時間：2022-03-20 06:36:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】傳統薪酬;戰略薪酬;戰略發展
傳統薪酬是指缺乏戰略背景或與組織戰略脫節的薪酬制度。它具有以下特點：
1.傳統薪酬以工作為導向。在傳統薪酬下，組織的基本薪酬往往劃分成很多的數量等級，雇員薪酬水平的高低取決于其職位水平的高低，職務晉升是雇員提薪的主要途徑。而與工作完成質量密切相關的雇員能力特征并不構成企業薪酬制度的基礎。這樣的薪酬制度鼓勵雇員對工作負責，而不是對變化的組織環境負責。
2.傳統薪酬以實現組織的短期利益目標為主。薪酬是激勵雇員實現組織利益目標的工具。傳統薪酬重視對雇員生產率的激勵，以促進組織效率目標的實現。隨著組織環境不確定性的加強，決定組織競爭力的關鍵因素由組織的內部資源轉向其外部適應性，傳統薪酬制度缺乏對組織學習與雇員適應性等長遠競爭因素的激勵。
3.傳統薪酬的決定以組織的內部因素為主。傳統薪酬制度的確定主要以組織內部的職權體系、工作的性質、組織的資源、成本目標等組織內部因素為主。傳統薪酬也考慮基于人工費用的成本競爭力，但較少考慮基于戰略優勢的組織核心競爭力。
4.傳統薪酬的設計基礎是組織的利益。傳統薪酬將雇員視為獲得報酬的經濟性工具，將雇員與組織之間的關系視為簡單的交易關系，將薪酬當作單一的成本因素。傳統薪酬更多地將薪酬水平視為雇員與組織之間彼多此少的“零和博弈”，而不是一種戰略性資產投資。
相應的，傳統薪酬結構類型有：以績效為導向的薪酬結構、以工作為導向的薪酬結構、以能力為導向的薪酬結構和以崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等為典型實現形式組合薪酬結構。
傳統薪酬適應于環境穩定、任務明確、雇員技能單一、以效率為導向的組織環境。隨著組織環境不確定性的加強和雇員自主性的提高，傳統薪酬的弊端越來越明顯。
1.傳統薪酬不利于提高組織的學習性。以工作為導向的傳統薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓勵雇員對本職工作負責，但忽視了對顧客需求、顧客滿意、環境變遷、技術進步、流程再造等外部因素和企業整體效果的激勵。
2.傳統薪酬不利于提高組織的知識資本。傳統薪酬提倡按勞付酬、按等級付酬，雖然也重視雇員學歷和技能等知識因素，但傳統薪酬制度的設計基礎不是建立在知識管理所要求的知識創新和知識共享兩大基石上，忽視對團隊學習和創造的激勵。
3.傳統薪酬不利于組織的可持續發展。傳統薪酬的設計是基于物質流的，以保持物質流的完整和順暢為目標。這一薪酬制度忽視每一個薪酬單元對企業價值增值的貢獻，也忽視基于價值分工的企業之間的合作和協調，不利于形成基于“合爭”和“多贏”理念的企業群落和新型商業生態準則。
4.傳統薪酬不利于雇員的全面發展。傳統薪酬將組織與雇員之間的關系視為傳統的契約關系，而不是盟約關系。傳統薪酬將注意力高度集中在物質薪酬和貨幣薪酬上，忽視對雇員心理收入和心理成本的管理，不重視在組織與雇員之間建立和諧的、穩定的、可承兌的心理契約，不重視雇員情感因素等內在報酬制度的設計，因而不利于雇員的全面發展和全面成長。
隨著知識經濟時代的來臨，科學(教學案例，試卷，課件，教案)技術日新月異，知識與組織學習重要性日益加強，薪酬決定制度正從“以職位為基礎”向“以個人為基礎”轉變，團隊薪酬和團隊激勵已成為現代薪酬管理的重要內容，延期報酬機制得到越來越廣泛的應用。傳統薪酬正向戰略薪酬轉變。
戰略薪酬是以組織發展戰略為前提，充分考慮了組織發展的宗旨和價值目標，將薪酬作為組織戰略實現手段和組織贏得和保持戰略優勢重要工具的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。
1.戰略薪酬有助于提高組織的戰略競爭力。首先，戰略薪酬的實施可反映和評估員工的工作績效，并據此發放不同的薪酬，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。其次，組織可以發揮戰略薪酬的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其它的管理手段，合理配置和協調組織內部的人力資源和其它資源，并將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。最后，戰略薪酬可幫助員工實現自我價值。戰略薪酬不僅表現為實物和貨幣，也表現為保障、社會關系以及尊重需求的滿足。有效的戰略薪酬及其實踐，能反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等，從而充分發揮員工的潛能和能力，實現其自身價值。
2.戰略薪酬強調薪酬制度的整體特性。為了分析戰略薪酬與企業戰略、企業業績的關系，不同研究者將戰略薪酬分解為有助于研究的不同維度體系。根據起來，主要有兩種類型的劃分方式：(1)五維度法。它認為戰略薪酬應該是薪酬哲學、外部競爭力、激勵-基礎薪酬的組合、個人薪酬升級、薪酬控制方式和標準這5個因素的組合。(2)九維度法。它將戰略薪酬分解為風險分擔、內部一致性、薪酬保密程度、薪酬與業績的關系、決策的分權程度、等級性、薪酬參與度、崗位/技能工資、長期工資等9個主要的方面。此外，戰略薪酬還強調處理好現在于未來、成本與投資、個人與團隊、群體與組織、分工與協作、組織與環境等方面的互動關系。
3.戰略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎。在兩權分離條件下，公司經理者可能存在通過損害股東利益來滿足其自身利益的“道德風險”問題。設計合理的薪酬制度，對經理者與其他人施行合理的激勵與約束是現代企業制度的基礎。同時，戰略薪酬制度也是生產組織制度、技術開發制度、市場營銷制度、財務成本制度等企業內部組織制度正常運行的必要條件。戰略薪酬制度甚至是企業產權制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激勵薪酬等因素本身就是明晰企業剩余收益分配的有效途徑。
保持薪酬制度與企業戰略類型相適應的薪酬戰略有：
1.低成本薪酬戰略。推行低成本薪酬戰略必須實現管理費用最低化，并嚴格控制研發、試驗、服務和廣告等活動。在低成本戰略背景下，企業的薪酬制度應突出以下特點：(1)較低的薪酬——雇員規模替代。在總體薪酬支出水平一定的條件下，企業可雇用較少的高效率雇員或雇用較多的效率較低的雇員來完成既定的生產
經營任務。由于企業的雇工成本不僅包括薪酬水平，而且包括雇員福利和社會保險等多個方面，追求成本最低化的企業采用較低的薪酬-雇員替代模式，即以效率工資雇用較少的高效率雇員有利于總雇工成本的節約;(2)建立基于成本的薪酬決定制度。這一制度既可以是在確保產品數量和質量前提下的總成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基礎上的成本降低獎勵制;(3)有限的獎金。即除了成本降低獎勵外，其他以雇員技能、顧客滿意度等因素為基礎的獎勵制度較少。
2.差異化薪酬戰略。差異化戰略是企業通過采用特定的技術和方法，使本企業的產品或服務在質量、設計、服務及其他方面都與眾不同。通過提高獨特產品的價格，企業可獲得較高的單位利潤。差異化戰略取得成功的關鍵因素是企業的新產品開發能力和技術創新能力，培育成熟的項目開發團隊、產品設計團隊和服務團隊是實施差異化戰略的重要途徑。在此背景下，采用團隊薪酬制度，完善工作用品補貼和額外津貼制度就成了企業薪酬制度設計的重點。
3.專一化薪酬戰略。專一化戰略是指企業生產經營單一產品或服務，或者將產品或服務指向特定的地理(教學案例，試卷，課件，教案)區域、特定的顧客群。專一化戰略的實施是以專業化技術為前提的，它要求企業在特定的技術領域保持持久的領先地位。該類企業通常采用基于技術等級的薪酬決定制度，并廣泛采用股權激勵和期權激勵等長期薪酬激勵計劃。
保持薪酬制度與企業戰略態勢相適應的薪酬戰略有：
1.穩定薪酬戰略。穩定發展戰略是指企業保持現有的產品和市場，在防御外來環境威脅的同時保持均勻的、小幅度的增長速度。當企業缺乏成長資源或處于穩定的市場環境時，穩定發展戰略常被采用。此外，當一個公司經歷了一段高速成長或收縮后，穩定戰略也是很重要的。在這一背景下，企業的薪酬結構應保持相對穩定，企業的薪酬水平也應維持大體相同的增長比率。
2.快速發展薪酬戰略。快速發展戰略是指企業通過實現多樣化經營或開辟新的生產經營渠道、增加市場占有率而使其在產品銷售量、市場占有率及資本總量等方面獲得快速和全面的成長。除了依靠企業內部資源外，快速發展戰略往往通過兼并、合并和重組等外部擴張方式來實現。為了滿足企業經營領域多樣化和經營地域多樣化的需要，企業的薪酬制度設計應堅持多樣化和針對性原則，允許不同性質的企業設計不同的薪酬方案，同時突出績效薪酬制度和可變薪酬制度的應用。
3.收縮薪酬戰略。收縮戰略是指企業面臨衰退的市場或失去競爭優勢時，主動放棄某些產品或市場，以維持其生存能力的戰略。在這一階段，企業的薪酬制度應回歸到維護企業核心資源和核心競爭力上來，強調薪酬制度的統一性。在收縮期，企業要考慮的一個重要因素是反敵意收購，設計有利于接管防御的薪酬策略，如金降落傘與錫降落傘計劃就尤為重要。此外，管理層收購(MBO)和雇員持股計劃(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其實也是企業薪酬制度的一部分。
此外，保持薪酬制度與企業的戰略地位相適應薪酬戰略又有：高薪戰略、等薪戰略和低薪戰略。
因此，在進行企業薪酬制度設計時，要注意到企業薪酬制度向戰略化發展的趨勢，摒棄傳統薪酬制度的弊端，樹立戰略性思維，把企業薪酬制度與企業的經營戰略結合起來，并考慮企業所處的戰略環境。
【參考文獻】
[1]彭璧玉.薪酬理論與薪酬管理[M].
