時間：2022-05-09 23:25:19
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬設計論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
根據公司薪酬的困境，公司老總提出公司薪酬設計的五大目標：1、體現公司的戰略目標公司是一家科技創新型的生產制造企業，研發、生產和銷售是公司的主體，薪酬設計應向研發、生產和銷售傾斜，以提高一線科研人員、一線生產人員和一線銷售人員的勞動生產力。2、富有競爭力的工資水平富有競爭力的工資水平來自兩個依據，一是依據企業的效益，決定公司的工資水平不低于本地區同工種的平均水平。二是依據本地區的工資水平市場指導價，決定公司的工資水平不低于市場指導價中位值水平。3、相對公平的工資差別對于各崗位，既要體現崗位之間的差異，又要確保崗位工資之間的差別不大，體現相對公平的工資制度，構造和諧的企業氛圍。4、規范化的薪酬操作程序為使崗位之間工資關系具有對比性，要根據崗位的屬性設立工資級別表，對應于任職者的個人特性設立工資檔位。并對個人工資級別的確定設立勝任度評價表，依據此表確定個人的工資級別。因而使薪酬的操作程序更為規范。5、薪酬的激勵性導向在增加員工待遇的同時，增加績效工資部分，利用對績效工資的考核，激勵員工努力工作。
二、公司薪酬設計思路
公司的薪酬方案設計遵循這樣的思路：先確定公司職級圖，其次確定工資的中值水平，再確定工資的級差和檔寬，最后確定老員工和新入職員工的工資水平。
（一）確定公司職級圖制定公司工資政策的關鍵是確定公司各崗位的職級關系，根據職級關系確定工資等級。其基本過程如下：1、確定公司組織結構圖。公司的組織結構圖構畫了組織各崗位之間的關系，隸屬關系、平行關系或交叉關系。根據組織結構圖，可以確定公司從總裁到普通員工的基本職位等級。2、確定職位等級數。根據該公司的組織結構圖，確定公司的職位等級共分10級。3、調整崗位等級。對于在組織結構圖中，處于同一級別的崗位，依據其重要性不同調整其等級。調整的主要依據是海氏評分法。根據海氏評分表的打分，將部分崗位上調，部分崗位下調。如物流、倉儲部下調等級。制造、銷售、研發上調等級。
（二）確定每級工資的中位值水平每級工資的中位值水平，都是員工進行工資比較的依據，既與市場工資進行對比，也與內部工資進行對比。因此確定工資中值水平要慎之又慎。我們依據兩條原則對公司的工資中值水平進行確定。1、不低于市場中值水平。工資中值水平的確定依據是該地區人力資源與社會保障局公布的市場工資指導價中位值水平。確定這一水平，既能保證工資具有市場競爭力，又能保證員工正常工資晉級空間，使表現優秀的員工，晉級后的工資水平高于市場工資水平。2、技術等級對應于工資的中值水平。為了體現公司的發展戰略，即“科技創新型的生產制造企業”。我們將研發人員、技術工人確定為公司工資中值水平的主體，其他后勤保障人員參照該工資水平，根據個人資歷、能力等因素，確定高于或低于中值水平。公司職級中的1—7級分別對應生產研發的技術等級：技工、高級技工、技師、高級技師、設計員、設計師和系統設計師。教授級高工對應于8—10級。3、崗位職級與工資中值表根據以上的原則，形成公司崗位職級和工資中值表。
（三）確定公司工資的級差和檔寬公司工資級差與檔寬的設計，遵循相對公平的原則，級差和檔寬幅度不能拉的太大，以保證和諧的公司氛圍。因此公司每級工資分7檔，每個崗位對應一個工資級別。每級工資之間的級差在10％－25％左右，每級工資幅度為35％－50％左右，檔寬為5%—8%左右。依據工資中位值水平，左右推算工資檔位，形成標準的與公司職級圖對應的工資級別表。
（四）員工工資定級確定公司職級圖和工資級別表后，接著就是確定員工職級和工資級別。確定員工的工資級別分兩部分，一是確定老員工的工資，二是確定新員工的工資。1、老員工工資的確定方法：老員工工資的確定有三個原則，一是現有的工作崗位，二是原有的工資水平，三是技術水平和工作年限。工作崗位決定了老員工的工資等級。原有工資水平、技術水平和工作年限決定了同級工資的檔位。職位越高，工資等級越高。工作年限越長，技術水平越高，工資檔位越高。工資最高漲幅不超過25%。2、新入職員工的工資確定方法：新入職員工在試用期滿后，根據應聘者所應聘的崗位，確定該崗位的所屬級別（參見職級圖）。員工在該級別上的定薪（定檔）依據個體的學歷、職稱、經驗、能力、任職時間等的總體評分，來確定其所執行工資檔位。評分依據“勝任度評價表”執行。60分為中檔工資。
三、其他相關福利和制度的確定
公司員工除了職級工資外，還有相關的福利待遇，如工齡工資、餐補、加班工資、滿勤獎、通訊費、醫保社保等。員工對工齡工資和滿勤獎兩項意見比較突出，須作相應規定和解釋。同時也要對制度中存在歧義的地方作出明確的定義和說明。
（一）員工工齡工資的確定公司原有的工齡工資政策是50元/年，300元封頂。但公司的老員工對300元封頂的政策很有意見，提出三點看法，一是工齡工資是對員工忠誠的回報；二是老員工都是企業的財富，三是在同級同檔的情況下，老員工理應比新員工得到更多的報酬。根據老員工的合理要求，公司將工齡工資的政策調整為：企業工齡工資按每年50元的標準給予工齡津貼；滿6年后，按每年30元的標準給予工齡津貼。不再執行封頂政策。
（二）滿勤獎的確定公司的許多員工認為，滿勤獎應當像餐補一樣按工作日計算，不應缺勤一次就扣了全部的滿勤獎。還有部分員工認為，但通過加班、調班的方式也補滿了工作時間，因此滿勤獎也應發放。針對這種情況，我們對滿勤獎作出明確的解釋，由于缺勤會給公司的工作安排帶來麻煩，為了減少缺勤的發生，降低缺勤率，公司按月對一次也未缺勤的員工給予獎勵。
（三）統一工資計算中的概念和方法公司員工由于加班、缺勤、辭退等因素，導致工資發放標準不一致。為此，在制定薪酬標準時，明確各工資組成部分的概念及工資的計算方法，如崗位工資、固定工資、基本工資、績效工資、日工資、小時工資、月工資等概念，并確定其相應的計算方法。
（四）確定工資表的表格樣式確定公司標準的工資表的表格樣式，將員工應發、應扣部分列舉明白，讓員工一目了然。
四、結論
論文摘要:高校教師的工作特點決定其薪酬結構的特點，為調動他們的積極性，充分發揮其聰明才智，更好地為社會培養人才，本文從高校教師工作的特點入手，分析了教師的激勵需求，并探討建立適合我國高等教育發展需求的高校教師薪酬結構。
一、當前高校教師薪酬結構現狀
筆者長期在高校和教育單位從事人力資源管理工作，據調查了解，多數高校教師現行的薪酬制度，基本上是按基本工資+津貼、補貼+獎金的模式分配的，其中的工資分配參照了公務員職務工資和級別工資的.‘雙結構”形式，具有濃重的行政色彩，津貼、補貼、獎金是作為工資重要補充部分而存在的，充當著調劑和平衡工資水平的角色。目前，薪酬的分配依據主要是以考核工作量為主，兼顧考核出勤率，以此決定薪酬是否應全額分配。其結構不能體現高校教師勞動的獨特性，故需進行合理化調整。
二、高校教師崗位勞動特點
(一)崗位要求素質高，有相應的專業特長。高校教師的崗位大多要求受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能的人員;同時由于受教育對象—大學生—水平較高，因此，對他們大多都提出了應具有較高個人素質的要求。
〔二)勞動者具有實現自我價值的強烈愿望。高校教師通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。為此，他們很難滿足于一般的教學性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。
(三)對勞動的結果有較強的成就動機。高校教師更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發現問題，尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對學校有所貢獻。由于對自我價值的高度重視，教師同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。
(四)勞動具有很高的創造性和自主性。他們依靠自身占有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果，在傳授專業知識、從事科研活動當中為人類文明的傳承作出重大貢獻。
三、高校教師薪酬設計的邏輯基礎及原則
