時間：2022-05-19 21:01:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
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第一條為配合我行工資制度改革，強化激勵約束機制，建立一個適應現代化商業銀行運作的科學、合理、規范的內部績效工資考核體系，特制定本方案。
第二條績效工資考核分配方案，其宗旨在于把職工工資同經營業績掛鉤，通過科學、合理的考核，充分調動職工的工作積極性。突出“向一線傾斜、向業務類傾斜”的主導思想。
第三條本績效工資考核分配方案是支行對各科、室、處、所的考核，不再細分到個人。對個人的考核由各部門依照本處的內部考核方案再行考核。
第四條本方案實行百分制考核方式。所涉及的定量考核數據均以20__年3季度的旬平均數為基數，按季度進行環比考核。
第五條本方案適用于我行全體在崗的員工（含柜員合同工）。
第二章指標設定
第六條參與考核的指標有四大類，分別是：業務性指標、安全保衛指標、內部管理指標及服務質量指標。
第七條每類指標針對于各部門自身的業務特點分別在各自的指標體系中占不同的權重（即分值）。
第八條為貫徹安全性、從嚴性原則，本方案所涉及的安全保衛指標，通過支行《安全保衛工作考核辦法及細則》進行考核后，所得正分不得超過該指標在各部門考核體系中的占比，但考核不合格則可以扣負分，擠占別的指標分值。
第九條為加強服務，提高服務質量，本方案所涉及的服務質量指標，除在本方案中進行扣分外，還要并罰上級行處罰數。
第三章業務網點績效工資考核分配方案
第十條分理處及儲蓄所分兩大類指標參與考核：即業務類指標和其它指標。其中，業務類指標占40，其它指標占60。
第十一條業務類指標是指：①各項存款，占比為35；其中，分理處對公存款占比15，儲蓄存款占比20；②中間業務，占比為5。
第十二條其它指標是指：①安全保衛，占比為25；②內部管理，占比為25；③服務質量，占比為10。
第四章內部科室績效工資考核分配方案
第十三條內部科室分業務發展類、業務支持類和業務保障類進行考核。其中，業務發展類科室包括：個金金融業務科和公司業務科；業務支持類科室包括：計財結算科和技術保障科；業務保障類科室包括：辦公室和保衛科。
第一節業務發展類科室績效工資考核分配方案
第十四條業務發展類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40，定量指標占比為60。
第十五條定性指標細分為：①內部管理指標，占比為25；②服務質量指標，占比為10；③安全保衛指標，占比為5。
第十六條定量指標細分為：①存款指標，占比為15；②貸款指標，占比為15；③資產質量指標，占比為15；（注：資產質量指標按五級分類進行考核，公司業務科取絕對數，破產企業貸款清償不在考核之列；個金業務科取相對數。）④收息率指標，占比為10；⑤其它指標，占比為5。（其它指標是指，中間業務和新型業務的管理和推廣。）
以上四項指標，除第②項貸款指標外，其它指標兩個科室要綜合進行考核。
第二節業務支持類科室績效工資考核分配方案
第十七條業務支持類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為45，定量指標占比為55。
第十八條定性指標細分為：①內部管理指標，占比為15；②服務質量指標，占比為20；③安全保衛指標，占比為5；④其它指標，占比為5。
第十九條定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。
第三節業務保障類科室績效工資考核分配方案
第二十條業務保障類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40，定量指標占比為60。
第二十一條定性指標細分為：①內部管理指標，占比為15；②服務質量指標，占比為20；③安全保衛指標，占比為5。
第二十二條定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。
第五章附則
［關鍵詞］員工敬業度；績效考核；企業文化
［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）24-0083-02
近年來,A銀行服務功能日趨完備,資金實力明顯增強,管理水平不斷提高,盈利能力穩步提升,各項業務快速發展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也給員工管理帶來了許多不利影響,主要表現為：思想觀念更趨多元化,趨利意識更加顯性化,工作運行要求制度化,熱點難點問題更趨多樣化,不少老員工出現了明顯的崗位疲勞。這些問題不斷削弱銀行的競爭能力,影響銀行的工作效率。為了保持A銀行良好的發展態勢,本文從績效考核的角度探討員工敬業度與A銀行績效考核之間的關系,通過找到員工敬業度影響的因素,針對性地提出基于員工敬業度培育的績效考核方案及保障措施。
1績效考核與員工敬業度的相關理論
對于員工敬業度與績效考核的內涵研究以蓋洛普的敬業度觀點最為著名。蓋洛普建立了“蓋洛普路徑”的模型,即企業實際利潤增長推動股票的增長―可持續發展驅動實際利潤增長―忠實客戶驅動可持續發展―在優秀經理領導下發揮員工所長驅動員工敬業度。馬遷,薛文才,余荔從商業銀行分支機構經營績效、部門績效、員工績效評價三部分出發,系統地介紹了企業內部績效評價的先進理論和目前銀行績效考評的實際做法。傅罡從商業銀行績效評價的要素、程序、標準、分析工具、測試方法、績效考核步驟等各種評價方法的應用和比較以及我國商業銀行績效評價體系的建立、協調和應用等,對商業銀行績效考核進行了全面系統的研究。
2員工敬業度與績效考核的關系研究
研究結果表明,薪酬、價值觀和職業發展機會最能影響員工的敬業精神。薪酬在很大程度上反映了員工工作的價值,員工對薪酬的滿意度越高,在工作中就會更加敬業。企業的文化氛圍以及通過日常工作所傳遞的企業價值觀,對員工敬業度的影響作用很大。根據馬斯洛的需求層次理論,職業發展機會是又一個對員工敬業度有著深刻影響的因素。
績效考核的目標是充分發揮員工的潛能和積極性,增強企業組織的運行效率,最終使企業和員工共同受益。績效考核為企業實施有效管理提供基礎,通過制定合理的薪酬分配和績效考核制度,便于管理者設計薪酬和進行薪酬管理；運用考核結果為企業晉升、獎懲、培訓等人力資源開發與管理工作提供參考依據等。二是促進員工與企業的和諧發展。通過績效考核的結果溝通和業績反饋,發揮導向功能,幫助員工不斷發現自身問題,促進其提升績效水平和敬業度,不斷提高企業的整體效益和競爭力。
3銀行績效考核與員工敬業度的現狀分析
近年來,盡管A銀行在績效考核方面做了大量的工作,旨在通過績效考核制度改革進一步提高員工敬業度和執行力。然而事實是,員工的敬業程度并沒有因績效考核力度的加大而隨之提高。為研究A銀行績效考核不足之處及成因,筆者調查了A銀行員工對當前績效考核制度的看法、敬業度情況及涉及員工敬業度的保障措施等方面,以客觀分析A銀行員工敬業度與績效考核的狀況。從調查的結果分析來看,A銀行績效考核主要需要解決的一些問題包括：基于員工敬業度的績效考核觀念不強；績效兌現形式存在的不足；績效政策針對性不強；績效考核配套措施不夠等。
4基于員工敬業度提升的績效考核調整與設計
41績效考核方案改進的原則和目標
績效考核應堅持公平公開、客觀公正、注重平衡、分類實施等多方面的原則,重點在績效考核的內容和流程中突出提升敬業度的相關考核內容,從而強化績效考核對員工敬業度的培育作用。其中,注重平衡是指員工的薪酬采取固定崗位月薪與浮動績效年薪相結合的模式；分類實施是指根據不同崗位、工作性質分類制定考核指標體系,實行差異化績效考核。重點突出敬業度相關影響因素的考核指標權重,涵蓋定性、定量考核指標,注重指標考核對提升敬業度的實效。
績效考核圍繞“以考核促敬業、以敬業促績效”的宗旨調整實施。通過績效考核調整了解員工對組織的業績貢獻,為員工的薪酬決策提供基礎信息,為員工的晉升獎勵提供參考,為人力資源部規劃提供決策依據,形成員工與銀行共同發展的良性循環。
42調整和設計的具體內容
