是放在第一位的。為確保采購物資滿足產品總體質量可靠性要求，企業應建立有效的物質管理體系，要從物資標準，監管、驗收、篩選、復驗、失效分析等各環節加強物資的全程質量控制，有效預防質量問題。經檢驗不合格的物資，由檢驗人員出具不合格報告，退給供應商；已入庫在使用中發現不合格的物資，由采購員向供應商提出書面報告，辦理退貨手續。對因供應商供貨期間、數量、質量或相關原因未達到供需雙方簽訂的質量標準而產生的直接損失和間接損失，由采購部門根據公司相關部門提交的報告與數據分析，向供應商提出索賠交涉，經供應商確認后，承擔相關損失。
（五）采購ABC分析法統籌管理
由于航空制造業的行業特點，原材料供應的種類繁多，各種原材料的重要程度、消耗情況、價值大小、資金占用各不相同。對這些原材料的管理應采用ABC分析法。按材料的價值高低、重要程度分為三類。對占用資金多的，分為A類，在訂貨批量和儲備管理方面實行重點控制；對資金占用少的，為C類，用簡便的方法加以控制；處于上述中間的為B類，實行一般控制。
ABC分析法適用于航空原材料的分類、訂貨、銷售、采購、運輸、儲存等各個環節。在實施ABC分析法時，首先要對每種材料的價值占全部材料價值的百分比進行計算，然后根據這些百分數的大小劃分類別，要區分輕重緩急，有計劃、有重點的進行管理，才能有效降低管理成本。
（六）建立供應商績效評價機制
加強對供應商的管理，建立供應商績效評價機制，每年度對供應商進行產品質量、交付、價格及服務等幾方面的綜合評定。對低于目標值的供應商要提交整改報告，并限期整改，給出整改的措施及長期的預防措施，達到采購方的需求。每年評出金牌、銀牌、銅牌和黃牌供應商，培育戰略供應商，培養長期戰略合作伙伴。
（七）建立高效的成本管理團隊
企業的成本管理工作主要由財務管理部門負責，而財務管理部門與技術部門很少聯系，因此技術人員往往缺乏成本意識，財務人員有意控制成本卻無從入手。
對此我們可以借鑒國外企業的先進經驗，成立成本管理團隊，團隊至少應由技術、采購、生產、質量、營銷等人員組成，每個成員都相應具有成本管控的職責和權限。這種成本管理團隊，可以將技術與成本結合得更緊密一些，財務人員與技術人員共同討論設計方案和決策，還可以設置成本工程師，專門負責技術成本方面的問題。優秀高效的成本管理團隊對價值鏈的全過程進行成本管控，有效控制成本，提高企業效益。
關鍵詞：物資采購；現代企業；采購效益；成本控制
隨著市場經濟體制的持續完善，現代企業的物資供應競爭變得越來越激烈，不但物資的價格呈現出了明顯的下降趨勢，其價格和管理難度都給現代企業造成了前所未有的挑戰。同時受到多種因素的影響和制約，物資采購價格與市場價格之間難以實現同步，甚至在特殊的歷史時期，與市場價格之間還存在嚴重的脫離現象，這對企業效益的提升造成了明顯的影響[1]。為此，現代企業若想在市場競爭中處于主動地位，就需要在自主創新的基礎上，不斷降低生產成本和采購成本，積極拓寬市場，提升企業的經濟效益和社會效益。對于現代企業來說，物資采購已經成為其物資管理的重要環節之一，在保障供應和參與市場競爭方面發揮著越來越重要的作用，有助于提高企業的經濟效益和降低成本[2]。文章以此為視角，首先分析了現代企業物資采購成本管理與經濟效益控制中存在的問題，然后討論了提升采購效益所應注意的問題，最后從多個層面給出了現代企業物資采購成本控制的方法和途徑。旨在通過本文的工作，為加強現代企業的采購管理和成本控制，提供可供借鑒的管理信息。
一、現代企業物資采購效益與成本控制中存在的問題解析
（一）采購流程管理效率缺位。現代企業的運營與管理需要在高效的流程中完成，只有這樣，才能提升企業的運行效率，提升其經濟效益和社會效益。而從現代企業物資采購的管理流程來看，采購各個環節的設置和管理方式對采購成本并未產生積極的、重要的影響，甚至在某些層面上還消弱了采購管理的效率。而實際上，采購流程管理首先要對其所涉及的內容進行成分的思考，然后將包括企業物資采購計劃的編制和企業物資采購計劃的審核以及目標市場調研等在內的環節進行綜合權衡，從企業物資采購成本管理和戰略控制的層面，對企業的物資采購流程加以優化和變革，使之能夠有效將其企業的采購成本，以便在市場競爭中獲取主動。
