時間：2022-08-10 12:40:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇月生產(chǎn)計劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關(guān)鍵詞】采油 生產(chǎn)計劃 編制
1 前言
定邊采油廠自2005年陜西延長石油（集團）有限責任公司重組以來，取得了巨大的發(fā)展。2005年原油產(chǎn)量34.07萬噸，2006年原油產(chǎn)量55.45萬噸。2007年原油產(chǎn)量84.1萬噸，占油田公司原油產(chǎn)量1031.69萬噸的8.15%。2008年上半年生產(chǎn)原油55.72萬噸，占油田公司上半年原油產(chǎn)量529.44萬噸的10.52%，原油產(chǎn)量在延長油田股份有限公司22個采油廠中位居第三，成有油田公司重要的采油廠。
2008年是集團公司“管理發(fā)展年”，也是定邊采油廠計劃建設百萬噸油田十分重要的一年。定邊采油廠要穩(wěn)住年產(chǎn)原油百萬噸，一方面要爭取更多的石油資源；另一方面要抓管理，爭取在有限的石油資源上，合理開采石油。定邊采油廠余文卿、孫俊鼎等人在原油生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐方面做了很深入的研究，其中包括：采油生產(chǎn)計劃編制、采油生產(chǎn)成本分析與控制、生產(chǎn)計劃與成本計劃分解、采油生產(chǎn)任務考核、采油生產(chǎn)程序編排、采油生產(chǎn)票據(jù)設計、原油運銷分析等。以上研究工作給采油廠生產(chǎn)經(jīng)營決策提供了依據(jù)，為采油廠生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)范化奠定了結(jié)實的基礎(chǔ)，推動了采油廠生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。筆者首先就采油生產(chǎn)計劃編制進行探討性研究。
采油生產(chǎn)計劃，是原油生產(chǎn)經(jīng)營管理首要職能，也是原油日常生產(chǎn)管理基礎(chǔ)職能。采油生產(chǎn)計劃為采油在石油經(jīng)營活動提供了有條不紊的保證，是推動采油廠提高管理水平的重要手段。編制好采油生產(chǎn)計劃，有利于指導生產(chǎn)、控制成本、準備物料、配備人員，達到增加產(chǎn)量，降低消耗的目的。
目前，國內(nèi)只有少數(shù)學者做關(guān)于采油生產(chǎn)管理的研究。李國慶、王富瀟等人以安塞油田重組改制后原油生產(chǎn)管理模式為例，分析了原油生產(chǎn)產(chǎn)管理中存在的問題，并引入分空理論對原油生產(chǎn)組織與運行模式進行再造，針對原油生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)組織形式、生產(chǎn)運行過程、任務考核、人員管理等提出了詳細地改進措施。
2 采油生產(chǎn)計劃及分類
采油生產(chǎn)計劃是根據(jù)采油廠采油生產(chǎn)實際中各項經(jīng)濟技術(shù)指標在一定考核期內(nèi)的變化，通過認真分析、科學預測，權(quán)衡客觀要求和主觀的可能，提出來未來一定時期內(nèi)要達到的采油目標以及實現(xiàn)該目標的途徑，最大限度地防止失誤，降低風險。采油生產(chǎn)計劃一方面把采油作業(yè)生產(chǎn)同采油資源、采油成本、材料設備供應、人員配備聯(lián)系起來，另一方面也把采油作業(yè)生產(chǎn)同原油生產(chǎn)量、原油品質(zhì)、采油消耗、業(yè)績考核統(tǒng)一起來。通過采油生產(chǎn)計劃考核表的分析，就會得到采油生產(chǎn)的效率和效益。
定邊采油廠根據(jù)采油生產(chǎn)運行情況，將采油生產(chǎn)計劃分為三類：年度采油計劃，期間為1-12個月；季度采油生產(chǎn)計劃，期間為3個月；月度生產(chǎn)計劃，期間為1個月。
3 采油生產(chǎn)計劃編制
定邊采油廠年度生產(chǎn)原油量受到新井投產(chǎn)、舊井技改措施及停電、自然災害等影響，會出現(xiàn)一定幅度的波動。同時，穩(wěn)產(chǎn)單井原油生產(chǎn)量也會不同程度地收到季節(jié)變化的影響，呈現(xiàn)“n”型變化規(guī)律。在編制采油生產(chǎn)計劃時，采油廠各級單位要考慮到以上變化因素。應用分控管理理論，采用生產(chǎn)計劃“分段”滾動計劃法，弱化年度計劃，強化月度計劃，做到“年度指標宏觀指導，月度指標指令完成”。
3.1 年度計劃編制
定邊采油廠年初下達的采油年度采油計劃由舊井產(chǎn)量和新井產(chǎn)量兩部分構(gòu)成，其中舊井產(chǎn)量包括技改措施增油量。自油田公司廠與定邊采油廠重組以來，采油廠年度原油生產(chǎn)量每年都大幅度上升，這其中新井產(chǎn)量是年度產(chǎn)量上升的主力軍。2006年新井產(chǎn)量13.35萬噸，占全年總產(chǎn)量52.06萬噸的25.64%，2007年新井產(chǎn)量25.08萬噸，占全年總產(chǎn)量83.55萬噸的30.02%。采油廠年度原油生產(chǎn)量要保持上升，還是要看新井開發(fā)的狀況。
根據(jù)油田公司一屆六次職代會會議精神，延長油田全面調(diào)整開發(fā)思路。將大幅度上產(chǎn)調(diào)整為穩(wěn)產(chǎn)或適度上產(chǎn)，實行新井開發(fā)和舊井挖潛改造在“兩條腿”走路，把工作重點轉(zhuǎn)移到依靠科技進步，加大舊井挖潛，提高收率，降低遞減率。技改措施增油將成為未來油田公司穩(wěn)產(chǎn)或適度上產(chǎn)的主要方向。定邊采油廠要長遠可持續(xù)發(fā)展，就要堅定不移地貫徹油田公司本次職代會議精神，把目前大幅增產(chǎn)調(diào)整為適當增產(chǎn)。把單一靠新井開發(fā)增產(chǎn)，調(diào)整到新井開發(fā)增產(chǎn)和舊井技改措施增產(chǎn)這兩個路子上來。因此，定邊采油廠年度采油計劃調(diào)整為適當增產(chǎn)，而且年度采油計劃由舊井產(chǎn)量、新井產(chǎn)量及技改措施增油量三部分構(gòu)成。
3.2 季度計劃編制
為了避免把年度采油計劃按季度平均劃分后和各季度實際采油計劃差距過大，造成各生產(chǎn)單位心理上波動，根據(jù)穩(wěn)產(chǎn)單井“n”型變化規(guī)律，結(jié)合本地氣候狀況，在新井采油計劃較上年不變的情況下，可合理編制季度計劃，即：一、四季度原油產(chǎn)量計劃稍低，二、三季度原油產(chǎn)量計劃稍高。
采油廠如果要依靠大量開發(fā)新井來提升年度原油生產(chǎn)量，那么根據(jù)新井投產(chǎn)情況，采油生產(chǎn)季度計劃可編制為：一、二、三、四季度原油計劃生產(chǎn)量逐次遞增。季度計劃的安排對全廠生產(chǎn)組織的指導性比全年計劃的指導性要進一步加強。
3.3 月度計劃編制
月度計劃更應該了解到相應月份各產(chǎn)油區(qū)塊詳細的生產(chǎn)動態(tài)，比如：新井投產(chǎn)數(shù)目、舊井技改數(shù)目，停產(chǎn)油井數(shù)目等。充分了解影響采油生產(chǎn)的因素（電力供應、環(huán)境保護、道路狀況等）對各區(qū)塊原油生產(chǎn)的影響程度。掌握每個月份氣候變化情況，盡可能預測到氣候?qū)υ统僧a(chǎn)的影響。只有掌握了更多以上相關(guān)信息，才能合理編制月度采油生產(chǎn)計劃。月度產(chǎn)量的計算：月度生產(chǎn)計劃=下月舊井生產(chǎn)能力+下月新井生產(chǎn)能力+下月技改措施井影響油量+當月技改措施井增油量。
月度計劃力求對每個原油產(chǎn)量增長點計算精確到每天、每噸，爭取做到月度不欠產(chǎn)，要對基層單位的原油生產(chǎn)工作起到實實在在的指導作用，既要使個作業(yè)區(qū)能完成月度生產(chǎn)計劃，又要使原油生產(chǎn)能力得到充分發(fā)揮。
4 結(jié)語
編制采油生產(chǎn)計劃是采油廠生產(chǎn)管理的首要工作，合理編制采油生產(chǎn)計劃有利于構(gòu)建一個科學的、良性的生產(chǎn)運行機制，也有利于發(fā)揮生產(chǎn)管理的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等職能，更有利于最大地發(fā)揮設備的工作效率和人員的工作能力，從而達到低耗目的。探討采油生產(chǎn)中的各種現(xiàn)象和規(guī)律，有助于采油廠生產(chǎn)管理人員對未來原油生產(chǎn)量的預測，為采油廠在生產(chǎn)考核、成本投入、材料供應等提供依據(jù)。
雖然本文提出了穩(wěn)產(chǎn)單井年內(nèi)產(chǎn)量“n”型變化規(guī)律，構(gòu)建了原油年度產(chǎn)量預測模型，具體編制了年度生產(chǎn)計劃、季度生產(chǎn)計劃、月度生產(chǎn)計劃，但有些問題有待于繼續(xù)研究。穩(wěn)產(chǎn)單井年內(nèi)產(chǎn)量變化規(guī)律是否對年度產(chǎn)量造成影響，如何安舊井產(chǎn)量、新井產(chǎn)量及技改措施增油量這三部分編制采油生產(chǎn)月度計劃，如何按預定的采油生產(chǎn)計劃去控制采油成本等等，這些課題有待于采油管理人員做更深入的研究。
參考文獻
關(guān)鍵詞：生產(chǎn)計劃；年度計劃；月計劃；周計劃；實際生產(chǎn)
撫順煤田在遼寧省撫順市渾河南岸，西起古城子河，東止東洲河，撫順東露天礦位于撫順煤田東南部，西臨撫順西露天礦，煤田走向近似東西，走向長18km，南北寬2~2.5km，由南向北傾斜（北部局部直立倒轉(zhuǎn)或向南傾斜），傾角約30°，總面積36～40km2。撫順東露天礦采用上部電鐵剝離，下部汽車采煤的方式，電鐵生產(chǎn)計劃比較復雜，涉及到鐵道移路、電柱移柱、電鏟換電纜、調(diào)運鉆機、火藥列車運輸、水車進出等等。為了使露天礦開采過程合理有序，需要事先制定出生產(chǎn)計劃。撫順東露天礦生產(chǎn)計劃分為年度生產(chǎn)計劃、月份生產(chǎn)計劃和周生產(chǎn)計劃。
1年度生產(chǎn)計劃
撫順礦業(yè)集團設計院于2005年設計完成了《東露天礦初步設計》，其中明確了撫順東露天礦的逐年生產(chǎn)計劃。以《東露天礦初步設計》為基礎(chǔ)，結(jié)合采區(qū)實際情況，以最新地表進行重新設計，統(tǒng)籌安排，以保證礦石供應和采區(qū)接續(xù)為基礎(chǔ)，制定出年度生產(chǎn)計劃。東露天礦建礦初期一直采用單斗電鏟-汽車工藝進行生產(chǎn)，露天礦運輸成本占生產(chǎn)成本50%以上，有的企業(yè)甚至超過70%[1-2]。因此，在設備選型和運輸方式上，我們采用更加節(jié)能的電鐵運輸方式，代替已有的汽車運輸方式。從東露天礦的開發(fā)條件和礦區(qū)的實際情況看，東露天礦開采工藝采用單斗-鐵道工藝是合適的，其理由是：①礦層賦存條件、巖性、采區(qū)規(guī)格適合單斗-鐵道工藝的基本條件，在技術(shù)上可行；②西露天一直用單斗-鐵道工藝，積累了豐富的實際生產(chǎn)經(jīng)驗，不需要專門培訓管理人員和技術(shù)工人；③可利用礦區(qū)閑置的設備和配套機修等設施，既盤活了礦區(qū)存量資產(chǎn)，又節(jié)省了巨額設備購置費，降低了項目的資金投入。但是，單斗-鐵道工藝也有其自身的不足，如機動靈活性差，選采能力較差、運輸設備爬坡能力低、采深較大時電鐵線路不能繼續(xù)下延以及西區(qū)貧礦、煤炭無法開采等。隨著礦山工程的進展，開拓運輸系統(tǒng)將由-6站逐漸延伸至-135站。其間在2020年左右需將東區(qū)的-6站移到西區(qū)建成-10站，形成75站～32站～-10站第一大折返系統(tǒng)；在2029年左右再將東區(qū)的-93站移到西區(qū)建成新的-93站，形成-10站～-51站～-93站～-135站第二大折返系統(tǒng)。東區(qū)坑底標高由-10m降至-140m，西區(qū)由+11m降至-93m。2029年，東區(qū)地面開始到界，至此除西區(qū)的E5600-E6800未到界外，其余全部到界，其中E7600以東-20m以上已采至最終境界。作為傾斜礦層的露天礦，初期不具備內(nèi)排的條件，大量的剝離物需要外排。排土場主要有2處，一處是現(xiàn)有的東舍場，屬于外排土場，容量有限，距離東露天礦首采區(qū)16.3km；另一處是西露天礦內(nèi)排土場，它將是東露天礦達產(chǎn)后唯一的永久排土場。容量超過1.0Gm3，運距更大。因此，采用電鐵運輸方式更適用于東露天礦開采。東露天礦電鐵生產(chǎn)計劃是在《東露天礦初步設計》的基礎(chǔ)上進行編制的，為適應生產(chǎn)的需要，采裝設備將逐年增加。隨著礦山工程的進展，開拓運輸系統(tǒng)將由+32站延伸至-6站形成75～32（48）～11～-6折返系統(tǒng)坑底標高東區(qū)由11降至-10，西區(qū)由+39降至+11。
2月生產(chǎn)計劃
月計劃以年度計劃為依據(jù)，以集團公司最新指示為指導，綜合實際情況，進行制定。東露天礦生產(chǎn)月計劃根據(jù)集團公司下達的逐月生產(chǎn)計劃制定，并綜合考慮本礦生產(chǎn)實際以及集團公司主管部門意見。每月礦生產(chǎn)月計劃安排前，工程計劃科組織生產(chǎn)科、調(diào)度室、機電科、內(nèi)燃科有關(guān)人員共同確定相關(guān)生產(chǎn)指標。在每個月末生產(chǎn)計劃會上，工程計劃科負責確定下個月的各項考核指標，生產(chǎn)技術(shù)科提出完成生產(chǎn)計劃的初步實施方案、設想、技術(shù)組織措施以及設備動用估算數(shù)量。會后生產(chǎn)技術(shù)科根據(jù)生產(chǎn)單位建議計劃和會上各方面意見，確定可行的作業(yè)方案。每月4日之前工程計劃科將生產(chǎn)月計劃電子版發(fā)至各科室電子郵箱，如果各科室沒有異議，5日發(fā)至各車間郵箱內(nèi)。生產(chǎn)月計劃發(fā)出以后，各車間生產(chǎn)單位必須按計劃要求組織生產(chǎn)，有關(guān)單位必須按要求完成生產(chǎn)準備工作。月計劃進行的工程必須滿足質(zhì)量標準化要求，并做到安全生產(chǎn)，并注意均衡組織生產(chǎn)，避免前松后緊現(xiàn)象。月計劃實施中，采區(qū)遇有較大臨時變化時，工程計劃科需要與綜合科及時溝通，修改計劃。生產(chǎn)月計劃實施中遇有困難時，車間生產(chǎn)單位必須及時上報，并向相關(guān)科室提交請示。各車間單位在完成月份作業(yè)計劃的過程中，必須將安全、質(zhì)量標準化工作做好，相關(guān)科室管理人員要經(jīng)常深入現(xiàn)場巡視當月生產(chǎn)作業(yè)情況，協(xié)助解決生產(chǎn)中遇到的各種問題。對生產(chǎn)中違反作業(yè)要求的現(xiàn)象有權(quán)予以制止，報給生產(chǎn)單位處理解決。各單位計劃任務當月未完成的，必須在下月計劃會上詳細說明，組織不利、原因不清的，礦里予以考核處罰。