一是完善指標體系。針對目前考核的內容針對性不強、定性多和定量少的不足,可采用層次管理將考核體系完整地分為整體績效考核、部門績效考核和員工績效考核三個層次。在考核指標中滲透體現員工敬業度的內容和權重。二是優化薪酬結構。員工實行崗位績效工資制,薪酬結構為“崗位工資+績效工資+行長特別獎勵”。崗位工資體現工資的保障職能,績效工資體現工資的激勵功能,主要包括業務指標、素質指標、態度(重點是敬業度)等指標。行長特別獎勵根據員工年度考核等次確定。三是完善考核內容。主要指標由工作業績考核、個人素質測評、工作(團隊)敬業度測評三部分組成,突出部門員工體現的敬業程度。工作業績考核主要考核目標任務完成情況,個人綜合測評系統主要考核員工的全局觀念、判斷決策、組織協調、專業能力等。團隊敬業度表現測評由部門全體員工的個人敬業度表現測評得分平均值確定。四是豐富激勵形式。主要是改變以往單純的工資激勵方式,通過職務晉升、表彰激勵、榜樣激勵等形式區別對待。
43績效考核流程與實施步驟
根據前期反映的績效溝通不足的問題,與過去的考核流程比較,再設置考核結果反饋流程和申訴流程,增加針對員工績效考核問題的輔導支持環節。通過績效溝通和建立申訴通道,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關系,員工績效會大幅度提高。
5基于員工敬業度提升的實施保障措施
實施A銀行績效考核方案調整的保障措施,一是增強對員工敬業度培育的意識,配套做好員工敬業度提升的教育宣傳,完善適應敬業需求的績效考核和薪酬分配制度。二是樹立有效的績效管理意識。樹立以考核促管理、以管理促發展的意識。從體系設計上確保績效考核辦法緊密結合發展戰略和經營目標。三是加強完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申訴機制；完善員工規劃職業發展方向、員工培訓管理以及政策與財力等配套保障措施。
6結論
通過對A銀行績效考核與員工敬業度之間的關系研究,探索一條通過績效考核實現敬業度提高的路徑,制訂基于敬業度提升的績效考核方案及保障措施。研究認為,A銀行應按照平衡績效考核與敬業度關系的原則,通過完善指標體系(主要是在績效考核項目指標中滲透與工作敬業表現相關的定性定量指標并給予權重)、優化薪酬結構、補充考核內容和豐富激勵形式等幾方面對現有績效考核方案進行調整設計,通過合理科學的績效考核體系調動員工工作積極性、培養員工敬業度,提高銀行的績效能力,實現共同進步發展。
當然,由于筆者的知識水平有限,對薪酬管理理論的研究和認識還不深刻,本文存在一定的不足之處,如基于員工敬業度提升的績效考核細節方案設計、如何平衡業績指標和敬業度表現指標在考核中的權重關系等方面還有待深入探討。筆者在日后的工作和實踐中將加強這方面的學習和研究。
參考文獻:
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［3］王國武培育忠誠員工12金規［M］.廣東:廣東經濟出版社,2006
［4］孫健員工忠誠度的培養［M］.北京:企業管理出版社,2003
［關鍵詞］風險管理 平行作業 建議
一、平行作業的背景由來
自上世紀90年代初期以來，隨著經濟發展和技術進步，銀行業競爭日趨激烈，“審貸分離”模式逐漸不能滿足市場競爭的要求，花旗銀行開始在業務單元內實行風險經理、客戶經理“平行作業”，這是“審貸分離”新的表現形式。花旗銀行的實踐證明，推行平行作業模式是符合現代商業銀行管理理念和發展方向的。借鑒花旗銀行“平行作業模式”，經過反復論證，2007年初A銀行正式在對大中型企業推行平行作業。
二、A銀行平行作業模式及信貸管理中的作用
A銀行平行作業模式，就是指客戶營銷與客戶關系維護的經營人員和風險管理人員，在同一授信業務流程中，以客戶為對象，以產品和服務為載體，通過崗位制約與團隊合作來平衡風險與回報的授信業務運作機制。通過近三年的探索和實踐，該模式在貸前、貸中、貸后三個關鍵環節發揮了重要作用。
1.實現風險控制關口前移，提高了信貸資產質量。通過實行平行作業，風險經理在貸前環節參與現場調查、完成項目評估和信用評級；參與授信方案設計，揭示關鍵風險點并提出風險控制建議。在貸中環節審核授信審批條件落實情況，防范操作風險。在貸后環節對貸前揭示的風險點或持續用款條件進行持續監控或風險預警，提高銀行貸后管理能力。平行作業促使風險控制關口前移，風險控制能力得到加強，信貸資產質量明顯提高。
2.較為充分揭示風險，提高申報材料質量和審批效率。通過實行平行作業，風險經理與客戶經理從各自獨立的角度，按照共同的風險標準，對風險回報進行把握。較實行平行作業之前，風險揭示更加詳盡、充分，授信方案更具針對性、可行性，減少了反復補充申報材料的現象，提高了申報材料質量和審批效率。
3．有效落實方案審批，實現風險持續監控。通過實行平行作業，在授信業務審批后，由風險經理負責審核授信條件落實情況，有效地落實方案審批。風險經理在貸后環節，對貸前、貸中環節在風險識別和控制措施等方面存在的缺陷，進行持續跟蹤和有效落實。貸后收集的信息同樣也可以作為調整授信方案的依據。
4.統一風險偏好，提高銀行風險偏好與市場的貼近度，降低銀行風險管理成本。通過實行平行作業，風險經理直接參與到信貸業務流程中，對客戶及業務的風險有了更直觀的認識，便于和前臺經營人員達成共識；對不符合信貸政策、收益不能覆蓋風險的項目能夠及時中止，降低了營銷成本和風險管理成本，風險偏好得到有效統一。
三、目前平行作業運行過程中存在的問題
作為一種新的風險管理模式，平行作業在業務發展、防范風險中發揮了積極的作用，但是在基層機構運作過程中，仍存在需要進一步完善的地方。
1.平行作業機制尚未完全到位。主要表現在一是認識不到位。個別客戶經理、風險經理單純從本崗位出發，風險經理將自己定位成“踩剎車”，在證明自己盡職的同時規避責任；客戶經理將自己定位成“踩油門”，認為涉及風險的問題都是風險經理應該考慮的。二是獨立性不足。目前，個別分行將風險經理人員編制、績效考核都放在基層行，甚至風險經理崗位就設在前臺經營部門（非派駐制）。在這種情況下，風險經理平行作業工作的獨立性很難得到發揮。三是溝通不暢。個別客戶經理和風險經理背靠背，溝通不暢，造成人為拉長業務流程，效率受損。
2．風險經理的配備不均衡，業務素質有待進一步提高。在平行作業初期，各行由于風險經理配備不均衡或業務素質不高，造成風險分析不到位、條件審核流于形式，風險經理未充分發揮平行作業作用，反而增加了業務環節。
3.授信方案制訂不完善。在授信申報資料中，個別風險經理貸前調查深度不夠，對項目的風險點揭示不夠深入，風險審查意見較為空泛，風險防范措施針對性、操作性不強，無法滿足無條件審批要求。 轉貼于
4.激勵約束機制不完善、不到位。目前，有的機構對風險經理績效考核明顯低于同級業務前臺，存在責權利不對等的情況，這直接影響風險經理的工作積極性和隊伍的穩定性，不利于吸引優秀人才到平行作業風險管理崗位上來。
四、建議
1.進一步深化風險體制改革。首先，建立風險評估會議制度，構建統一風險偏好的平臺。在貸前環節，由經營主責任人組織召開風險評估會議，研究客戶經理和風險經理提出的風險事項，共同制定風險控制方案。此類制度的實行，有利于提高風險控制措施及授信方案的可行性和嚴密性，便于統一風險偏好。其次，在崗位設置上必須滿足風險經理獨立性的要求。同時，風險經理應樹立風險管理為業務發展服務的理念，既要注重與客戶經理團結協作，又要嚴守風險底線，保持工作的獨立性。第三，有效溝通，妥善處理爭議。由于風險經理和客戶經理的崗位、職責不同、分析問題的角度也有差異，產生分歧或爭議是正常的。只有進行有效溝通，增進理解，才能有效化解分歧或爭議，達成共識，從而提高工作效率。
2.做好風險經理的配置和發展規劃，確保風險經理的數量和質量。筆者認為應建立風險經理準入淘汰機制，在風險經理配置上可實行區域集中根據業務特點統一調配。同時，將平行作業風險經理細分為客戶、行業、區域、產品等不同類別風險經理，實現專業互補、資源共享。
一、前言
隨著社會主義經濟體制的改進，我國大部分商業銀行都取得了較大的改進，商業銀行的管理模式也進入了嶄新時代。而管理會計在商業銀行管理模式中起著至關重要的作用，管理會計將現代管理科學作為前提，應用專門的技術與對策作為實施主體，將各類經濟信息通過收集、分類、匯集、分析等，進而對經濟的發展趨勢做出科學的判斷，為企業的發展提供可靠的保障。在世界商業銀行迅速發展的今天，落后的財務管理已經不能適應競爭的需要，對管理會計的需求正在不斷的上升，重視管理會計現代商業銀行中的應用，是各商業銀行發展中明智的抉擇
