時間：2022-10-27 05:58:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇房地產(chǎn)項目經(jīng)理總結(jié)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；工程成本；對策
隨著當(dāng)前市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也變得更加激烈，當(dāng)然房地產(chǎn)行業(yè)也不例外。加強房地產(chǎn)的成本控制，尤其是建筑施工企業(yè)的成本控制，對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展起著重要作用。為社會提供高質(zhì)量、工期短且造價低的建筑產(chǎn)品，在施工過程中實行項目成本管理是房地產(chǎn)工程需著重考慮的問題。
一、房地產(chǎn)項目開發(fā)成本及成本控制概述
任何企業(yè)的經(jīng)營活動都要發(fā)生一些經(jīng)營費用，對于房地產(chǎn)企業(yè)，其主要的經(jīng)營費用發(fā)生于房地產(chǎn)項目的開發(fā)和經(jīng)營過程中。一般我們將房地產(chǎn)項目在開發(fā)和經(jīng)營過程中發(fā)生的各項費用稱之為房地產(chǎn)的開發(fā)成本。因此，我們將房地產(chǎn)項目的開發(fā)成本定義為，在某個特定的房地產(chǎn)項目開發(fā)和經(jīng)營過程中，所發(fā)生的關(guān)于人力、物力和財力等方面的費用，包括土地購買費、工程辦理協(xié)調(diào)費、工程安裝費用、房屋建筑所需的設(shè)施配套費用、向國家上繳的各種稅費、雇傭工人的工資、貸款所需付的利息等各種費用。
在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中，只有加強成本的控制才能為其更好的發(fā)展提供便利。在房地產(chǎn)企業(yè)的項目經(jīng)營中，實施項目成本管理是其重要的管理手段，其中最重要的就是進行成本控制。在此，我們將房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中的成本控制定義為，項目經(jīng)理根據(jù)項目合同的規(guī)定，遵循項目的內(nèi)在規(guī)律，對施工項目實行資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的管理控制，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利益最大化的目的。在房地產(chǎn)工程中進行成本控制，主要目的就是通過降低項目成本而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益。
二、目前房地產(chǎn)項工程成本控制存在的問題
1、成本控制的各階段比重出現(xiàn)偏差
房地產(chǎn)項目的開發(fā)包括施工前的決策、設(shè)計、計劃等階段和施工階段，在當(dāng)前的房地產(chǎn)項目管理中，存在偏重對施工階段成本的控制，忽略對施工前各階段的控制問題。據(jù)統(tǒng)計分析，在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，設(shè)計階段的成本費用占總成本的比重不高，但對工程造價的影響卻是最重要的。如初步設(shè)計對工程造價的影響達到65%-70%左右，施工圖設(shè)計對工程造價的影響達到25%-35%，而施工階段對工程造價的影響卻僅為5%-10%。因此，應(yīng)該注重設(shè)計階段的成本控制。
2、成本控制中忽視項目經(jīng)理的作用
在房地產(chǎn)項目開發(fā)和經(jīng)營過程中，項目經(jīng)理作為項目的委托人，對項目工程的實施起著決定性的作用。房地產(chǎn)項目的完成不僅需要在工程質(zhì)量、工程進度、工程安全性等方面進行合理控制，而且還要加強對工程的成本控制，這期間項目經(jīng)理承擔(dān)著主要責(zé)任。在我國的現(xiàn)行房地產(chǎn)企業(yè)中，沒有制定完善的權(quán)力責(zé)任制度，使得項目經(jīng)理在實施項目管理過程中，只注重項目的質(zhì)量和工期，而較少考慮項目的開發(fā)成本，造成房地產(chǎn)開發(fā)過高的成本支出。
3、成本控制中存在計劃的嚴重不合理現(xiàn)象
在房地產(chǎn)的開發(fā)和經(jīng)營過程中，雖然已經(jīng)事先制定了詳細的經(jīng)營計劃，可是在實施過程中卻發(fā)現(xiàn)計劃存在嚴重的不合理現(xiàn)象，且計劃缺乏長遠規(guī)劃，使得在開發(fā)經(jīng)營過程中，往往出現(xiàn)臨時制定計劃的情況，造成資源的浪費。如，房地產(chǎn)企業(yè)制定的年度計劃缺乏實施的可操作性，使得在土地儲備、資金運營和周轉(zhuǎn)等方面存在多重浪費。又如，房地產(chǎn)企業(yè)涉及較多的房地產(chǎn)貸款，可是由于計劃的不周，使得貸款和項目出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，帶來資金周轉(zhuǎn)困難等問題。
三、房地產(chǎn)工程成本控制策略
1、完善工程招標(biāo)投標(biāo)制度
房地產(chǎn)企業(yè)的施工需要制定詳細的招標(biāo)文件，來吸引多方施工單位來進行投標(biāo)，爭取工程的施工權(quán)力。因此招標(biāo)文件的各項內(nèi)容必須保證詳盡、準(zhǔn)確，要詳細列明各項費用名單和費用額，要制定合理的房地建造標(biāo)價。良好的招標(biāo)文件的制定可以減少房地產(chǎn)企業(yè)的投資。各施工單位對房地產(chǎn)項目競相追逐，承攬項目的過程稱為房地產(chǎn)投標(biāo)，因此也需要制定相應(yīng)的投標(biāo)文件。房地產(chǎn)投標(biāo)文件主要涉及到承攬工程的價格和工程的內(nèi)容，便于各建筑施工單位進行競價招標(biāo)。房地產(chǎn)的項目開發(fā)所采用的這種招投標(biāo)制度，不僅有利于降低房地產(chǎn)企業(yè)的投資費用，也可以通過投標(biāo)行為，調(diào)動各建筑單位對建筑成本的控制積極性，在保證工程質(zhì)量的有效完成的同時降低造價費用。
2、嚴格按基建程序處理事務(wù)
在房地產(chǎn)的項目工程實施過程中，要嚴格按照基本建設(shè)的程序來進行施工處理，即按照工程建設(shè)的客觀規(guī)律辦事。主要包括兩個方面的程序，即合理安排開工順序和提高交用標(biāo)準(zhǔn)。一方面，在合理安排開工順序方面，主要指在項目施工期間，要充分考慮與房屋建設(shè)相關(guān)的基本配套設(shè)施的建設(shè)，如水、電、氣、熱等設(shè)施的配置，做到滿足房屋室內(nèi)外工程和市政條件的要求，并做好相應(yīng)的設(shè)施器材的回收、保管以及周轉(zhuǎn)等工作，防止各方面的浪費。另一方面，在提高交用標(biāo)準(zhǔn)方面，主要指在工程驗收中要能夠做到責(zé)任明確，對于項目的每一個部分都能找到對應(yīng)的負責(zé)人和負責(zé)部門，如若發(fā)生工程問題或者在工程完工后又發(fā)生其他的費用支出，要按照責(zé)任到人的制度進行處理，防止因無法落實到人的制度造成的資源浪費等情況發(fā)生。如有些排練場地的工程建設(shè)項目，往往會出現(xiàn)不按施工程序進行的現(xiàn)象，工程的實施經(jīng)常和施工圖同步，造成施工過程中問題百出，臨時的拆建過程造成資源的巨大浪費，增加了工程項目的成本支出。
3、加強對房地產(chǎn)銷售推廣費用的控制
在房地產(chǎn)的經(jīng)營過程中，銷售起著決定性的作用，只有所建房屋能夠很好的賣出去，房地產(chǎn)企業(yè)才能得以更好的生存。因此，房地產(chǎn)經(jīng)營中，對銷售推廣這一環(huán)節(jié)非常重視，銷售推廣的費用控制也成為房地產(chǎn)成本控制中的重要一環(huán)。房地產(chǎn)的銷售推廣費用主要包括與銷售有關(guān)的各個環(huán)節(jié)發(fā)生的費用，如銷售中心的裝修設(shè)計、樣板房的設(shè)計、相關(guān)的廣告制定和推廣、策劃相關(guān)銷售資料以及各種銷售活動等花費的成本。銷售推廣費用的合理支出能為房地產(chǎn)企業(yè)帶來豐厚的利潤，否則會影響樓盤銷售，造成資金回籠困境，影響房地產(chǎn)企業(yè)的正常經(jīng)營。如何做到花最少的錢來受到最好的效果，將是房地產(chǎn)企業(yè)成本控制考慮的重要問題。因此，在房地產(chǎn)的項目開發(fā)過程中，需要調(diào)動公司營銷部門各員工對成本控制的積極性，努力提高自身營銷水平，在員工的規(guī)范化、制度化管理中大道控制銷售成本的目的。
4、加強對成本控制經(jīng)驗的總結(jié)和學(xué)習(xí)
房地產(chǎn)企業(yè)在努力提高自身經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)成本控制的同時，也要注重對各種經(jīng)驗的總結(jié)，逐漸形成一套適合本企業(yè)的成本控制管理方法體系。而且，也要注重學(xué)習(xí)的重要性，不能一味地自己開發(fā)研究，還要時刻關(guān)注其他企業(yè)的先進經(jīng)驗，取其精華去其糟粕，為自身的成本控制管理服務(wù)。
5、嚴格執(zhí)行成本考核制度
成本控制能否受到好的效果，對成本考核制度的執(zhí)行也起著重要作用。在項目工程施工完成后，公司要對項目部上交的工程結(jié)算收入和各項成本支出核算進行詳細審核，然后提出針對性的意見返回項目部。項目部要嚴格按照成本考核制度，對于相關(guān)負責(zé)人進行績效考核，獎勵那些在成本控制方面做出突出貢獻的負責(zé)人，并對那些造成成本浪費的負責(zé)人給予相應(yīng)的懲罰，以便引起全體員工在心中對成本控制的重視。
四、結(jié)論
隨著我國經(jīng)濟的逐漸對外開放，房地產(chǎn)企業(yè)也逐漸迎來外來企業(yè)的激烈競爭。對于我國當(dāng)前數(shù)量居多的中小型房地產(chǎn)企業(yè)，面臨實力雄厚的大房地產(chǎn)企業(yè)和外資房地產(chǎn)企業(yè)的綜合競爭，生存壓力變得越來越大。在這種情況下，只有尋求房地產(chǎn)工程成本的合理控制，獲得成本方面的競爭優(yōu)勢，方能在激烈的競爭環(huán)境中贏得立足之地，為其以后的長期、持續(xù)發(fā)展贏得核心競爭力。
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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；施工項目管理
中圖分類號： F293.33文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
當(dāng)前，我國經(jīng)濟的發(fā)展速度越來越快，住房制度也隨之發(fā)生變化，在此基礎(chǔ)上，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展面臨著更大的機遇和挑戰(zhàn)。尤其是最近幾年中，我國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)開始迅速發(fā)展，在我國的國民經(jīng)濟中所占有的位置越來越重要。但是站在我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看，我國的房地產(chǎn)行業(yè)相對還是較為落后的，直到現(xiàn)在還處于初始階段，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展還面臨著管理和制度層面的問題。在房地產(chǎn)企業(yè)中，項目階段是其生產(chǎn)經(jīng)營最重要的一個環(huán)節(jié)，怎么樣才能使項目施工管理的科學(xué)性和有效性得以提升，怎么樣使項目施工管理水平得到全面地提升，這些問題都是房地產(chǎn)企業(yè)需要重擔(dān)解決的問題。
一、房地產(chǎn)項目管理的特征
在項目管理的前提下，就是對項目成本、時間、資源以及質(zhì)量等要素之間進行均衡控制。它大致可以表現(xiàn)為以下幾方面的特征：
1.目標(biāo)明確
站在房地產(chǎn)開發(fā)項目角度上進行分析，項目管理有著十分明確的目的性，而這個目的其實就是使開發(fā)商規(guī)定的項目盈利目標(biāo)得到高效率地實現(xiàn)。為了使這一目標(biāo)得以實現(xiàn)，不管是項目管理的什么活動，都需要在這個目標(biāo)基礎(chǔ)上開展和實施。在此基礎(chǔ)上，項目管理也可以是目標(biāo)管理，也就是在有限的時間和有限的資源消耗范圍內(nèi)，使項目目標(biāo)得到最大程度的實現(xiàn)。
2.項目經(jīng)理個人負責(zé)制
項目經(jīng)理個人負責(zé)制在項目管理中是比較重要的一項制度，而房地產(chǎn)開發(fā)項目的復(fù)雜性和系統(tǒng)性在其中也起著決定性的作用。盡管每一方面的專業(yè)人員參與其中是很重要的，單絲最終產(chǎn)生的決策權(quán)一定要集中。如果不是這樣，負責(zé)不明確，就會出現(xiàn)相互扯皮、職責(zé)不清和效率低下的現(xiàn)象。
3.充分的授權(quán)保證系統(tǒng)
項目管理的成功一定要在充分的授權(quán)保證系統(tǒng)基礎(chǔ)上得以實現(xiàn)，若是僅僅是將項目經(jīng)理的頭銜放置在某一人身上，但是并不將相應(yīng)的權(quán)利授權(quán)給這個人，這樣的話，項目的成功基本不可能。例如，開發(fā)公司董事會若是將項目經(jīng)理的頭銜安置在某人身上，但是卻不讓其掌握過多的權(quán)利，不管是大事小事都要過問和干預(yù)，這樣的話，項目經(jīng)理也只是掛了一個頭銜而已，并沒有實質(zhì)性的作用。
二、對施工階段的過程加強控制和管理
在房地產(chǎn)施工項目中，甲方實施相應(yīng)的管理，因此，甲方在項目施工階段應(yīng)該從以下幾方面實施項目管理。
1.對工程的質(zhì)量嚴格把關(guān)
加強質(zhì)量管理，不要出現(xiàn)過多的返工率。在項目施工過程中，嚴格把質(zhì)量關(guān)，這就需要對其中所存在的任何細節(jié)都應(yīng)該引起足夠的重視。在整個項目施工過程中，各方質(zhì)量監(jiān)管人員都需要對施工所有工序的管理工作和質(zhì)量檢查加大力度，采取科學(xué)的措施，以免不必要的質(zhì)量問題出現(xiàn)，從而使因為質(zhì)量問題而造成的人力、物力、財力浪費現(xiàn)象。
1.1施工單位應(yīng)該嚴格按圖施工
甲方代表應(yīng)該不定期對施工單位進行抽查，檢查其是不是嚴格按照施工圖紙進行施工。若是發(fā)現(xiàn)其中存在問題，必須在第一時間進行處理，需要返工的應(yīng)該馬上返工。如果因為這種情況而造成嚴重損失都應(yīng)由施工單位負責(zé)。與此同時，應(yīng)該注重不能在沒有監(jiān)理單位和施工單位的前提下進行相關(guān)事宜的交涉。要注意在施工中是不是存在以次充好、偷工減料等系列問題。施工方在項目施工中若是存在偷工減料和在施工中使用不合格建筑構(gòu)配件、材料以及設(shè)備的，必須在一時間停止施工并且要求其馬上改正，對施工方予以一定的懲罰。若是情節(jié)較為嚴重的，應(yīng)該要求施工單位停業(yè)整頓，降低施工方的資質(zhì)等級。因為工程質(zhì)量的問題而使所規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)無法實現(xiàn)，就需要施工方實施修理和返工，因此而造成的損失也需要由施工方承擔(dān)責(zé)任。
1.2加強驗收和檢查中間部位以及隱蔽工程
房地產(chǎn)建筑工程在施工中具備覆蓋、掩蓋情況或到了協(xié)議規(guī)定的中間驗收部位時，施工方必須要先進行自檢，監(jiān)理復(fù)檢，然后告知甲方代表。提供書面通知，寫清施工方自檢的記錄，關(guān)于隱蔽工程和中間部位所驗收的項目、驗收的時問和地點。驗收合格，甲方代表方在驗收記錄上簽字以后，施工方才能繼續(xù)施工，如果甲方代表驗收不合格，施工方必須在規(guī)定的時間內(nèi)整改并重新組織驗收。
如果隱蔽工程部分沒有進行驗收，甲方代表有權(quán)檢驗已經(jīng)隱蔽的工程部分，施工方要按規(guī)定進行剝露檢查，積極配合甲方的檢查。如果檢查不合格，甲方代表對隱蔽工程記錄單不能簽字，同時要讓施工方拆除返工。
2.加大建立單位監(jiān)管力度，確保項目工程質(zhì)量
監(jiān)理單位要嚴格按照《國家農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)辦公室關(guān)于嚴格推行農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)土地治理項目工程建設(shè)監(jiān)理辦法》規(guī)定的相關(guān)內(nèi)容、細則，對項目施工進行全方位、多角度的監(jiān)理，監(jiān)理工作要求做到有會議紀(jì)要、工作報告，并實行月報制度，每一階段要做好工作總結(jié)。同時，加強對監(jiān)理單位的工作考核、考勤紀(jì)錄，以此作為預(yù)付監(jiān)理費的重要依據(jù)。
3.加強施工單位責(zé)任意識，保證工程如期完成
對工程的施工進度，甲方代表對施工單位是否根據(jù)合同工期進行施工必須仔細關(guān)注，要對是依照施工組織設(shè)計施工認真檢查，及時提出所發(fā)現(xiàn)的問題。如果按照施工組織設(shè)計開展施工，不能在合同約定的工期內(nèi)完成施工，要及時的根據(jù)情況適當(dāng)對工期進行延長或督促施工方加人加班，保證工期。在施工合同中，要有明確的獎懲制度。強化施工單位的政治責(zé)任感，把企業(yè)誠實守信納入項目施工全過程，并貫穿到施工建設(shè)的每一個細節(jié)。堅持科學(xué)施工，規(guī)范管理，要求施工單位按月報送工程進度表，對完成進度慢的情況進行分析，對工程質(zhì)量做自我評價，并組織相關(guān)技術(shù)人員進行實地查驗。凡工程質(zhì)量不符合要求的，通知監(jiān)理單位督促施工單位堅決返工，直到達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這樣的話，工程就可以保證如期完成。
參考資料：
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2.劉劍良.房地產(chǎn)項目管理(工程管理)的重點[J].才智. 2008(03).