3周生產(chǎn)計劃
周計劃根據(jù)現(xiàn)場實際生產(chǎn)狀況，和外界因素，綜合進行計劃。首先引入優(yōu)先級別的概念，露天礦生產(chǎn)過程中，必須嚴格遵守優(yōu)先級別管理策略，低級別服從于高級別。當某一項工程或工作在不同級別層次產(chǎn)生矛盾時，必須以高級別為重。東露天礦生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)分為四個優(yōu)先級別，分別是安全生產(chǎn)、滿足礦石供應、完成剝離產(chǎn)量和降低成本。
3.1安全生產(chǎn)為第一級別
安全生產(chǎn)是每一項工作的前提，在計劃過程中往往會出現(xiàn)想當然的情況，忽視了生產(chǎn)過程中的安全生產(chǎn)，而在執(zhí)行計劃時，由于對某些安全狀態(tài)準備不足，導致工作無法按原計劃進行，嚴重影響計劃的實施。因此，必須在計劃之初就預見到可能出現(xiàn)的安全生產(chǎn)方面的問題，及時制定措施，組織人員做好準備，保證按計劃規(guī)定時間完成計劃任務。例如在2012年8月13日的周計劃上，計劃員想當然的認為，011電鏟過本線可以在采掘線南側(cè)倒車。但是在現(xiàn)場實施過程中發(fā)現(xiàn)，采掘線南側(cè)平盤本身較窄，加上采掘線南側(cè)電柱墜線影響，安全距離不夠，電鏟不能及時倒車，只能臨時聯(lián)系電務人員到現(xiàn)場松墜線，才完成倒車工作，電鏟比原計劃推遲2h，嚴重影響了設備生產(chǎn)效率。這樣的例子還很多，主要原因都是由于觀察不細致以致生產(chǎn)計劃不嚴謹，直接降低計劃兌現(xiàn)率，給生產(chǎn)造成不良影響。另外，撫順東露天礦在多年的生產(chǎn)過程中，提出了環(huán)節(jié)質(zhì)量標準化。所謂環(huán)節(jié)質(zhì)量標準化是在既定生產(chǎn)范圍基礎(chǔ)上，將生產(chǎn)工序根據(jù)可能生產(chǎn)安全因素的工序進行劃分，明確各工序應該達到的標準，通過人為行為給予處理和控制達到目的，保障整體安全效果的實現(xiàn)[3-5]。
3.2滿足礦石供應為第二級別
露天礦為了保證穩(wěn)定的經(jīng)濟效益，需要連續(xù)采出有益礦石。而這個采出有益礦石的過程不能因為生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的影響而長期中斷，因此，在計劃生產(chǎn)的過程必須考慮到生產(chǎn)影響對礦石供應的影響，盡量減少影響時間和影響頻率。若出現(xiàn)了長時間不能滿足礦石供應的情況，將按照生產(chǎn)中斷事故處理。例如2013年12月，由于013電鏟出現(xiàn)機械故障，臨時啟用009電鏟供應礦石，但009電鏟采區(qū)礦石品位不達標，導致長時間中斷礦石供應。由于，采礦設備不可避免的會出現(xiàn)臨時故障，在計劃礦石供應方面必須留有備用采礦設備，以確保礦石的連續(xù)供應。
3.3完成剝離產(chǎn)量為第三級別
露天礦生產(chǎn)為了開采有益礦石，必須對上部覆蓋的巖石進行剝離，根據(jù)生產(chǎn)實際，做出露天礦采礦設計，確定出逐年礦石產(chǎn)量，并均衡剝采比計算出逐年剝離產(chǎn)量。完成剝離任務是保證礦石供應的必要條件。因此在組織生產(chǎn)計劃之前，必須統(tǒng)籌安排各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，減少外障對生產(chǎn)的影響。以下是我們通過日常生產(chǎn)實際總結(jié)出的幾點：1）變電所停電，要與對應的采掘線移路、站場及干線工程相配合。2）變電所停電期間，避免安排電頭雜業(yè)列車進入停電采掘線。3）采掘線移路不能與進入此采掘線的雜業(yè)車安排在同一天。4）主干線全天無法行車時，提前統(tǒng)籌好各采區(qū)爆破順序，確保當天不爆破或爆破區(qū)域火藥汽車能夠進入。5）避免調(diào)鉆機床車與火藥列車同一天進入同一條采掘線。6）壓縮周期時分，提高周期回數(shù)。縮短各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的影響。
3.4降低成本為第四級別
目前，能源企業(yè)產(chǎn)能過剩。為了提高市場份額，國內(nèi)外大型能源企業(yè)紛紛提高產(chǎn)量，導致礦石價格一降再降，最終的結(jié)局將導致生產(chǎn)成本較高的能源企業(yè)破產(chǎn)，生產(chǎn)成本較低的大型集團奪取市場份額，之后提高價格，實現(xiàn)盈利。面對這樣的實際情況，能否降低成本將直接關(guān)系到企業(yè)的生存。那么在生產(chǎn)計劃中，必須要注意降低生產(chǎn)成本。生產(chǎn)成本分為材料成本、能耗成本和人力成本。在這3種成本中，應該優(yōu)先考慮降低材料成本和能耗成本，因為人力成本可以通過挖掘管理人員潛力來降低。當生產(chǎn)現(xiàn)場多處需要人力時，以原有人力資源將無法完成生產(chǎn)任務，而外雇人員將提高人力成本，我們只能在管理人員之中挖掘潛力，例如：正常情況下每天只能換3次電纜，但由于出現(xiàn)了特殊情況，當天需要更換6次電纜，每次換電纜需要15人，那么就需要調(diào)派機關(guān)人員參與作業(yè)。首先段班子6人，必須首當其沖，實際情況證明，基層干部參與的工作，生產(chǎn)效率比正常情況高。一次換電纜需要2小時才能完成的任務，由于領(lǐng)導干部的參與，激發(fā)了工人的積極性，僅用20分鐘就可以完成，事實證明領(lǐng)導干部身先士卒，動手與工人一起干，能夠提高生產(chǎn)效率。剩下的9人只能在礦機關(guān)中抽調(diào)。這樣雖然作為管理人員勞動強度加大了，但是有效的降低了企業(yè)的人力成本。
4結(jié)語
總之，通過良好的生產(chǎn)計劃管理，能夠達到提高生產(chǎn)效率的目的。在今后的生產(chǎn)計劃制定過程中，還需要不斷總結(jié)歸納節(jié)支降耗的辦法，用考核的方式節(jié)支降耗，達到降低生產(chǎn)成本的目的。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】紅沿河；核電站；日常運行；大修切換；管理方法；綜述
0 引言
隨著核電機組的增多，機組日常運行與大修切換的頻率和次數(shù)也隨之增多，在日常、大修計劃組織機構(gòu)分屬不同部門的核電站中，這種切換會帶來一定的管理移交問題。本文根據(jù)工作經(jīng)驗，對這種切換的管理方法進行了總結(jié)和建議。
1 日常轉(zhuǎn)大修項目的選取范圍劃分，確定交接對象
根據(jù)核電站工作的性質(zhì)，主要分為定期試驗，糾正性維修和預防性維修。要保證項目交接的完整性，必須同時兼顧到上述所有種類的工作。機組日常運行的管理單位是日常生產(chǎn)管理項目組，大修期間的管理單位是大修項目組，所以交接的各單位的接口一定要明確。設想可以按照以下方法逐步有序?qū)嵤?/p>
日常發(fā)現(xiàn)的缺陷或者日常預防性維修/定期試驗工作，如對機組核安全及發(fā)電能力無立即影響的，可按照下述原則轉(zhuǎn)大修執(zhí)行：
1）日常無檢修窗口，必須停機停堆才能處理的工作。
2）需降功率處理但日常無合適降功率窗口的工作。
3）日常處理風險較高的活動，可結(jié)合大修主隔離、檢修窗口安排以降低風險的工作。
4）經(jīng)相關(guān)專業(yè)評價對設備安全性、可靠性無即時影響，日常處理產(chǎn)生核安全設備不可用或潛在核安全設備不可用風險，大修非功率運行模式下可避免產(chǎn)生核安全設備不可用的工作。
5）日常處理有高放射性風險或會大量產(chǎn)生高放射性廢物，大修有合適窗口可結(jié)合安排降低整體放射性及三廢風險的工作。
6）與機組狀態(tài)相關(guān)，只能在非功率運行模式下才能執(zhí)行的工作。
7）公用機組機可轉(zhuǎn)大修工作范圍原則上由雙方商議確定。
8）對于預防性維修項目，經(jīng)調(diào)整后計劃日期落在大修期間的項目，考慮設備切換等原因，如果安排到日常，調(diào)整裕度超過25%，將轉(zhuǎn)大修。
9）部分預防性維修項目有明確的檢修期限要求（考慮季節(jié)、天氣因素、如防凍、防汛項目），如果日常調(diào)整將會違反管理程序?qū)z修期限的要求，可考慮轉(zhuǎn)大修。
10）對于定期試驗項目，經(jīng)調(diào)整后計劃日期落在大修期間且需要執(zhí)行的項目，轉(zhuǎn)大修。
11）主工作已轉(zhuǎn)大修的配合性工作。
12）其他日常執(zhí)行有特殊風險或困難，根據(jù)大修具體情況經(jīng)雙方評價認為大修執(zhí)行風險度較低的工作。
2 日常和大修之間的定期試驗交接
2.1 定期試驗由日常生產(chǎn)管理項目組過渡到大修項目組流程
1）機組大修開始前1個月，定期試驗工程師根據(jù)日常年度試驗計劃篩選出計劃安排時間點落在大修期間的日常短周期定期試驗項目，編制《日常與大修交接期間定期試驗過渡計劃》草稿。
2）計劃工程師將《日常與大修交接期間定期試驗過渡計劃》草稿發(fā)給運行處、核安全處、大修處、相關(guān)執(zhí)行處定期試驗負責人審查，并組織會議討論確定《日常與大修交接期間定期試驗過渡計劃》。
3）計劃工程師編寫會議紀要（《日常與大修交接期間定期試驗過渡計劃》作為會議紀要附件），由運行處和核安全處定期試驗負責人進行校核，生產(chǎn)計劃處長和大修經(jīng)理進行審查，日常生產(chǎn)管理項目組經(jīng)理和主管大修的維修部經(jīng)理批準。
4）根據(jù)批準的《日常與大修交接期間定期試驗過渡計劃》，計劃工程師調(diào)整日常生產(chǎn)計劃；大修計劃工程師調(diào)整大修計劃。
2.2 定期試驗由大修項目組過渡到日常生產(chǎn)管理項目組流程
1）機組大修重新啟動到熱停堆平臺時，日常生產(chǎn)計劃部門負責定期試驗管理的計劃工程師清理定期試驗的執(zhí)行情況，編制《大修與日常交接期間定期試驗過渡計劃》草稿。
2）日常生產(chǎn)計劃部門計劃工程師將《大修與日常交接期間定期試驗過渡計劃》草稿發(fā)給運行處、核安全處、大修處、相關(guān)執(zhí)行處定期試驗負責人審查，并組織會議討論確定《大修與日常交接期間定期試驗過渡計劃》。
3）日常生產(chǎn)計劃部門計劃工程師編寫會議紀要（《大修與日常交接期間定期試驗過渡計劃》為會議紀要附件），由運行處和核安全處定期試驗負責人進行校核，發(fā)電日常生產(chǎn)計劃部門處長和大修經(jīng)理進行審查，日常生產(chǎn)管理項目組經(jīng)理和主管大修的維修部經(jīng)理批準。
4）根據(jù)批準的《大修與日常交接期間定期試驗過渡計劃》，日常生產(chǎn)計劃部門計劃工程師調(diào)整日常生產(chǎn)計劃；大修計劃工程師調(diào)整大修計劃。
3 日常和大修之間的預防性維修交接
3.1 日常預防性維修項目轉(zhuǎn)大修流程
1）大修開始前1個月，日常生產(chǎn)計劃部門從年度計劃中篩選計劃安排時間點落在大修期間的日常預防性維修項目，制作清單發(fā)給執(zhí)行處、運行處、核安全處、大修處，同時收集反饋意見。
2）日常生產(chǎn)計劃部門根據(jù)反饋意見制定日常預防性維修項目將轉(zhuǎn)大修的初步方案，召集相關(guān)部門討論，確定日常預防性維修項目轉(zhuǎn)大修的正式方案。
3）日常生產(chǎn)計劃部門根據(jù)確定的日常預防性維修項目轉(zhuǎn)大修的正式方案編寫會議紀要，經(jīng)日常生產(chǎn)計劃部門長批準后，發(fā)送到相關(guān)部門執(zhí)行。
3.2 日常預防性維修項目轉(zhuǎn)大修的執(zhí)行與跟蹤
1）各執(zhí)行處根據(jù)大修工作包準備流程準備日常預防性維修轉(zhuǎn)大修項目，準備好的許可申請?zhí)峤唤o大修計劃。
2）大修計劃將日常預防性維修轉(zhuǎn)大修項目納入大修計劃。
3）大修結(jié)束后，在大修項目組向日常生產(chǎn)管理項目組交接報告中反饋日常預防性維修項目轉(zhuǎn)大修的執(zhí)行情況。
4 日常和大修之間的糾正性維修交接
4.1 日常糾正性維修轉(zhuǎn)大修流程
1）大修前8個月左右開始，每月進行一次日常糾正性維修轉(zhuǎn)大修會議。
2）日常生產(chǎn)計劃部門每個月清理擬轉(zhuǎn)大修的糾正性維修清單，發(fā)給運行處、核安全處、大修處、設備管理處、相關(guān)執(zhí)行處審查。
3）日常生產(chǎn)計劃部門根據(jù)審查反饋意見，調(diào)整擬轉(zhuǎn)大修的糾正性維修清單，組織討論，確定日常糾正性維修轉(zhuǎn)大修清單。
4）大修開始前1個月，日常糾正性工作票每周與大修交接一次；大修開始前1周，日常糾正性工作票每天與大修交接一次，交接由日常計劃工程師和大修計劃工程師溝通和協(xié)調(diào)后完成。
4.2 日常糾正性維修轉(zhuǎn)大修的執(zhí)行與跟蹤
1）日常生產(chǎn)計劃部門根據(jù)會議紀要確定的日常糾正性維修轉(zhuǎn)大修清單將工單準備狀態(tài)，并將所有移交工單的開工條件由“日常”改為“大修”。
2）各執(zhí)行處根據(jù)大修工作包準備流程重新準備日常糾正性維修轉(zhuǎn)大修項目，準備好的許可申請?zhí)峤唤o大修計劃。
3）大修計劃將日常糾正性維修轉(zhuǎn)大修項目納入大修計劃。
4）大修結(jié)束后，在大修項目組向日常生產(chǎn)管理項目組交接報告中反饋移交項目的執(zhí)行情況。