二、現代商業銀行管理會計應用中的問題分析
近幾年，我國大多數商業銀行已經開始關注管理會計應用，并且在努力地探索怎樣利用管理會計來提高商業銀行的競爭力。可是到目前為止，還沒有哪家商業銀行擁有相對完善的管理會計系統，多數的商業銀行僅僅是將管理會計的理論方法作指導，并沒有實際的運用到日常的管理中。下面將對我國現代商業銀行管理會計中的問題進行分析。
（一）財務核算權限分散
目前，我國商業銀行的數量已經遍布各級城市，盡管整體看來是屬于統一的機構，但是由于規模龐大的影響，很難實現集中的財務核算，不得不把財務核算權限劃分到不同的階層中。財務權限的分散會帶來很多負面的效果，主要包括兩個方面：第一，導致資源的大量損失；第二，逐級匯總方式在獲取整體信息時很繁瑣本文由收集所以，將現代商業銀行財務統一化整改作為建立管理會計系統的基本目標。從我國現代商業銀行實行財務統一管理的實際情況來分析，各銀行基本上按要求完成了財務核算向二級分行集中。解決財務核算權限分散問題，可以實現財務收支行為的合理化，減少了財務損失量，更能確保獲取財務信息的準確性。
（二）業績考核不夠健全
盡管在我國大多數商業銀行已經運用了特定的業績考核制度，但是它們應用的依然是落后的財務業績考核指標，在經濟市場迅速發展的今天，這樣落后的考核制度必然是滿足不了當代商業銀行發展的需要。以前的財務業績考核指標依靠財務報表來獲取數據信息，因為財務報表是針對銀行發生的經濟活動所做的記錄和分析，所以不能用來作為衡量企業過去歷史經營狀況的指標，應該劃分到商業銀行時候管理的范疇，已經不能符合現代商業銀行管理策略的需求。
（三）資金管理及劃轉定價不足
盡管商業銀行的階層管理中有了極大改善，銀行高層已經不像以往那樣對下級部門的各項活動進行直接干涉，而是將經營管理決策權分配給各附屬部門，基本實現了分權管理。可是受現代商業銀行業務類別與服務范圍的影響，經營手段日益更新，導致其規模在繼續壯大。一個銀行會有很多分支行，在分支行內又設立不同的部門。在這樣的環境下，會嚴重制約授權管理制度的推行，甚至產生過分強化強化與上級分行資金調度能力及過分權利化的不良現象。因此要強化現代商業銀行管理會計的應用，使得銀行內部部門設置更具科學性，對銀行各級間進行強有力的監管，只有這樣才能促進商業銀行內部組織的和諧發展。
（四）商業銀行從事人員道德素質薄弱
盡管商業銀行管理會計應有了很大的進步，但是很多決策仍然停留在理論研究上，沒有形成管理會計與財務管理內在聯系的思想意識。把管理會計錯誤的認為只是財務部門與特定財務人員的職責，不需要每個人都實行，沒有形成一種廣泛的觀念。觀念對所有的行為都起到導向的作用，銀行高級管理層給予銀行會計的關注程度對管理會計能否在銀行內部推廣有著巨大的影響。由于受到傳統理念的限制，我國商業銀行從事人員道德素質和國外先進銀行對比還是相差甚遠。長期以來，對于商業銀行經營優劣還尚未有權威性的衡量指標，過于重視銀行規模，而忽視了業務拓展和價值創造。業務部門所確立的各類計劃，在配置的時候也沒有形成整體要求，缺少商品、客戶、服務范圍和溝通等方面盈利研究的方法。特別是在專業人才的任用方面，不能提供人才更大的發展空間，這樣就會嚴重阻礙銀行的發展。
三、加強現代商業銀行管理會計應用的措施
管理會計實質為企業內部經營管理服務的范疇，要將加強現代商業銀行管理會計應用作為重點建設內容。要把管理責任制作為改進的中心內容，建立嚴格的考核制度，全面提高從業人員的素質建設，實現現代商業銀行健康有序的發展。下面就以下幾方面進行具體說明：
（一）做好決策分析及編制的全面預算工作
為了趕上當代銀行經營活動中的快速變化，就應該運用形式各異的預計分析與戰略的分析的手段，以便于銀行管理層中在所提眾多方案中選出最佳方案，之后在對其方案進行細致的預算方案編制。可以通過綜合經營化方案的實行，將預測與覺得所構建的目標機職責利用表格信息真實的反映出來。值得注意的是，要將銀行價值的最大化作為銀行經營計劃編制的核心，結合銀行整體的發展目標，把計劃編制的過程當做實現資源優化的載體，確保各項工作的順利開展，并且通過計劃編制流程、計劃編制內容、計劃編制方法的健全，提高總行政部門在業務目標管理目標的領導職能，使得銀行資源配置和計劃目標做到透明化，保證全性綜合競爭力的快速提升。
（二）科學完善傳統的考核制度
要對各責部門的預算的實施過程進行跟蹤調查、記錄、分析，然后結合本行內部管理的實踐需求，詳細編寫業績報告。將實際數和預算結果的不同及時反饋給相關部門，有利于對各職能部門的實踐成果做出正確的考核，這也是目前國內考核制度衡量的重要指標。商業銀行的業績報告要實施時時檢測，定期考核。各級銀行財務部門依據所屬行政績效完成、財產數額、業務計劃的完成狀況的檢測，并把實際的檢測結果及時犯規給各級部門。考核制度要充分考慮到不同級別的指標，把各指標的權重進行再劃分，實行考核的百分制，將考核的結果相民眾公布。銀行內部要確立嚴格的獎罰制度，對高質量完成任務的各部門進行適當的獎勵，以此來激發員工的工作熱情，對不能如期完成規定業績的部門要給予懲罰，以此來提高此單位下期的業務能力的提升。
（三）加強人員素質建設，促進先進管理理念形成
人在所有行業發展的過程中都起著主導作用，當然商業銀行的發展也不例外。目前，商人銀行要采取一切手段來加強人員素質道德建設，進而整體促進管理會計先進理念的形成。在日常工作中，高級管理層要善于引導下屬在各項業務經營與管理活動中都要樹立正確的財務理念，鼓勵他們努力成為管理會計的實施者、爭相做銀行財務的承擔者。只要這樣才能使得公司全員統一思想，有利于銀行內部凝聚力的形成。
（四）推行管理會計責任制度
結合銀行的實際狀況與管理的需求，要在銀行內部推行管理會計責任制度，以便于職能的充分體現。第一，在銀行內部劃分出不同的責任部門。第二，根據則、權、利三者間的內在聯系，應用理論知識作為指導，確立責任會計制度。第三，將整體預算的統一指標進行層層劃分，對各個責任部門編制責任預算，有利于對進行全面的掌控。管理會計不僅是簡單的管理方法更是一種管理制度，其核心內容是實現銀行目標管理責任制。現代商業銀行為了緩解競爭壓力，紛紛將會計管理應用到企業管理活動中，在經濟收益和服務范圍擴大等方面都取得了很大的成績。在未來的商業銀行發展中，推行管理會計責任制度會有更多的體現，這是商業銀行發展的必經之路。
關鍵詞：KPI績效核算考評；建設銀行；基層銀行部門
在企業績效考核中推行關鍵績效指標考評（KPI），能促進組織結構集成化，提高績效考核效率。將此種模式應用到商業銀行績效管理工作中，能夠不斷提高優化商業銀行管理系統職能。建設銀行作為我國首家上市國有商業銀行，在開展KPI績效管理方面取得重要進展。但是，對于基層銀行部門來說，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此應借鑒成功經驗，對基層銀行部門績效考核問題加以解決。
一、基層銀行部門員工績效考核存在的主要問題分析
基層銀行部門屬于一級支行，近年來發展狀況良好，但是在內部績效管理上存在一定問題，主要體現在績效考核與績效管理脫節，且未對兩者進行綜合考量。以現階段所實施的績效考核制度來說，其存在一定弊端。通過與不同崗位員工的交流發現，基層銀行部門績效考核存在以下三點問題。
1.績效指標與實際工作不相匹配
對于基層銀行部門來說，其內部各部門績效評價指標主要依據崗位來設置。雖然如此，但是由于一些指標指向性不夠明確，價值針對性不強，導致績效指標設計不夠科學，不僅影響到最終考評的質量，也會使績效考核流于表面。在這種情況下，導致員工績效評估很大發揮藥效作用，嚴重制約員工工作主動性。很多員工雖然付出巨大努力，但是實際收獲比較少，久而久之形成消極、倦怠思想。
2.績效考核過程無法體現整體績效
從基層銀行部門績效考核現狀來看，其考核過程、流程相對簡單。一般情況下，由部門經理填寫員工績效考評表，分管行領導簽字后，作為季度績效的主要發放依據。對于國有商業銀行來說，績效管理存在類似“大鍋飯”通病，若對其重視程度不夠，則會導致績效考核趨近于平均分配。此種考核方法比較機械，未能將員工的勞動成果充分兼顧，失去激勵作用，從而無法在內部形成較強的凝聚力。
3.績效考核權重設置不科學