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；項目開發(fā)；成本控制管理；經(jīng)濟效益
世界性金融危機的進一步加劇，中央政府在結(jié)合我國市場經(jīng)濟的實際情況，果斷出臺了包括四萬億元投資計劃在內(nèi)的一攬子經(jīng)濟刺激計劃方案，并在實際應(yīng)用中取得了較為良好的效果。據(jù)國家統(tǒng)計局相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料表明：今年1-2月份，房地行業(yè)完成投資約3580.13億元，同比增長31.1%。目前，我國房地產(chǎn)行業(yè)普遍存在產(chǎn)能過剩、利潤微薄等現(xiàn)象，已進入激烈競爭的市場環(huán)境行列，尤其是國外的投機資金通過各種形式涌入到中國房地產(chǎn)市場中，與國內(nèi)的一些空閑資金一起，運用“炒作”等手段尋求較大利潤，從而造成了我國房地產(chǎn)價格出現(xiàn)“虛高”和各種原材料價格猛漲等嚴重現(xiàn)象發(fā)生。在當(dāng)今這個競爭激烈的房地產(chǎn)市場環(huán)境中，如何求生存、求發(fā)展是擺在所有房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)面前的一個非常重要的話題。在相同的開發(fā)市場環(huán)境中，除了結(jié)合社會需求開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品外,最重要的就是對項目開發(fā)成本就行控制，盡可能通過各種管理和技術(shù)措施減少工程成本，將項目開發(fā)成本有效控制在最優(yōu)范圍內(nèi)，最大限度地提高企業(yè)的投資收益，已成為研究房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制管理的重要研究內(nèi)容[1]。
1 我國房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制管理現(xiàn)狀
1.1 房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制管理“脫節(jié)”嚴重
由于受傳統(tǒng)建設(shè)理念等因素的制約，我國房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中普遍只注重施工階段的成本控制，而對于其他階段的成本控制缺乏足夠的重視。從大量工作經(jīng)驗可知，房地產(chǎn)項目開發(fā)是一個多階段、多環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)鏈，任何階段任何環(huán)節(jié)的成本控制，均會直接或間接影響到整個房地產(chǎn)項目開發(fā)的成本控制管理水平。項目的成本。但在房地產(chǎn)項目實際開發(fā)過程中，很多房地產(chǎn)企業(yè)管理人員對項目開發(fā)成本控制的內(nèi)容、目的和重要性認識存在誤區(qū)，只重視“顯成本”的控制管理，而對于項目開發(fā)過程中存在的“隱成本”則不太重視，往往輕視項目成本控制管理過程中的溝通管理，對施工階段的成本控制過于重視，而對于項目立項、設(shè)計、招標(biāo)、竣工、以及售后服務(wù)等階段的成本控制缺乏足夠的重視；或只是對項目開發(fā)中的某一重要環(huán)節(jié)非常重視，而忽視其他環(huán)節(jié)中的成本控制，從而造成房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中各環(huán)節(jié)成本控制管理出現(xiàn)較為嚴重的“脫節(jié)”等不利現(xiàn)象。
1.2 房地產(chǎn)項目開發(fā)缺乏與市場匹配的動態(tài)控制措施
目前，我國很多房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目開發(fā)成本控制管理過程中，主要采取會計成本核算控制方式，也就是知識對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸納統(tǒng)計和計算分析，是一種典型的事后控制、靜態(tài)控制。許多開發(fā)項目在進行成本控制管理時，缺乏與市場相匹配的事前和事中控制管理制度措施，從而造成在實際項目開發(fā)成本控制管理過程中，不能及時收集、傳遞、整理、分析、以及儲存相關(guān)市場信息，無法通過相關(guān)市場信息為項目開發(fā)成本管理提供正確的控制策略，難以采取有效的技術(shù)措施降低項目開發(fā)過程中的成本，從而大大降低了項目開發(fā)的社會經(jīng)濟效益。
1.3 房地產(chǎn)項目竣工階段總結(jié)分析不到位
在實際項目開發(fā)過程中，很多中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及建設(shè)單位普遍存在“項目上馬建班子、項目完工散攤子”的用人管理機制，從而整個企業(yè)的項目開發(fā)成本控制管理組織機構(gòu)長期處于變動狀體，不能形成一個固定的機構(gòu)，從而造成項目竣工后，不能對項目開發(fā)各階段的經(jīng)驗進行完善總結(jié)、分析、以及經(jīng)驗積累，沒有很好落實項目成本控制管理績效考評制度，沒有根據(jù)相關(guān)成本控制激勵機制進行獎懲，更不用說總結(jié)相關(guān)成本控制管理經(jīng)驗為以后項目開發(fā)成本控制管理提供相關(guān)經(jīng)驗依據(jù)。也就是說，我國房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制大多處于粗放式管理模式，致使房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目開發(fā)成本控制管理過程中水平始終得不到有效借鑒提高，管理經(jīng)驗欠缺較為嚴重[2]。
2 房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制的重點及原則
為了提高房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制管理水平，房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)對項目從立項、設(shè)計、施工到售后服務(wù)等各階段各環(huán)節(jié)進行全面控制。房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，要將成本控制管理任務(wù)分解到項目開發(fā)各階段各環(huán)節(jié)中，形成最易控制的子任務(wù)，并明確各子任務(wù)的所需因素和任務(wù)目標(biāo)。只有將項目開發(fā)各階段各環(huán)節(jié)中的成本控制好，才能使整個項目開發(fā)成本具有較高的綜合控制水平。在房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制中，應(yīng)遵守實用、合理、及時性、效益性、以及全員全過程等控制管理原則，實現(xiàn)項目開發(fā)實施全過程的成本動態(tài)控制管理。
3 房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段成本控制技術(shù)要點
3.1 項目立項階段的成本控制
項目立項階段的成本控制管理的技術(shù)要點在于進行項目建設(shè)前期的費用、成本、利潤的估算分析，明確項目立項的可行性，從技術(shù)、經(jīng)濟效益等方面準(zhǔn)確分析評估項目方案決策，避免決策失誤給企業(yè)帶來較大損失。另外還要充分結(jié)合項目實際情況，通過資料的合理整合利用，提高資源綜合利用效率，充分挖掘有限資源中的價值，有效降低項目開發(fā)成本。通過爭取各種社會優(yōu)惠政策，降低項目開發(fā)的綜合成本。明確項目開發(fā)全過程的成本控制技術(shù)要點，通過建立招投標(biāo)管理制度等，將項目開發(fā)成本有效控制在較高水平范圍內(nèi)。項目設(shè)計和建設(shè)監(jiān)理應(yīng)采取招標(biāo)措施，有效優(yōu)化項目建設(shè)方案，使建設(shè)成本得到較好控制；項目大小施工、建設(shè)原材料、設(shè)備采購、以及安裝調(diào)試等分項工程，更應(yīng)采取按工程量清單計價辦法進行嚴格招投標(biāo)管理。通過招投標(biāo)等措施，在同等條件下可以優(yōu)先選擇實力強、成本費用低的設(shè)計、監(jiān)理、以及施工單位，提高項目開發(fā)成本整體控制管理水平。
3.2 項目規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制
項目在規(guī)劃設(shè)計階段，其成本控制管理的重點在于前期工程費，包括招標(biāo)費、項目規(guī)劃設(shè)計費、地質(zhì)勘查費等。雖然項目規(guī)劃設(shè)計費用僅占整個建安成本費用的1.5％-2％，但是規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制水平對整個項目成本控制水平的影響程度則高達75％以上。好的設(shè)計方案，不僅可以降低項目施工階段的綜合投資額度，同時還可以提高項目銷售業(yè)績，提高項目投資綜合社會經(jīng)濟效益。
3.3 項目施工階段的成本控制
房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)成本控制管理部門，在施工階段除了要加強施工建設(shè)合同管理、工程結(jié)算管理外，重點還應(yīng)加強對施工現(xiàn)場成本控制管理力度，杜絕出現(xiàn)較大變更等引起較大投資浪費，即將施工階段成本有效控制在較高水平范圍內(nèi)[3]。
3.4 項目竣工結(jié)算階段的成本控制
在項目竣工結(jié)算階段，應(yīng)根據(jù)施工建設(shè)合同、預(yù)算及費用定額、竣工資料、以及房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)有關(guān)法律法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，認真審核各項工程的工程款。以相關(guān)政策為依據(jù)，對送審的竣工決算財力進行認真核實，落實工作聯(lián)系單上所產(chǎn)生的簽證費用，使竣工審核后的結(jié)算真正反應(yīng)工程建設(shè)投資的實際造價。會同項目管理各部門對項目成本控制中存在的優(yōu)缺點進行認真歸納總結(jié)，便于為今后工作中提供相關(guān)經(jīng)驗，便于其制定更好更優(yōu)的改進方案。
4 結(jié)束語
在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，必須對影響成本控制管理水平的各階段各環(huán)節(jié)實施全過程的動態(tài)控制管理，以利于房地產(chǎn)企業(yè)投資資金的合理流動和使用，實現(xiàn)工程成本始終處于“可控、能控、在控”的良性循環(huán)狀態(tài)，推動項目開發(fā)“高效、高質(zhì)、快速穩(wěn)健”的建設(shè)發(fā)展。
參考文獻
[1] 馮偉.論房地產(chǎn)開發(fā)項目全面成本管理與控制[J].四川建筑，2005（5）：148-149.
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);進度控制;管理
Abstract: This paper analyzes the real estate project management concept, effect, influence factors and process control three aspects three stage and other content, for reference.
