時間：2022-03-29 03:05:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇社群營銷解決方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關注數字化，將研究社會化
在過去的5年里，從Web1.0到Web2.0，其中數字化社交媒體帶來的沖擊，極大地改變了消費者的消費習慣，自然也影響到營銷者。益普索(Ipsos)認為，營銷者必須把握住這一點，深入了解其變化，并把它應用到企劃執行當中。 主要變化在于，消費者在數字化時代開始居于主導地位。無限化的信息查詢機會，可以隨時隨地對所需要的信息進行比較，消費者所能掌握的信息是企業及其營銷者所意想不到的。同時社交媒體的存在讓消費者對品牌的信賴慢慢淡化，他們更依賴網絡上的留言和點評，同時更自發自愿地表達自己的觀點，即時共享信息。所以在某種程度上，消費者變得越來越社會化。
這一切意味著我們要改變對消費者，以及對研究對象的觀念。
以往，消費者是我們單向發問和回答的對象，他們是我們觀察的個體。但是現在，作為非常有經驗的消費者和信息傳播者，我們要與他們交流與溝通。所以，我們要重新考慮常規的調研做法是不是要加以改變，我們是否要利用社群平臺與消費者進行良好的互動，最大化他們的參與和貢獻。
另一方面，除了針對消費者個體，我們如何運用社交媒體海量并且免費的信息（消費者的網上心聲），這樣一種新的資訊，把它們整合到現有的研究框架中，這也是數字化時代對我們的挑戰。
數字化時代給市場研究帶來更廣闊的空間，市場研究將趨向社會化。研究社會化并不是要全部取代現有的研究手段。它鼓勵我們把研究從單一的一問一答的獨白變成一種共創的對話；讓消費者更多地參與，進行多層面的研究分析；融技術與社會互動這一文化轉變特點，開創更具吸引力、相關性和及時性之洞察和信息收集。
數字化方案在忠誠度研究中的應用
益普索(Ipsos)創新研究中心比較成熟的應用有3個，即社群空間、社群聆聽、移動調研。
社群空間在某種意義上是聆聽消費者的心聲。我們可以把社群空間比做網上社區平臺，通過平臺不同的功能模塊來組織討論，集思廣益，促進相互協作，培養深刻的洞察力。我們針對客戶的研究出發點，招募篩選消費者做社群成員；我們創造他們關注的話題，把他們留在社區里。
那么社群空間在忠誠度研究中如何應用？在私密的社群空間，我們可以和成員展開有針對性的訪談，讓他們說出自己的煩惱、喜好，以及他們對于進一步提升產品及品牌的建議，借以開發新的產品和服務創意，進行自發的、快速的洞察收集。這里舉一個零售商快速反應的案例。客戶在對社群外人群的座談會調查現場意識到自己有大量需要跟進和解決的問題，于是我們馬上“聆聽”社群內人群在論壇里的抱怨，客戶明確意識到需要迅速拿出一個解決方案。第二天，客戶就有了一些初步的想法及改善思路，我們把這些想法、思路公布在社群空間進行開放性的討論，在不到3天的時間里共收到400多條回復。我們在很短的時間內使用包括情緒和基本編碼的社會聆聽工具做分析，研究團隊將分析迅速提交進一步完善對座談會研究結果的補充。發現的問題和跟進的解決方案（消費者參與）同時作為研究結果，與管理層分享。
什么是社群聆聽？益普索社群聆聽是指通過利用技術與研究人員相結合來分析社會媒體，即對于人們如何在新聞、博客、論壇、SNS、微博、視頻等媒介討論、分享、改進和陳述觀點的一種未加人為過濾的認識。社群聆聽有不同階段的應用，尤其在服務的跟蹤上應用得很多。
那么，我們到底要聆聽什么？例如我們將社群聆聽應用到車輛售后服務跟蹤。1）先注意提及信息量，通常品牌的提及量和其滲透率有相關性，但我們觀察到盡管品牌B的銷售量比品牌C低20%，它在網上被提及的關于售后服務的次數卻和品牌C一樣多，這就給品牌B敲響警鐘。但是僅僅看這一點也不夠，聆聽不僅僅看信息量有多大，還有2）消費者的態度，如果多為正面，那反而是件值得高興的事情。發現問題，就需要3）進一步挖掘信息主題來判斷是什么問題。通過對相關主題的歸類分析研究，我們發現品牌Y的備用零件和接待被提及次數最多，而對品牌X來說，服務人員是最多被提及的主題。了解這些抱怨后，4）還要在意誰是主要信息傳播源，這些抱怨影響到了誰。
以往我們所做的研究都是有問才有答，這是被動的。我們在線聆聽消費者對主題和品牌的所知所感，這是一種主動的傾聽。以滿意度追蹤評估為例，我們可以把被動和主動結合在一起來看數據，通過倒回到之前的時間點上的聆聽把那一時刻消費者自發生成的內容和結合時間點上的調查對應起來，有目的、有針對性地加以分析、歸納和整理，幫助客戶看清問題究竟在哪里。
最后是移動調研。我們以往調研用的是筆、紙、電話。現在有了移動終端，它作為關鍵的訪問和參與工具，移動調研使我們具備了了解人們當下生活情境的獨一無二和通暢的視角。手機是消費者離不開的通訊工具，大部分時間都在消費者觸手可及的地方，移動設備成為我們獲取消費者體驗和消費即時信息的理想工具。手機的特色功能越來越多，讓移動調研的內容獲取增加了情境和細節內容。
我們的調研可以直接在移動終端上進行。以消費體驗及服務評估為例，消費者在購買某種服務得以體驗之后，通過手機掃描收據上的二維代碼進入調查邀請，利用手機，可以通過手機登錄URL或被呼叫等多種形式參與訪問調查，參與后，手機使用者就可以獲得電子形式的獎品。整個過程方便參與，且獎勵形式關聯性強，有助于提高調查參與和質量。所以，移動調研幫助客戶獲取消費者更真實的即時反饋，及時把握消費者滿意度。
文化創意產業大有可為，而且文創企業擁有強烈的資金訴求
在中國，由于“文化強國”戰略的提出以及經濟結構轉型所需。文化創意產業越來越受到決策層的關注，正面臨著歷史上最好的發展機遇。
放眼全球，在西方發達國家每天文創產業創造的產值可高達上百億美元，甚至成為了一些國家的支柱產業。在這方面，中國還有很大的提升空間。
但是，在國內，由于文化創意企業普遍存在的重創意，輕資產，少抵押的問題，一是它們的知識產權和價值評估暫時是無法確定的，現在沒有統一的標準；二是文創企業的周期很短，變現能力不是很強，有一定的時間局限性。這些與銀行傳統風險管理的要求存在著落差，使得文化創意企業融資難上加難。
一邊是歷史性的發展機遇，另一邊卻是文創企業的融資需求長期得不到滿足。兩者一拍即合，使得文創產業更愿意選擇通過眾籌的形式去融資。以創新與創意為核心，兼具實用與鑒賞功能，能夠塑造時代風格、展現時代風貌的文化創意產業也因此率先被“互聯網化”和“金融化”。
消費者習慣在升級，文化創意產業最容易形成“粉絲經濟”
如今，中國人更愿意為文化去消費，除了商品所帶來的實際使用價值，品牌與情懷的力量也正逐步成為刺激人們消費的因素之一。
這其中，最典型代表是褚橙。在褚橙之前，很長一段時間內，作為普通水果的橙子都以“地名”前綴。而只有褚橙熱賣，為什么？我相信，這不僅是因為其口感的原因，更多的是因為它是89歲高齡的褚時健在人生低谷期間種植的，它代表的是一種永不言棄、重頭在來的精神，這種精神遠超水果本身的意義，更像是一種情懷、一種傳承。
當下，越來越多的人已經開始擯棄以前的“便宜思維”，他們并不吝嗇于為自己喜愛的東西去花錢，例如家長帶孩子去郊區畫畫采風、80歲老奶奶排兩小時隊去買燒餅……，我想，這背后代表的是人們消費理念的升級。
如今，商業世界世界里，“品牌返祖”的現象會越來越多，產品本身的成本與其售價便開始脫鉤。這也是為什么消費者愿為情懷付出高溢價的原因。我相信，這樣一群人是極具粘性的。
眾籌已偏航，“五位一體”才是新方向
在文創產業眾籌方面，我曾提出了一個“五位一體”的概念，即：電商+社群的運營+投行的服務+4A公司的營銷+媒體，為一個好的項目提供立體的服務，讓喜歡它的人把黏性保持住，也可以叫作360度綜合服務解決商。
【關鍵詞】“互聯網+”；汽車；海外營銷
“互聯網+”對于汽車海外營銷的影響，關鍵是從思維上改變傳統的汽車海外營銷思路。
一、“互聯網+”以用戶思維為核心
也就是互聯網思維是研究如何讓客戶埋單，不僅讓客戶埋單，更讓客戶買得高興、成為產品的粉絲并持續不斷且影響周邊的人一塊選購產品。汽車國際營銷，其主要特點包括金額大、過程復雜、客戶需求難以滿足。首先是汽車國際營銷所涉及金額較大，客戶往往采購起來非常謹慎。因此，我們在研究用戶過程中，應當把重心放在如何讓客戶接觸、了解、信任、依賴我司產品，從而促成交易。其次是汽車國際貿易過程復雜，涉及生產、運輸、質量管控、售后支持、匯率變動等因素，一旦任意一環節出問題，則很有可能導致整個訂單流產。因此，汽車國際營銷要以專業的角度研究各個環節，通過各種方式將各環節風險降到最低。再次是客戶需求難易滿足。這個需求是個廣義的概念，既包括客戶用車需求、同時也包括售后、心態、溝通等方面需求。受到不同文化、區域等因素影響，不同客戶需求千差萬別，作為汽車海外營銷人，必須要深入研究哪些需求能滿足、哪些不能滿足、哪些需求直接決定客戶采購、哪些需求能夠提升客戶對于產品的美譽度等方面，從而選擇最合適的市場、最合適的客戶進行開拓，提升市場開發成功的效率。
二、產品思維
傳統的營銷理念是由產品―營銷―用戶的邏輯順序，而“互聯網+”則是由用戶-營銷-產品。換句話來說就是先把用戶圈起來，再設計和完善產品。汽車海外營銷過程中，客戶的甄別是首要工作。以區域為限，是開發亞洲、非洲、南美、北美還是歐洲客戶？以客戶類型為限，是開發個人、公司、政府客戶？以方向盤所在位置為限，是開發左舵車還是右舵車客戶？以發動機排放標準為限，是開發歐一、歐二、歐三、歐四、歐五、歐六排放標準的客戶？通過各個維度對客戶進行分類，然后結合自身產品的優勢以及市場競爭等客觀情況，篩選出誰最有可能成為我司客戶，從而通過一些列營銷動作，將我司產品傳遞到客戶手中，并不斷加深我司與客戶的依存度，從而在維系老客戶的過程中，不斷獲得新客戶。