對績效考核密度、權重進行科學設置，能夠促M員工主動性及積極性，但是若考評相關設計不夠科學，則會導致考核指標缺乏目標導向性。一般情況下，根據省行及市行的要求，對支行進行統一考核，且需按照上級銀行部門所制定經營范圍執行相關工作。這樣一來，基層銀行部門無法按照自身實際情況開展特色性較強的經營業務。考核指標不具創新性，且將是否完成統一目標來作為考核標準，無法對基層銀行部門的經營狀況進行準確衡量，從而直接影響到員工收入，對整體工作造成嚴重影響。
二、KPI績效核算考評在建設銀行基層銀行部門的應用設計
1.完善組織架構，形成全面績效管理體系
對于建設銀行基層銀行部門績效管理工作而言，其在構建績效考核機制及體系過程中，主要問題在于缺乏整合。也就是說，績效考核方法很多，但是每種方法各成體系，之間聯系性較差，缺乏整體協調及調控，因此無法在實際工作中形成管理整體。總體來說，基層銀行部門績效考核主要以經濟附加值作為考核的核心指標，并將各部門或個人的業務完成程度作為輔助評價指標。一級分行在開展KPI績效管理模式時，要發揮協調及領導作用，支行充分運用上述評價指標，并將其作為績效考核的主要指標。
2.做好工作分析，重新梳理基層崗位職責
對工作進行分析，是執行KPI績效考評的前提，傳統方法未兼顧到前期工作，導致大量問題。因此，在基層銀行部門設計KPI績效核算考評時，要對基層員工開展全面的職位分析，并對其崗位權限及責任進行明確。例如，邀請省行制綜合管理部門及人力資源管理部門權威人員，對績效考核及職位分析進行詳細講解，保證順利完成相關準備工作。結合自身實際情況，保證職位分析內容的全面性，突出其客觀性及公正性，并保持職位分析過程的嚴謹性。做好總結，了解基層銀行部門情況，結合業務特征，詳細做好記錄。
3.關鍵績效指標（KPI）提取
以柜員（包括現金柜員和非現金柜員）為例，對其關鍵績效指標的提取方法及權責設計進行分析，見表1。
4.關鍵績效指標（KPI）權重設
所謂“權重”，是評價指標自身作用的主要反饋，對績效考核指標權重進行科學設計，能夠突出考評重點，同時能夠發揮導向作用，可反映出績效管理及考核的客觀結果。對于柜員來說，無論是現金柜員崗位，還是非現金柜員崗位，在對其進行權重設計時，可遵循相同考核指標。是否能夠為客戶提供連續性優質服務，且在實際工作中做好銀行產品宣傳及有效營銷，是柜員的主要崗位職責。柜員崗位是基層銀行部門開展日常業務的核心力量，對其績效考核指標進行明確，并合理設計權重，能夠有效機房柜員工作積極性。柜員崗位權重設計見表2。
5.KPI績效考評結果應用分析
開展KPI績效考評，目的在于將結果運用與管理工作中，只有通過不斷實踐，才能檢驗其合理性，并對基層銀行部門管理工作提供動力，從而不斷提高管理能力。采用KPI績效考評模式，并將結果進行充分應用，主要體現在以下三個方面：其一，KPI績效考評結果應用在薪酬分配上，根據考核結果，為季度、年度表現優秀的員工給予物質及精神方面激勵，充分體現出考核的導向性作用，改善“大鍋飯”狀況。其二考評結果為員工晉升提供支持，在崗位設置上設置一定梯度，從而滿足廣大員工晉升及成長需求。其三，考評結果應用在員工培訓工作上，使組織及個人能力得到有效提升。
三、結束語
長期以來，基層銀行部門為不斷擴大經營規模，對自身績效考核進行不斷改進，并在此基礎上總結出較多極富特色及效率的考評體系。但是，從實踐效果來看，其在執行過程中仍然具有很多障礙。KPI績效管理過程比較復雜，如何保證的靈活運用，并發揮出更大應用價值，是現階段基層銀行部門應該重點思考的問題。立足于問題本身，提出具有針對性的解決措施，并對KPI績效核算考評模式進行不斷優化，從而促進績效管理工作進步。
參考文獻：
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[2]于相泳.中國建設銀行黑龍江省分行績效考核指標體系研究[D].哈爾濱工業大學，2014.
【關鍵詞】商業銀行；全面預算；對策
全面預算是規劃和控制商業銀行內部經營管理的一種管控形式，商業銀行引入全面預算管理體系，可以使銀行的資源進行最合理的分配、協調、控制和使用，對商業銀行今后的發展建設、提高管理水平有著極其重要的意義。但目前我國商業銀行對預算管理的認識不夠全面，存在較多需要解決的問題。
一、全面預算管理的概述
（一）全面預算的涵義
預算管理是組織利用價值和價值形式在科學的市場預測基礎上，對本組織未來的內部經營管理活動所進行的規劃、控制與協調。預算管理是利用預算對銀行內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調銀行的經營活動，完成既定的經營目標。
一般認為預算包括營業預算、資本預算、財務預算等，各項預算的有機組合構成銀行的總預算，也就是通常所說的全面預算。全面預算是一系列預算構成的有機結合體，其內容包括四個部分：業務預算、資本預算、籌資預算、財務預算。而預算管理的基本內容是：預算編制、預算執行、預算調控、預算考評。
（二）商業銀行全面預算的特征
商業銀行具有的獨特特點，使其全面預算管理可以被看作是以量化指標為手段，以效益為中心，為保證商業銀行的可持續發展，對業務經營活動進行統籌規劃的目標管理。商業銀行的全面預算管理具有以下特性：
1.量化性
商業銀行是通過經營貨幣性產品獲取收益從而得以生存的金融企業，經營的產品是以合約的形式存在的。這樣，商業銀行就基本上不需要制定貨幣產品經營質量的定性標準，其經營效果主要通過各類數字指標反映，同時在制定預算時需要配合一定的定性說明。因而，商業銀行的全面預算管理的核心指標主要是分類、分項的量化指標。
2.可持續性
對企業進行全面預算管理，歸根結底就是為了保證企業的可持續發展。任何一個企業，都有一個生命周期，我們只要采取適當的、科學的管理方法延長發展期、繁榮期，延緩或縮短衰退期，促進再一次的發展，使其迅速進入新一輪的發展期和繁榮期，就可以實現企業的可持續發展。我國商業銀行從產生至今，也只能說是剛剛步入企業生命周期的發展期，未雨綢繆，采取預算管理措施實現商業銀行的可持續發展具有相當重要的現實意義和指導意義。
3.統籌性
全面預算管理是內部管理控制的需要，涉及了商業銀行內部經營活動的全部。全面預算管理要優化配置商業銀行全部的資源，把銀行經營中業務、財務、人事等各方面的要素結合起來，統一籌劃。因而，全面預算管理具有很強的統籌性，各個方面不是孤立的，而是有機地結合在一起的。
4.目標性
全面預算管理是目標管理的一種，作為一種先進的管理方法，它有很明確的目標。這一管理方法實施的目標是為了商業銀行的長期發展，從而展開對當期發展的全面規劃、統一管理。商業銀行的最終目標就是為了取得效益的最大化，采用全面預算管理這一科學管理方法的根本目的正是為了實現銀行效益最大化。
二、商業銀行全面預算管理中存在的主要問題
（一）對全面預算的認識不到位
在全面預算管理過程中，人們認為編制預算管理純屬財務行為，應由財務部門獨自編制和制定，有的甚至把預算理解為財務部門控制資金支出的計劃和措施。而且還認為預算就是計劃，預算管理與計劃管理只不過是一種名稱的替代，把計劃管理與全面預算管理等同起來。現在個別商業銀行雖在其內部某一方面引入了預算管理機制，但只是形式性的引入，在具體實施過程中對預算管理如何安排和實施尚缺乏深刻的理解，預算僅是做在紙面上，實施仍沿用原先的計劃管理辦法。
（二）經營責任目標不明確，業績考核標準及激勵制度不完善
商業銀行應用全面預算時間不長，經驗還不充足，因此，商業銀行在全面預算管理方面還不到位，執行力度也不夠。目前，商業銀行基本上采用的是目標管理法，即每年初對當年營業收入、營業利潤、營業費用(或業務及辦公費及薪酬等)、資本充足率等提出具體目標(即指令性指標)，然后逐級分解下達，各級銀行分支機構雖有一個明確和穩定的考核預算體系，但考核體系與預算考評并沒有銜接。業績考核主要指標多是根據歷年經營狀況作出經驗性、保守性的估計，并無一定的科學依據，預算只是作為一個簡單的計劃性概念來理解。
（三）費用不能提前管控，費用開支混亂，沒有計劃
管理者在管理過程中對費用方面的節約或超支感到不可預測。他們認為預算只是注重費用節約，全面預算管理主要目的就是通過預算控制費用，以使費用支出不超出計劃。在這種指導思想下，多數商業銀行都規定了費用超支或節約的獎懲辦法，導致的結果是有些銀行或部門費用開支混亂，沒有計劃。
（四）預算管理體系混亂