任何一種薪酬設計邏輯，都是從其崗位工作特點開始的，也就只能有限地解釋薪酬問題。據公開發表的文獻統計表明，有關高校教師薪酬設計方面的研究迄今尚未全面和深入。筆者認為，高校教師薪酬設計要從其特殊的勞動崗位出發，并基于以下兩種邏輯:一是委托理論。該理論認為，由于委托人和人之間的信息是不對稱的，委托人依據產出設計薪酬。但是，一些文獻研究證實，薪酬與產出的相關性很小。Tosi等學者發現，只有5%的CEO薪酬可用績效因素來解釋。Jensen和Murphy檢驗了美國430家企業CEO的報酬對績效的敏感度，發現相關很小。出現這種情況的一個重要原因是，在現實中，許多公司并不按照經濟人薪酬設計邏輯進行薪酬設計。二是心理學理論，這與委托理論相反。心理學理論認為人是異質的，不同人的需求有差異性，同一個人在不同情境下的需求也有差異性，人的價值觀、人格、認知能力、工作技能等也不相同，人的智力水平與工作績效具有正相關關系。心理學理論還認為，人既非完全自利又非完全理性。在一定的情境中，人會認為采取集體主義行為比采取自利行為對他有更高的效用，即使他的利益和委托人的利益不一致，他也將重視與委托人合作而不是背離。人會基于個人與組織間相同的價值觀和親和愿望而依附于該組織，與關注金錢的絕對價值的經濟學家相反，心理學家認為金錢數額是工作成就的信號，表明了個人的績效與其他人相比處于何種地位。基于這些假設的薪酬制度被稱為社會人薪酬。委托理論研究薪酬時基于一個假設，就是委托人與人之間不存在信任。不信任的存在反過來又助長了潛在機會主義行為的發生，所以這種行為難以通過監督來杜絕。如果人在第一期行為中就隱瞞自己所能達到的最高產出水平，那么委托人也就難以通過產出來測量人的努力水平。如果多個人通過串謀降低平均絕對產出，而不降低相對產出的排名，那么相對產出薪酬就失去度量努力水平的效用。由此可見，兩種理論皆有優劣。筆者認為，作為高校教師，既是一個經濟人，考慮自身的勞動價值維持自己和家庭的生活，也是一個社會人，考慮自身價值的認可和實現。因此，教師薪酬的設計應該充分考慮教師人格的雙重性。 基于以上邏輯，教師薪酬設計要遵循以下原則:①崗位要有明確的崗位職責和技能要求。②以崗定薪，崗變薪變。③對學校急需的重要人才實行協議工資。對重點崗位的特殊人才、學科帶頭人、學術人才和短缺人員，可以打破聘用常規，在平等協商的原則下訂立崗位職責、目標要求和薪酬待遇明確的聘用合同，通過適當提高待遇實現吸引人才、留住人才和才為我用的目的。④對崗位采用其他靈活的薪酬分配方式。如允許專業技術人員兼職兼薪，即在保證完成本職工作、不斷提高工作水平、不損害學校經濟技術利益和不違反國家有關法律法規的前提下，經批準后可兼職兼薪、多崗多薪。
四、建立符合教師崗位特點的分配制度
高校分配制度的改革，需要一定的經濟基礎作后盾，結合各自實際建立科學的薪酬體系，制定合理的薪酬指標，防止搞不切實際的分配制度改革。現有的工資沒有崗位的差異性，不能反映高校各類人員(教學、科研、政工)的勞動特點。這種分配方式實際上使按勞分配成為表面的分配形式，無法體現教師的實際價值，更無法調動教工的工作積極性，使薪酬的激勵機制幾乎失去作用。由于歷史原因，各種津貼、補貼名目雖然眾多，但發放理由更多是反映教工靜態的歷史因素，而這些因素并不能反映教工實際的工作能力和勞動價值。另外，獎金作為活工資的部分與員工的績效掛鉤，理應按績效考核結果來計發。但在實際操作中，大多數高校都沒有完整的考核制度，或考核工作流于形式，將活的工資當成每月必發的、隨工資發放的獎金，使活的部分活而不動，平均分配，人皆有之。落后的教師薪酬制度阻礙了高校的發展，必須改革。通過改革，營造吸引人才、留住人才和發揮人才作用的良好環境，建設一支高素質的教師隊伍，樹立能力為主意識和危機淘汰意識，形成學校與教工利益共享的機制，激發廣大教師的積極性和創造性;建立起符合高校性質和特點的、以崗位績效工資為主體的收入分配制度，切實引入競爭和激勵機制，真正激發高校的生機和活力，從而實現推動高等教育事業發展的目標。
論文關鍵詞：民營企業；薪酬管理；對策
薪酬問題是所有企業都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業由于受到企業性質、規模、發展目標、產品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設計往往難以符合企業長遠發展規律的要求。建立一套對內具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業實現持續發展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務之急。
一、民營企業薪酬管理存在的問題
(一)民營企業管理者缺乏薪酬管理理念。民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進行薪酬設計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營企業吸引人才的重要原因。但是，從長遠看，很多民營企業的薪酬制度缺乏戰略性規劃，尤其是不適應企業在不同經營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟企業的整體發展戰略相適應，薪酬標準、薪酬發放程序帶有隨意性和主觀性。
(二)薪酬設計與發放過程缺乏公平與透明。一般來講，民營企業管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標準這些直接影響到企業員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業的薪酬發放程序不透明，發放過程也諱莫如深，不進行公示。他們認為，只要企業員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現這種對等，就不重要了。部分民營企業在發展起步時無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企業在今后發展過程中人才戰略的實現。
(三)忽視薪酬制度中的“內在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。“內在薪酬”包括舒適的工作環境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權；“外在薪酬”分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬包括優雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業務名片、動聽的頭銜等。目前，許多民營企業管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。導致員工對企業的滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。
(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現員工價值。長久以來，民營企業根據員工的級別和頭銜來發放薪酬，管理者會精心設計不同部門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發放與員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在進行職業規劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務晉升上，而不是充分發揮主觀能動性，用勞動創造價值并且享受這種創造的過程，從企業方面而言，也會使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發展的需求，也不能實現員工的真正價值。
二、民營企業薪酬管理存在問題的原因
(一)家族式企業管理模式的影響。大多數民營企業在起步之初一般采取家族式的企業經營管理模式，即由有血緣關系相連的家族作為決策層控制企業經營，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業創業初期乃至發展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都有血緣關系的緣故，家族企業員工在創業之初并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資源所沒有的優勢。但是，隨著企業的進一步發展壯大，家族員工無論是數量還是素質，都不再適應企業發展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補充。但是，家族式的民營企業帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各種人才，包括專業技術人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環境，家族企業員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創業之后來之不易的勞動成果，企業員工之間的凝聚力很難得到加強。
(二)缺乏現代企業薪酬管理理念、方法和技術。在企業創業之初，大多數民營企業規模不大、人員不多、人員結構不復雜，員工大多是由家族內部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權威地位，在企業的經營管理上發揮主導作用，對于員工的薪酬發放程序和標準也不那么規范。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業和管理者素質已不能適應形勢發展的需要，需要吸收先進、成熟的管理理念。目前，民營企業普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術，如薪酬體系建設不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。
(三)將薪酬視為企業的純成本支出。大多民營企業愿意在廠房、設備等硬件方面進行投資，而對員工的收入卻不關心，甚至將員工的薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種人力資源投資。現代企業薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業效益提高視為互動的良性循環。這是因為，員工的薪酬水平較高，企業高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發力度，從而提升員工的整體素質，進而提高企業的經濟效益，形成員工薪酬水平提高與企業經營效益提高的“雙贏”局面。