（二）采購模式選擇僵化。在當前情況下，現代企業的物資采購模式相對僵化，雖然已經按照企業的實際情況對采購環節進行了必要的調整，但是從存在的問題來看，一些現代企業還是按照傳統的采購模式服務于企業的戰略。這樣一來，企業的采購人員和企業經營管理者都難以從之前的采購實踐和采購模式中解脫出來，而這種固守陳規的做法勢必要將企業帶入到困境之中。在當前，現代企業經常使用的采購模式主要涉及到訂單采購模式、合同采購模式和招標采購模式等。在不同的采購模式下，采購的成本和效益存在著較大的差異，如果企業采購模式選擇不當，將會給企業的采購成本管理和控制造成明顯的壓力，使之難以在采購環節上搶占市場，而這對構建競爭優勢是極為不利的。
（三）庫存管理低效。對現代企業來說，庫存管理是其物資采購管理中的輔助環節，在這一環節中，企業的備品、備件管理是作為企業的重要資產存在的，同時為了保證這些資產的完好和完整，不但要在某種程度上占用企業的資金和精力，如果管理不善還會影響到企業能否進行正常的生產經營和管理工作。從這個角度講，庫存管理是現代企業物資采購成本管理和控制活動的重要環節。但是，從當前現代企業的物資庫存管理實踐看，其中存在的問題還是應該引起企業管理者和決策者的關注。比如，企業對庫存管理的低效率將會導致庫存的積壓，增加管理成本；而當企業的核算工作部不準確，將會使得企業的采購成本和費用呈現遞增的趨勢，直接影響到企業采購和企業實際運營的績效。
（四）企業員工的素質缺位。在現代企業中，員工的素質對企業經濟績效和社會效益起著重要作用。尤其在企業進行物資采購管理的過程中，如果員工缺乏整體統籌意識，對現代管理理念較為缺乏，那么，在物資采購中將會對物資成本的下降產生一定的阻礙作用。而實際上，現代企業的管理者和決策者并沒有從企業的實際情況出發，對物資采購工作中的相關環節設置相應的能夠便于操作的、可實用的采購制度和采購方法。這樣一來，企業的物資采購工作將會陷入到高成本的運轉之中，成本的管理和控制就會由于采購監督的缺位，使得采購效率呈現出降低的趨勢。而對這些問題如果不及時采取有效的措施，將直接影響到企業物資的采購成本管理和控制的有效性。
二、現代企業物資采購效益的提升基礎
（一）通過監察和審計提升物資采購效率。為了保證企業所需物資的正常供應，并能夠在這一過程中有效降低采購成本，應該在必要的時期組建職能部門參加的聯合工作小組。在這一小組中，要分工明確、彼此協作，使監督體系的整體功能得到應有的發揮。此外，要對采購工作進行定期的審計，并對那些大額的物資采購行為要進行效能監察，目的是借助對物資采購計劃的制訂等工作，全面促進物資采購工作的持續改進。
（二）對供應商進行科學選擇與評估。為了提升現代企業物資采購的效益，需要在制定物資采購供應商管理模式的同時，對供應商進行科學選擇與評估，通過對供應商評價與考核，確定和選擇合格的供應商。為此，需要對供應商準入資格進行審批與備案，并對其進行動態管理。此外，對于重點物資的供應商要重點評估，研發部門、質量部門、財務部門以及物資采購部門等要聯合起來對其進行綜合考核，以此保證最有價值的供應商成為企業的采購對象。
（三）建立和實施物資采購審核審批制度。為了進一步控制現代企業的物資采購成本，提升經濟績效，需要對與物資采購成本相關的環節進行重點關注，建立和實施物資采購審核審批制度。比如，對供應商的評定動作要經過物資采購部門進行起草，研發部門與質量部門負責審核，然后在報主管領導進行審批；或者，采購計劃要在物料計劃員起草之后，報送生產計劃部門進行審核和主管領導審批，如此等等。
三、降低現代企業物資采購成本的有效措施
（一）通過物資儲備降低采購成本。為了降低采購成本，需要在物資儲備方面做出更多的努力。比如企業管理層要掌握其經營管理中的物資變動情況，依照科學的管理方法和管理態度完成物資儲存，保證物資儲存的數量和質量能夠達到企業的生產運作要求。