三、免費思維
“互聯網+”思維中，免費思維作為對傳統營銷思維的突破，其重要包括：免費的信息傳遞和多方互補為客戶提供免費體驗及服務。免費信息傳遞，是“互聯網+”思維在移動互聯網興盛后出現的新趨勢。改變了傳統媒體傳播必須依托付費載體的束縛，帶來的是信息傳遞的爆炸式增長以及精準傳遞。而免費體驗及服務，則是吸引消費者的殺手锏。例如，我們東風風行與四川航空提供的機場接送服務，就是很好的例子。東風風行將低于市場價的產品提供給四川航空，為四川航空降低采購成本的同時，帶動了其銷量；四川航空將該車輛承包給個人運營，并為其提供穩定客源，降低了個人承運的時間成本和燃油成本，提高了其利潤。而客戶能夠免費乘坐機場接送車輛的條件則是選乘四川航空，那么客戶降低了乘坐飛機成本的同時，為四川航空提供了充沛的客源，減掉東風風行采購車輛成本及運營成本，其利潤還實現增長，則實現了多方互補為客戶提供免費服務，最終實現各方共贏。此舉值得汽車海外營銷學習。
四、社群思維
“互聯網+”思維給廠家和客戶帶來的最大好處就是雙方可以在任何時間、任何地點、零成本進行溝通。這也就是為何當地眾多商家通過微信公眾號、FACEBOOK、QQ群等突進，以社群的方式與客戶進行溝通。而汽車海外營銷受制于傳統溝通方式，如國際電話話費高及時差、郵件回復死板無吸引力等制約，溝通往往成為主要問題。而根據不同國家用戶的偏好，以FACEBOOK，微信客戶群、微信公眾號等模式，定期與客戶溝通則大大提高溝通的精準性的同時，降低了溝通的成本。另外值得注意的是，采用上述媒體進行溝通，應當以為客戶解決問題、聆聽客戶反饋為宗旨，避免單純發廣告騷擾客戶。可見，社群思維的精髓是以靈活多樣的渠道，向客戶傳遞有效的信息，從而最終提升雙方的依存度。
五、跨界思維
“互聯網+”思維中，跨界思維代表的是創新和整合。例如小米從網絡論壇進入手機制造領域；蘋果公司從個人PC業務進入到個人通訊業務等。跨界思維締造了一個個商業神話，但是更多的跨界則是成為“互聯網+”革命中的炮灰。因此，跨界思維并不是倡導大家盲目的進行業務多元化，而是讓大家視野開闊，尋求合適機遇尋求變革。汽車海外營銷如何制勝于萬里之外的他國？如何正確跨界？則是我們應當思考的問題。如之前的汽車出口業務，僅僅局限于產品輸出，對于消費者、市場了解不夠，不重視售后等，導致中國汽車出口舉步維艱，遠遠遜于中國服裝出口。如何改變窘境，必須尋求變革，從單純的產品出口轉化為一攬子運輸解決方案出口。以卡車產品出口為例，產品出口以自營渠道為主原則，把控渠道；服務及配件輸出以經銷商為主、第三方為輔、廠家與經銷商合作為補充三種模式，為終端客戶提供完善的支持。另外就是跨界：1.如為客戶提供車隊管理系統，解決客戶管理方面的難題；2.與重要供應商，如發動機、變速箱形成海外服務聯保機制，依托主機廠、主要供應商的力量聯合為客戶提供售后解決方案；3.依托第三方IT公司開發整車信息、配件信息查詢APP，讓廠家、經銷商、消費者在何時何地都能第一時間通過APP查詢車輛信息、相關區域聯系人等。
六、平臺思維
這個平臺是個廣義的平臺，不單是指銷售的平臺。如3W咖啡成功是源于其提供了優質人脈圈的交流平臺；海爾海立方是提供了海爾公司全員參與創意、項目、質量把控、售后等溝通、立項、決策、獎勵的平臺；而淘寶則提供了B-C（天貓）， C-C（淘寶網店）。不同平臺有其成功的不同原因，而汽車海外營銷利用何種平臺，則不可盲目效仿。汽車海外營銷利用平臺的目的個人認為包括客戶信息積累，產品生產、運輸、售后一系列解決方案，廠家、經銷商和客戶溝通，與其他平臺資源共享。1.對于平臺，可以依托于官網，將廣宣、售后、溝通等職能集成與官網。如將產品宣傳視頻、圖片、新聞等以中英文形式掛在官網上，同時附有FACEBOOK， 微信公眾號、VIBER等及時溝通自媒體，多渠道吸引客戶。另外，在官網上設置車輛查詢功能及相關APP下載二維碼，授予經銷商、客戶不同的查詢權限，讓大家能夠一站式在平臺解決問題。2.與海運合作、認證、大總成供應商、經銷商溝通，將平臺資源共享，由主機廠平臺可以直接鏈接到合作方平臺，同樣可以由合作方平臺鏈接到主機廠平臺，從而為客戶查詢信息提供方便，并實現平臺共享。
七、大數據思維
大數據的特點就是數據量大，因此如何辨別哪些數據對于汽車海外營銷是合理利用大數據的關鍵。除了我們用的中國海關出口數據、當地進口國進口數據、上牌數據、汽車協會數據外，個人建議可以企業建立起CRM客戶管理數據、以IP對訪問官網（平臺）的數據進行分析，了解下是哪個區域、哪個類型的客戶較為熱衷于訪問官網，從而后續研究如何讓更多區域客戶登錄我司官網？如何讓其在我司官網停留較長時間？如何設計官網板式及內容給客戶傳導更多有效的信息？個人認為大數據思維的精髓就是研究通過哪些數據發現客戶和機會，并通過數據研究何以將客戶留住并轉化為訂單。
綜上所述，“互聯網+”思維對于汽車海外營銷有一定的借鑒意義，如何將“互聯網+”思維運用到實際汽車海外營銷當中是每個汽車企業所必須思考的問題。按照傳統出口模式，中國車企在當下全球局勢撲朔迷離的背景下已經舉步維艱，而相信“互聯網+”思維將提供很多新的思路，從而實現彎道超車，最終讓我國車企在世界汽車市場角逐中處于優勢地位。
參考文獻：
[1] 趙大偉：《互聯網思維-獨孤九劍》，機械工業出版社，2014年03月.
[2] 江禮坤：《實戰移動互聯網營銷》，機械工業出版社，2015年12月.
途勝根據劇情推出了行尸走肉版SUV，定義了末日生存必備車的色彩、內飾，賦予了“雅”的文化和特定的群體身份。言下之意，對于車主來說，開的是否是途勝已經并不那么重要，而是車輛彰顯的“《行尸走肉》腦殘粉”的身份。在這樣的群體活動場景中，沒有開到途勝行尸走肉版SUV，還好意思和大家打招呼嗎？
在北京、上海、廣州、深圳有很多小眾的沙龍圈子，有一個叫“像紙牌屋一樣喝酒”。《紙牌屋》里，演員在當總統之前，喝的酒可以任意露出LOGO和VI，但是當總統之后，酒瓶必須無特征，因為總統不能輕易為品牌做廣告。
通過上面兩個案例，我們發現產品變了，消費者已經不在意產品值多少錢，傳統的評判標準已經發生變化，消費者已經超越了價格的敏感性，不再僅僅關注產品的功能，而是體驗價值，其能否賦予特定的標簽。
當我們在談論O2O、P2P、B2B、B2C時，感受到僅僅是模式的變化嗎？從PC到移動，再到IOT（Internet Of Things：物聯網）的變革中，一定有什么隱秘的樞紐在發生，游戲規則在解構和重構，這個關健詞稱為“場景”――場景+：共享經濟的DNA。
為什么Uber在兩年內值420多億美元？為什么Airbnb短租在西雅圖推出餐飲分享服務后，估值從43億美元攀升到210億美元？如果Airbnb僅僅是餐飲公司，為什么推出分享的服務呢？打車應用公司難道僅僅是隨時隨地方便連接人與人、人與位置、人與汽車、人與出行的關系？用戶出行的數據不是更加有價值嗎？
現在流行說羊毛出在狗身上，但是豬餓死了。那么，賺誰的錢，怎么賺的錢，羊毛是怎么來的？我們一向堅定不移深信的訂單價、客單價等，如何影響我們今天消費的決策？為什么嘀嘀專車可以毫無節制地發紅包？而且經常分享就能獲得20元打車紅包，以前絕大多數是14元、16元、19元，為什么現在是20元呢？20元到底是獲取一個新客，還是激活一個沉默的老用戶？
今天我們身處在一個協作、分享和共享的時代，越分享越獲得。這樣一個共享的經濟時代的DNA，為什么把它定義為場景+？面前的手機、筆，同樣是記錄的解決方案，到底以誰的價格敏感性定義解決方案的最后標價？在互聯網時代價格非常清晰透明。但如果筆是某個名人的簽名筆，那價值是否最終超過手機？
“場景”正在以無法想象的速度，碎片化地嵌入到日常應用形態、生活方式和行為方式中。在每一次植入和嵌入過程中，新的定價機制形成了，新的場景解決方案形成了，新的商品形成了，于是價值敏感性高于價格敏感性。
回到Uber的例子，當它基于數據的生成，形成分享和推薦的時候，它就是大眾點評、攜程，甚至基于LBS的電商，但究竟是哪個？對它來說不重要，重要的是它不斷采集數據、挖掘數據、生成數據、輸出數據產品。最后會發現Uber不是簡單的在運送人和目的地的關系，所以去年底它在香港推出同城貨運，嘗試一種新的物流方式和快遞方式。擊倒我們的人，永遠不在我們身邊的名單上，因為它一定是一種新的體驗能力。所以它們的盈利有無窮無盡的可能性，這個時代的生存法則正在發生根本性溶解。
“場景”已經成為共享經濟崛起的秘密，我們去思考商業模式重構和創立的時候，核心價值到底是什么？流行于歐美的Brunch究竟是早餐還是午餐？作為國內Brunch的踐行者，新元素餐廳的餐飲可能并不那么好吃，但是它凸顯了社交場景――可以跟閨蜜、朋友一起瘋的地方。因此消費者不會關注一份沙拉到底值多少錢，新的場景解決方案形成了新的品位。所以新元素餐廳連續六年快速增長，而且連續六年被評為最佳雇主和餐飲行業的首位。
我們不斷地創造新場景時，就在不斷定義新的品類，在新品類中獲取新的紅利，這背后其實是新的生活方式。人們大多數會傾向于節約成本，這種成本不僅僅用金錢衡量。譬如網購那么方便，為什么還要到線下商超購物？這個時間足夠美劇迷看完幾集《紙牌屋》。消費者精神在變遷，正逐步瓦解、重構商業游戲規則。碎片化不僅僅是傳播的常態和生態，也是商業的常態和產品的常態。碎片化的場景正慢慢成為真實的移動互聯的入口。
場景為什么越來越重要？因為移動設備已經成為了人們的感官，甚至是延伸的身體器官。基于技術在云端的分發能力，靜態的場景，隔絕生態的場景，正在大規模的連環化、動態化。電商的渠道都變了，連環的場景本身變成了渠道，當你能夠真正基于消費者的行為邏輯，形成動線時，你會發現消費者產品變化的本身成為了渠道。因此我把支撐場景的核心要素定義為：體驗、鏈接、社群、數據。