Key words: real estate; schedule control; management
中圖分類號:C93文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
前言
工程項目進度控制是項目管理極其重要的日標(biāo)之一，出于資金安捧和市場銷售的需要，項目開工后，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不會輕易變更事前擬定的開盤時間和交房時間，尤其是對商品房開發(fā)過程中已經(jīng)支付定金的購房人，這就要求工程必須在開盤前完成主體施工，在交房前完成項目竣工驗收。現(xiàn)實中，房地產(chǎn)公司確能做到上述兩點，問題在于目前的工程施工往往是前松后緊，即前階段超期，后階段趕工的“結(jié)構(gòu)性”進度控制脫節(jié)，以此造成的后果是以犧牲工程質(zhì)量為代價，將問題爆發(fā)于物業(yè)管理階段，加大了公司物業(yè)管理成本，降低了公司美譽度。
1項目進度管理的概念及作用
房地產(chǎn)項目進度管理主要指在既定的工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的施工進度計劃，在執(zhí)行中經(jīng)常檢查施工的實際進度情況，并將萁與計劃進度相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因和調(diào)整措施，修改原計劃，不斷地如此循環(huán)，直至房地產(chǎn)項目竣工驗收。房地產(chǎn)項目的進度管理目的是確保房地產(chǎn)項目項目的既定目標(biāo)工期的實現(xiàn)。或在保證施工質(zhì)量而不增加施工實際成本的條件下，適當(dāng)縮短施工工期。
2 影響房地產(chǎn)項目進度的因素
對于房地產(chǎn)項目進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等，其中人的因素是最主要的干擾因素。最常見的有兩種情況，一是項目經(jīng)理對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認識不清。二是項目參加人員的工作失誤。
3 房地產(chǎn)項目進度控制的三個階段
3.1事前控制
3.1.1合理制定計劃計劃是控制的依據(jù)，計劃制定合理則進度控制成功了一半，計劃制定的不合理則進度控制失敗的風(fēng)險增大了三倍。
目前的多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是停留在"圈地運動"和"圈錢運動"階段的企業(yè)，計劃制定不受重視，計劃的制定過程要么非常粗略，要么以走過場、交差的形式敷衍而過，造成以后的工作混亂。
例如，某地產(chǎn)公司計劃制定過程為：領(lǐng)導(dǎo)層制定開發(fā)計劃確定本期開發(fā)面積、開盤及交房時間，然后由副總經(jīng)理召開項目協(xié)調(diào)會，確定各部門工作的總體時間要求，即為計劃確定。這個計劃往往在實際中得不到有效實施，各部門相互推卸責(zé)任、扯皮的現(xiàn)象非常嚴重，工程進度控制也就無從談起。
建議計劃制定過程為：項目發(fā)展部門根據(jù)市場情況制定項目開發(fā)計劃；項目開發(fā)計劃經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)后銷售部門制定銷售計劃，項目部根據(jù)開發(fā)計劃和銷售計劃、國家標(biāo)準(zhǔn)、場地情況、待建情況、施工隊施工能力等擬定施工計劃，兩部門在計劃中必須詳細列明需要其他部門配合的階段及要求，經(jīng)確認后其他部門以此為依據(jù)制定各自計劃，同樣需要在與其他部門交叉的階段重點標(biāo)注，最后由總經(jīng)理或副總經(jīng)理召開項目協(xié)調(diào)會，經(jīng)協(xié)調(diào)調(diào)整最終確認。
當(dāng)然，計劃制定過程可以有多種方式，但不論采用何種方式均應(yīng)注意三方面：
（1）計劃的制定應(yīng)以項目為中心，各部門圍繞項目進行計劃；
（2）計劃制定過程中一定要進行詳細的計劃溝通，在部門之間有交叉的地方相關(guān)部門需要進行確認；
（3）計劃制定需要得到各個部門的重視，可以考慮將計劃制定作為部門的重要業(yè)績考核依據(jù)之一。
3.1.2嚴格圖紙會審
由于目前甲方對設(shè)計工期要求普遍緊，設(shè)計院提供的施工圖中細化程度不夠，錯誤、失誤較多，如果在項目圖紙會審中把關(guān)不嚴格，將會導(dǎo)致設(shè)計問題推后到后續(xù)施工階段暴露，甚至出現(xiàn)一間房建造出來沒有門，一間建造出來多個窗的笑話，增大設(shè)計變更、簽證量，延誤工期。據(jù)了解，設(shè)計變更和簽證太多是目前房地產(chǎn)企業(yè)工期延誤的關(guān)鍵因素之一。
建議：首先，項目部人員以"圖紙多審一天，施工就節(jié)約了三天"的態(tài)度參與技術(shù)評審；其次，要注意充實項目部技術(shù)力量，使得項目部人員有足夠的能力發(fā)現(xiàn)簡單的設(shè)計問題；最后，給監(jiān)理單位和施工單位施加壓力，讓其輔助發(fā)現(xiàn)技術(shù)問題，最好是恩威并舉，發(fā)現(xiàn)問題給以獎勵，不能發(fā)現(xiàn)問題給以處罰。
3.2事中控制
3.2.1節(jié)點制定
項目施工計劃應(yīng)有詳細的分解，如一般施工項目分解成為樁基施工、基礎(chǔ)施工、主體施工、裝修施工和配套施工等五個主要節(jié)點，每一個階段又可以細分為更小的節(jié)點，具體分解成為多少項節(jié)點應(yīng)由甲乙雙方根據(jù)施工對象的特點、甲方進度控制的薄弱環(huán)節(jié)等實際情況進行確定，而不是生搬硬套，當(dāng)然，有些是國標(biāo)規(guī)定還是要遵守的。
3.2.2節(jié)點控制
節(jié)點控制包括節(jié)點過程控制以及節(jié)點完成的控制。
節(jié)點過程
控制節(jié)點過程控制是進度控制實施的主體階段，也是進度控制成敗的關(guān)鍵階段。一般而言，過程控制應(yīng)做好以下幾個方面的工作：
（1）項目關(guān)系維護處理，以免因外部因素干擾而延誤工期；
（2）保持與公司職能部門的緊密聯(lián)系與溝通，加快一些審批手續(xù)的流轉(zhuǎn)效率，如簽證、設(shè)計變更等；
（3）處理好項目部與監(jiān)理單位和施工單位的關(guān)系。項目部對施工單位的監(jiān)控主要通過監(jiān)理單位來實現(xiàn)，而監(jiān)理行業(yè)本身的素質(zhì)很難對施工單位進行主動有效的監(jiān)控。筆者以為，項目部可以"對監(jiān)理單位唱黑臉，對施工單位唱紅臉"，即項目部嚴格對監(jiān)理單位的控制，以制度為主，對施工單位則以人情等軟手段進行控制。但是應(yīng)該考慮到監(jiān)理單位因本身待遇不高，如果負激勵太多可能產(chǎn)生負面影響，建議多采用正激勵的方式進行；
（4）控制一定要形成書面記錄。可用的工具和手段主要有：狀態(tài)跟蹤表、不履約通知、日報、月報、現(xiàn)場指令、現(xiàn)場巡視等。
②節(jié)點完成的控制
節(jié)點完成控制指及時組織項目節(jié)點驗收，并根據(jù)完成情況予以考核評價。不能如期完成的應(yīng)發(fā)出不履約通知作為警告以及后續(xù)考核處罰之用。進度發(fā)生變化還應(yīng)變更后續(xù)項目施工計劃并與其他部門溝通、計劃變更信息。
3.3事后控制
3.3.1計劃變更
計劃變更的發(fā)生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指項目施工造成的項目進度出現(xiàn)大的變化需要變更進度計劃，施工之外的因素主要由于其他部門的進度不能跟上從而影響施工或因開發(fā)計劃發(fā)生變化則施工計劃需要做相應(yīng)改變。不管何種計劃變更，其處理都應(yīng)是及時與相關(guān)部門取得聯(lián)系，最好是組織召開計劃變更協(xié)調(diào)會，將計劃變更的影響降到最低。相關(guān)部門應(yīng)做出計劃變更的原因分析總結(jié)，為以后工作的改進提供建議。
3.3.2進度超期
進度超期發(fā)生之后的處理同樣需要引起重視。不少項目部發(fā)生超期后便"埋頭苦干"，爭取將進度追回來，導(dǎo)致的結(jié)果往往是增大成本和降低質(zhì)量要求，加大后續(xù)服務(wù)難度。據(jù)此，在進度超期實際發(fā)生之后，首先應(yīng)知會領(lǐng)導(dǎo)及其他相關(guān)部門，而不是隱瞞；其次，決定是否需要變更計劃，如變更計劃采取前述處理；再次，分析總結(jié)，形成書面材料；最后，追究有關(guān)責(zé)任。
4結(jié)語
房地產(chǎn)項目開發(fā)的復(fù)雜性，房地產(chǎn)企業(yè)的工程進度控制是一項系統(tǒng)工程，不僅需要在過程處理上運用很多的小技巧，靈活控制監(jiān)理單位和施工單位，還需要公司其他職能部門的密切配合、順暢的溝通，從系統(tǒng)的角度去完善改進。
參考文獻
[1]劉保勝,石晨義，淺談房地產(chǎn)項目建設(shè)階段進度管理[J]，科技信息(科學(xué)教研)，2007
關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)項目;成本管理;成本控制
中圖分類號:F293.33
文獻標(biāo)識碼:B
文章編號:1008-0422(2010)09-0137-01
1引言
當(dāng)前全球的金融危機及經(jīng)濟不景氣,增加了國內(nèi)房地產(chǎn)市場的復(fù)雜性,多個城市已經(jīng)出現(xiàn)房價下降、成交量大幅萎縮的局面。在這個非常時期,房地產(chǎn)商在進行房地產(chǎn)開發(fā)的過程中一定要對目標(biāo)市場做好周密的預(yù)測,采取相應(yīng)的對策,避免盲目投資,掌握好各階段的成本管理與控制的方法尤為重要。房地產(chǎn)項目開發(fā)的最終目標(biāo)是實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化,當(dāng)工程項目合同價格已經(jīng)確定時,成本便是最終效益的決定因素。只有在保證產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的同時,穩(wěn)健地控制住項目成本,才能產(chǎn)生利潤,才能在激烈競爭的市場中保持最佳的利潤空間,價值最大化的目標(biāo)才可能實現(xiàn)。
2現(xiàn)狀與問題
目前,我國房地產(chǎn)項目開發(fā)中普遍存在一種現(xiàn)象,即設(shè)計部門只考慮產(chǎn)品的功能及使用壽命,不考慮產(chǎn)品的設(shè)計成本;搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工,雖然保證了質(zhì)量但增大了成本;搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度;搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作;銷售部門只管銷售,不考慮銷售費用等。由于各行其是,沒有一個統(tǒng)一的考慮,使得成本指標(biāo)居高不下。另外,不少項目由于受到市場環(huán)境及開發(fā)企業(yè)內(nèi)部運行狀況的影響,其開發(fā)周期遠遠超過計劃時長,導(dǎo)致財務(wù)費用和管理成本大量增加,造成企業(yè)負擔(dān)加大,利潤顯著減少。
造成這些問題的主要原因是由于許多房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目管理時,市場觀念不強,缺乏成本競爭意識,適應(yīng)環(huán)境變化的能力較差。而且項目事前成本管理薄弱,成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性,成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴肅性,成本管理存在一定的盲目性。
3有效成本管理的途徑
3.1 搞好成本預(yù)測,編制有效可行的成本計劃。
建立一支專業(yè)化水平高的內(nèi)部預(yù)算隊伍,必須在施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算,建立預(yù)測模型,選擇成本預(yù)測方法,進行成本預(yù)測,制定目標(biāo)成本。具體做法為,根據(jù)施工組織設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置等情況,按施工進度計劃,確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃,計算出保本點和目標(biāo)利潤,作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)。通過成本預(yù)測可以使項目經(jīng)理部在工程項目未施工之前,就已在項目利潤的高低上有初步的了解,選擇成本低、效益好的最佳成本方案,并能夠在施工項目成本形成過程中,針對薄弱環(huán)節(jié)加強成本控制,克服盲目性,提高預(yù)見性。
3.2 加強全過程的成本控制,實現(xiàn)全面的動態(tài)管理。
房地產(chǎn)項目成本控制應(yīng)做到事前有預(yù)算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步設(shè)計階段,項目成本確定比重最大的發(fā)生在招標(biāo)階段,成本控制最復(fù)雜、變更工作量最大的發(fā)生在項目施工階段,竣工結(jié)算階段是確定項目最后收入和成本的階段。
3.2.1事先成本控制。設(shè)計階段的成本控制是項目建設(shè)中成本管理的重點,其對工程造價的影響在75%以上,一般采用限額設(shè)計結(jié)合多方案擇優(yōu)的方式保證有效的成本管理。設(shè)計方案經(jīng)濟性比較是指在多方案選擇的情況下,由設(shè)計人員提出滿足業(yè)主要求的多種設(shè)計思路,成本控制中心人員進行經(jīng)濟比較,尋找造價最低的設(shè)計方案。同時要重視施工圖設(shè)計的優(yōu)化工作,施工方案是一個工程進行施工的指導(dǎo)性文件,方案的優(yōu)劣直接決定了項目施工造價的多少,因此在開工前要加強施工方案的審核及優(yōu)化,即選擇技術(shù)上可行,經(jīng)濟上合理的施工方案[1]。
3.2.2事中成本控制。工程實施階段對建設(shè)項目全過程造價管理來說,是最難、最復(fù)雜的階段。因為此階段是項目投資決策的具體落實,是資金投入的最大階段,節(jié)約的余地已經(jīng)很小,但浪費的可能性卻很大。施工階段的成本控制主要包括:編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務(wù);熟悉設(shè)計圖紙和設(shè)計要求,將工程費用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點成本控制對象;詳細進行工程計算,復(fù)核工程付款賬單,嚴格經(jīng)費簽證;注重合同的修改和補充工作。在項目實施階段工程造價師每月必須編制一份造價控制報表,報表中應(yīng)包含本月的工程實際進度和實際投資情況,下月進度計劃和計劃投資情況,本月累計實際進度和投資情況等。同時進行必要的投資偏差分析,目的就是為了適時監(jiān)控項目投資及進展情況。
3.2.3 事后成本控制。施工結(jié)算是項目管理的終點站,在承包方提供的結(jié)算報告的基礎(chǔ)上,認真審核工程預(yù)結(jié)算,剔除不合理增加的費用,根據(jù)所掌握的工程竣工圖、設(shè)計變更單、各種簽證資料、材料價格信息,著重審查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料價格,并加強合同管理, 實行合同逐項審查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要進行項目后評價,對項目的全過程管理形成書面情況報告[2]。
3.3 強化成本管理體系,完善各部門人員的職能分配。
加強成本管理離不開科學(xué)合理的預(yù)算制度,建立科學(xué)合理的預(yù)算制度就必須對預(yù)算管理與控制的機構(gòu)進行合理的設(shè)置,通過建立一套規(guī)范的責(zé)任和權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系可以明確管理職責(zé)、協(xié)調(diào)成本管理工作,監(jiān)督成本控制過程,保障項目按照既定的成本控制目標(biāo)進行成本控制工作。成本管理系統(tǒng)是通過對與項目成本有關(guān)的一切管理活動進行規(guī)劃、策劃、控制和評價,并向包括會計系統(tǒng)在內(nèi)的管理系統(tǒng)提供決策有用的成本信息的管理系統(tǒng),它既是一個提供有關(guān)成本和收益的財務(wù)信息,以及有關(guān)生產(chǎn)、質(zhì)量和其它關(guān)鍵成功要素的非財務(wù)方面信息的系統(tǒng),又是一個進行成本管理的系統(tǒng)。
成本管理體系是在總經(jīng)理和成本管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下的,由公司成本管理小組負責(zé)日常工作,公司各職能部門和項目部具體操作執(zhí)行并實施有效監(jiān)控的三級成本管理控制體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定;賦予相應(yīng)的權(quán)利,以充分有效地履行職責(zé);在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后,將成本管理與員工績效考核相掛鉤,并用一定物質(zhì)獎勵去刺激[3]。
3.4 建立健全各項成本管理制度,強化管理與考核。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立健全各種成本費用管理制度以便為成本計算和成本考核、分析提供準(zhǔn)確可靠的依據(jù),這是強化成本管理的重要前提。要加強和充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門、審計部門在成本管理中的監(jiān)督管理作用。成本管理還應(yīng)與前期策劃、設(shè)計所制定的目標(biāo)成本相結(jié)合,將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi),隨時揭示并及時反饋,嚴格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn),計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析,消除施工中的損失浪費現(xiàn)象,發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進經(jīng)驗。