商業銀行目前已經有了預算管理的雛形，但處于散亂、無規則的狀態，沒有形成一個整體，有的只是用于銀行局部或某項業務的管理，處于各自為戰的局面，導致商業銀行預算體系不能建立，影響和制約了銀行整體預測和決策。同時，這些散亂的預算由于其內部之間的阻隔和固定的思維模式，也使全面預算管理的整體化有了較大的難度。
三、加強商業銀行全面預算管理的對策
（一）樹立正確、科學的預算管理理念
商業銀行要有效實施預算管理，首先要樹立正確、科學的理念，即預算管理是一種是銀行自愿取得最佳生產率或利率的管理模式。這種模式的基礎是商業銀行治理結構，起點是商業銀行發展戰略，核心是商業銀行經營管理的全過程。因此我們必須要明確以下理念：第一，預算管理是一種全面管理行為，必須由商業銀行最高管理層進行組織和指揮。第二，預算的執行主體是具體部門，業務、投資、籌資、管理等內容只能由具體部門提出草案。所以，預算并非是僅可由財務部門獨立完成的。第三，預算不等于預測。預測是一種事先的估計，它可以是口頭形式，也可以是書面形式，并且程序化不明顯，而預算是根據預測所制定的幾種方案，并從這幾種方案中選擇出一種最好的方案，必須是程序化的和書面形式的；預算是對預測的一種反映，是對預測的規劃。第四，預算不等于財務計劃。預算屬于計劃的范疇，但不等于財務計劃，它已遠遠超出了財務計劃的范疇。
而對于商業銀行而言，應當從思想認識、組織建設及制度構建等方面廣角度、多層次、全方位地加強全面預算管理，倡導以人為本，充分發揮人的主觀能動性和積極性，統一思想，使預算觀念深人人心，協調好商業銀行各個層面、各個部門，調動好各方面的力量，為全面預算管理的有效實施提供組織保障。
（二）建立、貫徹、執行有效的經濟責任制
經濟責任制對企業強化內部管理極其重要，對商業銀行亦是如此。商業銀行經營的產品是對客戶所承擔的經濟責任，在執行中常常會出現由于從業人員的失誤、過失或者道德風險因素而導致商業銀行承擔了超出產品本身要求的責任。全面預算管理嚴格規劃崗位的責、權、利，切實保證商業銀行責任目標明確。全面預算管理方案一經制定，便具有很強和權威性，執行中要有一定的強制性、剛性，切忌隨意性。商業銀行必須防范由于不確定因素導致的經營風險和潛在的金融風險，因而，在全面預算管理過程中，預算管理委員會成員要進行日常檢查，定期考核，只有保證了階段性的成果，才能確保最終實現預定目標。考核要嚴格按方案中規定的獎懲條例實施，對工作中認真負責的，超額完成任務的，有突出貢獻的員工實行不同級別的獎勵；對那些工作態度不認真、業務素質不高的、不能完成任務的員工采取不同程度的懲治措施。考核是商業銀行全面預算管理的最后環節，也是確保管理成效的關鍵步驟。
（三）加強對費用的預算控制
各商業銀行應該本著“權責明確，責任可控”的原則，各責任中心須確保銀行整體利益最大化目標實現的基礎上，以各自的預算目標為工作指導，對預算目標的實施承擔責任。
對預算內費用和預算外費用都要經過規定的程序進行申請，各責任中心應根據審定的工作項目合理安排費用預算，預算申請必須經總經理批準才能有效。
當預算編制不準確或出現新的內容，超出部門預算的費用，填制預算追加申請表，報財務部預算部或預算專責人員審批，預算管理機構根據具體的追加原因進行審核，核準的，報上級管轄行批準，在銀行內部對該部門該項目的年度預算進行調整。對于無合理追加理由的，則予以退回。各分支機構應嚴格按照經營收入與費用匹配的原則，將實際費用的支出控制在業務產生的可用費用和綜合考慮各類調整因素后的總可用費用以內，確保全年收支平衡。
四、建立全面預算審計制度
現代企業制度的顯著特征是權責明確，這不僅體現在企業所有者與經營者之間，而且更多地體現在企業內部各職能部門和員工的多層次多環節之間，從而形成了分權管理、分級負責的管理體制和受托經濟責任關系。全面預算管理體系是對這種管理體制和受托經濟責任關系的具體落實。這種經濟責任關系的履行情況如何，必須建立一個相對獨立和完善的審計制度，對其進行監督和評價。此外，全面預算管理是一個管理工具，它在實施過程中，涉及到大量的預測和假設，這些預測、假設是否合理，預算指標是否公正可行，決定著全面預算管理體系的實施效果。因此，必須建立一個預算審計制度，定期組織全面預算審計，加強對預算規章制度和預算執行情況的過程性審計監督，前移監督關口，變事后監督為事前、事中監督。
參考文獻：
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一、綜合解決方案是海外業務發展的主線
某外資銀行大概在10年前便開始了核心專家團隊的組建，招募全球精英條件也異常苛刻，即要有對公業務及私行經歷，要TOP100大學MBA畢業，要在如麥肯錫類似規模的咨詢公司擁有至少2年的經歷。目的是，從企業的項目投資便開始入手，為企業進行全流程的咨詢方案，進而跟進銀行端的金融服務，究其實質。這就是利用專業的團隊，通過綜合解決方案來實現銀行端金融服務的無縫對接。這是一個外資銀行在搶占中國市場的過程中，面對自身對本土資源及人脈較為陌生的劣勢而確定的戰略。這其實就是以綜合解決方案為主線的發展思路。
（一）專業核心團隊的支持
對于綜合解決方案的支持，強大的專家團隊異常重要。
1.引入外部專家，建立持續化的服務。各家銀行的私人銀行應該對原有的專家儲備庫進行豐富，引入海外專家，以豐富其服務的廣度與深度。例如，具有豐富從業經驗的海外私人銀行家、海外市場分析專家以及海外專業律師等，使專家庫能充分發揮咨詢作用，能出具固定周期的市場動態報告以及其他持續性的服務。
2.建立內部人才管理機制。綜合解決方案是銀行內部的聯動服務，銀行內部公司條線、投行條線等的優秀人才在綜合解決方案制作中作用重大，但是他們并不一定由于參與了該項工作而對其自身業績有提升。因此，為了更好地衡量其價值貢獻，可以考慮根據內部人才自身能力進行定價，以鼓勵內部優秀人才踴躍地參與到聯動服務中。
（二）重點的跨境綜合解決方案建議
1.跨境資產配置綜合解決方案。目前，國內的私人銀行普遍存在對跨境產品缺乏了解、海外市場環境不熟悉的情況。因此，對于存量高凈值客戶跨境需求的挖掘工作尚存不足。各家銀行中，跨境業務的挖掘目標主要集中在海外置業、具體項目投資，并且以有著海外經驗或是強烈訴求的客戶為主，真正通過全球資產配置的理念來引導客戶選擇海外業務的占比較少。這在一定程度上制約了各家銀行海外業務成規模的增長。
跨境資產配置綜合解決方案可以作為跨境業務的重要突破口，集合境內外專家團隊，實行“一戶一方案”。在得到客戶認可后，境內外的客戶經理進行緊密聯動，建立跟蹤機制，真正實現客戶的個性化、專業化的體驗。
2.美國移民客戶綜合解決方案。美國移民客戶是極具個性的群體。在海外，由于美國的“肥貓法案”，幾乎讓所有的私行機構對于具有美國身份的客戶“敬而遠之”，但這同時也存在可規劃的空間，進而存在巨大商機。
第一，需要為該群體提供權威且客觀的專家建議。由于移民中介、美國保險的中介等機構均有各自的利益驅動，往往向美國移民客戶提供的建議難免存在片面性，很多美國移民的準客戶通過各機構的打探之后反而迷茫無措。因此，私人銀行能夠通過行業專家向客戶提供客觀專業的建議無疑至關重要。
第二，需要進行產品以及服務的創新。美國移民過程中，嚴苛的資金來源解釋要求衍生出了特有的美國移民貸款需求，即利用自身房產進行抵押或者存款保證金+房產抵押組合的形式進行貸款，以更加方便地解釋資金來源。該項業務具有可推廣性，并能實現創收。另外，如果美國移民客戶的資產已經達到了繳納遺產稅的起征點，這其中在遺產稅方面具有可籌劃的空間，但是需要與美國當地的金融機構進行產品的對接。國內的私人銀行可以建立一種合作模式，這也將是創收的又一來源。
3.超高凈值人群綜合解決方案。以對目前國內各銀行的私行服務所的了解，存在普遍對超高凈值人群（一般可投資資產在億元人民幣以上）所提供的產品（例如海外信托、家族辦公室等）不足且專業化服務水平不夠的現象。一方面，由于各家銀行本身單一，客戶資產規模符合超高凈值的占比相對較少；另一方面，也是由于各家銀行缺少對該類群體的配套產品及服務。因此，也很難獲取這類客戶群體，進而形成惡性循環。通過綜合解決方案的形式，利用海外成熟市場的產品以及服務，一點帶面地著手挖掘該類群體，可以逐漸形成銀行在該類客群的絕對優勢。
二、境內外機構聯動對海外業務發展起著重要作用
（一）良好的聯動實現“1+1>2”的效應