佛家有一句話，叫做“山僧不解數甲子，一落葉而知天下秋”，能夠真正的洞察和把握細節，就有機會形成場景的定義能力。產品設計、研發、推廣、品牌、PR等，都是基于細節上對用戶心智的占領和爭奪。以人為中心，變成了所有互聯網時代考慮的起點。而“人”到底是螞蟻雄辯的個體，還是基于價值觀的社群呢？
日本一個教授說：“你知道為什么《海賊王》是一個現象嗎？我告訴你一個秘密，《海賊王》的粉絲和忠實用戶，可以顛覆和動搖任何一個國家的政權。”我當時嚇一跳。部落化的生存，雅人化的生存，定義為社群，有了社群，所有人就有了勢能。著名的觀察家王冠雄先生曾說：“我們談論的時候，勢能變成了區別價值的唯一標志。”
我總結了“四個即”來評判是否能帶來勢能。第一，產品即場景。消費者希望在功能之外，可以帶來異乎尋常的體驗。像海淘是生活方式，男生知道怎么在亞馬遜淘到最新的數碼電子。第二，產品即解決方案。越分享越獲得，慢慢成為產品的內在，不斷地給我們的社交關系鏈帶來價值，一切自然紛至沓來，獲得更高更強的勢能。第三，開放即價值。跨界是更重要的勢能連接來源，任何個體、平臺不拘泥于自身的專業，沉湎于自己的競爭力，把資源開放出來，和其他調性相匹配用戶達成關聯，形成結構性的組織機構、個人、公眾號，互為平臺，互為插件，會帶來更加富有連接能力的真實用戶價值。第四，流行即流量。淘寶同款可以是一種形象的解釋，引爆流行，用戶主動搜索的意愿會更加的強烈，產品推出也事半功倍。
我相信羅振宇的魅力人格，所以羅輯思維是一種商品，羅輯思維的圖書打過折嗎？沒有。那是羅胖死磕自己，字字血、行行淚，嘔心瀝血之作，他以自己的閱讀經驗分享，形成人格的背書，他就變成了買手。就像我們談論河貍家，美甲是通過高頻場景的切入，基于每周兩到三次美甲的高頻切入，不是一兩個月來聽一次課，而是稍微優雅和職業一點，閨蜜要結婚了，今晚要出席盛大的約會，美甲背后是否意味著美發、造型，甚至party策劃？我相信河貍家的企圖遠不僅此，有可能是重新集聚手藝人，通過這種移動互聯網的手段，更加強大的數據運營能力打造一個個真實的場景。
上海的客人要北京的造型師打飛機過去服務，于是真的就打飛機當天來回去做造型，客單價高達六七千。價格敏感性已經被忘記，場景正在被激活和喚醒，這是一個體驗復蘇的時代。我們去理解高頻和低頻場景的區別，去理解重度和輕度的區別，理解廣度和密度的區別，因為能夠從中洞察到新的商業機會。
從這個意義上，場景和電商的關系，不僅僅是下一代電商的關健詞，而且是一個非常富有操作性和可行性的一種定義手段。除了產品式場景之外，品牌變成了故事，渠道變成了人，LOGO變成了味道，微信在變成連接的基礎，所有的評判標準都以人的體驗為中心。
網絡不能創造出社群驅動型的品牌，不妨想想哈雷?戴維森（Harley Davidson）的故事，但科技確實可以讓企業戰略的影響更廣泛。現在，企業已經可以相當輕松地與消費者直接互動了。可這也正是問題所在。屢見不鮮的是，當營銷者說到自己的“社交戰略”時，他們的意思實際上只是在社交平臺上實施一項數字營銷戰略，而不是利用社會動態讓企業受益。
這也是很多社會公益活動最終慘敗的原因所在。我們來看看百事可樂的“百事煥新”（Refresh）計劃，該計劃旨在利用一個資助善舉的社交平臺取代“超級碗”（Super Bowl）2，000萬美元的廣告費。雖然公司的社交媒體關鍵業績指標（KPI）就此大幅上升，但其業務則深受其害。事實上，百事可樂因此而喪失了市場份額，在可樂大戰的現代歷史上第一次跌落到了第三名。
很顯然，社會公益活動并不是靈丹妙藥。它們可以取得廣泛的成功，可同樣也會徹底失敗。對想構建有效社群平臺的營銷者來說，只是加入對話還是遠遠不夠的――我們必須要引導對話。要想在社交平臺取得成功，營銷者就不能根據推測制定戰略，戰略必須根植于網絡科學（network science）。具體來說，需要具備四個要素。
贏得信譽
第一，我們必須贏得信譽。贏得信譽不是靠在真誠這一理念上巧言令色，而是靠忠實于自己的使命。“百事煥新”之所以失敗，是因為這一計劃與公司的運營和傳統沒有關聯。將大量的金錢投入到沒有清楚說明的社會事業上，或許反映出了公司的真情實感，但與百事可樂的長期品牌形象并沒有什么關聯。百事從來都沒有承擔過這一特定的使命，所以，消費者覺得無須為其行動給予報償。
我們接下來再看看企業創新工廠（Business Innovation Factory，簡稱BIF）的情況，這是一個旨在將前沿的創新技術引入社會公益活動的組織，該組織的很多計劃與“百事煥新”倡導的理念很相似。該組織的創始人索爾?卡普蘭（Saul Kaplan）自稱為創新迷。在公司顧問事業上取得成功之后，他成了羅德島經濟開發公司（Economic Development）的執行董事，他在這個職位上看到了將自己的思想付諸實施并展開大規模創新的契機。
索爾最后離開了政府機構，專注于企業創新工廠的全職工作。該組織現已成了創新界的“圣地”。最近，哈佛商學院的克萊頓?克里斯坦森（Clayton Christensen）、Zappos的CEO謝家華（Tony Hsieh）以及作家丹尼爾?平克（Daniel Pink）等著名企業創新人士，與不拘一格的各路社會企業家在企業創新工廠召開的年會上濟濟一堂，共同為最棘手的社會問題設計解決方案。
兩個企業對比的反差可謂昭然若揭。百事公司為“百事煥新”計劃“借來了”使命，而索爾則用數十年的時間鍛造了自己的使命。百事公司只是想加入對話，而索爾則引導對話，在企業創新工廠創建十年后的今天，他依然在這么做。
共享價值觀基因
的確，你可能會說，將一個營利性大型企業與一個使命驅動型的組織進行比較并不公允。
那好，我們來看看美國運通公司（American Express）及其長期運行的“開放論壇”（Open Forum）吧。企業創新工廠推動了社會公益活動，“開放論壇”則為小企業提供了發展動力。考慮到美國運通的運營、客戶群體及其資源，該公司這一舉措的定位就非常合理。
第二個原則就此來到了我們面前――社會公益活動必須得到共享價值觀基因的指引。請允許我解釋一下。被人廣泛誤解的DNA并不是行動的藍圖，事實上，我們的基因組只包含1.5千兆字節的信息，只相當于一部電影的信息量。基因組的能力并不在于為我們確定每一個生物學特性，而在于為我們提供了適應的法則――起初讓我們適應子宮內的化學成分，后來則讓我們適應外部環境。
企業的高效基因組也承擔著同樣的功能，它們能為企業構建核心原則，而這些原則可以根據當地環境的變化而改變。麥當勞在印度的運營狀況很好，可牛肉在印度是禁忌，所以，公司必須用素餐迎合當地需求。Cosmopolitan雜志（全球銷量最大的面向年輕女性的雜志）在伊斯蘭國家的表現非常出色，可那些國家對性的態度與美國大相徑庭。但在這兩個例證中，無論是提供實惠的快餐，還是提供樂趣和女性時尚信息，這兩個品牌始終恪守自己的核心價值觀。
平衡內聚力和多樣性
將核心價值觀記錄編纂自然很重要（企業創新工廠就了自己的“基因圖譜”），但更重要的是，核心原則要成為組織的“符咒”，即便在組織適應不同環境期間，也要得到不斷的重復和應用。這只能通過第三個原則來實現：我們必須在內聚力和多樣性之間達致平衡。
當我們找到一個運轉良好的模式時，總會有用它大規模替代原有模式的沖動。我們會就此建立規章制度，同時建立違規的懲罰制度。雖然這樣的正統做法可以嚴明紀律、讓人服從，但也會阻遏創新、削弱組織適應不斷變化的環境的能力。
研究表明，表現最佳的人能設法找到將富有凝聚力的本地單位與全球網絡整合到一起的途徑。麻省理工學院（MIT）在一項對貨幣交易員的研究中發現，最成功的交易員雖然在一個核心小組中工作，但他們同時也擁有多樣化的信息來源。對貝爾實驗室（Bell Labs）明星研究員以及公司非正式網絡的其他研究也得出了相近的結果。
每個社群都必須在凝聚力和多樣化之間取得良好的平衡。沒有凝聚力就沒有共同的目標，但如果沒有多樣性，群體思維就會乘虛而入，從而，共同目標最終也會不知所蹤。
組織的內部建設
最后一點，每個成功的社群都會創建充滿熱情的平臺。企業創新工廠的年會就是該組織的焦點；美國運通公司推出了“小企業的星期六”（Small Business Saturday）活動；哈雷?戴維森則開展集體騎行活動。這些活動對成員之間保持聯絡、分享經驗以及建立關系都是必不可少的。
不過充滿熱情的平臺不能無中生有，必須經歷時間的歷練。網絡科學告訴我們，社群的實力并不取決于規模，而在于內部聯系的緊密程度，因此，在擴展社群之前必須先行完成內部建設。
在“觸網”轉型過程中，O2O模式成為眾人追捧的明星模式，O2O項目也成為萬眾矚目的焦點。中國僅2014年O2O項目融資億元級別的就有40多筆，包括美團、酒仙網、口袋購物、蘑菇街、餓了么、敦煌網、社群001等。2014年總計有94家公司與BAT發生資本關系，其中O2O以14家公司的數量名列榜首，成為最受三巨頭青睞的行業。
從線下到線上，浮現在我們眼前的這些成功案例從表面上看可以被簡單的復制，但深究其盈利模式，我們仍然看到了其中的不同之處，那就是定制化。無論是具體化的商品，還是與之配套的其它服務，每一項都與客戶個人習慣息息相關。這就是定制化服務。我們還可以從很多網絡廠商和商場合作模式看到一些端倪，網絡廠商不再僅僅扮演一個網絡設備供應商的角色，而是成為精準營銷解決方案提供商，扮演著更加重要的角色。近期，IBM推出了一整套為用戶、合作伙伴精心打造的智能營銷解決方案。中國計算機報記者采訪了IBM全球商務事業部總經理Deepak Advani，通過訪談，記者看到IBM對客戶體驗的重視，畢竟得客戶者得天下。
提高品牌忠誠度 增強客戶黏性