一個企業制度完善的薪酬制度意義重大，一份健全科學的薪酬制度是企業長期生存的基礎。以下是某企業薪酬制度舉例，僅供參考。
一,為達到勞資兼顧,互利互惠,給予員工合理的待遇,依照下列原則制定
本制度:1,正確處理好企業與員工之間的物質利益關系,調動員工積極性,創造性,推動員工自覺遵守勞動紀律,提高企業技術水平,提高勞動生產率,依據崗位責任,在對員工能力及業績進行考評的基礎上,給予必要的薪酬.
2,謀求穩定,合作的勞資關系原則:對公司的優秀骨干人才在薪資合理分配的基礎上予以特殊考慮,以建立穩定,長期合作的勞資關系.
3,員工薪資參考社會物價水平,公司支付能力以及員工擔任工作的責任輕重,難易程度,績效及工齡,資歷等因素綜合核定.
二,薪酬體制
1,薪資標準:公司實行崗薪制,貫徹"因事設崗,因崗定薪"的原則.每個崗位的薪資標準,依照崗位的重要程度,責任大小,難度高低等因素,由各部門中層管理人員擬定草案,交行政人事部匯總后,報公司總經理確定.
2,年薪制:享受年薪制的員工由公司總經理確定(一般一年確定一次).
(1)薪制對象:公司聘任的高層管理人員,相關的高級技術,業務人員和特殊崗位人員.
(2)年薪標準:由公司總經理根據業績,能力,責任等因素確定,享受年薪制的員工薪資由工資總額的20%作為風險資金后,按月平均發放,年終根據工作完成情況核算風險基金的發放額發放給員工(以年終考勤,獎懲,績效考核等依據).
3,月薪制:享受月薪制的員工由所在部門領導確定并報行政人事部審核,總經理審批.
(1)月薪制對象:除實行年薪制工資以外的固定員工.
(2)月薪標準:由部門經理確定,行政人事部審核,公司總經理審批.
4,日工資制:施工工人.日工資制工人不屬于公司固定員工,日工資制工人工資標準根據工種不同由工程部擬定,經總經理批準后執行.
5,公司固定員工分類:
(1)高層管理人員:總經理,副總經理
(2)中層管理人員:部門經理,工程總監,技術總監,水電工程師,項目經理
(3)基層管理人員:各部門和項目部的主管,包括現場主管,技術主管,財務部主管會計,資料主管,保安/后勤主管,行政主管,倉庫主管等
(4)專業技術人員:預算員,設計師,施工員,資料員,會計,出納等
(5)業務人員:采購員
(6)行政后勤人員:文員,繪圖員,倉管員,保安,雜工,炊事員,清潔工,鍋爐工等
三,薪資結構:固定員工薪資由基本工資+職務津貼+年資津貼+獎金+補助組成.
1,基本工資:
(1)貫徹"因事設崗,因崗定薪"原則,行政人事部根據崗位的性質,責任大小,難度高低,專業性,勞動強度等因素起草各崗位基本工資等級標準,由總經理審批.
(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經理確定,中層管理人員的基本工資等級由總經理確定.一人擔任多個職務的,按照所擔任最高職務確定基本工資等級.
附表1:基本工資標準高層管理人員實行年薪制類別9級8級350020007級400022006級500024005級600028004級700032003級800038002級1000045001級120005500中層管理人員3000專業技術人員1800業務人員15001700100020001200240015002800180032002200360026004200300050003500行政后勤人員900
2,職務津貼:
(1)主管以上管理人員自擔任管理職務之日起領取職務的津貼,不擔任該職務之日起停止支付;不滿一個月時按時間比例計算發放津貼;代管主管職務時,也發給該職務的津貼,但代管職務時間必須在一個月以上.同時擔任幾個管理職務的,領取所擔任最高級別的津貼,不給予雙份津貼.
(2)職務津貼等級標準由行政人事部起草,總經理審批.
附表2:職務津貼等級標準類別中層管理人員基層主管六級1000300五級1500500四級2500800三級40001200二級60001800一級80002500
3,年資津貼:
(1)員工在公司工作每滿一年,給與相應年資津貼.標準為其基本工資5%×N(N為工齡).
(2)年資津貼不得超過崗位工資的1/4,超過者按比例最高值發放工齡工資.
(3)年資津貼調整:由直接上級填寫薪資調整表報總經理審批后交財務部執行.
4,獎金:
(1)全勤獎:為鼓勵員工敬業精神而設,當月無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,上級安排加班無不參加的員工,每人當月發給100元.
(2)績效獎金:(工程部以每完成一個項目為一個績效考核周期,其他部門以季度考核周期)根據績效考核辦法,評定出績效獎金等級.
附表3:績效獎金等級獎金等級基數百分比
(3)年終獎:優秀較好120%100%基本勝任80%應改進40%不能勝任
①出勤獎:全年無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,領導安排的加班無不參加情況的員工,每人獎勵500元.
②優秀員工獎(創造獎,功績獎),優秀管理人員獎:由總經理根據企業當年效益及個人績效,貢獻程度評定,標準由總經理確定.
5,補貼:
(1)話費補貼:根據職位和工作需要確定標準.需要給與話費補貼的,由直接上級提出申請(填寫薪資調整表)提請總經理審批后交財務部執行.
(2)其他補貼:由總經理根據工作需要確定補貼種類,享受范圍和標準.
四,薪資的發放:根據公司薪資管理的具體情況,針對薪資管理的重要性,機密性和高度準確性,確保薪資發放的有效運作.
1,員工薪資采用月給制,薪資計算時間:每月
1日至月末.
2,新進員工于報到之日起計薪,25號后到職者,當月薪資并于次月薪資發放.
3,員工工作不滿5日離職的,不發給薪資.
4,新入職員工在試用期期間無獎金和補貼.
5,薪資審批辦法
(1)各部門員工每月的薪資,由各部門負責人統計核實并簽字后交行政人事部匯總,報總經理審批.
(2)薪資發放時間:每月工資于次月15日放,如遇節假日則提前發放.
(3)薪資發放方式:除零星工資以現金支付外,其他所有員工工資均以工資卡形式發放.
五,薪資調整:1,基本工資標準調整:員工基本工資的調整應由所在部門經理提出,填寫薪資調整表須報請總經理審批.
(1)升職,降職:由員工提升為高層管理人員時,改為年薪制;提升為中層管理人員時,其基本工資與調整為與其原基本工資額相近較高的中層管理人員基本工資標準;降職留用時,原中層管理人員基本工資調整到與其原基本工資額相近較低一級相應類別基本工資標準.
(2)績效考核:項目部員工連續兩個項目的績效考核都被評為優秀的,晉升一級;其他部門員工連續兩個季度績效考核被評為優秀的,晉升一級.連續兩次績效獎金評為差的,基本工資降低一級;連續兩次績效考核被評為差的管理人員,給予降職處分,同時降低基本工資級別;如暫時無人替代其職位,可由其職務,如再次績效考核仍不能達到一般的,取消其職務.
(3)被評為年度優秀員工,優秀管理人員的,于獲獎勵次月起基本工資晉升一級.
(4)違反公司制度,給公司造成經濟損失或嚴重影響公司形象尚可不予辭退處理的,視情節降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見,報總經理批準執行)
(5)基本工資連續降低兩次的,予以辭退;基本工資已為最低級,連續兩次績效考核被評為差的,予以辭退.
2,職務津貼的調整:根據上一年工作表現由直接上級在次年初的春節前提出調整申請(填寫薪資調整表)提請總經理審批后交財務部執行.
3,緊急調薪:公司遇重大經營,財務等方面的問題,經公司中層以上管理人員會議討論通過,總經理批準可緊急調薪,但調薪幅度不得超過20%.