成本管理還應(yīng)與當(dāng)前行之有效的全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制制度、招議標(biāo)制度等有機結(jié)合起來,進行嚴格的管理和考核,從而調(diào)動起各級人員從事成本管理工作的自覺性和積極性。基層單位必須嚴格執(zhí)行分解的預(yù)算單元,月底考核,節(jié)獎超罰。同時,在企業(yè)的年度業(yè)績評價考核工作中,成本指標(biāo)可以作為一個層層考核的主要指標(biāo)。項目完成后,對房地產(chǎn)項目成本形成中的各責(zé)任者,按項目成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定,將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進行對比和考核,評定房地產(chǎn)項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績,并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。通過考核進行獎懲兌現(xiàn),最終目的是保證項目成本降低總目標(biāo)的完成[4]。
3.5 重視觀念的創(chuàng)新,采取更為科學(xué)有效的管理方法和手段。
項目的一切成本管理活動應(yīng)以成本效益觀念為支配思想,實現(xiàn)由傳統(tǒng)的節(jié)約、節(jié)省觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變,從投入與產(chǎn)出的對比分析來評價投入的必要性、合理性,努力以盡可能少的成本付出,創(chuàng)造盡可能多的使用價值,以獲取更多的經(jīng)濟效益。為此,項目在運作過程中,應(yīng)進行成本效益觀念的創(chuàng)新、全員成本管理觀念的創(chuàng)新、成本系統(tǒng)管理觀念的創(chuàng)新及成本動因分析觀念的創(chuàng)新。
為使房地產(chǎn)開發(fā)公司的產(chǎn)品在市場上具有更大的競爭力,成本管理不能再局限于房屋的建安過程,而應(yīng)該組織和動員群眾,將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場、行業(yè)內(nèi)的發(fā)展態(tài)勢以及房屋的設(shè)計,向后延伸到產(chǎn)品的使用、維修及處置。而成本動因分析的目的不單單在于揭示實際成本與計劃或目標(biāo)成本的差異,更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發(fā)生的前因后果來更好地進行成本控制。因此,項目在進行成本分析時,通過對項目的價值鏈進行分析,了解成本發(fā)生的動因,從而為項目降低成本尋求新的突破點。這種建立在成本動因分析基礎(chǔ)上的成本管理觀念,往往可以引發(fā)出項目成本管理的嶄新思路和提出有效舉措。
項目管理還應(yīng)該學(xué)習(xí)和應(yīng)用在市場經(jīng)濟體制下的成本管理理論與方法,尤其是要學(xué)習(xí)那些科學(xué)的定量管理方法。并且隨著信息技術(shù)的發(fā)展,計算機在房地產(chǎn)項目管理中的作用越來越重要,成本管理必須加快電算化步伐、提高電算化應(yīng)用水平、加速培養(yǎng)電算化人才,從而實現(xiàn)成本管理手段現(xiàn)代化。同時還可以運用先進的專業(yè)軟件加強對成本的管理,例如,應(yīng)用Project軟件對成本和進度的計劃預(yù)算情況與實際發(fā)生額進行綜合考核和管理[5]。總之,項目管理應(yīng)盡快實現(xiàn)計算機成本標(biāo)準(zhǔn)化管理,還應(yīng)建立相應(yīng)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),實施成本動態(tài)化管理,提高其對市場變化的反應(yīng)速度,增強市場競爭的能力。
4結(jié)論
綜上所述,要實行房地產(chǎn)項目成本的有效管理,切實解決房地產(chǎn)項目管理中存在的問題,就必須加強成本意識,健全全過程、全面的動態(tài)的管理,使項目成本管理成為房地產(chǎn)項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺,以保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的利益,提高企業(yè)的管理水平和社會聲譽,使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻:
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【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；市場；成本；控制
其實一直以來，房地產(chǎn)項目的成本管理一直是大家研究的重點，也是很多房地產(chǎn)項目重點要把關(guān)的一項工作。利潤=銷售收入-成本費用，這是眾所周知的簡單公式，它充分反映了成本管理的重要性。作為房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得更多的經(jīng)營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出，也就是成本管理要到位，開源節(jié)流才是成功的成本管理。
一、成本的管理現(xiàn)狀
房地產(chǎn)成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求來實施的，對于我國的房地產(chǎn)企業(yè)來說，在工程項目實施過程中還或多或少的存在著一些問題：
1.成本管理意識淺薄
長期以來，我國企業(yè)實行的是一種以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點的靜態(tài)成本管理方式。在這種傳統(tǒng)觀念的影響下，導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏成本競爭意識，預(yù)算人員只是根據(jù)合同來控制項目的開發(fā)成本，對開發(fā)產(chǎn)品形成全過程的成本控制卻顯得力不從心。由于開發(fā)產(chǎn)品位置的固定性、生產(chǎn)的長期性以及流動性，也使成本管理人員疏于成本控制。
2.缺乏戰(zhàn)略性的成本管理控制體系
在市場經(jīng)濟條件下，競爭日益激烈，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨著高風(fēng)險，而收益卻在下降。一些企業(yè)為了搶市場、搶工期，往往走一步看一步，忽視了長期發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)缺少明確的成本管理目標(biāo)。容易造成事中成本管理和事后成本管理的盲目性。有些企業(yè)的高層管理者雖然知道戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)成本管理的重要指導(dǎo)意義，但卻沒有形成制度化、規(guī)范化和程序化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)果妨礙了戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向作用的發(fā)揮，企業(yè)停留于粗放管理階段。由于企業(yè)成本管理缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，使得成本管理對策與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，成本預(yù)測、決策可有可無。成本計劃如同虛設(shè)，再加上沒有建立一套完整的成本管理控制體系和科學(xué)規(guī)范的操作程序，成本管理目標(biāo)最終很難實現(xiàn)。
3.內(nèi)部控制薄弱，偏重事后控制
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理工作，事前比較薄弱，總結(jié)多于過程控制，往往成為事后行為，成本預(yù)測和成本決策也缺乏規(guī)范性和系統(tǒng)性。尤其在規(guī)劃設(shè)計階段缺乏對成本的事前預(yù)測，對成本控制的重視不夠。對開發(fā)經(jīng)營過程中具體業(yè)務(wù)活動的控制，基本上也是采用事后控制，很多時候只能接受既成事實，比如預(yù)算外費用和現(xiàn)場簽證發(fā)生的支出等。
二、房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的措施
房地產(chǎn)開發(fā)成本控制要將房地產(chǎn)開發(fā)成本理念貫穿于整個項目實施過程中，具體包括立項階段、規(guī)劃設(shè)計階段、施工階段和竣工結(jié)算階段的成本控制。
（一）立項階段的成本控制
房地產(chǎn)項目投資決策是指決策單位或決策者按照規(guī)定的建設(shè)程序，根據(jù)投資規(guī)模、投資方向、投資布局的戰(zhàn)略構(gòu)想，結(jié)合土地、建筑、規(guī)劃、設(shè)計等相關(guān)的方針政策，在廣泛收集信息、資料的基礎(chǔ)上，對擬建房地產(chǎn)項目進行技術(shù)分析、經(jīng)濟分析、市場分析和多種角度的綜合分析評價，解決定項、定點、定方案的問題。項目投資決策階段的成本控制將決定開發(fā)項目建成后的經(jīng)濟效益，為設(shè)計階段的成本控制建立目標(biāo)，為施工階段的成本控制奠定基礎(chǔ)。在這一階段應(yīng)特別加強以下幾方面的工作。
1.加強房地產(chǎn)市場調(diào)研分析
任何房地產(chǎn)項目的投資，無不存在一定的不確定性，即投資風(fēng)險，如果項目在前期決策階段不做好市場調(diào)查，了解政府、銀行對房地產(chǎn)業(yè)的相關(guān)政策；不認真分析項目的區(qū)域性特點和目標(biāo)銷費群體的特點，以及項目的優(yōu)劣勢，可能會導(dǎo)致建設(shè)項目與市場需求不符，導(dǎo)致建設(shè)資金難以到位；施工質(zhì)量和施工進度達不到計劃要求，并最終影響房地產(chǎn)項目的銷售。
2.加強項目建設(shè)方案優(yōu)化
在房地產(chǎn)建設(shè)項目決策階段，項目的各項技術(shù)指標(biāo)、經(jīng)濟指標(biāo)決策，對工程造價以及項目建成后的經(jīng)濟效益，有著決定性的影響，是項目成本控制評估的重要指標(biāo)。在項目投資決策階段必須明確企業(yè)目標(biāo)，并對項目設(shè)計方案的技術(shù)指標(biāo)與經(jīng)濟指標(biāo)進行優(yōu)化和調(diào)整，以求獲得最好效果。
3.建立建全成本控制目標(biāo)體系
房地產(chǎn)開發(fā)決策階段的是成本控制的起始階段，決策階段所產(chǎn)生的決策結(jié)果是對開發(fā)項目的使用功能、基本實施方案和主要要素投入做出總體策劃。決策的好壞、優(yōu)劣將直接影響成本控制的各個環(huán)節(jié)。完善的項目成本控制是一個系統(tǒng)工程，必須建立合理的成本控制目標(biāo)體系，并對后續(xù)的各個階段制定成本控制目標(biāo)，以加強項目成本控制的管理。
（一）施工階段的成本控制。
建設(shè)項目的施工階段的成本控制是具體的、繁雜的，也是對項目成本控制目標(biāo)管理的主要實施階段，根據(jù)施工階段的這一特點，在該階段的成本控制中除了要加強合同管理外，還應(yīng)重點加強施工現(xiàn)場的監(jiān)督管理，進行嚴格把關(guān)，落實成本控制的各項目標(biāo)：
1.加強合同的管理和實施
建筑工程施工合同一經(jīng)簽訂，是受到國家法律保護的。所以，首先必須增強合同的法律意識，把握合同條款的內(nèi)涵，精心推敲合同文字的措詞，增強合同條款的嚴密性。保證合同的順利履行，有效預(yù)防合同糾紛的發(fā)生。減少、避免施工索賠，從而減少工程費用。
2.加強施工現(xiàn)場的監(jiān)督管理
（1）嚴格工程量簽證制度和程序，要求所有的現(xiàn)場簽證必須經(jīng)項目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師和房地產(chǎn)開發(fā)方三方代表共同簽字方為有效。開發(fā)商可以指派工程造價專業(yè)人員常駐施工現(xiàn)場，隨時掌握、控制工程造價的變化情況，進行跟蹤控制。
（2）簽證內(nèi)容必須與實際相符，要加強現(xiàn)場工程管理人員經(jīng)濟觀念及職業(yè)道德素質(zhì)教育，培養(yǎng)他們實事求是的工作作風(fēng)，特別在±0.00以下隱蔽工程簽證中更應(yīng)慎重。在抓好工程質(zhì)量、工期、安全監(jiān)督的同時，充分重視節(jié)約工程投資的重要性。
3.加強設(shè)備、材料的采購管理
設(shè)備、材料的采購管理是項目成本控制的重點和難點。原材料是工程造價的主要組成部分之一，據(jù)測算材料費用一般占工程造價的65%以上，因此它對工程造價的影響巨大，合理的材料價格是控制工程造價的基礎(chǔ)。為正確確定材料價格，除了把好進場材料的質(zhì)量關(guān)外，還應(yīng)建立設(shè)備、材料的質(zhì)量和價格的認證制度。作為房地產(chǎn)開發(fā)商，要及時了解材料、設(shè)備的價格變化情況，通過采購管理的控制，控制材料、設(shè)備的質(zhì)量和價格，以降低工程造價。
（四）竣工結(jié)算階段的成本控制。
該階段是成本控制工作的最后階段。根據(jù)合同、預(yù)算及費用定額、竣工資料、國家或地方的有關(guān)法規(guī)，認真審核工程款。以政策為依據(jù)，對送審的竣工決算進行核實工程量，落實聯(lián)系單簽證費用，使審核后的結(jié)算真正體現(xiàn)工程實際造價。另外，要做好建設(shè)項目后評估工作。在項目竣工結(jié)算審核的基礎(chǔ)上，將項目的有關(guān)造價資料及其分析結(jié)果匯總并建立成數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)工程項目提供項目管理和工程造價控制作參考；也可作為公司考核項目部績效的依據(jù)。會同項目各管理部門總結(jié)并找出本項目管理與工程造價控制過程中存在的經(jīng)驗、教訓(xùn)，提出今后工作中的改進方案。
三、結(jié)束語
房地產(chǎn)項目成本造價是一項集技術(shù)性、專業(yè)性、經(jīng)濟性和政策性于一體的綜合性工作。一個開發(fā)項目，項目成本控制應(yīng)從立項直至竣工結(jié)算全過程參與，才能更準(zhǔn)確、有效地控制成本費用，更合理地使用人力、物力、財力，開發(fā)項目也才能取得更好的經(jīng)濟效益和社會效益，取得事半功倍的效果。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理 ；企業(yè)利潤空間 ；房地產(chǎn)
中圖分類號：F293.33 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
前言
2012年3月14日,總理在答記者問時就本輪房地產(chǎn)調(diào)控和房地產(chǎn)發(fā)展發(fā)表了最新看法。溫總理指出居民對住房剛性需求較大并將持續(xù)下去,房地產(chǎn)調(diào)控的目的是使房價回歸到與居民收入相適應(yīng)、與房企合理利潤相匹配的合理位置。 “合理價位”，乃事物本身的規(guī)律，即溫總理所講的基于房價與居民的收入相適應(yīng)，房價是投入和合理的利潤相比基礎(chǔ)上的房價。那么如何科學(xué)確定房地產(chǎn)目標(biāo)成本,成了房地產(chǎn)企業(yè)投資決策、成本策劃、保證利潤的關(guān)鍵點。下文就房地產(chǎn)項目目標(biāo)成本的應(yīng)用流程及確定方法進行探討。
一、房產(chǎn)公司目標(biāo)成本管理應(yīng)用的流程
房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本發(fā)生是一個連續(xù)過程，涉及到地塊決策、項目前期策劃、設(shè)計、施工銷售項目后續(xù)管理等開發(fā)全過程的各環(huán)節(jié)，如圖1所示。
圖1房產(chǎn)公司目標(biāo)成本管理流程
二、房地產(chǎn)公司目標(biāo)成本的確定和分解
（一）項目策劃工作
房產(chǎn)公司通過研究國家及當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)政策及宏觀經(jīng)濟形勢，并進行市場調(diào)查，把項目定位于普通居民的需求，項目的區(qū)位處于生活便利、社區(qū)成熟的地塊，有利于普通居民的生活需求。
（二）編制可行性研究方案
對項目的開發(fā)進度進行合理的時間安排，按照前期工程、主體工程、附屬工程、竣工驗收等階段安排好開發(fā)項目的進度在此基礎(chǔ)上，根據(jù)項目所在地區(qū)的同檔次或者相似建筑的成本構(gòu)成情況及價格水平進行項目投資估算。在進行估算時，確定各項費用的計劃金額，著重考慮設(shè)計、報批報建、環(huán)境配套、營銷費等。項目投資估算的最終誤差不超過項目最終確定成本的 10%通過估算，確定開發(fā)項目固定資產(chǎn)總投資為66 552.68萬元
(三）項目成本分析
上地開發(fā)成本分析:上地成本支出約占項目總支出的30%。
建筑安裝上程造價成本分析:建筑安裝工程造價一般占項目總支出的45%-55%,其中,主體建筑安裝占35%-40%左右，主體安裝上程占10%-15%左右。
基礎(chǔ)設(shè)施配套和公共配套費用分析:在決策階段，基礎(chǔ)設(shè)施配套費用控制的重點應(yīng)是對市政大配套的一次網(wǎng)站的供應(yīng)能力及區(qū)內(nèi)網(wǎng)站的設(shè)置進行了解、分析，做好估算。
對于區(qū)內(nèi)配套，應(yīng)堅持在不影響產(chǎn)品品質(zhì)定位，并充分體現(xiàn)與其他競爭樓盤差異化(獨特性)的前提下，盡量做到精簡，同時考慮配套項目的可經(jīng)營管理性，為項目后期的物業(yè)經(jīng)營運作打好基礎(chǔ)。同時，也應(yīng)考慮其適應(yīng)性。例如，住宅區(qū)能否不設(shè)通常的會所，而用商業(yè)街代替相應(yīng)的功能。
開發(fā)間接費分析:管理費用，根據(jù)城市地域特點一般確定為銷售收入的2%-3%;銷售費用，一般確定在銷售收入的2%-4%;不可預(yù)見費一般為除去上地出讓金外開發(fā)直接成本的3%一5%.