“在談品牌忠誠度之前，我先給大家講一個故事。一位風度翩翩的男士出差途中，在上飛機等待起飛的過程中用平板電腦選擇了一款模型飛機玩具。從玩具的選材，涂料、送達時間等環節都是從網上完成的。幾個小時后，當飛機落地時，玩具已經被送到孩子的床前。我之所以列舉這個例子，其實也正是在佐證這樣一個道理，方便快捷舒適的購物方式正是用戶所追求的。商家在服務時必須充分考慮到客戶的使用體驗。”Deepak Advani說。
大家都在口口聲聲說“客戶就是上帝”，但可以想象一下，在網速極慢甚至頻繁掉線的情況下，客戶對廠商的好感能夠保持多久？這自然會涉及網絡運營商和廠商之間的合作。“廠商一定要選擇一家能夠為其提供良好網絡服務的運營商，這是第一步;其次就是必須具備端到端的能力，包括在移動設備上營銷、收集訂單等方面;最后就是要具備良好的供應鏈來交付。” Deepak Advani表示，“良好的體驗不僅僅來自于好的營銷、好的網站界面和好的價格，而是一個端對端的總體解決能力，IBM恰好在以上所有環節都有出色的表現，IBM有這樣一個解決方案可以幫助客戶實現這種端對端的服務。這樣自然就提高了用戶體驗，樹立起良好的品牌形象，令用戶對其認可。在服務到位，甚至超出客戶預想的情況下，廠商的品牌忠誠度和客戶黏性自然就增強了。”
客戶體驗有差異 整合信息是關鍵
客戶和商家的關系已發展成為一種雙向合作關系，客戶愿意與其信賴的企業分享其大部分的個人詳細信息，換取獨特的個人體驗。Econsultancy調研機構曾經在美國進行了兩項調查，第一項調查是針對276家消費品公司的營銷人員，其中大部分公司的營業額超過10億美元。第二項調查直接面向1，135位客戶，這些客戶正經歷從數字時代向體驗時代的轉變。
調查顯示，營銷商對掌握客戶信息過分自信，而客戶明確表示企業無法為其提供個性化服務。這種認知上的差異會造成極大的威脅，體驗上的錯位造成了極大的損失，客戶流失速度驚人。在幾個關系緊密的服務領域，包括銀行、移動通信、互聯網、衛星/有線電視。49%的客戶表示在過去 12 個月里更換過服務提供商，其中體驗方面的因素起了主要作用。
“控制權掌握在顧客手里，但許多營銷商并沒有將此視為一種威脅，而是將其視為滿足客戶需求的一種前所未有的機遇。”Deepak Advani談道，“通過增加營銷創新方面的投資，團隊對于消費者的了解可以達到無法想象的深度，包括從一個渠道到另一渠道的特定行為模式。通過該層面的深入分析，商家能夠成為客戶信賴的伙伴，而不會令人感到不快。”
如果將場景轉換到國內，又會看到怎樣的情景呢？先舉個過時但仍然鮮活的例子，這就是去年快的和嘀嘀打車的PK大戰。人們都知道其背后的金主實際上都是在把他們作為一枚棋子來打通O2O通路，為其開拓精準營銷模式。再舉個更貼近生活的例子，人們如今去醫療機構做體檢，或者去商場購買商品，通常會留下一個電話號碼、年齡、性別或者郵箱等信息，此后，自己就會選擇各種服務或者商品。當交易完成后，用戶可能就會不再關注該廠商信息和我們所留下的信息。但是每隔一段時間，這些醫療機構或者商場都會將一些最新產品信息定向發送給用戶，供用戶再次購買他們的服務。如果客戶感興趣，那么這就是潛在的商業機會。當然這些必須是建立在你情我愿的基礎上的。如果客戶不再對該廠商產品感興趣，廠商就應當適度減少信息推送，甚至停止對客戶的“騷擾”。
Deepak Advani表示：“要做到精準營銷的話，對廠商或企業來說，首先必須要收集一些結構化的和非結構化的個人數據。最初的篩查方式是查看客戶購買歷史紀錄、年齡等信息。但僅僅做到這點是不夠的，下一步就是要了解客戶的行為和態度，比如做一些調研活動或者跟蹤客戶網上動態，了解客戶行為。然后進行整合，真正了解客戶特征和預期行為。這樣就會在售前、售中和售后等環節對客戶有更進一步了解，能夠和客戶建立起更好的溝通和良性的互動。IBM在這些環節已經具備很強的實力，并且還在與合作伙伴更緊密地協作，為客戶提供更為精準的營銷和個性化的體驗。”
零售業轉型在即 全渠道整合是根本
據商務部數據，2015年除夕至正月初六，全國零售和餐飲企業實現銷售額約6780億元，同比2014年春節黃金周增長11%，為2005年來的春節黃金周最低增速;而根據商務部統計數據，我國網絡零售2014年及2015年1月的同比增速分別高達約60%及37.4%，均遠高于實體零售。網絡零售對傳統零售的分流影響已經成為既成事實，且隨著移動互聯網的飛速發展，網絡零售模式更加多元化，也更加有效。在中國，移動化應用日趨明顯，正在成為一個非常重要的因素。而移動和商務的結合，再加上社交網絡，比如微信，勢必會對于線下實體店、零售商產生影響。他們如何制定線上戰略，通過某些戰略鼓勵更多的客戶走進他們的實體商店，這是IBM在全球范圍內觀察到的趨勢。
中國市場對IBM來說是非常重要的市場，IBM預測，截至2020年，中國的電子商務的規模會超過美國、英國、日本、德國和法國這些國家電子商務規模的總和。而且，跨境電子商務也發展得非常快。O2O模式僅僅是一個形式，它無法真正的脫離線下的傳統營銷售模式的輔助。雖然我們看到了餐飲、建材、房地產，甚至是金融業都開始進駐互聯網，但是從材料采買、物品儲存再到物流運輸，我們采購中的任何一個環節都離不開現實世界的人、物和存儲空間。
一向以神秘、低調形象示人的電信設備巨頭華為，如今正全力出擊、開拓移動終端市場。斥巨資贊助如此大型、具有國際影響力的體育賽事，就是華為向消費者市場送上的一份熱情洋溢的“見面禮”。華為終端，真的在下一盤很大的棋。
推云手機 爭前三甲
8月3日，“超級杯”比賽前三天，華為在北京面向全球首發了其第一款云手機Vision――“遠見”。這款手機是華為終端現有產品序列中的旗艦機型，定位高端，追求品質，水晶切割工藝的弧形3D觸屏使其更像一件玲瓏剔透的工藝品。Android 2.3、3D立體人機交互界面、Wi-Fi、藍牙、USB2.0、GPS等先進的配置，使“遠見”能夠立足于市場上領先的高端智能手機。此外，更重要的，“遠見”是一款面向未來云計算的“云手機”，它的將開啟華為終端一個全新的時代。
華為的所謂“云手機”，是把智能手機與云服務緊密結合，通過手機向用戶提供遠程管理、無線推送、存儲備份等基于云平臺的服務，此外也可以讓用戶方便地分享云平臺上存儲的百萬量級的豐富音樂、視頻、游戲等移動互聯網資源。云手機的用戶可以遠程實現手機的定位、鎖定、電話呼轉、短信轉移、數據管理，即使忘帶手機甚至丟失手機，通信和手機中的數據安全也不會受到太大影響。用戶還可以把個人通信錄、照片、視頻、短信、通話記錄、應用程序等完整地備份到云服務平臺上，最大可免費享用160GB的網盤。
這樣的云手機結合了當今IT業界的兩大熱點“云計算”和“移動互聯”，賦予用戶以全新的使用體驗，可以說代表著智能手機和移動應用的未來發展方向。據了解，“遠見”只是第一款，之后，華為還會源源不斷地推出各種支持云服務的云手機。
作為業界很多廠商看好的方向，華為云手機有什么獨特的競爭力呢？“在云方面，華為終端的出身跟其他友商不同，我們出身于網絡，從管道而來。從‘云’到‘端’必須要經過‘管’，華為有‘管’的基礎和‘管’的能力，有強大的對‘管’的理解，能在‘端-管-云’架構的基礎上，給消費者提供最優質的體驗，能夠把‘端’和‘云’的協同做到極致。”華為終端公司CEO萬飚認為。
2011年上半年，華為終端的全球銷售額達到42億美元，同比增長64%；全球出貨量7200萬臺，同比增長近40%。華為Android智能手機的出貨量目前已穩居全球前五。借助云計算的東風，華為手機正在謀求更高遠的目標。“今年全年我們的銷售額有望超過80億美元。我們的目標是，2015年躋身全球前三大手機品牌之列。”萬飚表示。
立足云上 全面轉型
云手機代表著云計算“端-管-云”架構中“端”的部分，是華為云計算整體戰略中的一部分。作為以“管”起家的網絡設備提供商，華為還在積極建設“云”平臺，以形成全方位的云計算布局。
自從2010年年底，華為總裁任正非在華為云計算戰略和解決方案會上講話之后，華為一直在積極推進其云計算戰略。除了為此次的“遠見”云手機自建一個“云服務”平臺之外，華為還計劃將全球研發體系逐步遷移到“云”上辦公，并和上海市閘北醫院、上海聯通、浙江移動、四川電信等客戶合作進行了各種云計算應用嘗試。
從“管”出發，擴展到“端”，立足云上，華為似乎正在努力謀求成為云計算“全面手”。也許只有這樣，才能整體把握云計算的脈絡，為用戶提供最優的端到端整體通信解決方案。
為了實現這一目標，華為終端正從產品、品牌、渠道三方面進行全面轉型。此次會上，華為終端歷史上首次了其品牌理念――“自在分享Let’s simply share”。“我們希望通過提供最尖端的科技和易用的產品，讓消費者能夠輕松、便捷、無障礙地體驗、分享移動互聯生活的精彩。網絡信息時代，我們的使命是不斷推倒重重隔閡，讓每個人都能成為信息的中心，自在分享溝通樂趣。”華為終端CMO徐昕泉說。目前，華為終端正通過贊助球賽等一系列舉措和營銷活動，轉變以往運營商市場神秘、低調的品牌形象，拉近與消費者的距離。年輕的“活力社群一代“（Young Social Networkers）代表著移動互聯的新一代消費者，將是華為終端重點傳播的對象。
在產品結構方面，華為終端將覆蓋更寬的產品線。“我們將以旗艦機型提升品牌形象，以中高端機型擴大市場份額，以精品機型支撐規模市場，形成高、中、低全系列布局，為不同需求的用戶提供具備優秀體驗的智能產品。”萬飚表示。
接近年底，智能制造業迎來了可能是2016年最后的國際性大會――首屆世界智能制造大會。會上工信部了《智能制造“十三五”發展規劃》，成立了智能制造系統集成解決方案供應商聯盟等等，重磅新聞不斷。