(四)對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不夠。企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業用人失敗的普遍性問題。
三、我國民營企業薪酬管理的對策
(一)建立科學合理的戰略薪酬體系。根據民營企業的特點，可以選擇以下三種薪酬體系：一是可變薪酬體系。可變薪酬是固定薪酬之外的報酬部分，它主要隨企業業績的變化而變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預定標準給特定雇員群體現金獎勵的薪酬制度，這種體系適合于中小民營企業發展初期與成長期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬打破了傳統薪酬的等級觀念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓人力資源專業人員更好地處理其核心工作。這種體系適合與中小民營企業發展成長期和穩定期。三是兩種薪酬體系的結合模式。這種模式不僅能達到充分激勵的作用，且易培養員工的主人翁精神，使企業形成和諧的組織氛圍和良好的企業文化。這種結合體系要求比較高，首先企業的員工有較高的綜合素質；其次企業也要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合在中小民營企業成熟期施行。
(二)逐步弱化家族式管理。在創業階段，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑借自己的人力資本權威，抓住一切可能的創新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方面根據企業的發展及時合理調整，那么家族式企業就能夠在市場經濟中發展下去。
(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣的涵義。民營企業的薪酬管理應該是以企業的人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配置和協調使用，從而達到人力資本保值增值、實現團隊產出和企業效益最大化目標。為了維護和保障人力資本，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產“作資人股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配薪酬。這是民營企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。
(四)增強人力資本與傳統資本互動增長關系的認識。人力資本主要是指人的知識等智能資本。與物質資本和貨幣資本等傳統資本不同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的技術、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質資源和人類智能的不斷開發，使得現代企業的發展呈現出以人力資本轉化替代傳統資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統資本的增長。因此，民營企業在發展到一定階段后，必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有根本性突破，必然經歷一場股權多元化和決策權均衡的管理革命。
[論文摘要]文章在闡述研發人員對高新技術企業重要作用的基礎上，分析了目前民營高新枝術企業薪酬管理的特點，指出了民營高新技術企業研發人員薪酬管理的對策和措施。
改革開放以來民營企業以其驚人的膽識和卓越的才干一步步登堂入室.成為中國當代企業的重要組成部分。民營企業正成為一個重要的經濟增長點特別是科技含量高的民營高科技企業其前途更是不可限量。隨著科技的迅速發展，高新技術企業由于附加值高對自然資源的需求和依附小.對國民經濟的貢獻大因而取代傳統企業成為經濟增長和社會發展的主角。知識、產品創新是高新技術企業發展的原動力和獲取競爭優勢的核心。在高新技術行業.企業制勝的根本就是在于企業有著領先的、過硬的核心技術支持。研發人員是最具創造力的驅動因素是高新技術企業的戰略資源。實現技術創新，不斷為企業創造價值的正是研發人員。
有激勵作用的薪酬制度是激發研發人員積極性和創造性的保證是企業生存和發展的基礎。但是，民營企業尤其是高新技術企業在人力資源管理方面還沒有形成一套科學合理的人力資源管理系統。而在當今社會經濟發展過程中.人力資源的開發、利用和管理不僅已經成為經濟增長的決定因素.而且是直接構成企業核心競爭力的關鍵性的戰略性資源。薪酬設計和績效管理是人力資源管理的核心問題。通過建立完善的薪酬設計和績效管理體系可以激發員工的主動性、創造性。完善的薪酬設計和績效管理還可以為企業戰略的實現提供強有力的保障.最終提高企業的競爭能力和適應能力。因而越來越多的民營高新技術企業開始關注人力資源管理.尤其是關注研發人員的薪酬設計和績效管理體系的建立。
一、研發人員對民營高新技術企業的重要性
民營高新技術企業研發人才具有‘’來源廣、年齡低、文化素質高、特質比較好“等特點。在現代高新技術企業中研發人員自身科研水平的提高.推動著產品附加值的提高和資源耗費的降低;知識產權的存在，加速了企業成功與失敗的演化進程。高新技術企業直接經濟效益的增長、市場銷售能力的提高、產品制造能力的增強都在一定程度上依賴于企業的研發活動。從事研發活動的人員是企業的核心資源.是創新的源泉和發展的關鍵。研發人員的狀況反映了企業創新的綜合能力，研發人員的數量、素質、研究活動的組織及激勵是一個企業研發規模、研發實力的具體體現.是企業進行創新活動成敗的關鍵。
由于每個人的需要、動機、個性是不同的.如果單純地采用一種薪酬體系對所有人進行激勵很可能會失效。一旦企業不能滿足其發揮其才能的要求他們可能隨時離開企業并輕而易舉的找到工作.而這對于企業的損失有時是致命的。所以針對民營高技術企業薪酬管理的特點制定出有效的對策對企業的發展是十分必要的。
二、民營高科技企業薪酬管理的特點
民營高科技企業具有相當的薪酬管理優勢，如對市場反應靈敏，機制靈活.有利于吸引優秀人才.內在具有凝聚力，能提供可充分利用的信用資源等。但是，當企業發展到一定階段后其弊端就很明顯地暴露出來，具體表現為以下幾點:
1.缺乏現代薪酬理念
薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向.是薪酬體系的靈魂。在大多數民營企業中.不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業的工作年限來進行價值分配.而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。
2.沒有一套合理的薪酬體系
很多民營高科技企業沒有一套科學的薪酬體系結果使得企業人力資源的相關體系不能很好地配合起來有時甚至形成沖突降低了公司的人力資源管理效果。有時員工的薪資標準僅僅由領導根據當時具體情況和憑經驗與員工談判來確定.隨意性較很難保持前后的一致性，結果導致企業內部員工薪資標準混亂，薪酬決策的隨意性強。
3.薪酬結構失衡
薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性.無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求.特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。有些民營科技企業將福利完全變成了保健因素.激勵效果很差。另外，各類人員的薪酬單元組合比例失調.如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。
4.薪酬調整依據缺乏，沒有規范的薪資晉升機制
由于績效管理水平較差公司對員工的評價缺乏科學的依據.到薪酬調整的階段.其數額全部由領導一個人決定.即使存在問題.因為其地位的權威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確從而致使員工缺乏積極性和工作動力。如果中小民營企業的領導層的識才能力不足.會嚴重影響優秀員工對公司發展的信心會導致公司骨干員工的流失，這對企業的持續發展是十分不利的。
5.薪酬和績效表現關聯性不強
在大多數中小民營企業.員工的薪酬和績效沒有很強的關聯。員工的薪酬變得極具剛性沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中.一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動“起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤.導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映使得動態薪酬的發放流于形式，無法有效發揮激勵作用。
6.忽視薪酬體系中的“精神價值”
薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西它需要企業在經濟資源方面付出代價。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足它一般無須企業耗費什么經濟資源。正是企業的“唯錢論“，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重.優秀的人才得不到重視和發展。依據馬斯洛的需求原理錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求尊重和自我實現的需求往往不能通過金錢得到滿足。在民營企業中很多高管和創業伙伴的離開不是因為錢太少而是因為“精神價值“沒有得到恰當的激勵。