5 機組由日常生產(chǎn)管理項目組向大修項目組交接會議
在完成上述前期工作之后，最終需要一個出口，對上述成果進行最終的交接，并對交接中存在的問題進行澄清，可以組織一次雙方交接的出口會議來實現(xiàn)。機組大修解列前約3天（具體時間由兩個項目組確定）由日常生產(chǎn)管理項目組移交給大修項目組管理，并由日常生產(chǎn)管理項目組提交一份交接報告。
5.1 交接報告準備
1）在機組由日常生產(chǎn)管理項目組向大修項目組交接會開始前，由日常生產(chǎn)計劃部門組織、準備交接報告。
2）相關(guān)處根據(jù)要求提交材料給日常生產(chǎn)計劃部門。需提交的材料和負責處如下：
（a）機組移交概述――日常生產(chǎn)計劃部門
（b）大修預檢計劃及執(zhí)行情況――日常生產(chǎn)計劃部門
（c）日常轉(zhuǎn)大修工作票清單――日常生產(chǎn)計劃部門
（d）日常未完成工作票清單及狀況――日常生產(chǎn)計劃部門
（e）機組現(xiàn)有的臨時控制變更清單及狀況――儀控處
（f）機組現(xiàn)有的臨時系統(tǒng)裝置清單及狀況――機械處
（g）機組不符合項狀況清單――系統(tǒng)設備處
（h）機組帶壓堵漏清單及狀況――機械處
（i）未關(guān)閉許可票的清單及狀況――運行處
（j）運行關(guān)注問題及相應工作票情況――運行處
（k）日常生產(chǎn)管理項目組關(guān)注的需要在大修中處理的重點項目――系統(tǒng)設備處
3）日常生產(chǎn)計劃部門根據(jù)收集的材料，編寫移交報告草稿，并將移交報告草稿發(fā)給日常生產(chǎn)管理項目組經(jīng)理、大修經(jīng)理、維修經(jīng)理、運行處、設備管理處、大修處和相關(guān)執(zhí)行處審查。
4）日常生產(chǎn)計劃部門日常生產(chǎn)計劃部門根據(jù)審查反饋的意見修改移交報告，完成正式移交報告的編寫。
5）正式移交報告在移交會后走電子流程完成簽字和分發(fā)。
5.2 交接會議管理
1）為了保證日常生產(chǎn)日計劃和大修日計劃的平穩(wěn)過渡，以及日常生產(chǎn)計劃會和大修計劃會的平穩(wěn)交接，日常生產(chǎn)管理項目組向大修項目組交接會一般要求安排在上午進行；
2）交接會議參與部門和人員規(guī)定如下
（a）會議主持人：日常生產(chǎn)管理項目組經(jīng)理或其指定的負責人。
（b）與會部門和人員：運行處、發(fā)電日常生產(chǎn)計劃部門、核安全處、設備管理處、大修處、儀表處、靜止機械處、維修經(jīng)理、大修經(jīng)理及大修指揮部相關(guān)成員。
3）交接會議的主要議程
（a）發(fā)電日常生產(chǎn)計劃部門計劃工程師介紹移交報告概述。
（b）與會人對交接報告內(nèi)容提出詢問和澄清；針對交接報告的復雜疑難問題由日常生產(chǎn)管理項目組經(jīng)理指定人員跟蹤解決。
（c）日常生產(chǎn)管理項目組經(jīng)理與大修經(jīng)理簽署機組責任移交書。
4）交接會議后的行動
（a）日常生產(chǎn)管理項目組通知：移交機組新產(chǎn)生的通知單請求條件填寫大修輪次；移交機組準備好的工單遞交給大修計劃人員；明確移交機組日常日計劃執(zhí)行的截止時間。
（b）大修指揮部發(fā)出通知，啟動大修計劃會，出版大修計劃，移交機組執(zhí)行大修計劃。
（c）機組責任移交后，日常生產(chǎn)計劃部門計劃工程師和大修計劃工程師對日常與大修間相互影響的工作保持溝通與協(xié)調(diào)。
以上就是移交過程和需要注意事項的綜述。
第二條凡我縣林木所有者采伐林木作為商品銷售的，必須納入年度木材生產(chǎn)計劃，嚴格按計劃采伐。但是，農(nóng)村居民采伐自留山上個人所有的薪炭林和自留地、房前屋后個人所有的零星林木除外。
第三條計劃分配的原則。
（一）嚴格限額采伐管理原則；
（二）堅持公開、公平、公正的原則；
（三）堅持基礎(chǔ)設施建設、特殊困難優(yōu)先的原則；
（四）堅持采伐申請備案的原則。
第四條木材生產(chǎn)計劃依據(jù)上級下達的年度森林采伐限額總量和各鄉(xiāng)鎮(zhèn)可采伐資源蓄積量進行分配。
第五條未按規(guī)定完成上年度更新造林任務的，不予安排木材生產(chǎn)計劃。
第六條撫育采伐、更新采伐以及低產(chǎn)林改造、四旁樹采伐、散生木采伐等采伐計劃由縣林業(yè)局統(tǒng)籌安排。
第七條主伐計劃由縣林業(yè)局預留20%作為特殊用途木材生產(chǎn)計劃（指重點工程建設征占用林地、自然災害、搶險救災和伐區(qū)正常超伐林木的采伐辦證以及罰沒材辦證等），其余80%下達到各鄉(xiāng)鎮(zhèn)，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)根據(jù)實際情況可將不超過下達計劃的25%作為優(yōu)先部分安排，其余部分木材生產(chǎn)計劃必須通過抽簽分配。
第八條經(jīng)核實，符合下列條件之一的，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為單位編制《年度集體（個人）部分木材生產(chǎn)計劃優(yōu)先安排伐區(qū)一覽表》，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村政務公開欄進行公示，公示期為7天，公示期滿且無異議后，報縣林業(yè)局審查備案，由縣林業(yè)局在下一年度優(yōu)先安排木材生產(chǎn)計劃。
（一）鄉(xiāng)村公路、水利水電等基礎(chǔ)設施建設，因資金困難需出售集體林場以解決項目建設資金的；
（二）因家庭經(jīng)濟困難無力承擔公益事業(yè)集資和大病醫(yī)療、子女上大學以及房屋因災受損重建等費用需采伐林木的；
（三）其他應當列入優(yōu)先安排木材生產(chǎn)計劃的情況。
第九條申請優(yōu)先安排木材生產(chǎn)計劃程序及應當提交的材料。
（一）因鄉(xiāng)村公路、水利水電等基礎(chǔ)設施建設申請優(yōu)先的，由林權(quán)所有者提出申請，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府及項目主管部門分別簽署意見，報縣林業(yè)局審查。同時提供項目建設批件以及相關(guān)證明材料；
（二）因公益事業(yè)集資、大病醫(yī)療、子女上大學以及房屋因災受損重建申請優(yōu)先的，由林權(quán)所有者提出申請，村、組簽字蓋章證明，鄉(xiāng)鎮(zhèn)林業(yè)站現(xiàn)場核實，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府簽署意見，報縣林業(yè)局審查。同時提供以下證明材料：
1、公益事業(yè)集資的必須提供個人（戶）集資額度表及家庭困難證明；
2、大病醫(yī)療的必須提供由醫(yī)院出具的住院證明、繳費憑證等相關(guān)材料；
3、子女上大學的必須提供入學的相關(guān)證明材料及家庭困難證明；
4、房屋因災受損重建的必須提供房屋建設相關(guān)證明材料。
第十條除優(yōu)先安排和特殊用途的木材生產(chǎn)計劃外，其余的通過抽簽方式進行分配。
（一）抽簽的對象。為上年度月31日前由林木所有人申請，經(jīng)組、村、林業(yè)站、鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府簽字蓋章認可，縣林業(yè)局審核登記備案的伐區(qū)；
（二）抽簽時間安排。每年的1至4月以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為單位，由所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府負責組織，縣林業(yè)局進行指導，縣監(jiān)察局或鄉(xiāng)鎮(zhèn)紀委進行監(jiān)督。
（三）抽簽操作程序。
1、由各鄉(xiāng)鎮(zhèn)向縣林業(yè)局提出商品材采伐計劃抽簽申請，經(jīng)縣林業(yè)局審查批準后組織實施；
2、在鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府組織下召開抽簽現(xiàn)場會。其步驟如下：
①核實登記抽簽人身份，隨機發(fā)放抽簽順序號，核實抽簽伐區(qū)及數(shù)量。經(jīng)通知未按時參加現(xiàn)場抽簽的，視為自動放棄。
②現(xiàn)場確定制簽人和記錄人；
③制簽人依照備案伐區(qū)一覽表和現(xiàn)場核實的抽簽伐區(qū)數(shù)量，在現(xiàn)場監(jiān)督員的監(jiān)督下制作與伐區(qū)數(shù)相同的簽號，并將簽號放入抽簽箱內(nèi)，充分搖動數(shù)次后，將抽簽箱放置在抽簽桌上；
④按抽簽順序號順序依次由林木所有者進行現(xiàn)場抽簽，每個伐區(qū)抽簽一次，并將抽取的簽號交給現(xiàn)場監(jiān)督員，現(xiàn)場公布抽簽結(jié)果，記錄員記錄抽中簽號，直到簽號抽完為止；
⑤抽簽結(jié)果由監(jiān)督單位、組織單位和制簽人、抽簽人、記錄人、監(jiān)督人簽字蓋章確認。
3、鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府根據(jù)抽簽結(jié)果，編制《年度集體（個人）部分木材生產(chǎn)計劃抽簽排序伐區(qū)一覽表》，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村、林業(yè)站政務公開欄進行公示，公示期為7天，公示期滿后，報縣林業(yè)局備案作為計劃審批的依據(jù)。
第十一條縣林業(yè)局按照鄉(xiāng)鎮(zhèn)報送的《年度集體（個人）部分木材生產(chǎn)計劃優(yōu)先安排伐區(qū)一覽表》、《年度集體（個人）部分木材生產(chǎn)計劃抽簽排序伐區(qū)一覽表》的排序和分配的木材生產(chǎn)計劃數(shù)審批發(fā)證，直至年度計劃安排完為止。
第十二條抽簽取得木材生產(chǎn)計劃的伐區(qū)，縣林業(yè)局在審批過程中發(fā)現(xiàn)不符合國家和地方政府有關(guān)規(guī)定的，應及時通知鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府告知林木所有者，不得實施采伐。其木材生產(chǎn)計劃按抽簽號順延安排。
第十三條抽簽取得木材生產(chǎn)計劃的伐區(qū)，其林木所有者因自身原因自動放棄采伐申請或者不按規(guī)定期限申請辦理《林木采伐許可證》的，其木材生產(chǎn)計劃按順延安排。
第十四條對已抽簽備案，但因木材生產(chǎn)計劃不足，尚未安排采伐的伐區(qū)，順延到下一年度安排采伐（按抽簽排序），不再參加下一年度的抽簽。
行政部職責
1.負責公司日常事務性工作，對總經(jīng)理負責。
2.負責建立健全公司的各項管理制度，并印發(fā)執(zhí)行，對執(zhí)行情況實行跟蹤考核。
3.負責會務安排、人員接待及公司的對外宣傳工作，樹立良好的公司形象。
4.做好人力資源的檔案管理工作。
5.做好部門考核和公司員工薪酬及獎金的核定工作。
6.加強內(nèi)部管理，做好公司各類資料的收集整理、歸檔工作。
7.做好請示匯報和部門之間的溝通協(xié)調(diào)工作。
8．完成領(lǐng)導交辦的其它工作。
第二條質(zhì)管部崗位責任
1、全面負責質(zhì)管部的日常工作，組織協(xié)調(diào)，督促質(zhì)量管理人員在品質(zhì)手冊要求下正常、準確地工作。
2、負責質(zhì)管人員業(yè)務素質(zhì)的培訓，定期或不定期對質(zhì)管人員進行業(yè)務素質(zhì)培訓，考核培訓質(zhì)量及工作成績。
3、對檢驗人員的化驗分析的精確度進行考核，督促其提高業(yè)務能力。
4、根據(jù)技術(shù)總監(jiān)的要求，督促并協(xié)助采購部采購到合格的原料以用于生產(chǎn)，指導生產(chǎn)部生產(chǎn)符合配方要求的產(chǎn)品，滿足用戶需求。
5、根據(jù)品質(zhì)手冊的要求，逐步建立和完善相關(guān)的制度程序，監(jiān)督實施，檢查并跟蹤結(jié)果。
6、收集并整理質(zhì)量跟蹤信息，參與投訴調(diào)查，了解用戶反饋信息，以便改進工作及產(chǎn)品質(zhì)量。
7、協(xié)調(diào)與行業(yè)相關(guān)職能部門的關(guān)系，保證公司產(chǎn)品符合國家政令及法律要
8、接受技術(shù)總監(jiān)交給的工作，及時有效的完成。
9、積極組織ISO9001、HACCP等質(zhì)量管理工作的開展，定期檢查各部門的執(zhí)行情況，并將檢查結(jié)果定期匯總分析。
第三條生產(chǎn)技術(shù)部崗位責任
1、負責制定公司生產(chǎn)規(guī)劃以及年度、季度和月度生產(chǎn)計劃，做好生產(chǎn)安排，選擇低成本、高效益的模式進行生產(chǎn)。
2、負責實施部門內(nèi)部管理，保證生產(chǎn)部的正常運行，確保安全、高質(zhì)量、低成本的完成生產(chǎn)任務。
3、制定并控制生產(chǎn)計劃實施體系，協(xié)調(diào)物流部門做好均衡生產(chǎn)工作，根據(jù)生產(chǎn)峰期調(diào)整生產(chǎn)部的工作計劃及生產(chǎn)的預期管理工作。
4、熟悉和掌握生產(chǎn)技術(shù)，注意產(chǎn)品的質(zhì)量和安全生產(chǎn)，搞好勞動組合，加強產(chǎn)品內(nèi)部管理，提高勞動生產(chǎn)率和設備利用率，嚴格按照相關(guān)要求，搞好生產(chǎn)配方的保密工作。
5、主持部門內(nèi)部人員的績效管理，并對部門人員的獎勵、處罰進行審核，對部門內(nèi)部崗位調(diào)動、休假進行審批。
6、協(xié)調(diào)與其他部門關(guān)系，保持順暢的內(nèi)外部管理關(guān)系，控制場地環(huán)境管理，為保證優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)創(chuàng)造條件。
7、負責部門內(nèi)部成本管理計劃。規(guī)范物資入庫出庫等管理。制定與審批部門薪酬管理制度，科學合理地降低部門運營成本。