在本次大會上，國內外企業的參與是一個重要亮點。作為國內家電制造業的“明星”企業，海爾在本次大會上展出了智能云制造平臺COSMO，這是國內首個以用戶為核心的，同時匯聚了制造、物流、服務、營銷為一體的工業互聯網平臺。據了解，這并不是一個處于實驗室階段的平臺，而是已經有了海爾膠東互聯網工廠這樣的實際應用者。
工業互聯網平臺可以看作是利用了云計算、大數據技術，將原有的工業系統遷移到云數據中心，同時可以實現制造、物流、服務、營銷等系統的全方位管理，將用戶群、生產者、物流供應商、技術提供商等整合到一個平臺之上，從而實現遠程的智能制造。
過去我們的工業生產系統基本上都是在車間里運行的，個別子系統由于信息化程度比較高，也會有一些IT系統作支撐，但這沒能改變以生產為主的傳統模式。在這種模式下，傳統企業的架構很難被打通。
隨著云計算、大數據等新技術的發展，新的應用增多，給工業生產帶來巨大變化。海爾很早就意識到傳統制造的弊病：成本高、效率低、價格戰越來越激烈。因此海爾在這兩年提出了向互聯網轉型的戰略，包括裁員、扁平化管理、利用互聯網技術改造現有的生產流程等等。海爾的互聯工廠已經有了十幾個之多，并且還在不斷增加。
為了更進一步將互聯工廠的經驗迅速傳播到各種中小企業合作伙伴中去，海爾以工業互聯網平臺的形式，將互聯工廠的經驗分享給上下游的伙伴及用戶社群，他們通過復制海爾的經驗，可以將互聯工廠的理念迅速傳播出去，并能實現產業鏈中的協同和一致，實現整個產業鏈的生態迅速成熟。
如今，海爾已經不是我們傳統中所認為的那個家電制造企業――經過這次轉身，海爾已經成為中國工業轉型升級的一個典型代表，贏得了用戶、企業伙伴和供應商們的信賴。
目前在工業互聯網領域，國外企業早已經開始了布局。GE于2013年推出工業互聯網大數據分析平臺Predix，并于2015年向全球制造業企業開放Predix平臺。西門子建立跨業務軟件平臺Sinalytics， 此外IBM和SAP也在開發自己的工業互聯網平臺。
據統計，在電子、航空、機械制造領域，我國的主要工業軟件產品對外依存度極高，分別為90%、85%及70%。目前在工業軟件等產品上，比較領先的國內企業仍然是華為等IT廠家，制造企業還要走過很長的路才能追趕上國外同類企業。
隨著海爾、徐工等企業工業互聯網平臺，相信技術應該不是問題，但知識產權、標準化、政策支持方面仍存在較多的問題需要去面對，該是考驗中國企業的時候了。智能制造是中國完成工業化道路上的重要一步，而工業互聯網平臺將是智能制造領域企業爭奪的核心之一，只有早作準備才能奪取先機。
為了更深入地了解自己的目標顧客，商家的習慣做法是依據一系列的人口統計學標準，例如性別、年齡、收入以及職業等，來對自己產品的用戶和潛在用戶進行細分。然而，隨著社會經濟的飛速發展和消費群體的迅速膨脹，我們發現，僅僅依照人口統計學標準來細分客戶群并不十分準確，這導致商家花費巨額資金進行產品推廣，卻收效甚微。
“地域人口統計細分系統”或許能夠幫助企業提高營銷資源的使用效率，該系統根據消費者居住地的類型，并結合“人口統計”細分系統對消費者進行劃分。這樣，企業在與消費者溝通時，可以較為精確地將自己想要傳遞的信息送到目標消費者或者顧客的家門口，減少因盲目投放而造成的浪費。
――理查德?韋伯
在現代居住理念中，“擇鄰而居”變得越來越重要，買房挑鄰居是購房消費觀念成熟的表現。在國外，很多人在購房前會雇用私家偵探打探左鄰右舍的一些基本情況，包括、業余愛好、生活方式、汽車情況、職業種類等，然后再決定要不要購房。在同一個社區里和諧生活的人們，在同一個物質生活和精神生活層面也比較容易彼此接受、彼此融合。
社區，已經成為組成城市商業社會的基本單元，生活其中的人們有著相近的生活習性和消費習慣，由此，以社區為基礎的市場營銷策略也將變得越來越重要。
社區消費的“同類性”
社區這一城市基本商業單元，是近年來隨著連鎖超市數量和分布地區的增加，終端商業輻射范圍越來越小這一商業趨勢而逐漸形成的。現在除了超市以外，便利店、餐館、美容美發、書報亭、干洗店、藥店、診所、修配店、健身中心等行業也以連鎖的商業模式出現在一個又一個的“社區商圈”內，社區已經成為了企業市場營銷的重要陣地。
中國有句古話：“物以類聚，人以群分”。現代人需要越來越彰顯自己的個性，但同時也需要周圍人群對個性的認可。不同的人群，在居住和消費觀念上的沖突是不可避免的，人們只有與自己同階層的人在一起生活，才會有一種安全感和認同感。現在購房者在購買住房時，大多選擇同質人群，文化程度、經濟收入、人生信仰和職業背景相同或相似，居住消費觀念以及對生活品質的要求基本相同。在越來越追求生活品質的現代人眼里，住在這樣的社區里就會覺得更加舒適。
作為一個成熟社區，人們彼此認可程度會比較高，與此同時互相影響的可能也就比較大。于是作為城市基本商業單元――同一社區的消費特點也就越來越趨同，但同時社區之間的差別越來越大，不同社區里的商業特點因為社區里居民的生活習性和消費習慣而有著不同的表現方式。
因此，通過對社區的分析研究，找到社區的特點，劃分社區的類型，以社區為平臺，是企業與消費者構建親密有效關系的重要市場營銷方式和渠道。
研究社區的商業特點，就要比較清楚地了解和研究社區居民的人口特征（年齡構成、性別比例、教育情況、家庭概況等）和生活形態（作息時間、職業特征、家庭收入等）。通過了解社區里居民的生活方式、生活品味、購物傾向、產品使用量、顧客心態、廣告渠道取向、閱讀習慣、對科技的接觸程度和接受程度等相關市場信息，可以確定社區的商業特點，市場營銷人員就可以對目標社區里的目標客戶進行目的明確的市場營銷活動。
由此看來，社區營銷可以幫助企業針對特定目標市場和特殊人群進行重點宣傳；直接面對消費人群，宣傳效果直接、可信度高；容易制造銷售氛圍；有利于收集消費者名單，建立營銷數據庫，方便進行戰術調整。
Mosaic中國――分類中國的居民社區
益百利公司是全球領先的信息解決方案提供商，今年，益百利正式將公司的社區分類產品“Mosaic”引入中國，其上海辦事處將首先建立并推動“中國Mosaic”。
“Mosaic”是一個以社區分類為基礎的數據庫產品和市場分割方案，由英國知名的社會學家和統計學家理查德?韋伯（Richard Webber）于1985年創建。“Mosaic”最初是為了調查研究哪個社區需要英國政府的經濟援助。經歷了近20年的改進和演變，“Mosaic”除了為公益組織服務外，也已經被商業機構廣泛應用，目前在全世界20個國家有超過10000名用戶在使用成熟的“Mosaic”產品。
“Mosaic”以郵政編碼為基礎，建立在益百利公司盡可能符合事實的數據收集和專業分析的基礎上，而且定期更新以求與客戶消費心理趨勢的變化保持一致。結果包括業內人群的收入水平、教育程度、職業、電視收看傾向、報紙閱讀傾向等。最近，益百利公司還針對B2B市場開發了“商業Mosaic”產品。
1990年，益百利就在香港開始致力于中國社區分類的調查和研究。2004年，益百利采用最新的上海、北京、廣州三大城市人口普查統計信息，根據居民委員會的78項統計數據，對三大城市的一萬多個居委會和鄉委會進行了全面的調查研究，并通過統計聚類分析等數據挖掘方法，把這些社區劃分成34個不同的類型，并把一萬多個社區在地圖上標識成不同顏色的馬賽克色塊，這些色塊里詳細描繪了不同類型社區的消費者信息，以及社區與城市之間的數據關系，建立了一整套“馬賽克中國社區分類系統（Mosaic 中國）”。這是中國第一個以及惟一的“鄰里市場分割方案”。
“Mosaic 中國”將中國三大城市的34個類型社區合并成十個大組，并被冠以具有特征性的名稱，例如國之精英、中產階級、長者舊房、新區中年、新區青年、轉型農村、傳統農村和青年社群等。
“Mosaic中國”的研究結果顯示，不同類型社區的人們有著不同的生活習性和消費習慣的研究。例如對于35歲左右的中產階級來說，已經浮現了明顯的消費傾向，他們十分關注國際、港臺、國內流行趨勢，有選擇或盲目地跟進時尚消費，比較關注快速消費品和耐用消費品的品牌消費，有較強烈的學習新知識新技能的文化消費意識，強烈關注實現身份區隔的品位消費文化，注重健康和生活質量，有信用消費的觀念。
Mosaic通過全球統一的數據挖掘方法， 以“人以類聚”的原理對人口普查的數據進行分析研究， 但在不同的國家之間，分析研究有不同的結果。Mosaic在中國分為10大類34小類，而在英國則是11大類61小類；中國市場正處于快速增長和急劇變化階段，需要對數據庫進行不斷的更新和維護，而在愛爾蘭，社區的變遷就不那么明顯，因此依然在使用1990年的人口統計數據和研究結果。
針對中國市場的特點，益百利亞太區企業策略行政總裁關文珊女士說，現在的中國社區中，有很大一部分的社區屬于單位房產。“公房社區”是中國計劃經濟的產物， 是中國比較特殊的現象，在北京尤其突出。“公房社區”通常行業較單一化，同事文化比較濃重。“公房社區”較為集中在城區中心和城區周圍，有著較多政府雇員的家庭，教育水平和工資水平相當，具有較好的消費能力。但是隨著公房的逐漸出售和住房改革的逐漸深入，“公房社區”在逐漸減少，公房色彩也在逐漸淡化。
社區分類提升企業精準營銷
企業運用“Mosaic”社區分類系統開展更加精準的營銷活動，雖然還是一個嶄新的領域，但是已經有了很多成功案例。
麥當勞已經穩坐全球快餐行業老大的位置，對于麥當勞來說，正確選擇開設新店的決策至關重要。前不久，益百利接受了一個重要任務：把麥當勞的市場調查和益百利“Mosaic”的分析與建模技術相結合，評估全歐洲的餐館。最終，益百利幫助麥當勞開發出一個基于互聯網的工具，該工具使麥當勞能夠創建一個網上虛擬餐館，通過這個工具進行銷售預測和對周邊餐館影響的評估。現在，這個系統工具已經在瑞典、西班牙和英國運行，今年還將擴展到丹麥、荷蘭等七個更遠的市場。