關鍵詞：油田企業；薪酬制度；狀況
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-00-01
一、油田企業薪酬制度狀況
現代企業管理中，薪酬制度的科學合理性影響到企業的可持續發展。然而，油田企業由于長期受計劃經濟體制分配制度的影響，薪酬分配的工作內容有失清晰，基礎較為薄弱，仍然存在分配形式單一、平均主義現象，薪酬的激勵和約束沒有充分發揮，薪酬制度尚需進一步完善。同時，還需營造積極向上的企業文化氛圍，利用良好的企業文化環境提高職工工作積極性，促進企業效益提升。
二、油田企業薪酬制度全面改革思路
油田企業要基于現代企業薪酬分配體制的標準以及國家政策的支持，參照企業發展狀況、歷史進程，合理的構想，明確薪酬制度改革發展方向。要將按勞分配作為主要方式，在此基礎上豐富薪酬分配方式，促進薪酬分配形式的多元化。應從油田企業的核心需要入手，針對不同分配對象采取與之相適應的薪酬分配模式。同時，緊密圍繞企業文化建設，提升企業向心力、吸引力，引導油田企業薪酬制度向著科學的方向發展。
1.按勞分配應作為主要方式。隨著社會的發展和市場經濟體制的完善，勞動者的受教育程度和勞動熟練程度普遍提高，工會運動及以其為主開展的集體協商談判逐漸普及，決定了油田企業應將按勞分配作為核心主體分配方式。即在分配過程中，將勞動所得作為主導，令依照勞動獲取收入的百分比高于依據資本等各類要素取得收入的百分比；將要素收入至于從屬地位，令勞動收入變成大多數人獲取收入的基礎與主要來源，使油田企業勞動者變成勞動成果的真正享有人。因此，油田企業薪酬制度建設，仍然需要將按勞分配作為主要方式，同時結合應用多種分配手段，樹立公平公正、效率優先的工作原則，豐富的吸納資本、管理以及技術手段等各類非勞動生產內容作為分配要素。應基于自身現實狀況，就實踐生產、勘探開發等工作特征創建有效的薪酬體制。將市場作為核心導向，激發其在薪酬分配以及調節管理中的核心作用。明確各崗位的薪酬等級，借助競爭機制令內部人員工資檔位、收入水平合理的拉開差距。
2.豐富薪酬分配工作形式。企業薪酬分配制度主要包括年薪制、崗位工資制、績效工資制、按件計價工資制、利潤分享等。油田企業可將年薪制、崗位工資制、合同工資制作為按勞分配管理的主體形式，同時將計件工資、利潤分享作為輔助的分配手段，針對員工工作職責以及具體貢獻，應用有效合理的薪酬分配制度，通過多元化的管理令薪酬分配更為豐富，更具合理性與實效性。
針對油田企業高層級的管理人員和技術人員實行以年薪為主的工資制度。年薪制原則上由基本薪酬和業績獎金兩部分構成，年度薪酬水平應綜合考慮企業規模、管理難度、效益指標完成情況等多種因素確定。在以股份制經營的企業中，還可以采取將業績獎金的一部分購買股權，使其轉化為延期支付的形式，增加薪酬分配的長期激勵和長期約束作用。
針對其他員工實行以崗位工資和績效工資為主，計件工資為輔的工資制度。崗位工資制主要基于崗位標準，通過科學的崗位評價，把握市場導向，合理設定各崗位之間工資的差異，確定各崗位工資標準，建立以崗定薪、變動崗位則薪酬等級隨之變化的動態分配模式?？冃ЧべY主要取決于員工個人、部門以及單位的績效，以工作質量和效率、貢獻度為評價標準。當前，油田企業應著重建立健全績效考核制度，實行全員績效考核，注重運用績效考核合理拉開分配差距，強化績效工資調控作用，破除薪酬分配的平均主義現象。例如，對于技術員工應著重通過在科技創新方面取得的成果獲取相應的績效工資；對于基層生產人員應著重通過工作完成質量和創造的效益獲取相應的績效工資；對于有嚴格質量標準、直接量化工作結果的車間生產人員，實行以計件工資為主的分配制度，更好地體現按勞分配。
針對新進員工實行以合同工資制為主的工資制度，對新聘用人才履行行之有效的薪酬管理，參照市場價位擬定、設計薪酬標準。
探索針對油田企業所有員工實行利潤分享。運用組織整體激勵手段，通過現金計劃和延期支付方式，將企業的一部分利潤分配給員工，不僅使全體員工分享了企業發展成果，而且將企業和員工的利益緊密聯系，有利于員工發揮其作為人力資本的作用，全面投入到企業發展中。
3.薪酬分配應緊密圍繞油田企業文化建設。如果將薪酬分配視為企業系統內部的物質發動機，那么，企業文化則可視為企業發展的精神動力，兩環節緊密融合，就能激發工作人員的主動性、創造性，使其有工作熱情，甘于奉獻。豐厚的薪酬待遇對于高新技術人才體現了明顯的吸引力，良好的企業文化環境則可令骨干人才富于激情、充滿創造力。新時期，各類油田企業雖然人均工資持續提升，各類非貨幣薪酬待遇也在持續的增長，然而員工普遍僅僅片面的注重物質需要。為此，油田企業應良好的把握改革發展機遇，繼續培養并優化薪酬文化建設，創建形成不斷進取、積極向上的價值觀念。不僅要提高薪酬待遇浮動水平，還需重視精神激勵，使重要崗位人員以及優秀人才的工作熱情被全面激發出來，形成榮譽感以及使命感，進而通過協同合作、不斷進取，為油田企業貢獻力量。
三、結語
油田企業面對激烈的市場競爭，只有重視薪酬體制改革，夯實基礎工作，將其作為薪酬管理的重要基石，促進薪酬制度管理的全面多元化，創建合理有效的激勵管理制度，顯現出薪酬體制的有效激勵性、全面公平性，將能力以及績效水平視為核心向導，方能以人為本的進行管理。另外，油田企業還需良好的注重員工對非物質內容的需要，符合其個性化、多元化需要，全面圍繞油田企業文化建設，方能真正拓寬發展路徑，提升員工滿意度、幸福感，強化企業凝聚力與向心力，進而實現全面提升。
參考文獻：
[1]李麟.全面薪酬助推油田企業核心競爭力建設淺探[J].中國科技縱橫，2012（9）.
[2]胡.國有油田企業薪酬分配制度改革中存在的問題及對策[J].新財經（理論版），2011（6）.
關鍵詞薪酬，可變薪酬，員工，激勵，自我效能感
中圖分類號：D523.32 文獻標識碼：A 文章編號：
1可變薪酬與自我效能感
1.1可變薪酬的概念
可變薪酬是薪酬系統中與績效薪酬直接掛鉤的經濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金?？勺冃匠晔歉鶕冃碇Ц兜?，這里的績效包括了個體績效、群體績效（團隊、部門績效）以及組織績效，所以可變薪酬也可以當成是以績效為條件的薪酬。
1.2自我效能感的概念
自我效能是20世紀70年代美國心理學家班杜拉在其社會認知理論中提出的一個核心概念。自我效能感，指個體對自己是否有能力為完成某一行為所進行的推測與判斷。[1作者簡介：楊家蘭（1960—），會計師，江恒國際集團有限公司，主要從事企業人力資源、內部審計的規劃與決策。E-mail: ]這種理論認為，即使人的行為沒有對自己產生作用，但是因為人對行為結果所帶來的功效產生了期望，在這種期望的驅使下，可能會主動進行活動。
2 以IT行業為例的分析
2.1 IT行業中員工自我效能感與可變薪酬之間的關系
2. 1.1 員工自我效能感對可變薪酬激勵效果的影響
一般從個體層面來講，自我效能感高的會比較容易接受績效薪酬，可變薪酬對于他們的激勵作用比較顯著。但是，由于IT行業的特殊性，其行業內員工普遍自我效能感較低，他們對于績效薪酬產生的預期效果沒有太大的期望，這就導致了績效薪酬在這個行業內沒有起到應有的作用，即可變薪酬對于IT行業員工的激勵效果不顯著。
2.1.2 可變薪酬制度對員工自我效能感產生的影響
滿意感有正向和負向之分。滿意和不滿意代表截然相反的兩個方向，但卻不是同一根線段的首尾兩端。滿意感有強度和程度的差別。一般來說，滿意的感覺越強，滿意度越大；反之則滿意度越小。
根據赫茲伯格的雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。而不是說與滿意相對的就是不滿意，不滿意與沒有滿意的概念在本質上還是有所區別的，不滿意的程度更深一層。可變薪酬的獲得在一定程度上對于員工能起到激勵作用，而當這個程度超出一定范圍時反而會失去應有的激勵作用，這個時候的可變薪酬對于員工來講就不是必須存在必須獲得的動力了。
在某些程度來說，可變薪酬的發放也會影響到員工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可變薪酬的考核體系也不是盡善盡美，這時，企業內部的員工會產生不公平感，從而也會員工的自我效能感，降低員工實現組織目標的積極性。
3 IT行業薪酬制度
3.1由IT行業員工自我效能感特點引發的薪酬制度的思考
自我效能感低的員工。最有效的方法是讓員工體驗成功的感覺。在工作、技能上的成功或者說是獲得的認可會增強一個人在該工作或技能方面的自我效能感。這些都需要管理者更加重視薪酬制度的作用。采用更加科學合理的績效考核的方法，肯定員工創造的價值，提升其自我效能感，激發其內在潛力，成為向更大成功奮進的動力。
目前，很多企業均致力于設立更具激勵效果的薪酬體系，以此來增加員工對未來的期望。員工的薪酬問題不再只是簡單的收入非配的問題，而是成為了知識型人才的價值實現的一種形式，借此，能提高員工的自我效能感，并因此更好地發揮可變薪酬的激勵作用。
3.2 IT行業的薪酬制度分析
3.2.1 IT行業的現有薪酬制度
在IT企業，薪酬系統中各個組成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行業的相比有其自己的特點。
基本工資占薪酬待遇的主要部分，對于公司所有員工都有著很重要的影響，是企業得以正常運營的基礎。IT企業對于基本工資標準的考量因素有：總體財務預算、競爭對手的工資情況、行業的平均水平等，還有一些行業外的影響因素，比如當地社會的平均工資水平、以及這個行業人才對工資的期望平均值和企業未來的發展方向等。
績效獎金是薪酬系統中最復雜也是最關鍵的部分，它比較能夠體現薪酬對員工的激勵效果。對于不同的崗位而言，績效獎金占整體薪酬包的份額也不一樣。銷售類的職位占整個薪酬包的比例比較大，一般占50%左右。這樣可以減少以基本工資為主體的成本，還可以激勵員工更積極努力地工作。研發類職位的獎金所占整體薪酬包的比例比較小，因為研發工作需要長期持續不斷地努力工作，但是難以將其量化，所以獎金對于研發崗位的激勵效果沒有銷售崗位那么明顯，而研發崗位薪酬的設計重點在于留住優秀的研發人員，所以IT行業對于研發類人才采取的政策是加大基本工資的發放力度，保持適度的獎金比例，一般研發崗位的獎金占整個薪酬包比例在20%-30%；還有像行政、人事等職位，其工作內容相對沒有什么大的變化，又沒有辦法量化其工作指標，所以獎金在這些崗位薪酬包中所占的比例比較小，甚至沒有獎金。