（二）對采購商品的過程進行全過程管理。在現代企業管理范疇內，供應商管理是極為重要和有價值的管理思想，而為了降低現代企業物資采購成本，需要對采購商品的過程進行全過程管理和整體性調控。這是因為，全過程采購管理能夠加強企業的物資采購效率，而強化對供應商的整體調控和管理不但能夠實現和供應商之間建立起長期的合作關系，還能夠在根本上強化企業對采購管理的監督與控制，使成本限定在一定的水平之下。除此之外，還可以借助互聯網絡對物資采購流程加以優化，在對各項信息進行綜合調控的過程中，全面實現信息資源的共享，降低盲目性采購和無效性采購。
（三）在預算計劃框架下完善采購方案。物資采購將會產生一定的甚至是大量的成本支持，因此有必要在這一過程中建立預算制度，在預算計劃框架下完善采購方案。比如，企業在進行物資采購之前要通過招標制度使采購處在一個規范化的框架之中，使采購工作更加完備和可控。此外，這種制度的制定還應該體現企業的持續經營與可持續發展，使之在這一過程中不斷發揮積極作用。與此同時，要制定相對合理的物資采購方案，在對物資采購進行全過程的預算管理的同時，保證企業的流動資金能夠控制在一定范圍之，有效降低企業的采購成本，提升經濟和社會效益。
結語：當前，對大多數現代企業來說，物資采購都已經成為其物資管理和戰略管理中的重要環節，如果難以保障物資的供應，將會使企業處于市場被動地位，相反，則能夠提高企業的經濟效益和社會效益的。當然，需要注意的是，現代企業的物資采購工作正在發生前所未有的變化，從戰略的角度進行采購管理正在成為企業采購和物流管理工作的重點，以此為契機，構建新的采購體系，對現代企業的成長和發展來說是十分必要的。
參考文獻：
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的，世界范圍內的企業競爭，賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。從廣度上看，已從企業內部的成本管理，發展到供應鏈成本管理；從深度上看，已從傳統的成本管理，發展到精益成本管理。
現代企業面對瞬息萬變的市場環境，既要求得生存，更要求得長期成長和發展。因此，成本管理目標必須定位在 “ 客戶滿意 ” 這一基點上，立足于為 “ 客戶創造價值 ” 的目標觀，已遠遠超越了傳統的以利潤或資產等價值量為惟一準繩的目標規，它服務于確立企業競爭優勢，形成長期有效的經營能力。
現代企業的競爭，不僅僅是產品或服務的競爭，己擴展到企業的整個供應鏈之間的較量。企業之間的競爭，實質上表現為企業供應鏈之間的競爭。企業供應鏈中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷商、客戶等各環節的資源合理安排和有效利用，整個供應鏈成本低于相互競爭的其他供應鏈，該供應鏈具有較強的競爭能力，處于供應鏈上的各節點企業的成本隨著供應鏈成本的優化而降低，企業的競爭力會得到加強。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應鏈成本。在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，杜絕浪費，從而達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。
精益成本管理是構建在為客戶創造價值為前提，以供應鏈成本最小為目標，從而實現對整個企業供應鏈成本管理。如何實現供應鏈成本最小，正確確認和計量它，顯得十分重要。從總體說，供應鏈成本應是為保證供應鏈正常運作而支付的各種成本和費用的總和。供應鏈成本包含的十分廣泛，國外有的學者提出供應鏈成本應包括：取得成本、運行成本、培訓成本、維護成本、倉儲成本、環境成本和回收成本。這種供應鏈成本劃分主要基于供應鏈作業過程來進行的，但并沒有考慮不同類型成本對整個供應鏈成本產生的和重要程度，不利于對供應鏈成本中關鍵性成本的控制和管理。鑒于這一原因，在考慮供應鏈成本作業過程相關性的同時，對關鍵性的影響供應鏈競爭力、客戶滿意度的成本予以足夠的重視，供應鏈成本可劃分如下：采購成本、設計成本、生產成本、物流成本和服務成本。