對此，益百利亞太區企業策略行政總裁關文珊女士說：“隨著超市、便利店、餐館、美容美發、書報亭、干洗店、藥店、診所、修配店、健身所等以連鎖商業出現在一個又一個的‘社區’商圈內，因此這些連鎖店在選址時需要了解顧客從哪里來、是哪種人、競爭來自哪里、有多強等問題，益百利‘Mosaic’社區分類系統通過分析居住在服務范圍內人口的已知資訊來發現潛在市場的主要特征，幫助企業確定某一個連鎖零售店或者服務中心覆蓋范圍的大小和形態，幫助企業確定連鎖商店的產品目錄和服務形式。”
英國著名的啤酒企業Coors最近希望改進其潛在客戶的鎖定策略。益百利利用基于“Mosaic”的電子郵件配置系統，為Coors開發了一個獨特的多渠道營銷數據庫和宣傳管理工具。英國Coors的關系管理營銷經理Cathy Dyson說：“益百利的解決方案使我們能夠與現有顧客和潛在顧客進行更準確更快捷的溝通，特別是通過SMS和電子郵件這樣的媒介形式。”
“盡管這些中國發展最快的城市變幻莫測，然而它們正是最令人感到興奮的市場，往往令市場營銷人員不得不迅速理解這些市場和消費者的特征。‘Mosaic中國’將能有助于企業迅速跟進他們對市場的理解，給企業提供市場切入、滲透和發展的必要信息支持。”益百利亞太區企業策略行政總裁關文珊女士興奮地說，“通過‘Mosaic’社區分類數據庫的支持，我們可以幫助企業區分和鎖定客戶，開展形式嶄新、科學合理的社區營銷”。
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婁永琪非常關注公司里創新原型設計這一部分，這需要主動去發現社會問題，然后通過公司的創造力或資源整合能力提供解決方案。公司也更多地考慮設計和產業和社會的結合，特別是近年來致力于跨學科聯合與可持續發展研究，以新的設計模式影響社會。依托同濟大學設計創意學院的學術背景，得到具有學術研究深度的實踐結果，并且通過實踐來檢驗研究成果的正確性。
工作室的實踐從2007年開始轉向設計實踐和策略研究并重，從一個更為宏觀和全面的角度看待設計，進行從設計、戰略咨詢到原型實踐的全方位思考。經過眾多設計項目的積累與磨練，TEKTAO于2008年初正式成立了自己的設計研究部門Studio TAO，由此TEKTAO從單一從事城市規劃、建筑及景觀設計服務的事務所，成功轉型為一家提供系統化設計解決方案的專業機構。借由這一變化，TEKTAO還再定位了自身的發展方向：本土化設計，可持續設計，技術創新研究及應用與品牌戰略研究。旨生以這四個設計領域為基點，用創新思維與獨特視角，超越單純的物質設計，提供從城市發展策略到建筑景觀再到產品的系統化的解決方案，利用策略、服務、品牌等非物質設計手段賦予設計全新的價值與定義。
項目名稱：嘉善一中改造設計
項目服務時間：2005年
產品獨特性或先進性：利用當地材料和傳統的中國設計語言，采用新的建筑材料，重新營造出現代中國的建筑風格。將所有屋面部分的雨水進行收集，作為校園內的景觀水使用，減少對自來水的依賴。
客戶方獲益：這個設計通過遺留的一壑半池重新激發和全新演繹“園”的精神，并將這種精神與這個學校的日常生活和功能緊密結合和充分互動。
項目評估：歷史與當下的互動、建筑與環境的互動、人與景觀的互動、精神與功用的互動。
項目名稱：2010上海世博會聯合國館展覽展示設計
項目服務時間：2009年5月至2010年5月
產品獨特性或先進性：場館空間和功能的架構以及交通和景觀的組織，從中國傳統的“造園”中汲取靈感。“以小見大”、“欲揚先抑”、“移步換景”、“借景框景”、“疊石理水”等造園手法，都被含蓄地應用在整個場館的設計中。
客戶方獲益：展館集中展示聯合國及其系統機構的各國際組織在可持續發展、氣候變化、城市管理等領域進行的有益嘗試及成功實踐。
項目評估：引入新媒體技術，強調展示的互動設計，第一次將園林設計手法與展示設計相結合。
項目名稱：中美中心金帶鎮可持續發展小學
項目服務時間：2009年2月至2011年4月
產品獨精性或先進性：新金帶小學保留原有地形和農田；建筑結合地形靈活布局；架空跑道連接建筑的同時提供了全天候的活動環境；先進的雨水收集系統，中水的回收利用；科學的自然采光系統；地埋管道通風系統；校園入口結合社區中心，達到資源與社會共享。
客戶方獲益：減少人工照明的使用，改善冬夏季教室室內的環境舒適度，降低校園的能耗；整個校園的互動式體驗環境成為可持續知識的狩獵場。
項目評估：設計不僅采用了眾多的可持續建筑技術，而且在社會和文化層面對可持續設計思想作了更為深刻的思考。
DESIGN vs. 婁永琪
DESIGN：能否簡單概括一下筑道的業務內容?
婁永琪：TEKTAO筑道目前的工作主要分兩個部分，一部分是為客戶提供從設計戰略到具體實現的設計服務；另一部分是創新原型設計：主動發現社會問題，然后通過我們的創造力或資源整合能力提供解決方案，方案可能是新的設計服務、商業模式等，并以此服務和影響社會，這也是我更為關注的部分。
DESIGN：請談一下筑道的發展歷程?
婁永琪：筑道(TekTao)成立于2002年，2002至2005年期間基本是一個比較單純的建筑類設計機構；2006年底我開始擔任藝術設計系的副主任，因為工作緣故，開始更多地關注工業設計、交互設計等建筑和規劃專業外的其他領域。這就像打開了一扇扇新思維的大門，開始更多地考慮設計和產業和社會的結合，特別是近年來致力于社會創新和可持續設計的研究和實踐。隨著我的學術興趣發生極大的轉移，工作室的實踐也從2007年開始轉向設計實踐和策略研究并重的格局，希望能夠從一個更為宏觀和全面的角度看待設計，進行從設計、戰略咨詢到原型實踐的全方位思考。
DESIGN：目前筑道公司的規模以及專業團隊構成是怎樣的?
婁永琪：筑道(TekTao)分為StudioTEK“筑”設計團隊和StudioTAO“道”研究團隊，兩個工作室相對獨立，又充分互動，目前一共大約有二十多人。TEK工作室在延續之前建筑景觀業務的基礎上，走向設計策略、一站式服務，主要包含四個方向：可持續設計、傳統文化的當代表述、互動技術和品牌戰略；TAO工作室是一種主動積極的研究，它的成果除了出版物之外，更重要的是設計原型，比如商業模式的原型、一體化解決策略的原型等。專業構成上面TEK工作室有建筑師、景觀設計師、城市規劃師和工業設計師等；TAO工作室有傳達設計、服務系統設計、人類學、語言等專業，以后會有營銷學專業人員介入。
DESIGN：你怎樣看待規劃、建筑設計和產品設計之間的關系呢?
婁永琪：我大學讀的專業是城市規劃，之前一直在做建筑，產品是2006以后才開始關注的，讀了很多這方面的書，也認識了很多新的朋友，對不同設計之間的認識也開始加深。說到期間的區別，我覺得從一個勺子到一個城市，尺度盡管不同，但如果從為人類創造更好的生活角度而言，又是共通的。現在的設計學科越來越清晰地從物質設計到戰略設計轉型，專業之間的界限也越來越模糊，甚至方法和手段也都開始了各種形式的流動性借用，比如工業設計的軟件，越來越被廣泛地應用到建筑設計領域就是一個很好的例子。
DESIGN：你認為怎樣可以設計出好的產品來?
婁永琪：越來越多的人認識到，設計如果僅停留在“物”這個層面是不夠的。比如說一個茶杯，它可能很美好，也可能無關緊要。但如果說設計可以影響到一個社會的“生活方式”，那情況就不一樣。這樣就要求設計師對生活更深的理解。比如我的一個茶杯，是武夷山一個茶人設計的。他住在山里，種茶、做茶、品茶，對 茶對生活有著自己的深刻理解。比如厚重的胎壁是為了保持茶的溫度，收小的杯底可以讓杯子放在桌子上有漂浮的感覺，其實這就是他對茶的理解在設計上的表達；而一般設計師如果不熟悉茶，就容易糾結于一些比如形式等非本質的東西。
DESIGN：你能說說你的研究部門STUDO-TAO都在做什么樣的項目嗎?
婁永琪：我希望StudioTAO蒹具智庫和行動者兩個角色。我希望這個平臺來實現我們作為知識分子對于社會的擔當，也希望影響更多人來共同推動社會的進步。比如我們現在在做的“設計豐收”(DESIGNHarvests)崇明仙橋可持續社區戰略設計項目，著眼于社會和經濟創新的鄉村社區復興。它探索城市和鄉村的關系，把城市和鄉村看作兩個互補的系統，在促進兩者之間的互動、為鄉村創造商業機會和創業空間的同時，保持它固有的社會、文化特征，以此追求平衡的城鄉發展。這些Hub相互關聯，通過社會網絡、互聯網和物聯網相互聯系，很多的Hub形成一個有機的網絡，象人體的穴位，通過針灸式策略，對整個社會肌體產生積極影響。
DESIGN：你在國際交流、學校教學等事務上很繁忙，如何管理公司呢?
婁永琪：我可能只有10％的時間在公司，對于公司的管理比較少。我的合伙人和其它骨干們在負責這個工作室的運作，他們很辛苦也很出色。但我認為一個公司的最佳狀態是可以良好自我運行的狀態，現在的工作室，我主要負責發展戰略和設計的主控。如果能把工作室的核心競爭力看清楚，做扎實，運作和發展就不是問題。當然，從某種意義上而言，我這里不是一個公司，可能更接近一個有些思想的工作室，這里也是我的研究生們學習和研究的平臺。
DESIGN：你對于公司未來三至五年的規劃是什么?
婁永琪：除了做出更多有影響力的設計外，我希望還要產出思想。我希望StudioTKE能夠在可持續設計、本土化設計和互動設計上有更多有影響力的探索，也希望StudioTAO“道”工作室的“創新中心網絡”項目和研究能夠進展順利，有更多的原型能得以實現，并成為新的知識。
DESIGN：你認為怎樣才能使設計服務發揮更大價值?
婁永琪：通過合作和創新，去營造一個不斷壯大的跨學科、國際化的創意社群，從社會科學和商業管理學科汲取養料。從設計服務提供者向一體化策略擁有者角色轉變，實現主動的、能動的設計，持有這種解決方案使得我們可以和客戶站在一個主動和平等的合作基礎上談判，而再不是一種甲方乙方的客戶關系。
DESIGN：你認為在將近十年的公司發展中遇到的最大困難是什么?