8、建立設備維護、保養(yǎng)辦法和設備管理制度。做好設備的更新改造和維護工作，確保設備的正常運轉(zhuǎn)，建立設備、工具、材料、考核、生產(chǎn)等檔案。
5、抽查包裝、成品的重量及包裝袋的質(zhì)量，同時檢查品名是否與包裝袋一致。
6、包裝袋的封口要整齊、平衡，不能漏診，標簽應打在包裝袋的角上，生產(chǎn)日期必須外露。
7、成品的發(fā)貨應待化驗結(jié)果確定合格后方能進行，并遵循“先生產(chǎn)先發(fā)貨”的原則。
8、每批新標簽到貨時，隨機抽樣，查看標簽上所注的名稱、內(nèi)容、顏色是否一致。
8、對成品進行外觀鑒定，并與化驗檢測中心聯(lián)系。
10，完成上級領(lǐng)導交辦的工作與任務。
第四條市場部崗位職責
1、負責銷售內(nèi)勤人員的管理輔導和培訓工作。領(lǐng)導銷售內(nèi)勤做好客戶服務工作，并處理投訴。及時與營銷人員進行溝通、協(xié)調(diào)。
2、每周根據(jù)日報表和銷售出庫量向生產(chǎn)部下達生產(chǎn)計劃。
3、根據(jù)發(fā)貨單存根聯(lián)登記明細賬，并且進一步審核發(fā)貨單的準確性，建立電子臺賬，并確保手工帳與電子帳的一致性，并不定期的與營銷人員對賬。
4、營銷人員工資及提成的核算。
5、負責營銷會議前的資料準備工作和會議的記錄工作，安排各種管理表格的發(fā)放與回收檢查工作（包括工作日記、工作計劃與總結(jié)）。
6、管理各類文檔（如合同、各類營銷政策、客戶資料及其他部門發(fā)文），健全營銷內(nèi)部檔案管理。
7、收集營銷人員對公司產(chǎn)品、營銷思路等各方面的意見和建議，及時向營銷總監(jiān)、技術(shù)服務部門反應。
8、根據(jù)公司制定的年度、季度、月度生產(chǎn)計劃，制定相應的年度、季度、月度采購計劃，并組織實施；
9、調(diào)查國內(nèi)外各地原料、物料供應市場的變動情況，隨時上報新動向；
10、保持與原料、物料市場的密切聯(lián)系，選擇最佳采購對象及方式；
11、負責的所采購原材料及包裝進行統(tǒng)一庫存管理，在保證生產(chǎn)順利進行的情況下，合理控制庫存成本。
第五條財務部崗位職責
1、設計規(guī)劃公司整體財務會計制度體系；
2、審核公司各項財務管理制度，報主管領(lǐng)導審批；
3、監(jiān)控財務工作運行；
4、審定公司財務分析報告以及各類財務報表；
5、審定公司各項財務檢查報告；
6、組織公司預算、決算管理工作；
7、審核年度財務預算和資本支出預算，提交公司領(lǐng)導審議；
8、審定公司年度財務決算報告，報主管領(lǐng)導審閱；
9、審定年度預算執(zhí)行情況報告，并上報主要領(lǐng)導審閱；
10、監(jiān)督、指導財務部日常會計核算工作；
11、授權(quán)范圍內(nèi)，審批各種現(xiàn)金支出和費用報銷
12監(jiān)控預算的執(zhí)行情況
第六條行政部崗位職責
1、負責有關(guān)大事、圖片的搜集、整理、匯編保管工作；
2、負責外來公文、信函的收發(fā)、登記、編號、傳閱、分發(fā)；
3、負責檔案的收集、整理、保管、統(tǒng)計、清理和提供利用；
4、負責文件的打印、裝訂、分發(fā)、復印以及名片的印制；
5、協(xié)助進行印章保管、使用登記，開具介紹信；
6、負責信件、郵件的寄送，報刊的征訂及管理；
7、協(xié)助重大活動和會務安排；
8、負責一般來信、來電、來訪的接待及處理工作；
9、負責后勤管理工作。
第二章生產(chǎn)管理制度
為了加強安全生產(chǎn)、提高生產(chǎn)效率，特制定本制度：
第一條生產(chǎn)計劃匯編制度
1、月度生產(chǎn)計劃
月度生產(chǎn)計劃根據(jù)銷售部門提供的銷售計劃，月度銷售分析，月度庫存狀況及年生產(chǎn)計劃表四個文件進行制定。
月度生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)部經(jīng)理制定，會同銷售部門、采購部門進行審核，經(jīng)總經(jīng)理審批后執(zhí)行。
2、日生產(chǎn)計劃為當天生產(chǎn)部生產(chǎn)作業(yè)計劃，指導全天的生產(chǎn)作業(yè)活動。日生產(chǎn)計劃必須明確當天的生產(chǎn)任務，每批投料量、投多少批次等。
3、日生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)部整理存檔保管；
第二條生產(chǎn)崗位設置及職位分配
1、車間主任
不同職能的車間分別設置車間主任，根據(jù)情況車間主任可脫產(chǎn)或不脫產(chǎn)，直接對生產(chǎn)經(jīng)理負責；
2、班組長
班組長為工段負責人，也可以為按時段劃分班組的負責人，班組長直接對車間主任負責。
3、物料管理員
物料管理員負責部門生產(chǎn)物資的接收、保管、發(fā)放工作，對生產(chǎn)經(jīng)理負責。
生產(chǎn)部崗位設置由生產(chǎn)經(jīng)理制定，總經(jīng)理審批，人事部門監(jiān)督。
【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)調(diào)度管理系統(tǒng) 自動化 常見問題 對策
1 生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)概述
生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)是使企業(yè)內(nèi)部各個專業(yè)管理部門之間能夠綜合協(xié)調(diào)，發(fā)揮整體功能所要建立健全的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)。由于現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，協(xié)作關(guān)系復雜，生產(chǎn)連續(xù)性強，情況變化快，當某一局部發(fā)生故障，或某一措施沒有按期實現(xiàn)，往往會波及整個生產(chǎn)系統(tǒng)的運行。加強生產(chǎn)調(diào)度工作，對于及時了解、掌握生產(chǎn)進度，研究分析影響生產(chǎn)的各種因素，根據(jù)不同情況采取相應對策，使差距縮小或恢復正常是非常重要的。生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)以生產(chǎn)經(jīng)營活動為工作對象，由許多主次關(guān)聯(lián)要素、環(huán)節(jié)、環(huán)境、條件等集于一體，具有計劃組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)，以及綜合信息的特定功能網(wǎng)絡系統(tǒng)。其特點是多能級的大系統(tǒng)，企業(yè)調(diào)度具有微觀管理控制功能和目標。
在煙草行業(yè)內(nèi)部一般按四級管理國家局、省局、國有煙草公司、生產(chǎn)煙草設置能級調(diào)度。使其由下而上和上下一致都具有生產(chǎn)經(jīng)營目標，以專業(yè)管理所具有的生產(chǎn)經(jīng)營指揮和綜合信息中心形成神經(jīng)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)，通過相互分工的作用發(fā)揮，擴大形成各能級活動的大系統(tǒng)，從而層層保證逐級目標匯集起來的總目標得以實現(xiàn)。通過生產(chǎn)調(diào)度管理系統(tǒng)的實施，對煙草生產(chǎn)中所出現(xiàn)的問題以及變化進行及時的掌握，并根據(jù)不同的問題采取及時有效的針對性措施，確保煙草行業(yè)整個生產(chǎn)流程的高速運作，從而達到煙草行業(yè)生產(chǎn)前所制定的預期目標。
2 卷煙生產(chǎn)調(diào)度管理系統(tǒng)中的常見問題
2.1 生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)內(nèi)信息分散
卷煙生產(chǎn)計劃指標受國家煙草專賣局的總量控制，然后給各煙草集團分配各自的生產(chǎn)額度，這是卷煙生產(chǎn)調(diào)度的第一層次；第二層次為各集團根據(jù)卷煙生產(chǎn)總量和卷煙利稅目標對計劃指標進行分解，需要綜合考慮品牌戰(zhàn)略、平衡各生產(chǎn)廠的產(chǎn)能、人員、原輔材料等諸多因素。第三層次為各生產(chǎn)廠的月度生產(chǎn)計劃，由集團根據(jù)銷售預測情況制定各生產(chǎn)廠的月度生產(chǎn)計劃，月初工廠基本能按計劃進行生產(chǎn)，但到每月下旬時，生產(chǎn)計劃需要根據(jù)市場銷售反饋情況進行調(diào)整。
正是由于諸多層次的原因?qū)е铝松a(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)所獲得的信息都存在一定的孤立性，從上一層所得到的信息傳遞到下一層都有很大的延遲，同時由于使用的軟件和衡量的依據(jù)會有所不同，不同的煙草生產(chǎn)廠往往不能通過同一系統(tǒng)來知曉生產(chǎn)實時信息，更多的依賴于電話或手寫單據(jù)匯報的方式，進而導致生產(chǎn)調(diào)度指令可能會出現(xiàn)判斷錯誤和達到速度偏慢的現(xiàn)象。同時由于信息的不完整、不統(tǒng)一、不及時等諸多問題會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生很大影響，同樣也會造成整個生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)處于應急狀態(tài)，相應的原材料沒有及時安排到位，會延長整個交貨期，致使貨物不能夠按時送達。
2.2 生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)存在的弊端
傳統(tǒng)的生產(chǎn)調(diào)度以事前調(diào)度為主，就是事先根據(jù)產(chǎn)能、工藝要求將生產(chǎn)計劃進行分解，先分解到生產(chǎn)車間，再從車間細化到生產(chǎn)線、生產(chǎn)工序上，實際生產(chǎn)時，各生產(chǎn)車間和班組按預定節(jié)奏組織生產(chǎn)。在卷煙銷售越來越趨向市場化的今天，面向訂單生產(chǎn)和供貨對于卷煙企業(yè)是必然，生產(chǎn)調(diào)度要適應訂單隨時變化的需要，以更好的響應客戶需求。然而在煙草生產(chǎn)中，往往會產(chǎn)生很多的半成品和原材料，那么煙草企業(yè)就需要對半成品進行計量稱重，但我國的流程型企業(yè)在計量中都存在一個通病，即輸入電腦的計量數(shù)據(jù)往往不能與生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，進而導致了記錄人員的多次重復計量生產(chǎn)數(shù)據(jù)，使工作變得復雜、繁瑣，這一弊端會造成企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的拖延，進而導致生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)的錯誤判斷，造成不可估量的損失。同時，由于目前的生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)并不能夠真實的反映出實際生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的不確定性，而在現(xiàn)實生產(chǎn)中不可預測的擾動經(jīng)常會導致智能算法的最優(yōu)解決方案不能夠很好的執(zhí)行。如果依照這些算法進行生產(chǎn)計劃的安排，相應會造成正反饋的累積效應，促使生產(chǎn)計劃越來越與實際脫軌。
2.3 生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)管理能力薄弱
上世紀九十年代末期以來，卷煙企業(yè)通過在生產(chǎn)自動化、管理信息化方面的持續(xù)建設和探索，能源監(jiān)控系統(tǒng)、安全及消防監(jiān)控系統(tǒng)、生產(chǎn)物流倉儲自動化系統(tǒng)、MES系統(tǒng)、ERP等系統(tǒng)相繼建成并完善，這些系統(tǒng)對于固化生產(chǎn)管理流程，提高生產(chǎn)和管理效率起到了很大作用，將企業(yè)的自動化生產(chǎn)水平、信息化應用水平提高到了一個全新高度。然而，在當初建設這些系統(tǒng)時，很多企業(yè)并沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃，只是根據(jù)特定時期的重點需求進行建設，在各系統(tǒng)間的業(yè)務流程銜接方面并無統(tǒng)一規(guī)劃，在后續(xù)因信息共享的需求而進行集成也大多僅僅停留在信息層面的集成，并沒有過多的考慮在業(yè)務層面進行無縫對接集成，導致在生產(chǎn)調(diào)度時系統(tǒng)間的協(xié)同性有待加強。
3 對卷煙企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度管理系統(tǒng)相關(guān)問題的改進措施
3.1 利用智能排程調(diào)度軟件，分層次調(diào)度
卷煙生產(chǎn)計劃從國家煙草專賣局到各省級公司、各集團下屬工廠、再到生產(chǎn)車間的分解是一個多層次的過程，由于各層次對計劃指標的關(guān)注要點各不相同，因此各級的計劃分解應考慮在各級的業(yè)務系統(tǒng)上實現(xiàn)。在集團層面，通過集團ERP系統(tǒng)的訂單或計劃管理模塊將生產(chǎn)計劃指標根據(jù)利稅目標解為各品牌規(guī)格的計劃數(shù)量；然后通過集團排程軟件將集團生產(chǎn)計劃分解為各下屬生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)計劃，各生產(chǎn)工廠又通過工廠排程軟件進行排程，分解為各生產(chǎn)線工藝段的生產(chǎn)工單。