三、建立和完善科學的薪酬設計體系
結合民營企業的優勢和劣勢，為更好地激勵研發人員的積極性民營高科技企業應建立和完善科學的薪酬設計體系。
1.建立靈活的、有競爭力的薪酬、福利體系
為保證企業內部研發人員薪酬分配的公平性民營高科技企業應建立“按需設崗、按崗聘用、競爭上崗、易崗易薪’‘的動態崗位管理制度，每個職位的報酬首先應根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整。職位分析需要公司管理層結合公司經營目標在業務分析和人員分析的基礎上明確部門職能和職位的關系。在職位描述的基礎上，對職位本身所具有的特性進行評價，以確定職位相對價值。通過職位評估可以比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為進行薪酬設計建立統一的職位評估標準，確保工資的公平性。
2.選擇適當的薪資決定方式
常見的薪資決定方式有企業薪資支付制度、工資集體協商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等。工資集體協商在國外是常用薪資決定方式。我國勞動和社會保障部也已頒布《工資集體協商試行辦法》規定工資集體協商一般包括工資協議的期限，工資分配制度、標準和分配形式，職工年度平均工資水平及其調整幅度獎金‘津貼、補貼等分配辦法，工資支付辦法.變更、解除工資協議的程序工資協議的終止條件，以及工資協議的違約責任等。另外.企業在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工(常常是關鍵人物，如資深研發人員)或某一特定時間的特殊情況也可以采取個別協商方式。
3設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距
民營高科技企業是新經濟、新文化、新理念的代表，因此也有獨特的報酬觀.所以企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。許多公司的工資結構是職位工資、技能工資和績效工資，或基本工資、浮動工資加獎金。但在民營高科技企業中一些掌握核心技術的專業人員的去留極大地關系到企業的生存和發展他們工作的困難程度和重要性是顯而易見的。因此對于這一類人員的薪酬結構應充分體現職能資格不同的薪資差異和創新獎勵，甚至應包括收益提成、利潤分享和企業股份分割等。
隨著企業的發展，技術研發人員拿高報酬必須得有理有據.這可以體現在工資結構和工資等級的區別上。每個職位的工資是一個區間，而不是一個點。這個區間就可以體現薪酬的差別。薪酬設計步驟應按照市場對比情況分序列、分板塊地進行薪酬設計工作在實際進行薪酬調整時.適當控制與原有薪資體系的變化幅度，使方案具有可操作性。
4.建立和完善員工激勵機制
首先要發揮精神激勵在現代企業中的作用。精神激勵不僅要注重企業成員在工作上相互配合、通力協作，還要注重不斷增強相互間的親密感和信任感.努力創造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使每個企業成員有充分的安定感、滿足感、歸屬感，形成合作性的企業人際關系。其次保持物質保障和精神激勵相結合。民營企業要建立員工和企業緊密連接在一起的經營方式。如通過合同或契約把實現企業的生產經營目標和提高員工收入，改善勞動條件增加福利要求的措施具體化.形成人人關心企業前途命運.共謀企業發展大計的局面。建立員工全方位多渠道參與管理決策的民主制度。鼓勵員工為企業發展獻計獻策.溝通上下關系，協調經營者和生產者之間的情感，使員工和企業真正形成命運共同體。
四、在民營高技術企業推行寬帶薪酬模式
所謂寬帶，主要指的是薪酬等級對應的薪酬浮動范圍加寬。按照傳統的薪酬設計.職位往往被設計成至少30多個級別薪酬與職位基本成同級對應關系.也就是說員工的薪酬只可能通過職位逐級提升而得到提升.在相同的職位業績并不從根本上影響薪酬，同等職位相對應的工資是固定的員工的業績出色也只能通過今后職位的按部就班提升而得到滯后的薪酬調整并不能獲得當期利益。于是員工要得到薪酬的提升就只有華山一條路就是拼命向更高的職位鉆營而不是立足本職發揮特長追求卓越。
關鍵詞 薪酬管理 體系 設計 策略
一、引言
近年來，隨著國內外醫藥界競爭的日益加劇，國內醫藥化工企業相比國外企業在管理、技術及成本等方面存在明顯劣勢。[1]在這一背景下，國內醫藥化工企業提高自身管理水平、技術實力進而開拓國內消費市場是未來發展的必然要求。[2]在與國際醫藥化工企業的激烈競爭中，人力資源是這一競爭的核心，正因如此，員工薪酬的管理成為國內外醫藥化工企業在人力資源方面競爭的核心。為此，本文選取國內醫藥企業S公司為研究對象，旨在對其一線員工的薪酬管理體系進行深入探討：首先，密切結合實際，深入了解S公司目前一線員工薪酬管理體系的現狀；然后，剖析現行薪酬管理體系存在的主要問題；最后，有的放矢，提出相應的策略建議，以為提高S公司的薪酬管理水平提供科學指導。[3]
二、S公司一線員工薪酬管理體系的現狀
（一）S公司一線員工情況簡介
S公司是S集團核心控股子公司，主要專注于生產第三代、第四代頭孢類抗生素醫藥中間體和原料藥的科研、生產和開發，屬于高新技術企業。目前，S公司擁有三家全資子公司、一個專業科研機構和四個生產基地，一線制造員工接近2000人。從其組織結構上講，人力資源部負責其一線員工的薪酬管理；從其一線員工的年齡組成來看，40歲以下者占比超過85%，員工整體結構偏向年輕；從其一線員工的學歷構成來看，本科以上學歷員工不足40%，高學歷人才占比相對較低。
（二）S公司一線員工薪酬管理體系滿意度調查
為了充分了解S公司一線員工對薪酬管理體系的滿意程度，本文將借助調查問卷法，設置相應的調查問題，讓受調查員工在極不滿意（1分）、不滿意（2分）、滿意（3分）、較為滿意（4分）、非常滿意（5分）五個滿意度評分尺度上進行打分，最后計算平均得分，來反映S公司一線員工對現行薪酬管理體系的滿意程度。[4]在調查對象的選取上，由于S公司一線制造員工較多（接近2000名），本次調查問卷選取各個崗位適當比例員工（共628人）進行抽樣調查，調查密級為A級，全為不記名調查。調查問卷的問題設置具體如下：
一是您對目前的薪酬水平滿意嗎？二是您認為您的職位和薪酬匹配嗎？三是您認為您的薪酬足夠吸引您嗎？四是您認為您的薪酬與您的工作量匹配嗎？
本次調查共收集調查問卷628份，剔除不合格的問卷（12份），剩余616份問卷中的每個項目得分均采取均值處理，最終得出S公司一線制造內部員工對薪酬的滿意度水平較低，僅為2.4分。員工普遍認為公司薪酬水平不能達到所在行業、地區的平均水平，目前的薪酬制度在設置上確實存在不合理之處，缺乏激勵性和科學性。
三、S公司一線員工薪酬管理體系存在的主要問題
第一，由于S公司創立時未對公司的薪酬體系進行獨立設計，而是直接沿用了S集團原有的制度安排，導致企業薪酬體系與所在行業不匹配，各層級、各類型員工采用相同或相似的薪酬結構，難以實現薪酬體系的扁平化運作。
第二，公司員工薪酬安排存在較大的合理性和公平性的缺失，進而造成激勵性的缺失。從實際情況來看，薪酬管理沒有考慮管理人員、技術人員、財務人員、后勤人員以及銷售人員的崗位差異，必然造成員工薪酬安排的不公平。
第三，在獎金設置層面，主要依靠公司高層管理者的主觀判定，缺乏較為系統的定量依據以及科學、系統的評價體系，難以對員工的獎金額度做出科學、公平的設定。
第四，員工績效考核缺乏明確的標準，直接導致薪酬設定脫離企業的經營績效實際，很難激勵現有員工，也很難吸引外部優秀人才的加入。
四、改進S公司一線員工薪酬管理體系的策略建議
基于上述問題，考慮到S公司的技術密集型行業特點，有必要本著全面性、科學性、公平性、經濟適用性、戰略導向性等原則從基礎工資、績效工資、福利工資三個維度對S公司的薪酬管理體系進行重新設計[5]：
（一）確定薪酬設計的戰略導向
只有將薪酬設計的目標、原則等與公司發展戰略保持一致，才能保證薪酬設計的戰略導向，薪酬體系才能有效激勵員工的工作熱情和工作方向。
（二）工作分析
薪酬體系的設計必須從工作分析出發，將不同類型的工作相關信息進行搜集、歸納，并運用科學的方法進行設計、評級，最終形成公司的組織架構和崗位說明書。
（三）崗位評價
崗位評價的目的在于保證薪酬體系的內部公平性，通過對不同類型的崗位進行定量評價，獲得確定薪酬水平的定量依據。
（四）薪酬結構設計
薪酬結構設計主要在于確定不同職位或技能的員工薪酬水平的等級，主要包括基礎性工資、績效工資和福利工資等。
五、結語
現代薪酬體系的理論和實踐是一個動態的、不斷更新的過程，薪酬體系也需要在企業的長期發展中不斷調整，以滿足企業戰略發展需要。本文對S公司一線制造員工薪酬體系的研究尚處于初級階段，后續將對S公司一線制造員工的薪酬體系進行詳細的設計，并對體系的實施與運行進行深入分析，以為S公司改進其薪酬管理體系提供充分依據。
（作者單位為中國海洋大學管理學院）
[作者簡介：顧瑤（1982―），女，山東淄博人，就讀于中國海洋大學管理學院企業管理專業，就職于淄博博山第一職業中專，研究方向：企業薪酬管理。]
參考文獻
[1] 孫玉斌.薪酬設計與薪酬管理[M].北京：電子工業出版社，2010.
[2] 唐思敏.我國民營企業薪酬管理分析[J].現代商貿工業，2012.
[3] 姚逸奇. SF酒店戰略薪酬管理研究[J].現代商貿工業，2013.