(四)項目風(fēng)險分析
房產(chǎn)公司充分估計到項目開發(fā)的各種風(fēng)險，并對有關(guān)風(fēng)險程度進行量化，使項目開發(fā)的風(fēng)險處于可控狀態(tài)。
(五)確定和分解日標(biāo)成本
在編制投資估算的同時，即確定了某項目的開發(fā)總成本為66552.68萬元。其中具體項日可以進行調(diào)整，并在此基礎(chǔ)上進行縱向和橫向分解。
1.縱向分解
將項目開發(fā)成本按會計科目層層分解，如一級科目為開發(fā)成本，二級科目為上地費用、前期工程費用、建安工程費、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費、公共設(shè)施配套費、開發(fā)間接費;三級科目將各二級科目進行明細分解，具體如表1所示。
表1目標(biāo)成本計算表
2.橫向分解
目標(biāo)成本的橫向分解根據(jù)項目的總規(guī)劃指標(biāo)、分期規(guī)劃指標(biāo)及工程概況，把各控制指標(biāo)(目標(biāo)成本)分解到各個責(zé)任部門，并明確各部門的目標(biāo)、控制要點和控制手段，如表2所不五、 目標(biāo)成本的控制
（一）項目開發(fā)前期的日標(biāo)成本控制
可行性研究階段，由則務(wù)、審計、營銷、工程各方而專業(yè)人才組成的項目前期策劃小組，在進行可行性論證的同時，初步測算目標(biāo)成本。
在設(shè)計階段，由總工程師負責(zé)，則務(wù)、審計、工程三方而人員協(xié)作，采用限額設(shè)計制度對目標(biāo)成本進行控制。
(二)項目實施過程中的目標(biāo)成本控制
1.建立項目的報表體系制度
公司建立了一系列與項目成本管理相適應(yīng)的報表體系制度。開發(fā)項日成本報表卞要包括目標(biāo)成本執(zhí)行情況報表、單方成本報表、例外成本報表、差異成本分析報表。按責(zé)任卞體為單位建立了以公司為責(zé)任主體的報表、以部門為責(zé)任主體的報表、以小組為責(zé)任主體的報表、以個人為責(zé)任主體的報表。
2.對承包商、材料供應(yīng)商進行控制
根據(jù)在設(shè)計階段制定的目標(biāo)成本，公司在進行項目招投標(biāo)時，應(yīng)以公司自定的工程施工預(yù)算為基準(zhǔn)，對項目進行招標(biāo)。公司在采購材料時還應(yīng)依據(jù)價值鏈的原理方法，綜合考慮所采購商品的價格，力求以最低的價格購進最好的原材料。
3.嚴格設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證
設(shè)計變更操作的一般流程:設(shè)計變更發(fā)生前，設(shè)計部主辦人對變更進行立項，填報《設(shè)計變更單》，報設(shè)計部負責(zé)人簽字確認;設(shè)計部主辦人統(tǒng)一編號下發(fā)至工程部執(zhí)行，同時抄送成本部;項目經(jīng)理部主辦工程師簽收《設(shè)計變更單》，并下發(fā)至監(jiān)理和施工單位;施工單位收到設(shè)計變更單后七天內(nèi)完成設(shè)計變更的估價，并報甲方成本管理部主辦人;項日經(jīng)理部主辦工程師及現(xiàn)場監(jiān)理監(jiān)督設(shè)計變更的實際執(zhí)行情況。
4.實施動態(tài)成本管理
房產(chǎn)公司為確保目標(biāo)成本良好執(zhí)行，及時反映成本的變化，對成本進行動態(tài)管理。根據(jù)工程項目進度，計算工程項目的實際成本，并以目標(biāo)成本為控制線，對比實際和目標(biāo)，進行成本差異分析。
表2 工程費用發(fā)生部門的職責(zé)明細表
三、目標(biāo)成本的分析考核
摘要：我國自1988年開始正式在工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)嵭泄こ探ㄔO(shè)監(jiān)理制度以來，建設(shè)監(jiān)理行業(yè)取得了長足的發(fā)展與進步。通過監(jiān)理單位對工程建設(shè)實施的專業(yè)化監(jiān)督管理，對提高工程質(zhì)量、控制工程投資和保證建設(shè)工期起到了重要作用，甚至在一定程度上遏制了工程建設(shè)中的腐敗行為，提高了工程建設(shè)的投資效益和社會效益，為我國的經(jīng)濟建設(shè)作出了巨大的貢獻。但是總的說來，建設(shè)監(jiān)理行業(yè)仍然屬于改革開放后才發(fā)展起來的新興行業(yè)，仍然需要不斷的加以規(guī)范化，需要正視目前暴露出來的一些或大或小的問題。這些問題一方面需要我們?nèi)w監(jiān)理行業(yè)的同仁去努力克服和解決，另一方面也需要國家和政府在政策、法規(guī)上逐步加以規(guī)范。只有這樣監(jiān)理行業(yè)才能向著更專業(yè)、更規(guī)范的方向健康發(fā)展，從而逐步達到與國際接軌。
關(guān)鍵詞：監(jiān)理 質(zhì)量國際接軌
Abstract: China since 1988, started in the construction fieldimplementation of the project construction supervisionsystem, construction supervision industry has made considerable development and progress. Through the implementation of specialized supervision units on the construction supervision and management, improve project quality, and control of investment and construction period to ensure that play an important role, even in some extent to curb corruption in construction projects, construction of the project investment and social benefits, has made a great contribution to China's economic construction. Overall, theconstruction supervision of the industry is still emerging industries are developed after the reform and opening up,you still need to continue to be the standardization of the need to address the exposed some of the large or small.These issues on the one hand we need to all industry colleagues of the Commissioner to work hard to overcomeand resolve the other hand, the gradual specification ofState and Government on policies, regulations. Only to suchsupervision of industry toward more professional, more standardized the direction of health development, and thus gradually reached with international standards.Keywords: supervision of the quality of international standards
中圖分類號：F253.3文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、分析建設(shè)項目的特點: 1、房地產(chǎn)項目的建設(shè)前期準(zhǔn)備工作往往不夠充分,這是由于房地產(chǎn)建設(shè)項目受市場因素影響,造成目前房地產(chǎn)項目普遍上馬比較急,工程從項目策劃到施工圖設(shè)計再到施工招標(biāo)完成都需要在較短的時間內(nèi)完成。在這個環(huán)節(jié)上容易產(chǎn)生的問題有:①項目定位不準(zhǔn),造成后期修改項目使用功能;②施工圖設(shè)計深度不足,施工圖無法指導(dǎo)施工;③施工單位選擇不當(dāng),在施工過程中無能力承擔(dān)工程施工任務(wù)等問題。 2、房地產(chǎn)項目在開工建設(shè)時往往報建手續(xù)不全,房地產(chǎn)開發(fā)商往往只考慮銷售合同的交房承諾,在報建手續(xù)不完善的情況下也要求施工單位進場施工,這樣容易在施工過程中上級行政主管部門檢查時無法過關(guān),造成工期延誤。 3、房地產(chǎn)項目在施工當(dāng)中對工期要求較嚴,許多工程的合同工期已經(jīng)明顯脫離定額合理工期,使部分工程實際施工進度嚴重偏離計劃工期;另外,房地產(chǎn)工程的建設(shè)單位的建設(shè)資金較其他建設(shè)工程來說,在資金的使用上更需要嚴格控制,部分資金需要根據(jù)工程進度和銷售進度來保證,許多房地產(chǎn)建設(shè)項目在建設(shè)前期并沒有預(yù)留風(fēng)險備用金。容易造成工程在施工過程中資金鏈脫節(jié)。 4、在施工過程中房地產(chǎn)開發(fā)商為了降低開發(fā)成本,往往會采取甲方分包的方法,對工程進行分割分包。甚至對工程材料進行甲方供貨。工程施工中涉及多家與主體施工單位平等的施工單位同時進場施工。造成工程協(xié)調(diào)工作量加大。施工現(xiàn)場管理難度增加。 5、房地產(chǎn)項目的產(chǎn)品的客戶是各個用戶業(yè)主,各個業(yè)主對產(chǎn)品的使用和裝飾設(shè)計都有不同的要求,因此,許多業(yè)主在工程施工前、施工過程中會提出變更要求,這樣就造成工程設(shè)計變更多,工程變更工作量大。 6、房地產(chǎn)工程在竣工驗收階段容易產(chǎn)生的問題有:①房地產(chǎn)項目,尤其是商品住宅項目一般開發(fā)面積較大,集中驗收只能查出普遍存在的問題,對于每套住宅的個別質(zhì)量問題可能造成漏查,或存在抽查力度不足的問題;②竣工資料編制匆忙,竣工圖不能如實反映工程實際情況。造成使用過程中物業(yè)部門無從管理。 二、針對上述特點工程監(jiān)理人員如何處理,提高監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量 1、在工程項目前期,監(jiān)理單位為建設(shè)單位提供全面優(yōu)質(zhì)的咨詢服務(wù),在此階段主要的監(jiān)理服務(wù)重點有: (1)認真組織圖紙會審工作 圖紙會審是工程施工準(zhǔn)備階段重要環(huán)節(jié)。一次成功圖紙會審能在提高工程質(zhì)量,縮短建設(shè)工期,節(jié)約工程投資等方面產(chǎn)生較大的影響。在組織圖紙會審前圖紙應(yīng)提前一至兩周分發(fā)到施工、監(jiān)理、建設(shè)單位代表等單位。讓大家分頭以書面形式將圖紙中存在的設(shè)計問題和不清楚的地方,分專業(yè)以書面形式整理出來。在圖紙會審會上宜采用分專業(yè)討論的形式解決圖紙中存在的問題。在各專業(yè)討論完成后,由總監(jiān)理工程師會同項目設(shè)計總負責(zé)、施工項目經(jīng)理對各專業(yè)進行匯總,并整理會議紀(jì)要。在會議紀(jì)要中應(yīng)采用統(tǒng)一的格式。使提出的問題和解決的方法一一對應(yīng),這樣能夠最大化解決圖紙中存在的問題。 (2)在施工前期監(jiān)理單位介入工程項目招投標(biāo),可以給房地產(chǎn)開發(fā)商提供咨詢服務(wù),能夠更根據(jù)項目建設(shè)特點合理選擇施工單位,另外監(jiān)理單位的提前介入可以在項目施工前協(xié)助建設(shè)單位制定合理的施工工期,可以幫助開發(fā)商編制項目資金使用計劃.使開發(fā)商提前預(yù)見到存在資金使用風(fēng)險的部位。更合理地安排使用建設(shè)資金。使工程建設(shè)項目按計劃控制完成。 (3)對工程報建手續(xù)不全的情況下建設(shè)單位執(zhí)意開工建設(shè)的,監(jiān)理工程師應(yīng)在工程施工之前通過書面函件,建議建設(shè)單位補全手續(xù)后再開工,在此過程中監(jiān)理單位作為建設(shè)單位的協(xié)作單位,應(yīng)積極協(xié)助業(yè)主辦理各項報建手續(xù),這樣可使工程管理的主動權(quán)掌握在監(jiān)理人員的手中。對后續(xù)工程的施工監(jiān)管工作的順利開展鋪平道路。 2、在工程項目施工期間,除了監(jiān)理單位除了認真做好監(jiān)理“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”工作外,還要針對房地產(chǎn)建設(shè)項目自身的特點做好以下幾個方面的工作: (1)工程變更處理 在房地產(chǎn)項目施工中客戶可能因自身使用原因而提出對工程的變更,監(jiān)理工程師在處理此類變更時必須慎重,在筆者近幾年的工程監(jiān)理實踐過程中,處理了較多此類的變更。在不斷的摸索過程中總結(jié)出一套行之有效的變更處理方法,在管理過程中形成了一套變更處理程序。在處理變更時隨工程變更簽證附一張工程變更處理流程表。該表的簽發(fā)程序為:客戶申請 開發(fā)公司工程人員附變更意見 監(jiān)理工程師出具變更意見 工程變更實施。這樣在處理變更時監(jiān)理工程師可以控制工程變更對工程質(zhì)量、進度及投資的影響。同時又能尊重業(yè)主與開發(fā)商的意見。 監(jiān)理工程師出具變更意見 工程變更實施。這樣在處理變更時監(jiān)理工程師可以控制工程變更對工程質(zhì)量、進度及投資的影響。同時又能尊重業(yè)主與開發(fā)商的意見。 (2)施工中存在的建設(shè)單位分包 在房地產(chǎn)項目的實施過程中經(jīng)常存在建設(shè)單位將防水工程、門窗工程等相對獨立的分項工程,分包給主體施工單位以外的施工隊伍進行施工的情況。這樣由于管理對象的增加,給工程質(zhì)量控制、工程協(xié)調(diào)工作帶來較大的壓力。筆者在監(jiān)理的多個房地產(chǎn)開發(fā)項目中都發(fā)現(xiàn)此問題。建設(shè)單位指定分包最多的一個項目,分包單位多達三十幾家。對于此種情況,監(jiān)理工程師應(yīng)在建設(shè)單位分包前發(fā)出書面聯(lián)系函,勸導(dǎo)建設(shè)單位不要擅自違背施工承包合同的約定。特別是對屋面防水,門窗工程、欄桿工程等涉及重要使用功能和安全的工程部位不應(yīng)分包。對甲方供貨的材料、設(shè)備、構(gòu)配件等的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與施工單位供貨的材料一致。并需要甲方協(xié)助供貨單位完成進場材料報驗手續(xù)。 (3)建設(shè)單位在施工過程中一味強調(diào)工期,忽視工程質(zhì)量 此問題在現(xiàn)階段房地產(chǎn)開發(fā)項目中普遍存在。對此問題監(jiān)理工程師應(yīng)在施工前期審核施工單位的施工組織設(shè)計中的工期組織計劃時就需要注意,并對可能出現(xiàn)工期風(fēng)險的環(huán)節(jié)如雨季、地基處理等適當(dāng)留出備用工期。在工程施工中,監(jiān)理工程師應(yīng)尊重合理定額工期,使工程按計劃實施。 3、竣工驗收階段容易出現(xiàn)的問題 在房地產(chǎn)項目施工完成后,進入竣工驗收階段.這是對工程質(zhì)量的最后一道、也是最為關(guān)鍵的一道控制工序。且近年來因工程竣工驗收引起的業(yè)主不滿,投訴等事件層出不窮。監(jiān)理單位在工程竣工驗收這一關(guān)鍵過程中應(yīng)起到主導(dǎo)地位。筆者在近幾年的監(jiān)理工作中深刻體會到竣工驗收階段對工程質(zhì)量控制的作用,因此在對房地產(chǎn)項目,尤其是商品住宅工程的竣工驗收中實施分戶逐項驗收,并針對分戶驗收設(shè)計了一系列的檢查驗收表格,供監(jiān)理人員在工程預(yù)驗收階段檢查使用。
除此之外，加強監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)才是提高企業(yè)的競爭能力最有力的舉措。在科技發(fā)展日新月異的今天，監(jiān)理行業(yè)作為提供高智能服務(wù)的管理行業(yè)，繼續(xù)過去陳舊的檢查方式是行不通的，須運用現(xiàn)代化設(shè)備和手段，提高工程監(jiān)理的服務(wù)水平及工程質(zhì)量（如運用新一代無損檢測技術(shù)--超聲波技術(shù)，在引水隧洞錨噴支護中可檢測鋼筋直徑、間距、噴砼厚度、砼強度及錨桿注漿密實度等，能有效、簡便、快捷地提供科學(xué)、真實、有效的數(shù)據(jù)）。監(jiān)理企業(yè)的競爭，其本質(zhì)就是人才的競爭，建立一支具有高素質(zhì)的、穩(wěn)定的職業(yè)監(jiān)理隊伍，留住人才、培養(yǎng)人才、集聚人才，培養(yǎng)他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)、提高他們的職業(yè)道德、提高監(jiān)理人員待遇，以便為今后的市場競爭貯備優(yōu)秀人才，增加企業(yè)競爭能力。 另一方面也需要國家和政府在政策、法規(guī)上逐步加以規(guī)范。只有這樣監(jiān)理行業(yè)才能向著更專業(yè)、更規(guī)范的方向健康發(fā)展，從而逐步達到與國際接軌。
參考文獻：《建筑工程監(jiān)理規(guī)范》GB50319-2000
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)項目；現(xiàn)場施工；管理策略
近些年來，伴隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)場施工管理問題引起了房地產(chǎn)企業(yè)的廣泛關(guān)注。項目管理是房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，而現(xiàn)場施工管理又是項目管理的重要內(nèi)容。從這個邏輯關(guān)系不難看出，加強現(xiàn)場施工管理，不僅有利于提高房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理水平，而且有利于推動房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展。然而，在現(xiàn)實中，各類施工事故頻出，現(xiàn)場施工混亂現(xiàn)象屢見不鮮。為此，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，有必要加強現(xiàn)場施工管理策略探究，這是其一項永恒課題。基于此，本文從提高質(zhì)量、部門協(xié)調(diào)、降低成本三個角度，對現(xiàn)場施工管理策略問題作了如下的探究。