婁永琪：我認為最大的困難還是人才，主要包括兩個方面，首先是需要有遠見與創新思維方式的人；其次缺少能適應跨學科、跨專業、跨文化背景的工作方式能力的人才，現在普遍的設計師還是比較封閉、比較自我的。
DESIGN：從設計學院副院長的角度，你在做哪些努力?
婁永琪：我們一直在做各種努力，希望培養更多跨學科、開放型、創新型人才。近年在我的推動下，同濟陸續與意大利米蘭理工、都靈理工，芬蘭阿爾托大學等院校開設了雙碩士學位課程，讓我們的學生有了更多跨文化交流的機會。去年中芬中心的成立，對跨學科教學和研究起到了很大的促進。目前正在進行的項目，80個學生坐火車從上海到赫爾辛基，并完成企業提供的國際快車移動課堂項目，就是這種創新思維的結果。
DESIGN：你在與客戶合作過程中，制約因素是什么?如何解決?
婁永琪：很多企業隨著規模擴大，越來越制度化，所以他對于我們的評價往往基于他們的體制與制度，使得對于創新價值的認同很難，難以有創新。關于解決，我認為想要創新，首先要有觀念的創新，像韓國那樣把設計師放到一個企業管理者或者城市管理者的位置上，他們可以通過設計的思維方式影響更多的人；同時如果整個社會的機制更加開放，也會促進對設計和創新的認同。
DESIGN：你目前最關注的設計領域是什么?
婁永琪：關注的領域是社會創新與可持續發展，社會創新是對于社會群體的關注，從中尋找機會，包括創造力、設計方法和商業模式；另一方面就是可持續，從任何角度看可持續都能得到一個很大的機會，不同的人能從中找到不同的面向；還有互聯網和物聯網方面，我們也是很關注的。
DESIGN：在整個行業中，你的目標與榜樣是誰?
婁永琪：我們在不同方向上受到了不同機構和個人的影響。我們崇明的那個研究項目，是深受梁漱溟、晏陽初和等人工作的鼓舞；在開放式、跨學科的工作方式和商業模式設計上，有D－School，IDEO的影子，事實上我們和IDEO本身就有很多合作；如果從研究對設計的推動上，OMA和AMO的模式對我們有很大的啟發。
定位：“臺灣”+“國民服飾”
米格國際商業模式牢牢地聚焦在了“臺灣”+“國民服飾”兩個關鍵詞上。其中“臺灣”是其商業模式的基石和出發點，幾乎所有的模式設計緊緊圍繞著這兩個字展開。而“國民服飾”則是其精心營造的品牌核心價值，通過產品設計、價格區間和品牌形象打造形成了非常鮮明的品牌辨識度。
米格國際定位于滿足臺灣最主流的25-45歲的城市工薪消費人群。看上去這個人群的年齡層次跨度大，但是這群消費者不僅審美和消費習慣一致性非常高，更代表著臺灣的主流消費人群的習慣。而其“國民服飾”的品牌形象，也正是建構在這群消費者身上：一方面，滿足了這些消費者的需求就代表著滿足了臺灣主流社群的需求，也就“國民”了；另一方面，針對這群人的生活習慣和消費需求所定義和營造出的賣點和特性，也充分地體現了其“國民性”。
產品：臺灣制造+少款式+低價
米格國際也正是在滿足和升華這群消費者需求的基礎上，構建了產品乃至企業的賣點，使得其品牌非常符合其定位且特點鮮明。
“純正臺灣制造”，米格國際承諾所有的產品都是在臺灣本土生產的，一方面滿足的是消費者對于質量的潛在追求，（臺灣消費者認為“本土制造”是“質量可靠”的代名詞），另一方面，這一賣點暗中隱含了臺灣消費者對鄉土的熱愛之情。
“國民款式”，米格國際不追逐時尚，而是銷售常年暢銷款。例如，其男士長袖POLO衫有28個SKU，所有SKU的基礎設計完全相同，只是顏色和花紋不同，每年只在現有款式上做微調。這種產品線策略被證明非常適合臺灣主流的中產階級社群的混搭生活方式，使得米格國際不必花心思追趕潮流，而可以專注于產品質量控制，更重要的是這些“國民款式”讓其整個產業鏈的運作處于相對穩定的狀態，減少了因為新成員新環節的加入造成的磨合成本。
“低價”，對于近年來受到連續經濟不景氣影響的臺灣家庭來說，低價的吸引力無疑超強。米格國際的產品即便全部在臺灣生產，其價格仍舊能控制得比大陸同行的價格更低。一件類似款式的女士羽絨外套價格為人民幣266元，而凡客的類似產品為299元到509元。其一件長T恤折合人民幣30元不到，這個價格在大陸都是非常有競爭力的。之所以能做到如此低價，其一當然是產品線寬度控制得當，使得產品的采購數量穩定、經驗曲線達到了較低點，節約了很大的設計成本；但更為重要的是，米格國際沒有投放大量的廣告、也沒有在物流上投入大成本，沒有了建店、宣傳、物流三塊巨大的成本費用，價格上自然更從容。
運營：有所為有所不為
從運營模式上看，米格國際完全根據自己的定位和臺灣的市場特征來構建核心優勢和外包業務模式，簡而言之就是有所為有所不為。有所為是指網站運營、營銷、產品線控制和客戶服務，有所不為是指廣告、生產、物流。
米格國際是一家純粹的電商企業，將大量資源投入到網站的運作、產品質量控制、口碑營銷、外包商的關系維護和客戶服務上。其網站設計簡潔明快，架構上完全圍繞消費者的購物習慣展開，二級頁面只有MEN、WOMEN、KIDS、STYLE四個，讓消費者進入網站后非常方便的尋找自己想要的商品。商品頁面則用了大量篇幅介紹每款產品的每個細節，甚至還包括了如何搭配不同的服飾，非常符合當代宅男宅女們的網絡購物習慣。而在頁面的顏色和模特的選擇上也非常精致，臺灣本土模特是主打，顏色是長時間瀏覽也不會眼睛疼的漸變灰。
更為重要的是，其在官網上詳細列出了各種問題的自助解決方案，并且詳細列明各個問題在各種情況下的處理方法，處處體現了臺灣市場所需要的服務態度和服務精神。例如，其退換貨一欄中羅列了10個問題，以Q&A的形式幫助消費者快速檢索。而在一些重要問題上，比如退貨需要用紙箱包裝，則通過直觀的紙箱尺寸圖片來協助消費者更好地處理退貨。
相比之下，雖然凡客等國內電商企業的說明也在不斷完善，但更多的是站在自身角度來說明，在細節把握上和米格國際還有不小的差距。
在傳播方面， 米格國際選擇了依靠低成本口碑傳播來造就品牌的宣傳模式。這又和其立足臺灣的定位密不可分：首先臺灣社會相對封閉，市場信息傳播非常快；其次臺灣市場比較成熟，廣告更多起的是提示而非引導的作用，口碑的作用明顯更高。在臺灣一個比較有特色的東西很快便能傳遍全島。而其正是借助了這種特性，著力于口碑建設，將宣傳寓于產品和網站細節打造上，既節約又有效。
物流外包是更能體現米格國際基于臺灣的戰略特色的地方：充分借助臺灣強大的第三方物流系統和遍布全島的便利商超系統，從速度上島內保證第二天就能送貨到家，同時物流全部外包，不必自建DC倉，大大減少了投入。根植于臺灣，讓其在運營方面更大膽地外包了不擅長的部分，而專注于自己需要專精的地方。
啟示：電商不做老大會死嗎？
可能有人說，米格國際做的這些都是戰術層面的東西，大陸的電商都做了，而且臺灣的電商競爭不充分，商業環境更加成熟，所以米格國際沒什么了不起。但是，米格國際的成功，最關鍵的因素并非這些戰術，而在于戰略層面的“不做老大”。其發展出一套精致的商業模式，精確定義市場、精確定義自己的核心優勢，毫不猶豫地非主營外包、圍繞著市場和資源配置來設置管理能力。或許有人會說，這不就是經典的STP（市場目標定位理論）嗎？沒錯，爭做老大的電商大環境下，米格國際堅持自己小而精致的地位，給浮躁的電商時代提供了一個全新的看待自己和看待市場的角度。
那么問題來了：難道大陸沒有高層次的消費者人群嗎？大陸沒有商業環境比較好的城市嗎？大陸沒有不需要自建物流的市場嗎？都不是。從定位上分析京東、凡客、一號店等大陸的電商企業，可以發現一個共同的邏輯：我要做老大。老大就意味著規模，就意味著幾乎所有年齡層級的消費者，電商企業都要去滿足；幾乎所有有消費力的城市市場都要去占據。
我們認為，首先，互聯網醫療的最佳商業模式應該具備我們所說的“四句真經”特征：（1）人性剛需是盈利基礎；（2）數據決定發展空間；（3）社群帶來流量沉淀；（4）整合線下服務鏈是競爭壁壘。基于此，進一步，我們看好專業醫療移動互聯硬件、醫患互動軟件，不看好當前絕大多數智能手環等穿戴設備、泛健康管理軟件。
其次，互聯網商業模式存在于就醫全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫生、醫院、藥企、險企5大角色，越剛性的需求，越容易產生合理商業模式。
第三，在盈利空間方面，向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式：2014年估計為37.1億元，2020年預計將達到558.7億元
第四，在切入點方案選擇方面，我們認為以軟件形式還是硬件形式切入互聯網醫療并不重要。
互聯網醫療的商業模式核心是服務3個主體：患者、醫生、醫院，并且通過形成產業鏈條閉環，向5個對象：藥企、商業保險機構、醫生、患者、 醫院收費。當然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費主體，比如向企業雇主收費，因為雇主承擔了一定員工醫療保健費用，因此有降低費用的訴求。
向患者收費：市場空間大，盈利模式多樣，創新點多
向患者收費的商業模式存在的基礎是滿足消費者剛需。我們已經多次提到，患者的剛需可以從整個就醫流程環節拆解，收費的切入點非常多，醫療健康服務的 9大環節，每個環節都存在痛點，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫痛點的服務都會獲得盈利空間。患者的核心訴求無非是治好 病、省錢、省時、便捷、互動。此外順人性機制也是我們反復強調的核心點。這兩者可以判斷向患者收費商業模式的可行性程度。另外，我們認為，在切入方式上， 對于原有就醫環節的互聯網化改善，勝過對消費者新習慣培養。
對消費者收費的具體收費方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務模式。（1）硬件銷售模式已經眾所周知，但硬件出售模式在長期發展中可能面臨挑 戰：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補貼硬件，因此可以判定硬件售價在長期應該會持續下降，因此硬件出售更多是體 現出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達200億美金，短期內依然可觀。 （2）軟件服務模式，例如春雨醫生等，以基礎服務免費（獲取流量和粘性），增值服務收費（剛需）的模式進行。（3）社群模式，這部分的收費模式仍在探索之 中，在互聯網醫療行業尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節目的幾次重量級實驗。
國外案例分析借鑒：Zeo
1.公司簡介：Zeo是面向消費者的健康移動應用，通過一個可佩帶的硬件，監測心率、飲食、運動、睡眠等生理參數，Zeo提供移動睡眠監測和個性化睡眠指導。
2.主要產品形式和功能：ZEO是一個腕帶和頭貼，可以通過藍牙和手機或一個床旁設備相連，記錄晚上的睡眠周 期，并給出一個質量評分。用戶可以通過監測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO也提供個 性化的睡眠指導，通過一些測試找到可能的問題。
3.盈利模式：主要是面向消費者的硬件銷售和軟件服務。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務（SAAS）――通過用戶訂閱以及持續性盈收，二是用戶購買設備產生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設備開價99 美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內共融資超過3 千萬美元。
4.汲取的經驗和教訓：
（1）服務是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術優勢無法體現。 Zeo在研發過程中審閱了大量科學研究資料。Zeo的分析數據精準度接近于睡眠實驗室的權威數據，而腕部活動記錄儀測量得出的數據相對不精準。但是消費者似乎并不關心這些研究結果。這樣一來，像FitBit 這樣的競爭設備就會做的更好。
（2）佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強調的產品價值是可以為消費者提供個人網上睡眠指導。但消費者需要登錄它的網站，輸入更多的關于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會產生不適感。
（3）不能忽視藝術和用戶體驗的重要性。通過數據視覺化促進行為變革很好很強大，但它更多是一項藝術，而非科學。這類企業需要更多的藝術家，用戶界面設計專家以及心理學家的幫助，而非僅僅是技術突破。
向醫生收費：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式