論文摘要：平衡計分卡是將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。而薪酬管理是通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。因此在薪酬管理中很適用，本文從闡述平衡記分卡的涵義入手，結合我國企業薪酬管理中存在的問題，從企業戰略的角度分析說明了平衡計分卡在薪酬管理中的如何應用。
薪酬管理作為人力資源管理中一個重要體系，它通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。而平衡計分卡是一種戰略管理的工具，它將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。因此其在薪酬管理中很適合應用，本文將從企業戰略的角度分析說明平衡計分卡在薪酬管理中如何應用。
一、關于平衡記分卡
平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和復興方案公司總裁戴維·諾頓(DavidNorton)在對美國12家優秀企業為期一年研究后創建的一套企業業績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具。它從財務、客戶、內部業務流程、以及學習與發展四個方面來考察企業。
平衡計分卡BSCBalancedScorecard)是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素(CSF)，并建立與關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系(KPI)，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。
平衡記分卡中的設計體現了以學習和發展為核心的思想，將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。
一張人力資源計分卡能完成兩件重要的事情:一是把人力資源作為戰略資產進行管理;二是證明人力資源工作對公司的成功財務的貢獻。雖然不同的公司都以自己的方式描述計分卡，但一張得到好評的計分卡應該使你考慮四項主題:關鍵的人力資源傳導機制，它能在公司總體戰略中起著人力資源杠桿的作用;高績效工作系統;這個高績效工作系統與公司戰略的一致性;人力資源傳導機制的效率。
二、我國企業薪酬管理中存在的問題
隨著中國經濟突飛猛進的發展，企業愈來愈注重人力資源建設，把人才作為企業核心競爭力之一。在薪酬管理方面引進了一些新的思路和方法，但同時也存在著一些問題。薪酬管理是現代管理的一個極為重要的組成部分，但從產生時間來看，它顯然滯后于組織的一般管理。
1在薪酬管理方面缺乏戰略眼光
大多數企業沒有從企業的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬系統，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于企業戰略和人力資源管理的實現。這使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企業的薪酬工作必須能夠支持企業經營戰略并與企業的文化相容，而且應具有面對外界壓力做出快速反應的能力。
2職位設計不合理
在薪酬管理程序中，關鍵步驟之一是對職位的設計，如果職位設計不僅會加大人力成本，而且會降低員工的積極性，給薪酬管理帶來麻煩。雖然我國部分企業已經意識到職業生涯設計的重要性，開始為員工進行職位設計，但多數設計不合理，不適應員工的職業發展，因此也會影響上進員工的工作熱情。
3.薪酬結構不合理，平均主義思想嚴重的弊端
面對這種俗稱“大鍋飯”的現象，企業薪酬水平應依據具體工作的重要性、復雜性，以及工作的難度、壓力而拉開檔次。體現在薪酬結構單一、單調，仍以基本工資為主，各種獎金、福利、津貼作為工資的補充。獎金分配的比例不均，公司的中層管理干部獎金占有大部分，而基層的管理者獎金相對較少。同時年終獎金的確定，并沒有一個明確的考核標準。在一定的程度上降低了公司對外部人才的吸引力，影響了員工的積極性，弱化了薪資的激勵功能，最終導致工作效率降低，為公司創造價值的重要的崗位，沒有適當給予高薪傾斜，無法發揮員工的潛能。
4.企業忽視員工的內在報酬也會使員工感到不滿
在薪酬管理過程中發現，員工對薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企業忽視員工所需的內在報酬也會使員工感到不滿。因此，很多企業開始注重內在薪酬的管理。在外在報酬和內在報酬之間做好平衡，鼓勵員工參與決策及從事其感興趣的工作，提供其學習和進步的機會等。
5，福利較少，不能體現人性化薪酬
通過訪談，部分員工提出了公司休假時間少、社會活動機會少，自己業余學習機會少，尤其是對部分中高層管理者，要是能提供帶薪休假等個性化福利，更能滿足他們的需要。同時企業給予基層員工的福利的較少，主要體現在三險一金等方面，剛進公司的員工是沒有福利的，要根據業績表現和工作的年限，公司才考慮為員工交更多的保險，使公司的員工的流動率很大。
三、薪酬管理中平衡計分卡的應用
(一)薪酬體系方案設計的原則
薪酬體系是否合理，不僅關系到企業能否招聘到合適的人員，能否調動勞動者的積極性，而且關系到企業的經營機制和整體形象，對企業的生存和發展有十分重要的意義。因此企業在薪酬體系設計方面必須遵循以下原則:
1、設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。
2、薪酬設計必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。
3、對員工具有激勵性原則—適當拉開員工之間的薪酬差距。
4、調整后的薪酬水平對內具有公平性，對外具有競爭性。
5、薪酬設計要考慮團隊原則，建立必要的團隊獎勵制度，使員工充分意識到只有團隊協作，自己才能獲益。
6、薪酬管理制度和薪酬結構應當具有可操作性，盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。
7、薪酬管理體系的設計要具有一定的靈活性。使企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求。
(二)平衡記分卡在薪酬管理中的分析
公司的戰略是為了創造持續的競爭優勢，人力資源的戰略也同樣如此。人力資源的作用是盡其全力為公司創造競爭優勢，并以此為股東創造價值。后者努力的最終目的也是為企業戰略目標服務的。薪酬管理作為人力資源管理中一個重要體系，它通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。圖1是用平衡記分卜來描述企業戰略與四個維度之間的關系。
(三)薪酬體系的關鍵因素分析
設計與管理薪酬體系是一項最困難的人力資源管理任務。科學合理的薪酬體系，有利于使組織進人期望~—創新的良性循環，而如果這些體系失靈，那么將導致員工心灰意冷。
1.薪酬體系反映了一個公司的分配哲學，不同的公司有不同的報酬觀。在薪酬體系制訂過程中公司應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、公司文化相一致。
2.薪酬設計的方案容易引起員工的爭議，尤其是有關績效工資確定部分容易引起員工的爭議。因此，把管理人員和基層員工都調動起來，請他們參與薪酬制度的調整工作，廣泛聽取員工的意見和建議，對新方案進行必要的調整和完善，把員工們最擔心的考核項目及其標準事項進一步規范和透明，這樣可以基本化解員工們的疑慮和擔心，變革的阻力會大幅度下降。
3.適量增加績效薪酬的透明度。許多企業采用保密的薪酬制度，其出發點都是相同的，即在無法確定薪酬制度公平性程度的情況下，回避薪酬公平性問題，從而減少員工與企業，員工與員工之間的矛盾。但是為使薪酬發揮激勵員工努力水平最大化的功能，員工應該了解組織是如何評估績效的。
4.薪酬體系的設計和實施必須取得有關領導的大力支持。這樣，在實件施過程中遇到阻力時能夠及時采取措施，以較大的彈性來防止大的動蕩。
5.薪酬體系在實施過程中，必須經過反復培訓、指導、反饋。經過多次強化后，才能真正貫徹執行。
6.薪酬方案的實施需要所有部門的配合。只有各組成部門共同發揮作用，組織才能獲得和保持競爭優勢。
7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基礎，薪酬文化對大多數人來說，是極具誘惑力的，因此，向內、外部人才及求職者大力宣揚公司優秀的薪酬文化，也是吸引并留住優秀人才的一種重要方法。
(四)薪酬管理中實施平衡計分卡的基本步驟
薪酬理念和薪酬管理原則的改變，必然促使薪酬制度發生重大的變化。而這一變革是在對企業戰略、企業特點的分析的基礎上進行的。合理薪酬體系可以吸納優秀員工，并能激勵員工為實現組織目標而努力工作，從而提升企業的競爭力。
1通過調查采集企業各種相關的信息資料，對企業的內外部環境和現狀進行系統全面的深人分析，確立企業遠景和戰略。
2.在各種戰略目標上，找出它們的關鍵性/戰略性成功因素，然后討論它們的主要表現指標。也就是從財務、客戶、流程、人員學習和成長等四個角度設定具體績效目標。
3.確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標數值，與企業的各種計劃和預算相結合，注重各類指標之間的互相依存關系，并將企業員工的浮動薪酬(或績效薪資)與設定目標考核的結果掛鉤。
4為切實保障平衡計分卡的順利實施，企業應當不斷強化各種管理基礎工作。
EI公司的母公司是擁有41個子公司的集團公司，在全球制藥行業排名19（2006年），是一家以研究開發為主的綜合性醫藥生產廠家。EI公司在中國的發展經歷是從一般走向優秀、從優秀走向衰退的過程，這當中的原因有很多。本論文通過案例與人性的關聯剖析，探索出了最為關鍵的原因：銷售區域的邊際遞減效應、銷售指標與銷售薪酬的棘輪效應、銷售薪酬的曲棍球棒效應。
EI公司在起步階段，其結構性激勵模型曾很好地克服了邊際遞減效應、棘輪效應與曲棍球棒效應的影響，但是從2002年開始結構性激勵制度就已經有所變化，主要表現在銷售薪酬方案設計中出現了直接傭金與安理申的特別補償獎，出現了曲棍球效應，但并不算嚴重。2004年出現了邊際遞減效應與棘輪效應，2005年出現了明顯的曲棍球效應，到了2007年，這三大效應組合在一起發揮作用，對EI公司銷售隊伍士氣的危害達到了頂峰，這是EI公司衰退的關鍵性原因。
一、EI藥業公司銷售隊伍管理引發的激勵問題
（一）銷售區域變化引起的激勵問題
EI公司在銷售區域的管理是不成功的。EI公司13年中大區域變化五次，縮小兩次，擴大兩次，變動頻繁。銷售區域的增加，促進了銷售士氣的提升，而銷售區域數的縮小，導致銷售士氣大跌。銷售區域的變化影響到中基層銷售管理隊伍的士氣：如果七個大區，變成三個大區，原來的大區經理與區域產品經理的去留問題，就變成了突出的問題。中基層管理者的士氣下降，埋怨與牢騷增加，醫藥代表看到自己的主管都沒有心思做工作，銷售隊伍士氣的低落就出現了牛鞭效應，最終影響到客戶對EI公司的判斷。
（二）醫藥代表規模快速擴張引起的激勵問題
EI公司在2001年之前，在增加醫藥代表的問題上非常謹慎，1999年-2001年三年只增加30人，2002年增加44人，2003年由于取得了非常好的銷售成績， 2005、2006年分別增加了92人和58人，出現了醫藥代表的邊際遞減效應，銷售隊伍的工作士氣急劇下降。醫藥代表增加，如果不是開拓新的區域，就意味著把原來醫藥代表的地盤分給新進來的醫藥代表，而銷售地盤與銷售計劃相關，銷售計劃與銷售變動收入有關，增加醫藥代表就意味著減少原有醫藥代表的收入，這對醫藥代表的工作士氣有很大的殺傷力。于是就出現增加醫藥代表，總銷售額不增加，甚至出現下降。