通過多級排程調(diào)度軟件，將各個層次的生產(chǎn)計劃進行關(guān)聯(lián)，上一層級的排程輸出作為下一層級的生產(chǎn)計劃輸入，在生產(chǎn)計劃指標發(fā)生變化時及時對后續(xù)層級的生產(chǎn)計劃進行滾動排程，解決了上下層級計劃聯(lián)動脫節(jié)和滯后、難于跟蹤等問題，同時可促進生產(chǎn)相關(guān)人員在生產(chǎn)管理過程中，能更好的實現(xiàn)計劃與執(zhí)行的統(tǒng)一，并確保生產(chǎn)全過程可跟蹤。
3.2 以自動調(diào)度代替人工調(diào)度
傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃和調(diào)度管理多通過人工對計劃進行分解，人工進行MRP運算，再根據(jù)庫存情況安排物資供應計劃。對于生產(chǎn)線上工藝段和工序的生產(chǎn)，則常以紙質(zhì)工單下發(fā)，或通過信息化手段將工單錄入生產(chǎn)指揮系統(tǒng)。由于生產(chǎn)計劃處于變化中，相應的MRP運算及物資庫存信息、物資供應計劃均隨之處于動態(tài)變化中，全靠人工運算和指揮生產(chǎn)，容易出錯且效率很低，與卷煙生的先進反差很大。因此，在通過智能排產(chǎn)軟件對生產(chǎn)計劃進行分解排程后，對于生產(chǎn)線工藝段和工序的生產(chǎn)工單，可考慮采用自動調(diào)度系統(tǒng)替代人工調(diào)度，降低相關(guān)人員的勞動強度和提高調(diào)度效率和調(diào)度準確性。通過自動調(diào)度軟件，實現(xiàn)工單的自動下發(fā)，實現(xiàn)前后工序一致性檢查，生產(chǎn)參數(shù)包智能匹配和自動下發(fā)；對于生產(chǎn)調(diào)度規(guī)則應用時需要的必備信息：如工單狀態(tài)信息，成品/在制品庫存等信息，則通過自動化數(shù)據(jù)采集軟件實時對生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)進行采集，并實時反饋給生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)，通過對自動化調(diào)度軟件的的不斷優(yōu)化完善，建立起動態(tài)控制系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)智能調(diào)度和智能化生產(chǎn)。
3.3 對業(yè)務進行優(yōu)化集成，實現(xiàn)協(xié)調(diào)調(diào)度與生產(chǎn)
在規(guī)劃建設系統(tǒng)時，將生產(chǎn)計劃調(diào)度管理相關(guān)的業(yè)務在各系統(tǒng)之間的流程梳理清楚，并盡可能的進行優(yōu)化，在使流程滿足管理需要的基礎(chǔ)上，進行優(yōu)化，定義好各集成系統(tǒng)間的信息和流程邊界，為最終實現(xiàn)多系統(tǒng)、多部門、多工序之間的協(xié)同調(diào)度系統(tǒng)打好基礎(chǔ)。比如，在MES系統(tǒng)與制絲生產(chǎn)管控系統(tǒng)、配方物流自動化系統(tǒng)之間，可將葉片處理工段的生產(chǎn)進行有效協(xié)同，傳統(tǒng)方式為MES分別下發(fā)工單給制絲和物流，先由物流按工單出庫，再由制絲和物流進行任務校驗后啟動開包切片生產(chǎn)。再對業(yè)務和流程充分集成后，可考慮如下流程：將配方物流看作是制絲切片處理的前置工序，配方庫出庫任務由制絲發(fā)起備料請求后觸發(fā)，MES只發(fā)送切片工單給制絲管控系統(tǒng)，制絲管控系統(tǒng)根據(jù)工單順序，提前向配方物流發(fā)送出庫備料請求，配方物流投料至緩沖區(qū)備料就緒后，向制絲發(fā)送物料就緒信號，待制絲發(fā)出送料信號，緩沖區(qū)煙包自動輸送至開包切片工序處理。
4 結(jié)束語
生產(chǎn)調(diào)度管理系統(tǒng)是卷煙生產(chǎn)的核心業(yè)務，通過對生產(chǎn)調(diào)度管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀，存在問題及對策進行分析探討，通過構(gòu)建多層次的計劃排程軟件、自動調(diào)度系統(tǒng)、業(yè)務集成和協(xié)調(diào)調(diào)度，可以有效的提高生產(chǎn)計劃調(diào)度、工單調(diào)度效率和準確性，并對業(yè)務集成形成支撐，最終向智能調(diào)度、協(xié)同調(diào)度發(fā)展，從而促進卷煙生產(chǎn)企業(yè)效益的有效提升。
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作者簡介
楊光銳（1979-），男，云南省宣威市人。大學本科學歷。現(xiàn)為北京達特集成技術(shù)有限責任公司工程師（工業(yè)自動化），從事計算機軟件設計開發(fā)工作。
某外貿(mào)集團公司下屬10多家子公司,集團內(nèi)部審計師對這些子公司1998下半年業(yè)務合同簽訂與執(zhí)行情況進行了審核,發(fā)現(xiàn)在1000萬元以上大金額進口商品合同中,僅豆粕一種商品就占16%,涉及金額5億元。按照國際慣例,購買豆粕須提前半年簽訂期貨合同,各子公司不約而同地進口豆粕,對整個集團來說,占壓在某個商品上的資金過多,勢必會增大經(jīng)營風險。內(nèi)部審計師立即向集團管理層提出建議:豆粕進口須做套期保值以避免價格下降造成的經(jīng)營風險。果然,1999年國際市場豆粕價格一路狂跌,內(nèi)部審計師的建議使集團避免了近2億元的損失。
一、 現(xiàn)代內(nèi)部審計在風險管理中的地位
風險管理監(jiān)督和風險承受部門必須有效分離,這已成為現(xiàn)代經(jīng)營風險管理的一項重要原則。在部門風險管理中,內(nèi)部審計正逐步擔負起風險管理的職能,在許多世界知名跨國集團,內(nèi)部審計的風險管理職能正逐步在廣度和深度上得到有效的發(fā)揮。
1、內(nèi)部審計師從評價各部門的內(nèi)部控制制度入手,在生產(chǎn)、采購、銷售、財務會計、人力資源管理等各個領(lǐng)域查找管理漏洞,識別并防范風險,查錯糾弊,對既成損失提出應對策略等。例如像經(jīng)理離任審計這樣的綜合性內(nèi)部審計,要對離任經(jīng)理的經(jīng)營管理業(yè)績進行綜合評價,包括業(yè)務經(jīng)營、財務管理、費用控制、制度建設等各方面。只有這樣才能透徹地了解公司的資產(chǎn)質(zhì)量和該經(jīng)理在任期間為企業(yè)創(chuàng)造效益的情況,進而對資產(chǎn)保值增值情況作出評價。
2、內(nèi)部審計還可以深入到企業(yè)管理的極細微的環(huán)節(jié)上查找問題,分析其合理性。除了像經(jīng)理任期審計或企業(yè)診斷等綜合性的內(nèi)部審計外,內(nèi)部審計師更多的是以風險發(fā)生可能性大小為依據(jù),深入到經(jīng)營管理的各個過程和行為,查找并防范風險。
3、內(nèi)部審計在部門風險管理中還起著協(xié)調(diào)作用。不僅各部門有內(nèi)部風險,而且各管理部門還有共同承擔的綜合風險,內(nèi)部審計師作為第三方,可協(xié)調(diào)各部門共同管理這一投資決策帶來的風險。
二、內(nèi)部審計有助于識別組織風險
風險管理的首要環(huán)節(jié)是對風險的識別。內(nèi)部審計正是以風險敏感性分析為起點開展工作。內(nèi)部審計人員通常關(guān)注的風險主要有:財務和經(jīng)營信息不足;政策、計劃、程序、法律和標準貫徹失敗;資產(chǎn)流失;資源浪費和無效使用;不能達到目的和目標。在決定所要審計的內(nèi)容之前,內(nèi)部審計師不僅要評估和備選內(nèi)容相關(guān)的風險的類型,還要評估當前有多少風險。按照各待審內(nèi)容風險水平的順序排列,然后首先審查高風險的內(nèi)容。風險的計算公式為:
風險=導致?lián)p失的可能性×涉及的金額。
例如,某外貿(mào)公司內(nèi)部審計師調(diào)查了公司的五項工作:(1)應收款的收取,涉及金額3700萬元;(2)境外市場開拓,涉及前期投入資金460萬元;(3)配額商品大蒜的出口招標管理,涉及金額1500萬元;(4)豆粕進口業(yè)務合同簽訂,涉及金額800萬元;(5)某食品加工廠投資立項控制,涉及金額1.4億元。根據(jù)以前的審計情況和所調(diào)查業(yè)務的性質(zhì),結(jié)合內(nèi)部審計師的經(jīng)驗判斷確定:第(1)項出現(xiàn)壞賬的風險為32%;第(2)項市場開拓不理想的可能性為63%;第(3)項未中標的可能性為43%;第(4)項執(zhí)行合同出現(xiàn)的損失可能性為15%;第(5)項投資立項沒有客觀可行的可行性分析,有可能造成投資損失的概率為11%。
按照前述的公式,五項調(diào)查內(nèi)容的損失風險排序為第(1)項(3700×32%=1184萬元);第(3)項(1500萬元×43%=645萬元);第(2)項(460萬元×63%=289.8萬元);第(5)項(14000萬元×1.1%=154萬元);第(4)項(800萬元×15%=120萬元)。由此可見,第(1)項業(yè)務可能造成損失的金額最大,應當優(yōu)先列入審計日程。當然,這種風險識別是最初級的,隨著審計工作的深入進行,對風險程度的識別還會有所改變。
三、 內(nèi)部審計有助于進一步確定并防范風險
1、環(huán)節(jié)中內(nèi)部控制審計。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中內(nèi)部審計識別并防范的風險主要是生產(chǎn)計劃和實際生產(chǎn)脫節(jié)造成的產(chǎn)品積壓和供不應求產(chǎn)生的損失。采取的方式是審查業(yè)務流程的合規(guī)性。
如:某集團所屬食品加工廠可生產(chǎn)12種食品,其銷售部反映,盡管銷售部按月向生產(chǎn)部門提供銷售預測,以便于他們安排生產(chǎn),但產(chǎn)品不是延遲發(fā)貨,就是產(chǎn)生積壓。而生產(chǎn)部門報送的生產(chǎn)月報中,卻反映每月實際完成生產(chǎn)計劃數(shù)的98%。工廠管理層請集團內(nèi)部審計師查明這種供銷脫節(jié)的原因。
內(nèi)部審計師調(diào)查了工廠經(jīng)營計劃的編制與執(zhí)行情況:經(jīng)營計劃管理人員每月中旬從銷售部接到下月度產(chǎn)品需求預測并據(jù)以確定每類產(chǎn)品的產(chǎn)量,同時還收到以后3個月的產(chǎn)品需求預測,據(jù)以訂購下階段生產(chǎn)所需原材料。每類產(chǎn)品的產(chǎn)量和生產(chǎn)周期都儲存在計算機系統(tǒng),系統(tǒng)中還存有產(chǎn)成品所需的原材料和包裝物的耗用標準。由計算機輸出庫存原材料余額、生產(chǎn)領(lǐng)用材料數(shù)、需訂購原材料數(shù)等。當計劃管理人員被問及為何不能按時發(fā)運產(chǎn)品時,他們認為,有時原材料或包裝物供不應求,有時生產(chǎn)計劃超過生產(chǎn)能力,有時質(zhì)量控制部門的檢驗時間過長而造成積壓。內(nèi)部審計師實施了如下測試:(1)生產(chǎn)計劃完成情況。內(nèi)部審計師閱讀了工廠產(chǎn)量數(shù)據(jù)的匯總及報告過程,發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量低或超產(chǎn)時,隨時調(diào)整計劃,然后用實際產(chǎn)量和調(diào)整后的計劃數(shù)相比較,得出完成率。可見生產(chǎn)月報上98%的完成率存在水分。另外,完成率是由12類產(chǎn)品的實際產(chǎn)量和計劃數(shù)相比,經(jīng)常有這種情況:總體計劃完成情況不錯,但各類產(chǎn)品未完成計劃或超額完成計劃的差異相當大。(2)生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況。內(nèi)部審計師抽查了5月份12個品種的生產(chǎn)計劃,并按照銷售部提供的上月市場需求預測重新編制生產(chǎn)計劃,發(fā)現(xiàn)4個品種需增加計劃產(chǎn)量,2個品種需減少計劃產(chǎn)量。據(jù)此估計這可能是各種產(chǎn)品供不應求或供過于求的原因。(3)存貨水平。一是原材料。在5月份的生產(chǎn)計劃中,有8項產(chǎn)品比計劃要求晚了一個星期以上,計劃管理人員反映,其中6項產(chǎn)品是由于訂購的原料未按時到貨所致。內(nèi)部審計師抽取10例原材料進貨情況進行檢查,發(fā)現(xiàn)有5例未按時到貨。原材料交貨時間是由計算機確定的交貨周期確定的,因而內(nèi)部審計師抽取本年度20筆定貨單,將其中每一種產(chǎn)品的計算機儲存交貨周期與實際交貨周期進行比較,以檢查計算機確定交貨周期的準確性,結(jié)果發(fā)現(xiàn)7種原材料賣方要求的交貨時間比計算機得出的時間要長,同時有4種材料則相反,這說明計算機對交貨時間的確認有誤,這是生產(chǎn)部門未按時完成生產(chǎn)計劃的一個重要原因。二是包裝物。包裝物也采用計算機進行管理,當產(chǎn)成品報告輸入計算機系統(tǒng)后,計算機自動按標準用量扣除所需包裝材料。但內(nèi)部審計師了解到,實際包裝物用量并未輸入計算機進行調(diào)整,而由于浪費等原因,實際用量與標準用量之間差異往往很大,有時還會發(fā)生額外的用途。例如,包裝用瓦楞紙常被用來填充包裝箱,而這一用量并未從存貨數(shù)量中扣除。內(nèi)部審計師抽取3種包裝物庫存,發(fā)現(xiàn)有兩種賬實不符,因此,計算機反映的包裝物充足,但實際上已短缺,進而延誤了產(chǎn)品的按時發(fā)運。(4)質(zhì)量檢查時間。根據(jù)規(guī)定,質(zhì)量檢查時間為兩周,但這段時間未列入生產(chǎn)計劃,內(nèi)部審計師抽取了5月份8種產(chǎn)品的檢測記錄,發(fā)現(xiàn)2種產(chǎn)品是按時生產(chǎn),但由于質(zhì)量檢驗延誤了發(fā)貨。(5)生產(chǎn)能力因素。車間的生產(chǎn)能力是根據(jù)計算機系統(tǒng)的生產(chǎn)預測程序確定的。內(nèi)部審計師抽查了5個月來6個主要品種,將計算機確定的生產(chǎn)能力與實際生產(chǎn)能力進行比較,發(fā)現(xiàn)差異從-50%到+30%,造成1個品種生產(chǎn)計劃規(guī)定的時間不足,而未能按時完成計劃;同時造成2個品種生產(chǎn)計劃規(guī)定的時間過分充裕。