向醫生收費模式存在的基礎是滿足醫生的核心訴求。包括（1）增加合法收入、（2）增加個人的品牌知名度、（3）發表更多論文并評上更高職稱以及 （4）減少工作量。同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患（院外）病情并建立個人病歷庫等需 求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產生盈利模式。
向醫生收費的切入點主要包括輔助診療以及預約平臺，輔助診療層面的需求是持續的，基于此的盈利模式具有較大的發展空間。此外，預約平臺類服務存在一定的需求，等中國醫生多點執業政策進一步明確和放開后，會有較大的發展空間。
目前向醫生收費的公司的具體收費方式主要是會員收費。在美國，醫生獨立執業，問診相對自由，所以對醫生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點，而中國醫療體系對醫生的限制非常多，所以針對醫生的盈利模式還是限制在輔助診斷用 藥以及醫生間交流的層面，而在預約平臺上收費的模式目前發展較好，但存在著會受到政府監管的風險，未來發展并不樂觀。目前針對醫生收費的企業，例如 Epocrates、丁香園、杏樹林等，對醫生收費都不是其主要的盈利來源，積極開發其他盈利模式是現存公司的普遍特征。總之，針對醫生的盈利的創新點較 少，盈利空間也較小。
國外案例分析借鑒：Zocdoc醫患對接平臺
1.公司簡介：初創企業融資“新王”。Zocdoc創立于2007年，是一家線上醫生預約平臺，服務遍及美國的2000個城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫生和在線預約的服務。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市 場估值超過15億美元，成為紐約初創企業中名副其實的“新王”。
2.提供的主要服務：Zocdoc提供高效透明的對接平臺。基于地理位置，Zocdoc為患者和醫生提供了一個高效的對接平臺，通過Zocdoc網站或是移動客戶端軟件，用戶可以隨時隨地找到附近醫生，并查看醫生的資質認證，服務點評，空閑時間等信息，并在線與醫生預約服務。
3.盈利模式：Zocdoc對患者用戶免費，對注冊醫生則要收取250美元/月的費用，目前有超過530萬名醫療從業者在Zocdoc上向患者提供服務。2013年，Zocdoc的在線預約量增長200%，移動端的預約量的增速則達到500%。
4.經驗總結：目前還不完全適用于中國，等待多點執業政策進一步明確可有發展空間。除了受到聯網技術和移動設備 的支撐，Zocdoc的興起與美國醫療行業的環境以及供需狀況有很大關系。首先，在美國，大多數醫生是自由執業，而不是像中國一樣從屬于醫院，醫生與患者 是直接對接，而不必通過醫院，Zocdoc正是大大提高了這一環節的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫療資源供給相對充足，醫生需要Zocdoc這 樣一個平臺來接收患者資源。基于以上兩點，Zocdoc可以以向醫生收費的方式持續盈利，并且隨著市場份額越來越大，不論是醫生還是患者對于平臺的粘性也 進一步增強，閉環商業模式逐漸穩固。
向醫院收費：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發展
向醫院收費的切入點包括提高醫院管理效率以及提高收入。在這兩個層面，醫院的需求較強，針對此產生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫療信息化更相關，而非純互聯網模式。
目前向醫院收費的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護運營收費；二是硬件銷售；三是遠程監測服務收費。
國外案例分析借鑒：Vocera醫院移動通訊，向醫院收費
1.主要產品功能：Vocera可幫助大型醫院實現快速而有效的通訊。隨著醫院規模的擴大，一個需要解決的重要 問題是如何在醫院內部實現快速而有效的通訊，以應對各種緊急突發事件。Vocera可以為醫院提供移動的通訊解決方案，其主要產品是一個可以讓醫護人員戴 在脖子上或別在胸前的設備，可隨時收發信息，隨時通話并設置提醒，取代了醫院過去使用的BP機。
2.Vocera的盈利模式：主要是通過向醫院收費實現盈利。2012年Vocera共擁有醫院客戶875家， 包括大型醫院、中小型診所、手術中心和養老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫院的Vocera硬件/軟件銷售 以及維修服務。公司2012年上市，現市值為3.3億美金。
3.經驗和教訓總結：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認為這主要原因來自于醫療信息化技術的提 升，大量替代性、低成本解決方案不斷產生，因此原有基于通訊技術的產品可能會大面積受到基于互聯網技術的產品替代，因此醫療新系統企業更多可以向互聯網方 向轉型。
向藥企收費：市場空間大，盈利模式多樣
向藥企收費的存在基礎，是滿足藥企的營銷、研發需求。藥品的營銷、產品的研發是藥企發展的基本需求，而基于此產生的盈利模式市場空間大。向藥企收費是目前軟件類移動醫療公司最大的盈利來源，無論是針對醫生、患者、醫院哪個環節的服務，均可以依靠流量和數據采用向藥企收費的盈利模式。
目前向藥企收費的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費；二是基于數據的精準化推送收費；三是研發數據收費。短期內，廣告是向藥企收費 的主要盈利模式，而基于數據的精準化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認為，向藥企收費的公司是目前盈利模式切入點最好的公司，無論在短期還是長期， 該盈利模式均有較大的發展空間。但是向藥企收費是在產品獲得流量以及數據基礎上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業獲得了足夠的用戶及數據，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動醫療市場上占據一席之地。
國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務
1.公司簡介：Epocrates于1998年由兩個斯坦福學生創建，2011年上市，是全球第一家上市的移動健康公司，2013年1月被美國健康護理技術提供商Athenahealth以近3億美元的現金收購。
2.主要產品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動藥物字典，其的核心服務是通過手機軟件向專業醫療從業者提供信息支持，包括藥品相關信息，疾病相關信息，醫療實驗室診斷信息等，從而幫助醫生更準確和高效的為病人提供服務。目前有超過一百四十萬的臨床醫生使用Epocrates的手機軟件。
3.主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機軟件銷售。2012年，Epocrates收入 1.2億美元，其中80%來自向藥品企業提供市場解決方案（包括60%的廣告和20%市場調研服務），剩下20%來自軟件銷售。基于掌握的醫生客戶資源和 軟件平臺的數據資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務向醫生傳遞藥品審批、臨床試驗數據、治療指南、處方規定變化等簡短的信息，并根 據藥企的需求進行精準的醫生再教育內容投放，已達到精準營銷的目的。同時，為藥企開展針對特定地區或對象的市場調研也是Epocrates的重要收入來 源。
4.經驗教訓和結論：Epocrates被主攻EHR的醫療信息化服務公司Athenahealth 收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花。互聯網醫療的App不再單打獨斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR 系統，將信息采集和數據分析服務更多地植入“移動化”元素，與傳統的醫療信息系統進行深度融合，這很可能是一個未來的重要趨勢。
向保險公司收費：市場空間較小，盈利模式單一，處于探索階段
向保險公司收費的存在基礎是能夠幫助保險公司實現精準化定價和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點來自于移動醫療在慢性病管理上的優勢，移動醫療能夠對慢性病進行長期監測，提供合理的健康指導，從長期上降低保險公司的賠率，所以衍生出了向保險公司收費的盈利模式。
目前向險企收費的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠程監測服務。向保險公司收費的盈利模式來源于美國，美國商業保險發達，市場占比超過50%，與保險公司的合作為移動醫療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業保險覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫療、中衛萊康試圖與保險公司合作，開發新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認為，與保險公司合作的模式值得進一步探索，尤其是能否將移動醫療與社會醫療保險合作，如果能夠打通社保市場，移動醫療行業將獲得質的突變。
國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險公司與企業雇主收費
1.公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動醫療公司。WellDoc向用戶提供手機APP，并在云端建立糖尿病管理平臺，與保險公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫生也可以通過電子病歷查看患者的狀態。WellDoc通過自身開發的平臺和系統幫助用戶監測血糖，利用收集到的用戶數據和醫生建立專門的合作，協助改變用戶的生活習慣以達到控制糖尿病的目的。
2.發展歷程和現狀： 2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發表短期臨 床試驗報告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認證。2011年9月在Diabetes Care發表臨床試驗報告，證明使用移動互聯網平臺控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗組和對照組患者糖化血紅蛋白下降差異達到1.2.如果一個糖尿病新藥 上市能證明和對照組差異達到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統是第一款通過FDA對照試驗的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病 管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務。2012年8月，列入保險公司的報銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件 BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過 FDA認 證且需要醫生處方使用的糖尿病管理App。這款產品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁 有專利的自動化專家分析系統提供支持，其中包括實時消息，行為指導和疾病教育，推送至患者的移動設備。2014年1月，WellDoc被福布斯評為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創新基金（MerckGHI）和風險投資公司溫德姆（WindhamVenture Partners）2000萬美元的投資，至此WellDoc總計投資已經超過5000萬美元。
3.主要產品形式和功能：Blue star是一款可以在移動設備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。患者將他們的藥物和 碳水化合物的攝入量、血糖等數據輸入到安裝有blue star軟件的移動設備中，系統對現有藥物劑量、血糖波動情況、每餐碳水化合物攝入情況等數據進行分析后，為患者提供自動實時的虛擬指導，包括提醒相關測試、藥物、生活方式的調整及膳食建議。同時，患者的數據會被定期發送到患者的醫生那里以幫助填補在復診間歇中產生的信息差距，并促進疾病管理的討論。