1.以質(zhì)量為重點，規(guī)范現(xiàn)場施工
簡單地說，現(xiàn)場施工管理就是指對施工生產(chǎn)的有效組織，是對原材料、生產(chǎn)設(shè)備、勞動力等各類資源進行優(yōu)化組合。對于現(xiàn)場施工管理來說，安全工作是其重中之重。因此，在實踐中，施工企業(yè)一般都會將安全管理作為首要任務(wù)。可見，為了提高現(xiàn)場施工管理水平，需要以質(zhì)量為重點，規(guī)范現(xiàn)場施工，并秉著安全第一的原則，切實提高施工安全系數(shù)。
1.1項目施工現(xiàn)場的達標(biāo)
美觀、整潔、安全是對項目施工現(xiàn)場的基本要求。無論是施工前，還是施工中與施工后，都要始終滿足這些基本要求，這是做好項目現(xiàn)場施工管理工作的前提條件。因此，要確保項目施工現(xiàn)場達標(biāo)。具體而言，如果有圍擋設(shè)施的施工現(xiàn)場，要保證圍擋高度在1.8米以上；施工垃圾不得亂扔亂放，而要及時處理，確保施工環(huán)境清潔；要確保施工道路暢通，以便于原料設(shè)備的運輸；原材料堆放要整潔有序，有效防止資源的浪費；如果是噪音很大的施工項目，要盡量在白天施工，如果確有特殊情況，需要在有關(guān)部門的批準(zhǔn)下，并且盡量降低噪音的情況下進行晚間施工；施工人員要佩戴好安全帽，穿好安全服，以充分保證員工的施工安全；施工宿舍要保持通風(fēng)，不得隨意扯拉電線，不得私設(shè)通鋪；要加強施工現(xiàn)場的治安管理，在未經(jīng)允許的情況下，一切閑雜人等不得入內(nèi)。
此外，對于施工企業(yè)而言，要切實遵守以下幾項規(guī)定：一是嚴厲禁止從高空隨意向下拋撒施工垃圾；二是嚴厲禁止在施工現(xiàn)場焚燒油漆、瀝青、油氈等含有有毒、有害氣體的物體；三是嚴厲禁止以土方回填的方式處理有毒、有害廢棄物。總之，施工現(xiàn)場達標(biāo)是項目現(xiàn)場施工管理的重要內(nèi)容。在實踐中，要通過各項有效措施，確保施工現(xiàn)場美觀、整潔、安全。
1.2嚴格按圖施工，實現(xiàn)施工高質(zhì)量
在項目施工過程中，要嚴格把控施工質(zhì)量，按照施工圖的要求，實現(xiàn)施工的高質(zhì)量。對于施工企業(yè)來講，施工質(zhì)量問題是由主觀因素與客觀因素共同造成的。在主觀因素方面，有些施工企業(yè)利益熏心，使用一些不合格的原料設(shè)備；也有些施工企業(yè)為了降低成本，不注重防護措施，將施工人員的安全置之度外。而在客觀因素方面，有些時候為了趕施工進度，忽視了一些施工環(huán)節(jié)，帶來了安全隱患；也有些時候國家政策調(diào)整，迫使企業(yè)應(yīng)變，在原料與設(shè)備上搞節(jié)約，影響了施工質(zhì)量；還有些時候暴雨頻發(fā)、干旱肆虐，對施工質(zhì)量帶來了挑戰(zhàn)。要想克服以上問題，就必須加強監(jiān)管力度，嚴格按圖施工。具體而言，要將施工工序質(zhì)量檢查與質(zhì)量管理工作貫穿于施工過程的始終。一方面，要準(zhǔn)確監(jiān)測各類施工風(fēng)險，制定質(zhì)量風(fēng)險預(yù)案，并采取一些有效的預(yù)防措施，如宣傳教育、設(shè)備實時監(jiān)測、施工管理等等，防止質(zhì)量問題的發(fā)生。另一方面，如果真的發(fā)生安全質(zhì)量問題，要采取一些有針對性的補救措施，將質(zhì)量損失降至最低。與此同時，要加強總結(jié)與反思，防止類似事情再次發(fā)生。作為甲方，要定期或不定期的進行抽查，看施工方是否按照施工圖進行施工。如果發(fā)現(xiàn)問題，要及時處理，并追究當(dāng)事人的相關(guān)責(zé)任；而即使沒有發(fā)現(xiàn)問題，也可以收到很好地警示作用，防止施工方作出有損施工質(zhì)量的事情。
2. 以部門協(xié)調(diào)為關(guān)鍵，提高工作效率
從理論的角度講，整體功能可能大于部分功能之和。對于現(xiàn)場施工管理而言，它不是某個部門的任務(wù)，而需要各個部門的通力協(xié)作。因此，在現(xiàn)場施工管理實踐中，要加強部門協(xié)調(diào)工作，切實提高工作效率。
2.1以科學(xué)管理方式促進部門協(xié)調(diào)
在施工過程中，會出現(xiàn)專業(yè)交叉部位明顯的問題。對于這個問題，要進行及時地協(xié)調(diào)。依據(jù)現(xiàn)有的管理水平，珍視每個管理環(huán)節(jié)，堅決杜絕走過場現(xiàn)象的發(fā)生。就工程質(zhì)量品質(zhì)問題，要依托人事制度、技術(shù)水平、體系結(jié)構(gòu)，建立一套科學(xué)的、有效的管理體制。以體制促管理，通過建立科學(xué)管理體制，有效促進部門協(xié)調(diào)，切實提高整體管理水平。
2.2發(fā)揮監(jiān)理單位的技術(shù)協(xié)調(diào)作用
通常情況下，甲方會對監(jiān)理單位進行書面授權(quán)。也就是說，在實際中，監(jiān)理單位會代表甲方行使監(jiān)理權(quán)力。具體而言，監(jiān)理單位可以在授權(quán)的范圍內(nèi)，行使施工進度的監(jiān)督權(quán)、施工質(zhì)量的檢驗權(quán)、結(jié)算工程款的確認權(quán)與否決權(quán)。可見，監(jiān)理單位可以實現(xiàn)對各部門的監(jiān)理。正是利用這種獨特的身份，監(jiān)理單位可以充分發(fā)揮自身的技術(shù)協(xié)調(diào)作用，實現(xiàn)部門間的通力協(xié)作。當(dāng)然，作為甲方，也要注意留意監(jiān)理單位是否合法使用監(jiān)理權(quán)，觀察監(jiān)理行為是否超出了監(jiān)理權(quán)限，以防止監(jiān)理權(quán)的濫用與錯用。例如，在監(jiān)理單位對原料設(shè)備進行查驗以后，甲方可以進行復(fù)查，如果發(fā)現(xiàn)問題，可以追究監(jiān)理單位的相關(guān)責(zé)任。因此，為了更好地發(fā)揮監(jiān)理單位的技術(shù)協(xié)調(diào)作用，首先要確保監(jiān)理權(quán)的合法性與合理性。
3. 以成本為核心，有效降低施工消耗
對于施工企業(yè)而言，要增加企業(yè)利潤，需要降低施工損耗。而施工現(xiàn)場作為降低施工損耗的重要源泉，在促進企業(yè)發(fā)展方面功不可沒。因此，在實踐中，要秉著開源與節(jié)流并重的原則，加強成本控制，實現(xiàn)現(xiàn)場施工管理的最終目的。
3.1明確責(zé)任，綜合管理
在成本控制的過程中，現(xiàn)場管理人員最好采用歸口管理的方式，將項目投入控制在一個合理的范圍內(nèi)，實現(xiàn)提高工效與降低損耗的效果。與此同時，要根據(jù)項目的實際情況，合理制定降低成本的措施，在條件允許的情況下，盡量挖掘分項工程中的降低成本利潤點，以此來實現(xiàn)降低成本的目的。對于項目經(jīng)理而言，要充分考慮施工合同與投標(biāo)的報價，并以此為基礎(chǔ)，構(gòu)建完善的項目成本控制體系，科學(xué)編制成本控制計劃，實現(xiàn)成本控制的全員性與全過程性。
3.2成本分析與成本控制
成本分析要貫穿于項目施工的全過程，這是長期成本控制實踐得出的正確結(jié)論。具體而言，要依據(jù)施工合同、招投標(biāo)書等相關(guān)文件，對單價進行綜合分析。在此基礎(chǔ)上，制定合理的、有效的施工方案，以期實現(xiàn)降低成本與提高利潤的目標(biāo)。在成本控制過程中，要主抓費用支出，包括原料費、設(shè)備費、人工費以及其它各項費用。
4.結(jié)束語
綜上所述，在新時期，加強房地產(chǎn)項目現(xiàn)場施工管理是一項非常系統(tǒng)的工程。為了夯實該項工程的基礎(chǔ)，要重點做好以下幾項工作：首先，要對加強房地產(chǎn)項目現(xiàn)場施工管理的重要性與必要性有一個清晰的認識；其次，要對當(dāng)前房地產(chǎn)項目現(xiàn)場施工管理現(xiàn)狀有一個全面的分析；最后，要對加強房地產(chǎn)項目現(xiàn)場施工管理的路徑有一個科學(xué)的把握。只有這樣，才能切實提高現(xiàn)場施工管理水平，才能有效推動房地產(chǎn)事業(yè)發(fā)展。
參考文獻：
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[3]楊孫忠.工程建設(shè)項目中的施工管理策略探究[J].中國房地產(chǎn)業(yè)，2012年05期.
關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)開發(fā) 成本管理 問題 解決
一、房地產(chǎn)開發(fā)成本管理概述及意義
1.1 房地產(chǎn)開發(fā)成本管理概述
房地產(chǎn)成本管理是主要指房地產(chǎn)項目的成本管理，成本管理是項目管理的一個子集，房地產(chǎn)成本管理是房地產(chǎn)公司生產(chǎn)經(jīng)營及管理的重要組成部分，它的管理控制對象是成本，然后憑借管理會計的形式對成本信息進行管理的一種形式。包括確定項目可執(zhí)行的成本指標(biāo)，并采取相關(guān)手段保證在批準(zhǔn)的成本成本指標(biāo)內(nèi)完成項目所需要的各個階段。
1.2 房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的意義
企業(yè)進行成本管理的最終目的絕對不是單純的為了節(jié)約，更不是刻意地降低成本，主要是為了提高房地產(chǎn)公司在同行業(yè)的激烈競爭中保持一定的競爭力而采用的一種管理措施。而成本控制是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)功，加強成本管理有利于適應(yīng)宏觀經(jīng)濟發(fā)展的要求，可以讓房企有下調(diào)房價的主動權(quán)。從宏觀上講，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制進行研究，對合理利用土地資源，避免房地產(chǎn)市場泡沫經(jīng)濟，減少國民經(jīng)濟損失有著一定的意義。
二、房地產(chǎn)開發(fā)成本管理中主要問題
2.1 成本核算對象的設(shè)立不規(guī)范。
在成本的管理中要實現(xiàn)有效的管理，首先就要確定其管理的目的物，只有這樣才能做到有的放矢，有所作為。房地產(chǎn)企業(yè)成本的核算對象應(yīng)根據(jù)項目的核算內(nèi)容來確定相應(yīng)的核算對象。實際工作中部分房地產(chǎn)公司往往將原本屬于同一個個工程的項目分成了若干個成本核算對象，不僅增加了核算人員的工作量也導(dǎo)致了成本項目費用的管理不能真實反映項目資金投入的實際情況，使所提供的成本資料缺乏真實性和科學(xué)性，以至于企業(yè)的經(jīng)營決策失去了可靠依據(jù)。
2.2 成本費用分攤不合理。
房地產(chǎn)成本的支出有著諸多方面，對其具體的支出如果缺乏合理的規(guī)劃和規(guī)定就容易造成成本的疊加，形成資金的無形浪費。成本費用分攤的隨意致使房地產(chǎn)企業(yè)的工程成本的核算脫離了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要，就難以及時提供真實完整的成本資料。
2.3 對房地產(chǎn)成本管理認識上的誤區(qū)
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是指在整個建設(shè)項目實施工程中，為確保項目的成本控制，在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)所進行的一切管理。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員。生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；而為了保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然也使成本增大。由此可見，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好成本管理。
2.4 成本管理意識淡薄
由于受各種因素的影響，不少房地產(chǎn)企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數(shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質(zhì)、重內(nèi)部輕外部、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的房地產(chǎn)企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值、擴大投資、謀求高利潤來實現(xiàn)成本盈利，忽視了房地產(chǎn)企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟組織及房地產(chǎn)企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。
2.5 成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要
傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告，這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務(wù)帳面上成本失控，已是既成事實，無可挽回。這種管理模式，與現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理的要求相差甚遠。
2.6 成本管理的方法落后，管理理念陳舊。
目前，有不少房地產(chǎn)企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，無法對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
三、加強成本控制管理的措施
1.加強成本管理的意識，實行全員項目成本控制
成本管理的全員控制，是指建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本管理責(zé)任制進行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組及個人，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。成本全員控制主要應(yīng)建立項目經(jīng)理、技術(shù)主管、施工員、預(yù)算員、財務(wù)及成本人員、材料員、機械管理人員、行政管理人員和其他人員的成本控制責(zé)任等。面對當(dāng)前激烈的市場競爭，房地產(chǎn)企業(yè)的每一位員工和管理者應(yīng)盡快樹立起成本管理意識，從思想上認識到成本管理的重要性和迫切性，真正樹立起全員成本控制的觀念。
2.建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制
房地產(chǎn)企業(yè)的管理層，應(yīng)當(dāng)制定和完善本房地產(chǎn)企業(yè)的成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機制。在下達承包任務(wù)時，不僅將質(zhì)量、工期、安全等控制指標(biāo)寫入任務(wù)書中，而且將成本控制指標(biāo)也寫入其中。對于完成任務(wù)較好的項目部給予合同額一定百分比的獎勵；反之，對于未完成任務(wù)的項目部，應(yīng)查明原因，總結(jié)教訓(xùn)，給予一定的處罰。這樣不僅在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部有效地引入競爭機制，而且有利于房地產(chǎn)企業(yè)搜集、積累成本管理的資料，為房地產(chǎn)企業(yè)定額的編制及今后的成本管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。
3.加強風(fēng)險預(yù)估意識，制定風(fēng)險防范措施。
清單模式下承包人要承擔(dān)價格風(fēng)險，所以房地產(chǎn)企業(yè)必須加強成本管理，制定成本管理措施，盡快形成自己的房地產(chǎn)企業(yè)定額。清單報價體現(xiàn)的是房地產(chǎn)企業(yè)的整體管理水平，其中分部分項反映出生產(chǎn)者（房地產(chǎn)企業(yè)）的實際消耗成本，而不再是定額模式下的預(yù)算成本；措施項目反映出生產(chǎn)者（房地產(chǎn)企業(yè)）的技術(shù)水平和管理水平。應(yīng)對清單環(huán)境，最根本的是要加強項目的成本管理，這也是房地產(chǎn)企業(yè)提高經(jīng)濟效益的必然之路。
4.必須樹立新的成本管理理念
房地產(chǎn)企業(yè)從工程信息跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工、項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展；向房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)測決策領(lǐng)域滲透；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等。既有事前、事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預(yù)測；既有以財務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。
結(jié)束語
房地產(chǎn)開發(fā)是在市場經(jīng)濟體制下的一項重量級項目。然而，房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理控制是一個有機的整體操作體系，在整個項目周期它貫穿于始終。所以，在房地產(chǎn)的開發(fā)過程中，每一個成本的管理控制環(huán)節(jié)都不能忽視，充分分析每項成本的特征和在總成本中的作用和可控性，針對各自的特點進行管理控制，這樣，就會最大限度地降低企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)項目的總成本。
參考文獻
[1] 王利.對中國房產(chǎn)公司房地產(chǎn)成本管理控制的探討[J].當(dāng)代經(jīng)濟，2011.