3.2.2 IT行業薪酬制度的不足
由于依賴技術優勢以及市場機遇，中國的IT行業發展迅猛，繼而對于人力資本的依賴程度也與日俱增。因此IT行業目前對高科技人才的需求最為迫切，但是,現在我國的IT行業，員工的自我效能感普遍較低、離職率極高，導致這一現象產生的主要的原因就是員工巨大的工作壓力以及薪酬制度不合理，所以設計一個較為合理的薪酬政策極其重要。
根據華信惠悅等兩大調查機構前兩年的調查顯示，國內IT企業不僅一度領先的薪酬差距與其他行業日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業。以上海為例，國內企業的軟件工程師的薪資，僅僅是在歐美企業同行的一半。這造成了國內IT企業員工離職率極高的現狀。[]
目前我國IT企業的老板能把薪酬當做重要因素來認真對待的并不多，他們更多的是一方面承襲傳統的按職位等級，另一方面按經驗和估計來定員工的基本工資。整個薪酬管理過程中，隨意性和人為因素過高，理性規劃的成分過少。這些都限制了薪酬制度在企業發展中應該起到的作用。
3.3 IT行業的薪酬支付藝術
3.3.1 IT行業的特殊性
由于IT行業的技術密集、高增長、高效益的特點，使得IT企業的技術和人員管理相對于傳統企業而言，應更注重組織的系統性、管理的靈活性和人文性。但由于IT企業中的管理人員更多是技術出身，經常會在企業經營管理中更加看重技術而忽視管理，這些就容易導致IT企業在發展過程中發生管理上的失誤。IT企業的發展由于帶有不連貫性，隨著企業規模的擴大，不僅管理水平要提高，而且整個管理模式都要隨之改變。
3.3.2 IT行業薪酬設計的解決方法
薪酬設計時應該要注重企業與員工的共同發展。積極宣傳公司的薪酬政策，讓員工了解自己工作任務的完成程度對其薪酬的影響，將員工努力的方向同企業的發展方向一致。
保證績效考核的核心地位。由于績效考核與薪酬設計有著非常密切的關系，因此，在進行新的薪酬制度設計的時候應該依然注重績效考核的作用，而且績效管理和考核體系要采用更為先進的方法。由于IT行業員工承受比其他行業更大的工作壓力，必須使得他們的績效工資與他們日常的工作以及承受的壓力相配比，借此改善他們對績效工資的預期，提高他們的自我效能感。
薪酬制度施行后要注意調整和反饋。由于IT行業相比于其他行業更為靈活的特性，所以相應的薪酬制度也要隨著公司的發展而與時俱進，要根據公司經營戰略的調整而調整。還要在薪酬設計的同時有效地控制公司的經營成本，以更好地推進公司經營戰略的實施，提高IT行業的競爭力。
參考文獻
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關鍵詞：外派人員薪酬跨國公司
一、外派人員薪酬的構成
一般來說，外派人員的薪酬構成包括以下幾個部分：
（一）工資?？煞譃榛竟べY和激勵報酬兩部分。
1、基本工資。也稱基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業績好壞沒有直接的聯系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因為它通常是確定激勵報酬、津貼的基礎。
2、激勵報酬。激勵性薪酬可分為短期激勵報酬和長期激勵報酬。
（1）短期激勵報酬住院包括績效獎金和海外任職獎金兩種?？冃И劷鹨话闶且苑种C構的經營業績及個人的績效考評結果為依據來計發，是薪酬中浮動較大的部分；海外任職獎金是跨國公司為鼓勵外派人員接受海外任職而發給的額外報酬，一般為基薪的一個固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。
（2）長期激勵報酬是指通過股權方式，使外派人員的薪酬與企業的股票價格和長期的經營業績密切相關，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈送股份、虛擬股票、股票期權、仿真股票認購權等方式。
（二）稅收。在國外的收入需要承擔可能的繳稅義務。對于這種問題，雇主通過稅收平衡來解決，即雇主承擔向東道國和本國政府繳納所得稅的責任，稅金從員工的收入中扣除。
（三）津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來彌補由于派外的經濟損失，或是要激勵公司人員樂于接受外派任務所給予的額外補貼。在不同的外派工作環境下，津貼可分為許多種類。廖勇凱（2006）將外派人員津貼劃分為外派激勵型津貼和生活補償型津貼。外派激勵型津貼主要目的在于激勵外派人員接受外派任務，加強其在海外任職的積極性。生活補償型津貼目的是彌補外派人員需要到外地生活，可能產生的損失。
（四）福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養員工對組織的歸屬感和忠誠的重要手段，可分為標準福利和額外福利。
二、制定外派人員薪酬的原則
為達到組織外派員工的目標，以及激勵外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎。一般來講，應當使從事外派工作的員工擁有與在本國相同的消費能力。但外派員工的薪酬水平也不能過高，否則可能會使本地員工感覺到不公，或者使外派員工拒絕接受未來重新分派的任何任務。米爾科維奇（2008）認為目前外派員工的薪酬體系缺乏對確保外派員工薪酬與組織目標一致性的關注，這是非常不利的。鄔?。?007）總結出合理的外派薪酬制度應當具備以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人員的統一調配和合理流動；具有足夠的靈活性，適應地區差異。
三、外派人員薪酬制定方法
1、傳統方法——平衡表模式
跨國公司在二戰后開始對外派人員的薪酬發生興趣。在20世紀50年代早期，國際職位很少，并沒有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間，J.FrankGaston，JamesE.Boyce和GeorgeDickover的研究已開始關注這一問題。平衡表模式是在20世紀50年代首先使用，并最早應用于美國石油公司的外派人員。
平衡表模式是使用了從會計學中借鑒過來的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國收入相聯系，并且盡力平衡外派人員在母國和東道國之間的購買力。
2、現行比率法
即外派人員的工資報酬是基于當地勞動力市場比率。該方法的特點是以當地勞動力市場薪酬水平為基準，通過對分支機構所在地勞動力市場的調查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點是，使得同一外派人員在不同分支機構工作，薪酬待遇會出現較大波動，不利于外派人員的自由調配。
3、一筆總付模式
鑒于平衡表模式過多的介入到外派人員的個人經濟狀況，跨國公司開始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項津貼和福利匯總后與基薪、激勵性薪酬一起按月發放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數不會削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。
4、自助模式
此模式類似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項目，以供外派人員根據自己的情況和偏好進行自由選擇，并且各種可選項可根據各國的征稅情況而做出相應的調整。有不少公司，尤其是專業服務業的公司，開始對該模式產生了興趣?？傮w上，此法對于薪酬水平很高的外派人員會更為合適。
四、外派人員薪酬的新興模式
隨著商業環境的變化，跨國公司在審視外派人員的薪酬的傳統模式是否仍然有效并且能夠隨著時間和具體情境的變化進行調整的同時，也開始研究并實施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：
1、當地化模式
Reynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當地工資結構相聯系，會比單純采取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國國民平等的待遇，既可能節約了成本，也避免了傳統模式所引發的“皮革馬利翁”效應。
2、當地化附加模式
除了向外派人員支付與東道國員工同樣的薪資水平外，還會支付補貼和獎勵作為對外派人員額外生活開支的補償以及對其知識和經驗給公司創造價值的認可。
3、談判模式
公司和外派人員通過溝通和協商達到一致協議的薪酬支付方式。這種模式使用簡單、靈活易于操作，但是研究表明其非常耗時。
五、外派人員薪酬的幾個注意問題
1、在華外企的中外員工之間收入差距
目前，在華外企的中外員工之間收入差距問題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對企業員工管理產生了不利的影響。根據人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因為不同國家勞動力成本有所不同。但是，在一個企業內部中外基層員工之間存在收入差距過大，這本身不利于企業的內部管理，不利于激勵員工進行積極的創造性活動。
2、外派員工的績效與薪資掛鉤
到目前為止，還沒有形成一個公認、規范的外派人員績效評估系統。當很難了解某個地方的環境或者對遠在他鄉的外派人員很難作出準確的績效評估時，許多企業多數以子企業的績效表現作為外派人員的績效評估標準。但是，由于企業的性質、所屬行業不同，外派的目的存在差異，對外派員工績效考核的側重點也不相同。如何將外派員工的績效與薪資掛鉤，成為一個值得關注的問題。
3、員工回流問題
對于中國企業而言，通過晉升職位（一般是2-3級的崗位晉升）來鼓勵員工接受外派工作的做法，使得很多多企業需要解決好員工回流問題，但是中國的大多數企業基礎性工作非常不到位，如職業生涯規劃、人才庫管理、人才培養計劃等不完善甚至是缺位。