各家銀行在拓展海外市場的過程中執行戰略各有不同，但是緊密地與境外機構進行良好的聯動至關重要。其中，要梳理清楚的問題就是考核、利益的補償以及獎勵激勵。從境內機構來看，一方面，面臨著客戶自主地進行資產境外化的趨勢；另一方面，主動挖掘客戶海外需求并向戰略合作的境外機構推薦原動力不足。因此，既要對境內機構有指標考核，又要對其發展該業務在境外所產生的金融資產、中間業務收入等進行補償。同時，要給予人力方面的費用激勵。由此，才能順暢地開展聯動，才能實現“1+1>2”的合力效應。
（二）業務聯動實現跨境產品創新
【關鍵詞】銀行；客戶經理；績效考核
一、引言
在我國，國有商業銀行提供了絕大多數的社會存貸款業務，是我國經濟發展的主要資金提供者，城市商業銀行作為資金和結算業務的補充者，面對巨大的生存壓力，想要發展必須吸收高質量的人力資源，而客戶經理是銀行業務的直接推動者，但其績效考核體系較國有商業銀行存在或多或少的缺陷，因此，通過改革客戶經理考核激勵制度來提升城商行的競爭力，降低管理和人力成本，防止優秀人才流失勢在必行。本文針對我國城商行客戶經理績效考核中存在的問題，尋求優化措施，使其未來能夠更好地發展業務以及更為有效地與國有銀行競爭人力資源。
二、客戶經理績效考核體系存在的問題
1.考核過程缺乏監督和反饋
個別城商行客戶經理考核過程中缺乏群眾和相關管理部門的監督，考核后缺乏對被考核員工反饋意見的收集，導致考核過程只有少數人參與，缺少復核程序，考核的公平和有效性欠缺，而銀行上級部門對被考核對象的管制僅僅是事后才反饋，通常是出現嚴重事故時才知道，監管缺乏及時性。
2.考核方式不夠規范
個別城商行對客戶經理的年度考核是通過定性的手段來開展的，主要是自我評價以及民主評價，此種手段缺乏可靠的依據以及可靠的準則，很多主觀的感受以及個人職位都能變為影響績效考核可靠性的因素。另一方面，城商行對于客戶經理的績效考核準則訂立沒有足夠的理論依據以及經驗，受績效準則訂立專業程度和人力資源管理能力的約束，使得訂立準則以及權重系數無法全面地體現客戶經理的真實績效，從而影響考核者對于最終成果的評估。
3.缺乏被考核人的參與
考核準則還有權重系數的設置，均通過領導還有相關部門來設置。準則設置的時候缺乏客戶經理的參與，具有相當大的主觀色彩和個人感受。考核內容不在考核者理想的范疇，他們的配合程度自然會比較低。考核是對于被考核者功過的評估，這一定會關系到其自身的利益，若被考核客戶經理對于考核的內容以及方式不清楚，他們很難完全配合考核的開展。
三、優化績效考核體系的措施與建議
1.從通過分數排名到科學管理
目前個別城商行進行績效考核時，不注重考核對象的特點，只注重分數的高低，通過分數的排名來管理客戶經理，缺乏合理的且有針對性的解決方案，這樣，不但使得考核結果沒有評估功能，還不能根據結果來提高客戶經理的工作效率和能力，無法促進業務的發展，因此，人力資源部門需要一套更為完善的考核機制，主要實施過程如下：
（1）計劃：要想科學地管理績效就需要有詳細的計劃，使其在整個考核過程中起到指引的作用。這個計劃需要包含以下幾個方面：
①績效考核的方式以及衡量的指標和比例。②考核的內容。③在考核的過程中可能出現的問題以及應對方案。
制定一個科學有效的計劃，需要部門所有成員的參與，因為共同策劃不但可以使得計劃更周全，而且可以讓他們更熟悉考核的內容，使他們更容易接受，也更能配合考核工作，最重要的是可以相互促進監督，共同完成績效任務。
（2）指導：在整個績效管理過程中，由于考核所花費的時間比較長，因此需要人員在整個過程中持續指導，以防止考核方向發生偏離。這樣，不但可以保證考核的結果具有公開性、公平性以及公正性，還有利于保證績效考核能夠按計劃執行，使考核結果更具針對性，有助于被考核對象發現自身的缺點，及時改正。
（3）考核以及反饋：管理是績效考核的重要內容，但是考核的結果也是非常重要的，管理者通過既定指標來進行考核，并把得出的數據結合被考核對象的特點進行分析，客觀地評價該對象的表現，對癥下藥，同時也要把意見及時地反饋給當事人，提出相應的建議和解決方法，幫助他們了解自身的優劣勢，有利于他們提高工作能力和個人素養。
（4）結果運用：在考核過程中，通過數據統計得出的結果能很好地反映被考核對象的工作能力，管理層可以通過結果所反映的情況，對客戶經理進行人員調動，這樣不但優化了人力資源配置，也可以做到各司其職，促進業務的發展，因此，客戶經理的績效考核結果是一個非常重要的參考因素。
2.正確判斷績效考核的重要性以及考核的其他功能
如今評定客戶經理是否稱職主要依靠績效考核，但是，若在考核的過程中處理不妥當，就會打擊客戶經理的工作熱情，破壞部門的團結氛圍，不利于業務的發展。所以，考核者可以根據考核結果來對銀行不合理的制度或程序進行修改、刪減，或根據客戶經理的優缺點進行分析，為其提供發展自身、提高能力的機會，同時也為部門實現更大的目標作鋪墊。
四、結束語
績效考核應該是一個全員參與的過程，城商行在對客戶經理實施績效考核過程中應貫徹“以人為本”的宗旨，讓客戶經理充分參與到銀行的管理過程中，將考核過程變成銀行和客戶經理為完成共同目標進行雙方溝通的過程。
參考文獻：
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隨著利率市場化加速推進、匯率市場逐步開放，銀行傳統業務利潤增速急劇下滑。同時，互聯網金融對銀行個人理財、小微貸款、電子銀行業務形成較大沖擊，第三方支付對銀行支付結算業務帶來嚴峻挑戰，證券、基金、保險、信托公司等不斷瓜分高凈值客戶的財富管理業務……中小銀行的生存空間受到嚴重擠壓。
新余農商銀行網點多、服務面廣，但單點效益差、低效客戶多、綜合盈利能力不強的劣勢日益顯現。如何在逆境中求生存謀發展，充分發揮法人機構優勢，形成具有自身特色的業務體系和盈利模式，是其面臨的重大課題。2014年伊始，新余農商銀行率先吹響了網點轉型的“集結號”，全面部署網點和零售業務轉型工作，向轉型要效益，在全省以轉型謀發展。
謀定而后動，前瞻規劃夯實轉型之基
根據省聯社及新余農商銀行發展戰略部署，新余農商銀行對未來幾年的發展方向進行了充分研判，制定《新余農商銀行網點（零售業務）轉型規劃及實施方案》，全面規劃未來幾年的網點轉型工作。
規劃分三年實施，按照先易后難、重點突出的原則，逐年推進。2014年重點推進柜面業務分流；加快自助服務區規劃設置，實現自助服務全覆蓋，按照網點整合計劃逐年優化網點分類布局和功能分區；選拔建立零售客戶經理（理財經理）和大堂經理隊伍，進行專業化培訓，實行人才儲備，在試點網點優先配齊零售客戶經理（理財經理）和大堂經理崗位人員；初步建立零售客戶經理（理財經理）和大堂經理績效考核和等級評價體系；根據實際需要，有序開展網點崗位設置、崗位職責調整工作，轉換前臺人員工作職能；加快零售產品創新研發，加強零售產品管理，在總行前臺部門組成產品研發小組，全力打造符合本地經濟特點、能有效滿足本市居民金融理財需求的業務。此外，以2013年服務評比為標桿，開展全面化服務標準提升工作，優化服務流程，在合規經營的要求下，簡化操作程序，細化服務舉措。2015年，在網點服務優化提升的基礎上，逐步實施客戶分層策略，向不同客戶群提供差異服務，形成卓有成效的網點服務機制。2016年，在形成網點服務體系上，繼續挖掘價值客戶，建立主動服務體系，初步形成現代化銀行網點的各項功能。
以業務分流之“石”，攻業務效率之“玉”
2014年，新余農商銀行將逐步在支行營業部配置大堂經理；未配備大堂經理的網點，由柜員輪流做好柜面業務分流引導。根據“能電子化的業務盡量電子化，能不在柜面辦理的業務盡量不在柜面辦理”的原則，制訂柜面業務分流標準及自助設備使用手冊，培養客戶使用自助設備的習慣，同時在文明規范服務考核中加強對大堂經理履職和業務分流的督導；在支行、網點平衡計分卡中增設電子銀行業務替代率指標考核，自助設備業務量計入柜員業務量計價，促進柜面業務分流的積極性；實施電子銀行業務費率優惠，引導業務電子化，通過電子銀行產品服務及結算費率的優惠，引導客戶提高對電子銀行產品的使用率及依賴性。逐步將一線柜員工作從簡單業務中解脫出來，提升對VIP客戶的服務質量，加強業務營銷，提高網點綜合效益。
以基層試點之“石”，攻全面推行之“玉”