（三）銷售指標變化引起的激勵問題
EI公司在1995年-2003年基本上根據銷售潛力來分配銷售指標，但在2004年-2007年分配指標轉向采用非潛力因素設立指標。銷售指標分配的棘輪效應非常明顯。棘輪效應是EI的銷售隊伍士氣下降的第三個關鍵因素，EI的員工流動率開始增加，EI公司為了留住醫藥代表，在第四季度突出宣傳來年的獎勵政策，請大家不要離開公司，結果留下來的醫藥代表在年底降低其努力程度，把醫院的訂貨推遲到下個年度，又出現了銷售的曲棍球棒效應。這三大效應開始膠合在一起發揮對士氣的殺傷作用。
（四）薪酬設計與管理變化引起的激勵問題
EI公司在2007年的獎金條例中，采取傭金率與獎金率的提成法，更加加劇了曲棍球棒效應的產生，結果出現獎金大幅提升而年度銷售額基本上不升反降。同時，獎金條例中，出現了“倒扣獎金”的字眼，這使銷售員產生了卡尼曼損失厭惡效應，導致銷售士氣急劇低落，并蔓延到了整個銷售隊伍，于是一支優秀的銷售隊伍徹底瓦崩了。
二、基于銷售戰略目標的銷售隊伍激勵制度
EI公司的銷售區域規劃、銷售薪酬設計都是為了更好的實現銷售戰略目標，但是銷售區域規劃與銷售薪酬設計的本身內涵與過程，卻偏離了銷售戰略目標。加上銷售指標的分配上出現了棘輪效應，結果，EI的銷售隊伍激勵的實際就偏離了銷售戰略目標，不僅銷售戰略目標沒有實現，而且落后于行業的增長。
筆者認為，EI公司應該在以下幾個方面改進公司對銷售隊伍的激勵制度：
1、成立銷售薪酬委員會與銷售指標委員會；
2、建立結構性的銷售激勵系統模型；
3、銷售區域規劃按照市場潛力與行業管理設立區域結構；
4、銷售指標分配采取組合方法與根據市場潛力進行分解；
5、銷售薪酬設計采取組合方法，降低激勵成分的比例；
6、提高中基層銷售管理者的薪酬收入。
三、EI藥業公司銷售隊伍激勵案例的啟示
關鍵詞：薪酬管理平均主義福利
一、薪酬管理基本理論解析
（一）薪酬的概念和內容
薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含義和內容
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。
第一，確定薪酬管理目標
根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發員工的工作熱情，創造高績效；③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。
第二，選擇薪酬政策
薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。
第三，制定薪酬計劃
薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。
第四，調整薪酬結構
薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。
（三）薪酬管理的影響因素
第一，外在環境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。
第二，組織內在因素(organizationinternalfactors)。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。
第三，個人因素(individualfactors)。包括年資，績效，經驗，教育程度，發展潛力，個人能力等。
二、我國企業薪酬管理現狀及存在的問題
20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。當前，我國企業薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。
（一）政府對企業的薪酬管理干預過多
我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業已經擁有較大的內部分配自，但為了實現社會公平大多國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。
（二）平均主義傾向嚴重
改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現在以下幾個方面。
第一，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7%；另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。
第二，企業員工之間薪酬水平平均。企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。
第三，企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一，
（三）福利設計缺乏彈性
我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。
三、我國企業薪酬管理產生的原因
薪酬管理是一個時期組織內外環境因素共同起作用的產物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統思想的束縛，加上企業內部原因，我國企業薪酬管理與國外企業仍存在著很大差距。
（一）企業尚未成為自主分配的主體
在長期計劃經濟體制下，企業只是整個社會計劃生產和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現的。企業享有分配自成為分配主體的過程是一個非常復雜的過程，需要經過長時間的改革才能達到目的。
（二）薪酬管理上技術上的失誤
一方面，我國企業內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行。另一方面，企業在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，企業薪酬管理難以實施。
（三）薪酬管理配套措施建設滯后
外部[論文之家]環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。四是企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。
四、我國企業加強薪酬管理的對策
21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實踐己經越來越不適應新的環境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題，我國企業要結合企業自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。
（一）轉變政府職能為企業提供良好的外部環境
企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支持，摒除附著在企業上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。
（二）打破平均主義，科學規劃薪酬制度體系
管理人員、技術人員占企業總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業的發展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵，實行年薪制、股票期權制。
（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制
企業在[論文]具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業企業的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業工會職代會及全體職工的意見。
（四）促進福利政策設計的人本化
企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優勢戰略的一個有機組成部分。福利項目包括優厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。同時，企業還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。
參考文獻
[1]齊剛《薪酬管理的發展趨勢》，中國經營報,2004年1月12日
[2]鄭曉明著《現代企業人力資源管理導論》，機械工業出版社,2002年版
[3]葉向峰著《員工考核與薪酬管理》，企業管理出版社,1999年版
[4]譫新民著《薪酬設計技巧》，廣東經濟出版社,2002年版
[5]丁向陽《中國企業的薪酬問題和薪酬設計》載《中國人力資源開發》2004年第3期
[6]汪純孝《企業薪酬管理公平性對員工工作績效的影響》載《中山大學學報(社會科學版)》,2006年第4期
[7]史永川《我國企業薪酬管理存在的問題與對策》載《市場論壇》,2006年第3期
[8]張翼《淺談企業的薪酬管理制度》載《遼寧行政學院學報》,2005年第2期
【摘要】企業薪酬管理對員工的歸屬感、工作積極性和工作績效會產生直接或間接影響,薪酬管理是人力資源管理中人們最為關切的部分,但人們對薪酬認識還存在不少誤區,實踐中也存在不少問題。本文試從薪酬的公平性及現代企業薪酬管理中存在的問題及相應對策進行粗略的分析。
【關鍵詞】薪酬;公平性;薪酬管理問題;薪酬管理創新
1薪酬概述
薪酬是企業對員工所做貢獻,包括他們實現的績效,付出的努力、學識、技能、創造所付給的相應回報和答謝,在我國薪酬一般包括工資、獎勵和福利三種形式。雇主主要依靠三種公平性[1]:外部公平性、內部公平性、雇員公平性來建立報酬體系。外部公平性指將雇員工資與外部市場中同雇員工作職位相當人士的一般工資水平進行比較后所得的標準;內部公平性指要求雇主在組織內部確定不同工作所應得工資時,應使工資數額體現不同工作的內在價值;雇員公平性指從事相同或相似工作的雇員們所得的工資進行對比后的結果,一般實行工資級別的辦法。
2薪酬管理存在的問題
企業薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用。目前我國企業在薪酬管理上存在著大量的問題。[2]
2.1薪酬設計與管理不符合原則,有很大的隨意性:目前,我國企業中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關,薪酬結構未體現不同崗位的業務特征,所有崗位的薪酬結構相同,浮動與固定工資比例“一刀切”,未能充分考慮崗位的差異。[3]
2.2盲目地運用薪酬保密制度:薪酬保密制度雖避免了員工之間的相互攀比,減少因分配不均而造成的矛盾,但也助長了員工間的相互猜忌,同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關系,薪酬的激勵效果也會因此受到制約。[4]
2.3溝通不良:現實中企業員工領了一筆獎金,卻不知為何要給他獎金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對員工一次最佳的激勵機會,卻因缺乏溝通機制,并沒有起到預期的激勵效果。
2.4薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位:
從目前國內人力資源管理的現狀看,人力資源管理的工作離企業戰略還很遠。許多企業仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待,對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位。