經(jīng)過審計,內(nèi)部審計師提出如下建議,以避免生產(chǎn)計劃和實際脫節(jié)造成的損失:1.生產(chǎn)計劃按需求預測確定,不得隨意調(diào)整;計劃完成進度按每類產(chǎn)品分別統(tǒng)計。2.定期調(diào)整計算機系統(tǒng)中供方交貨周期的有關(guān)數(shù)據(jù),以保證材料及時到貨。3.定期盤點包裝物,包裝物實際用量應及時輸入計算機系統(tǒng),以保證計算機內(nèi)反映存量的正確性。4.把每種產(chǎn)品的質(zhì)檢時間安排進生產(chǎn)計劃中。5.至少每季度要檢查影響生產(chǎn)能力的各因素,并據(jù)以調(diào)整計算機系統(tǒng)有關(guān)生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù),保證計劃按時完成。
兩個月后,后續(xù)審計發(fā)現(xiàn)工廠按照前次審計提出的建議進行改進后,有效地避免了生產(chǎn)脫節(jié)造成的損失風險。
[關(guān)鍵詞] 主生產(chǎn)計劃 路徑 整數(shù)規(guī)劃 半導體制造
一、引言
本文主要致力于解決半導體后道封裝測試廠的生產(chǎn)計劃問題。基于客戶確定的訂單及銷售預測的需求,我們來研究如何計算一個合適的數(shù)量的芯片在一個給定的周期內(nèi)完成加工。工廠可以是自有工廠也可以考慮外發(fā)加工。訂單完成率及產(chǎn)能約束會加入到約束條件之中。計算結(jié)果可以用于決策每個工廠的投料的數(shù)量,品種及時間點。這個計算結(jié)果就是主生產(chǎn)計劃(MPS). 主生產(chǎn)計劃在一個較長的時間段內(nèi),通常是半年,根據(jù)產(chǎn)品系列整合總體的生產(chǎn),銷售,及運作計劃并最終產(chǎn)生針對各個產(chǎn)品以周為單位的總體生產(chǎn)計劃。一個主生產(chǎn)計劃是下一層各工廠或代工廠的生產(chǎn)計劃及庫存控制的重要依據(jù)。本文中所提及的主生產(chǎn)計劃在一定程度上可以被稱為供應鏈計劃。
在諸多研究中,半導體行業(yè)的主生產(chǎn)計劃很少被提及。有些著作會研究晶圓廠的產(chǎn)能規(guī)劃問題。然而這種產(chǎn)能規(guī)劃的時間段通常是1至2年,大大長過主生產(chǎn)計劃。并且一般只是基于一個半導體晶圓廠針對不同產(chǎn)品系列展開的綜合分析。在有的著作中曾提及基于整數(shù)規(guī)劃來探討集團范圍內(nèi)的生產(chǎn)策略及資源規(guī)劃。一個總體模式被用來產(chǎn)生基于產(chǎn)品系列層級的計算結(jié)果。這樣的模型和本文的模型有點類似在于它著重考慮了半導體制造中各前道晶圓廠及后道封裝測試廠間的網(wǎng)絡關(guān)系。也有基于一個前道晶圓廠的比較詳細的模型。其中一個線形規(guī)劃模型及相應的離散時件模擬被用于對不同產(chǎn)品投產(chǎn)比例的研究。基于對以往研究的探討,可以發(fā)現(xiàn)主生產(chǎn)計劃問題并不僅僅局限于半導體制造的供應鏈網(wǎng)絡。在其它不同類型的行業(yè)中也有關(guān)于主生產(chǎn)計劃方面的研究。本文主要就后道封裝測試的自有工廠及外包廠的主生產(chǎn)計劃建模并進行模擬計算。
在本文的第一段,我們會描述目前的問題。第二段,我們會建議一個整數(shù)規(guī)劃模型。在最后,一些下一步的研究方向會加以闡述。
二、問題的闡述及假設
在本小節(jié)中,我們會針對所研究的問題加以描述,在第2小節(jié)中一個數(shù)學模型將會引入以優(yōu)化本文的問題。我們主要致力于確定在不同的時間段不同的工廠投產(chǎn)的芯片數(shù)量。半導體制造包括前道及后道生產(chǎn)線。前道生產(chǎn)主要在半導體晶圓廠,而后道生產(chǎn)主要在封裝測試廠。
本文只考慮封裝測試廠。通常,生產(chǎn)可以外包也可以在自有工廠生產(chǎn)。自有工廠的模型會比外包工廠的來得復雜。我們假設需求的時間單位是周。需求包括確定的訂單以及基于預測的產(chǎn)量。確定的訂單的投產(chǎn)優(yōu)先級要高于基于預測的產(chǎn)量。我們考慮上一個時間周期未達成的確定訂單。基于預測的產(chǎn)量也被稱為追加的需求。只有當產(chǎn)能充足的時候,我們才考慮基于預測的產(chǎn)量。假設我們會為了以后的訂單儲存一定量的成品庫存。基于確定訂單的銷量不會超過客戶訂單的數(shù)量。基于預測的銷量小于基于預測的產(chǎn)量。產(chǎn)能約束對于主生產(chǎn)計劃問題很關(guān)鍵。在我們的模型中,我們假設每個產(chǎn)品的平均生產(chǎn)周期固定。給定的產(chǎn)品的完成時間.,我們能計算出它到達生產(chǎn)瓶頸的時間。我們在每個時間周期都會計算單位產(chǎn)品在生產(chǎn)瓶頸上消耗的時間。這個舉措可以將那些工藝流程中要重復進入某一生產(chǎn)瓶頸的情況得到計算。由于我們無從獲知代工廠的生產(chǎn)瓶頸,故而這種方法不適用于代工廠。因此對于代工廠,我們只是簡單的計算單位時間的出貨量。在這里我們規(guī)定代工廠的加工數(shù)量不能超過一個確定的界線。我們主要的工作是確定一定數(shù)量的芯片產(chǎn)品 p 能夠在某個工廠m 內(nèi)在時間周期 t 的結(jié)束前完成。我們使用周作為一個時間周期的長度,主生產(chǎn)計劃包含6個月的時間跨度。
三、整數(shù)規(guī)劃模型
在本小節(jié)中,我們基于上文中的主生產(chǎn)計劃問題引入了一個整數(shù)規(guī)劃模型
1. 決策變量,參數(shù)及目標函數(shù)
首先,我們先設定一些重要的模型緯度。以下模型緯度被加以考慮:
在這里我們用公式kmax = CTmax -1 來定義變量 kmax, 假設,我們能將所有產(chǎn)品的最長生產(chǎn)周期縮小到一個時間周期。我們可以引入以下決策變量:
目標函數(shù)是由于追加的銷售預測而獲得的營業(yè)額 與成本之間的差值(制造, 庫存, 未完成的訂單 以及選擇不同生產(chǎn)工廠 的成本)。
2. 約束條件
以下一些條件約束被考慮到我們的主生產(chǎn)計劃模型。
首先,我們加入庫存平衡:
這個約束能夠確保只有在需要的情況下一批產(chǎn)品才會在一個以上的工廠生產(chǎn)。
將非負約束及布爾約束加入模型,我們得到:
關(guān)鍵詞：余才充當；銷產(chǎn)轉(zhuǎn)換；制造訂單；件次計劃；智能制造
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）05-0010-01
1 背景介紹
“中國制造2025”是在新環(huán)境下，中國政府立足國際產(chǎn)業(yè)變革大勢，作出的全面提升中國制造業(yè)發(fā)展質(zhì)量和水平的重大戰(zhàn)略部署。其根本目標在于改變中國制造業(yè)“大而不強”的局面，通過10年努力，使中國邁入制造強國行列，為到2045建成具有全球影響力的制造強國奠定堅實基礎(chǔ)。而鋼鐵行業(yè)在此次重大改革的十大任務之一，與德國工業(yè)4.0對接，逐步邁向工業(yè)智能制造。
公司通過APS系統(tǒng)將訂單信息、機器設備、工序待時、運輸耗時、存貨數(shù)量和人工成本等生產(chǎn)要素進行有機整合、整體規(guī)劃。實現(xiàn)了生產(chǎn)定制化、要素柔性化、交付精確化的生產(chǎn)一體化協(xié)同能力，滿足了客戶“快、短、少”的個性化需求。在各決策層相互協(xié)同，以關(guān)鍵績效為導向，逐步優(yōu)化各項資源計劃來滿足終端需求。
2 APS高級排程主要系統(tǒng)簡介
APS高級自動排產(chǎn)功能主要包括以下9點：（1）公司級生產(chǎn)計劃生成：自動銷產(chǎn)轉(zhuǎn)換、智能的主生產(chǎn)計劃生成、交期管理、生產(chǎn)計劃下發(fā)。（2）余材充當：可以匹配中間庫和成品庫的余材和相應的銷售訂單匹配。（3）物流和發(fā)貨計劃：包括上游和下游的物流與倉儲的全供應鏈計劃。（4）作業(yè)排產(chǎn)管理：鋼區(qū)調(diào)度系統(tǒng)、鋼軋聯(lián)動排產(chǎn)管理、熱軋冷軋的件次一體化排產(chǎn)。（5）生產(chǎn)反饋調(diào)整：生產(chǎn)異常計劃調(diào)整、改單插單計劃調(diào)整。（6）跟蹤及分析：訂單計劃情況跟蹤和預警、計劃信息的報表分析。（7）生產(chǎn)關(guān)鍵指標管理：生產(chǎn)關(guān)鍵指標分析。（8）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及知識庫管理：數(shù)據(jù)管理、參數(shù)管理、生產(chǎn)規(guī)則維護、設備狀態(tài)管理。（9）用戶管理：用戶信息管理和用戶權(quán)限管理。
3 APS系統(tǒng)業(yè)務流程梳理
APS高級排產(chǎn)系統(tǒng)主要由四大模塊：交期評審、銷產(chǎn)轉(zhuǎn)換、主生產(chǎn)計劃、作業(yè)排產(chǎn)。其中交期評審、銷產(chǎn)轉(zhuǎn)換及主生產(chǎn)計劃模塊主要在全局計劃系統(tǒng)中完成，作業(yè)排產(chǎn)主要在件次系統(tǒng)中完成。件次排產(chǎn)系統(tǒng)分為鋼軋件次排產(chǎn)系統(tǒng)和冷軋件次系統(tǒng)兩個部分。
交期評審模塊主要針對意向訂單做虛擬排產(chǎn)，根據(jù)有限產(chǎn)能約束和虛擬生產(chǎn)工藝路徑，得到可滿足的交期，如果交期滿足訂單要求，則反饋給資源調(diào)度系統(tǒng)ERP，將意向銷售訂單轉(zhuǎn)換為正式銷售訂單進行正式銷產(chǎn)轉(zhuǎn)換排產(chǎn)。當虛擬排產(chǎn)后得到的交期不能滿足訂單交期要求時將可滿足的交期反饋給ERP系統(tǒng)，由銷售人員與客戶進行溝通最終確定交期，并達成訂單是否生產(chǎn)的最終方案。
銷產(chǎn)轉(zhuǎn)換模塊主要負責將銷售訂單轉(zhuǎn)換為制造訂單和件次計劃。當正式的銷售訂單達到APS系統(tǒng)后，計劃員可以基于MES給定的物料庫存信息做余才充當。首先進行成品的余材充當，盡可能直接利用成品滿足銷售訂單；然后計劃員基于QMS的自動或手動半成品余材匹配信息，手工脫掛單，盡量利用半成品繼續(xù)深加工以滿足銷售訂單需求，進一步降低庫存。接著在銷產(chǎn)轉(zhuǎn)換決策中，對于銷售訂單仍然存在的欠量，創(chuàng)建全流程計劃制造訂單，同時也考慮直接使用外采坯作為原材料滿足計劃制造訂單對鋼坯的需求，達到生產(chǎn)總量、機器產(chǎn)能、物料供應以及銷售訂貨量各方面之間的一個平衡。
生產(chǎn)計劃模塊主要是負責將銷產(chǎn)轉(zhuǎn)換完成的連鑄制造訂單進行組爐組澆，熱軋制造訂單進行熱軋軋程的組建，冷軋制造訂單進行冷軋軋程及生產(chǎn)工藝規(guī)則的匹配。完成制造訂單的組織和拆解，將制造訂單拆解為件次計劃。
作業(yè)排產(chǎn)系統(tǒng)模塊主要負責件次計劃的排序工作，將主生產(chǎn)計劃產(chǎn)生的各個件次計劃任務按生產(chǎn)規(guī)則及工藝路徑要求和設備生產(chǎn)要求安排到適合的生產(chǎn)設備上。當生產(chǎn)計劃由計劃員確定后手動下發(fā)給生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)MES組織實際生產(chǎn)。
4 系統(tǒng)實施效果總結(jié)
APS系統(tǒng)的應用和實施將公司銷售訂單準時交付率由月提高到周。當正式訂單到達APS系統(tǒng)后，系統(tǒng)根據(jù)當前的產(chǎn)能情況及工藝產(chǎn)線對應的生產(chǎn)規(guī)則，迅速分析出了該訂單的最優(yōu)生產(chǎn)路徑、出貨時間以及所需耗材，然后開始智能排產(chǎn)，使生產(chǎn)計劃控制非常精確。緊接著對應下發(fā)計劃到生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)MES，指導自動化設備組織實際生產(chǎn)。當意向訂單到達APS系統(tǒng)時可以進行虛擬排產(chǎn)計劃，將訂單是否可按時交付進行準確估算。
當銷售訂單進行銷產(chǎn)轉(zhuǎn)換排產(chǎn)時，可以充分利用庫存物料進行成品和半成品的余才充當，有效降低庫存的同時進一步提高訂單的準時交付率，加速資金的快速流轉(zhuǎn)，提升客戶滿意度水平。
全流程按單生產(chǎn)，進一步提升訂單的管理水平，訂單按工序及生產(chǎn)工藝路徑有效約束產(chǎn)能，全流程透明化跟蹤處理和數(shù)據(jù)追蹤，提升公司智能制造水平，為公司智能工廠建設創(chuàng)造有利條件。
關(guān)鍵詞：電力設計企業(yè)；生產(chǎn)管理；信息化；生產(chǎn)計劃；生產(chǎn)產(chǎn)值
Abstract: The information platform implement of production management is very important to strengthen internal management and improve work efficiency for power design enterprises. Based on analysis of the problem in traditional production management pattern, it puts forward the detail framework for information platform of production management, describes the key implementation points for information platform of production plan and production output value, and illustrates the significances for information platform implement of production management.