精益成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成了全新的成本管理理念 - 精益成本管理。它從采購、設計、生產和服務上全方位控制企業供應鏈成本，以達到企業供應鏈成本最優，從而使企業獲得較強的競爭優勢。精益成本管理思想十分豐富，管理方法很多，形成了相互聯系、相互作用的方法體系。如果孤立地看每一個思想，每一種方法，不能準確把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每個管理思想，每種管理方法都不是孤立的，而是互相之間有聯系的，一種方法支持另一種方法，方法又保證思想的實現，只有把供應鏈的精益管理思想與方法有機地組合起來，構成一個完整的精益成本管理系統，才能發揮每種方法的功能，才能達到系統的最終目標 - 質量是好的、成本是低的、品種是多的、時間是快的。精益成本管理不斷追求增加企業的競爭力，這是系統的最高層次的目標。
精益生產的宗旨是在企業整個供應鏈環節 “ 杜絕一切浪費 ” ；作業成本管理以作業動因為切入點，作為整個精益成本管理的基石；敏捷制造的目標是 “ 速度 ” 和 “ 滿意度 ” ，以達到綜合性競爭能力； ERP 系統實現了整個供應鏈信息系統的集成性、準確性和實時性，同時梳理了業務運作流程。精益成本管理以供應鏈作為整個成本管理的連接紐帶，以 ERP 匯集供應鏈各方的信息，達成精益成本管理目標。
1. 精益采購成本管理
國外學者認為，采購費用約占銷售收入的 40 ％一 60 ％，采購成本在企業供應鏈成本中占有很大的比重，降低采購成本，成為降低供應鏈成本的關鍵點之一。
精益采購成本管理正是以采購為切入點，通過規范企業的采購行動，實施決策和有效控制，以質量、價格、技術和服務為依據，在需要的時候、按需要的數量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。
精益采購成本管理依托于精益采購來實現，精益采購要求建立健全企業采購體系，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低；以公正、公開的原則，來選擇好供應商，采用定向采購的方式，即對每一種所需的物料，按質量、技術、服務和價格幾方面的競爭能力，來選擇供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本；通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，得到縮短提前期、減少物料庫存。精益采購使采購的每一環節、每一過程的成本實現了精益化控制的目標，精益成本管理思想得到了充分體現。
2. 精益設計成本管理
精益成本管理的重點應放在產品開發階段，并將其看成是企業競爭成敗的關鍵。國外資料表明，在成本起因上， 80 ％的產品是在產品設計階段形成的，因此，成本規劃工作要貫穿產品開發的全過程，大體上要遵循以下程序：
（ 1 ）確定新產品開發任務的同時規定新產品開發成本。目標成本是按照市場預測的銷售價格、中長期計劃目標利潤售價減法公式來確定的；
（ 2 ）目標成本按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上；
（ 3 ）產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比；
（ 4 ）根據分析對比中發現的，通過價值工程和價值分析，和采用降低成本措施，保證不突破目標成本。
新產品目標成本在產品設計任務書中，與主要性能指標、質量指標一樣，對指導產品開發工作有剛性指令作用。當開發出來的新產品達不到目標成本又無法改進時，它就會像一把鎖一樣把開發出來的新產品鎖住。因為它直接關系到一個產品投入市場的命運。作好新產品目標成本控制工作，產品開發人員的業務素質至關重要，設計人員既要精通產品設計開發技術，又要掌握必要的成本業務知識；而成本控制人員應當是既懂技術分析，又懂產品設計制造的復合性人才。