【關鍵詞】國有企業；薪酬；改革
一、薪酬制度改革的背景及意義
隨著我國經濟的不斷發展，市場競爭日趨激烈，企業要想生存就必須不斷提升自己的競爭力，薪酬激勵的重要性也就顯現出來?？茖W的薪酬激勵機制，不僅能激發員工高漲的工作熱情，而且從總體上縮減了企業的人力成本支出，有利于企業獲得良好的經濟效益。
增強企業對人才的吸引力，最大程度的發揮員工的主動性和積極性也一直是提高國有企業競爭力的關鍵，薪酬激勵在其中自然起著不可忽視的作用。自改革開放以來，我國國有企業在改革經濟體制的同時，也在不斷的對薪酬制度進行完善，并取得了一定的效果，但是國有企業的薪酬管理方面仍存在許多弊端，不少企業由于薪酬的改革反而出現了薪酬激勵性不明顯、員工積極性降低等現象。因此，建立合理、有效的薪酬制度是我國國有企業必須解決的重要問題。
二、國有企業薪酬制度存在的缺陷
目前，我國國有企業薪酬制度的改革還存在一些缺陷，主要表現在以下幾個方面：
1.政企不分
我國社會主義市場經濟體制決定了大多數國有企業的所屬權由政府掌握，盡管在薪酬管理方面企業可實現內部的自主分配，但政府部門仍然決定著大部分國有企業的工資總額，這就導致了國有企業的薪酬管理自難以落實，薪酬管理易受到政府的行政干預，使得整個薪酬體系的改革缺乏合理性和科學性。
2.薪酬管理觀念滯后
市場環境以及企業的發展是不斷變化的，國有企業的薪酬管理應當與之結合，才能更好地提升企業的競爭力。然而，目前的國有企業大都缺乏這一觀念，導致了薪酬管理缺乏戰略性和動態性。
3.薪酬水平與市場脫節
大部分國有企業仍在采取相對封閉的薪酬管理方法，僅根據自己的效益來確定薪酬水平，導致企業的薪酬水平與市場平均水平失衡，有的企業遠高于同行業薪酬水平卻還在不斷調高，造成了勞動力成本的浪費；有的企業對勞動者的價值過分低估，與同行業薪酬水平的差距已經很大卻還在“微調”，從而導致了人才的嚴重流失。
4.薪酬激勵機制不健全
國有企業薪酬激勵方式單一，仍是以績效獎、年終獎等金錢為主，對于員工的精神需求、未來的發展空間等沒有很好的激勵效果；激勵不及時，獎勵的滯后挫傷了員工工作的積極性；激勵缺乏針對性，對于不同性質、不同崗位的員工采用相同的激勵措施，結果適得其反。
三、薪酬制度的改革措施
要解決國有企業薪酬管理上存在的缺陷，就必須進行改革，建立科學、有效的薪酬管理制度。
1.政企分開
深化薪酬分配制度改革，轉變政府職能，減少政府對國有企業薪酬管理的直接干預，徹底改變政企不分的現象。政企分開后，政府的職能主要是制定相關法律法規，為企業改革營造良好的環境，并督促企業要嚴格執行各項法律法規，保障員工的基本權益。而國有企業在獨立于政府后，可在內部設立薪酬委員會，通過業績考核進行薪酬激勵。
2.提升薪酬管理理念
加強企業管理者在現代薪酬管理理論方面的學習，改變傳統的勞資管理認識，正確認識薪酬管理對企業管理的重要作用，認識到薪酬管理的最終目的是為了提高企業效率。不能有一勞永逸的觀念，要根據企業的發展及市場的變化隨時調整薪酬管理策略；不能簡單的以成本的高低來判斷薪酬制度、薪酬策略的優劣，成功的薪酬管理，必須能充分發揮其激勵作用，提高企業勞動效率。
3.薪酬水平與市場接軌
員工往往會將自己的薪酬水平與同行業同崗位的薪酬來進行比較，如果發現自己的薪酬高于平均水平，則其滿意度會提高；如果發現自己的薪酬低于平均水平，滿意度就會降低。因此，國有企業需要與市場結合，確定能吸引人才的薪資。對于一些薪酬平均水平偏低，很難與市場接軌的企業，對普通員工實行以薪點為基礎的崗位技能工資制，對技術骨干、管理骨干等市場稀缺人才，可以實行“談判工資制”，并在企業內部建立健全公平競爭和合理淘汰的機制。
4.完善薪酬激勵機制
在企業中，員工有著各種各樣的需求，應建立起以人為本的薪酬管理激勵機制，處處以員工的需求為出發點，并將員工的自身利益與企業利益掛鉤，增強員工的責任感與歸屬感，這樣才能充分調動起員工工作的積極性。國有企業必須根據崗位責任、工作業績確定薪酬水平；提高關鍵崗位、短缺人才的工資水平，拉開關鍵崗位與一般崗位的分配差距，建立起一套標準科學、結構合理、調整靈活的薪酬激勵機制。
四、國有企業在薪酬制度改革中應注意的問題
1.國有企業薪酬制度改革的原則
國有企業薪酬制度的改革在整合現行薪酬制度時要注意做到堅持以下原則：貫徹按勞分配，堅持效率優先，兼顧公平；堅持工資總額市場決定，工資應該與企業經濟效益掛鉤，分配方式資助決定的原則；堅持崗位靠競爭，收入靠貢獻的原則；結構簡單，透明度高，便于操作的原則；堅持與國家各項相關制度及企業勞動、人事制度改革銜接配套的原則；工資標準與市場工資率逐漸接軌的原則。
2.國有企業在進行薪酬設計時要充分發揮薪酬的激勵功能
事實上，合理的薪酬可以促進員工產生更高的工作績效，更高的工作績效同樣會給員工帶來更高的薪酬。這樣不僅能夠使員工的物質生活條件得到不斷改善，還能不斷提升員工在企業和社會上的相對價值及地位，從而就形成了薪酬激勵的良性循環。通過崗位薪酬的設計，引導內部員工的合理流動，實現企業內部各種資源的高效配置。
總之，國有企業薪酬制度的改革，不僅僅關系到國有企業員工自身的利益，更加關系到我國經濟體制改革的成敗。在進行國有企業薪酬體系設計的時候，必須貫穿系統的、科學的、全新的薪酬設計與管理理論，在國有企業的管理實踐的基礎上，合理有效的結合先進的人力資源管理理論和企業管理理論，改變國有企業長期以來粗放式、經驗式的落后的管理模式。這對于我國國有企業在知識經濟時代、經濟全球化時代獲得生存和競爭優勢，具有十分重要的意義。
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關鍵詞：新形勢??；公立醫院??；績效薪酬制度
一、問題的提出
在醫療衛生體制改革的影響下，想要在市場競爭中不斷地注入新鮮的“血液”，那么就必須秉承科學發展觀的主要思想，加強績效薪酬制度改革，增強醫療服務，調動自身的積極性。在實踐的過程中，不僅需要符合醫療行業的特征，并且還要將醫務人員的勞動價值、績效薪酬制度得到有效的呈現，統籌規劃，加大基礎建設，保持良好的過渡性。一般情況下，醫務人員的薪酬制度主要是由崗位工資和績效工資兩個部分組成。但是，當前公立醫院傳統的績效薪酬制度，已經不能和當前的經濟發展相互匹配［1］。需要在現代化的基礎上，深化體制改革，保持良好的前進方向。從本質上看，醫療活動屬于一個比較復雜的系統工程，不僅人力資源較多，并且屬于知識密集型的工作性質，需要的技術較高，崗位呈現多元化，大多數工作需要在團隊的協作下才可以完成?？冃匠曛贫鹊慕ㄔO只有將醫務人員的工作量、技術難度、技術風險、勞動強度等進行合理地分配，才可以在改革深化的過程中積累經驗，建立高質量的績效薪酬制度［2］。鑒于此，如何科學的使用績效薪酬制度測量醫務人員的勞動技術價值？如何保證高質量服務產出就成為了目前形勢下眾多學者需要探究的主要問題。
二、公立醫院薪酬制度改革的基本原則
（一）突出醫務人員的勞動技術價值
在公立醫院績效薪酬制度改革的歷程中，需要有效的保持一定的原則性，將相關人員的勞動價值得到呈現。此時，需要順應時代的發展趨勢，在按勞分配與按要素分配的基礎上科學的評估及合理的平衡［3］。在細化的基礎上，需要充分的思考其中涉及的重要內容，例如：相關人員的勞動技術難度、相關人員的工作質量與工作效率、相關的技術風險性……結合不同的指標范疇，合理分配，多勞多得，優質的勞動成果也需要得到相匹配的薪酬。
（二）分類考核
在政策的引導下，公立醫院需要結合當前的發展趨勢，分析轉型的方向，結合臨床醫生、護理、醫技、藥學、管理的主要內容，分配權重。醫院的每一個科室也需要在過程目標的基礎上，思考醫院與科室的目標，在相互統一的基礎上，深化基礎，分析各項醫療指標的完成情況。另外，公立醫院在制定績效考核工資時，還要把控好一級、二級、三級醫生的比例，之后，分析本院平均住院時間、每天出院數量、醫院床位使用率及每天手術數量等［4］。按照這些內容，在有效的分析中，就可以得到進一步細化，合理的分類，使薪酬制度變得更加的有效。
（三）統籌兼顧醫院發展和員工待遇
在各公立醫院中，如當地情況與發展不一，那么員工的待遇也就不盡相同。此時，績效薪酬總額需要結合當前的狀態標準，分析人力成本或是收入所占比例，將公立醫院的發展和員工的福利待遇相互結合，在發展醫院的同時，也讓相關的醫務人員獲得匹配的成就感，以此來保持公立醫院的穩定發展。績效指標及單價的確定，需要在強化KPI、BSC等績效管理工具的基礎上，提高覆蓋面［5］。在多維的基礎上，對考核內容實施細化，結合實際情況，進行動態化調整。不僅為了激勵醫務人員的積極性，還可以提高臨床的服務質量，加大醫生之間、科室之間、醫生和患者之間的溝通與交流。
三、新形勢下公立醫院績效薪酬制度的改革導向
（一）引導公益性
從醫院性質來看，公立醫院并不僅僅是為了獲取經濟效益，更重要的是獲取更多的社會效益。尤其是“健康中國”戰略提出之后，社會對公立醫院的需求也上升了一個檔次。公立醫院的公益性是保證醫療服務、提高醫療服務質量、承擔政策職能的主要依據。在此基礎上，公立醫院也需要在績效薪酬制度的基礎上，將績效薪酬制度與收支相結合起來，以此來達到技術、知識、勞動等內容的統籌規劃，加大基礎建設，保持很好的產出性，最后達到滿意的建設效果［6］。此外，績效薪酬制度還需要結合醫院的實際情況，對當前需要體現的功能性進行有效的定位，以此來保證患者的生命安全，達到解決疑難雜癥的主要目的。從本質上看，更加傾向的是責任性，需要在“看好病、看重病”的服務基礎上，提高技術性，為更好的服務人民奠定基礎。
（二）體現公平性
對于公立醫院來說，想要保持績效薪酬制度的公平性，主要需要做好兩個方面的工作。第一，需要結合崗位的需求合理的分類，保持頂層設計的導向性，之后再根據臨床醫生崗位、護理崗位、醫技崗位、藥學崗位、管理崗位的需求，分析特征及探究貢獻的大小，建立不一樣的績效評價體系［7］。在核算的過程中需要保持獨立性，并且還需要保持崗位的分級性。第二，需要加大同類技術崗位差異化管理。在績效考核的基礎上，分析及提高工作效率，保持團隊的協作力度，建立公平公正的薪酬體系。
（三）堅持科學性