Keywords: Power design enterprises; Production Management; Information Platform; Production Plan; Production output value
中圖分類號：F407.61 文獻標識碼：A 文章編號：
近些年來，我國電力設計企業(yè)生產(chǎn)管理模式主要有兩種：傳統(tǒng)管理模式和基于信息化手段的管理模式。在傳統(tǒng)管理模式下，生產(chǎn)管理工作多采用人工方式，工作量大且不留痕跡，不利于跟蹤、監(jiān)督和控制，使得生產(chǎn)計劃制定得不夠精細，落實得不夠到位；設計產(chǎn)值核定得不夠準確，分配得不夠合理；企業(yè)管理層不能在第一時間全面掌握生產(chǎn)情況并及時有效做出決策；企業(yè)作業(yè)層溝通不暢，工作效率較低，設計成品質(zhì)量不易保證。基于信息化手段的管理模式可有效解決這些問題，加強企業(yè)內(nèi)部管理并提高工作效率。
1生產(chǎn)管理信息化框架
電力設計企業(yè)生產(chǎn)管理信息化是信息技術(shù)在電力設計企業(yè)生產(chǎn)管理應用全過程的統(tǒng)稱，是電力設計企業(yè)生產(chǎn)管理工作在信息技術(shù)的驅(qū)動下由傳統(tǒng)模式向高度集約化、高度知識化、高度技術(shù)化模式轉(zhuǎn)變的過程，主要包括生產(chǎn)計劃管理信息化和生產(chǎn)產(chǎn)值管理信息化。
實現(xiàn)電力設計企業(yè)生產(chǎn)管理信息化，第一步是要梳理并建立生產(chǎn)管理工作流程，明確每個流程涉及到的崗位和相應工作內(nèi)容，給出每個工作點的前后序，規(guī)范并督導管理步驟，實現(xiàn)各項生產(chǎn)管理工作流程化；第二步是進行生產(chǎn)管理信息需求分析，對每項工作進行功能和步驟描述，以便信息技術(shù)人員了解電力設計企業(yè)的需求，提高生產(chǎn)管理系統(tǒng)設計的實用性和先進性；三是通過信息化手段，將生產(chǎn)管理流程和信息需求分析導入生產(chǎn)管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)自動采集在線生產(chǎn)信息，自動形成與生產(chǎn)管理有關(guān)的資料和指標，實現(xiàn)生產(chǎn)管理信息化。
2生產(chǎn)計劃管理信息化
生產(chǎn)計劃在電力設計企業(yè)管理中居于首要地位，是企業(yè)生產(chǎn)指揮的中樞系統(tǒng)，它的任務是通過科學安排，對設計進度、專業(yè)資源、組織方式進行合理的調(diào)配，以控制工程的工期、質(zhì)量和成本[1]。
生產(chǎn)計劃管理是一項系統(tǒng)性較強的管理工作。計劃管理部門根據(jù)工程業(yè)主對進度的要求，在生產(chǎn)管理系統(tǒng)編制生產(chǎn)計劃，對生產(chǎn)部門進行計劃分解和安排，并進行組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制。生產(chǎn)部門負責生產(chǎn)計劃的執(zhí)行、落實與完成。因此，可從編制、安排和控制三個層次著手逐一實現(xiàn)生產(chǎn)計劃管理信息化。
作為項目管理軟件，P6(Primavera Project Planner)在國際上有著極高的知名度與普及度，主要功能是對進度、費用和資源進行整體動態(tài)的管理。P6與生產(chǎn)管理系統(tǒng)緊密結(jié)合后，二者會更有效發(fā)揮生產(chǎn)計劃管理功能。首先，要對P6進行需求分析，協(xié)調(diào)P6廠商，完成P6與生產(chǎn)管理系統(tǒng)的掛接與聯(lián)動；其次，利用P6編制生產(chǎn)計劃，過濾滯后于目標計劃的所有工作項，明確進展超前于目標計劃的工作項；最后，運用生產(chǎn)管理系統(tǒng)有針對性地跟蹤、控制計劃，找出設計高峰時間段，對已發(fā)現(xiàn)的滯后工作項，及時調(diào)配設計資源，制定追趕計劃，對進展超前工作項，放慢部分速度，盡量保證各階段設計能力均衡合理，同時由系統(tǒng)自動顯示各工程進度完成百分比，自動核算計劃保障率（即超前和按期完成計劃的工作項占目標計劃工作項的百分比），反映計劃完成情況。
生產(chǎn)計劃管理信息化使編制的生產(chǎn)計劃更科學合理，貼合工程實際，使生產(chǎn)部門前后序?qū)I(yè)溝通順暢，計劃安排落實到位，使管理部門動態(tài)跟蹤、控制生產(chǎn)計劃，及時糾偏，提高工作效率。
3生產(chǎn)產(chǎn)值管理信息化
生產(chǎn)產(chǎn)值是反映電力設計企業(yè)各項生產(chǎn)任務完成情況的重要指標，在電力設計企業(yè)中普遍有兩種來源，一是工程的最終合同價，二是企業(yè)內(nèi)部基于工程工作量的虛擬值。
生產(chǎn)產(chǎn)值管理包括制定年度和月度產(chǎn)值計劃，核定各工程產(chǎn)值，分配生產(chǎn)部門下屬各專業(yè)的產(chǎn)值，分析完成產(chǎn)值與目標計劃的差距并提出補救措施。生產(chǎn)產(chǎn)值管理中最繁雜的工作是對各專業(yè)的產(chǎn)值分配，分配時多參考中國電力規(guī)劃協(xié)會編制的《電力工程專業(yè)設計工日定額》，由于該定額代表的是各專業(yè)工日消耗的平均水平，所以電力設計企業(yè)在內(nèi)部使用時，可根據(jù)工程特點，對其適當調(diào)整，立足于生產(chǎn)產(chǎn)值管理有用、常用的原則，制定適用于本企業(yè)的專業(yè)工日定額，作為各專業(yè)產(chǎn)值分配的依據(jù)。
運用信息化手段進行產(chǎn)值管理可化繁為簡，提高準確率，增強客觀公正性。首先，將本企業(yè)的專業(yè)工日定額導入生產(chǎn)管理系統(tǒng)，在工程啟動后，產(chǎn)值管理部門利用系統(tǒng)核定工程產(chǎn)值，并以導入的工日定額為依據(jù)，進一步核定各專業(yè)總產(chǎn)值；其次，在工程設計開展中，通過系統(tǒng)自動采集計劃管理指標之一：工程進度完成百分比，核定各專業(yè)已完成產(chǎn)值(各專業(yè)總產(chǎn)值×各專業(yè)工程進度完成百分比)、各生產(chǎn)部門已完成產(chǎn)值(∑各專業(yè)已完成產(chǎn)值)和企業(yè)已完成產(chǎn)值(∑各生產(chǎn)部門已完成產(chǎn)值)；最后，系統(tǒng)自動核算企業(yè)產(chǎn)值完成率(企業(yè)已完成產(chǎn)值/目標產(chǎn)值)、人均產(chǎn)值(企業(yè)已完成產(chǎn)值/人數(shù))等產(chǎn)值指標，便于企業(yè)管理層及時分析影響指標低的因素，并找到相應對策。
此外，生產(chǎn)產(chǎn)值高低直接影響電力設計企業(yè)員工的薪酬水平，是決定企業(yè)能否留住骨干等優(yōu)秀人才的重要因素。生產(chǎn)管理管理信息化減少了人為操控，使產(chǎn)值管理過程透明，產(chǎn)值分配合理公正，對激勵企業(yè)員工有著重要作用。
4結(jié)語
實施生產(chǎn)管理信息化，可跟蹤、控制生產(chǎn)管理過程，實現(xiàn)生產(chǎn)管理前后序工作無縫連接，提高工作效率；可實時查詢生產(chǎn)進度、產(chǎn)值等生產(chǎn)指標，為企業(yè)管理層提供快速決策依據(jù)。成熟完善的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)可更好地服務于電力設計企業(yè)，本文提出了電力設計企業(yè)生產(chǎn)管理信息化實施的要點，對電力設計企業(yè)生產(chǎn)管理信息化建設具有一定的借鑒和參考意義。
2012年1～4月期間，在對全國企業(yè)（涉及石化、鋼鐵、飛機和船舶等387家）實施ERP情況的調(diào)查數(shù)據(jù)來看，應用ERP的約占80%（圖1）。
經(jīng)過仔細研究，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)的ERP只在財務管理、進銷存管理等環(huán)節(jié)應用比較成熟，在生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)的應用主要是以事后的數(shù)據(jù)補錄和數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能為主，在生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)綜合產(chǎn)能預估和生產(chǎn)實況反饋等方面的應用比較簡單，真正實現(xiàn)生產(chǎn)計劃控制的則更少。其中，還有部分ERP系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部自行定制開發(fā)，品質(zhì)難以保證。
ERP實施的成功率之所以普遍不高，其中一個很重要的原因就是忽略了生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)的落地與改進。
生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)是ERP軟件的核心，也是企業(yè)運營管理的基礎(chǔ)。好的生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)能讓企業(yè)生產(chǎn)、供應和銷售等環(huán)節(jié)保持暢通無阻的實時互動，提高對緊急訂單和突發(fā)事件的反應速度，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供快速準確的實況信息。如果生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)成為ERP系統(tǒng)的瓶頸，那么ERP系統(tǒng)自“生產(chǎn)計劃單”之后的生產(chǎn)狀況就處在ERP系統(tǒng)的信息化之外，使得生產(chǎn)狀況的統(tǒng)計在時間上嚴重滯后，決策時無法獲取即時全面的生產(chǎn)狀況，只能憑經(jīng)驗做決定，必然導致非常大的誤差。這樣ERP整體性的功能根本無法發(fā)揮出來，只能算做一個事后統(tǒng)計數(shù)據(jù)的簡單工具。
可見，要使得ERP系統(tǒng)完美地發(fā)揮整體的效力，生產(chǎn)計劃與控制模塊的建設和使用完善與否至關(guān)重要。
近年來，ERP系統(tǒng)上線完全失敗的案例在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)已不存在，所建立的系統(tǒng)或多或少能使用某幾個模塊或功能，能夠在一段時間內(nèi)發(fā)揮實際效用，起碼能用來處理流水賬。在已實施的案例中，有55%的被調(diào)查者認為最難實施的模塊是生產(chǎn)控制模塊，已經(jīng)應用了生產(chǎn)計劃管理的企業(yè)不到5.8%，而且應用效果一般。
美國先進制造研究機構(gòu)AMR（Advanced Manufacturing Research）于2011年調(diào)查結(jié)果顯示，53%的客戶反映ERP對工廠生產(chǎn)存在負面影響。這些負面影響多體現(xiàn)在為滯后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析所付出的管理和人力成本的增加上。
目前實施ERP的企業(yè)中，在ERP應用現(xiàn)狀方面，調(diào)查顯示：10%的企業(yè)在整個公司中全面應用了信息化，7%的企業(yè)已經(jīng)進入到深化應用階段，另有20%的企業(yè)在核心業(yè)務部門進行了廣泛應用；但仍然有55%的企業(yè)處于局部應用階段。而且在企業(yè)生產(chǎn)管理職能方面，ERP系統(tǒng)的應用僅以基本的物料管理模塊為主，核心功能模塊的應用并不多；還有8%的企業(yè)仍處于信息化的起步階段（圖2）。
總地來說，2011年中國制造企業(yè)應用最多的，首先是ERP系統(tǒng)中與財務管理、庫存管理相關(guān)的模塊；其次是與生產(chǎn)計劃、成本管理相關(guān)的模塊；應用最少的是車間管理與決策支持系統(tǒng)，而這恰恰是在ERP系統(tǒng)最需發(fā)揮其強大效力的領(lǐng)域。
二、優(yōu)化ERP生產(chǎn)計劃模塊的對策
上述的生產(chǎn)計劃與控制都只是為運行層內(nèi)物料的流動做出計劃，即使在規(guī)劃時期望系統(tǒng)能運行在最優(yōu)（或次優(yōu)）狀態(tài)，但實際系統(tǒng)運行中總會出現(xiàn)各種隨機的擾動，從而使系統(tǒng)的實際狀態(tài)與目標狀態(tài)之間產(chǎn)生偏差。所以，生產(chǎn)活動控制的目標就是應用反饋控制原理校正這種系統(tǒng)的偏差，使得物料流動和系統(tǒng)資源利用等，盡可能與生產(chǎn)計劃和調(diào)度計劃所期望狀況吻合；作業(yè)計劃必須滿足生產(chǎn)工藝，不能有半點差錯。
首先，工序之間必須滿足特定的邏輯關(guān)系，以及要求某些工序必須連續(xù)或者間隔進行，這是對作業(yè)計劃最基本的要求；其次，作業(yè)計劃必須滿足資源能力限制，一個資源在一個時間內(nèi)只干一件事情，生產(chǎn)作業(yè)計劃中不能有資源沖突；最后，作業(yè)計劃必須滿足物料供應的限制，沒有原材料不能開始生產(chǎn)。而高級計劃與調(diào)度技術(shù)（即Advanced Planning and Scheduling，簡稱APS）和制造執(zhí)行系統(tǒng)（即Manufacturing Execution System，簡稱MES）的出現(xiàn)為企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制帶來了新契機，它們實現(xiàn)了生產(chǎn)計劃與作業(yè)生產(chǎn)計劃的融合，解決了ERP的計劃缺乏柔性的問題。
1.引入APS
計劃就是排序，就是先做什么，后做什么的問題。可以想象，上百臺各種設備、數(shù)千人同時要完成各種任務，怎樣才能在各種約束（設備能力、人員、時間、場地和物料等）以及隨時可能發(fā)生變化（動態(tài)）的情形中，實現(xiàn)多個目標最優(yōu)化的選擇（交貨期、設備有效使用率、最低成本等）？APS被譽為是供應鏈的優(yōu)化引擎。
APS對所有資源具有同步的、實時的、具有約束能力的模擬能力，對物料、機器設備、人員、供應、客戶需求和運輸?shù)扔绊懹媱澮蛩兀瑹o論是長期的或短期的計劃都具有可優(yōu)化、可對比和可執(zhí)行性。當每一次改變出現(xiàn)時，APS就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束、運輸約束和資金約束等，這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效。