3薪酬管理的創新
3.1薪酬管理理念的創新
(1)將“雙木桶理論”引入人力資源管理[5]:
在“雙木桶理論”中,一只木桶代表自己的企業,部分短板影響了企業整體能力水平,另一只木桶代表標桿企業,我們要學習標桿企業相同位置的擋板來解決自己企業的短板問題,在“雙木桶理論”指引下,企業要將人力資源管理的各個方面作為一個有機系統來綜合分析。
(2)對薪酬公平化的新理解:
近年來,“可比性價值”概念的提出,是薪酬內涵深化的表現。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論,其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎上,引導人們將報酬公平與否的注意力放在對相似職位的工作評價上,使企業的薪酬管理更為靈活現實。
(3)樹立以人為本的薪酬管理理念[6]:
員工的需求是有差異的,對于低工資人群,獎金的作用非常重要,對于收入水平較高的人群,則晉升職務、尊重人格、授予職稱、獎勵創新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環境惡劣的體力勞動的職工來說,搞好勞動保護,改善勞動條件,增加崗位津貼就可能更加有效。
3.2薪酬制度結構的創新
(1)績點薪酬制:
績點薪酬制是根據每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點數,根據公司業績確定基本薪酬率,兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施績點薪酬制度,是通過報酬機制,鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。
(2)寬帶薪酬制度[7]:
寬帶薪酬是指組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有的數量較多的工資級別跨度范圍,消除工作之間的等級差別,引導員工重視個人技能的提高,利于職位的輪換和企業整體業績的提升。設計時應確定寬帶的數量和寬帶內的薪酬浮動范圍,做好任職資格及工資評比工作。在中國,寬帶薪酬模式比較適合技術型、創新型企業[8]。
關鍵詞：醫院薪酬 激勵性薪酬 薪酬設計
中圖分類號：F24文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）30-0133-02
醫院薪酬管理作為醫院人力資源管理的重要組成部分，對調動職工工作積極性、醫院發展目標的實現起著舉足輕重的作用。但由于薪酬管理本身所包含的內容牽扯到醫院經營管理的方方面面，與廣大職工的切身利益息息相關。因此，醫院薪酬管理一直都是醫院人力資源管理的重點和難點。
一、醫院薪酬管理的原則
1.具有外部競爭力。醫院績效工資分配政策是否具有外部競爭力，在極大程度上決定了醫院是否能夠吸引人才、留住人才。
2.具有內部公平性。醫院內部分配政策的公平性決定了醫院的分配政策是否真正能夠起到激勵廣大員工的工作積極性，從而實現醫院健康發展的目標。
3.總額控制與醫院的經營規模相適應。醫院薪酬發放是一種剛性支出，發放水平應與醫院的經營規模相適應。發放水平太高會使醫院人員費用負擔過重，資金鏈緊張，導致醫院無法持續發展；發放水平太低則難以吸引人才、留住人才，同樣導致醫院無法持續發展。
4.重視對團隊的獎勵。醫療行為是一種需要高度配合的工作，團隊成員之間必須緊密配合才能做好各項工作。為促進團隊成員之間的相互合作，提高整個團隊的實力，醫院的激勵性薪酬應重視對團隊整體的激勵。
二、醫院薪酬結構的設計
醫院職工薪酬由基本工資、績效工資、加班工資、職工福利等項目構成。基本工資的高低反映職工所在的職位，職工個人的技能和資歷、歷史貢獻等。績效工資反映職工為完成目標任務的努力程度。加班工資反映因延長工作時間而給職工的報酬。職工福利反映為了給職工提供生活保障和健康保障而由醫院發放給職工或為職工支付的各項開支。醫院薪酬的分配應按以下步驟確定：（1）確定醫院年度薪酬發放總水平。醫院應根據預算確定本年度薪酬發放總水平。（2）按照醫院薪酬結構確定基本工資、績效工資、加班工資、職工福利等項目各大塊的發放水平。（3）確定基本工資的內部發放結構，比如工資總額、夜誤餐補助等。（4）確定績效工資的內部發放結構。首先確定月度獎勵與年終一次性獎勵比例；其次確定醫療績效工資和科教績效工資的結構。（5）確定加班工資的發放水平，包括節假日值班補貼，加班補助等。（6）確定醫院年度福利發放的內部發放結構，比如節日職工福利、年終職工福利等。
三、激勵性薪酬制度的設計
公立醫院的薪酬設計中績效工資分配的設計是決定醫院薪酬制度設計成敗的關鍵因素。在醫院整個薪酬管理中績效工資是比重最大、激勵性最強的部分。績效工資分配制度的合理與否直接導致是否能調動醫院廣大職工的工作積極性，從而導致醫院發展目標能否順利實現。
1.醫療績效工資分配制度的設計。（1）醫院首先根據自身的規模大小、醫學專業構成情況、行政后勤科室服務量的大小合理設置各學科及職能科室的崗位類型、崗位級次、崗位數量。（2）對各個類型的崗位進行工作分析，對每個崗位的工作特性及對從業人員的要求方面進行描述，并編寫工作說明書和工作規范。（3）進行崗位評價，確定醫院內部各個崗位相對重要性。根據評價結果設計醫院崗位等級序列，并確定各個崗位級次之間的跨度。同時進行崗位量化工作，給每個崗位賦予一個系數值。（4）進行院內崗位聘任，實現從身份管理向崗位管理的轉變，合理配置人力資源，提高用人效益。（5）根據已確定的醫院醫療績效工資基數以及科室崗位系數計算各科室的績效工資發放基數。這是科室應該拿到的績效工資的理論值，也就是科室剛好按時完成各項任務目標時能得到的獎勵。（6）根據醫院年度預算和目標，確定參與醫院績效考核的指標范圍。績效考核指標應包括工作量指標和工作質量指標。工作量指標應包括科室財務收支預算指標，醫療工作量指標，比如床位使用率、門診人次、住院人次等。工作質量指標包括平均住院日、藥占比、平均患者費用、治愈率、重癥患者比例等。（7）制定醫院績效考核指標的標準。首先，制定各項績效考核指標的標準值，并確定各項指標的取值范圍以及確定各項考核指標的方向，即該指標是正指標還是逆指標。其次，確定各項考核指標在整個考核系統中所占權重，并通過對各指標權重的調整來體現醫院管理的側重點。（8）醫院績效考核的實施。醫院按月根據考核指標對科室進行考量，將科室的實際運行情況與先期制定的科室工作量標準和工作質量標準進行比較，得出科室月度考核結果。根據科室月度考核結果調整科室績效工資發放基數，得到科室當月績效工資的實際發放額。從而達到對經營好的科室進行獎勵，對經營差的科室的處罰。
2.科教績效工資分配制度的設計。大型公立醫院都是集醫、教、研一體的醫院，教學和科研任務在醫院整個業務中占據了重要的一面。因此，合理的設計科教績效工資分配制度能夠激勵職工提高教學水平和科研能力的積極性，而科教水平的進步能夠進一步促進醫療水平的提高，最終達到提高醫院整體實力的目的。（1）教學績效工資分配制度的設計。教學績效工資主要包括以下幾個方面：課時費，即按帶教老師上課時間（次數）計算的工資；教學競賽獎勵，即每學期組織的各種教學競賽所進行的獎勵；期末教學質量評估獎勵，即在學期末對帶教老師在本學期的教學質量進行評估后進行的獎勵。（2）科研績效工資分配制度的設計。由于科研工作的特殊性，科研績效獎勵的設計應遵循科研項目的工作周期進行：對于短期項目，應在科研項目結題后，按照評審結果對其進行獎勵；對于中長期項目，應在完成階段性目標后，按照對階段性成果的評審結果進行獎勵。對于學術論文、著作，每年度末按照相應的獎勵標準對學術論文作者或著作者進行獎勵。
3.年終一次性獎勵制度的設計。年終一次性獎勵是基于醫院在本年度整體效益情況以及各科室在本年度對醫院所作貢獻而對科室和全院職工所做的獎勵。年終一次性獎勵的考核分為三部分：一是醫院整體在本年度實際效益狀況與年度預算進行比較，根據比較結果做出本年度的全院性年終獎勵；二是比較醫院各科室在本年度的預算完成情況，對預算完成情況好各科室的按照其貢獻大小對其進行相應年終獎勵；三是在年度末，對在本年度對醫院作出突出貢獻的個人，根據其貢獻大小進行一定的獎勵。
四、醫院福利制度的設計
醫院為職工提供的一般有以下幾種福利形式：非工作時間報酬、津貼、服務等。本文中福利制度設計僅指醫院為職工提供的與經濟相關的福利。
1.節日補貼。醫院在節日為職工發放的津貼，比如醫院為提高職工福利待遇而在教師節、中秋節等節日期間以現金或實物給職工發放各種福利金或福利品。
2.為職工購買的商業保險。醫療行業是一個高風險的行業。對醫院的醫生護士購買職業保險，對醫護人員是一種必要的保護，因此醫院應將為醫護人員購買職業保險納入職工福利計劃之中。
3.職工健康計劃。為職工制定健康查體計劃，同時為職工購買健康保險或為患病職工報銷醫藥費。
關鍵詞：薪酬管理平均主義福利
一、薪酬管理基本理論解析
（一）薪酬的概念和內容
薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含義和內容
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。
第一，確定薪酬管理目標
根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發員工的工作熱情，創造高績效；③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。
第二，選擇薪酬政策
薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。
第三，制定薪酬計劃
薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。
第四，調整薪酬結構
薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。
（三）薪酬管理的影響因素
第一，外在環境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。
第二，組織內在因素(organizationinternalfactors)。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。
第三，個人因素(individualfactors)。包括年資，績效，經驗，教育程度，發展潛力，個人能力等。
二、我國企業薪酬管理現狀及存在的問題
20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。當前，我國企業薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。
（一）政府對企業的薪酬管理干預過多
我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業已經擁有較大的內部分配自，但為了實現社會公平大多國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。
（二）平均主義傾向嚴重
改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現在以下幾個方面。
第一，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7%；另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。
第二，企業員工之間薪酬水平平均。企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。