關(guān)鍵詞：成本現(xiàn)狀，原因分析，項目策劃，成本策劃
中圖分類號：F293 文獻標(biāo)識碼： A
一、背景介紹
通常房地產(chǎn)開發(fā)項目分為：策劃、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品建設(shè)、交付及物業(yè)管理四個階段。處于開發(fā)價值鏈靠前的階段對項目的利潤的貢獻最大，同時風(fēng)險也最大。目前由于整個宏觀經(jīng)濟形勢的影響，房地產(chǎn)市場并不樂觀，所以如何在策劃階段控制成本成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提競爭力的重要課題。本文提及的策劃階段包括市場研究、建筑策劃。
項目策劃是一個創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，在策劃過程中通過項目的準(zhǔn)確定位及開發(fā)企業(yè)的開發(fā)理念形成精確的產(chǎn)品的性價比，從而可以用合適的投入創(chuàng)造出適當(dāng)領(lǐng)先的開發(fā)產(chǎn)品；項目策劃是一個資源優(yōu)化配置的環(huán)節(jié)，根據(jù)項目產(chǎn)品定位及企業(yè)內(nèi)外部資源的掌控水平進行資源的優(yōu)化配置，分清主次矛盾，從而有效實現(xiàn)項目投入的最優(yōu)組合。
二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)策劃階段成本管理的現(xiàn)狀
通常使用可行性研究的投資估算代替前期成本策劃，投資估算與項目的成本策劃且有非常大的差異。
傳統(tǒng)的投資估算一般采用近似項目的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)對擬建項目進行近似估算。由于建設(shè)項目且有個別性和差異性的特點，每一項工程都有特定的用途、功能、規(guī)模，因此每項工程的結(jié)構(gòu)、造型、空間分割和內(nèi)外裝飾都有具體的要求，并且每個項目所處的地區(qū)、地段及項目的業(yè)態(tài)不同都使項目的造價具有更大的差異性，所以根據(jù)近似項目數(shù)據(jù)對擬建項目進行估算缺乏針對性，估算的準(zhǔn)確度較差。
房地產(chǎn)開發(fā)的成本是動態(tài)可變的，所以利用房地產(chǎn)開發(fā)的歷史成本對擬建項目的成本進行估算是不準(zhǔn)確的，房地產(chǎn)開發(fā)成本實質(zhì)上是由市場價格決定的，房地產(chǎn)的開發(fā)成本是在土地市場、設(shè)備市場、技術(shù)勞務(wù)市場、承包市場等交易活動中形成的，所以要準(zhǔn)確的估算房地產(chǎn)開發(fā)成本必須準(zhǔn)確地了解房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)交易市場的情況。
房地產(chǎn)開發(fā)成本與企業(yè)的管理水平具有很大關(guān)系，一個管理水平高的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理費用較低，因此，房地產(chǎn)企業(yè)的管理水平也是成本策劃必須考慮的重要方面。房地產(chǎn)開發(fā)是資金密集型的行業(yè)，合理的制定房地產(chǎn)開發(fā)項目的籌資和融資方案，降低資金成本也是房地產(chǎn)成本策劃的重要方面。房地產(chǎn)開發(fā)項目的建設(shè)是一個長期的過程，如何在房地產(chǎn)成本策劃中預(yù)測未來的不確定因素造成成本的變動是房地產(chǎn)成本策劃的一個難題。成本策劃是工程造價、質(zhì)量、進度之前的博弈，必須從整個項目全局進行系統(tǒng)的成本策劃才是合理和科學(xué)的。
傳統(tǒng)的投資估算往往是由經(jīng)濟師或造價工程師進行估算，缺乏與其他人員及協(xié)作方的互動。沒有熟知政府稅費政策的專業(yè)人員及其他專業(yè)人員的大力支持會造成費用估算漏項。由于造價師設(shè)計專業(yè)知識的缺乏與設(shè)計單位的溝通，使得投資估算對設(shè)計階段費用控制的指導(dǎo)性和控制力差。對于項目實施過程中不可預(yù)見費預(yù)測的準(zhǔn)確程度是建立在造價師經(jīng)驗和水平的基礎(chǔ)上的，不可預(yù)見費往往會成為投資估算變動的重要方面。
三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)前期策劃階段存在問題的原因分析
歷史原因：過去房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)競爭性不強，只要開發(fā)商能夠拿到土地進行開發(fā)都會有高額的投資回報，致使開發(fā)商沒有深入挖掘自身的成本潛力，形成開發(fā)成本管理的系統(tǒng)模式，總結(jié)開發(fā)成本的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，形成自身的企業(yè)定額，所以許多開發(fā)商在進行可行性研究時僅參照行業(yè)水平進行費用估算，如：不可預(yù)見費按照建筑安裝工程造價的3%-5%，銷售費用按照銷售收入的1.5%-2%，費用按照開發(fā)直接費用2%-3%行業(yè)指標(biāo)進行估算，沒有考慮自己企業(yè)的管理水平和項目特點。
開發(fā)商在項目建設(shè)各階段，即決策階段、初步設(shè)計階段、技術(shù)設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段、工程招標(biāo)及承發(fā)包工程階段、施工階段以及竣工驗收階段，相應(yīng)形成了投資估算、設(shè)計概算、修正概算、施工圖預(yù)算、標(biāo)底價、承包合同價及竣工決算。開發(fā)商已經(jīng)習(xí)慣了隨著開發(fā)項目的推進實施，逐漸明確項目開發(fā)成本的模式，從來沒有思考如何在項目的前期策劃階段對開發(fā)成本進行周密的策劃，主動指導(dǎo)設(shè)計及開發(fā)建設(shè)的各個階段。
由于建設(shè)項目存在個別性和差異性的特點，在一個項目模型（如：結(jié)構(gòu)形式、空間分割、物業(yè)類型、裝修標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)配置）沒有確定的前提下很難對項目進行成本估算，所以要進行成本策劃必須在項目概念設(shè)計完成基本確定了模型后開始。
四、解決方案
1.成本策劃的內(nèi)容
成本策劃屬于建設(shè)策劃的一部分，是在尊重市場要求和技術(shù)規(guī)范的基礎(chǔ)上以投資為引導(dǎo)形成設(shè)計任務(wù)書來指導(dǎo)建設(shè)設(shè)計，從而主動地控制工程建設(shè)成本。比較精確地估算開發(fā)項目的成本，并撰寫各分項成本的控制方法。
2.成本策劃在項目建設(shè)中的位置
成本策劃位于項目總體規(guī)劃和建筑設(shè)計之間，但與二者又有功能的重疊：成本策劃為項目總規(guī)提供投資控制指導(dǎo)，建筑總規(guī)為成本策劃圈定范圍并提供成本測算的住所；成本策劃為建筑設(shè)計提供設(shè)計任務(wù)書，明確了各種分項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)。建筑設(shè)計以設(shè)計任務(wù)書為基礎(chǔ)，同時也為成本策劃提供專業(yè)建議（工程概算）。
3.在項目開發(fā)初期必須成立成本策劃小組
參加人員包括：營銷專家、設(shè)計專家、造價師、施工專家、會計師、政策專家、項目經(jīng)理。
4.成本策劃階段對建筑安裝成本的策劃
建設(shè)安裝成本的初步確定：項目總規(guī)方案基本確定了建筑布局、建筑規(guī)模、建筑結(jié)構(gòu)、物業(yè)形態(tài)及比例、裝修標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)配置、景觀布置等，同時也在一定的范圍內(nèi)確定了建筑安裝成本，經(jīng)濟師根據(jù)類似工程的經(jīng)驗數(shù)據(jù)對建筑安裝成本進行初步估算。
對建筑設(shè)計的策劃：營銷專家、設(shè)計專家、經(jīng)濟師形成小組，綜合市場、技術(shù)、經(jīng)濟的因素對建筑設(shè)計進行深入探討，確定設(shè)計任務(wù)書指導(dǎo)建筑設(shè)計。
5.政府稅費的分析與估算
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的稅費主要有：契稅、耕地占用稅、城市基礎(chǔ)設(shè)施“四源”建設(shè)費、市政公用設(shè)施建設(shè)費、實心粘土磚“限制使用費”、城市建設(shè)工程許可證執(zhí)照費、綠化建設(shè)費、公園建設(shè)費、建筑工程質(zhì)量管理監(jiān)督費、工程招標(biāo)管理費等，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須委派熟知相關(guān)規(guī)定的政策專家按照規(guī)定估算和確定政府稅費。
6.融資策劃及資金成本測算
會計師必須根據(jù)項目費用估算編制現(xiàn)金流量表，確定融資方案，進行融資的市場調(diào)查，才能比較準(zhǔn)確地確定項目的資金成本。
7.營銷策劃及營銷成本估算
營銷專家根據(jù)項目的實際情況擬定初步營銷方案，進行營銷市場的調(diào)研，估算項目的營銷推廣成本。
8.項目經(jīng)理確定項目公司的組織機構(gòu)及項目進度，經(jīng)濟師據(jù)此估算項目管理費用
9.不可預(yù)見費用的估算
不可預(yù)見費用的估算是成本估算的難點，一般開發(fā)成本估算時將不可預(yù)見費分為三部分估算：基本預(yù)備費、漲價預(yù)備費、特殊不可預(yù)見費。
（1）基本預(yù)備費
成本策劃階段難以預(yù)料的項目費用，包括： ①建筑設(shè)計中增加的工程費用、設(shè)計變更、施工中局部地基處理費用等；②項目進度計劃安排可能出現(xiàn)常規(guī)變化引起的費用；③竣工驗收時為鑒定工程質(zhì)量對隱蔽工程進行必要的挖掘和修復(fù)費用。基本預(yù)備費=建安工程成本*基本預(yù)備費率，基本預(yù)備費率可以由開發(fā)企業(yè)根據(jù)自身的水平確定，一般在3%-5%。
（2）漲價預(yù)備費
項目在開發(fā)過程中由于物價上漲等因素引起的開發(fā)成本增加。根據(jù)現(xiàn)金流量安排的年投資額，采用得利方法計算。
（3）特殊不可預(yù)見費
項目在開發(fā)過程中可能發(fā)生的偶然事件造成的增加，如：項目在開發(fā)可能發(fā)生的大型樹木的伐移費用、因日照遮擋引起的費用賠償、擾民費用等；此類費用須成立風(fēng)險評估小組估算事件發(fā)生的概率，經(jīng)濟師估算事件發(fā)生引起的費用，費用×概率=特殊不可預(yù)見費用。
項目成本策劃小組必須分工明確、能力協(xié)作才能保證比較準(zhǔn)確地測算項目費用，為開發(fā)項目下達初步的成本目標(biāo)，責(zé)任矩陣如下：
說明：C：代表參與；F：代表負責(zé)
Key words： real estate enterprise；construction phase；quality control
中圖分類號：F284 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）07-0081-03
0 引言
隨著國民經(jīng)濟增長速度下降，我國的房地產(chǎn)行業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)企業(yè)在當(dāng)前的發(fā)展背景和行業(yè)狀況下，管理項目多、跨度大及資源難以協(xié)調(diào)，這些問題對房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量造成了很大影響，尤其對施工階段的工程質(zhì)量影響巨大。房地產(chǎn)企業(yè)施工階段質(zhì)量管理作為房地產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量管理的重要階段，研究房地產(chǎn)項目施工階段的質(zhì)量控制的重要性毋庸置疑。
本文以房地產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量管理為研究對象，分析和探討房地產(chǎn)企業(yè)施工階段的質(zhì)量控制措施，為房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量管理提供參考和借鑒。
1 房地產(chǎn)企業(yè)施工階段質(zhì)量控制的系統(tǒng)過程和控制依據(jù)
1.1 房地產(chǎn)企業(yè)施工階段質(zhì)量控制的系統(tǒng)過程
施工階段的質(zhì)量控制是房地產(chǎn)項目質(zhì)量控制的重點所在，施工階段從設(shè)計意圖到最終形成工程實物，這是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程。工程項目的施工由投入資源開始，通過施工生產(chǎn)，最終形成產(chǎn)品的過程。工程施工階段的質(zhì)量控制就是從投入資源的質(zhì)量控制開始，經(jīng)過施工生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制，直到成品的質(zhì)量控制。
按工程施工過程的階段劃分，房地產(chǎn)企業(yè)施工階段質(zhì)量控制可分為3個階段：
①事前控制（施工準(zhǔn)備控制）。在正式施工活動開始前，對各項準(zhǔn)備工作及影響因素進行控制，確保施工質(zhì)量。
②事中控制（施工過程控制）。施工過程中對實際投入的生產(chǎn)要素質(zhì)量及作業(yè)技術(shù)活動的實施狀態(tài)和結(jié)過控制進行，包括作業(yè)者發(fā)揮技術(shù)能力過程的自控行為和管理者發(fā)揮監(jiān)控行為。
③事后控制（施工驗收控制）。通過對施工過程所完成的具有獨立功能和使用價值的最終產(chǎn)品及有關(guān)方面的質(zhì)量進行控制。
1.2 房地產(chǎn)企業(yè)施工階段質(zhì)量控制的依據(jù)
施工階段工程質(zhì)量控制的直接依據(jù)包含下列文件：
①工程施工承包合同及相關(guān)合同。工程施工承包合同及相關(guān)合同文件詳細規(guī)定了工程項目參與各方（特別是施工承包商及監(jiān)理工程師、分包商等）在工程質(zhì)量控制中的權(quán)利與義務(wù)，項目各參建方在工程施工活動中的責(zé)任等。
②設(shè)計圖紙和文件。工程施工單位履行施工承包合同必須堅持“按圖施工”的原則，必須嚴格按照設(shè)計文件和設(shè)計圖紙進行施工，設(shè)計圖紙和設(shè)計文件是施工階段質(zhì)量控制的重要依據(jù)。
③工程施工承包合同中指定的技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程。技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程是工程施工承包合同文件的組成之一，發(fā)包人在工程承包合同文件中一般詳細明確工程施工所適用的技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程，我國的工程項目施工大多數(shù)情況下選用我國相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程。