3. 精益生產成本管理成本改善是在生產制造領域進行的降低成本的活動，也是通過徹底排除生產制造過程的各種浪費達到降低成本的活動，精益生產成本的改善有下列幾種方法：
（ 1 ）改善制造技術降低成本。制造產品有兩種技術：一種是生產技術，又稱固有技術；另一種制造技術是指能夠熟練地掌握使用現有設備、人員、材料和零件的技術，又稱之為管理技術。精益成本管理方式之所以能夠超越傳統成本管理方式，在很大程度上依賴于管理技術的成功運用；
（ 2 ）開展價值工程和價值分析，把技術和經濟結合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本；
（ 3 ）依賴精益生產，消除一切浪費，實現精益生產成本管理。精益生產方式的成功實現需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工自覺化，是精益生產方式很重要的特征。精益生產是一項革命性的變革，它不僅要求生產技術自動化、生產管理化，而且要求員工的現代化，要求全體員工發揚團隊精神實行自覺化，沒有全體員工自覺化，精益生產是不可能實現的。對員工的素質有下列要求：思想觀念新，要樹立適應精益生產方式的市場觀念、集體生產觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺地進行自主管理；業務技術精，要求員工一專多能，能一人多工位操作，并有能力參與管理和技術工作；團隊協作好，要求員工發揮團隊精神，依靠集體智慧去解決生產中的難題；精益精神強，要求員工把精益思想付諸于行動，消除一切無效勞動和浪費，不斷改進和不斷完善。
（ 4 ）采用作業成本管理。作業成本管理是一種以作業為基礎的成本管理方法，它將管理重心放在作業上，并以提高客戶價值為目標。作業成本管理是 20 世紀 80 年代后期使美國企業獲得再生的管理方法。作業成本管理模式下，通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業和產品對資源的耗費效率，識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業，從而消除無效的或不增值作業，使成本控制從產品級精細到作業級，在一定意義上真正體現了精益成本管理思想。
4. 精益物流成本管理物流成本在企業供應鏈成本中占有較高的比重，在制造業或零售業中更為突出。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下，追求物流成本最小，這是精益物流成本管理的根本目標。
精益物流成本管理可以通過精益物流來加以實現。精益物流要求以客戶需求為中心，從客戶的立場來確定什么創造價值，什么不創造價值；對供應鏈中的采購、產品設計、制造和分銷等每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在；根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創造價值流的行動方案。及時創造僅由客戶驅動的價值，一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，實現了物流的準時、準確、快速、高效、低耗，同時達成了物流成本管理的精益化。
5. 精益服務成本管理精益服務成本是指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務成本。服務成本是企業的支出，旨在通過服務從而增加客戶價值，在價格相同的情況下，吸引更多的客戶。服務成本與消費者購買成正比，企業支出的服務成本越大，為客戶提供的各種服務項目就越多，方便和滿足客戶程度就越大。為了增強競爭力，現代企業越來越重視對客戶的服務，服務成本已成為企業供應鏈成本的重要組成部分。