2013年1月23日晚，新余農商銀行網點轉型項目試點導入總結會召開，為期10天5晚的城北分理處網點轉型項目試點導入也拉開了帷幕。城北分理處作為江西省三個第一批試點的轉型網點之一，自實施轉型導入工作以來，在專業培訓老師的認真輔導下，物理環境布局、人員整體素質、團隊凝聚力及營銷服務能力等各方面都有了很大的改變和提高。隨著試點工作的實施和完善，網點轉型工作將在新余農商銀行網點全面鋪開，形成網點轉型的星火燎原之勢。
以隊伍建設之“石”，攻專業服務之“玉”
人才隊伍培養和儲備是企業發展的基礎。完善隊伍建設，建立以零售客戶經理（理財經理）為主要力量的員工營銷隊伍。從2014年起，新余農商銀行選拔一批懂業務、熟悉產品、營銷能力強的高素質員工建立零售客戶經理（理財經理）儲備庫并進行專業培訓，加快營銷人才培養。在條件成熟的網點優先配備專職零售客戶經理（理財經理）。建立以客戶服務需求為中心的各類營銷小組，成立以支行（分理處）、零售業務部門為主線的各類營銷小組，全力推進交叉營銷、聯合營銷，圍繞客戶金融需求，強化全行一盤棋思想，在第一時間做出反應，及時跟進各項營銷措施，變“單打獨斗營銷”為“聯合營銷”，充分發揮“組合拳”作用，提高市場競爭能力。
以機制完善之“石”，攻體系完善之“玉”
尊敬的各位領導、員工同志們：
大家好！今天興業銀行鄭州分行召開XXXX大會，目的是實施全省銀行業優質服務達標三年規劃，實現2014年至2016年逐年提升服務達標率，加快服務達標步伐，促進服務水平不斷提升，全面打造河南銀行業金融服務優質品牌。為扎實推進河南銀行業服務管理，促進服務水平不斷提升，我們興業銀行洛陽分行營業部決心創建百佳示范網點，以實際行動支持全面打造河南銀行業金融服務優質品牌活動。下面，我代表興業銀行洛陽分行營業部全體員工向大會表以下決心：
一、認真學習，提高創建百佳示范網點的責任心和緊迫感
我們興業銀行洛陽分行營業部全體員工要認真學習《興業銀行鄭州分行服務提升活動實施方案》精神，充分認識創建百佳示范網點的重要意義。創建百佳示范網點既是逐年提升服務達標率，全面打造河南銀行業金融服務優質品牌的需要，也是我們興業銀行洛陽分行營業部促進經營業務發展、提高市場競爭力、獲得客戶滿意的需要，我們興業銀行洛陽分行營業部要提高創建百佳示范網點的責任心和緊迫感，把思想統一到興業銀行鄭州分行的工作精神中，把行動落實到興業銀行鄭州分行決策部署上，通過真抓實干，一步一個腳印，把我們興業銀行洛陽分行營業部真正創建成為百佳示范網點。
二、制定計劃，落實創建百佳示范網點的工作措施
我們興業銀行洛陽分行營業部要根據《興業銀行鄭州分行服務提升活動實施方案》精神，對照《中國銀行業文明規范服務百佳示范單位考核標準》，結合營業部實際，制定創建百佳示范網點工作計劃和工作措施，落實到實際創建工作中。一是為客戶打造溫馨熱情、井然有序、高效快捷的金融服務環境，增強營業部的社會形象，樹立優質服務的品牌，努力獲得廣大客戶的滿意。二是要求員工認真學習銀行業務知識，全面提高業務技能，為客戶提供“優質、便捷、高效”的金融服務，讓客戶放心、舒心辦理業務。三是要求員工儀容儀表符合規范，做到四聲服務，顯示營業部的文明禮貌，打造服務亮點，不斷提高營業部的社會聲譽。通過這些工作，確保全面實施全省銀行業優質服務達標三年規劃，逐年提高服務達標率，加快服務達標步伐，至2014年底，實現營業部服務達標率不低于50%；至2015年底，實現營業部服務達標率不低于80%，至2016年底，實現營業部服務達標率100%。
三、真抓實干，實現創建百佳示范網點的既定目標
“千里之行，始于足下”，我們興業銀行洛陽分行營業部要按照《中國銀行業文明規范服務百佳示范單位考核標準》的10個模塊要求，從現在起進行逐行對照建設，通過真抓實干，不斷提升，不斷規范，使營業部各項建設符合《中國銀行業文明規范服務百佳示范單位考核標準》的10個模塊要求。在創建百佳示范網點中，我們興業銀行洛陽分行營業部要向廣大客戶公開創建活動，虛心聽取客戶的意見，積極向客戶征求建議，確保創建活動健康持續發展，取得實際成效，真正成為百佳示范網點，樹立營業部的良好社會形象，為興業銀行又好又快發展作出更大的貢獻。
我的發言結束，謝謝大家！
關鍵詞：薪酬制度；薪酬激勵機制；管理層；我國商業銀行
一、管理層薪酬與員工薪酬差距沒有拉開
在我國現有激勵條件下，銀行管理層與一般行員間就顯性的工資報酬這一部分正當、公開、合法的收入進行比較可以發現，現有的工資制度并沒有反映這兩種角色和職責的重要性差異，兩者之間的工資收入差距甚小，這在國有商業銀行尤為突出。相比之下，在國內大多數的股份制銀行，其行長和一般員工間的收入有充分的差距，這種差距體現了非國有商業銀行的工資收入分配遵循了崗位重要性原則。
薪酬激勵不僅應該與其業績緊密聯系，而且應該充分體現其承擔責任和風險的大小，這才有利于激勵管理者積極承擔責任，努力防范風險。
二、管理層長期薪酬激勵與短期薪酬激勵不匹配
有效薪酬激勵模式應該是短期薪酬激勵與長期薪酬激勵的組合激勵。由此可見，短期薪酬激勵與長期薪酬激勵均可以起到較好的激勵效果，但由于兩者激勵的目的分別與企業的短期利益和長期利益掛鉤，而股東追求的是企業價值最大化，必須實現短期利益與長期利益目標的統一，因此，實施短期薪酬和長期薪酬的組合激勵可以起到優于單純的短期激勵和單純的長期激勵的效果。
目前美國銀行高層管理人員的長期激勵收入已占收入的主要部分，并且已有愈來愈多的收入是依賴于長期激勵計劃的。美國最大的5家銀行經營管理層的薪酬收入中，股票期權帶來的收入已經占到80%甚至以上，股票期權的價值要遠遠高于年度獎金、紅利與其他激勵的總和。
反觀我國商業銀行管理層的薪酬體系，收入結構單一，高管的薪酬結構中正規收入有兩部分：一是工資收入，二是福利收入，目前還沒有一家實行類似股票期權或限制性股票的長期激勵機制。薪酬激勵手段為短期激勵，缺乏制度性的分享長期經營成果的長期激勵手段，這是導致我國商業銀行管理層薪酬激勵效應不強的又一個重要原因。我國商業銀行中，目前只有民生銀行于2004年2月率先推出了期權激勵的長期激勵方案，但是從2004年年報看，計劃用于實施激勵的股份H股并未發行上市，長期激勵方案尚未具體實施。
三、商業銀行管理層長期激勵的缺乏產生的后果
第一，銀行的長期發展利益與經營管理者的自身利益沒有聯系起來，經營者出于利己考慮，會追求短期利潤最大化，傾向于采取短期效用明顯的決策。對于在經營管理中經常碰到的有長期影響，但效用有時滯性的戰略性決策，會選擇放棄，從而忽視銀行核心競爭力和發展后勁的培育。第二，不利于留住優秀的高管人員。由于銀行的長期持續發展要通過較長時間的經營才能實現，因此長期激勵的獲得也具有相應的時間規定。第三，長期激勵又是一種低成本的激勵。由于長期薪酬通常是在長期內才能獲得，并且如股票期權等長期激勵方式的實現，大多是通過資本市場來實現，對銀行當期現金流量并不造成影響。
四、管理層薪酬激勵確定的主體與程序錯位
以國有銀行為例，由于“所有者缺位”，國有商業銀行缺乏一個人格化的產權主體來行使完整意義上的所有權，因而在管理層激勵問題上，存在著較為嚴重的薪酬確定主體與程序錯位等問題。首先，在薪酬激勵的確定方面，不可能做到市場化原則。其次，政府部門對銀行的業務和運作情況缺乏深刻的了解，同時代表國家進行銀行監控的人員也沒有直接的利益動機來承擔國家財產所有者的監督責任。第三，在考核指標設計上，不可能建立全面科學的考核指標體系。第四，在考核指標的取值上，與國際通行做法存在很大差距。
五、不科學的考核體系造成的后果
第一，指標是經營管理者經營活動的指揮棒，由于指標體系設計中包含了一系列社會公共管理職能和經濟調節的因素，所以說經營者的經營行為不能做到專著于實現股東價值最大化。第二，考核失去公平、公正性，考核結果不能科學客觀評價經營者的經營績效，不能讓真正優秀的經營者脫穎而出，讓“劣質”的經營者顯形。第三，指標取值的不科學，給經營者完不成任務時尋找客觀原因，創造了空間，降低了指標的剛性。
六、結束語
當前我國商業銀行管理層長期薪酬激勵的實現還面臨諸多的障礙。股票期權等長期激勵機制能夠有效發揮激勵作用的重要前提是資本市場的有效性。從我國資本市場的發展現狀來看，雖然我國的證券市場經過10多年的發展，取得了巨大成績，上市公司數量和實力在不斷增強，但是我國股票市場對企業信息的反映較弱，股價反映更多的是投機性因素，與公司實際經營業績的相關性不大，甚至與真實價值背離。在這種情況下，受其他因素的影響，期權激勵的效果有可能會被扭曲，甚至產生反向激勵效應。此外，我國在股票期權激勵機制方面雖然出臺了相應的行政法規，但是在法律法規建設方面仍然存在不少困難。這對實行股票期權制度形成了限制，我國商業銀行在長期激勵機制上的改革遠未起步。此外，長期薪酬制度要求以規范的會計制度和嚴格的信息披露制度為前提，但是我國在企業財務會計制度、稅收制度、信息披露制度等方面，仍然存在一定的制度缺陷，這些制度的缺位也使得長期薪酬難以真正有效的實施，其激勵作用更是難以有效發揮。