④國家及政府有關(guān)部門頒布的有關(guān)質(zhì)量管理方面的法、法規(guī)性文件。
1.3 影響房地產(chǎn)企業(yè)施工階段質(zhì)量控制的因素
影響施工項目質(zhì)量的因素主要有五大方面，即 4M1E，指：人（Man）、材料（Material）、機械（Machine）、方法（Method）和環(huán)境（Environment），對這五方面的因素予以嚴加控制，能夠保證房地產(chǎn)企業(yè)施工項目的質(zhì)量。
2 房地產(chǎn)企業(yè)施工階段質(zhì)量控制的措施
2.1 施工前準(zhǔn)備階段的質(zhì)量控制措施
2.1.1 建立質(zhì)量管理體系及機構(gòu)
①項目成立“工程質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組”，由建設(shè)單位總經(jīng)理擔(dān)任組長，工程主管副總和項目工程部經(jīng)理擔(dān)任副組長，“工程質(zhì)量管理小組”由以下成員組成：
建設(shè)單位：總經(jīng)理、主管工程副總、項目工程部經(jīng)理。
監(jiān)理單位：總監(jiān)、總監(jiān)代表。
承包單位：項目經(jīng)理、執(zhí)行經(jīng)理。
②建設(shè)單位成立以項目工程部、設(shè)計管理部門、招標(biāo)采購部門組成的工程質(zhì)量管理體系及質(zhì)量管理執(zhí)行機構(gòu)。
③監(jiān)理單位建立監(jiān)理工程質(zhì)量管理體系及質(zhì)量管理機構(gòu)，并在進場后3日內(nèi)上報給項目工程部。
④總承包商及專業(yè)承包商建立自身的工程質(zhì)量管理體系及質(zhì)量管理機構(gòu)，并在進場后3日內(nèi)上報給監(jiān)理單位和項目工程部。
⑤要求對各單位工程質(zhì)量管理體系圖及機構(gòu)圖掛板上墻。
⑥總承包商及專業(yè)承包商必須設(shè)立專職質(zhì)量檢查員，并必須持證上崗。
2.1.2 建立方案先行制度
①在收到施工圖后 10 天內(nèi)，總承包商、專業(yè)承包商編制完成《施工組織設(shè)計》、《工程質(zhì)量策劃》、《專項施工組織設(shè)計》，并報送監(jiān)理。監(jiān)理在3天內(nèi)評審?fù)瓿伞＝?jīng)監(jiān)理審批后的《施工組織設(shè)計》連同《監(jiān)理大綱》、《監(jiān)理規(guī)劃》報項目工程部備案。
②結(jié)合施工組織設(shè)計，根據(jù)工程項目自身特點，承包商應(yīng)編制《施工方案編制計劃表》。
③施工方案的編制時間至少應(yīng)該在該分項工程施工前15天編制完成并上報監(jiān)理，監(jiān)理2天內(nèi)完成審批并上報項目工程部。
④需專家評審的施工方案或需提前進行材料準(zhǔn)備的分項工程，需增加評審時間或材料加工周期。
⑤經(jīng)批準(zhǔn)的《施工組織設(shè)計》、《施工方案》須對所有管理人員進行方案交底并填寫《方案交底記錄》。
2.1.3 建立交底標(biāo)準(zhǔn)
①經(jīng)批準(zhǔn)的《施工組織設(shè)計》、《施工方案》需對總承包商、專業(yè)承包商工長以上的管理人員進行方案交底并填寫《方案交底記錄》。
②施工工藝需由專業(yè)工長（或技術(shù)人員）對班組長及操作工人進行技術(shù)交底，交底需填寫《技術(shù)交底記錄》，技術(shù)交底記錄需在操作面掛牌。
③技術(shù)交底必須采取口頭交底及書面交底2種形式，監(jiān)理及項目工程部專業(yè)工程師不定期參加交底過程。
④建立施工圖紙會審標(biāo)準(zhǔn)。工程開工前，項目工程部組織由設(shè)計管理部門、設(shè)計單位、監(jiān)理、總承包及分包商人員參加的施工圖紙會審，并形成《圖紙會審記錄》。
⑤建立材料設(shè)備進場檢驗、試驗標(biāo)準(zhǔn)。
1）承包商或供應(yīng)商按進場計劃組織材料設(shè)備進場后，應(yīng)填寫《材料、設(shè)備進場檢驗記錄》，需向監(jiān)理申報，當(dāng)為A類材料設(shè)備或B類材料設(shè)備首批（首件）必須同時申報項目工程部。項目工程部、監(jiān)理工程師負責(zé)審查資料、現(xiàn)場檢查并監(jiān)督取樣送檢。材料設(shè)備分類方法詳見《材料設(shè)備分類清單》。首批設(shè)備、材料進場，項目工程部應(yīng)招集公司相關(guān)職能部門共同參與，以確定未來管理過程中的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。
2）進場材料根據(jù)檢驗、試驗狀態(tài)做好掛牌標(biāo)識，標(biāo)識分為“未驗”、“已驗待定”、“已驗合格”、“已驗不合格”四種狀態(tài)。
3）產(chǎn)品的相關(guān)證明材料在驗收前需由施工單位或者供應(yīng)商提供，包括生產(chǎn)許可證、合格證、檢驗報告、檢測報告、說明書、保修書等，施工單位或供應(yīng)商需要保證所提供證明材料的真實性以配合驗收。
4）驗收過程中，應(yīng)嚴格對比材料各項特性，并保證進場材料與樣品材料的一致性。除必要廠商資質(zhì)文件和產(chǎn)品說明文件外，檢查包括但不限于以下內(nèi)容：材料設(shè)備的數(shù)量、型號、觀感、規(guī)格、表觀質(zhì)量等。
5）對于需要進行試驗測試的材料，建設(shè)單位可要求供應(yīng)商提供相關(guān)證明，或要求施工單位對材料、設(shè)備進行試驗或送檢，該過程需由監(jiān)理單位受委托人員進行見證取樣并參加送檢。
6）對于驗收通過的材料，由監(jiān)理單位填寫《材料、設(shè)備進場檢驗記錄》，批準(zhǔn)施工單位使用。對于甲供材料，該記錄表明將材料、設(shè)備及相關(guān)資質(zhì)證明移交給施工單位進行使用。
7）對不合格的材料，原則上應(yīng)拒收，并要求 24小時內(nèi)退場。退場及重新送貨的所有費用，甲供材料應(yīng)由供應(yīng)商負擔(dān)，甲指乙供或乙供材料應(yīng)由施工單位承擔(dān)。
2.2 施工過程階段的質(zhì)量控制措施
①實行樣板先行標(biāo)準(zhǔn)。用于工程的材料、設(shè)備須進行審批及封樣，關(guān)鍵工序及重要環(huán)節(jié)必須制作樣板。
②實行工程巡檢標(biāo)準(zhǔn)。項目工程部專業(yè)工程師、監(jiān)理工程師每天需對現(xiàn)場進行巡檢，并定期組織相關(guān)質(zhì)量檢查活動。
③實行旁站監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)。對關(guān)鍵工序、重點工序、質(zhì)量通病頻發(fā)工序，項目工程部專業(yè)工程師、監(jiān)理工程師應(yīng)采取旁站監(jiān)督管理。
④推行質(zhì)量例會、專題會標(biāo)準(zhǔn)，實行質(zhì)量周例會、專題質(zhì)量例會、不定期質(zhì)量總結(jié)會標(biāo)準(zhǔn)。
1）每周結(jié)合監(jiān)理例會召開質(zhì)量周例會，質(zhì)量例會由總監(jiān)理工程師組織，項目工程部及總承包商、分包商相關(guān)人員參加。
2）質(zhì)量周例會對質(zhì)量問題小結(jié)，要求提出質(zhì)量問題必須明確部位、制定整改措施，限制整改時間、落實責(zé)任人，并及時跟蹤反饋。
3）當(dāng)發(fā)生重大質(zhì)量問題或發(fā)生頻繁的質(zhì)量通病應(yīng)及時召開質(zhì)量專題會，制定專項措施方案，并設(shè)專人監(jiān)督執(zhí)行效果。
4）質(zhì)量專題會總監(jiān)理工程師及項目工程部經(jīng)理必須參加。
5）質(zhì)量總結(jié)會一般每月召開一次，由總監(jiān)理工程師主持，項目工程部及總承包商、分包商相關(guān)人員參加，對前階段質(zhì)量情況進行分析總結(jié)，對質(zhì)量管理措施的運行提出意見，并形成《質(zhì)量總結(jié)報告》。
⑤實行實測實量管理標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)及客戶對工程質(zhì)量的認知，對結(jié)構(gòu)、抹灰、涂飾、裝修四個階段的過程產(chǎn)品，就其取樣、測量、數(shù)據(jù)處理等具體步驟，建立產(chǎn)品質(zhì)量評價體系。實測實量范圍為所有在建項目，要求施工單位對所有實測區(qū)域進行100%的實測實量，并建立分戶分層實測檔案。工程實測實量實施細則如下：
1）施工單位編制工程實測實量執(zhí)行細則并報監(jiān)理單位、工程管理部審批，方案通過審批后，由施工單位對實測實量操作人員進行交底，并形成交底紀(jì)要。
2）施工單位按照審批通過的《工程實測實量執(zhí)行細則》，對所有樓棟按分戶對所有實測區(qū)域進行100%實測實量，建立分戶/分層實測檔案。
3）監(jiān)理單位對施工單位實測數(shù)據(jù)按不低于 30%的比例進行復(fù)測，審核施工單位分戶/分層實測檔案。
4）項目工程部對監(jiān)理公司復(fù)測數(shù)據(jù)按不低于 30%的比例進行復(fù)測。
5）項目工程部按照合同約定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及獎罰措施，對施工單位進行評比，依據(jù)評比結(jié)果進行獎罰、通報施工單位總經(jīng)理、監(jiān)理單位總經(jīng)理。
⑥推行第三方工程質(zhì)量評估管理標(biāo)準(zhǔn)。
1）第三方工程質(zhì)量評估介紹。
第三方工程評估是指具有足夠業(yè)務(wù)能力的咨詢機構(gòu)受房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的委托，它獨立于甲方、施工方、監(jiān)理方和政府質(zhì)檢部門，作為工程評估管理主體，按照第三方工程評估企業(yè)的質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)或根據(jù)委托方當(dāng)前管理的側(cè)重點制定統(tǒng)一的質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)，對委托方所有受檢項目的工程實體質(zhì)量、質(zhì)量體系、安全文明、質(zhì)量行為進行科學(xué)、客觀、公正的評估。
2）為了避免第三方工程評估在實際運行中淪為形式，尋租腐敗，必須堅持第三方工程評估的公正性、獨立性、科學(xué)性的原則。
⑦推行成品保護標(biāo)準(zhǔn)。
1）在工程建設(shè)過程中須制定專項成品保護方案，方案經(jīng)監(jiān)理單位、項目工程部審批后實施。
2）成品保護劃分責(zé)任區(qū)，設(shè)定責(zé)任單位（責(zé)任人），制定專項成品保護措施，總承包商、監(jiān)理單位、項目工程部監(jiān)督落實。
⑧實行質(zhì)量信息上報標(biāo)準(zhǔn)。
1）承包商、總承包商每周、每月均必須對上周、上月質(zhì)量情況通過《周工程簡報》、《月工程簡報》形式進行總結(jié)，對存在的質(zhì)量問題應(yīng)制定整改措施，確定整改責(zé)任人及整改時間。
2）當(dāng)在施工過程中出現(xiàn)質(zhì)量事故時，承包商應(yīng)在第一時間采取有效措施進行緊急處理并同時通知監(jiān)理及項目工程部，并填寫《建設(shè)工程質(zhì)量事故報告書》。
3）重大質(zhì)量事故項目工程部必須立即通知公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門。
4）監(jiān)理應(yīng)及時跟進、處理，并填寫《建設(shè)工程質(zhì)量事故調(diào)（勘）查記錄》項目工程部審核并提交給建設(shè)單位。
2.3 施工驗收階段的質(zhì)量控制措施
2.3.1 推行“三檢”驗收標(biāo)準(zhǔn)
對工程所有工序推行“三檢制”，即班組自檢、互檢、專職質(zhì)量人員檢查的“三檢”標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)“三檢”合格的工序才可報監(jiān)理工程師驗收。
2.3.2 推行“交接檢”驗收標(biāo)準(zhǔn)
①督導(dǎo)并推行“交接檢”標(biāo)準(zhǔn)，即下道工序操作人員須對上道工序完成情況進行檢查，并辦理交接檢手續(xù)，避免掩蓋或遺留質(zhì)量隱患。
②當(dāng)兩個或以上承包商交叉施工時，前道工序承包商必須對后道承包商的單位進行工序交接，并且填寫《交接檢查記錄》，此記錄須監(jiān)理工程師進行見證。
③交接檢并不能對承包商自身施工的工序的質(zhì)量責(zé)任進行豁免，只能證明在交接時工序質(zhì)量符合規(guī)范要求，不會對后道工序產(chǎn)生質(zhì)量隱患。
④對后道工序施工完成后，若需證明后道工序施工未對前道工序造成破壞，則需重新與前道工序承包商辦理交接（如精裝與防水工程）。
2.3.3 推行質(zhì)量報驗標(biāo)準(zhǔn)
當(dāng)各分項、分部工程完成并經(jīng)“三檢”合格后，填寫《隱蔽工程驗收記錄》、《檢驗批質(zhì)量驗收記錄表》報監(jiān)理工程師驗收，A類控制點及樣板工序需經(jīng)項目工程部工程師聯(lián)合驗收，經(jīng)驗收合格并簽署相關(guān)資料后方可進行下道工序施工。
2.3.4 實行質(zhì)量保修管理標(biāo)準(zhǔn)
①工程竣工交付后，項目工程部協(xié)同監(jiān)理公司、物業(yè)公司及各參建單位共同制定工程保修方案及質(zhì)量管理體系，明確負責(zé)人、聯(lián)系人、聯(lián)系電話等項目，提前準(zhǔn)備好各工種技術(shù)人員、材料、設(shè)備。
②對維修項目必須保證24小時內(nèi)查勘現(xiàn)場并向客戶說明維修方法，48小時內(nèi)開始維修，根據(jù)工程量與客戶明確維修完成時間，對復(fù)雜項目維修，監(jiān)理公司必須審核維修方案，旁站監(jiān)督驗收維修結(jié)果。
③對維修項目必須進行至少1次回訪。
2.3.5 實行質(zhì)量獎罰管理標(biāo)準(zhǔn)
所有獎懲措施的發(fā)起和落實，必須建立在客觀公正的基礎(chǔ)上。獎懲措施是為了起到鼓勵先進、樹立榜樣、鞭策后進、共同進步的作用，獎罰需措施只是工程質(zhì)量管理的輔助手段，不宜過分依賴。
3 應(yīng)用實例
在長期的實踐積累中，A地產(chǎn)公司建立了如上所述的施工階段質(zhì)量控制措施，并首先將這一理論應(yīng)用在B項目中。
B項目包括4棟15層住宅，住宅帶有單體地下室，單體地下室與地下大車庫連通，總建筑面積為155135平方米，其中住宅面積110120平方米，精裝交付。上述控制措施的應(yīng)用對B工程的質(zhì)量提升起到了很大的促進作用，該工程的第三方工程質(zhì)量評估成績?yōu)?5.27%，較之A公司以前所建項目的平均成績71.68%，有了極大提高。質(zhì)量的提升，足以證明控制措施是可行的。