勞動者工作量的大小屬于績效薪酬體系計算的基礎，勞動者和患者生命之間存在著較大的關系，想要合理的計算出勞動產出還存在一定的復雜性?？梢杂嬎愕姆绞捷^多，但是每一個方式都存在自身的優勢與不足。相對價值比率理論，就是結合每個診療項目，實施勞動和報酬的計算，這個方式屬于醫生績效薪酬的基礎考量，也是當前發展的主要趨勢導向。按照診療項目的方式，對于信息化的新要求不足，很容易出現過度醫療的情況。另外，DRG的方式就是在臨床診療的基礎上將這些病例分為較多的小組，之后細化其中的安全性問題，探究技術的難度，分析服務的質量與效率等。從我國的角度看，RBRVS與DRG理論之間存在著一定的聯系性，可以科學的計算工作量［8］。但是，此種方式的項目點數較難確定，需要在反復的測算中才能得出。
（四）發揮導向性
對于公立醫院來說，需要在政策的引導下，建立具有導向性的績效管理體系。所謂的導向性，并不是單純的考核，需要有效的將考核的結果成功使用到管理實踐當中。不僅需要結合醫院的可持續發展戰略，還需要探究醫院的工作重點，以此來提升醫療服務的質量，將績效薪酬制度的主要價值與作用呈現出來。之后，醫務人員還需要使用現代化的管理工具，分析其他的多維指標項目，建立管理目標，確定指標的權重性，結合標準值，保持較好的考核與細化，突出重點，保持醫院的戰略發展性。
四、新形勢下公立醫院績效薪酬制度的改革措施
（一）不斷優化升級薪酬結構
隨著國家政策的不斷深化，我國的醫療制度也開始得到了有效的升級與優化。醫院的績效薪酬制度也需要順應時展的需要，在多維度的視角下，優化結構，融合有效的信息化技術。不僅縮短薪酬計算的時間，還增加了多元化的薪酬分配方式。在細化的基礎上，保證相關人員的知識產權，為以后的可持續發展奠定良好的基礎。此外，相關人員還需要秉承科學發展觀的主要思想，統籌規劃，加大基礎建設，根據國家的政策導向，分析當前的醫療現狀，確定工作人員的實際需求，在多視角的視野下，找到合適的薪酬結構。另外，還需要保證基礎的硬件設置，根據多元化的發展趨勢，加大薪酬結構的變革與升級，合理的評估，以確定未來的發展方向。
（二）完善崗位績效工資制度
公立醫院更加傾向的是公益性的基礎建設，在制定時要保持科學的考核性，加大合理的分配性。從現實的角度看，一般的情況下可以分為兩個類型：一個是基礎的薪酬制度，另一個是績效的薪酬制度。不管是哪一個，都需要保持合理的日常管理，在常規的基礎上，細致的劃分，保證嚴謹的思維方式［9］。
（三）探索實施多種薪資分配方式
公立醫院在實施薪酬分配的過程中，可以結合工作需要，設置薪酬方式。例如：項目工資制度的建設，需要單位在保持公開和透明性的基礎上，制定合理的建設方案，統籌規劃，提高基礎建設，分析可行性方案。年薪制度需要結合多樣化的分配方式，找到屬于自己的契合點，結合現狀，找到最適合的方式。
（四）改變公立醫院年薪薪酬制度
隨著經濟的增長和發展，原有的公立醫院薪酬制度已經不能滿足當前的發展需要。在深化改革的過程中，薪酬制度比較明顯，導致一些不合理的問題出現。如果使用年薪的薪酬制度方式，不再加入其他的薪酬項目，那么就會影響工作者薪酬的合理性。此時，公立醫院就需要結合當前的現實需求，在科學理論的指導下，設定具體的方案規劃，使用分配薪酬的具體工作，找到具體的細化方式。
（五）基于勞動技術價值構建績效薪酬體系
工作量點數也就是指需要在科學計量的基礎上，保持較好的規劃性，為以后的項目數量建設、奠定良好的基礎。在績效單價的整合中，分析對應的績效薪酬制度，保持較好的建設性，加大評價的力度，一般情況下使用的都是百分考核的方式［10］。在工作量點的使用上，公立醫院主要是在RBRVS的基礎上，分析不同服務項目的工作量點，探究技術難題，將這些數據點整合到數據庫當中。在數據庫中，可以分析新的建設項目，也可以看到技術的使用難度，還可以看到三級和四級手術的區別，甚至可以看到相關人員勞動強度的大小。從另外一個角度看，一二級手術項目還可以看到設備的監測內容、資源的使用情況，比較常見疾病等。工作績效考評的過程中，需要相關的人員使用KPI、BSC等工具，確定年度性的醫院發展戰略。
（六）公立醫院績效薪酬制度改革設計分析
例如：在某醫院門診科室開展方案試點的過程中，初步的設想就是績效總額＝基礎薪酬＋績效薪酬＋獎勵薪酬。在具體實踐過程中，需要根據職稱、職務、崗位、學歷、工齡等內容，統籌規劃，保證對應的基礎薪酬，這部分內容基本上屬于硬性條件。這部分的區別屬于可控的，可以調節至合適的范圍之內，這部分占據了20%的比例?？冃匠晷枰膬热萁ㄔO是由基礎工作獎、鼓勵技術獎、臨床路徑獎、重點病種獎等共同組建而成的。這部分的績效建設主要是在“多勞多得、優勞優酬”的基礎上實施發展的，并且結合醫院的實際需求，引導大家向著高尖技術發展，最大限度提高自身的業務能力，這部分主要占據薪酬的70%［11］。另外，獎勵薪酬部分主要是其他的患者滿意度、藥品的占比、醫療糾紛率等內容，也就是由成本控制獎、藥與費等耗材控制獎、效率與效益激勵獎、質量考核獎等內容共同組建而成，這部分的占比大約在10%。公立醫院績效薪酬制度改革后，新型的方案首先可以有效的調動工作人員的積極性，在多元化的薪酬制度中解決技術難題，提高對應的專業水準，保持科研力量的發展，帶動新項目的延伸，增加醫院的核心競爭力。在試運行期間，科室績效穩定提升，并且含金量較高，藥品消耗在可以控制的范圍，醫患關系優化，糾紛率下降。其次，新的薪酬制度更加強調的是公立醫院的公益性。將合理檢查、合理用藥、診療的價值體現出來。接下來，新的薪酬制度可以將定性分配與定量分配有機結合起來，達到有效的統一效果及公平公正，節約開支，承擔更多工作任務，提高對應的主觀能動性。最后，新的薪酬制度可以起到有效的監督作用。在多元化的績效薪酬分配模式下，提升了約束機制的完善。建立民主大會，堅持年度審計制度，不僅需要內部自覺監督，還需要外部合理的監管。一旦發現問題或重大事件，需要及時上報，選擇最佳的方式進行解決。勞動技術價值的績效薪酬制度屬于精細化的一種體現，需要在實踐中不斷的優化。
五、總結
隨著社會的進步，公立醫院改革過程中薪酬制度改革需要結合當前的政策方向，制定多元化績效薪酬方案，完成同崗同薪同待遇的發展需求，激活工作人員的活力，體現較強的醫務工作人員的激勵作用。在公平公正的基礎上，強化激勵制度，吸引更多的優秀人才，降低人才流失。提高醫務性收入占比，最大限度的增強經營管理水平，優化醫患就醫體驗，促進公立醫院的健康可持續發展。
參考文獻：
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［6］王楚云，趙升田，藍恭賽，路睿，王健.探索醫生年薪制推進公立醫院薪酬制度改革［J］.中國衛生經濟.2018（3）.
關鍵詞：知識型員工；薪酬制度；對策
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01
進入21世紀以來，在信息技術發達和信息化快速發展的資本主義發達國家，知識經濟慢慢發展起來，影響也越來越大。
一、知識型員工特征分析
知識型員工概念最早是由彼得?德魯克提出的，指重在用知識和信息創造價值并強調知識的不斷學習和創新，和其他員工相比，他們更趨向個性化和自主化。
知識型員工的特征主要表現在以下幾個方面：在個人特質方面，知識型員工一般有較高的學歷和一定的專長，在工作中注重自我的引導和管理，清楚地知道自己的目標，并為之不斷努力，具備較強的創新性，在工作中很有自己的想法，并利用一切資源去實現；在心理需求方面，知識型員工追求自身價值的實現，成就動機較強，并充分利用自己的知識把工作做到最好，希望在這一過程中實現個人價值[1]；在價值觀念方面，知識型員工把所具備的知識作為自己的資產，忠于自己的專業知識，而不是雇主或企業，其流動率往往很高；在工作方式方面，知識型員工與其他員工相比有很大的隨意性，他們一般是根據自己的要求自主選擇，與固定性的工作過程不同，他們的工作形式靈活多變。知識型的員工追求的是自我發展和自我超越，因此，他們多趨向于有挑戰性的工作。
二、知識型員工薪酬制度的問題
目前，我國企業在知識型員工制度方面主要存在以下幾個方面的問題：
（一）知識型員工和非知識型員工分類模糊
首先是在薪酬制度上沒有進行嚴格的區分；其次是一些企業認識到知識型員工的重要性，建立了知識型員工的薪酬制度，然而這些薪酬制度并沒有將知識型員工的重要性以及價值體現出來，知識型員工認為自己沒有得到企業應有的重視，自信心受到打擊，滿意度降低。
（二）知識型員工的薪酬制度與企業戰略缺乏聯系
企業戰略關系著企業未來的發展和穩定，在實踐中，企業應將薪酬制度與企業戰略聯系起來，通過建立有效的薪酬制度來激勵員工努力工作，進而促使企業戰略的實現。
（三）知識型員工的薪酬內容缺乏創新
實踐中，知識型員工的薪酬多以貨幣來體現，而其他類型的員工需求，企業較少給予關注。
（四）對知識型員工缺少內在激勵
知識型員工追求的是自我發展和自我價值的實現。根據赫茨伯格的雙因素理論，對這類員工的激勵企業更多的應該使用激勵因素。
三、知識型員工薪酬制度問題原因分析
雖然現在很多企業已經開始重視對知識型員工的管理，也認識到知識型員工在企業價值創造中的重要地位，但是由于沒有深入了解到知識型員工的工作方式和工作動機，所以在知識型員工的薪酬制度管理方面還有待改善[2]。而且，現在大多數企業采用的依然是傳統的薪酬模式，即由崗位結構決定薪酬，崗位等級越高得到的薪酬也就越多，員工為了使薪酬增長必須獲得晉升，這種薪酬缺少彈性，不適用于知識型員工。
四、解決知識型員工薪酬制度問題的對策
通過相關文獻的閱讀和對知識型員工薪酬制度中存在問題的理解，可以從以下幾個方面采取措施使薪酬制度更完善。
（一）知識型員工薪酬制度要結合企業實際情況
薪酬制度的制定要體現其合理性和實際性，脫離企業實際的薪酬制度是沒有辦法實施的，或是即使實施下去也不能達到很好的效果。
（二）在知識型員工薪酬制度設計中引入全面薪酬理念
全面薪酬即由保健因素和激勵因素所決定的兩種薪酬類型。針對不同的知識型員工，企業可以結合這兩種薪酬方式給予分配。
（三）建立科學有效的績效考核機制，實行按需激勵
企業對知識型員工進行激勵時，應該與他們進行溝通和深入的觀察及了解，并針對合理的需求，企業給予有效的激勵。
21世紀是知識經濟時代，知識型員工對企業的發展有著重要的影響力。企業對知識型員工薪酬制度的完善將直接影響著知識型員工對企業的忠誠度、滿意度和奉獻度。
參考文獻：
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[2]劉清華，徐樅巍.知識型員工職業生涯管理淺析[J].商場現代化，2008.