參考文獻：
2010年以來，四川省農信社以流程銀行建設為載體，構建全面風險管理體系，加快推動戰略轉型，建設現代金融企業。經過四年多的不斷探索，全省農信社流程銀行建設已取得階段性成效。
“十項內容”開啟建設之門
2010年，四川省聯社將流程銀行建設作為戰略轉型工作的載體和切入點，制定了流程銀行建設指引和方案。次年，省聯社開始在30家機構進行試點，到2012年底，共有23家通過驗收。2013年3月，按照省聯社“小銀行+大平臺”的總體思路，在通過驗收的23家試點機構中選取5家法人機構試點“小銀行”建設。2013年底，全省所有法人機構（除甘孜、阿壩、涼山）均推進流程銀行建設。
四川省農信社流程銀行建設的總體框架包括以下十項基本內容：一是澄清戰略思想。梳理并確定戰略體系（包括價值體系、市場定位、客戶定位、品牌定位）。二是完善公司治理。優化“三會一層”架構，明晰職能邊界，完善運行規則。三是構建流程體系。基于不同的客戶需求和服務模式創建差異化的業務流程，構建一整套囊括業務、管理和支持保障三大類流程的四級流程體系。四是優化組織架構。實施“扁平化管理”“前中后臺分離”“垂直條線化管理”和“中后臺集中運營”。五是完備制度體系。按照流程體系和組織架構，形成一圖、一書、兩表、一庫（流程圖、部門崗位職責書、風險點表、內外規表、案例庫）和配套的制度文件。六是全面風險管理。明確風險偏好，優化風險管理運作流程，搭建風險管理三道防線，完善風險管理考核機制，培育風險管理文化，構建風險管理平行模式。七是優化人力資源。逐步建立與能力素質、崗位職級管理相配套的用工機制和薪酬激勵管理體系。八是強化財務管理。建立以全面成本管理、全面預算管理為核心的財務管理模式。九是建設企業文化。建立品牌統一管理制度，推行企業行為準則，培育核心價值觀，構建企業文化體系，凝聚企業文化核心競爭力。十是強化IT支撐。以省聯社計算機中心為主體，積極推進IT技術支撐，實現業務操作和內部管理流程化、自動化。
“四位一體”推進建設之路
引智借力，探索路徑
為堅持高標準建設流程銀行，四川省聯社積極引進外部智力支撐，并注重將外部先進經驗與四川實際相結合，努力探尋一條符合四川農信社特色的流程銀行建設之路。
一是主動“走出去”。早在2010年流程銀行建設醞釀論證階段，省聯社即組織調研組赴江蘇、浙江、江西、廣東等省市考察學習先進股份制商業銀行流程銀行建設的成功經驗，強化對流程銀行建設的直觀感受。
二是積極“引進來”。省聯社確立了“借助外力打造樣本逐步推進”的思路。經過多番考察論證，于2011年2月和8月先后與上海某公司和某高校工程管理學院合作，開展全面風險管理機制建設項目和流程銀行建設項目。省聯社通過合作，引入智力支持，使全省農信社對流程銀行建設有了更加深入和清晰的認識。
三是堅持“本地化”。為將外部智力支持與四川農信社實際有機結合，使其平穩落地，省聯社選擇在翠屏農商行先行試點，通過近100余人次的調研訪談，初步設計出了翠屏流程銀行建設暨戰略轉型工作的方案框架。2011年底，省聯社又走訪了13家基層法人機構，進行了20多次實地調研，向141家行社發放了4000余份調查問卷，形成調研報告40萬字以上，并形成了既具有行業領先水平又符合四川實際的流程銀行建設暨戰略轉型工作實施方案。
因地制宜，注重實效
四川省農信社流程銀行建設思路堅持從兩級法人體制的特殊性出發，既注重全系統的整體性，又注重基層法人機構的自主性；既注重省聯社的“頂層設計”，嚴格“規定動作”，倡導“全省一盤棋”，又注重基層法人機構的“首創精神”，靈活“自選動作”，倡導“因地制宜，各具特色”。總之，流程銀行建設的核心原則是“重在實效，落到實處”。
創新“4+1”模式。由于全省農信社發展不平衡，規模不同、基礎各異，省聯社結合全省實際確立了流程銀行建設的四種不同模式：主要服務縣域經濟存貸款規模在50億以下（和以上）的聯社和主要服務城區客戶存貸款規模在50億以下（和以上）的聯社。四種模式在戰略定位、組織架構、運行模式上略有不同、各具特色，各法人機構可根據自身實際選擇相應的實施模式。此外，針對三州民族地區（甘孜、阿壩、涼山）則單獨試點實施小型聯社流程銀行建設。
嚴格規定動作。省聯社制訂各項方案和指引，確立流程銀行建設的總體方向和總體框架，作為規定動作。每項規定動作都有統一的標準、具體的步驟、詳盡的路線圖，并以此作為審批、驗收和考核依據。流程銀行建設試點以來，全省農信社共梳理業務和管理流程3900支，其中保留677支，優化2099支，再造1124支，形成相關制度文件70多個。
靈活自選動作。省聯社“頂層設計”（規定動作）只確立方向和標準，并不規定基層法人機構的實施細則，而是鼓勵每個基層法人實行“五個一”工程（一個行社、一個聯絡員、一個落地指導組、一個專家組、一個實施方案），根據市場、客戶、區域的實際情況自主制定實施方案，形成自身特色，更好地服務當地市場和客戶。如江陽聯社的“四家”文化貼近客戶，增強客戶的認同感；達縣聯社將公司類客戶經理按客戶所屬行業分業設置營銷小組，形成專業化分工，更加緊貼客戶需求。
以點帶面，分步實施
先行先試，總結經驗。全省農信社流程銀行建設首先選擇在翠屏農商行、廣漢聯社和雁江農合行進行試點，以先行試點積累的成功經驗指導其他試點機構，實現“以點促點”。
以點帶面，橫向復制。省聯社根據全省農信社規模大小、地域分布、管理水平的不同，選擇了具有代表性的，來自不同市州的21家示范行社作為首批試點機構，有利于流程銀行建設經驗在所在市州的橫向復制。
分步實施，夯實基礎。省聯社將流程銀行建設暨戰略轉型工作分為基礎建設、深化提升、持續優化三個階段。各行社按照自身實際安排推進戰略轉型的進度和優先實施的任務，將在2015年底前完成深化提升階段的目標與任務，2017年底前完成持續優化階段的目標與任務。
多層聯動，齊抓共進
省聯社整體推動。一是以會代訓強力推動。自2011年9月起，省聯社連續3年，共召開4次專題會議對流程銀行建設進行強力動員部署。二是現場講解促進轉型。省聯社流程銀行建設項目組利用到行社輔導的機會，對干部員工進行專題講解，化解具體問題。三是編訂資料強化指導。先后編印《戰略轉型指導手冊》《戰略轉型宣傳手冊》等戰略轉型叢書，共匯編資料20余萬字，為流程銀行建設及戰略轉型提供理論支撐和操作樣本。四是嚴格“三審”確保質量。“初審”完善方案，“會審”批復方案，“終審”即驗收。省聯社派出170余人次對試點機構實施情況進行回訪，根據明確的驗收評價標準，對試點機構進行階段性驗收。未能通過驗收的，予以考核扣分，并對行社主要負責人進行問責。驗收達標的，按規定予以加分和獎勵。
市州辦事處加強指導。各市州辦事處按照省聯社的整體部署，有針對性地指導、督促轄內試點機構推進流程銀行建設落地實施工作，并定期向省聯社反饋信息。
試點機構主動跟進。各試點機構始終將流程銀行建設作為核心工作來推動，充分發揮自身主觀能動性，調動一切可以調動的力量，制定實施方案，并有效落地。
“五大突破”彰顯建設成果
流程銀行建設實際上是以流程為核心進行的根本性再思考和徹底性再設計，是對傳統經營管理模式的一次戰略性變革。通過試點流程銀行建設，各法人機構逐步實現了“五大突破”：
業務流程優化實現了突破。試點行（社）徹底重新設計業務流程，特別是信貸流程，針對細分客戶的不同特點，結合業務種類、額度、期限、擔保條件等因素，建立了差異化審批流程，提高了各行（社）的運行效率和客戶滿意度，獲得了更高的競爭壁壘和利益。
組織架構再造實現了突破。以業務流程為中心，確立扁平化、集中化、垂直化、專業化的組織體系，實現前、中、后臺分離及一體化流水作業的流程化管理模式，并按照流程定部門、定崗位、定責任，杜絕了推諉扯皮、重復勞動等現象，實現了“部門銀行”向“流程銀行”的轉變。
風管模式改革實現了突破。使原來分屬不同部門的信用風險、操作風險、合規風險等各種風險防范工作自始而終地滲入到具體業務流程之中，變分散的“塊塊式”風險管理為“流程化”的風險管理，風險管理更加超前，預警信息更加及時，防范措施更加到位。