第三，企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一，
（三）福利設計缺乏彈性
我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。
三、我國企業薪酬管理產生的原因
薪酬管理是一個時期組織內外環境因素共同起作用的產物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統思想的束縛，加上企業內部原因，我國企業薪酬管理與國外企業仍存在著很大差距。
（一）企業尚未成為自主分配的主體
在長期計劃經濟體制下，企業只是整個社會計劃生產和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現的。企業享有分配自成為分配主體的過程是一個非常復雜的過程，需要經過長時間的改革才能達到目的。
（二）薪酬管理上技術上的失誤
一方面，我國企業內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行。另一方面，企業在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，企業薪酬管理難以實施。
（三）薪酬管理配套措施建設滯后
外部[論文之家]環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。四是企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。
四、我國企業加強薪酬管理的對策
21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實踐己經越來越不適應新的環境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題，我國企業要結合企業自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。
（一）轉變政府職能為企業提供良好的外部環境
企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支持，摒除附著在企業上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。
（二）打破平均主義，科學規劃薪酬制度體系
管理人員、技術人員占企業總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業的發展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵，實行年薪制、股票期權制。
（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制
企業在*具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業企業的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業工會職代會及全體職工的意見。
（四）促進福利政策設計的人本化
企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優勢戰略的一個有機組成部分。福利項目包括優厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。同時，企業還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。
參考文獻
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開題報告
開題報告完整版
作品全稱
企業薪酬管理現狀分析及對策研究
負責人
姓
名
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班級
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QQ號
指導教師
姓名
職務職稱
完成日期：
年
月
日
一、研究背景及意義
（一）研究背景
隨著知識經濟的到來和中國加入WTO，必將導致經濟全球化進程的加快。企業與企業的競爭實質上是人才的競爭，誰可以在人才的競爭中取得優勢，誰就可以在經濟發展中取得領先。人力資源管理的一個核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。制定健全合理的薪酬政策和制度，是每個企業人力資源管理的核心內容。企業要在經濟全球化和知識經濟時代獲得生存，就是要利用薪酬杠桿吸引，留住和激勵優秀的人才，使他們的能力得以充分和持續地發揮，為企業創造更多經濟利益。因此，薪酬管理是人才競爭，促進企業經營迅速發展的關鍵所在。
在改革開放前的計劃經濟體制下，企業沒有自主經營權，領導由上級任命，工資分配采用平均主義。改革開放以來，國企改革經歷了放權讓利，承包制試點，股份制改造，和建立“產權明晰，權責明確，政企分開，科學管理”的現代企業制度。黨的十六大提出的“確立勞動，技術，資本和管理等生產要素按貢獻大小參與分配的原則，完善了“以按勞分配為主，多種分配方式并存的分配制度”。十六大報告進一步承認技術，管理等要素在分配中的地位，使這些要素充分活躍起來，從而促進社會財富的迅速積累。
我們知道，對一個企業來說，其所采用的薪酬管理制度合理與否直接關系著企業總戰略的實現程度。企業的薪酬管理制度已經到達了一個公司戰略的高度。因此，我們從戰略高度對企業的薪酬管理問題以及對策的研究不僅具有高度的理論價值，而且還具有很強的實踐指導意義。
（二）研究意義
在20世紀90年代初，特洛普曼(?Tropman?)第一次較為完整地提出了定制性和多樣性相結合的薪酬計劃，他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工資性補貼、額外收人津貼、晉升機會、發展機會、心理收人、生活質量和個人因素等統一起來，作為一個整體來考慮，其核心思想是將有形報酬和無形報酬有機結合，不再局限于以工資和福利為主體的傳統的現金報酬形式。這種薪酬管理制度對于促進企業經濟效益的提高發揮了一定的作用。
隨著市場經濟的不斷發展，企業要進一步提升自己的競爭力，就應該不斷改進薪酬管理辦法，使職工認為具有價值的東西盡可能成為其報酬的組成部分，使薪酬管理成為吸引、激勵和保留員工的各種手段的整合。這樣，才會為企業培養更多的有用人才，更好地吸引、激勵和保留住企業所需要的優秀人才，使企業在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。
二、企業薪酬管理相關理論發展與變遷
（一）古典企業薪酬管理理論概述
隨著思想和實踐的發展，薪酬管理形成了大量的理論，主要有威廉·配第的“維持生存理論”，克拉克的“邊際生產率薪酬理論”，庇古德“集體談判理論”以及效率薪酬理論等。近現代西方企業管理者建立的一套有效激勵的理論，在當今社會越來越受到企業管理者的重視，成為現代薪酬管理的重要理論基礎。按照研究的側重與行為關系的不同，激勵理論可分為內容型、過程型和綜合型三大理論類型。首先，內容型激勵理論包括馬斯洛的需求層次理論，赫茲伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論；其次，過程型激勵理論包括了愛德溫·洛克的目標激勵理論，弗魯姆的期望理論，斯金納的強化理論和亞當斯密的公平理論；綜合激勵理論有羅伯特·豪斯的綜合激勵模型，勒溫的場動力論等。
（二）企業薪酬管理理論的發展概述
由于商業環境和工作性質的變化，包括員工關系、技術變化、戰略變化、組織結構變化、工作設計的變化,薪酬體系發生了一系列的變化。傳統的薪酬體系根據職務和工作價值確定報酬。隨著工作從以個體為主、以工作為基礎的工作性質向更加靈活的團隊取向的工作環境轉化,企業界開始尋找合適的新薪酬體系。因此,結果或能力導向、團隊水平的新薪酬體系逐漸受人歡迎。目前的主要薪酬體系包括:以工作為基礎的薪酬體系、以能力為基礎的薪酬體系、寬帶工資、績效工資、可變薪酬體系等,其中以能力為基礎的薪酬體系、寬帶工資和可變薪酬體系是新薪酬體系。可變薪酬體系包括利潤分享、經理期權計劃與員工持股計劃、收益分享計劃、團隊薪酬。
三、本論文選題基本研究內容
企業要在知識經濟和經濟全球化時代獲得生存空間,首要的問題是必須提高自身人力資源的管理水平,
以適應社會競爭的需要,
而薪酬管理體系是現代人力資源管理體系的前提和重要組成部分。完善的薪酬管理體系,
可以吸引、留住、激勵和凝聚優秀人才,
使他們的能力得以充分和持續的發揮,
進而為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。薪酬管理體系是員工個人行為的導向和工作動機產生的源泉,
是決定企業人力資源激勵有效性的關鍵。因此,
企業薪酬管理體系對企業經營發展有著非常重要的影響與制約。
本文首先從薪酬管理理論發展出發，簡單概述薪酬管理理論的起源，萌芽以及現代薪酬管理理論的發展；
其次，從我國薪酬管理理論發展和實踐現狀出發，將我國傳統的薪酬管理體系劃分為三個階段，并且將其與國外薪酬管理體系做一個比較，找到其中的差異；
再次，從當前我國企業的實際現狀來看，來分析企業薪酬管理中存在的一些不足與問題；
最后，在前人理論研究的基礎上，立足實際，放眼世界，為我國企業薪酬管理體系的革新提出一些建設性的建議。
四、論文研究方法及研究框架
對本研究所采用的文獻綜述法和實證分析法進行說明，并在此基礎上構思本研究的框架。
（一）研究方法
本文研究從大量的期刊（中外文），書籍（中外文）和網絡上搜集相關資料。具體為薪酬以及薪酬管理的概念，薪酬管理理論研究成果，中外薪酬管理的現狀分析，分析出國內企業薪酬管理中存在的問題與不足；并且在查閱現有資料基礎之上，學習有關學者在此方面所做的研究，參考專家的研究成果，并立足實踐，提出國內企業薪酬管理革新的對策。
（二）研究框架
1、引言
2、企業薪酬管理概念概述
2.1薪酬及薪酬管理概念
2.1.1
薪酬
2.1.2薪酬管理
2.2薪酬管理的意義
2.2.1薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現
2.2.2薪酬管理可以吸引和留住組織需要的優秀人才
2.3薪酬管理制定的原則
2.3.1公平原則
2.3.2適度原則
2.3.3能級制原則
2.3.4長期激勵原則
3、西方企業薪酬理論及發展
3.1西方薪酬理論理論
3.1.1個人特征對薪酬水平的影響——人力資本理論
3.1.2關于企業薪酬水平決定機制的理論——效率工資理論
3.1.3企業薪酬支付制度的理論
4、我國企業薪酬管理理論的發展與現狀
總的說來，中國傳統薪酬管理的變遷可以歸結為三個階段：早期工廠制度階段，科學管理階段和行為管理階段。預測企業薪酬管理的未來發展方向，可以有全面薪酬制度，薪酬與績效緊密結合，“以人為本”的薪酬管理方案，薪酬設計的差異化，有彈性，可選擇的福利制度，雇員激勵長期化，薪酬股權化。相比較之下，國內企業的薪酬管理明顯存在以下問題:
4.1薪酬制度隨意性大
4.2薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位
4.3薪酬設計有不科學之處
4.4薪酬支付缺乏公開性、透明性
4.5獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性,起不到激勵作用
4.6薪酬結構不合理
5、我國企業薪酬管理制度創新
5.1引用寬帶薪酬,
創新薪酬理念
5.2設計動態薪酬,
創新薪酬管理戰略
5.3實施團隊薪酬,
創新薪酬制度結構
5.4科學合理地設計企業薪酬分配方案
5.5建立“以人為本”的薪酬體系
6、小結