關鍵詞：國企；薪酬制度；改革
一、國企薪酬制度改革的難點分析
1.薪酬確定依據欠缺科學性價值貢獻是國企薪酬定制時的基本依據，但由于企業的價值分配與價值貢獻水平之間存在著嚴重的不匹配性，致使薪酬的確定依據欠缺科學性。同時，受傳統觀念的影響，有些國企仍然沿襲著以職務定薪的模式。國企的人員層級比較復雜，從而使得收入結構出現了極端化的現象，具體表現為實際收入超出名義收入，因為收入結構的規范性不足，導致保障性和激勵性的作用未能獲得有效發揮。2.高層薪酬畸高現象突出在我國，大部分國企中高層人員的薪酬都是由企業自行制定，國企在高層薪酬制定上的這種自主性，導致了企業高層的薪酬水平畸高，在各別的國企中甚至出現了天價薪酬現象，幾十萬、上百萬的高層薪酬更是屢見不鮮。相關調查結果顯示，截止到2015年12月末，我國國企高層人員的薪酬與奮戰在生產第一線的職工薪酬之間的差距已經擴大至17.95倍，職工中有超過20%的人在過去的5年內薪酬沒有發生過任何變化，有將近60%左右的職工認為，國企中最大的不公平之處在于普通勞動者的收入過低。3.高層績效考核不完善從國內目前的總體情況上看，仍有部分國企將壟斷等非經營因素作為績效考核指標，如果企業業績增長異常，高管的薪酬也會隨之升高，此種情況在金融行業尤為突出。有些國企在高層績效考核指標的設置上沒有進行科學的論證，致使指標的設置欠缺合理性，嚴重影響了考核作用的發揮。還有一些國企在績效年薪上，沒有遵循績效降、薪酬減的原則，高層薪酬與業績之間未能進行有效的掛鉤。4.高層薪酬監管力度不足由于監管部門對國企高層薪酬的管理標準不明確，致使監管力度嚴重不足，具體體現在如下幾個方面：其一，國企高層薪酬組成的統計標準不精確，由此導致了高層薪酬總額的計算分歧較大。其二，國企高層的統計范圍不確定，統計口徑不一致，對二、三級企業的監督管理和控制存在疏漏。其三，高層薪酬決定要素不明晰，部分薪酬的發放依據不明。其四，高層薪酬的信息披露機制不健全，雖然上市企業對高管薪酬進行了一定的公開，但在財務報表中這部分薪酬所反映的僅僅是賬面金額，并非企業高層的實際收入所得。
二、解決國企薪酬制度改革難點的對策
1.明確科學的薪酬確定依據可以結合國有企業的特點，將組織和員工管理作為前提條件，根據企業當前采用的運營方式，構建起一套相對完善的分層分類結構體系，在此基礎上對薪酬確定依據加以明確。其一，崗位價值。從企業的角度講，崗位價值是評判員工價值創造能力的主要依據，這一觀點已經得到了大部分企業的認同。在構建崗位價值標準時，可將以下內容作為重點：崗位分析、崗位定編、崗位等級設置。其二，員工個人能力。企業的相關業務都是由不同的員工負責，這些員工的個人能力高低，直接關系到業務開展的效果。鑒于此，企業可將員工的個人能力作為薪酬的確定依據。其三，分層分類系統。可以針對不同的崗位類別和不同層級的員工，并結合崗位的重要性及員工個人能力的高低，對薪酬職能管理體系進行確定。分層分類的主要作用是使薪酬的界定基礎更加科學，能夠有效解決薪酬定制標準不明確的問題。2.構建合理的薪酬分配體系國企在進行薪酬制度改革時，應當構建起一套較為合理的薪酬分配體系，并遵循分類管理、統籌兼顧以及激勵與約束相結合等原則，對企業高層人員的薪酬進行科學確定。為使國企高層的薪酬更加合理，應對薪酬組合加以明確，這里所指的薪酬組合即固定與浮動兩類薪酬的比例，前者主要包括基本工資和固定津貼，可以按照高層人員的職位評估結果，并盡可能與同行業的平均水平相適應；后者則包括短期與長期激勵以及福利，在激勵方面應健全相應的管理制度，并將福利納入到薪酬體系當中進行管理，通過加大監督審計力度，杜絕職務消費等現象的發生。3.建立科學的績效考核制度國企在進行薪酬改革的過程中，應當將績效考核制度的建立健全作為重點。首先，要對考核方法進行完善，實行高層績效年薪與基本年薪限高。同時要設置科學合理的績效考核指標，可將經濟增加值、呆壞賬比率、投入產出率等納入到考核指標體系當中。其次，應建立健全追索扣回制度。當企業由盈轉虧時，應對延期支付的部分進行凍結或收回，對決策不當造成企業重大經濟損失的，應將已經發放的年薪全部或部分追回。4.加大高層薪酬監管力度為使國企高層人員的薪酬更加合理，應當逐步加大監督管理力度。首先，應明確監管主體的職責，發揮出其導引、監督、審核的職能作用，并對國企公司治理結構加以完善。其次，應確保監管內容能夠覆蓋到國企高層人員薪酬組成的各個部分，并對薪酬的定制標準和發放依據進行明確。同時，要保證監管范圍全面覆蓋。再次，國企應當向外部監管機構全面公開高層人員的薪酬，做到信息披露的公開化和透明化，對于社會公眾則可按照企業是否上市進行有限公開，這樣能夠對社會輿論起到正確引導的作用。
三、結論
總而言之，高管薪酬改革是國企薪酬制度改革的著力點，國企應根據市場經濟環境和行業特點，對高管薪酬分配體系進行改進與完善，明確科學的定薪依據，形成多層次的薪酬結構，落實績效考核制度，強化高管薪酬與企業績效的關聯，從而確保高管薪酬分配能夠充分體現對企業發展的價值貢獻。
參考文獻
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【關鍵詞】建筑業；項目經理；薪酬制度
在建筑行業項目管理活動中，作為最高直接決策者和第一直接責任人的項目經理擁有決定性的地位。支付給項目經理合理的薪酬是促進企業發展和提高經濟效益的關鍵環節。結合建筑業生產單件性和生產周期不確定性的顯著特點，本文認為對項目經理最有效的激勵方式應是物質報酬。但是薪酬過高不利于企業的成本控制，二薪酬過低不利于激發項目經理積極性。針對項目經理制定合理的薪酬管理制度是確保施工項目順利完成，是為施工單位取得合理經濟效益的關鍵保障。
一、現行的薪酬制度
目前針對我國建筑業項目經理的報酬并沒有較為規范的薪酬制度，有的企業采用項目承包制，有的采用年薪制，有的采用結構工資制，還有部分企業實行崗位等級或崗位技能制等。項目承包制雖能保證達到企業預期的效益，但卻缺乏對項目經理的監管，無法保證項目工程完工質量，甚至可能會造成“豆腐渣”工程，影響企業聲譽和未來的經濟效益。年薪制易使項目經理規避風險，造成材料等成本的浪費，降低項目工程的經濟收益。而工資結構制主要是有固定工資+津貼+獎金這個模式構成的。固定工資和津貼是薪酬中相對穩定的部分，獎金是薪酬中變動的部分，常與項目的進度、完成質量，特別是根據項目實現的經濟效益掛鉤。然而在實際情況中多數企業并沒有一套完善的體系來考核項目經理的工作完成情況，常常導致考核流于形式；部分企業獎金激勵力度不夠，無法達到預期的激勵效果。崗位等級制等容易形成薪酬分配與項目經理實際付出不成正比，無法調動其積極性，無法達到薪酬激勵的效果?？偠灾F行的薪酬制度過于簡單粗略，鮮能實現既激勵項目經理又為企業實現合理的經濟效益。
二、建筑業項目經理工作特點
合理的薪酬管理制度應針對項目經理的工作特點和性質來制定。不同于傳統行業，建筑業存在生產流動性大，生產單件性顯著，生產周期不確定，露天和高空作業多，質量和安全問題確定等一系列特點。建筑業項目經理作為項目的首要負責人，對項目的生產、人事、財權、技術、安全、設備材料物資等的采購和控制等進行全面的管理，承擔著管理風險。每個項目在施工過程中可能發生各種變化，因此項目管理工作不僅要求項目經理具有很強的計劃、組織、協調、應變、溝通能力，還必須對承接的項目所涉及的專業有全面了解、有一定的財務知識和法律知識。此外，項目經理需要具有整體意識，在項目施工過程中，及時調整項目機構設置，合理安排工期，科學施工，控制勞務、機械、材料耗費、辦公費用的支出，達到節流的目的?？梢?，項目經理不僅承擔著管理上的風險，對項目實現合理的經濟效益有著至關重要的作用。
三、改善薪酬制度的建議
項目經理是項目的責任主體，承擔來自項目的各種壓力和風險，項目經理因承擔相應責任就必須得到相應的報酬，獲得相應的利益，利益是其工作動力的來源。結合現有的建筑業項目經理薪酬制度和項目經理工作的特點，以單個工程項目為項目經理薪酬計算對象，在項目經理全面履行簽訂的施工承包合同約定的內容為前提，提高企業經濟效益為核心的目標下，本文建議對項目經理薪酬實施月度固定工資+效益工資分配制度。由于建筑業項目工作周期不確定，通常時間較長，通過月度固定工資來保證項目經理基本收入。項目經理要承擔所承建工程組織施工的風險，對項目的成本控制、進度和質量有關鍵性作用，因此增設由風險收入和績效考核工資兩部分構成的效益工資部分非常必要，這部分工資對項目經理的激勵具有根本性作用。
在確定月度固定工資數額時，可根據項目經理承建的項目大小，難易程度，必要時通過薪酬市場調查獲取對應薪酬信息，或委托專業咨詢公司做調查，參照競爭對手或同行業類似企業獲取對應的薪酬基數，企業管理層每月發放固定數額的薪酬給項目經理，保障其基本利益。