APS是一種基于SCM和約束理論的先進計劃與調(diào)度系統(tǒng)，包含大量數(shù)學模型、優(yōu)化及模擬技術(shù)。對制造業(yè)而言，APS能及時響應客戶要求，快速同步計劃，提供較精確的交貨日期，減少在制品與成品庫存，并自發(fā)考慮供應鏈的所有約束，自動識別潛在瓶頸，提高資源利用率，從而改善企業(yè)的管理水平。
美國AMR研究中心經(jīng)調(diào)查認為，那些已經(jīng)采用了APS模式的企業(yè)產(chǎn)生的投資收益率約為300%，并稱“APS是日益復雜的商務環(huán)境下具有革命性進步的企業(yè)計劃工具”。
APS在決策過程中考慮到了包括客戶以及供應商在內(nèi)的整個供應鏈，其計劃范圍擴展到了單個企業(yè)之外。并且APS系統(tǒng)采用智能優(yōu)化算法等決策技術(shù)，可以幫助企業(yè)對整個供應鏈的約束進行模擬分析，找出最佳計劃或解決方案。因而，APS成為支持企業(yè)協(xié)同計劃最主要的手段。
ERP與APS的結(jié)合是ERP未來發(fā)展的必然方向，與當前BOM-MRPⅡ的簡單運算和進銷存財務功能相比，APS占據(jù)了ERP的核心功能。APS系統(tǒng)處于整個企業(yè)信息系統(tǒng)架構(gòu)的核心地位，起到一個決策支持的作用，同時也是整個系統(tǒng)業(yè)務數(shù)據(jù)流必經(jīng)的核心部分――整合所有模塊的功能――有極深的技術(shù)含量，更是SCM集成系統(tǒng)的基礎(chǔ)功能。
這個核心部分的存在，直接影響了所有模塊的工作流程，改變了一些部門的業(yè)務驅(qū)動方法。
2.實施ERP與MES系統(tǒng)集成
MES是根據(jù)APS的排程計劃去執(zhí)行并實時反饋的，其是針對每個人員、每個設備和每個物料等生產(chǎn)資源的工作計劃。
MES系統(tǒng)集成實現(xiàn)生產(chǎn)任務監(jiān)控、限額發(fā)料和生產(chǎn)過程執(zhí)行的信息流在雙方系統(tǒng)之間的傳遞。MES對生產(chǎn)過程進行實時監(jiān)視、診斷和控制，完成生產(chǎn)單元整合和系統(tǒng)優(yōu)化，在生產(chǎn)過程中進行物料平衡、制訂生產(chǎn)計劃、實時排產(chǎn)和優(yōu)化生產(chǎn)計劃，進而對生產(chǎn)過程中的物料、能源、質(zhì)量、設備和資金，甚至人力資源統(tǒng)一進行監(jiān)測、分析、控制和優(yōu)化，實現(xiàn)了從訂單下達到產(chǎn)品交付整個生產(chǎn)過程的優(yōu)化管理。
當工廠里有實時事件發(fā)生時，MES能及時做出反應、報告，并用當前的準確數(shù)據(jù)對它們進行指導和處理。這種對狀態(tài)變化的迅速響應使得MES能夠減少企業(yè)內(nèi)部沒有附加值的活動，有效地指導工廠的生產(chǎn)運作過程，從而使其既能提高工廠及時交貨能力、提高物料的流通性，又能提高生產(chǎn)回報率，使整個企業(yè)有一個自上而下無縫連接的信息平臺，自動執(zhí)行計劃層制定的生產(chǎn)計劃：從收集的實時數(shù)據(jù)中提取ERP系統(tǒng)所需的正確信息，使企業(yè)中需要相互聯(lián)系的各信息系統(tǒng)和以產(chǎn)品生產(chǎn)為紐帶的各部門緊密聯(lián)系、協(xié)作，從而幫助企業(yè)獲得最大的效益，從根本上解決生產(chǎn)與計劃之間的“斷層”問題。
ERP與MES系統(tǒng)的集成解決了生產(chǎn)計劃的適應性，增加了底層生產(chǎn)過程的信息流動，并提高了生產(chǎn)管理的實時性和靈活性，從而使企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞順暢，能夠?qū)λ蚕⑷f變的市場變化做出快速響應。
MES與過程控制系統(tǒng)（即Process Control System，簡稱PCS）之間通過實時有效的信息交互來保證產(chǎn)銷之間信息的溝通與銜接，而由ERP的計劃系統(tǒng)和MES的作業(yè)調(diào)度模塊共同構(gòu)成的產(chǎn)銷一體化計劃系統(tǒng)，可保證ERP與MES之間計劃的銜接與協(xié)調(diào)。
因此，ERP與MES的集成首先是信息的集成，其次才是功能的集成。MES還向底層控制系統(tǒng)生產(chǎn)指令，控制有關(guān)的生產(chǎn)線運行的各種參數(shù)等。即MES與PCS集成之后，MES可即時在線監(jiān)控車間各設備的運作情況，生產(chǎn)工藝管理也可以通過MES的產(chǎn)品產(chǎn)出和質(zhì)量數(shù)據(jù)進行優(yōu)化。
3.ERP、APS、MES和PCS的一體化集成模式
ERP、APS、MES和PCS（圖3）的集成模式給企業(yè)帶來了經(jīng)濟效益，使企業(yè)認識到只有將數(shù)據(jù)信息從產(chǎn)品級（基礎(chǔ)自動化級）取出，穿過操作控制級，送達管理級，通過連續(xù)信息流實現(xiàn)企業(yè)信息全集成，才能提高企業(yè)整體效益。
（1）更適應精益生產(chǎn)的需求。APS和MES能提供全面計劃資源約束及生產(chǎn)能力限制，并可根據(jù)需要及時調(diào)整約束條件，產(chǎn)生動態(tài)的目標計劃。APS的生產(chǎn)計劃技術(shù)以能力約束為計算依據(jù)，不再以大規(guī)模生產(chǎn)模式下的無限能力模型作為計算依據(jù)，更能夠適應精益生產(chǎn)模式的需要。通過各種規(guī)則及需求約束自動產(chǎn)生現(xiàn)在與將來的、可視的詳細計劃，APS的生產(chǎn)計劃能對延遲訂單進行控制及行動，管理控制能力及各種約束，其約束包括資源工時、物料、加工順序及自定義約束條件。
（2）能夠?qū)崿F(xiàn)靈活改變生產(chǎn)工序前提下的計劃編
排。APS的生產(chǎn)計劃技術(shù)可以實時、動態(tài)地進行再調(diào)度。實現(xiàn)計劃的反復運算或?qū)蛇x方案進行評估，直至得到可行的或基本上可獲利的計劃或進度表。由于這些系統(tǒng)通常不存在數(shù)據(jù)庫查詢和存取的問題，APS的反復運算可以很快完成。
相對于傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的BOM模式下重新修改MPS、重新產(chǎn)生優(yōu)先級計劃與能力計劃再調(diào)整的方法，其在靈活性和時間性上具有很大的優(yōu)勢。
（3）能夠?qū)崿F(xiàn)對中間品的細致管理。正因為ERP、APS和MES可以為企業(yè)建立一種動態(tài)的生產(chǎn)工藝流程模型，這個模型把工序與資源和物料緊密連接在一起，中間品能夠找到自己的位置，因此用戶可以對中間品進行有效管理。
（4）能夠提供管理者最需要的決策支持數(shù)據(jù)。正因為APS生產(chǎn)計劃調(diào)度基于企業(yè)實際的能力約束，以及調(diào)度方法的動態(tài)性和及時性，因此APS技術(shù)可以快速、準確地回答諸如：已經(jīng)下達的生產(chǎn)計劃如果發(fā)生某種變化，會造成什么結(jié)果？一個計劃如果取消，另外一個計劃能不能提前完成，能提前多長時間？從什么地方入手，增加哪些資源可以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力？某個用戶發(fā)過來的緊急訂單是否有可能插入現(xiàn)有的生產(chǎn)計劃？最早什么時候能完成……諸如此類的問題，能夠為用戶提供最需要的決策支持數(shù)據(jù)。
（5）具有計劃優(yōu)化能力。APS和MES的生產(chǎn)計劃技術(shù)通過優(yōu)化算法，自動給出最優(yōu)生產(chǎn)計劃，然后產(chǎn)生對應的物料需求計劃，不需要像傳統(tǒng)的MRPⅡ―BOM模式一樣，在優(yōu)先級計劃與能力計劃之間做手工調(diào)整，然后人工選出相對較優(yōu)的計劃。這降低了計劃對于人工確認、調(diào)整的依賴程度，降低了計劃員的能力對于計劃質(zhì)量的影響程度。它可以通過生產(chǎn)的工藝路徑、訂單和能力等復雜情況自動生成一個優(yōu)化的、符合實際的詳細生產(chǎn)計劃。而且能自主評估計劃的優(yōu)劣程度。
（6）能夠滿足企業(yè)管控需求。ERP、MES、APS和PCS系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的即時交互，使得管理和控制人員能夠即時準確地發(fā)現(xiàn)采購、銷售和生產(chǎn)過程中的成本異常問題，能夠有效地給予指導和管控。
三、結(jié)語
利用APS和MES等先進的企業(yè)生產(chǎn)計劃管理模式和信息管理系統(tǒng)，能充分利用企業(yè)的制造資源，優(yōu)化企業(yè)車間生產(chǎn)計劃和調(diào)度算法。通過改變企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃模式來提高生產(chǎn)效率、降低庫存、提高交貨速度，進而快速響應市場需求，是提高企業(yè)競爭力的理想方法。在按訂單生產(chǎn)（即Make To Order，簡稱MTO）的制造企業(yè)內(nèi)，車間訂單的計劃與執(zhí)行情況決定了生產(chǎn)物流的速度和效率，從而影響到整個供應鏈運作的速度和質(zhì)量。生產(chǎn)計劃和集成系統(tǒng)架構(gòu)可以在業(yè)務優(yōu)化流程基礎(chǔ)上，通過ERP、APS、MES和PCS四者的集成，實現(xiàn)對生產(chǎn)計劃的同步化和執(zhí)行管理的優(yōu)化，最終提高供應鏈的敏捷性。
一、掌握公司生產(chǎn)情況。每天對整機分廠、葉片分廠進行現(xiàn)場進度跟蹤，時時深入了解分析生產(chǎn)情況。定期不定期到現(xiàn)場跟蹤模具生產(chǎn)，了解模具生產(chǎn)中的各種問題。
二、生產(chǎn)跟蹤和問題協(xié)調(diào)。
1、跟蹤生產(chǎn)原材料及零部件到貨情況，是否按照計劃到貨，協(xié)調(diào)生產(chǎn)、采購到貨、庫存之間的問題。
2、由于模具中心離公司較遠，普遍關(guān)注性不強，上半年用大量時間、精力進行生產(chǎn)跟蹤和問題的協(xié)調(diào)。全程跟蹤、溝通、反饋42米葉片項目的陽模生產(chǎn)、陰模制造、陰模安裝、葉片下線、樣片試驗、跟蹤協(xié)調(diào)葉片規(guī)模生產(chǎn)、模具調(diào)配等中出現(xiàn)的各種問題。規(guī)定模具生產(chǎn)情況月報制度，根據(jù)領(lǐng)導要求制定模具生產(chǎn)任務書。
3、編制部分整機樣機的安裝計劃
4、協(xié)調(diào)子公司間物資發(fā)運和匯總。
三、進一步開展售后服務工作。
1、規(guī)范風場問題處理流程。針對包括風場客戶問題和調(diào)試所、子公司、總部公司相關(guān)部門反應問題在內(nèi)的顧客反饋渠道不統(tǒng)一的問題，通過請示領(lǐng)導，統(tǒng)一歸口到總部安全生產(chǎn)計劃部安排。
分別針對派人去現(xiàn)場處理、返廠產(chǎn)品的處理、外購零部件的維修和更換、其他子公司產(chǎn)品來廠維修和產(chǎn)品返廠由其他單位進行維修等五種情況，梳理與總部如何接口，子公司內(nèi)如何處理實施的流程，豐富《售后服務控制程序》，為子公司與總公司、兄弟公司、顧客之間的售后有關(guān)的工作提供依據(jù)。在實際工作中，逐步規(guī)范處理問題流程和依據(jù)，規(guī)范各種報表格式，為子公司內(nèi)部各部門有關(guān)售后服務方面的工作分工和工作方式提供依據(jù)。此項工作還在進行當中。
根據(jù)總部總部要求，對返修、維修產(chǎn)品聯(lián)合分廠進行報價。正在編制產(chǎn)品售后報價及收款作業(yè)指導書草案，規(guī)范售后報價流程和部門分工，提供詳盡的作業(yè)方法及需要的表格等。改進《風場人員顧客滿意度調(diào)查表》，明確表單的使用方式。
對顧客反映問題、出差時間、人員、處理結(jié)果等進行登記。并全程跟蹤各類風場問題處理進度，出現(xiàn)問題及時進行溝通解決或上報。下一步準備整理風場反映問題，對統(tǒng)一風場、同類風場問題分類匯總并進行分析。由于風場多，問題多種多樣，此項工作以成為現(xiàn)階段日常的主要工作。
四、參與ERP的試運行。上半年，為ERP編程人員提供相應的信息反饋，溝通ERP工作中有關(guān)的部門和人員，商討ERP實際操作細節(jié)，提出多項合理化建議，并被采納。日常MPS的系統(tǒng)錄入、查看及跟蹤，MRP計算及JOB的下發(fā)及更改。根據(jù)庫房實際出庫情況，按商定的規(guī)則進行JOB輸入和修改。因系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)問題和反應速度慢的原因影響錄入效率。
五、對標管理工作。按總部計劃發(fā)展部和總部安全生產(chǎn)計劃部要求，正式文件，成立子公司對標小組，開展日常的對標工作。每月按要求填寫對標管理月報，組織分廠有關(guān)管理、技術(shù)人員按照對標指標對整機生產(chǎn)、葉片生產(chǎn)相關(guān)指標進行分析、計算、匯總。按照要求，對上一月對標指標進行分析，制定整改措施。進行對標指標分解工作，把每一指標按照要求進行分解，并根據(jù)意見進行改進。
年中，針對連云港公司突飛猛進的生產(chǎn)情況，主動與連云港對標，收集了很多有參考價值的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。
六、生產(chǎn)能力評估工作。制定詳實、操作性強的生產(chǎn)能力評估工作計劃，并嚴格根據(jù)計劃時間分階段圓滿完成評估工作。對各生產(chǎn)有關(guān)部門進行調(diào)研、討論、分析，收集材料撰寫2020年上半年生產(chǎn)能力報告（含整機生產(chǎn)、葉片生產(chǎn)、物流能力、倉儲能力），報領(lǐng)導審批。對評估中發(fā)現(xiàn)的影響生產(chǎn)能力的主要因素進行重點分析，并與現(xiàn)場人員、管理人員討論制定解決措施。根據(jù)解決措施等編寫生產(chǎn)能力管理預案，并跟蹤生產(chǎn)能力調(diào)整措施的實施。
七、周報月報。根據(jù)總部要求，制定并下發(fā)《進一步規(guī)范生產(chǎn)計劃報表的通知》，規(guī)定整機分廠、葉片分廠、物流倉儲部數(shù)據(jù)的統(tǒng)計周期和報送時間，做總部總部要求的周報月報、經(jīng)領(lǐng)導審批后報送公司各級領(lǐng)導和總部相關(guān)部門。
八、參加危化管理人員培訓，跟蹤葉片的生產(chǎn)成本。
九、綜合工作。安全生產(chǎn)計劃部辦公用品、普通勞保用品申購、領(lǐng)用、發(fā)放管理。各種辦公設備的保修及修繕。安全生產(chǎn)計劃部人員考勤管理，包括月考勤、請假。與綜合部有關(guān)的報紙、文件、物品領(lǐng)取等事宜。安全生產(chǎn)計劃部財務有關(guān)工作
十、上半年協(xié)助安全工作。
十一、完成領(lǐng)導交代的其他任務。
存在的問題與不足：
這一年來事務性工作逐漸增多，部分流程沒進行很好的梳理，工作細節(jié)還需各部門共同配合以商定，以加快問題的處理速度，達到好的效果。