項目經理是項目主要風險承擔著，收入應于責任和風險掛鉤，項目結束后應按合同約定比例享受項目實現的剩余利益作為風險收入獎勵一次性發放，對其造成的虧損也按相應額度扣減其工資或責令賠償。通過風險收入可以建立企業和項目經理建立剩余利益共享機制，加大了管理要素參與分配的力度，促使項目經理為企業實現更大經濟效益來達到增加自我創收的目的。為了加強企業和項目經理之間的剩余利益共享力度，企業可以鼓勵項目經理出資參與項目投資，成為項目小股東，從而達到進一步激勵項目經理的目的。
項目經理也有可能利用自身職責之便做出對整個項目不理的行為，比如項目經理可能通過克扣項目部員工工資、偷工減料、采購劣質材料等方式來提高項目盈利水平，追求更高的風險收入；或通過自身職務特權進行不合理的職務消費謀取私利等。因此，需要建立一套規范化、定量化的績效考核體系來加強對項目經理的監督和控制。通過項目目標管理，擬定崗位職責，量化工作任務等方式，并按期進行定期考核；嚴格按照合同約定進度進行不定期考核，保證項目質量；加強對項目部財務監控力度，進行日常檢查和不定期專項檢查；注重過程監控和及時反饋，建立嚴密的監控機制。對項目經理績效考核工資必須實行先考核，在項目竣工完成驗收后再兌現。
綜上所述，改善后的薪酬制度不僅保證了項目經理的日?；臼找?，而且在一套規范化、定量化考核監督機制下增強了項目經理為企業實現更大經濟效益的意識，為企業增收節支盡心盡責。合理的薪酬制度有利于推動企業內部機制的轉化，調整好內部組織機構，激發項目經理積極性和創造力，建立培養、吸引和留住人才的機制，提高企業經濟效益和核心競爭力。
參考文獻
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【關鍵詞】高校 專題科研人員 薪酬制度
美國斯坦福大學現任校長John Hennessy曾說過，科研是學校發展的中心。專職科研人員作為高?？蒲邪l展的中堅力量，其薪酬制度改革也日漸成為科技界和社會各界關注和爭議的焦點。作為吸引、激勵人才的重要手段，如何繼續深化改革，合理規范高效專職科研人員的收入分配制度，已成為國內各高校的當務之急。
一、國內高校專職科研人員薪酬制度背景及現狀
自1993年，起國家開始對事業單位工資分配制度進行改革，建立津貼制度，引入激勵機制，加大工資中活的部分，建立工資水平穩步增長機制。改革之后高?？蒲袡C構的工資主要包括基本工資、津貼和補貼。其中津貼作為工資構成中活的部分，因本身所占比例不高，所以在實際操作中往往被忽視，科研機構基本是按人頭和職務平均分配，績效和實際收入不對稱的矛盾日益突出。之后國家也多次對工資制度進行調整，但其結構均未發生實質性變化。
近年來，國內各高校為了適應高校與國際化接軌的要求，吸引高層次海歸人才的加入，紛紛開始試行“年薪制”。年薪制的本質是“基本工資+績效”的薪酬模式。這里的基本工資部分實際上還是沿用了過去的薪酬發放模式，由國家財政統一撥款，而績效部分則是為了適應市場化的需要，與科研人員的實際貢獻或水平相聯系。從薪酬激勵角度出發，績效工資更符合當前和未來的科技發展方向。但由于大部分高?？蒲袡C構未建立起切實有效的績效考評方法，因此在實際操作時其績效考核結果往往難以與實際獎勵掛鉤。
二、國內高校專職科研人員薪酬制度存在的問題及原因
1. 傳統薪酬分配機制與市場、物價脫節。國家雖然近些年一直在加大事業單位薪酬機制的改革，但實際上其改革后的薪酬水平仍然沒有和市場、物價聯系起來，形成了工資年年在增加，其實際購買力卻呈現下降趨勢的局面，科研人員的生活水平普遍沒有得到提高。
2.薪酬分配方式單一。中國目前一流高校研究機構多實行本土高校畢業博士和海歸博士雙軌制，即前者仍沿用傳統薪酬分配，而后者則采用年薪制。這實際上造成了一定程度上的同工不同酬，僅僅以出身論英雄的局面。本土博士為了獲得更加公平的競爭機會，不得不暫時放棄本職工作出國深造，一定程度上造成了時間和財力的損失。
3. 年薪制中績效部分來源和評定標準混亂。目前高校普遍會在科研人員的勞工合同中約定履行年薪制發放下應具體完成的工作量，其中包括、科研項目立項等。其中針對論文的發表又建立了科學的指標體系，針對研究員、副研究員、助理研究員制定了不同的標準和要求。同時，科技管理部門反映科研人員的收入缺乏合理的確定機制，項目來源多樣，評定標準不統一，單存為了績效工資而多投競爭項目，降低了經費使用的效率。
三、建議
1. 統一薪酬分配形式，以“基本工資+績效”的薪酬模式作為高校未來專職科研人員收入分配制度改革的方向。國內高?？蒲袡C構內部首先應該統一內部薪酬發放模式，以科研人員的實際貢獻作為績效工資的發放依據，而不是僅僅著眼于科研人員本身的學歷背景。
2. 擴大高校專職科研人員隊伍，設計不同的薪酬體系。高校研究機構的專職科研人員不應局限于科研機構所招聘的在崗工作人員，應吸收機構內部的在研博士后、博士生、碩士生、海外特聘教授以及訪問學者等參與到科研項目的研究，制定靈活的薪酬體系，調動所有科研工作人員的積極性。舉例說明，在研博士后除完成本身的科研計劃外，可根據其在所參與的科研項目中的貢獻，給予其一定比例的項目提成，促使在研博士后接觸到更多的科研項目，不僅積累了經驗，經濟上也有了更好的保障。
3. 統一年薪制中績效部分的來源和評定標準，建立科學的科研績效評價體系。專職科研人員面對勞動合同中壓力的前提下，還需按時按量成功申請到相關縱向項目以確?？冃ЧべY的發放。實際上縱向項目及時申請成功，其資助經費往往嚴格按照預算執行，很難轉化為科研人員的實際工資進行發放。因此，科研機構應對科研項目中人員成本的比例加以規定，縱向項目一般不超過30%，同時鼓勵科研人員承接企業橫向項目。橫向項目主要是與企業合作，不僅能夠將科研更好地與企業實際需要相結合，迅速轉化為生產力，同時這部分科研經費不會受到預算的限制，可以更好地轉化為人員工資成本，方便統籌計算。
四、結束語
2014年7月1日，國務院正式頒布了《事業單位人事管理條例》，其中對工資和福利具體做出了規定：“國家建立激勵與約束相結合的事業單位工資制度，建立事業單位工作人員工資的正常增長體制?！庇纱丝梢姡谑澜缈萍硷w速發展的今天，國家更加重視事業單位工作人員的薪酬增長。國內高?？蒲袡C構需更加著眼于人才的激勵，創新專職科研人員的收入分配制度，保障其付出與收入之間的科學合理。
【參考文獻】
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(一)現行的薪酬制度不能最大限度調動職工的積極性
如上文所述，現行的薪酬制度有基本的4種，不統一，在同一個醫院造成工資級別、績效、補貼的不均衡。并且根據國家規定對職稱、工齡等進行核定，醫院不能根據實際情況隨意改變。綜上，容易造成同級別的醫務人員的薪酬差異，影響工作積極性，同時，現有的薪酬制度并未強調員工參與到薪酬的分配過程中去，使得某些員工對醫院缺乏認同感，并且沒有使員工橫向縱向比較從而提高認識的作用。
(二)薪酬制度未與考核體系掛鉤
由于國家和地方對醫院醫務人員的基本工資與津貼等工資構成要素實行統一制定，缺乏靈活性。而多數醫院在發放績效工資時，并未對員工的工作成績進行考核，不能起到獎懲的作用。一些醫院只是象征性的考核“德、能、勤”等方面，未制定量化的考核標準?？冃ЧべY的發放拉不開檔次，使得“績效工資”空有其名。
(三)由于薪酬制度導致的人才流失屢有發生
如前文所述，考核未進行切實的量化標準，工資水平未拉開，許多技術人員與醫院普通職工的工資差不多，導致技術人員的工作積極性受到影響。從而導致專業技術人才的流失，對醫院損失較大。而另一方面，由于專業技術人員在現有的薪酬待遇上未得到應有的滿足，某些自制力較差的醫務人員就會尋找其他收入來源，所謂的灰色收入正是由此帶來的。利用工作之便行不合規甚至不合法的商業行為，將會對醫院的經濟效益和社會影響造成重大損失。
二、醫院薪酬制度改革的重要性
醫療行業是高技術、高學歷、高風險的行業，但是醫療行業的收入難以體現醫務人員工作的風險性與艱難性。如果不通過薪酬制度改革，留住那些技術性人才，那么一些專業核心人才將會流失。同時，醫院薪酬的改革也體現了國家收入分配改革的主旨，能者多得，對于承擔著高風險的技術人才，只有建立起科學的、適應社會主義市場經濟發展要求、符合醫院自身特點的薪酬管理體制才能充分調動廣大醫務人員的積極性，促進醫療事業的發展。
三、醫院薪酬制度改革的方法探索
(一)精簡機構，按崗定薪
醫院是特殊的事業單位，即有單純的行政管理人員又有具有專業技術的醫務人員。首先，要精簡機構，對于行政職能部門進行合理整合與精簡。在行政崗位上，選擇做實事、會管理的人員。其中，對于后勤人員不在設置事業編制，可以針對社會進行招聘，這樣既能緩解醫院的壓力，也能增加社會就業機會。而在臨床崗位上，根據不同的專業，合理設置科室，實現定編定崗。定編定崗根據行政人員、技術人員、醫療服務、護理人員等職能部門進行分類設置。對薪酬體系進行扁平化管理。行政人員按照職務，工作類型進行薪資設定。技術人員根據國家規定的專業技術職稱進行統一設定薪資，以此類推，護理人員也根據職稱及職位進行薪資設定。同時，兼顧市場競爭機制，雖然每個部門都有繁多的崗位，但是經過壓縮，最大限度的扁平化組織結構，打破“大鍋飯”，是最為合理的薪酬制定方法。
(二)建立起切實有效的評價體系
